INNOVACIÓN

La atención, la innovación y el efecto Zeigarnik

El uso que hacemos de la atención nos distingue a unos de otros más, quizá, que la propia inteligencia. La
atención determina lo que tenemos en la conciencia y, por ello, resulta cardinal en nuestro rendimiento profe-
sional. Se trata de un recurso limitado, por eso hemos de gestionarla debidamente: si nos obsesionáramos con
las metas, peligraría la solidez de la tarea; si lo hiciéramos con ésta, podría peligrar la consecución de aquéllas.

JOSÉ ENEBRAL FERNÁNDEZ, consultor y conferenciante (jenebral@yahoo.es)

n la economía industrial, la perma- asimismo hemos de optimizar el uso de otra

E nencia en el puesto de trabajo y el

uso que del tiempo hacíamos pare-
cían elementos cardinales de nuestra produc-
variable asociada: la atención. Solemos de-
cir “no he tenido tiempo”, cuando la que
teníamos ocupada era la atención. El uso de
tividad, tanto en el caso de profesionales téc- la atención nos caracteriza y nos distingue a
nicos como en el de gestores. Seguramente, unos de otros.
casi todos habremos asistido a algún curso
sobre el empleo del tiempo y, desde luego, Quizá cabe someter a consideración algunas
hemos de hacer un efectivo uso de este re- reflexiones en torno al uso de la atención.
curso, tras lo importante y lo urgente; pero Por una parte, en lo referido a nuestra pro-
ductividad cotidiana y, por otra, en lo relacio-
nado con la creatividad que nos demanda la
emergente economía del saber y el innovar.
F ICHA TÉCNICA
Digámoslo ya: hemos de distribuir conve-
nientemente la atención –recurso limitado–
entre fines y medios bien alineados, para no
Autor: ENEBRAL FERNÁNDEZ, José obsesionarnos con las metas e ir tras ellas a
Título: La atención, la innovación y el efecto Zeigarnik toda costa, ni olvidar tampoco los resultados
a alcanzar cuando abordamos cada tarea y
Fuente: Capital Humano, nº 232, pág. 50, Mayo, 2009.
nos concentramos en ella.
Resumen: El artículo trata de la necesidad de gestionar de modo idóneo la atención, tras la pro-
ductividad y la competitividad individuales y colectivas; nos mueve a atender debidamente a fines Podemos, desde luego, vincular la atención
y medios, sin dejar que unos oscurezcan a otros. Se nos familiariza con la fenomenología de la con elementos como la conciencia, el pensa-
atención y se vincula ésta con la intención, el pensamiento, la voluntad, la energía psíquica, el miento, la intención, la voluntad, la energía
interés, la intuición, la creatividad, la autenticidad y el efecto Zeigarnik, sobre el que se despliegan psíquica, el interés, la memoria, la intuición,
algunas reflexiones. De modo especial, se relaciona la atención con la creatividad y la innovación
la autenticidad… En efecto, también con la
genuina, aprovechando ejemplos aleccionadores de científicos y empresarios, lo que resulta
oportuno en el Año Europeo de la Creatividad y la Innovación.
autenticidad: somos auténticos cuando vivi-
mos el aquí y ahora (mindfulness), cuando
Descriptores: Innovación / Atención / Creatividad / Efecto Zeigarnik / Pensamiento estamos en lo que estamos, cuando decimos
lo que pensamos; y somos, por el contrario,

