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¿Qué es la fuente de Derecho

Un marco simple puede ayudar a determinar la respuesta.

Cadena para su producto?

Nunca tiene tanta tecnología y la capacidad intelectual sidoaplicada a la mejora de rendimiento de


la cadena de suministro. Escáneres de punto de venta permiten a las empresas para captar la del
cliente voz. Intercambio electrónico de datos permite a todas las etapas de la cadena de suministro
escuchan esa voz y reaccionan a ella mediante el uso de fabricación flexible, almacenamiento
automatizado, y la logística rápidos. Y nuevos conceptos como la rápida respuesta, la respuesta
eficiente al consumidor, la respuesta exacta, la personalización masiva, la manufactura esbelta y
ofrecen modelos de fabricación ágiles para la aplicación de la nueva tecnología para mejorar el
rendimiento.

Sin embargo, el rendimiento de muchas cadenas de suministro nunca ha sido peor. En algunos
casos, los costos se han elevado a niveles sin precedentes debido a las relaciones antagónicas
entre los socios de la cadena de suministro, así como prácticas de la industria disfuncionales, como
un exceso de confianza en promociones de precios. Un estudio reciente de los EE.UU. industria
alimentaria estima que la mala coordinación entre los socios de la cadena de suministro estaba
perdiendo $ 30 mil millones al año. Las cadenas de suministro en muchas otras industrias sufren
de un exceso de algunos productos y la escasez de otros debido a la imposibilidad de predecir
Antes de la elaboración de un suministro cadena, considere la naturaleza de la demanda de sus
productos.

pedir. Una cadena de tiendas por departamento que regularmente tenido que recurrir a las rebajas
para despejar mer- cancías no deseada que se encuentra en las entrevistas de salida que una
cuarta parte de sus clientes había dejado sus tiendas con las manos vacías porque los elementos
específicos que habían querido comprar estaban fuera de stock.

¿Por qué no las nuevas ideas y tecnologías permitido mejorar el rendimiento? Debido a que los
gerentes carecen de un marco para decidir cuáles son los mejores para la situación de su empresa
en particular. De mis diez años de investigación y consultoría en la cadena de suministro es-
demanda en industrias tan diversas como la comida, la moda aparen- el, y los automóviles, he sido
capaz de idear un marco. Ayuda a los administradores a comprender la naturaleza de la demanda
de sus productos y de diseñar la cadena de suministro que pueda satisfacer mejor la demanda.

Por ello, el primer paso en la elaboración de una estrategia eficaz de la cadena de suministros es
considerar la naturaleza de la demanda de telas de la empresa de productos de un solo soporte.
Muchos aspectos son importantes - por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la demanda de la
previsibilidad, la variedad de productos y estándares de mercado para los plazos de entrega y
servicio (el porcentaje de la demanda lleno de mercancías comunes in-). Pero he descubierto que
si uno clasifica los productos sobre la base de sus patrones de demanda, caen en una de dos
categorías: o bien son principalmente funcionales o principalmente innovador. Y cada categoría
requiere un tipo muy diferente de la cadena de suministro. La causa raíz de los problemas plagu-
ing muchas cadenas de suministro es un desajuste entre la tipo de producto y del tipo de cadena
de suministro.
Es funcional Tu Producto innovador?

Productos funcionales incluyen las grapas que per-ple comprar en una amplia gama de puntos de
venta, tales como tiendas de Cery GRO y gasolineras. Debido a que estos productos satisfacen las
necesidades básicas, que no cambian mucho con el tiempo, tienen estable, la demanda previsible y
ciclos de vida largos. Pero su estabilidad invita competición, que a menudo conduce a los bajos
márgenes de beneficio.

Para evitar márgenes bajos, muchas empresas intro- ducir innovaciones en la moda o la tecnología
para dar a los clientes una razón más para comprar sus ofrendas. Ropa de moda y los ordenadores
personales son ejemplos obvios, pero también vemos la innovación de productos de éxito,
dondemenos lo esperamos. Por ejemplo, en la categoría tradicionalmente funcional de alimentos,
empresas como Ben & Jerry, Mrs. Fields, y Starbucks Coffee Company han tratado de obtener una
ventaja con sabores de diseño y conceptos innovadores. Siglo ductos, un fabricante líder de
asientos de seguridad para niños, es otra empresa que trajo la innovación para un producto
funcional. Hasta la década de 1990, Siglo vendió sus asientos como elementos funcionales. Luego
se introdujo una amplia variedad de telas de colores brillantes y diseñado un nuevo asiento que se
movería en un choque para absorber la energía y proteger al niño sentado en él. Llamado Smart
Move, el diseño era tan innovador que el asiento no se podía vender hasta que los estándares del
gobierno producto de seguridad que exigen que los asientos de coche no se mueve en un
accidente habían cambiado.

