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Teoria das Relações Humanas

Experiência de Hawthorne

O Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos, em 1927, iniciou uma

experiência na Western Electric Company, fábrica de equipamentos e componentes
telefônicos, situada em Hawthorne, Chicago, com a finalidade de estudar a relação
entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários.

Foi nomeado Coordenador da pesquisa George Elton Mayo (1848-1948),

psicólogo australiano radicado nos EEUU, diplomado em Lógica, Filosofia e Medicina. Foi,
também, professor e diretor de pesquisas na Escola de Administração de Negócios da
Universidade de Harvard.

A Experiência de Hawthorne teve 4 fases, a seguir.

A Experiência de Hawthorne (1a fase)

• Montagem de relês: efeito da iluminação sobre o rendimento dos

operários; o que poderia acontecer com a maior ou menor luminosidade
no ambiente de trabalho.

Dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas

foram escolhidos para a experiência: o grupo de observação trabalhava sob
intensidade de luz variável e o grupo de controle tinha as condições inalteradas de
iluminação.

Os pesquisadores notaram que os operários do grupo de observação reagiam

conforme suas suposições sobre o que se esperava deles. Os operários acreditavam que
era desejado que produzissem menos quando a iluminação baixasse e produzissem mais
quando as condições de luminosidade melhorassem. Foi possível detectar esse
comportamento a partir de simulações que os pesquisadores desenvolviam para dar a
idéia de alterações da iluminação para mais ou para menos.

A Experiência de Hawthorne (2a fase)

• Montagem de relês: efeitos: fadiga no trabalho, mudança de horários,

introdução de intervalos de descanso.

Em abril de 1927 teve início a 2ª. fase da experiência, com seis operárias que
constituíram o grupo de observação e foram colocadas em uma sala separada. Na
tentativa de evitar o mesmo comportamento dos operários da 1ª. fase várias alterações
no ambiente de trabalho foram planejadas e executadas.

1. Registro da produção das operárias no ambiente normal.

2. Grupo experimental isolado na sala de provas, mesmas condições.
3. Modificação pagamento por tarefas; separou do geral.
4. Intervalo 5 minutos, manhã e tarde.
5. Aumentou intervalos para 10 minutos.
6. Três intervalos de 5 minutos cada; manhã e tarde.
7. Voltou p/ 2 intervalos de 10 minutos, com lanche.
8. Saída 30 minutos mais cedo.
9. Saída 30 minutos mais cedo.
10. Retorno da saída no horário normal.
11. Semana de cinco dias, com o Sábado livre.
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12. Retorno às mesmas condições do 2o período.

Com exceção do 6º. e 9º. períodos, quando a produção ficou igual aos períodos
anteriores, em todos os demais períodos houve aumento da produção
independentemente da alteração sofrida. Ressalte-se que cada período teve uma duração
adequada, que variou de duas a oito semanas, para que influências positivas ou
negativas das alterações fossem devidamente diminuídas. Esta fase foi encerrada em
agosto de 1928.

Os resultados das duas fases e as conclusões que os pesquisadores

desenvolviam, alteraram o foco da experiência sobre as condições de trabalho e a
encaminharam para um estudo das relações humanas no trabalho. A fase seguinte
esclarece essa alteração de foco dos pesquisadores.

A Experiência de Hawthorne (3a fase)

Em setembro de 1928, teve início um Programa de Entrevistas com a

finalidade da obtenção de maior conhecimento sobre os operários: suas atitudes e
sentimentos, suas opiniões e sugestões. Entre setembro de 1928 e final de 1931 foram
entrevistados 21.126 empregados de um total de 40.000.

A constatação da existência de uma força paralela à organização, a chamada

organização informal, que cria um conflito pessoal em relação à empresa e ao grupo,
levou os pesquisadores a desenvolverem uma 4ª fase, a seguir.

A Experiência de Hawthorne (4a fase)

O grupo experimental foi formado com nove operadores, nove soldadores e

dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas. Esse grupo
também passou a trabalhar em uma sala especial entre novembro de 1931 a maio de
1932.

Não aconteceram alterações nas condições de trabalho. A observação do

comportamento dos operários era feita por um pesquisador dentro da sala e de outro
pesquisador fora da sala que entrevistava esporadicamente os operários.

Dessa forma, os pesquisadores constataram que os operários desenvolviam uma

série de artimanhas para manterem um padrão de produção dentro dos seus interesses
de ganhos por produção e desgaste físico. Além disso, o grupo desenvolveu certa
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal, como por exemplo os mais
produtivos eram aconselhados a “estabilizar” a sua produção, sob pena de represálias.

