Gestión Estratégica

Alumnos : Cecilia Cruz Miranda.

José Herrera Castillo.
Leandra Maluenda Ahumada.
Docente : Rodrigo Ahumada.
Módulo : Gestión estratégica.
Fecha : 31 de Agosto de 2017.
 ÍNDICE. -

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA.

1.1. FODA (MATRIZ FODA).
1.2. 5 FUERZAS DE PORTER.
1.3. PESTE.
1.4. BCG.
1.5. ABELL.
1.6. ANSOFF.

2. ANÁLISIS INTERNO.
2.1. RESEÑA.
2.2. MISIÓN.
2.3. VISIÓN.
2.4. OBJETIVOS.
2.5. HISTORIA.
2.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
2.7. CULTURA CORPORATIVA.
2.8. TIPOS DE ESTRATEGIA.
2.9. CADENA DE VALOR.
2.10. ANÁLISIS FINANCIEROS

1. PROPUESTAS.
1.1. PLANTEAR DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS.
1.2. INDICADORES DE CONTROL.

P á g i n a 1 | 31
 Análisis del entorno de la empresa. –

1.-ANALISIS FODA.
1. FORTALEZAS.
Solidez financiera
Programas de alza de calidad de vida laboral.

1. OPORTUNIDADES.
Exportación
Precio de la harina de pescado sube un 10 en el año.

Nuevas leyes que regulan la extracción de los recursos marítimos.

Aumento de la población asiática principal importador de productos del mar.

Lucha incesante en los salmones noruegos contra el piojo rojo.

2. DEBILIDADES.

Alta vulnerabilidad ante los fenómenos climáticos

Mantenimiento de los recursos es costoso, en tiempo y dinero.

Bajo desarrollo de productos de mayor valor agregado.

3. AMENAZAS.

Desaceleración económica

Disminución en la producción

Aparición de productos sustitutos

Enfermedades en los salmones.

Escasez del principal producto importado por Europa, la merluza.

Modificación en las cuotas de captura.

P á g i n a 2 | 31
 ESTRATEGIA FORTALEZA -
OPORTUNIDAD.
Aumentar la producción de harina de
pescado, asumiendo costos que esto
implique, nueva o más maquinaria y/o
trabajadores.
ESTRATEGIA DEBILIDAD
OPORTUNIDAD.
Desarrollar nuevos productos que
satisfagan las demandas actuales e
incipientes, los cuales tengan un mayor
valor agregado para el cliente

ESTRATEGIA FORTALEZA AMENAZA. ESTRATEGIA DEBILIDAD AMENAZA.

Realizar estrategias de marketing,
mostrando la calidad del producto, del
servicio y la calidad de vida del trabajador,
para que la desaceleración económica no
afecte en gran medida la demanda
nacional.
Generar una estrategia de pesca
considerando fenómenos climáticos,
económicos y productivos con alianzas con
el servicio de meteorología, analistas en
economía y controlando las operaciones
internas.

2.-5 FUERZAS DE PORTER

La empresa Blumar S.A y sus filiales, es una de las 10 empresas con mayor exportación del
salmón con alrededor del 5% de la captura total del país. Su mayor cliente es EE. UU. que
exporta mitad del salmón extraído, además de exportar otros productos tales como harina
de pescado, aceite de pescado y jurel congelado.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.
La amenaza de nuevos entrantes dentro de la industria pesquera es bastante baja. Esto se
debe a que las cuotas de capturas se asignan entre los actores ya existentes, y se hacen
luego de amplios periodos de tiempo, por lo tanto, cuesta muchísimo lograr obtener una
cuota de captura en la industria. Así mismo el pago por estas cuotas es bastante elevado y
van en un alza significativa lo que hace que nuevos competidores no se sientan atraídos por
esta industria. La harina y aceite de pescado funcionan con economía de escala lo que hace
que los costos de producción se diluyan esto es muy ventajoso para las empresas
participantes, pero para los nuevos es una gran barrera ya que las economías de escala no
se consiguen de un día para otro.

AMENAZA DE SUSTITUTOS.
La harina de pescado puede ser afectado por la harina de insectos recién creado según los
estudios, podría entrar en el mercado en un par de años más lo que podría afectar la venta
de harina de pescado.
Además, podría afectar a Blumar debido a que, si la empresa no cuenta con un valor
relevante, es decir, si su precio y características no son únicas es fácilmente reemplazado
por otro. Pero en el caso de Blumar su característica más importante es la calidad en sus
productos como el jurel, el salmón entre otros que destacan por su calidad y sabor son
demandados por el mercado internacional.

P á g i n a 3 | 31
Por otro lado, la empresa Blumar si presentara desventajas que hicieran que los clientes
sobre todo nacionales, prefieran otro producto distinto debido a que el precio de los
productos similares a nivel nacional es más bajo, por ejemplo, pudiera que para una
familia normal que va al supermercado le sea más conveniente llevar el sustituto de jurel,
ya que este visiblemente presenta un precio menor no siéndole posible verificar la calidad
de los productos Blumar.

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES.

En primer lugar, la materia prima se obtiene en mayor medida directamente del mar y en
menor medida de pescadores artesanales. Lo primero está supeditado a las leyes de límites
de pesca establecidas por las autoridades, ya que en el mar en si no pone límites ni tiene
poder de negociación los pescadores artesanales, en general no cuentan con gran poder de
negociación, ya que en ciertas instancias dependen de las grandes pesqueras para la
compra de sus extracciones individuales. Nutreco es uno de los principales proveedores de
alimento para el cultivo pesquero que es uno de los principales clientes dela exportación de
harina de pescado lo que significó una fuerte alianza.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES.

Los clientes de la industria son compañías y distribuidoras mayoristas, situadas en chile y
en el extranjero, que comercializan o requieran harina o aceite de pescado u otros
productos con alto contenido proteico, para ser utilizados como insumos en sus procesos
productivos las harinas de pescado constituyen un ingrediente clave en la formulación de
cualquier tipo de aliento para animales, debido a la excelente calidad derivada de sus
nutrientes en especial, proteínas.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.

La rivalidad en esta industria es mucha por que el mar es uno solo y las cuotas de captura
van en disminución, por ese motivo las empresas pesqueras van siempre en pro de una
mayor cuota y una menor implementación posible.
Los consumidores de la industria saben que en costo de cambio es mínimo, por eso al alza
de un precio, el consumidor cambiara de proveedor. A raíz de esto, los competidores
existentes deben generar estrategias eficientes para un producto en el que no pueden
variar significativamente el precio de mercado.

P á g i n a 4 | 31
3.- ANALISIS PESTA.

 POLITICO: El país es estable políticamente, la industria pesquera está regulada por

la ley 20.657 y la ley 18.892, que destacan la conservación y el uso sustentable de
los recursos hidrobiológicos. Cabe señalar la prohibición de ingreso del salmón
noruego al país ruso, por razones políticas, uno de los principales importadores del
producto señalado.

