BALANCED SCORECARD

ADMINISTRACIÓN

PROFESOR:
CIRILIO JAMANCA
ALUMNA:
ORTIZ BARRETO ROCIO RUBI
AÑO:
3er CICLO
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: GENERALIDADES

1.1. Definición de balance Scorecard

1.2. Historia del balance Scorecard

1.3. Características

1.4. Objetivos

1.5. Componentes básicos de un Scorecard

1.6. Mapa estratégico

1.6.1. Beneficios de tener un mapa estratégico

1.7. Aportaciones

CAPÍTULO II: BALANCED SCORECARD Y LA EMPRESA

2.1. consideraciones previas a la elaboración del BSC

2.1.1. ¿Para qué se quiere?

2.1.2. ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

2.1.3. ¿Cómo llevarlo a cabo?

2.1.4. ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

2.1.5. ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

2.1.6. ¿Para qué tipo de empresas?

2.2. ¿Cómo implementar el Balance Scorecard en tu empresa?

2.2.1. Realizar la definición estratégica

2.2.2. Establecer objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo

2.2.3. Generar formato de Balance Scorecard para la Dirección General

2.2.4. Asignar los objetivos al siguiente nivel jerárquico

1
 2.2.5. Contar con fuentes de información confiables para la obtención de los
datos

2.2.6. Hacer las revisiones de BSC o de desempeño de tus objetivos

2.2.7. Ciclo de mejora de tu sistema de BSC

2.3. Análisis interno y externo en la empresa

CAPÍTULO III: Indicadores del Balance Scorecard

3.1. Indicadores de productividad

3.2. Indicadores de la perspectiva del cliente

3.3. Indicadores de la perspectiva financiera

ANEXOS

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS

2
 INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo escrito es una revisión y una síntesis recopilada de varias

fuentes para la elaboración. (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce
al español como "Indicadores Balanceados de Desempeño".

En 1992, Robert S. Kaplan y David Norton revolucionaron la administración de

empresas, al introducir un concepto bastante efectivo, para colocar a la empresa
hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles. Esta nueva concepción causó un gran impacto entre
académicos y directivos, la cual conocemos hoy en día como Balanced
Scorecard (BSC), cuadro de mando integral (CMI) o tablero de control (TC).

Nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución empleando

indicadores y objetivos, mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la
formación y crecimiento (conocimiento y aprendizaje). Además de brindar
información a los gerentes desde estas cuatro perspectivas, el sistema minimiza
la sobrecarga de información, limitando la cantidad de mediciones usadas. Este
nuevo sistema obliga a los gerentes a centrarse en un puñado de mediciones
que resultan críticas.

El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misión de una organización en

un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, pone énfasis en
que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema
de información para emplearlos en todos los niveles de la organización Sin
embargo, el verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se
transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.

A medida que más y más empresas trabajan con el Balanced Scorecard, se dan
cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el
consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organización, alinear los
objetivos personales y departamentales con la estrategia, vincular los objetivos

3
estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales,
identificar y alinear las iniciativas estratégicas, realizar revisiones estratégicas
periódicas y sistemáticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla.

CAPÍTULO I: GENERALIDADES

1.1. Definición de Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (CMI) , es un instrumento o metodología de gestión que

facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya
que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar
o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y
crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la
visión se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías
hacia la consecución de la misma.
En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones
de hoy, porque afectan al desarrollo de mañana. Por tanto, se basa en tres
dimensiones: ayer, hoy y mañana.

1.2. Historia del balance Scorecard

Fue presentado en 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un

trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en
cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo
(Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que
los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las
prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente
cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por

4
el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action”,
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
“el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades
y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje
y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -
en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que
en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio.

1.3. Características

Entre las características del Balanced Scorecard (CMI), se pueden destacar:

-Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se

puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que
permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de
trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva
descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución
de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los
objetivos estratégicos de la misma.

-Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un

instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque
sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se
fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.

5
-Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para una
buena interpretación de las tendencias y su evolución.

-Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de

permanencia, al objeto de observar las tendencias.

1.4. Objetivos

El Balanced Scorecard tiene como objetivos:

 Generar claridad y consenso en torno a la estrategia.