A Experiência de Hawthorne (Final)

A Experiência de Hawthorne, iniciada em 1927, foi suspensa em 1932, por

motivos vinculados à situação econômica existente a partir da quebra da bolsa de New
York em outubro de 1929. Esse período conhecido como “a grande depressão” somente
começa a ser revertido a partir de 1933 com base no programa do Presidente Roosevelt
chamado de “new deal”, novo acordo.

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Daí para a formação de estoques, paralisação da produção e desemprego foi tão rápido quanto ao
estouro da "quinta-feira negra", em 25 de outubro de 1929. A influente Bolsa de Nova York, para onde
as empresas vinham acorrendo para abrir capital, vendendo parte de suas ações também para captação
de recursos visando o crescimento, quebrou em poucas horas de pregão. As ações das empresas caíram
vertiginosamente, levando ao crash. As falências, que começaram nas indústrias e chegaram aos
bancos, se multiplicaram em todo o sistema econômico. O mundo foi junto.
Mais detalhes: > > http://www.brpress.net/search.asp?palavra=giovanni%20lorenzon em Resposta 4.

Afirma Giovanni Lorenzon, em artigo no site acima indicado: “É certo que a

Grande Depressão ainda perdurou mais alguns anos – oficialmente fala-se em 10 anos –
e o desemprego só foi mesmo aplacado com os esforços da indústria bélica, puxando à
economia, para suprir a Europa que se preparava para a Segunda Guerra Mundial”.

A Experiência de Hawthorne - Conclusões

À medida que os pesquisadores avaliavam os efeitos ou resultados observados

durante as fases da experiência, procuravam estabelecer as possíveis causas para os
comportamentos dos operários. De forma geral, as conclusões dos pesquisadores são as
seguintes:
1a fase: fator psicológico: reagir conforme suposições; preponderância do psicológico s/
o fisiológico;
2a fase: supervisão branda = mais liberdade e menor ansiedade; ambiente amistoso,
sem pressões + satisfação; consciência da participação em algo especial;
desenvolvimento social do grupo, amizade; liderança e objetivos comuns; fixação no
estudo das relações humanas no trabalho.
3A fase: organização informal protege contra as ameaças da administração: produção
controlada por padrões próprios; práticas de punição aos “sabotadores”; comportamento
que fazia transparecer a insatisfação contra o pagamento por produção; liderança
informal mantinha união e respeito pelas regras de conduta; lealdade dividida entre o
grupo e a administração causa conflito, tensão, inquietação.
4A fase: ratificou resultados da fase anterior.

Teoria das Relações Humanas: Decorrências

Motivação / Liderança / Comunicações / Organização Informal /

Dinâmica de Grupo.

Influência da Motivação Humana

Estamos na década de 20. Até esse período, a concepção de Taylor do homo

economicus explicava que um estado de motivação para o trabalho só era conseguido
pela busca do dinheiro e pelas recompensas materiais do trabalho. Entretanto,
aconteciam fortes reações dos trabalhadores nas empresas onde se implantavam as
técnicas de estudos de tempos e movimentos e os prêmios de produção.

A Experiência de Hawthorne demonstrou que a motivação humana também é estimulada

por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. A influência da motivação no
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comportamento humano foi estudada, no âmbito da Teoria das Relações Humanas,

através de:

(a) Teoria de Campo de Lewin, (b) As necessidade humanas, (c) O ciclo

motivacional, (d) Moral e atitude.

(a) Teoria de Campo de Lewin

Kurt Lewin explica a motivação do comportamento através de duas suposições

fundamentais:

a. O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos

coexistentes ao seu redor;
b. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual
cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais
outras partes.

A equação C = ƒ (P, M), proposta por Lewin para explicar o comportamento

humano, onde:

(C) o comportamento é (ƒ) função ou resultado da interação entre (P) a

pessoa e o (M) meio ambiente que o rodeia.

Portanto, o campo dinâmico é "o espaço de vida que contém a pessoa e o seu
ambiente psicológico", O ambiente psicológico ou ambiente comportamental é o meio
ambiente como é percebido e interpretado pela pessoa, e relacionado com suas
necessidades. O meio ambiente (pessoas, situações, objetos, etc.) pode representar para
o indivíduo a possibilidade de satisfação de necessidades - valência positiva -, portanto
há uma atração, uma motivação. Ao contrário, quando o meio ambiente não representa
uma atração - valência negativa - o indivíduo sente repulsa que o leva a afastar-se.

