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Comportamiento Organizacional.
TEMA:
Cultura Organizacional
PROFESOR:
LIC. ADM. Saavedra Obando, Rosa.
INTEGRANTES:
DELGADO JUAREZ, Bianca.
HUAMANCHUMO CUMPA, Carmelita.
MEDINA LIMA, Anthony.
SANCHEZ CUSTODIO, Juan Carlos.
TAFUR ROJAS, Cely.
CICLO:
2018 – I
Las vías usadas de forma rutinaria para comunicarse, como los rituales y las ceremonias
o el lenguaje empleado habitualmente en la organización.
Las normas que comparten las personas y los equipos de toda la organización, como que
no existan espacios reservados en los estacionamientos.
Las reglas del juego para llevarse bien con otros dentro de la organización o los “hilos”
que el novato debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro.
El clima o la sensación que transmiten la distribución física y la forma en que los gerentes
y los empleados interactúan con los clientes, los proveedores y las personas del exterior.
El siguiente nivel contiene los valores culturales de la organización, los cuales representan
las creencias, supuestos y sentimientos colectivos acerca de qué es correcto, normal,
racional y valioso.
Los valores culturales son bastante diferentes de una organización a otra. En algunas
culturas los empleados tal vez estén muy interesados en el dinero, pero en otras tal vez se
preocupen más por la innovación tecnológica o el bienestar. Estos valores suelen perdurar
a lo largo del tiempo, a pesar de que los miembros de la organización cambien.
El siguiente nivel contiene las conductas compartidas, las cuales incluyen las normas que,
como son más visibles, son más fáciles de cambiar que los valores.
El nivel más superficial de la cultura organizacional contiene los símbolos. Los símbolos
culturales son las palabras (jerga o modismos), los gestos y las imágenes u otros objetos
físicos que tienen un significado particular dentro de una cultura.6 La persona que entra
a una estación del Departamento de Policía de la ciudad de Nueva York encontrará
símbolos de autoridad y un entorno espartano, inclusive barreras físicas que separan a los
policías de los civiles, el atuendo del policía de guardia, emblemas de autoridad, como la
bandera de Estados Unidos, sellos, certificados, fotografías de distintos líderes de la
ciudad y carteles que prohíben ciertas conductas, así como sillas duras de respaldo recto,
máquinas vendedoras e instrucciones. En contraste, la persona que entra al lobby de un
hotel Ritz-Carlton encontrará un ambiente cálido, inclusive cómodas sillas y blandos
sofás, cuadros decorativos, plantas y flores y material para leer.
(Ritter, 2008) Hace algunos años, se preguntó a un ejecutivo cuál era el significado de
cultura organizacional. En esencia dio la misma respuesta que la Suprema Corte de
Justicia de cierta época dio alguna vez al tratar de definir la pornografía: “No la puedo
definir, pero la reconozco cuando la veo”. Para nuestros propósitos, no es aceptable este
enfoque del ejecutivo para definir la cultura de una organización.
Se necesita una definición básica que dé un punto de partida a nuestro intento de entender
el fenómeno. En esta sección proponemos una definición específica y revisamos varios
aspectos periféricos de esta definición.
a. Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.
b. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión,
análisis y atención por los detalles.
c. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los resultados
o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
e. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas
por equipos en lugar de individuos.
f. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar
lo fácil.
Grado de estructura: Determina que tan bien definidos están los puestos de
trabajo dentro de la organización y qué tanta libertad tiene el empleado para crear
nuevos proyectos él mismo.
En el ámbito motivacional existen dimensiones que se refieren a los premios por logros
y las oportunidades de crecimiento, que son:
Por último, están las dimensiones sobre la tolerancia al riesgo y cambio, así como a los
conflictos. Ambas dimensiones tratan sobre las normas que existen en cada empresa para
lidiar con momentos de incertidumbre.
En una organización existen un conjunto de hábitos, costumbres que se van creando con
el tiempo en base a las experiencias que se van obteniendo, esto existe dentro de la
empresa y es considerado como una cultura organizacional.
Existen dimensiones que son importantes en la organización como las que aparecerán a
continuación:
Premios por logros son los incentivos, premios o recompensas que se les da a los
empleados para motivarlos a que sigan desempeñando una buena labor en la
organización.