 Desarrollar liderazgo entre el equipo directivo de la empresa.
 Educar a la organización hacia la consecución del logro de objetivos.
 Fijar metas estratégicas.
 Alinear programas e inversiones.
 Mejorar el sistema de indicadores actuales.
 Mantener a la organización enfocada estratégicamente y evaluar la
gestión de los miembros de la organización.

1.5. Componentes básicos de un BSC

Según la definición de los autores Kaplan y Norton, Un buen Balanced Scorecard

debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia
del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que una lista de
indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en
perspectivas...el BSC es la representación en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí,
medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas
o proyectos.

Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes básicos de un

buen Balanced Scorecard, los siguientes

a) Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de

hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro

6
 mediante indicadores de desempeño.

b) Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
c) Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía (lead):
Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio,
se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se
necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las
palancas de valor e indicadores guía- lead). Estos miden el progreso de
las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El
propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia
del negocio.
d) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: Una de las premisas a
las que hacen mención Kaplan y Norton es: La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e
individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir
indicadores que generen los comportamientos esperados,
particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad
ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
e) Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los
Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores
f) Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El
Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del
equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un
acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro
de dicha estrategia.

7
1.6. Mapa estratégico

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de

una organización, ya que permite mostrar gráficamente en una sola hoja de
tamaño A4 toda la estrategia, comúnmente expresada en decenas de hojas de
un documento típicamente conocido como el Plan Estratégico.

Por sus características gráficas, el Mapa Estratégico se constituye en la “carta

de navegación” que la organización necesita para lograr sus objetivos.

El diseño típico de un Mapa Estratégico tiene una estructura formada por una
secuencia lógica de objetivos, articulados en 4 secciones o perspectivas. Esta
secuencia lógica supone que el objetivo máximo de una empresa (privada) es
generar rentabilidad para sus accionistas.

1.6.1. Los beneficios de tener un mapa estratégico en una compañía

– La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las

cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y
compromiso con la estrategia.

– Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que

todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que
puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización.

– Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver
rápidamente en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles
no.

– Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que
se basa su estrategia es válida.

¿Tienen las compañías que contar con una persona a cargo del mapa
estratégico?

Si, la mayoría de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea
el administrador u organizador del mapa estratégico. Esta persona se asegura
que los datos estén continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard

8
para mantenerlo actualizado, organiza la distribución mensual de los informes
(en general, electrónicamente) y prepara la agenda para las reuniones
mensuales de gestión para discutir el desempeño con relación a la estrategia.
Algunas organizaciones llaman a esta persona, el “Chief of Staff”.

En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva

organización llamada la “Oficina de Gestión Estratégica” la cual reporta
directamente al CEO u COO. Esta oficina administra el proceso de revisión
periódica y adaptación del mapa estratégico y provee una central de recursos
para la implementación de los cinco elementos del proceso para convertirse en
una organización focalizada en la estrategia. Movilizar, traducir, alinear, motivar,
y transformar la estrategia en un proceso continuo.

1.7. Aportaciones

Entre las principales aportaciones del Balanced Scorecard (CMI), cabe destacar
las siguientes:

-Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de

indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que
provocan los resultados obtenidos.

-Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que

posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la
fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los
mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de la organización
y el perfil de los empleados.

-Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada

responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa. Además,
los indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino
que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta
forma, el conocimiento puede ser transferido de un ámbito de la empresa a otro,
favoreciendo el aprendizaje estratégico.

CAPÍTULO II: BALANCED SCORECARD Y LA EMPRESA

2.1. Consideraciones previas a la elaboración del BSC: Para elaborar el

Balanced Scorecard (CMI), es recomendable responder a cuestiones como:
9
¿Para qué se quiere?

¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

¿Cuándo llevarlo a cabo?

¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

¿Para qué tipo de empresas?

2.1.1. ¿Para qué se quiere?

Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Balanced Scorecard (CMI), como

instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda
la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en
un modelo de gestión.
Si no se tiene cuidado al final el Balanced Scorecard (CMI) será simplemente un
instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas
perspectivas, pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

2.1.2. ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la

empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro
de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se
introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

-Empresas de tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la

organización.

-Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos,

siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar
en el proyecto.

2.1.3. ¿Cuándo llevarlo a cabo?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por

parte de la Alta Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser

10
adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta
comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energías
hacia la consecución de la estrategia de la empresa.

2.1.4. ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba.

El primer planteamiento puede resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más
ventajoso, consistiendo en desarrollar un Balanced Scorecard (CMI) del más alto
nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas
secciones de la empresa.
Es decir, el Balanced Scorecard (CMI) de más alto nivel es discutido por distintos
departamentos, viendo como contribuye a la realización de la visión y los
objetivos estratégicos de la empresa y a partir de él, se va generando un
desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.
También algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es,
establecer el Balanced Scorecard (CMI), a partir de la experiencia de los cuadro
de mando que tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el
enfoque estratégico.

2.1.5. ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor

colaboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y
discusión conjunta de la situación y capacidades de la empresa, identificando las
perspectivas estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-efecto. De
esta forma, a medida que el proyecto avanza, el número de empleados que
participen se deben incrementar.

2.1.6. ¿Para qué tipo de empresas?

Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en

cualquier tipo de organización tanto privada como pública, etc.
Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que
también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y

11
su control de gestión.
El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar
dos grandes propósitos del CMI:

-Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización.

-No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de

indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un feedback.

-Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación

y su visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para
incorporar la visión a largo y la implantación del proceso de revisión continúa de
la estrategia.
No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se
puede aplicar:

-En principio, no debería aplicarse cuando se está creando una empresa muy
pequeña. Aunque posteriormente cuando lleve unos años de funcionamiento se
podría utilizar.

-Las Pymes consideradas deben tener un número de trabajadores mínimo de

por ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeñas no tiene mucho
sentido su realización, ya que éstas no tienen una gran complejidad.

2.2. ¿Cómo implementar el Balanced Scorecard en tu empresa?

Una vez que has decido poner en práctica esta metodología en tu organización,
es importante que antes de iniciar el proceso conozcas los pasos que son
necesarios para llevar a cabo con éxito la implementación

Pasos por seguir para la implementación de BSC Balanced Scorecard en tu

organización:

2.2.1. Realizar la definición estratégica

Este paso es fundamental ya que sentará las bases sobre las cuales se soporta
la estrategia de la compañía, así como su esencia. Durante este proceso se
deberán definir:

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a) Misión: Este estatuto es el que comunica la razón de existir de tu empresa, el
propósito para el que fue creada.

b) Visión: Es una declaración que señala hacia dónde se dirige una empresa, un
vistazo al futuro de cómo se ve en diez, quince, veinte años.

c) Valores: Son pilares muy importantes en una empresa, constituyen la filosofía

y forma de trabajar así con la manera en que se conduce la gente que labora en
ella, y los comportamientos que se promueven tanto de manera interna como
hacia afuera de la organización.

d) Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo, así como las
acciones y recursos requeridos para lograrlos. La estrategia debe de contestar
la pregunta cómo se va lograr concretar la misión, visión y valores.

Michael Porter, reconocido como el padre de la estrategia moderna identifica 3

estrategias genéricas por medio de las cuales puedes lograr el crecimiento de tu
empresa.

- Liderazgo en costos: Esta estrategia se enfoca en ofrecer el precio más bajo

del mercado a través de la reducción de tus costos.

- Diferenciación: Consiste en ofrecer productos o servicios que el mercado

perciba como únicos y con atributos que los hacen distinguirse con respecto a la
competencia.

- Enfoque: Al concentrarse en un segmento específico del mercado y lograr la

especialización en cuanto a necesidades o preferencias de este grupo se logra
mayor eficiencia.

2.2.2. Establecer objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo:

Después de haber realizado tu definición estratégica, el siguiente paso es

13
establecer los objetivos de tu empresa a corto, mediano y largo plazo buscando
que sea un plan con visión a futuro. Es muy importante que estos objetivos sean
congruentes con tu misión, visión, valores y estrategia.