 ECONOMICO: Es uno de los pilares de la economía chilena, a nivel internacional

también es muy relevante ya que la harina de pescado es muy cotizada en Europa y
Asia, es más entre Perú y Chile exportan más del 60% a nivel mundial.

 SOCIAL: En chile, la gran mayoría de la gente consume productos marinos. A esto

se suma que los productos con omega 3 son muy requeridos por la población.

 TECNOLOGICO: Con la rapidez de los avances tecnológicos, cada vez se podrá

interferir en menor medida el medio ambiente, ayudando a su preservación.

 AMBIENTAL: El tema ambiental es muy importante para el país, y en este tema

hay regulaciones en relación con las materias primas como es en el caso del jurel y
la merluza entre otros. Además, se promueve que las empresas investiguen e
innoven en formas para afectar en manera mínima el ambiente.

4.- MATRIZ BCG

Blumar Seafoods S.A. entregó a sus inversionistas y a los entes reguladores -
Superintendencia de Valores y Seguros, y las bolsas de comercio locales- el balance
financiero correspondiente a enero-junio de 2017, donde detalló que al cierre del semestre
los resultados a nivel de EBIT (beneficio antes de intereses e impuestos), Ebitda (ganancias
antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) y utilidad neta mostraron un
aumento de 521%, 208% y 20%, respectivamente, comparados con el mismo período del
año pasado.
De acuerdo con lo informado por la compañía, los mejores resultados se explican en “gran
medida por el negocio acuícola”, donde destaca el aumento del 42% en el precio de venta
del salmón Atlántico (Salmo salar) respecto con el primer semestre de 2016, el cual creció
desde un valor FOB (del inglés Free On Board, “Libre a bordo, puerto de carga convenido”)
promedio de US$4,9/Kg WFE a US$7,0/Kg WFE (equivalente a pescado entero).

P á g i n a 5 | 31
Esta alza se explica en gran parte por el ajuste en la oferta de salmón Atlántico como
consecuencia del Bloom de algas ocurrido a comienzos del año anterior, lo que se traduce
en un mayor Ebitda de US$29,2 millones con respecto al mismo lapso del 2016.
En el negocio pesquero, durante el primer semestre de este año, la disminución de precios
y volumen vendido en los productos harina y aceite de pescado se contrarrestan con el
mayor volumen vendido de jurel entero congelado, que, pese a su menor precio, logra
potenciar el Ebitda del segmento, el cual fue US$1,6 millón superior al compararlo con
enero-junio de 2016.

ESTRELLA INTERRROGANTE

SALMON JUREL
ATLANTICO CONGELADO
SALMON SALMON
VACA
ATLANTICO HARINA Y
ATLANTICO
LECHERA ACEITE DE
VACA VACA LECHERA
PESCADO
LECHERA
PERRO
ESTRELLA

5.- MODELO DE ABELL.

Que ofrezco a mis clientes.
Blumar ofrece una amplia gama de productos marinos para consumo humano como jurel
SALMON
congelado, salmón, trucha, merluza. También participa
ATLANTICOen la producción de harina y aceite
de pescado ambos para consumo animal.
VACA
LECHERA
Para quienes ofrezco mis productos.
Los productos de consumo humano, la gran mayoría queda en el mercado nacional, con
excepción el salmón que es mejor pagado en el extranjero y la merluza que es, después del
salmón, uno de los pescados más apetecidos por el mercado europeo.

P á g i n a 6 | 31
Los productos para consumo animal van en mayor parte al mercado internacional.

Como produzco. Que tecnología ocupo para la producir mi bien.

Opera su propia flota la que cuenta con equipos de última tecnología en navegación,
comunicación, monitoreo y sistemas de pesca, dirigida por tripulaciones altamente
capacitadas.
El 100% de la flota en operación está equipada con RSW (sistema de enfriamiento de agua)
para preservar la frescura del pescado.
También mantiene fuentes externas de entrega de pescado a través de la flota artesanal que
tiene una importante participación en nuestra operación pesquera.
Se han desarrollado redes y mallas que permiten que los peces más pequeños puedan
escapan y solo queden los que cuenten con el tamaño que estipula la norma, de igual forma
se utilizan sondas y sonares para detectar cardúmenes.
En relación al salmón, sus cultivos están estratégicamente ubicados en la XI región y se ha
implementado un sistema de mitigación con respecto al Bloom, este consta en tuberías
capaces de intercambiar el agua del fondo de las jaulas, que está a menor temperatura, a la
que está más cerca de la superficie, donde hay más temperatura y luminosidad que hace
que se genere la presencia de algas.

6.- MATRIZ ANSOFF.

PENETRACION DE MERCADO.
Producto existente- mercado existente.
Blumar exporta principalmente salmón a Brasil, EE.UU., entre otros países, sin embargo,
sus otros productos son consumidos por sus clientes en forma mínima, fomentar los
beneficios de las otras especies marinas que produce la empresa, haría que productos ya
existentes tuvieran una mayor cabida en un mercado ya explotado y conocido para la
compañía.

DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS.

Producto existente-mercado nuevo.
Actualmente Blumar no tiene participación en el mercado australiano, una buena apuesta
totalmente viable seria abrir mercado en el continente oceánico, ya que, por el incremento
en los ingresos y la preocupación por la salud, junto con el aumento en el conocimiento
sobre los beneficios para la salud de ciertos tipos de pescados y mariscos, particularmente
salmón, las industrias pesquera y acuícola australiana no podrán satisfacer este aumento
en la demanda.

P á g i n a 7 | 31
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
Producto nuevo- mercado existente.
El cultivo de seriola o más conocida como jurel, es una gran apuesta para explotar a un
más el mercado ya existente, cabe señalar que Blumar exporta jurel congelado, pero de
extracción silvestre, por lo tanto, es una buena opción cultivarlas e incluso exportar cuando
aún son ovas.

DIVERSIFICACION.
Producto nuevo -mercado nuevo.
Es un hecho que las cuotas de captura bajaran sustancialmente en algún momento por las
modificaciones a la ley 20.657, por lo tanto, la producción de harina de pescado también
disminuirá. Una buena opción para que la empresa diversifique es la producción de harina
de viseras avícolas, entraría a competir en un nuevo mercado para ellos, y a manejar otro
tipo de materias primas, pollos y pavos.

P á g i n a 8 | 31
 Análisis interno. –

Reseña. –
Blumar Seafoods es una organización de clase mundial dedicada a la pesca y acuicultura.
Con más de 60 años de experiencia en la industria nos hemos destacado por elaborar
productos de calidad en armonía con nuestro entorno.
Sus productos pesqueros son jurel congelado para el consumo humano y harina y aceite de
pescado para la producción de alimento animal.
En el caso del salmón, este producto se comercializa fresco y congelado siendo su principal
destino Estados Unidos donde cuentan con una oficina comercial que distribuye por todo
el país. Otros mercados importantes son Brasil y países Latinoamericanos, Europeos y
Asiáticos.
También tienen presencia en el retail nacional a través de El Golfo Comercial, marca líder
en Chile.
Por medio de sus filiales St. Andrews producen y comercializan mejillones y a través de
Pacific Blu venden productos de merluza, apanados y otros derivados de la pesca blanca.

