Cómo Costco se convirtió en el anti-Wal-Mart

New York Times – por Steven Greenhouse

JIM SINEGAL, el director ejecutivo de Costco Wholesale, la quinta empresa minorista más grande de Estados
Unidos, tenía todo el entusiasmo de un niño de ocho años en una tienda de dulces cuando le quitó la envoltura a
uno de sus productos nuevos favoritos: una barra de “granola mix”. “Usted debería probar esto; es delicioso,”
dijo. “Y sólo cuesta $9,99, las 38 onzas”.

A unos veinte metros, dentro de la cavernosa bodega de Costco aquí en Issaquah, la ciudad natal de la empresa, el
señor Sinegal se torna positivamente exuberante cuando habla de los sofás marrones de cuero de 2,20 metros
marca Natuzzi. “Este vale solamente $799,99”, dice. “Es de una calidad impresionante y no se consigue en otro
lugar por menos de $1,500, incluso $2,000”.

Pero la pieza que más llama su atención es una camisa de vestir de algodón de una marca privada de Costco.
“Mire, estas cuestan solamente $12,99,” dice, mientras levanta una flamante camisa azul. “En Nordstrom o
Macy’s, esta es una camisa de $45 o $50 dólares”.

Al combinar alta calidad con bajos precios, las camisas llegan a un público de categoría y comprueban lo que los
analistas de negocios afirman al calificar a Sinegal como el más astuto comerciante americano después de Sam
Walton, el fundador de Wal-Mart, considerado por muchos como el inventor del supermercado.

Pero no todos están conformes con la estrategia de negocios de Costco. Algunos analistas de Wall Street
argumentan que Sinegal es demasiado generoso, no sólo con sus clientes sino con sus trabajadores.

La paga promedio de Costco, por ejemplo, es de $17 dólares la hora, 42 por ciento más alto que el de su más fiero
rival, Sam’s Club. Y el plan de cubrimiento de salud hace ver a los demás como déspotas. Un analista, Bill Dreher
del Deutsche Bank, se quejaba recientemente diciendo que en Costco “es mejor ser un empleado o un cliente que
un accionista”.

Sinegal no está de acuerdo. Rechaza la presuposición de Wall Street de que para tener éxito en el mercado
minorista las empresas deben pagar mal a sus empleados y concentrarse en las utilidades, mientras elevan los
precios para cumplir con las exigencias de los inversionistas.

Los mejores salarios y los beneficios adicionales son los que han hecho que las tasas de rotación de personal y los
robos de los empleados sean extremadamente bajos, afirma Sinegal. Y los clientes de Costco, que son más
acomodados que los de los otros grandes almacenes se mantienen leales porque saben que los precios bajos no
resultan a expensas de los trabajadores. “No somos altruistas”, dice. “Hacemos buenos negocios”.

Sinegal también se niega a aumentar los márgenes de utilidad de los productos. Habiendo estado en el negocio de
los supermercados por más de medio siglo, está seguro de que si sigue los consejos de Wall Street de elevar sus
precios, pondría en peligro toda la estrategia de Costco.
 Tienda de bodega de Costco en Tigard, Oregon.

La compañía contradice la idea de que los minoristas de descuento deben pagar salarios pobres.
“Cuando yo comencé, Sears Roebuck era el Costco de la época, pero ellos dejaron que otro se pusiera por debajo
de ellos en precios”, comenta. “No queremos que nos pase lo mismo. No queremos que un día miremos atrás y
digamos que nos dimos el lujo de elevar nuestros precios y de repente un nuevo competidor llegó y barrió con
nosotros”.

En Costco, una de las reglas cardinales de Sinegal es que ningún producto de marca puede tener un margen mayor
del 14 por ciento y ningún producto de sus marcas privadas, puede tener más del 15 por ciento. En contraste, los
supermercados generalmente elevan el precio de las mercancías en un 25% y los almacenes por departamentos en
50% o más.