(b) As Necessidades Humanas Básicas

Fisiológicas - Psicológicas - Auto-realização

O conhecimento das necessidades humanas facilita a compreensão da motivação
do comportamento humano.

O comportamento humano é um efeito determinado por causas que são chamadas

de necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que ocasionam os
comportamentos nos indivíduos. O homem tem necessidades que se alternam ou se
sucedem conjunta ou isoladamente. A satisfação de uma necessidade - curso superior,
por exemplo, faz com que outra necessidade surja para o indivíduo - melhorar atividade
profissional, e assim continuamente nova necessidades surgem no lugar daquelas que
foram satisfeitas.

O comportamento tem sua direção e conteúdo motivado pelas necessidades,

possibilitando que o homem evolua por três níveis ou estágios de motivação. À medida
que os níveis mais baixos são atendidos, as necessidades de níveis mais elevados
surgem e com elas a motivação para assumir um determinado comportamento,
caracterizando uma correspondência entre os três estágios de motivação e as
necessidades básicas: fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
a. Necessidades Fisiológicas
As necessidades fisiológicas ou vegetativas são vitais para a sobrevivência do ser
humano, inatas e instintivas e exigem satisfações cíclicas e periódicas.
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Ex.: Alimentação, sede, sono, sexo, abrigo, proteção contra os elementos,

segurança contra os perigos.

b. Necessidades Psicológicas
As necessidades psicológicas representam um padrão mais elevado e complexo de
necessidades e raramente são atendidas em sua plenitude: o ser humano está sempre
buscando formas de satisfazê-las, pois elas se desenvolvem e se sofisticam
gradativamente.
Exs. Necessidades de participação - fazer parte, aproximação social, calor
humano, amizade, obter a simpatia (leva à coesão social) e anular a antipatia
(leva à dispersão social).
Necessidades de autoconfiança - auto-estima, autocrítica para avaliar a si mesmo,
auto-respeito.
Necessidades de afeição - dar e receber afeto, amor, carinho, intimidade,
cumplicidade.

c. Necessidades de auto-realização
Impulso de realizar o próprio potencial, estar em constante autodesenvolvimento
no sentido mais elevado do termo; maiores desafios maiores satisfações;
ultrapassa o materialismo e procura atingir realizações que supram necessidades
de solidariedade, de respeito à vida, de ajuda ao próximo.

(c) Ciclo Motivacional

No sentido psicológico, motivação é a tensão constante que leva o indivíduo a

alguma forma de comportamento com o objetivo de satisfazer uma ou mais
necessidades. A procura de ações ou comportamentos diferentes dos atuais e a volta a
um estado de equilíbrio ou não, caracteriza o chamado Ciclo Motivacional.

O indivíduo está em equilíbrio psicológico - o seu comportamento está procurando

atender determinadas necessidades - quando recebe um estímulo ou incentivo, que cria
uma nova necessidade. Surge a tensão causada pelo desequilíbrio entre o estado
psicológico anterior e o atual, que causa uma motivação para um novo comportamento.
O resultado do comportamento atendendo à nova necessidade traz satisfação ao
indivíduo e o retorno ao equilíbrio; caso exista alguma barreira ou obstáculo que impeça
o atendimento à necessidade a tensão permanece. A tensão acumulada mantém o estado
de desequilíbrio, que pode resultar em dois outros estados psicológicos: frustração ou
compensação ou transferência.

A frustração pode motivar as seguintes reações:

. Desorganização do comportamento: conduta ilógica e sem explicação aparente;
. Agressividade: a liberação da tensão acumulada acontece através de agressão
física ou verbal, simbólica, etc.
. Reações emocionais: a tensão não liberada pode provocar as seguintes formas
de reação: ansiedade, aflição, intenso nervosismo, insônia, distúrbios
circulatórios, digestivos, etc.
. Alienação e apatia: formas inconscientes de defesa do ego que demonstram
desinteresse pelos objetivos frustrados.

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EQUILÍBRIO

ESTÍMULO OU
INCENTIVO
SATISFAÇÃO

NECESSIDADE
frustração
compensação
TENSÃO

COMPORTAMENTO OU
AÇÃO

Figura 1 Etapas do Ciclo Motivacional - Adaptado de Chiavenato (1993)

(d) Moral e Atitude

Não confundir com a moral: relativo aos costumes, regras de conduta válidas. O
moral é relativo ao estado motivacional, que é uma atitude mental provocada pela
satisfação ou não-satisfação das necessidades dos indivíduos. A Administração relaciona
esse estado de espírito às necessidades dos indivíduos sendo atendidas ou não pelas
empresas: ocorre moral baixo quando as necessidades individuais encontram barreiras
internas ou externas que impedem sua satisfação e provocam frustração ou
compensação; o moral elevado ocorre quando as necessidades individuais encontram
meios e condições de satisfação.