P á g i n a 9 | 31
Misión. –
La Misión de una empresa expresa la razón de ser esta misma, lo que es actualmente,
responde a la pregunta de ¿cuál es nuestro negocio? y formula los propósitos de la
organización de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la
organización. Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.

La Misión de la empresa en estudio es:

“Liderar la actividad pesquera y acuícola, satisfaciendo las expectativas de nuestros

clientes e innovando a través de la mejora continua en la gestión y en la relación asociativa

que potenciamos con nuestros trabajadores, comunidades, las autoridades y el cuidado del

medio ambiente.”

Visión. –
Por otro lado, la visión nos deja ver lo que la empresa quiere llegar a ser en el futuro, a que
aspira con especial enfoque con respecto a otras organizaciones rivales.

La Visión de la empresa en estudio es:

“Ser una compañía líder en la industria pesquera y acuícola, siendo sostenibles en el

manejo de los recursos, cuidando el medio ambiente y creando valor tanto para sus

accionistas, clientes y trabajadores, entregando productos y servicios con estándares de

calidad reconocidos en los mercados en que estamos presentes.”

Objetivos de Blumar S.A.-

El principal objetivo de BLUMAR es ser líder en la industria pesquera y acuícola a nivel

mundial con un manejo sostenible de los recursos cuidando el medio ambiente y
creando valor para sus accionistas, clientes, proveedores y trabajadores. Entregar
productos de alta calidad que cumplan con las necesidades de los clientes, logrando su
satisfacción y compromiso a la marca.

P á g i n a 10 | 31
 Historia. –
el fin de este punto es dar a conocer la trayectoria de Blumar S.A. y cómo ha evolucionado
hasta llegar a la situación actual.

1948 en Chile. Nace 1962 Nace pesquera 1976 El Golfo ingresa 1980 Itata potencia la
Itata con el nombre El Golfo Stengel y Cía. a la pesca de flota para la
de Jorge Sarquis y Ltda. langostino y camarón producción de harina
Cía. Ltda de mar. y aceite de pescado.
Lo mismo hace El
Golfo.
1986 El Golfo es 1991 El Golfo inicia 1992 Apertura de 1995 Itata absorbe
adquirida por Manuel y producción de surimi Itata en Bolsa de Pesquera Atacama
Jaime Santa Cruz, Hugo
de jurel. Valores de Santiago. S.A.
Yaconi, Mario Vinagre y
Se crea Tripesca.
Ernesto Noguera

1996 El Golfo ingresa 2000 Itata inaugura 2003 Itata y El Golfo

2001 Itata se fusiona
al negocio de la planta de jurel adquieren dos tercios
con Pesquera Confish
distribución retail congelado frigorífico. de Pesquera Qurbosa
S.A
1948 en Chile. S.A

2005 El Golfo 2006 Se comienza 2008 Itata compra

2004 Nace Pesquera comienza el cultivo y 50% de St. Andrews,
con el cultivo de
Bahía Caldera procesamiento de empresa cultivadora
salmón.
choritos en Chiloé. de choritos.

2013 Blumar junto con 2014 Inicio de las

2011 Itata y El Golfo operación conjunta con
2012 Apertura de la otras 3 compañías
compran el 51% de Pesquera Bío Bío para la
oficina comercial en salmoneras crean un
Alimentos Mar Profundo. pesca y procesamiento de
vehículo comercial para
Nace Blumar que reúne USA, Blumar U.S.A. LLC. la merluza. Compra de
potenciar el mercado
un equipo humano y concesiones en la XII
chino, a través de una
material de primera línea región.
alianza que creó la marca
en materia pesquera y
“New World Currents”.
acuícola, aportados por
Itata y El Golfo, dos
compañías líderes de la
industria chilena de 2015 Fusión de
alimentos marinos. Frigorífico Blumar SpA 2016 Venta del 50% de la
con Frigorífico Pacífico propiedad de Blumar USA
SpA. a Ventisqueros para
comercializar y distribuir
salmón en conjunto en
Estados Unidos.

P á g i n a 11 | 31
Conclusión. –
La empresa a través de su larga carrera ha ido adquiriendo otras empresas llegando a
fusionar entre dos grandes del sector con el fin de dar una utilización más eficiente a los
recursos pesqueros y lograr una diversificación de productos; con este cometido se pudo
obtener mayor millas de pescas al juntar las de las otras empresas lo que nos permite ver
en claro que esta estrategia de mercado , la sinergia que se ha producido entre empresas le
ha aportado a la compañía para salir adelante en el mercado de la pesquera y acuicultura
ya que esto mismo ha permitido que la empresa pueda salir adelante.

Estructura Organizacional. –
Podemos definir esta estructura Organizacional como lineal y descendente lo que quiere
decir que su característica es responder a un solo superior, se aprecia la clara delineación
jerárquica simple, que utiliza la empresa para ejecutar sus actividades decisionales.

Como es lógico, la fusión de ambas organizaciones dio paso a una nueva estructura
organizacional que será la encargada de llevar los destinos de Blumar s.a. De hecho, se ha
destacado que los integrantes del directorio representan un cambio “generacional” de
empresas que básicamente habían sido dirigidas por sus propios dueños. Es así como
quedó Conformado por Pablo Santa Cruz Negrí (presidente);Rodrigo Sarquis Said
(vicepresidente); julio Fernández Taladríz (vicepresidente); Alberto Romero Silva
(director);Gonzalo Sarquis Said (director);Andrés Santa Cruz López (director) y Alfredo
Enrione Cáceres (director); En la planta gerencial de Blumar quedó como gerente general,
Gerardo Balbontín, a quien reportarán otras siete divisiones ya definidas los cuales se
muestran en la tabla a continuación.

P á g i n a 12 | 31
Según SOFOFA la clasificación de esta empresa es grande ya que tiene más de 201
trabajadores

Conclusión. -
La compañía ha debido hacer frente al cambio de escenario en que se desenvuelve el
sector, adaptando el organigrama a la nueva realidad. Pese a los diversos ajustes, que se
han debido realizar, siguen siendo una gran empresa, donde trabajan más de 1.500
personas.
Las empresas deben adaptarse a los nuevos escenarios si quieren sobrevivir. Ésa es la
razón que explica gran parte de los cambios que han debido implementar en Blumar S.A.
en el marco del proceso de fusión iniciado en 2011. No les ha sido fácil, ya que la unión de
dos estructuras organizacionales, de por sí complejas, se suman factores adversos en la
operación, como fue la baja en las capturas, que los obligó a operar con solo 5 barcos de los
12 que habían antes de la fusión y con 2 de las 3 plantas de harina. Por otra parte, el
deterioro en las condiciones sanitarias en los cultivos de salmón les hizo reducir el plan
original de siembras y cosechas. Ante este escenario, se vieron en la obligación de ajustar la
estructura organizacional a la nueva realidad, conscientes de que es una decisión necesaria
para sobrevivir.