“Ellos podrían seguramente obtener más por muchos de los productos que venden”, dice Ed Weller, un analista de
la industria.

Pero el señor Sinegal sabe que si Costco aumenta su margen a 16 o 18 por ciento, la compañía podría caer en un
peligroso tobogán en el que descuidaría su disciplina de minimizar sus costos y sus precios.

Sinegal, cuyo padre fue un minero del carbón y un trabajador metalúrgico, da una explicación muy simple. “En
Wall Street todos están en el negocio de hacer dinero entre hoy y el próximo jueves”, comenta. “No lo digo con
resentimiento, pero nosotros no podemos tener esa misma visión. Nosotros queremos construir una compañía que
todavía esté funcionando dentro de 50 o 60 años”.

Sin embargo los accionistas están prestando mucha atención a la filosofía de Sinegal. El precio de la acción de
Costco ha crecido más del 10 por ciento en los últimos doce meses, mientras que el de la de Wal-Mart ha caído en
un 5 por ciento. Las acciones de Costco se venden por un precio casi 23 veces mayor que los dividendos esperados,
mientras que en el caso de las de Wal-Mart, dicho factor es de 19. Según el analista Dreher, el precio de la acción
de Costco es tan alto debido a que mucha gente simplemente adora a la compañía. “Es una especie de secta”,
dice.

Emme Kozloff, una analista de Sanford C. Bernstein & Company, criticó a Sinegal por ser demasiado generoso con
sus empleados. En una ocasión, ante el comentario de los analistas de que Costco les hacía pagar a sus empleados
solamente el 4 por ciento de sus costos de salud, mientras que todos los demás les retenían en promedio el 25 por
ciento, la reacción de Sinegal fue la de aumentar dicho porcentaje al 8 por ciento. “Ha sido muy benevolente”,
afirma ella. “Es cierto que un empleado contento es productivo a largo plazo, pero eso no descarta que los
empleados podrían asumir un poco más de dicha carga”.

Sinegal no niega que ha puesto atención a los consejos de los analistas, pero ha descartado todo lo que implique
dejar de ser generoso con sus empleados. “Cuando Jim Sinegal nos pide que definamos los salarios y los beneficios,
no quiere que seamos mejores que los demás, porque sí. Él quiere que seamos mejores y lo podamos demostrar”,
dice John Matthews, el vicepresidente de recursos humanos de Costco.

Con su atención formidable a los detalles y a los precios, Jim Sinegal ha hecho que Costco se convierta en el líder
minorista en Estados Unidos, con cerca de la mitad del mercado, en comparación con el 40 por ciento que posee el
número 2, que es Sam’s Club. Pero este competidor no es cualquiera. Forma parte del imperio Wal-Mart, que el
año pasado (2004) vendió $288 mil millones de dólares, más de cinco veces lo vendido por Costco.

Pero es el cliente, más que la competencia, el que mantiene la atención de Sinegal. “Somos buenos comerciantes
y ofrecemos valor”, dice. “El minorista tradicional dirá: ‘Yo vendo esto por $10. Pero creo que puedo obtener
$10.50 u $11’. Nosotros decimos: “Vendemos esto por $9. ¿De qué manera podemos bajarlo a $8?’ Entendemos que
los miembros de nuestro club de clientes no nos visitan por las vitrinas lujosas o el Santa Claus o el pianista. Ellos
vienen porque les ofrecemos un gran valor”.