Una vez que hayas definido los objetivos es recomendable que los categorices
para tener un balance adecuado, de acuerdo a la metodología de Balanced
Scorecard deberás ubicarlos en alguna de las siguientes categorías o
perspectivas:

a) Financieros / numéricos: En este rubro se consideran los objetivos relacionado

a los indicadores financieros, por ejemplo, incrementar ventas, mejorar
rentabilidad e incrementar el flujo libre de efectivo.

b) Enfocados en el cliente: Este apartado es un reflejo del mercado en el cual

participa tu empresa. Algunos ejemplos de objetivos pertenecientes a éste son
el mejorar la satisfacción del cliente, cumplir con expectativas, mejorar tiempos
de entrega, aumentar porcentaje de clientes existentes que recompran, entre
otros.

c) Procesos: Define las actividades y procedimientos clave que se llevan a cabo

en las operaciones del negocio y que influyen en la eficiencia de la empresa
como son: mejorar o mantener los niveles de calidad, mejorar eficiencias en
procesos, aumento de productividad, etc.

d) Desarrollo y aprendizaje: En esta categoría se identifica la infraestructura

necesaria para generar valor a largo plazo, generalmente se enfoca en tres áreas
principales: equipo de trabajo, sistemas y clima laboral. Objetivos como
desarrollar a tu capital humano, innovación de nuevos productos o servicios y
nuevos modelos de negocio son algunos ejemplos que se pueden mencionar.

Ya que tus objetivos estén correctamente categorizados, debes priorizarlos para

poder hacer una eliminación y quedarte únicamente con los más importantes o
significativos para tu empresa, y entonces poder comenzar a administrarlos
correctamente.

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2.2.3. Generar formato de Balance Scorecard para la Dirección General:
Teniendo tus objetivos categorizados y priorizados, es momento de generar el
formato el cual se forma de varias columnas con conceptos importantes, te los
presento a modo de ejemplo para que puedas visualizarlos de mejor manera.

 Objetivo definido: Incrementar el nivel de ventas de la compañía.

 Métrica: Ventas en dinero del periodo en curso comparado contra las

ventas del mismo periodo del año anterior.

 Meta a lograr: Aumentar un 20% con respecto al año anterior.

 Peso del objetivo: 25% del total (esto dependerá de los objetivos de cada
puesto, al final deben sumar el 100%).

 Resultado del periodo: Este es el cálculo de la métrica al día de evaluar el

logro del objetivo.

 Indicador visual del Resultados: Normalmente se utilizan los colores

verde, amarillo y rojo para indicar el grado de cumplimiento del objetivo.
Algunos formatos utilizan % de cumplimiento.
 Plan de acción/Iniciativas Estratégicas: Visitar 20 prospectos al mes por
vendedor (las actividades o proyectos a realizar para alcanzar el
objetivo).

2.2.4. Asignar los objetivos al siguiente nivel jerárquico

El siguiente paso para la implementación del BSC consiste en que el director

asigne a cada uno de sus gerentes los objetivos que les corresponden según su
área de operación, por ejemplo, al gerente comercial se le asignan o cascadean
los objetivos pertenecientes al área de ventas. Al momento de realizar el
cascadeo puedes redefinir las metas y los pesos por objetivo según las
responsabilidades de cada puesto de trabajo.

El proceso continúa de manera jerárquica, los gerentes cascadean los objetivos

a sus subordinados y así sucesivamente hasta llegar a todo el equipo de trabajo.

15
Al realizar este procedimiento estarás desarrollando una alineación de los
objetivos estratégicos de la empresa con tu capital humano.

Cada uno de los integrantes de tu plantilla laboral debe tener su propio formato
de Balanced Scorecard con sus objetivos, metas, métricas, pesos y planes de
acción definidos.

2.2.5. Contar con fuentes de información confiables para la obtención de

los datos

Cuando ya tienes tus formatos listos para ingresar la información, una

consideración muy importante es que te asegures de contar con las fuentes de
información más fidedignas y confiables de las cuales obtendrás los datos de los
resultados de cada una de las métricas para llevar a cabo las revisiones
periódicas del Balanced Scorecard.