P á g i n a 13 | 31
 Cultura Corporativa. –
Bueno y Morcillo (2003) definen que la cultura corporativa “es una forma de pensar y de
actuar que genera, desarrolla y establece valores y actitudes en la empresa propensos a
suscita, asumir e impulsar ideas y cambios que supongan mejoras en el funcionamiento y
eficiencia de la misma, aun cuando ello implique una ruptura con lo convencional o
tradicional.

Valores. –

Los valores en una organización representan la forma de ser de la misma, representa las
creencias y convicciones, la manera como la empresa y quienes la conforman se presentan
ante la sociedad.

 Honestidad este valor tiene que ver con la rectitud, honorabilidad, respeto, cuidado
y el uso adecuado y racional de todos los valores y recursos técnicos, materiales,
económicos e informativos que se nos han encomendado para la realización de
nuestro trabajo.
 Lealtad y Compromiso, hace referencia a la fidelidad, identificación, orgullo,
sentido de pertenencia, confidencialidad y defensa de intereses, que en todo
momento debemos demostrar, para y por nuestra empresa, quienes laboramos en
Blumar.
 Responsabilidad en el cumplimiento de la legislación vigente, velando tanto por los
derechos como las obligaciones de sus trabajadores, contratistas y comunidad.
 Preocupación por las Personas, el recurso humano es la clave en el éxito de la
gestión de nuestra compañía, por lo cual es una constante preocupación desarrollar
mejoras en los siguientes aspectos:
1. Seguridad y Salud Ocupacional.
2. Equilibrio Trabajo – Vida Familiar.
3. Capacitación y desarrollo.
 Promover instancias para mejorar la calidad de vida de nuestros trabajadores.
Política de puertas abiertas para la solución de diferentes problemáticas.
 Austeridad, utilizando de la forma más adecuada los recursos que la compañía pone
a disposición de los trabajadores
 Espíritu Constructivo, lo definimos como la actitud positiva, optimismo,
creatividad, emprendimiento y aportando a la cadena de valor, que deben estar
siempre presentes en la intención y en la acción de los que formamos parte de esta
Compañía.

P á g i n a 14 | 31
Principios de Blumar S.A.-

· Ocupación de cargos por talentos

· No discriminación
· Libertad de organización entre trabajadores
· Capacitación
· Anticorrupción
· No contratación de menores de edad
· Ejercicio de la autoridad
· Consumo de Drogas ilícitas y abuso de alcohol
· Ambiente laboral digno
· Seguridad y salud ocupacional
· Cuidado del medio Ambiente
· Calidad e Inocuidad
· Responsabilidad Social Empresarial(RSE)

Compromisos Blumar S.A.-

 Garantizar una adecuada rentabilidad a nuestros accionistas, a través de una

eficiente y responsable gestión, con una alta calidad en todos nuestros procesos,
asegurando así el mayor valor de nuestro negocio.
 Velar por el uso sustentable de los recursos naturales de nuestro entorno,
invirtiendo en investigación y capacitación, para prevenir y reducir progresiva,
continua y sistemáticamente los impactos ambientales de nuestras actividades,
productos y servicios.
 Entregar a todos nuestros clientes productos y servicios de calidad, de manera
sostenida en el tiempo, impulsando a nuestros proveedores a hacerse parte de
nuestra cadena de valor y calidad.
 Proteger la seguridad y salud ocupacional de nuestros colaboradores, contratistas y
trabajadores que participan del proceso productivo, a través de un compromiso con
la gestión preventiva fundamentada en el autocuidado y el mejoramiento continuo
de las buenas prácticas en nuestras operaciones.
 Desarrollar iniciativas que permitan generar condiciones para favorecer el clima
laboral en la empresa, promoviendo el respeto en las relaciones intra-
organizacionales, el trabajo en equipo y el desarrollo del talento a través de la
capacitación.
 Promover relaciones de buenos vecinos con la comunidad que rodea nuestras
operaciones por medio de la generación de espacios orientados a mantener una
comunicación permanente para un trabajo colaborativo y canalización de
inquietudes.
 Sostener una constante comunicación con los diversos interlocutores relevantes
para nuestra empresa en los distintos ámbitos en que nos desempeñamos basados
en la transparencia, confianza y honestidad.
 Trabajar para cumplir con la normativa legal vigente y otras regulaciones y
compromisos que enmarcan el desempeño de nuestro negocio, haciendo todo el
esfuerzo posible por cumplir los estándares establecidos.
 Promulgar, propagar, capacitar e involucrar en el conocimiento y cumplimiento de
los compromisos y políticas de Blumar a todos los trabajadores y entidades
relacionadas como proveedores y contratistas con el fin de que el Código de
P á g i n a 15 | 31
 Conducta y de Ética Empresarial sea implementado con el compromiso y esfuerzo
de todos los integrantes de la compañía.

Tipos de estrategias. –

1.Estrategia de Crecimiento.

Pesquera Blumar S.A. ha tenido una estrategia de crecimiento continua, la cual se ha

acentuado en los últimos años con la adquisición y fusión con otras empresas debido a:
• En el país existen restricciones a la pesca (captura), cada empresa tiene una cuota
asignada que no puede crecer, a menos que adquiera los derechos de otras. Ha sido
esta estrategia la que ha seguido dicha pesquera.
• A la continua demanda de harina y aceite de pescado, tanto por el crecimiento de la
acuicultura a nivel internacional como nacional, lo cual es una oportunidad para
incrementar la producción.

2.Estrategia Competitiva

Entre las empresas pesqueras en Chile no existe una competencia propiamente tal.
Esto debido a que cada una tiene asignada una cuota de pesca y que, si una de ellas no
captura su cuota asignada, este volumen no lo puede captar otra empresa, por lo tanto,
las otras empresas pueden cooperar en que se logre la captura. Por otro lado, sus
productos son commodities, que se transan en el mercado internacional o nacional y la
estrategia de la empresa ha sido elaborar productos de la más alta calidad, con buen
servicio y buenas relaciones con los clientes.

3.Estrategia de Gestión Sostenible.

Blumar entiende por Sostenibilidad el trabajo colaborativo con sus grupos de interés;
los cuales se definen como trabajadores, clientes, proveedores, contratistas,
comunidades, inversionistas, medio ambiente, sociedad y entidades regulatorias; para
generar valor económico, social y ambiental en el mediano y largo plazo.

P á g i n a 16 | 31
 INNOVACION: Al ser vanguardistas, se adelantan a las necesidades del entorno y a
las oportunidades de negocio, con el fin de adecuarse a los diferentes contextos
climáticos, regulatorios, económicos y sociales. La innovación es esencial para
agregar valor al negocio, crecer, y así mantener su liderazgo en la industria.
 EFICIENCIA: Maximizan los beneficios en todas sus líneas de negocio, con el fin de
consolidarse en la industria y mantener su liderazgo. Para esto trabajan en
conjunto con el grupo de interés buscando oportunidades de mejora continua en lo
que hacen, siempre privilegiando la calidad de las relaciones y productos.
 SOSTENIBILIDAD DEL RECURSO: Su principal insumo es el recurso marino por
lo que se deben a él. Es por ello, por lo que se preocupan de su cuidado y
permanencia a largo plazo.

