Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Competencias
P ara que una empresa pueda operar en forma correcta se requiere que establezca un adecuado control
sobre todas sus operaciones. Es decir, asegurar que las cosas sucedan de acuerdo con su plan operativo
preestablecido, en la forma, con el monto y en el tiempo que deben suceder. Esto es posible cuando
todos los recursos de cualquier índole de la empresa son aprovechados de manera óptima; pero, además,
es necesario que las personas que prestan sus servicios a la compañía, realicen su trabajo en forma tal
que permita alcanzar los logros esperados.
En esta unidad se analiza la evaluación del desempeño aunado a un conjunto de herramientas
muy útiles para que los administradores de las empresas puedan determinar con precisión el grado
de efectividad con que las personas están desarrollando las distintas actividades de negocios que le
dan vida a la empresa y, con esta base, actuar en consecuencia. Es decir, estas herramientas les van a
permitir contar con elementos para evaluar el desempeño del personal, de acuerdo con parámetros
congruentes con sus responsabilidades.
El objetivo central de esta unidad es describir la función que tiene la información financiera y la
aplicación de herramientas de medición del desempeño para ayudar a la gerencia en la planeación y el
control de unidades organizacionales como departamentos o divisiones.
297
En opinión de Garrison y Noreen la descentralización tiene cinco ventajas importantes
y cuatro desventajas.
Las ventajas son:
¿Cuáles son las
ventajas de la
descentralización? 1. Se libera a la alta administración de tener que resolver problemas rutinarios y
se concentra en la estrategia, toma de decisiones de alto nivel y en actividades
de coordinación.
2. Le permite a los administradores de niveles inferiores tener la experiencia de toma
de decisiones.
3. La suma de responsabilidad y autoridad para tomar decisiones normalmente
resulta en un incremento en el grado de satisfacción en el trabajo.
4. Los administradores de niveles inferiores normalmente cuentan con información
más detallada y actualizada acerca de las condiciones de su área de trabajo, lo cual
permite respaldar sus decisiones con fundamentos.
5. Es muy difícil evaluar el desempeño de un administrador si éste no tiene mucho
campo de acción.
• Centro de costos.
• Centro de utilidad.
• Centro de inversión.
1
Dominiak, Geraldine y Joseph Louderback, Managerial Accounting, 9a edición, McGraw-Hill, Boston.
Corporación Industrial
Aceros Pacíico, S.A. de C.V.
Director general
Los reportes contables generados por áreas de responsabilidad deben incluir cifras históricas,
datos presupuestados y variaciones derivadas de comparar lo real contra lo planeado, para
facilitar tanto la evaluación del desempeño como el control.
La contabilidad por áreas de responsabilidad es la obtención y clasificación de datos
relativos a un determinado centro de responsabilidad, con los cuales se elaboran reportes
orientados hacia el control y la evaluación del desempeño.
Responsable de
Jefe de
centro de costos
El tamaño de los centros de costos es muy variado, pueden abarcar toda un área de
servicios, como el centro de informática de una empresa, la planta donde se desarrolla toda la
actividad de producción, hasta una sección de un departamento. Lo anterior implica que un
centro de costos de tamaño relativamente grande puede subdividirse en varios. Por ejemplo,
en una empresa puede existir un centro de costos que cubra todas las actividades relacionadas
con la función de contraloría llamada “dirección de contraloría”, que a su vez está integrada
por los siguientes centros de costos: “gerencia de auditoria interna”, “gerencia de costos y
presupuestos”, “gerencia de contabilidad financiera” y “gerencia de impuestos”.
Para evaluar el desempeño del responsable de un centro de costos se deben comparar
los costos reales en que se ha incurrido y que son controlables a ese nivel, con los costos que
se habían presupuestado. La información relativa debe ser proporcionada por el sistema de
contabilidad por áreas de responsabilidad.
Siguiendo con el ejemplo, supóngase que la dirección de contraloría le reporta a la
dirección de finanzas, ésta a su vez le reporta a la dirección de tesorería y todas ellas son
manejadas como centros de costos. Lo anterior se representa en el siguiente organigrama.
Dirección de inanzas
Supóngase que los únicos costos en que se incurre son sueldos, depreciación del
equipo de cómputo, del edificio y muebles de oficina, gastos de viaje, teléfonos, y los gastos
de electricidad de cada uno de los centros de costos.