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 falsos, cuando mentimos, pero asimismo
cuando tenemos la cabeza en un asunto o
lugar distinto.
Y tampoco es vana la relación de la atención
con la intuición y, por ello, con la creatividad.
No se pierdan cuatro puntos muy cardinales:
la intención, la atención, la intuición y la
actuación. ¿Qué decir, por otra parte, de
la relación de la atención con la memoria?
La primera nos permite grabar información
en la memoria consciente; lo demás se de-
riva a la gran reserva del inconsciente, para
nutrir nuestra potencial intuición. En este
punto les recordaría el efecto Zeigarnik,
¿recuerdan? Es aquel fenómeno según el
cual recordamos bien las tareas pendientes,
inacabadas, interrumpidas y solemos olvidar
los detalles de aquellas otras a las que he-
mos dado carpetazo.
Lo malo es que a veces nos precipitamos en
dar carpetazo a los temas y perdemos así la
oportunidad de incubar iniciativas, mejoras,
novedades valiosas. Parece natural y salu-
dable la tendencia a quitarnos cosas de la
cabeza y pasar página, pero no deberíamos
precipitarnos en esto ni en ninguna otra co-
sa. Fue en los años 20 cuando se formuló el
efecto Zeigarnik…
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UNA DIGRESIÓN SOBRE
EL EFECTO ZEIGARNIK
En mi trayectoria de ingeniero y docente,
fue empero solo hace apenas unos diez
años, nunca antes, cuando topé con este
epónimo y, aunque intenté documentarme,
no alcancé a interpretar bien en qué consis-
tía ni encontré a mano información sobre el
tal Zeigarnik, que creo que llegué a escribir
“Zeigarnick”, puesto que así lo vi escrito
por primera vez en un libro sobre inteligen-
cia emocional. Aún hoy, si se busca en Inter-
net, uno puede encontrar algunas confusas
referencias sobre un “investigador ruso”,
pero ya también, afortunadamente, sobre
la gran figura de Bluma Zeigarnik, que estu-
dió el fenómeno siendo todavía estudiante
en la Universidad de Berlín Oriental, con el
luego famoso psicólogo social Kurt Lewin,
como tutor.
En realidad (dentro de mis temas de trabajo),
hasta ahora solo tenía yo un gran personaje
entrañable de aquella época staliniana de la
Unión Soviética, Genrich Altshuller, a quien
considero todo un héroe en el campo de
la creatividad y la innovación; pero acabo
de abrir espacio para esta ilustre señora de
pensamiento penetrante y mirada aún más
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 penetrante, incluso desde que era un bebé
en brazos de su madre, Ronia.
Déjenme decir que, en la grandeza de esta
pequeña mujer, de aspecto frágil, Bluma
Zeigarnik (1901-1988), el efecto o fenómeno
con que la recordamos resulta meramente
anecdótico: ella dedicó su vida al desarrollo
de la neuropsicología, a la investigación en
este campo, y lo hizo con casi todos los obs-
táculos que podamos imaginar. Obviamente
debemos recordar con admiración y respecto
a sus maestros y amigos Lewin, Vygotsky o
Luria, pero también a ella misma, que sólo
ya en su avanzada tercera edad recibió el re-
conocimiento del mundo científico, incluidos
el premio Lomonosov y el Lewin Memorial
Award, ya en los años 80.
ENFOQUEMOS LA ATENCIÓN
Hemos dedicado apenas un minuto al per-
sonaje y aun hemos citado a otro, Altshuller,
con quien podríamos abrir otro paréntesis in-
cluso mucho más extenso, porque contamos
con más información. Así es la atención: se
va de un punto a otro y hemos de gober-
narla. A este fin resulta preciso actuar con
intenciones, mejor si son buenas. Una meta
orienta nuestra atención; sin meta, vagamos
y divagamos. ¿Qué meta persigo yo ahora?
Relacionar el uso de la atención con nuestro
desempeño profesional cotidiano y, especial-
mente, con la creatividad tras la inexcusable
innovación. ¿Por qué persigo esta meta?
Ya lo he comentado: me pregunto por qué
tantos seminarios de gestión del tiempo y
ninguno específico sobre gestión de la aten-
ción (ahora que lo pienso y siempre dentro
del trabajo, la atención tiene también mucho
que ver, casi todo que ver, con la satisfacción
profesional, como con la felicidad).
Lo confieso: yo mismo me he disculpado a
veces diciendo que no había tenido tiempo
para hacer algo (quizá una simple llamada
telefónica) cuando lo que me había falta-
do es decisión, voluntad, convicción para
mantener el asunto en mi conciencia (pres-
tarle atención). Claro, estamos suponiendo
que es el propio individuo quien gestiona
A veces nos precipitamos en dar carpetazo a los temas