P á g i n a 17 | 31
 Cadena de Valor. –
Actividades Primarias. -

Para lograr la ventaja competitiva una organización debe contar con la capacidad para
gestionar de buena manera sus recursos tangibles, es por lo que es vital realizar
procesos y protocolos necesarios para entregar el mejor producto realizando las mejores
prácticas desde que los insumos llegan a la compañía, se realiza el proceso de
transformación de materia prima hasta llegar al producto terminado y finalmente realizar
todas las acciones necesarias para que llegue al consumidor final. la forma en que Blumar
ha logrado ganar una buena cuota de mercado y resultados positivos es gracias además a la
preocupación constante de los requerimientos necesarios para satisfacer las necesidades de
sus clientes.
Entre las actividades primarias claves de la compañía podemos mencionar:

 Se establece una relación con variedad de proveedores dependiendo de la ubicación

de la planta de las compañías, que se ubican a lo largo del continente chileno, tanto
para abastecerse de métodos de energía o insumos necesarios para el correcto
financiamiento. Además, se negocian contratos que comprenden
principalmente los estándares de calidad que se deben lograr para todos los
participantes del mercado.

 Estricto control de calidad y códigos de conducta que son los parámetros que se
deben seguir en todo momento del proceso productivo con el fin de garantizar un
producto de calidad.

 A pesar de que la actividad de captura implica que la compañía tenga cuotas fijas y
máximas en base a las capacidades propias que tiene, se cubre el máximo de la
cuota a la vez que se realizan compras de inventario a otros pequeños pesqueros de
modo tal con contar con materia prima suficiente para responder a la demanda de
los productos.

 Registro de 0razabilidad: Pensando en generar confianza con los clientes, Blumar

S.A. posee un registro de trazabilidad de sus productos. Dicho registro permite
conocer el origen de la materia prima desde la captura y luego del producto
desarrollado, que se orienta a cada uno de los mercados en los que se distribuye el
producto.

 La comercialización de los productos de la compañía tiene dos estrategias claras

que se siguen para llegar a los clientes por medio de la creación demarcas y además
la empresa abre oficinas comerciales en cada país o región importante del orbe en
donde ofrece en mayor cuantía sus productos.

P á g i n a 18 | 31
Actividades Secundarias. –
las actividades de apoyo o secundarias son las que permiten el aprovechamiento de los
recursos, es donde se realiza la planificación de todos los procesos de la empresa haciendo
hincapié en la infraestructura necesaria, requerimientos de recursos humanos, tecnologías,
entre otros.

 Infraestructura: la compañía realiza sus procesos productivos y administrativos en

el territorio de Chile, para lo que cuenta con embarcaciones, plantas de consumo
humano, bodegas (para almacenamiento de materias primas, materiales o
productos terminados) y edificios administrativos. Además, como se debe
considerar que necesita realizar captura y actividad continua a la costa, la empresa
tiene a disposición habías de descarga, cercos y talleres de redes que cumplen la
función de apoyar la extracción de producto marino.

 En la preocupación constante por los miembros que conforman laorganización

sumado a los periodos que se detienen ciertas faenas, que la empresa aprovecha de
generar instancias de capacitación de los trabajadores, en que no solo se actualizan
conocimientos y métodos, sino también se le da la posibilidad de reconocer las
buenas prácticas de los subordinados. Por otro lado, mantener
la motivación y lealtad de los trabajadores es algo que Blumar S.A. mantiene como
una fuente de ventaja competitiva realizando continuamente actividades
recreativas y charlas motivacionales.

 La tecnología como en cualquier empresa preocupada de los temas de contingencia,

es una forma fundamental de mantener un estándar mínimo para alcanzar la
ventaja competitiva. Es por lo anterior que la empresa aprovecha al máximo
las innovaciones para reingeniería que permita mejorar desde maquinas hasta
líneas, pasando por procesos; todo en ello con el fin de aumentar la productividad,
eficiente y eficazmente.

 Aprovisionamiento: la empresa para asegurarse de que los proveedorescumplan

ciertos estándares de calidad conforme a los requerimientos de calidad
autoimpuestos, se siguen contratos de abastecimiento que no solo establecen los
lineamientos que se esperan que se sigan, sino que también las garantías que se
pueden obtener por no seguir el contrato, esta exigencia es porque Blumar S.A.
busca que exista y se mantenga una relación en el tiempo con el cliente. Por otro
lado, la empresa debe apegarse a normativas legales para temas de cuota de
captura, en que la información histórica y la infraestructura disponible
(principalmente en embarcaciones), serán factores determinantes para abastecer a
la empresa por si misma.

 Gestión Financiera: Blumar S.A. cuenta con una política de inversión que
sebasa en reinvertir constantemente la mayor proporción posible de las utilidades
(considerando la repartición de dividendos) generados en cada ejercicio, y
financiarse con esos mismos resultados positivos, pero sin dejar fuera la posibilidad
de financiarse con instituciones bancaria en momentos en que los resultados no son
los óptimos esperados.

P á g i n a 19 | 31
 Análisis Financiero. –
Ratios de Liquidez

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
 Razón Corriente ( ):
𝑃𝑎𝑐𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Razón Corriente Razón Corriente

Nombre de empresa 2015 2016

Camanchaca S.A 2,6 3,06

Blumar S.A. 1,9 2,9

Al momento de comprar ratios de liquides nos podemos dar cuenta que a pesar de que su
ratio de liquides ha mejorado mucho aún no está cerca de su competidor como lo es
camanchaca

(𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠−𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜)
 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Razón Acida I

Razón Acida I Razón Acida I

Nombre de empresa 2015 2016
Blumar S.A. 1,39 2,37
Camanchaca S.A. 0,92 2,36

A diferencia con el ratio anterior en este caso no es tanta la diferencia entre los dos en esto
dos ratios lo que se puede ver es como la empresa de Blumar se mantuvo de mejor manera
en el año 2015 con este ratio mientras que Camanchaca debió de recuperarse mejor en este
aspecto.

 Razón Acida II (disponible + CxC):

Razón Acida II Razón Acida II

Nombre de empresa 2015 2016
Blumar S.A. 0,57 1,18
Camanchaca S.A 0,13 0,27

P á g i n a 20 | 31
Como se puede observar a diferencia de los otros dos ratios la empresa en este aspecto es
capaz de cancelar sus deudas con el efectivo más sus deudas por cobrar a corto plazo
demostrando su capacidad de efectivo a corto.