A figura abaixo exemplifica os níveis do moral e as atitudes decorrentes, que

demonstram a importância do clima de relações humanas desenvolvido nas
organizações. O entrosamento entre a organização formal e a organização informal, a
manutenção de comunicações de boa qualidade e o desenvolvimento adequado dos
níveis de liderança representam fatores importantes para que o estado motivacional
permita alcançar níveis adequados do moral.

Moral elevado Fanatismo

Euforia
Satisfação
Cooperação
Otimismo
...
Pessimismo
Resistência
Dispersão
Moral baixo Agressão
Figura 2 Os níveis do moral e as atitudes resultantes - Adaptado de Chiavenato (1993)

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Liderança

Conceitos de Liderança

“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de

comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.” -
Tannenbaum, Weschler, Massarik apud Chiavenato (1993).

“Função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa

relação entre um indivíduo e um grupo.” - Knickerbocker apud Chiavenato (1993).

“É o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo de indivíduos

nos esforços para a realização de objetivo em determinada situação.... segue-se que o
processo de liderança é uma função do líder, dos seguidores e das variáveis da situação:
L = f (l, s, v)”.
(Hersey e Blanchard apud Chiavenato (1993))

A influência (força psicológica que modifica e direciona intencionalmente o

comportamento de outra pessoa ou grupo) manifesta-se através do PODER e da
AUTORIDADE.
Poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre as outras e representa a
capacidade de a influência ser exercida. Possibilidade de a influência ser exercida não
significa que a influência necessariamente seja eficaz (alcance o resultado previsto).
Autoridade: é o poder legitimo; é o poder que uma pessoa tem em virtude de
sua posição em uma estrutura organizacional, de um papel que desempenha em uma
organização.

Teorias sobre liderança

Traços de personalidade – Estilos de liderança – Situacional

A. Traços de Personalidade

Traço = qualidade, característica da personalidade.

Combinação de certos traços de personalidade: Identifica líderes potenciais; Avalia
eficácia da liderança.

Traços mais comuns

Físicos: energia, aparência, peso.
Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo, autoconfiança.
Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas;
Técnicos: domínio operacional, iniciativa.

B. Estilos de Liderança1

Comportamento do líder em relação aos seus subordinados: autocrático, liberal,

democrático.

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Lewin, Lippit e White apud Chiavenato (1993)
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Autocrático
As diretrizes são fixadas apenas pelo líder; Determina providências e as técnicas para
execução dos serviços; É dominador, não permite participação dos subordinados;
Coercivo, força; constrange; faz muita "pressão".
(Fig.) Capataz, chefe, "mandão".

Liberal
Liberdade completa para decisões; participação mínima do líder;
Orienta, informa, avalia quando solicitado.
(Fig.) É o Líder ausente;

Democrático
Líder estimula participação;
É orientador, assume/melhora decisões do grupo;
É objetivo; permite/incentiva debates;
Permite que a liderança flua entre os componentes do grupo.
(Fig.) Orientador, facilitador, treinador.

C. Situacional2

Não existe um único estilo válido para toda e qualquer situação; Cada tipo de situação
requer um tipo de liderança; Fatores da liderança: o líder, o grupo e a situação.

Para desenvolver um Padrão de Liderança considerar:

• O Líder
Valores, convicções;
Confiança nos subordinados;
Sua forma pessoal de liderar;
Comportamento em situações críticas.

• Os subordinados
Necessidades de liberdade ou de orientação;
Disposição p/ assumir responsabilidades;
Comportamentos em situações críticas;
Nível de interesse, experiência, conhecimentos técnicos;
Expectativas de participação, desafios, reconhecimento.

• Situação
Capacidade do grupo.
Cultura organizacional;
Ambiente organizacional;
Políticas e diretrizes;
A situação e/ou problema e sua complexidade;
Tempo possível para as ações.

Comunicações

Comunicação como atividade Gerencial: Processo pelo qual a administração procura

garantir as ações adequadas ao cumprimento dos objetivos empresariais.