Costco fue fundada con una sola tienda en Seattle en 1983. Ahora cuenta con 457 tiendas, la mayoría de ellas en
los Estados Unidos, pero también ha abierto tiendas en Canadá, Gran Bretaña, Corea del Sur, Taiwán y Japón. Wal-
Mart, por su parte, contaba a comienzos de febrero de 2005 con 642 Sam's Clubs en los Estados Unidos y en otros
países.
La utilidad neta de Costco creció en un 22 por ciento en 2003, llegando a $882 millones sobre unas ventas de $48
mil millones. En los Estados Unidos, sus almacenes vendieron cada uno en promedio $121 millones al año, muy por
encima de los $70 millones que vendió cada uno de los almacenes de Sam’s Club. El promedio de ingreso anual de
los clientes de Costco es de $74 mil dólares con un tercio de los afiliados con ingresos mayores a los $100 mil
dólares.
Una razón por la que la empresa se ha elevado a la cima y ha permanecido allí es que Jim Sinegal está
constantemente refinando el modelo de negocio de venta de bodega – la simplicidad de la distribución, el espacio
con suelo de cemento en el que los compradores pagan una tarifa de membresía para escoger de un número
limitado de productos en grandes cantidades con enormes descuentos. Costco cuenta con 44,6 millones de
afiliados que pagan $45 al año por la membresía familiar o $100 si se trata de un negocio pequeño.
Una bodega típica de Costco alberga 4,000 referencias, incluyendo solamente cuatro marcas de crema de dientes,
mientras que una de Wal-Mart contiene más de 100 mil referencias y puede incluir 60 tamaños y marcas de crema
dental. Al disminuir el número de opciones se aumenta el volumen de ventas de cada una, permitiendo que Costco
obtenga mayores descuentos de los proveedores.

“El es muy obstinado con los precios bajos,” dice Emme Kozloff. “No tiene ninguna intención de poner en peligro
su modelo de negocio”.

A pesar del desempeño impresionante de Costco, el salario del señor Sinegal es solamente de $350 mil anuales,
complementado con un bono de $200 mil el año pasado. Eso lo ubica por debajo del 10 por ciento de lo que ganan
otros presidentes ejecutivos, a pesar de que Costco se ubica como la empresa número 29 en ventas entre todas las
empresas americanas.

Una tienda de bodega de Costco

en Issaquah, Washington.

“He sido más que bien recompensado”, dice Sinegal, quien tiene una fortuna de más de $150 millones gracias a la
propiedad que tiene en acciones de la compañía. “Solamente pienso que si se pretende dirigir una organización
que sea muy consciente de sus costos, no se pueden tener ese tipo de disparidades. Tener un gerente que gana
100, 200 ó 300 veces más que el trabajador promedio de la bodega no es correcto”.

La relación entre Wal-Mart y Costco es cordial pero agresiva. Wal-Mart, por ejemplo, afirma que su división Sam’s
Club tiene los precios más bajos de cualquier minorista. Sinegal desmiente enfáticamente esa afirmación: “su salsa
tomate puede ser la más barata, pero no se puede comparar su marca “Hunt” con la salsa “Heinz” que vendemos
nosotros”.

De todas maneras, Costco siente la presión de Sam’s Club. Cuando Sam’s empezó a igualar sus precios
agresivamente hace unos años, Costco tuvo que descontar aún más sus márgenes, ya de por sí muy bajos.
“Sam’s Club ha mejorado dramáticamente su operación y la calidad de su mercancía”, afirma el analista Dreher.
“Utilizando el poder de compra de Wal-Mart, ha obligado a Costco a ser milimétrico en sus precios”.
Pero el poder de Sinegal tampoco es débil y, como lo saben todos sus proveedores, no es su carisma lo que le
permite vender a precios mínimos, sino su firmeza y agresividad en las negociaciones, las cuales no se muestran en
público. Muchas veces les advierte a sus proveedores que no admitirá que ofrezcan a otros minoristas precios
mejores que los que le dan a Costco.

En alguna ocasión un proveedor de comida congelada le envió por equivocación una factura que iba dirigida a Wal-
Mart con un precio mucho más bajo. “No hemos vuelto a hacer negocios con ese proveedor”, dijo Sinegal.
Afirma que debe ser tan agresivo porque la competencia es feroz. “No somos las Hermanitas de la Caridad”, dice.
“Tenemos que ser competitivos en uno de los mercados más duros del mundo contra el más grande competidor del
planeta. No podemos permitirnos ser tímidos”.