 Capital de Trabajo (Activo Circulante-Pasivo Circulante):

Capital de Capital de
Nombre de empresa Trabajo 2016 Trabajo 2015
Blumar S.A. $161.025 $92.123

Camanchaca S.A $ 157.689 $151.233

Como podemos ver en el capital de trabajo Camanchaca mantuvo más o menos parejo su
capital de trabajo tanto en el año 2015 como en el 2016 mientras que Blumar presento una
mejora sustentable a diferencia de su competencia.

Conclusión ratios:
Como podemos ver a diferencia de Camanchaca, Blumar logro mantener sus estados más o
menos parejos entre periodos no sintió de gran medida el fenómeno del Bloom ocurrido en
el año 2015 supo cómo poder mantenerse en el mercado con una buena liquides y además
fue capaz de mejora esos valores en el año 2016.

Ratios de endeudamiento y solvencia

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐸𝑥𝑖𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒
 Leverage ( ):
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

Nombre de empresa Leverage 2015 Leverage 2016

Blumar S.A 0,73 0,64

Camanchaca S.A 0,94 0,77

Como podemos ver al igual que Camanchaca y como es propio tal de la industria se puede
ver un gran endeudamiento, pero en relación con la industria se puede notar como Blumar
ha sido capaz con sus utilidades disminuir este ratio.

P á g i n a 21 | 31
 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐸𝑥𝑖𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒
 Endeudamiento sobre los Activos ( ):
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

Endeudamiento Endeudamiento
Nombre de empresa 2015 2016
Blumar S.A. 0,42 0,39
Camanchaca S.A 1,3 0,44

Como se puede ver de los pasivos sobre el total de los activos no representa más allá del
50% lo que significa que sus todos sus activos no están comprometidos y es más se puede
observar como esta correlación bajo 3 puntos porcentuales de un año a otro y al momento
de compararlo con la industria nos damos cuentas que mientras que en el 2015 la empresa
competidora de vio muy afectada esto no le sucedió a Blumar y se mantuvo con valores
saludables.

𝑃𝑎𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
 Solvencia ( ):
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

Nombre de empresa Solvencia 2015 Solvencia 2016

Blumar S.A 0,57 0,60
Camanchaca S.A 0,51 0,56

Como podemos observar su relación de activos comprometidos con dueños de la empresa

es de un 60% lo que permite tener un control de estos y no se depende de la inversión de
terceros para poder hacer funcionar la empresa a diferencia de Camanchaca la cual si tiene
activos más comprometidos con terceros.

Conclusión:
Como se puede ver en los ratios de endeudamiento Blumar posee una relación algo
peligrosa en el leverage pero aceptable para el tipo de industria en el cual se trabaja
además de que su ratio de endeudamiento por activos lo conserva bajo el 50% lo cual
significa que no presenta un gran endeudamiento con terceros en sus activos además de
que el 60% de sus activos esta comprometidos con deudas de los propios dueños de la
empresa lo cual hace una empresa que este endeudada responsablemente.

P á g i n a 22 | 31
 Ratios rentabilidad
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
 Margen de Explotación ( 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
):

Margen de explotación Margen de explotación

Nombre de empresa 2015 2016

Blumar S.A. 0,07 0,26

Camanchaca S.A -0,02 0,06

A diferencia que su competencia Blumar logro mantener valores en positivos y en el 2016

logro mejorar esos valores en 0,19 puntos debido al gran volumen de venta que logro hacer
en ese año después de la catástrofe del Bloom ocurrida en 2015 en el año 2016 los valores
de las empresas comenzaron a recuperar terreno.

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜
 Margen de Bruto ( ):
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Nombre de empresa Margen Bruto 2015 Margen Bruto 2016

Blumar S. A. -0,019 0,11

Camanchaca S.A 0,10 0,11

Como podemos ver a diferencia de Camanchaca la cual logro obtener un margen bruto
positivo en 2015 no fue el caso de Blumar el cual obtuvo pérdidas de -6.323 (MUSD) la cual
en el año 2016 se logró recuperar con ganancias de 44.189 (MUSD) para así poder generar
un margen bruto igual al de Camanchaca manteniéndolo en valores los cuales están dentro
de la industria.

Resultado Final
 ROA = Rentabilidad sobre la Inversión ( ):
Activos Totales

Nombre de empresa ROA 2015 ROA 2016

Blumar S.A -1,13 7,45
Camanchaca S.A -0,01 0,02

P á g i n a 23 | 31
Como podemos observar los activos totales a diferencia del año 2015 estos en 2016 están
producciones subiendo 8,59 puntos porcentuales desde un año a otro mostrando como los
activos de Blumar en el año 2016 fueron más eficientes que en el año 2016.

Resultado Final
 ROE = Rentabilidad sobre el Patrimonio ( ):
Patrimonio

Nombre de empresa Roe 2015 ROE 2016

Blumar S.A. -2,42 12,43

Camanchaca S.A -0,03 0,04

Como podemos observar sobre la rentabilidad generada esto debido a que en el año 2016
se creó una ganancia por 44.189 (MUSD) luego de la catástrofe del Bloom.
Ebidta
 EBIDTA ( ):
Ventas

Nombre de empresa Ebidta 2015 Ebidta 2016

Blumar S.A. -0,022 0,216
Camanchaca S.A -0,05 0,06

Como podemos ver en el año 2015 por el fenómeno del Bloom se presentó un Ebidta solo
de un 2,2% a diferencia que en el 2016 al retornar a sus valores normales de ventas este
quedo en un 21,6% demostrando que la extracción está volviendo a la normalidad.

RESULTADO FUERA DE LA EXPLOTACION

 Resultado fuera de la explotación ( Ventas
):

Resultado fuera Resultado fuera

Nombre de empresa explotación 2015 explotación 2016
Blumar S.A. -0,007 -0,001
Camanchaca S.A 0,017 0,003

Como podemos ver los resultados fuera de la explotación no influye en las ventas es más
merma el nivel de ingreso esto debido a que en ambos años se generó perdido por este con
concepto.
P á g i n a 24 | 31
Conclusión:
Como podemos ver la empresa presenta una buena mejoría entre el año 2015 al año 2016
el fenómeno del Bloom no solo afecto a las empresas que se dedican a la acuicultura sino a
toda la empresa que realice sus actividades económicas dentro del mar es debido a este
factor que en el año 2016 Blumar comenzó a regularizar sus niveles de ingresos esto debido
que ellos poseen tantos en el sector de la acuicultura (salmón y choritos) como pesca
industrial (atún y jurel).

Evaluación de Campbell. -
Podemos realizar la siguiente calificación para la misión según Campbell.