Ingresos
Menos
Igual
Utilidad
Sólo se deben tomar en cuenta los ingresos y los costos que están bajo su control,
pero no los rendimientos que generan las inversiones de excedentes de efectivo en
instrumentos financieros.
Como ya se había mencionado, la función de finanzas está centralizada, es decir, sus
actividades y funciones son desarrolladas de manera general para toda la empresa, por esta
razón los gastos financieros, así como los productos financieros, no deben formar parte
de la utilidad empleada para medir el desempeño. Lo mismo sucede con los montos de
impuesto sobre la renta y con la participación de los trabajadores en las utilidades, ya que
estas partidas no son controlables por cada uno de los centros de utilidad.
Existen dos tipos de centros de utilidad: los naturales y los artificiales. Los centros naturales
de utilidad son aquellos que realizan sus transacciones con entidades externas a la empresa, En los centros
artiiciales de
situación cien por ciento normal (por ejemplo compra-venta con otras compañías). Los utilidad se manejan
centros artificiales de utilidad realizan sus transacciones con otro segmento de la misma precios de
empresa, es decir, operaciones entre compañías que pertenecen a un mismo grupo. transferencia
Una empresa puede establecer centros naturales de utilidad dividiendo su territorio
de ventas en varios segmentos o puede hacerlo por líneas de productos. Y se ve obligada
a utilizar precios de transferencia que son los precios de venta que se asignan al enviar
componentes de una división o otra.
Los reportes de los centros de utilidad deben satisfacer los requisitos de control y detalle
ya mencionados para los centros de costos, así como también su referencia a metas
preestablecidas y contenidas en los presupuestos.
Por ejemplo, Muebles Finos, S. A. maneja centros de utilidad segmentados por línea de
productos y por territorio de ventas. A continuación se presenta un organigrama parcial.
Director general
Dirección general
Reporte de utilidad del primer trimestre del año
Responsable Ing. Roberto González Ornelas
Real Presupuesto Variación
Utilidad zona norte $494,000.00 $440,000.00 $54,000.00
Utilidad zona sur $180,000.00 $200,000.00 ($20,000.00)
Utilidad zona centro $360,000.00 $320,000.00 $40,000.00
Margen dirección general $1,034,000.00 $960,000.00 $74,000.00
Costos operación dirección $600,000.00 $550,000.00 $50,000.00
General
Utilidad $434,000.00 $410,000.00 $24,000.00
Como se refleja en los reportes, la línea “A” de la división norte presenta una utilidad
favorable, mayor a la presupuestada por $24,000.00, mismos que reportara la división norte
sumada con las variaciones de las demás líneas para obtener un total de $54,000.00, los
cuales son reflejados como totales en el reporte de la dirección general, que además reporta
la información de las otras zonas.
Costos Rendimiento
Inversión
ROI =
Utilidad de operación
Inversión
Para la determinación de la utilidad sólo se deben incluir los ingresos y los costos
sobre los que se tiene control, por esta razón, en la práctica normalmente se emplea la
utilidad de operación o la UAFIR. La inversión se refiere a los activos de operación. Se
entiende por activos de operación el activo total menos las inversiones en valores (acciones,
obligaciones u otros instrumentos financieros), así como las inversiones en proceso de
activos fijos (por ejemplo, un edificio que está en construcción, o una maquinaria que se
¿Por qué es importante
está instalando). determinar el ROI
Debido a que la cifra del numerador se refiere a un periodo determinado (utilidad de manejando por separado
un mes, un trimestre, un semestre, etc.) y el denominador es la cifra que tiene la empresa en cada uno de sus dos
componentes?
un momento dado, se recomienda que la cifra de inversión sea resultado de un promedio,
por ejemplo, si el ROI se refiere a un mes, la inversión promedio sería la suma del saldo
inicial de la inversión más el saldo final dividiendo el resultado entre dos.
Para disponer de información más detallada, que permita hacer una evaluación más exacta
del desempeño en el centro de inversión, se descompone la fórmula anterior en dos partes:
El margen sobre ventas, también conocido como el rendimiento sobre ventas por la
rotación de activos de operación.
Esta fórmula es igual a la primera que se presentó, ya que ventas entre ventas es igual
a uno y por tanto, el resultado no se altera.