Tampoco puede dejar que sus relaciones personales se atraviesen en su objetivo. Tim Rose, vicepresidente señor
de alimentos, mencionó una vez en que Starbucks no les rebajo sus precios luego de una caída en el precio del
grano de café. A pesar de que el presidente de Starbucks, Howard Schultz, es amigo personal de Sinegal, éste le
advirtió que retiraría su marca de café de las estanterías a menos que los precios bajaran. Starbucks cedió.
“Howard Schultz le dijo: ‘¿Quién te crees que eres, el policía de los precios?’, recuerda Rose y agrega que Sinegal
le respondió enfáticamente que sí.

Si Jim Sinegal se siente propietario de los almacenes de bodega es por una buena razón. El estuvo presente cuando
nació el concepto en 1954. Tenía 18 años, cuando un amigo le dijo que le acompañara a trabajar en una empresa
de descuentos recién creada llamada Fed-Mart.

Lo que pensó que sería un trabajo de un día se convirtió en una carrera de por vida. Años después se convertiría en
vicepresidente ejecutivo de compras y en protegido del presidente de Fed-Mart, Sol Price, a quien se le atribuye el
invento de las bodegas de alto volumen de ventas de un número limitado de productos.

Price vendió Fed-Mart a un minorista alemán en 1975 y fue retirado de la empresa. Sinegal también se fue de Fed-
Mart y se unió a Price para crear una nueva compañía de almacenes de bodega, Price Club. El éxito que tuvieron
llevo a otros a ingresar en el negocio también: pronto Wal-Mart creó su Sam’s Club, Zayre’s inició BJ’s Wholesale
Club y un inversionista de Seattle convenció a Jim Sinegal de que le ayudara a crear otra nueva empresa: Costco.
Costco ha usado desde entonces la fórmula de Price: tener un número limitado de ítems, mantener los costos
bajos, vender en gran volumen, pagar bien a los trabajadores y tener clientes afiliados de alta categoría,
especialmente propietarios de negocios pequeños. Adicionalmente, nada de publicidad, lo que permite un ahorro
del 2 por ciento en costos. Costco y Price Club se unieron en 1993.

“Jim ha hecho un muy buen trabajo al equilibrar el interés de los accionistas, los empleados, los clientes y los
proveedores,” dijo el señor Price, quien a los 89 años se encuentra ahora retirado. “La mayoría de las empresas se
inclinan demasiado hacia uno solo de los lados”.

El señor Sinegal, quien tiene ahora 69 años pero aparenta una década menos, también se preocupa por no inclinar
demasiado a Costco hacia los productos baratos en sus bodegas.
La estrategia de Costco de usar espacios abiertos para vender productos en gran volumen con grandes descuentos
es lo que atrae a los clientes afiliados, dice su presidente, Jim Sinegal.

Le encanta la idea de la “cacería de tesoros”, que consiste en ofrecer precios especiales temporalmente en quesos
exóticos, maletines ejecutivos, televisores de plasma, cristalería Waterford, vinos franceses y gargantillas de
$5.000, colocados “accidentalmente” al lado de cajas de papel higiénico o frascos institucionales de mayonesa.
Esto crea un sentido de excitación y lealtad entre los clientes.

Es esta forma diferente de ver las cosas lo que explica también la retención de los trabajadores en Costco tanto
como la de los clientes. Además de pagarles considerablemente más que los competidores, por ejemplo, Costco
contribuye generosamente a los planes de pensión (conocido en Estados Unidos como 401(k)) con un 3 por ciento
del salario a partir del segundo año y llegando hasta el 9 por ciento después de 25 años. Además cuentan con
planes de salud que incluyen los gastos dentales y los trabajadores temporales también son incluidos después de
sólo seis meses en el cargo, contrario a la política de Wal-Mart de esperar dos años. Ochenta y cinco por ciento de
los trabajadores de Costco están cubiertos con planes de salud, mientras que en Wal-Mart o Target este
cubrimiento no llega al cincuenta por ciento.