2
Tannenbaum e Schmidt apud chiavenato (1993)
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PROPÓSITOS

Proporcionar a informação e a Incentivo à motivação, à

compreensão ao esforço das
pessoas, sinceridade:
HABILIDADE DE TRABALHAR
cooperação e à satisfação no
Melhor comunicação
trabalho ou sem rodeios:
=
Melhor desempenho VONTADE DE TRABALHAR

TRABALHO EM EQUIPE
Figura 3 Comunicações: conceituação, propósitos e resultados esperados

Redes de Comunicações

Características Roda Cadeia Círculo

Rapidez de
influenciação Rápida Rápida Lenta

Acuracidade
(cuidado, esmero) Boa Boa Pobre

Ênfase do líder Pronunciada Marcada Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para
Mudanças Lenta Lenta rápida

Utilização Tarefas simples Tarefas c/ alguma Aceitação

complexidade mudanças
Atividades Maior autonomia de Atividades flexíveis
repetitivas trabalho
Busca eficiência Eficiência Busca eficácia
Quadro 1 Efeito de Padrões de Comunicação sobre as Pessoas
Fonte: Chiavenato (1993), Adaptado de Bavelas e Barret.

A Teoria das Relações Humanas colocou a comunicação como fator muito

importante no relacionamento entre opiniões discordantes, no esclarecimento aos
subordinados das razões das decisões e das orientações decorrentes, bem como é
fundamental para a concretização da administração participativa. Atualmente, os
programas de qualidade organizacional desenvolvem nitidamente uma preocupação com
a melhoria da comunicação em todos os sentidos nas organizações: a base é a Teoria das
Relações Humanas.

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Organização Informal

Organização Informal é o conjunto de interações e dos relacionamentos que se

estabelecem entre os funcionários de uma empresa, à revelia da administração
organizacional.

O Enfoque Técnico reconhece a Organização Formal ou Funcional, representada pelo

conjunto criado administrativamente para atender as necessidades de trabalho:
Estrutura organizacional (departamentalização, hierarquia, equipes de trabalho);
Processos de trabalho;
Estratégias, políticas, diretrizes, normas.

O Enfoque Comportamental reconhece a empresa como Sistema Social, portanto além

da Organização Formal as empresas também comportam a Organização Informal, que é
representada pelos sentimentos de amizade ou hostilidade, cooperação ou competição,
objetivos próprios, regras para convivência. Os vários grupos informais são formados à
revelia da empresa, conforme a vontade de seus próprios membros.

Funções dos Grupos Informais

Realização de objetivos comuns;
Atendimento de necessidades sociais e psicológicas;
Proteção dos integrantes;
Definição dos padrões de desempenho.

Formação dos Grupos Informais

Convivência e proximidade física das pessoas;

Necessidade de relacionamento pessoal;
Valores e interesses comuns;
Interação provocada pelo desempenho das funções;
Os períodos livres ou intervalos de tempo nos quais os funcionários não trabalham, mas
permanecem à disposição da empresa;
A flutuação do pessoal: admissões, transferências, promoções, projetos
multidisciplinares;
Reestruturação organizacional: criação ou eliminação de unidades organizacionais,
mudança nos processos de trabalho.

Dinâmica de Grupo

Forças que agem nos grupos, suas origens, conseqüências e condições

modificadoras do comportamento do grupo.

“Processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos, são processos vivos e
dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais, cujo estudo é difícil
e complexo”.
(Kurt Lewin)

PAPEL DO GRUPO - Instrumento de mudança - grupo influencia seus componentes

Meta de mudança - consciência comum, pressão interna. Agente de mudança - para
mudar comportamentos de outros grupos.

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CARACTERÍSTICAS - Finalidade, objetivo comum, estrutura, organização dinâmica,

coesão interna.

FATORES QUE AFETAM OS GRUPOS -

Fatores Pessoais - conhecimento, experiência, objetivos pessoais, expectativas,

sociabilidade, iniciativa, grau de individualidade, confiabilidade, comprometimento, etc.

Fatores Gerenciais - Seleção e treinamento das pessoas, organização do grupo,

equidade, delegação, liderança, coerência, exemplo, valores e atitudes, etc.

Após conhecer as fronteiras da dinâmica de grupos - SEU PAPEL,

CARACTERÍSTICAS e FATORES INFLUENCIADORES – verifique o seu núcleo de interesse,
que é composto por:

Atividades - Interação - Sentimentos

Os resultados da dinâmica grupal são alcançados pelo desempenho de tarefas ou

atividades, que consomem energia física e intelectual, os recursos colocados à
disposição do grupo - capital, tecnologia, espaço físico, materiais, móveis, etc. - e
também dependem das aptidões conceituais e interpessoais de seus componentes -
arranjo de uma peça musical, resolver um problema de matemática, atenção, destreza,
comunicabilidade, etc.