Reagrupando la fórmula anterior se tiene:
ROI =
Utilidad de operación Ventas
x
Ventas Inversión
Como se explicó, el resultado que se obtiene mediante las dos formas en que se ha
expresado la fórmula del ROI es el mismo, pero esta última forma presenta los dos elementos
determinantes del rendimiento sobre la inversión. El primero de ellos, utilidad / ventas,
se llama margen e indica la cantidad que se obtiene de utilidad por cada peso de ventas. Si
Una de las el margen es relativamente pequeño, indica que el centro de inversión está incurriendo en
principales medidas demasiados costos. El segundo elemento, ventas / inversión, se le llama rotación de activos
para evaluar el e indica qué tan productivos son los activos para generar ventas, es decir, por cada peso que
desempeño de un
se tiene invertido cuánto se está generando de ventas. Si la rotación es lenta, esto se puede
centro de inversión
es el rendimiento deber a que se tiene demasiada inversión (cuentas por cobrar, inventarios, etc.) o bien que
que se está con la inversión que se tiene se debería vender más.
obteniendo
Precio
Ventas Volumen
Margen Entre
Gastos de operación
Ventas Efectivo
ROI Por
Activo circulante Clientes
Ventas
Entre Inventarios
Rotación
Activos de operación
Ediicio
Terreno
Activo no circulante
Maquinaria
Intangibles
• Incrementando ventas.
• Reduciendo costos.
Ventas $1,000,000.00
Costos variables $520,000.00
Contribución marginal $480,000.00
Costos ijos $250,000.00
Utilidad de operación $230,000.00
= = $820,00.00
$800,000.00 + $840,000.00 $1,640,000.00
2 2
$230,000.00
= 28.05%
$820,000.00
Se debe tomar en cuenta que el margen se expresa en porcentaje y la rotación Para calcular el
en número de veces. En el ejemplo anterior, la división de la utilidad entre el margen ROI es conveniente
($230,000.00 / $1,000,000.00) determina un coeficiente de 0.23, para expresarlo separarlo en sus
en porcentaje se multiplica por cien. Al calcular el ROI, multiplicando margen por partes de “margen”
y “rotación”
rotación, el margen no se debe expresar en porcentaje, se utiliza el coeficiente y se
multiplica por la rotación (0.23 × 1.2195), para expresarlo en porcentaje se multiplica
por cien (0.23 × 1.2195 = 0.2805 × 100 = 28.05%).
¿Qué signiica la Además del ROI existen otras medidas de evaluación del desempeño en los centros de
utilidad agregada? inversión, una de ellas es la Utilidad Agregada (UA) que en el medio financiero también
es conocida como Utilidad Residual (UR). Debido a que el término residual se puede
interpretar erróneamente por el usuario, en este libro se utilizará como utilidad agregada.
En las empresas que manejan centros de inversión, la alta administración fija la tasa
mínima de rendimiento que se debe obtener en las inversiones realizadas por la compañía,
de tal forma que cuando el responsable de un centro de inversión decide llevar a cabo
una inversión, debe tomar en cuenta que el centro que está a su cargo debe generar una
utilidad que sea al menos igual al resultado de multiplicar la inversión por esa tasa mínima
de rendimiento esperado.
La utilidad mínima esperada se obtiene multiplicando la inversión por (×) tasa
de rendimiento mínimo, la cual se determina tomando como parámetro la tasa de
rendimiento que pudiera tener la empresa libre de riesgos. Normalmente la tasa líder en
el caso de México son los cetes.
La utilidad agregada es la utilidad de operación que obtiene un centro de inversión
por encima de la utilidad mínima esperada para dicho centro. La fórmula es:
Ejemplo
La UA se calcula:
Esta cifra de EVA de $66,000.00 indica que la empresa está cubriendo lo que le
cuesta en promedio el financiamiento (su costo de capital) y, además, les está dando valor
adicional a sus accionistas.
EVA es un indicador similar a la UA con algunas diferencias. La utilidad de operación
se determina después del impuesto sobre la renta, la tasa mínima de rendimiento es el costo
de capital y la inversión incluye erogaciones relacionadas con intangibles que normalmente
la contabilidad no trata como activos.
1. A medida que una empresa crece, normalmente se van delegando algunas de sus
funciones:
a) Verdadero.
b) Falso.
2. La delegación de funciones en una empresa:
EJERCICIO 2
a) Auditoría.
b) Relevancia.
c) Contabilidad por áreas de responsabilidad.
d) Consistencia.
a) Auditoría.
b) Relevancia.
c) Contabilidad por áreas de responsabilidad.
d) Consistencia.