Oportunidades de crecimiento: Explica el cómo la empresa se dedica a motivar
a los empleados para que rinda lo mejor posible, así se podrán superar cada día
más y el empleado crecerá en conocimientos y la empresa será mejor. Se apoyan
con las capacitaciones para que tengan el conocimiento que se requiere para
desempeñar sus tareas.
1. Artefactos
2. Valores practicados
3. Supuestos compartidos
4.1. ARTEFACTOS
Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en
sacar conclusiones sobre su significado.
Ejemplo: Tiendas con gran lujo y sofisticación, pero las oficinas administrativas,
estrechas, con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente incomodas.
4.1.2. Estilo
Un gerente de finanzas recién contratado se reúne con todo su personal y les dice a mí me
tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre, generando supuestos como de
distancia de poder o jerarquías.
4.1.3. Lenguaje
En Disney a los clientes se les llama invitados, a los empleados miembros del
elenco, a las entrevistas de selección de personal audición, a los uniformes
disfraces, para transmitir a sus miles de empleados.
Algunas empresas les llaman a los trabajadores colaboradores en lugar de
empleados, para transmitir el supuesto cultural: Aquí todos somos iguales o hay
poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.
Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros contactos con la
Idea de transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en
las primeras impresiones de los clientes.
4.1.4. Símbolos
Objetos que transmiten valores, creencias. Pueden tener significado literal, como una
placa de reconocimiento, otros metafóricos como un globo decolores que pretende
simbolizar alegría y servicio al cliente, un símbolo común es el logotipo.
Por ejemplo:
Cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo sino puede generar crítica y cinismo
de personal, el error más frecuente es colgar algún tipo de cartel relacionado con el
servicio al cliente como el cliente es lo más importante, pero si la empresa no valora el
servicio, los clientes y empleados se burlarán de estos carteles generando el resultado
inverso a lo esperado.
4.1.5. Rituales
Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las reuniones, sino
posteriormente en discusiones en los corredores, en conversaciones informales. Otras
empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública, que incentivan a
que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías.
Todos estos aspectos llevan a cabo un desarrollo organizacional de la empresa, para crea
una esencia que la definirá de cara al exterior. Se trata de darle una esencia con la que
conformar un sentido y darle una interpretación de la realidad compartida por todos.
Por eso, es importante que desde el principio se vayan definiendo unos valores
determinados, adecuados a lo que queremos que sea nuestra empresa. Aquí puedes ver 8
claves para desarrollar una cultura organizacional innovadora.
5.2.CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional es uno de los resultados de la cultura organizativa de una
empresa. Se trata de uno de los valores que miden la identidad de la organización. Y
consiste en la manera en la que reacciona cada persona de la empresa ante las situaciones
que se puedan dar dentro del equipo.
La reacción ante conflictos, las relaciones entre las personas, la confianza que se genere
en el equipo, la comunicación activa y constante, transparencia, etc. Todo influye para
que se genere un clima organización sano.
Para ello, es importante que nuestro equipo pueda demostrar su capacidad para desarrollar
inteligencia emocional. De hecho, entre las personas con un nivel alto de inteligencia
emocional suelen:
De ahí, que sea tan importante un clima y una cultura organizacional sanas, que se
identifiquen con lo que queremos transmitir y que se impregne en nuestro producto o
servicio.
(Del Campo, 2008) Muchas personas tienden a confundir los términos clima
organizacional y cultura organización y piensan que son lo mismo, pero, en realidad, no
es así. Existen algunas diferencias entre ellos.
Cuando hablamos sobre clima organizacional, nos referimos a las percepciones de los
empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales
entre los empleados (jefes y compañeros), la comunicación informal, entre otros.
Es algo así como la atmósfera dentro de la compañía o como “lo que se respira en ella” y
tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con
la cual los empleados valoran su trabajo.
Si una empresa tiene un clima organizacional favorable, esto repercute en una mayor
calidad en la vida de su personal y, como consecuencia, se reflejará en sus productos y
servicios. De allí que se diga que las percepciones sobre el clima organizacional son un
elemento clave del comportamiento de los individuos en las organizaciones.