Costco tampoco ha eliminado los sindicatos, como lo han hecho algunos de sus rivales. El sindicato Teamster, por
ejemplo, representa a 14 mil de los 113 mil empleados de Costco. “Ellos nos dan mejores acuerdos que cualquier
minorista del país”, dice Rome Aloise, la negociadora en jefe del sindicato frente a Costco. El contrato garantiza
que los empleados tendrán al menos 25 horas de trabajo a la semana y requiere que por lo menos la mitad de los
trabajadores de un almacén sean de tiempo completo.

Los trabajadores responden con entusiasmo. Beth Wagner, de 36 años, quien trabajaba como gerente de una
droguería Rite Aid con un salario de $24 mil al año y tenía que pagar $4 mil de su propio bolsillo para cubrir su
salud, renunció hace cinco años para vincularse a Costco. Aunque su salario era menor entonces, ya que a $10,50
la hora solamente obtenía $22 mil al año, su decisión fue acertada, ya que ahora recibe $18 por hora como
recepcionista de mercancías. Con bonos anuales su ingreso actual es de $40 mil dólares. “Aquí me pienso quedar
hasta mi retiro”, dice. “Me encanta trabajar aquí”.

COSTCO

Información de la Empresa

Costco Wholesale Corporation comenzó operaciones en Seattle, estado de Washington, Estados Unidos, en 1983. En
octubre de ese año se unió con The Price Company para formar Price/Costco, Inc. En enero de 1997, la compañía
cambió su nombre a Costco Companies, Inc. En 1999 se convirtió en Costco Wholesale Corporation.
Costco opera bodegas de mercancías para afiliados solamente bajo el concepto de ofrecerles muy bajos precios en
una selección limitada de productos de marca nacionales y productos seleccionados de marcas privadas en gran
volumen lo que permite una mayor rotación de inventario.

Esta rotación rápida del inventario, combinada con eficiencias en la operación le permite obtener mejores precios
de compra por volumen. Además, una distribución eficiente y una reducida manipulación de las mercancías en
grandes bodegas sin decorados costosos en donde el cliente se atiende a sí mismo, elevan la utilidad de la empresa
a pesar de que sus márgenes brutos son menores que los minoristas tradicionales, las tiendas de descuento y los
supermercados.

Costco compra la mayoría de sus productos directamente de los fabricantes, quienes los despachan directamente a
las bodegas de venta o a centros de consolidación en donde se minimizan los costos de flete y manipulación.
Costco elimina muchos de los costos asociados con los canales de distribución de múltiples pasos que usualmente
incluyen la compra a distribuidores y no directamente a los fabricantes, utilizan centros de recepción centralizada,
grandes bodegas de almacenamiento y distribución y bodegas paralelas en los almacenes de venta al público.

Los ahorros en los costos de productos de marca y mercancías de marcas privadas son los principales atractivos
para los clientes afiliados. La selección de productos es adecuada tanto para negocios como para individuos a
menudo en cajas de múltiples unidades a precios muy atractivos.
Una bodega típica de venta tiene un área aproximada de 139 mil pies cuadrados (13 mil metros cuadrados). La
compañía maneja aproximadamente 4 mil ítems de inventario, en contraste con los minoristas y los supermercados
que incluyen entre 40 y 60 mil ítems.

En agosto de 2005, Costco operaba 433 bodegas de venta: 338 en los Estados Unidos; 65 en Canadá; 16 en el Reino
Unido: 5 en Corea del Sur; 4 en Taiwán; y 5 en Japón.

La compañía opera en el rápidamente cambiante y altamente competitivo sector de la venta minorista de

mercancías. Su política de precios consiste en vender por debajo de los precios de minorista sugeridos por los
fabricantes. En agosto de 2005, la compañía contaba con aproximadamente 118 mil empleados.