EJERCICIO 3
Se pide:
EJERCICIO 4
a) Verdadero.
b) Falso.
Se pide:
EJERCICIO 5
a) $67,600.00
b) $90,000.00
c) $10,000.00
d) $32,400.00
EJERCICIO 6
Lagos y Colores, S. A. presenta la siguiente información para que con base en ella
se calcule el EVA. Utilidad de operación antes de impuestos $311,200.00, tasa de
impuestos a la que está sujeta la empresa 39%, costo de capital 16%, e inversión
$1,056,000.00.
Ejercicio 1
1. a)
2. c)
3. d)
4. a)
5. b)
Ejercicio 2
1. b)
2. c)
3. c)
4. d)
Ejercicio 3
División industrial
Reporte de costos del mes de enero de 200X
Responsable Ing. Sergio Villarreal Márquez
1. b)
2. b)
3.
Gerencia galletas populares
Reporte para evaluar el desempeño del mes de Junio de 200X
Responsable Ricardo Delgado López
Ventas $8,000,000.00
Costo de ventas $3,000,000.00 a)
Utilidad bruta $5,000,000.00
Gastos
Publicidad $150,000.00 b)
Comisiones $80,000.00
Depreciación $50,000.00 c)
Administración $22,000.00 d) $302,000.00
Utilidad $4,698,000.00
Ejercicio 5
c)
Ejercicio 6
1. Metales, S. A. tiene una planta con cuatro departamentos productivos que maneja
como centros de costos. Al frente de cada departamento está un gerente que es
responsable de los consumos de materiales, mano de obra directa e indirecta
y el mantenimiento de la maquinaria y equipo. El director de la planta tiene
la responsabilidad de las adquisiciones de maquinaria y equipo, así como del
resto de los costos en que incurre la planta. El gerente del departamento de
preparado, José Ángel Ramírez Vargas, recibió el siguiente reporte de costos
para evaluar su desempeño al frente de este departamento correspondiente al
trimestre que termina el 31 de marzo de 200X.
El señor Ramírez considera que los datos contenidos en este reporte no son
representativos de su desempeño, por tanto, el monto de su bono trimestral se
verá disminuido.
Departamento de preparado
Reporte de costos del trimestre que termina el 31 de marzo de 200X
Responsable José Ángel Ramírez Vargas
Variación
Costo Real Presupuestado
(de menos)
Material directo $450,000.00 $500,000.00 ($50,000.00)
Mano de obra directa $620,000.00 $600,000.00 $20,000.00
Material indirecto $65,000.00 $70,000.00 ($5,000.00)
Mano de obra indirecta $23,000.00 $30,000.00 ($7,000.00)
Depreciación maquinaria y equipo $70,000.00 $70,000.00 0
Mantenimiento maquinaria y equipo $30,000.00 $40,000.00 ($10,000.00)
Depreciación ediicio $40,000.00 $40,000.00 0
Mantenimiento ediicio $20,000.00 $8,000.00 $12,000.00
Total $1,318,000.00 $1,358,000.00 ($40,000.00)
Se pide:
Elaborar un reporte de costos que releje realmente el desempeño del gerente.
a) 15%
b) 7.5%
c) 5%
d) 2
a) 15%
b) 7.5%
c) 5%
d) 2
7. Determina el dato que falta en los cuadros que aparecen en blanco. Cada
uno de los casos es independiente uno de otro. La tasa de rendimiento
mínimo es 20%.
1. Departamento de preparado
2. a)
3. a)
5. b)
6. d)
7. a)
Caso 1
Caso 2
$43,120.00
ROI = $43,120.00 = 28% = $154,000.00
Inversión 0.28
UA = $43,120.00 – ($154,000.00 × 20%) = $12,320.00
Caso 3
ROI =
$20,000.00
= 25%
$80,000.00
Caso 4
ROI =
$240,000.00
=22.86% *
$1,050,000.00
* Redondeado.
Caso 5
ROI =
$240,000.00
=24%
$1,000,000.00
Caso 6
ROI =
Utilidad
0.3 Utilidad = 0.3
inversión
Inversión =
$27,000.00
0.1 Inversión = $27,000.00 = $270,000.00
0.1
0.3 =
Utilidad
Utilidad = $270,000.00 × 0.3 = $81,000.00
$270,000.00