Interação refere-se aos padrões segundo os quais os componentes do grupo se

relacionam. Os padrões de interação estão relacionados com o tipo de contato e de
comunicação necessários aos integrantes do grupo para a realização de suas atividades.
As atividades coletivas ou de conjunto - times de futebol, orquestras, equipes de projetos
- levam os componentes a compartilhar um único objetivo, o que significa que o objetivo
pertence ao grupo. Neste caso, a comunicação, o contato e a cooperação são requisitos
importantes para que o objetivo seja alcançado.

De outro lado, existem atividades cujos integrantes têm objetivos idênticos ou

paralelos, porém as atividades são desempenhadas individualmente e não há uma
dependência entre os componentes do grupo para conseguir os resultados esperados. Os
operadores de tele marketing, por exemplo, têm os mesmos objetivos, entretanto
desenvolvem suas atividades de forma individual e não há uma dependência entre os
componentes do grupo. Nesse caso, a interação entre os componentes do grupo não é
fundamental, porque a natureza da tarefa não exige um esforço coletivo: cooperação,
coesão e comunicação entre os integrantes do grupo. Os caixas de uma agência
bancária, os alunos em uma sala de aula, os compradores das empresas e os vendedores
são alguns exemplos.

O terceiro elemento do núcleo de interesse da dinâmica grupal refere-se aos

sentimentos.

Os sentimentos representam emoções, valores, atitudes e outros

comportamentos emocionais, que são desenvolvidos pelos membros do grupo em relação
ao próprio grupo e a outros integrantes da organização que pertencem. Esses
sentimentos podem ajudar ou prejudicar o desempenho global.

As relações características de amizade, cooperação, respeito e admiração -

organização informal - em conjunto com fatores de motivação (desafio, autonomia,
boa liderança, participação, etc.) representando a organização formal, criam um

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relacionamento positivo entre o formal (empresa) e o informal (pessoas) facilitando

atingir os resultados previstos. Caso existam conflitos no relacionamento interno do
grupo ou a empresa não corresponda às expectativas do grupo, ocorre um "racha", o
grupo reparte-se em dois ou mais novos grupos, cada um seguindo sua própria filosofia
de trabalho.

Críticas à Teoria das Relações Humanas

1. Oposição cerrada à abordagem Clássica

A Administração Científica e a Teoria Clássica, Taylor e Fayol e seus seguidores,

abordam basicamente a adaptação do homem à máquina e vice versa, o homem é
simplesmente econômico-racional e procura somente vantagens financeiras, portanto os
incentivos são de ordem material. A fadiga é fisiológica e o conceito de organização é
formal - conjunto de órgãos, cargos e tarefas. Relações Humanas tem como base a
Ciência Social aplicada - adaptação do homem à organização e vice versa, o homem é
racional-emocional e o incentivo deve ser psicológico - apoio, elogio, consideração. A
fadiga é psicológica, causada pela monotonia e a rotinização, pela ausência de
criatividade, pela subutilização das aptidões e as tarefas são excessivamente
programadas. O conceito de organização é de sistema social - conjunto de papéis.

2. Visualização inadequada das relações industriais - capital x trabalho

“A Escola de Relações Humanas concentrou-se no problema da integração do

homem ao trabalho, já que ao invés de atuar sobre as causas da alienação e do
conflito, procurou tornar mais agradáveis e compensadoras para o trabalhador
as atividades extras funcionais - intervalos de trabalho, refeições no restaurante
da fábrica, associações de empregados, torneios de esportes, excursões,
folhetos ou boletins de empregados, salões de jogos, colônias de férias, etc.
Assim, o trabalho tornou-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser
gozada fora dele". Nascimento apud Chiavenato (1993).

Conclusão - Teoria das Relações Humanas

Ainda, na atualidade, esta escola permite ao profissional melhorar seus

conhecimentos através de conceitos e princípios básicos para serem aplicados nas
organizações. É óbvio, que são apresentadas pelo desenvolvimento histórico das
organizações e pela teoria da administração outras possibilidades que devem ser
avaliadas. A soma dos conhecimentos fornecerá ao profissional uma gama de
possibilidades conceituais, para que as mais adequadas sejam selecionadas e avaliadas
diante da situação a ser administrada.

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