WAL-MART
Información de la Empresa

Wal-Mart Stores, Inc. fue fundada en octubre de 1969 en Delaware, pero el negocio de venta de mercancías había
sido conducido por sus fundadores desde 1945 cuando Sam M. Walton abrió una franquicia de la tienda de
variedades Ben Franklin en Newport, estado de Arkansas.

En 1962 se creó el primer Wal-Mart Discount City, que vendía las mercancías con descuentos. En el año 1984, la
compañía abrió sus primeros tres almacenes de bodega y los denominó Sam’s Club y en 1988 abrió su primer
Supercenter. En 1999, la compañía abrió su primer almacén de barrio o Neighborhood Market. Actualmente opera
almacenes minoristas en varios formatos alrededor del Mundo.

La compañía obtiene la confianza de sus clientes cada día al proveer una oferta de mercancía de calidad y
servicios a bajos precios todos los días mientras refuerza una cultura que recompensa el respeto mutuo, la
integridad y la diversidad.

Las tiendas por departamentos Wal-Mart Stores constituyen el mayor segmento de su negocio. Este segmento
consiste de tres formatos tradicionales de almacenes además de la venta a través de Internet en Wal-mart.com.
El primer formato lo constituyen los Supercenters, de aproximadamente 187 mil pies cuadrados (17 mil metros
cuadrados) que ofrecen una amplia variedad de mercancía en general y un supermercado. Luego cuenta con los
Discount Stores, de aproximadamente 102 mil pies cuadrados (9 mil 400 metros cuadrados), con un gran surtido de
mercancías y una variedad limitada de productos alimenticios. Por último, cuenta con sus Neighborhood Markets,
de aproximadamente 42 mil pies cuadrados (4 mil metros cuadrados) que ofrece una línea completa de productos
de supermercado y una variedad limitada de mercancías generales.

El segmento de los Sam’s Clubs consiste en bodegas de descuento para afiliados, respaldada por el sitio minorista
en línea samsclub.com. El objetivo de los Sam’s Clubs es proporcionar valor excepcional en mercancías de marca a
precios especiales para los afiliados tanto negocios como personas naturales. Las bodegas de venta de los Sam’s
Clubs son de aproximadamente 129 mil pies cuadrados (12 mil metros cuadrados).

En enero de 2006 la compañía tenía operaciones internacionales en nueve países incluyendo Puerto Rico. El
segmento internacional incluye varios formatos de almacenes y restaurantes: Discount Stores, Supercenters y
Sam’s Clubs.

En enero de 2006 la compañía operaba 1,209 Discount Stores, 1,980 Supercenters, 567 Sam’s Clubs y 100
Neighborhood Markets en los Estados Unidos. Internacionalmente, operaba unidades en Argentina (11), Brasil
(295), Canadá (278), Alemania (88), Japón (398), México (774), Puerto Rico (54), Corea del Sur (16) y el Reino
Unido (315). También operaba 56 almacenes a través de una operación de Joint Venture en China. En todo el
mundo contaba con aproximadamente 1,8 millones de empleados.
Costco Case Study
1. What is Costco’s business model? Is the company’s business model
appealing? Why or why not?
• Costco’s business model was to generate high sales volumes and rapid
inventory turnover by offering members low prices on a limited selection of
nationally branded and selected private-label products in a wide range of
merchandise categories. Management believed that rapid inventory turnover,
when combined with the operating efficiencies achieved by volume purchasing,
efficient distribution, and reduced handling of merchandise in no-frills, self-
service warehouse facilities, enabled the company to operate profitably at
significantly lower gross margins than traditional wholesalers, mass
merchandisers, supermarkets, and supercenters.
• Yes, this model is appealing for the following reasons:
o Allows the company to sell and receive cash for inventory before it had to
pay many of its merchandise vendors
o Allows company to take advantage of early payment discounts
o Company is able to finance a big percentage of its merchandise inventory
through the payment terms provided by vendors rather than having to
maintain sizable working capital to facilitate timely payment of suppliers
2. What are the chief elements of Costco’s strategy? How good is the strategy?
• The chief elements of Costco’s strategy are low pricing, limited product
selection, and a treasure hunt shopping environment.
• Pricing: a key element of their pricing strategy is to cap its markup on brand-
name merchandise at 14% and markups on their private label items can be no
higher than 15%. This strategy keeps customers coming in to shop by wowing
them with low prices.
• Product Selection: this portion of the strategy only provides members with a
selection of about 4000 items. Their product range covers a broad spectrum
but the selection in each product category is limited based on fast-selling
models, sizes, and colors.
Costco Wholesale Corporation