Continuando con el ejemplo anterior, si tu objetivo es incrementar el nivel de

ventas de la compañía en un 20% con respecto al año anterior puedes obtener
el dato de las ventas totales de ese periodo del año actual y el año anterior de tu
sistema contable, el cual deberá ser confiable y estar debidamente actualizado.
Si el objetivo fuera referente a la categoría de clientes, te podrías apoyar en
encuestas de satisfacción, bases de datos en donde se concentre la información,
un CRM en caso de contar con él, etc.

Las fuentes de información que utilices para obtener los datos relevantes
deberán tener 3 características esenciales:

a) Ser confiable.
b) Tener la información accesible y con facilidad de obtención.
c) Estar actualizadas o en línea.

2.2.6. Hacer las revisiones de BSC o de desempeño de tus objetivos

Ahora que en tu empresa ya cuentan con la práctica del BSC, el siguiente paso
es programar las revisiones del cumplimiento de los objetivos, para esto es
primordial establecer la periodicidad con la cual se llevarán a cabo. Esto
16
dependerá del tipo de negocio, ya que hay ciertas industrias que requieren un
seguimiento muy puntual o semanal, en cambio hay otros que pueden ser
trimestrales, la práctica más común es que las revisiones se realicen de manera
mensual para un mejor control.

2.2.7. Ciclo de mejora de tu sistema de BSC

Cuando se implementa en tu empresa la metodología del Balanced Scorecard

debe llegar a ser más que un método de medición, es decir que forme parte de
la filosofía de la organización, es por esto que una pieza esencial es la mejora
continua. Después de seis meses o un año de haber comenzado a utilizar la
metodología, es importante que vuelvas a evaluar la misión, visión, valores,
estrategia y objetivos, esto con el fin de identificar si el camino trazado es el
correcto, si las metas fueron realistas o no y si es necesario realizar ajustes
conforme se van teniendo las evaluaciones y las retroalimentaciones.

La práctica de los 7 pasos de Balanced Scorecard te llevará a construir una

cultura organizacional orientada a objetivos, incorporando un círculo virtuoso a
través del cual llevarás a tu empresa a concretar sus objetivos estratégicos.

Finalmente, me gustaría agregar que esta metodología está siendo

implementada por un número importante de empresas como una mejor práctica
de negocios para su planeación y ejecución estratégica, la publicación The
Harvard Business Review la señala como una de las 75 ideas más influyentes
de este siglo.

En algunas empresas se ha implementado el BSC con hojas de cálculo, sin

embargo, estas opciones pueden no ser suficientes para manejar la información
de manera óptima por lo que se vuelve indispensable contar con una herramienta
especializada. SuccessFactors es líder global en soluciones para gestión de
talento humano mejorando la alineación de la estrategia de la organización con
el desempeño del equipo de trabajo para impulsar a las empresas a alcanzar sus
metas de negocio.

17
2.3. Análisis interno y externo en la empresa

Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores,

regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor
de la economía (entorno), tendencias sectoriales y globales, etc, por lo que
conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso
para poder, razonadamente, establecer los objetivos estratégicos que, en su
conjunto, definen la estrategia elegida.
Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), las Cinco Fuerzas de Porter, etc.

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO

La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y
clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que
asentar el proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar grupos
de discusión y determinar cuáles son los factores más importantes para tener
éxito en el negocio.
Esto es, identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia
entre dicha información y la estrategia definida por la empresa.
Para la definición de estos factores clave es necesario considerar una triple
perspectiva:

-La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.

-El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción.

-El entorno del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del

mercado, etc.

CAPÍTULO III: TIPOS DE INDICADORES

La principal característica del BSC es que es capaz de ofrecer una visión global
de las empresas. Dicha visión integral y de gran alcance afecta también a los
indicadores utilizados, los cuales van más allá de los aspectos
exclusivamente cuantitativos o tangibles, como por ejemplo el número de ventas
o la rentabilidad, valorando también aspectos intangibles, pero igualmente

18
 importantes en el medio y largo plazo como: la satisfacción de los clientes, la
gestión ambiental o el bienestar de los empleados.