y perdemos así la oportunidad de incubar iniciativas y
mejoras, en definitiva, novedades valiosas
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su tiempo y su atención, porque si a todos
nos lo gestionara nuestro jefe, no nos harían
falta cursos de esto (quizá de otra cosa). Es
un peligro, por cierto, que el jefe nos diga
lo que tenemos que hacer y cómo hacerlo
porque acabamos siguiendo exactamente las
instrucciones, pero “solo” las instrucciones.
¿Lo ven?, me voy por las ramas.
Hemos de desarrollar nuestras tareas sin per-
der de vista lo que queremos conseguir en
cada momento y sabiendo por o para qué
queremos conseguirlo (seguramente porque
contribuye a los resultados empresariales a
corto o largo plazo). De este modo, sabre-
mos adónde enfocar la atención, y recu-
perarla si vaga, y evitaremos dar palos de
ciego y desplegar esfuerzos inútiles. En esto
de la atención, como en lo del liderazgo, lo
importante es el objetivo: dónde poner la
atención en cada momento. A veces creo
que uno solo necesita un líder cuando no
sabe dónde va; del mismo modo, para una
efectiva gestión de la atención, hemos de
saber qué queremos conseguir.
Sí, sí, pero las cosas no son tan sencillas: en
las organizaciones surgen muchísimas inter-
ferencias y no resulta nada sencillo gestio-
nar bien la atención. Solo hay unos pocos
maestros en el arte de tener y mantener la
atención en su sitio y los demás sucumbimos
a las señales del entorno, tal vez por falta
de autodisciplina o profesionalidad. Por otra
parte, la atención demanda descansos y hay
que dárselos; pero esto es, en realidad, bien
distinto de lo de dejar vagar la atención, dar-
le libertad, tenerla descontrolada.
LA ATENCIÓN Y LA CONCIENCIA
Déjenme empezar muy desde el principio (o,
según se mire, muy desde el final). Si alguna
vez, al final de nuestros días, escribiéramos
nuestras memorias, quizá veríamos que la
vida era lo que nos había estado pasando
mientras nuestros pensamientos o sentimien-
tos apuntaban a otro sitio; pero el hecho es
que en cada momento somos todo lo felices
y eficaces que nuestros pensamientos y senti-
mientos nos permiten. Lo que tenemos en la
conciencia, su armonía o entropía, es lo que
marca nuestro bienestar o malestar; pero lo
que en ella tenemos depende de hacia dón-
de dirijamos nuestra atención. Así las cosas,
parece que si gobernáramos bien la aten-
ción, tendríamos buena parte de la batalla
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 ganada, en lo que a efectividad y calidad de
vida se refiere. Los expertos sabrán disculpar
esta simplificación fenomenológica.
Antes del desarrollo de nuestra conciencia
reflexiva, el ser humano, como los demás
seres vivos, gozaría de una cierta tranquili-
dad…, “salvo”, básicamente, por el peligro,
el dolor, el hambre y el deseo sexual. Hay
que decir que nuestro desarrollo cerebral dio
paso, quizá hace “apenas” varios miles de
años, a las formas de entropía psíquica que
hoy nos causan tanta desazón: la frustra-
ción, la culpa, la soledad, la adversidad, la
desconfianza, la envidia, la indignación, la
ansiedad, la duda, la vergüenza, el odio…
e incluso el amor. Esta evolución de la con-
ciencia dio también lugar a los roles y a las
especializaciones, al desarrollo de habilida-
des y, en definitiva, a la complejidad del ser
humano. Podría pensarse que la complejidad
dificulta el logro de la felicidad, pero tam-
bién ha generado recursos para propiciarla
y, en cualquier caso, no hay regresión posi-
ble. Además, caramba, da más juego el ser
complejos que el ser simples.
Reflexiones como las anteriores nos transmiten
expertos como el profesor Csikszentmihalyi
y las traigo para recordar que en la empresa
no faltan inquietudes ni emociones y quizá
hay más de las negativas que de las otras.
Todo ello se halla a veces en nuestra concien-
cia pero la correspondiente entropía psíquica
puede ser mitigada, si no neutralizada, por
la existencia de metas claras y profesional-
mente atractivas. Déjenme sintetizar algunos
mensajes de este conocido psicólogo ameri-
cano de origen húngaro:
• Es necesario desplegar metas e intencio-
nes, porque de otro modo no sabríamos
interpretar cada paso dado, cada tarea
realizada.
• Alcancemos o no las metas propuestas,
su existencia orienta los esfuerzos, evita
desperdicios, y nos procura resolución y
armonía psíquica.
• Una meta idónea genera intenciones
alineadas, alienta nuestra confianza en
Hay empresas que contratan la obediencia, y no tanto