Company Profile
Wholesale and retailing
Business sectors
Founded in 1983

Headquarters Issaquah, Washington, USA

Operating in U.S. & Puerto Rico, Canada, United Kingdom; Taiwan; Korea;
Japan and Mexico.

Employees 127,000 full and part-time

Most Important Mergers In October 1993, Costco merged with The Price Company,
which had pioneered the membership warehouse concept in
1976, to form Price/Costco, Inc.

CSR Contact
Department Community Relations & Administration

Contact name Ms. Muriel Cooper

Address Corporate Office

999 Lake Drive
Issaquah, WA 98027

USA

Phone +1 - 425 - 31 36 182

E-mail mcooper@costco.com

www http://www.costco.com/
Company View of CSR

Costco runs its business according to its Code of Ethics: to obey

Motivation the law; take care of its members; take care of its employees;
respect its suppliers; and reward its shareholders.

Initiator of CSR -
Activities

Positive Effects of CSR The continued success of Costco depends on how well each of
Costco's employees adheres to the high standards mandated by
the Company's Code of Ethics.

CSR Strategy: Focus, Implementation & Budget

CSR Focus Charitable giving in the areas of:

• children
• education

• health and human services

Focus Change -

Implementation of CSR • grants and charitable giving

• cooperation with other charities and non-profit

organisations such as The United Way and Children’s
Miracle Network

CSR Integration -

CSR Priorities Supporting charitable and community activities in the markets

where the Company does business.

Governance Within headquarters and locally.

CSR Representative The Company's Charitable Contributions Committee is charged with

Reporting to overseeing the charitable giving and encouraging decentralisation of
charitable giving so that the greatest impact is where Costco's
employees and members live and work.

CSR Budget The Company's scheduled fiscal 2005 charitable giving was
 around $14 million.

CSR Measurement & Monitoring

-
Impact of CSR
on
stakehol
ders
measure
d by

Impact of CSR on -
Costco as a company
measured by

Selected CSR Projects at Costco

Costco Wholesale is committed to supporting charitable and community activities in the

markets where the Company conducts its business.

The primary areas of focus for its giving include children, education, health and human
services. The United Way and Children's Miracle Network are important parts of Costco's
charitable giving. By funding these charities, the Company reaches a large number of
agencies, which address the needs within its many communities.

Contact for CSR Publications

Department Community Relations & Administration

Contact name Ms. Muriel Cooper

Address Corporate Office

999 Lake Drive
 Issaquah, WA 98027

USA

Phone +1 - 425 - 31 36 182

E-mail mcooper@costco.com

www http://www.costco.com/

Future CSR Issues According to Costco

Research on future CSR activities: -

Supporting charitable and community activities in the markets where the Company does
business.

Contact for Historical Archive

Archive name
Contact name

Address

Phone

E-mail

www

Mission Statement/Statement of Values

Our Mission

To continually provide our members with quality goods and services at the lowest possible
prices.

In order to achieve our mission we will conduct our business with the following Code of
Ethics in mind:
Our Code of Ethics

• Obey the law.

• Take care of our members.
• Take care of our employees.
• Respect our suppliers.

If we do these four things throughout our organization, then we will achieve our ultimate
goal, which is to:

• Reward our shareholders.