1.- 2 puntos esto debido a que la declaración describe un propósito inspirador que busca
satisfacer tanto al cliente como a sus empleados.
2.- 2 puntos esto debido a que la empresa demuestra claramente sus intereses entre la
empresa los accionistas y los clientes.
3.- 1 punto no define bien la posición de la empresa, pero si define lo que la hace atractiva
tanto a los inversionistas como clientes.
4.- 1 punto define bien las ventajas competitivas no solo con sus productos, sino que con
otras empresas que estén enfocadas a los mismos inversionistas, pero no su lugar
estratégico.
5.- 0 puntos no se puede ver de forma clara dentro de la empresa.
6.- 2 puntos los valores concuerdan con la estrategia de la empresa teniendo en cuenta los
estándares de alta calidad, y preocupación por sus trabajadores.
7.- 2 puntos ya que se menciona la buena relación que la empresa busca tener con sus
empleados, así como la conciencia ambiental y social que esta debe de tener.
8.- 2 puntos las normas de conductas podemos relacionarla con los valores por lo que se
encuentran descritas, por lo que cada trabajador puede evaluar su actuar según estos
valores.
9.-2 puntos, se demuestra la cultura organizacional con varios y claros valores y
responsabilidad social de la empresa.
10.- 2 puntos es entendible y demuestra los valores y creencia de la empresa claramente.

Total 16 puntos. - con esto concluimos que la empresa según esta calificación es
excepcional ya que cumple satisfactoriamente con la mayoría de las medidas evaluadas por
Campbell, la empresa estratégicamente se tomó la molestia de dejar lo más entendible y
transparentemente plasmado lo que es, lo que quiere y como espera que sea su equipo para
poder realizar una actividad con calidad. En resumen, podemos decir que la misión y la
visión y los valores cumplen con el objetivo de la organización.
P á g i n a 25 | 31
Conclusión del análisis interno. –
Con toda la información que se pudo recopilar y estudiar acerca de Blumar S.A podemos
sin duda argumentar que la misión y la visión de la empresa, lo que son hoy en día y lo que
esperan ser en el futuro es totalmente concordante con todos los pasos que han dado a
través de la historia, con sus estrategias, sus objetivos, su cultura organizacional y su
estructura corporativa. Como se mencionó en su historia la estrategia de absorción de
empresas medianas y fusión con otras más grande permitió que Blumar fuera abarcando
más mercado desde el que tenía cuando era originalmente Itata S.A. y más fuerte se volvió
en el 2011 cuando logró fusionarse con pesquera el Golfo, logrando una excelente
diversificación de productos; recordemos que Blumar se dedica a la pesca de jurel , sardina
común, merluza común y merluza de cola, se dedica a la acuicultura con plantaciones de
salmón y choritos, producción de harina y aceite y además tiene retail de productos
congelados. Esta estrategia les ha permitido mantenerse en el tiempo y de 76 empresas que
eran antiguamente, formar a ser una de las 4 grandes pesquera de esta industria, junto a
Camanchaca, Orizon y Marfood.
Esta empresa cambia según los tiempos y el mercado y esto lo refleja en su estructura
organizacional, la cual después de pasar a ser dirigidas por sus dueños, tuvo que formar un
directorio el cual fuera capaz de tomar las mejores decisiones para la compañía y dejar a
cargo de la gerencia aun estratega capaz de hacer cumplir controlar y dirigir que lo que
propusiera el alto mando fuera correctamente informado al resto de sus departamento
para así formar una sinergia apropiada la que le da sentido y fortaleza a su cadena de
cadena de valor.
Por otra parte los tipos de estrategias con que la compañía ha contado y cuenta
actualmente ha dado un gran aporte a Blumar S.A. para salir adelante a cada adversidad y
contra tiempo que se les ha presentado en el camino para así lograr sus objetivos de crear
valor empresa , para sus clientes, trabajadores, proveedores, la comunidad y respetar el
medio ambiente, no olvidemos que esta empresa ha tenidos grandes tropiezos como ser la
segunda empresa con mayor uso de antibióticos, pero con estrategias como el proyecto
pincoyo para reducir el uso de antibióticos, refleja que asumen su error ,pero que a su vez
lo van a enmendar para la seguridad de todos los consumidores. En esta sección
destacaremos la estrategia ofensiva de crecimientos que se logran ver en el transcurso de la
historia.
Así mismo estas gestiones realizadas año tras año, se ven reducidos y simplificados en los
números de sus estados financieros, y se puede ver que, si bien no es la empresa número
uno, es una competidora neta en el mercado, la cual a pesar de amenazas como el Bloom el
cual hizo que sus finanzas se vieran decaídas; pero en este primer semestre del año Blumar
ya reporta ingresos operacionales por 173 millones de dólares, lo que se traduce en un
134% respecto del mismo periodo del año anterior. Esto se explica principalmente por el
alza sostenida en el precio internacional del salmón desde enero de 2016, que llevó a la
compañía a obtener un precio promedio 42% más alto que su comparable el año anterior.

P á g i n a 26 | 31
 Propuestas. –
Anticipación a un problema que avecina la industria pesquera. -
Según el ¨Informe País: Estado del medio ambiente en Chile. 1999-2015¨ menciona que en
promedio ya el 80% de las especies ha sido sobre explotada este informe habla de la
sustentabilidad de todas las áreas de nuestro país agua, suelos, bosques, mar, etc. Este
informe es desarrollado por la universidad de Valparaíso pero en conjunto con otras
universidad y entidades del estado, en el cual formularon este documento donde explica y
demuestra como en diferentes lugares de se ha estado hablando de este fenómeno,
también hace referencia a la ONU, que dice, que en el año 2000 ya habían dicho que de
no cambiar las prácticas de extracción los productos del mar que no iban hacer
sustentables de esa fecha a 50 año más, según el informe realizado por la universidad esto
podría ser incluso antes se estima que a nivel mundial en 2025 las empresas tendrán sobre
explotado el mar.
Esto refiere, no a que los peses vayan a extinguirse, pero si a que no se le está dando el
tiempo necesario para que estos alcances de madures y de hacerlo cada vez son
especímenes más pequeños los que saldrán de este tipo de pesca.
El pasado 26 de agosto del presente año se ha anuncio que la merluza, los camarones, tipos
de langostinos, estarán en veda a partir del 1 de septiembre de este año, por el tema
mencionado anteriormente y que además se han incautado más de 800 toneladas de
pescada explotada de forma ilícita.
Es por ello como propuesta de mejora proponemos realizar una nueva planta acuícola,
pero está vez destinada al jurel las ventajas de estas especies es que es de fácil adaptación
aceptan los confines de las jaulas con facilidad, tienen un crecimiento rápido, su carne es
de alto valor comercial y se puede exportar a Japón, China y países de Europa, es una
especie ya explotada de forma salvaje por ende solo se debe de adaptar la infraestructura.
Actualmente no hay una amplia regulación con las acuícolas referente a las crianzas de
otras especies marinas, más que con el salmón y de hecho todos los cultivos de otros
productos se deben de regir por esta normativa incluso si la especie es nativa de la zona y
solo se debe de crear la infraestructura para que estos peces se desarrollen actualmente la
universidad católica y la universidad de Valdivia trabaja en un proyecto de cultivar
corvina, centolla, el pulpo y las macro algas respectivamente. Hasta el momento las
pruebas fueron satisfactorias demostrando que estas especies se pueden criar en cautiverio
y luego ser liberadas al mar el problema es que para la corvina se está esperado un permiso
hace más de 2 años para poder implementar este tipo mallas en el mar para poder ver que
tan bien se reproducen en aguas abiertas actualmente se generó 1 tonelada simplemente
entre profesores y alumnos los cuales no estaban dedicados al 100% en esta actividad, la
idea de este proyecto es entregarle las herramientas a la empresa privada para que esta
pueda generar más empleos en la zona.
La idea de este proyecto es generar una verdadera sustentabilidad y así poder preservar de
mejor manera las especies y no agotarlas o esperar a que ocurran lapsus más largo de
tiempo en los cuales no se puedan extraer productos del mar.