Mientras que cultura organizacional está relacionada con las normas escritas (y a veces
hasta no escritas) de una empresa que deben ser seguidas por los colaboradores para el
correcto funcionamiento de la organización y que puede incluir: Sus planes estratégicos
(visión, misión, objetivos entre otros) y la gestión empresarial (procedimientos para
capacitación, procedimiento para la toma de vacaciones, ausencias, etc.)
Sin embargo, muchas empresas no saben cómo pueden crear o desarrollar un clima
organizacional favorable. Para ello, es necesario que la organización proporcione o
facilite lo siguiente:
Factores sicológicos los cuales deben incluir la forma cómo el superior se refiere a sus
colaboradores, cómo los trata, los incentiva y los promueve. Además, debe dar la
confianza necesaria, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer
errores sin temor.
Sistema de comunicación interna y externa apropiados para que todos los involucrados
estén plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organización y viceversa.
Procesos que garanticen la retribución de ideas potencialmente útiles que pueden ayudar
a los colaboradores a realizar sus funciones de una forma más fácil y eficaz mejorando, a
la vez, los rendimientos de la empresa mediante sistemas de méritos basados en premiar,
ya sea con un aumento de salario o a través de promociones o capacitaciones, a aquellos
empleados que puedan crear e implementar ideas innovadoras.
A veces no es fácil que un gerente general pueda determinar si su organización posee un
buen clima organización. Para ello, debe:
Medir los elementos del clima mediante encuestas, entrevistas, focus groups, entre otros
para conocer si existe algún déficit o problema.
Implementar un proceso que permita que los empleados puedan proveer información
sobre el clima y contribuir en el diseño de acciones a seguir.
Si una empresa valora su clima organizacional y hace que ésta se fortalezca o mejore,
puede lograr grandes beneficios, ya que los trabajadores expondrán ideas innovadoras,
soluciones creativas a problemas que se presenten y ayudarán a sus colegas lo cual
fomenta la unidad y un buen trabajo de equipo y el crecimiento y de desarrollo de la
propia empresa.
Los elementos de la cultura y sus relaciones crean un patrón único que distingue a una
organización, tal como la personalidad de un individuo es única. Como ocurre con la
clasificación de personas que tienen características en común, en el caso de la cultura
organizacional es posible describir varios tipos generales de la misma. La figura 18.2
presenta una clasificación muy útil.
Figura 1. Tipos de Cultura Organizacional.
El eje vertical refleja la relativa orientación hacia un control formal, que va desde estable
hasta flexible. El eje horizontal refleja la dirección relativa del enfoque de atención, el
cual va del funcionamiento interno al externo. Los cuatro cuadrantes representan cuatro
tipos puros de cultura organizacional: la burocrática, la de clan, la emprendedora y la de
mercado. En una organización homogénea en términos culturales siempre habrá un tipo
básico de cultura que domine
Los miembros de la organización reconocen que tienen una obligación que va más allá
del simple intercambio del trabajo por un sueldo. Comprenden que las contribuciones a
la organización (por ejemplo, horas laboradas por semana) podrían exceder a los
establecidos en los contratos. La cultura de clan logra la unidad por medio de un proceso
de socialización largo y profundo. Los empleados que tienen mucha antigüedad sirven de
mentores y de modelos de roles para los nuevos miembros. Estas relaciones perpetúan los
valores y las normas de la organización a lo largo de generaciones sucesivas de
empleados. Los miembros de una cultura de clan tienen conciencia de su historia única y
comparten una imagen del estilo de la organización y de su forma de conducta.
Una competitividad muy fuerte y una orientación hacia las utilidades prevalecen en toda
la organización. Algunas de las empresas que comparten muchos de los elementos de una
cultura de mercado son EDS, Frito-Lay y Oracle. Una cultura de mercado no ejerce
mucha presión social informal en los miembros de la organización. Las interacciones de
los superiores con los subordinados consisten en gran parteen negociar acuerdos para
recompensar el desempeño y/o la evaluación de solicitudes para recibir asignaciones de
recursos. No se hace hincapié en las relaciones sociales entre los compañeros de trabajo
y los pocos incentivos económicos están vinculados de forma directa a la cooperación
con los compañeros. Se espera que los gerentes de un departamento cooperen con los de
otros departamentos tan sólo en la medida necesaria para alcanzar sus metas de
desempeño.
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