la inteligencia, de sus empleados y no parecen contar
con que éstos piensen por su cuenta
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el éxito y activa nuestras competencias
precisas.
Tampoco parece inoportuno traer un men-
saje de José Antonio Marina. Nos dice que
el propio contenido, el significado, la for-
mulación de las metas, puede predecir el
fracaso; que podemos empeñarnos inútil-
mente tras metas equivocadas, imprecisas,
inalcanzables, contradictorias, mal compar-
tidas o insolidarias; que el éxito se ve más
favorecido cuando perseguimos el bien co-
mún y aplicamos el principio ganar-ganar. Sí,
enfoquemos ahora de nuevo a la persona,
al individuo…
El profesional vive más intensamente su
actividad si persigue sensibles avances pa-
ra la sociedad, tales como “distancias más
cortas” (trenes de levitación, por ejemplo),
“electrodomésticos silenciosos”, “ruedas
sin pinchazos”, “dentaduras sin caries”,
“un mundo sin sida” (o mejor, sin hambre),
“ríos limpios”, “viviendas más asequibles”,
“ordenadores seguros”, “energía no conta-
minante”, etc. En cambio, hay otras metas
empresarialmente legítimas, que pueden
constituir un estimulante reto para empre-
sarios o ejecutivos, y generar empero me-
nor magnetismo ante el profesional técni-
co de cada campo: “liderar el mercado”,
“conseguir la certificación de calidad” (o el
premio a la excelencia), “doblar los benefi-
cios”, “reducir costes”, “conquistar nuevos
mercados”, “elevar el ROI” (retorno sobre
la inversión), etc.
Sean cuales fueren los fines u objetivos, hay
personas que concentran en ellos su aten-
ción y, asimismo, atienden a los recursos
y medios a aplicar para alcanzarlos; pero
también hay otras personas que, ajenas a
las metas, hacen del trabajo una rutina y
dispersan su atención. Esto depende de los
individuos, pero a la vez de las circunstan-
cias: hay empresas que contratan la obe-
diencia, y no tanto la inteligencia, de sus
empleados, y no parecen contar con que
éstos piensen mucho.
Siempre en función del uso de la atención
puede decirse que hay personas que tienden
a fijar la suya en las cosas positivas, y otras
en las negativas; que hay asimismo personas
que atienden a detalles o matices que resul-
tan inapreciables para otras; que hay perso-
nas que distinguen perfectamente entre lo
importante y lo superfluo; que hay personas
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 que buscan formas más originales y efecti-
vas de hacer su trabajo; que hay personas
que se preguntan el porqué de las cosas,
mientras otras no se preguntan nada; que
hay personas más enfocadas a las relaciones
interpersonales, y otras más introvertidas e
individualistas… Dice Seligman que los op-
timistas son más felices que los pesimistas,
pero tal vez en la empresa habríamos de ser,
sobre todo, realistas.
En definitiva, la atención, que viene a distin-
guirnos a unos de otros más que la propia
inteligencia, determina lo que en cada mo-
mento tenemos en la conciencia, y es por
ello responsable –corresponsable– de nues-
tro rendimiento profesional, especialmente
si nos situamos en la economía del saber y
el innovar. Me siento intruso, como ingenie-
ro, hablando de la atención, y bastante más
cuando escribo sobre la intuición, pero es
que la atención (como la intuición, cuando
es genuina) es herramienta capital de nues-
tra existencia, es decir, de nuestra plenitud e
independencia como seres humanos. De he-
cho, cuando nos manipulan están realmente
gestionando nuestra atención por nosotros.
En fin, el lector puede asentir y disentir, y yo,
mientras, continúo.
ción del acceso a la terra incognita del saber,
a la innovación del salto cuántico.
Tal era la atención que Otto Loewi dedicaba
a su reto, que incubó su gran intuición; tal
era la atención que Friedrich August Kekulé
von Stradonitz dedicaba al suyo, que igual-
mente incubó su solución; tal era la atención
que Freeman Dyson dedicó a los trabajos de
Feynman y Schwinger, que brotaron asimis-
mo en su cabeza las claves pendientes…
¿Acaso no recibió la atención de Ray Kroc
una sólida llamada, una llamada de atención
que nadie más pareció recibir, ni siquiera los
propios hermanos Mac y Dick McDonald?
¿Acaso no estaba Masaru Ibuka, de Sony,
bien atento a lo que sucedía en el mundo
de la electrónica; tan atento como para intuir
el potencial de la miniaturización y el éxito
del Walkman?
Claro, dirán ustedes que no todas las in-
novaciones son así de intuitivas. Bien, pues