P á g i n a 27 | 31
PLAN ESTRATEGICO.
La demanda de productos acuícolas está creciendo a nivel mundial. La Unión Europea no
puede cubrir, con la producción propia, su alto nivel de consumo de pescado per cápita.
Ello implica que, para cubrir esa demanda creciente, necesitamos que se produzca un
incremento de las producciones acuícolas, que en la región Mediterránea se vincula
principalmente al cultivo de dorada o jurel y lubina, especies que ya han alcanzado su
madurez sectorial y comercial. Por lo que la opción actual es la búsqueda de nuevas
especies acuícolas que cubran nichos de mercado diferentes.
Actualmente, los principales mercados para los juveniles de seriola son México, Estados
Unidos y la Unión Europea, pero lo más importante es abastecer a los acuicultores
nacionales, lo que va en la línea con la diversificación acuícola nacional. Es así que el
siguiente paso para del plan estratégico es poner en práctica la fase de engorda dentro de
su propio proceso de cultivo y comercializar el producto terminado.

La empresa tendría que desarrollar la tecnología, los conocimientos y proyectos necesarios

para iniciar la producción a escala más amplia en tanques de recirculación en tierra por
medio de la piscicultura. La acuicultura en mar es posible e importante sin tener un
impacto mayor en el medio ambiente, pero la forma más sustentable de cultivar peces es
en pisciculturas en tierra.
Este apoyo permitirá a la empresa continuar con la segunda etapa, denominada engorda,
lo que complementará la etapa uno que fue la reproducción.

Blumar tendrá que hacer alianza con desarrolladores en las mejoras genética, controles
sanitarios y diagnóstico de enfermedades de laboratorio, desarrollo de productos,
tecnologías de engorda, bioensayos de optimización, mercado y competitividad, en
ambiente de engorda en mar y otros estudios en el diseño de la planta con Sistema de
Recirculación Acuícola (RAS, por su sigla en inglés) para la engorda.
Hasta el momento, la producción de seriola o jurel, se ha enfrentado con las principales
limitaciones que son comunes a un gran número de especies propuestas para diversificar la
acuicultura marina. No obstante, se hace necesario el desarrollo de un proyecto que acelere
la creación de mejoras productivas y lleve a cabo un importante esfuerzo de validación de
procesos, junto con las empresas del sector productivo. Cabe destacar que, durante todo el
proyecto y al finalizar el mismo, se tendrá muy en consideración la importancia de hacer
partícipe al sector en particular y a la sociedad en general de los avances y logros
alcanzados, a través de la realización de jornadas y seminarios dirigidos a la difusión de los
resultados del proyecto, en concordancia con el espíritu de sustentabilidad de Blumar.

P á g i n a 28 | 31
Tipos de estrategias. –
Los tipos de estrategias propuestas para Blumar S.A., se basan en nuestro objetivo que la
empresa siga creciendo en el tiempo además de crear verdadero valor de sostenibilidad,
por lo que nos basamos en la Estrategia de Crecimiento intensiva; en las que tenemos las
estrategias que se desarrollan dentro del mercado de referencia o mercado al que se dirige.
En este tipo de estrategia destacamos:

 Defensa de la posición de mercados: Esta estrategia protege la cuota del mercado

poseída. Mejoras del producto y reposicionamiento.

 Organización de mercados: Mejorar la rentabilidad de la actividad del sector, con

apoyo de autoridades. Por ejemplo, reglas en las prácticas de competencia con
apoyo de poderes públicos.

Otra estrategia propuesta por nuestro grupo es la Estrategia de defensa, dentro de la que
destacamos:

 La estrategia de defensa preventiva: Se da cuando la empresa busca disminuir el

impacto de las acciones futuras, las cuales puedan traer perjudiciales consecuencias
para la empresa.

Indicadores de Control. –

Indicador de producción
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑎ñ𝑜 2 − 𝑐𝑎𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑎ñ𝑜 1
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑎ñ𝑜 1
De esta manera podremos medir el crecimiento del cultivo comparando el año 1 con el año 2 esto
no solo puede hacer, sino que se puede hacer mensual para el primer año del proyecto, de este
modo se podrá ver el nivel de crecimiento de los huevos del jurel.

𝑗𝑢𝑟𝑒𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑢𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎

𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑗𝑢𝑟𝑒𝑙
Con esto se podrá medir el porcentaje de jurel por acuicultura versus el jurel pescado de forma
salvaje recordemos que para el crecimiento de un jurel y este en edad de ser procesado deben de
pasar dos años y es por este motivo que se debe de comenzar a aplicar desde el tercer año.

Trabajadores

P á g i n a 29 | 31
 𝑑𝑒𝑢𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
Al tener un área de trabajo ¨nueva¨ debió a que esta área es diferente al salmón se tendrán que
tener más trabajadores por ende la empresa estará más propensa a denuncia de trabajadores a
la inspección del trabajo la idea de este medidor es mantener al mínimo las demandas.

Perspectiva Objetivo Indicadores Meta Plan de Acción

Estratégico
Incrementar ROE (beneficio neto después Aumentar un Reducir los costos
la de impuestos/fondos propios) 5% de e incrementar los
rentabilidad *100 rentabilidad ingresos y utilizar
. para la mejor los activos
empresa en de la empresa.
periodo de 5
Financiera años.

Aumentar la Realizar una

participació 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝟐 − 𝒎𝒑 𝟏 Aumentar medición
n en el 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝟏 en un 1% en continua al
mercado un período mercado en
extranjero. anual periodos
trimestrales
durante el año.
Fidelizar 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑑𝑒𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 Aumentar Realizar
clientes 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 en un 80% entrevistas con
los clientes clientes para
fidelizados. obtener
información sobre
Clientes sus opiniones,
actitudes y
expectativas.

Mantener 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒆𝒄𝒉𝒐 Aumentar Monitorear la

una alta 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 en un 85% satisfacción de los
satisfacción los clientes clientes a través
del cliente satisfechos. de encuestas

P á g i n a 30 | 31
Proceso Mejora Implementar un
Interno continua en 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏. 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒. plan integral de la
el proceso 𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑠 𝑙𝑙𝑒𝑣𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑜 optimización de la
de actividad acuícola
explotación y pesquera
del recurso
marino

Desarrollo
de nuevas
tecnologías
para el
cultivo
acuícola de
nuevas
especies
Aprendizaj
ey
Crecimient
o

P á g i n a 31 | 31