Esto significa que, al menos potencialmente, existe un número increíblemente

alto de indicadores. Si utilizamos una clasificación basada en el tipo de
perspectiva utilizada por cada organización, podríamos diferenciar entre tres
grandes clases de indicadores:

3.1. Indicadores de productividad

Dentro de este punto de vista se analizan todos los procesos internos de la

organización para obtener el rendimiento esperado y la satisfacción de los
clientes. En este grupo se incluye aquellos indicadores que tienen que ver con
la calidad del proceso, como por ejemplo:

 Calidad del producto.

 Coste del producto.

 Eficiencia del proceso de fabricación.

 Tiempos de entrega.

 Indicadores de seguridad e higiene.

 Calidad de materias primas.

 Repetitividad de los procesos.

 Mantenimiento de productos.

 Indicadores medioambientales.

Con los indicadores, los BSC consiguen controlar y monitorizar los

objetivos de las empresas

3.2. Indicadores de la perspectiva del cliente

Aquí entraría en juego cualquier indicador que diera solución a satisfacer las
necesidades de los clientes, así como mejorar nuestra cuota de mercado.
Algunos indicadores relevantes dentro de esta perspectiva son:

19
 Fidelidad del cliente.

 Satisfacción del cliente.

 Calidad percibida de nuestro producto o servicio.

 Imagen que tienen los clientes de nosotros.

 Calidad del servicio postventa y de atención al cliente.

3.3. Indicadores de la perspectiva financiera

En este grupo se incluirían todos aquellos indicadores que tienen que ver con
la contabilidad y las finanzas, en especial aquellos factores que reflejan
la situación económica de la empresa en un momento determinado:

 Ampliaciones de capital.

 Salidas a bolsa, fusiones o absorciones.

 Creación de filiales.

 Gestión del riesgo.

 Indicadores de ventas.

 Indicadores de liquidez.

 Nivel de endeudamiento.

20
ANEXOS

21
 CONCLUSIONES

 El Balance Scorecard (BSC) es un sistema de evaluación del desempeño

empresarial. La cual se ha convertido en pieza fundamental, para el
desarrollo de cualquier empresa, ya que nos ayuda a establecer y enfocar
estrategias de la misma hacia el futuro.

 Esta permite planificar los cambios necesarios a la organización y por

ende ayuda a transformar la estrategia en acción, ya que provee a la
gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una
metodología que facilita la comunicación y el entendimiento de las metas
de la organización y sus estrategias a todos los niveles de organización.

 El Balanced Scorecard es un medio que proporciona a las organizaciones

un amplio marco que traduce la visión y misión en estrategia que puede
ser empleado de muchas maneras.

 El Balanced Scorecard ayuda de una manera estructurada a los directivos

y gerentes hacia el mejoramiento y mayor eficiencia de su negocio.

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 RECOMENDACIONES

 Realizar continuas capacitaciones y evaluaciones con relación a la

metodología Balanced Scorecard; no solo al área de trabajo sino a todos
los posibles encargados de la producción incluyendo a las gerencias
medias y altas, para así mantener una mejora continua y poder en el futuro
obtener una certificación de calidad.

 Los niveles administrativos, en especial la alta gerencia debe ofrecer un

apoyo absoluto a cualquier plan de mejora para sus áreas productivas, ya
que para toda empresa es significativo su participación continua en
cualquier plan de desarrollo empresarial y productivo.

 Mantener un incentivo constante para que los trabajadores se mantengan

motivados en conservar la metodología vigente en el área y se puedan
encontrar posibles mejoras de la misma.

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REFERENCIAS DIGITALES

 https://www.google.com.pe/search?q=balance+score+card&source=lnms
&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjUhO2Hgu7bAhVFoFMKHRu5BNwQ_
AUICigB&biw=1366&bih=662#imgrc=6Jy2Z8WkpMU-mM:
 https://www.grandespymes.com.ar/2011/06/13/balanced-scorecard-
cuadro-de-mando-integral/
 http://www.eumed.net/libros-gratis/2013/1249/concepto-balanced-
scorecard.html

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Gestión estratégica y medición: “el Cuadro de mando como complemento

del Balanced Scorecard” - Prof. Dr. Alfonso López Viñegla
 El cuadro de mando integral: “como herramienta de gestión estratégica en
entidades deportivas públicas y privadas” - D. Antonio M. López
Hernández

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