LA ATENCIÓN, TRAS LA INNOVACIÓN

No hace falta extenderse en la importancia

de la concentración, tras la deseada efec-
tividad profesional; pero sí me gustaría in-
sistir en esa otra tarea que tenemos todos:
la de contribuir a la innovación genuina, la
que nutre nuestra competitividad individual
y colectiva, la que va más allá de la mera
renovación tecnológica y, por otro eje, más
allá de la mejora continua.

Todos hemos de interpretar del más idóneo

modo la innovación en nuestro entorno de
trabajo, e incluirla en nuestra metas, para
que forme parte de nuestro modo profe-
sional de ser; de esta manera, siempre nos
estaremos preguntando por una nueva y más
efectiva forma de hacer las cosas, o por nue-
vas cosas que hacer en pro, y en pos, de la
productividad y la competitividad. Ponga-
mos, sí, esta meta en nuestra cabeza y no
la demos nunca por alcanzada, que todo es
perfectible y nunca se termina de innovar.
En vez de dedicar la atención al ego, al po-
litiqueo, a las rutinas defensivas, a posibles
intereses espurios, dediquémosla a la innova-

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 En vez de dedicar la atención al ego, al politiqueo, a
las rutinas defensivas, a posibles intereses espurios,
dediquémosla a la innovación del acceso a la terra
incognita del saber, a la innovación del salto cuántico
vayamos a las innovaciones serendipitosas,
a las aparecidas por medio de la casualidad:
el efecto de las microondas ya había sido
detectado en Raytheon, pero Percy Spencer
estuvo tan atento como para advertir aplica-
ciones en la cocina; a Harry Coover le falló
la atención cuando dio por primera vez con
el cianoacrilato, pero ya le atribuyó aplica-
ción años después, al reencontrarse (1951)
con la sustancia; Edward Jenner escuchó por
casualidad que no contraía la viruela quien
ya había padecido la de las vacas, y no se lo
quitó de la cabeza (gracias, Edward) hasta
materializar la vacuna.
Nos parecerá que en la empresa tenemos re-
tos bastante más modestos, pero el hecho es
que procesos, productos, servicios y la propia
esencia del negocio pueden beneficiarse no
sólo de mejoras, sino también de los saltos
cuánticos de la más genuina innovación. Hay
sin duda novedades valiosas que afectan a la
organización, y hemos de encauzar debida-
mente si se nos ocurren; pero hay asimismo
otras de ámbito local o individual, que pue-
den ser bienvenidas sin mayor obstáculo.
Nada más lejos de la creatividad y la inno-
vación, diría yo, que un trabajo en el que
estuviéramos haciendo cada tarea simple-
mente para cumplir, y deseando quitárnos-
la de encima y olvidarla lo antes posible,
según el efecto Zeigarnik. Por el contrario,
trabajando con esmero y poniendo aten-
ción, se nos pueden ocurrir mejoras para
tareas que felizmente hemos terminado
antes de la fecha tope, y que, por tanto,
podemos dotar de una diferenciación quizá
determinante. Pero a la vez, observando
atentos a nuestro alrededor, preguntándo-
nos el porqué de las cosas, podemos llegar
a conclusiones muy valiosas.
Aunque no encuentro más información al
respecto, entre mis anotaciones figura una
frase que conservo como leída en The Daily
Telegraph: “Creatividad significa cuestionar
lo establecido, y buscar nuevas y mejores
formas de hacer las cosas, en beneficio de
la organización”. Bueno, seguramente, en
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esto estamos todos de acuerdo, incluso
aunque no lo hayamos leído en ningún sitio;
pero al pensar en mejoras y novedades no
perdamos de vista a los clientes o usuarios,
porque a ellos dedicamos nuestro esfuerzos,
y no a nosotros mismos, desde la realidad
de nuestra empresa. No se trata de introdu-
cir novedades en un determinado producto,
sino de sorprender gratamente al cliente.
Recuerdo haber leído también un interesante
libro sobre innovación, de John S. Rydz, y
que sus principales recomendaciones esta-
ban relacionadas con elementos muy con-
cretos a los que debíamos dirigir la atención.
Lo intentaré sin ir a buscar el libro:
• Hazte la pregunta de la innovación: ¿exis-
te una forma más barata, rápida y efectiva
de hacer las cosas?
• Piensa en función de los resultados perse-
guidos y no del producto que empiezas a
considerar obsoleto.
• Penetra en la raíz de cada problema o de-
safío, para generar los resultados que te
hagan competitivo y ganador.
• Haz de la innovación una segunda tarea
natural, una segunda perspectiva para
encarar cada jornada de trabajo.
No sé si nos hacemos la pregunta de la
innovación, o nos alistamos en la rutina; no
sé si tomamos perspectiva, o sólo vemos lo
que tenemos delante; no sé, si ante un pro-
blema, vamos a la raíz o nos quedamos en
el síntoma; no sé si nos tomamos en serio la
innovación, o pensamos que no nos afecta.
En fin, yo ya he debido agotar su pacien-
cia; no olviden que tenemos una magnífi-
ca herramienta, la atención, que podemos
utilizar mejor. \
BIBLIOGRAFÍA
CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly, “Fluir”, Kairós, 1997.
MARINA, José Antonio, “La inteligencia fracasada”,
Anagrama, 2004.
RYDZ, John S., “Managing Innovation”, Ballinger
Publishing Company, 1986.
MARINA, José Antonio, “Teoría de la inteligencia
creadora”, Anagrama, 1993.
CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly, “Creatividad”, Paidós,
1998.
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