Aunque la innovación puede permitir a una empresa para lograr mayores márgenes de beneficio,
la propia novedad de productos innovadores hace demanda de los mismos in- predecible. Además,
su ciclo de vida es corto - por lo general sólo unos pocos meses - porque como imitadores
erosionan la ventaja competitiva que los productos innovadores disfrutan, las empresas se ven
obligadas a introducir un flujo constante de nuevas innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran
variedad típica de estos productos aumentan aún más impredecible.

Puede parecer extraño a agrupar la tecnología y de iones fash- juntos, pero ambos tipos de
innovación depende de su éxito en los consumidores que cambian algunos aspectos de sus valores
o estilo de vida. Por ejemplo, el éxito en el mercado del IBM Thinkpad con bisagras en parte en una
novela de control del cursor en el centro del teclado que requiere a los usuarios interactuar con el
teclado de una manera desconocida. El nuevo diseño fue tan controversial dentro de IBM que los
directivos tenían dificultad de creer la reacción entusiasta para el control del cursor en los grupos
focales tempranos. Como resultado, la compañía subestimó la demanda - un problema que
contribuido a la Thinkpad desiendo escaso durante más de un año.

Con sus altos márgenes de beneficio y la demanda volátil, productos innovadores requieren una
cadena de suministro fundamentalmente diferente de estabi- ble, de bajo margen pro- ductos
funcionales hacen. Para entender la diferencia, hay que reconocer que una cadena de suministro
realiza dos tipos Tinct descubrimientos de funciones: una función físico y un mercado mediación
función. La función física de una cadena de suministro es fácilmente aparente e incluye la
conversión de materias primas en partes, componentes y productos terminados con el tiempo, y el
transporte de todos ellos desde un punto de la cadena de suministro a la siguiente. Menos visible,
pero igualmente importante es la mediación del mercado, cuyo objetivo es asegurar que la
variedad de productos que llegan al mercado coincide con lo que los consumidores quieren
comprar.

Cada una de las dos funciones in- curs costos distintos. Costos físicos son los costos de producción,
transporte, y almacenamiento de inventario. Costos de mediación de mercado surgen cuando la
oferta supera la demanda y el producto tiene que ser rebajado y se vende con pérdidas o cuando
la oferta está a la altura de la demanda, lo que resulta en pérdida de oportunidades de ventas y
clientes insatisfechos.

La demanda predecible de productos funcionales hace que la mediación de mercado fácil porque
un partido fect casi per- entre la oferta y la demanda se puede lograr. Las compañías que fabrican
estos productos son, pues, libre para centrarse casi exclusivamente en minimizando ing costos
físicos - un objetivo fundamental, dada la sensibilidad de los precios de la mayoría de productos
funcionales. A tal fin, las empresas suelen crear un calendario para pectos productos terminados
sembling por lo menos durante el próximo mes y se comprometen a cumplir con él. Congelación
de la programación de esta manera permite a las empresas emplean software de fabricación en
recursos de planificación, que orquesta el pedido, la producción y la entrega de los suministros, lo
que permite a toda la cadena de suministro para minimizar el inventario y maximizar la eficiencia
de la producción. En este caso, el flujo de información importante es la que se produce dentro de
la cadena como proveedores, fabricantes y minoristas coordinar sus actividades con el fin de
cumplir con pre- la demanda previsible al menor costo.

Ese enfoque es exactamente el equivocado para los productos innovadores. La reacción del
mercado incierto a la innovación aumenta el riesgo de escasez o exceso de oferta. Altos márgenes
de beneficio y la importancia de las primeras ventas en el establecimiento de la cuota de mercado
para los nuevos productos aumentan el costo de la escasez. Y los ciclos de vida del producto a
corto aumentan el riesgo de obsolescencia y el costo de exceso de oferta. Por lo tanto los costos de
mediación de mercado predominan para estos productos, y ellos, no los costos físicos, deben ser el
foco primario de los directivos.

Lo más importante en este entorno es leer los números de ventas tempranas u otras señales del
mercado y reaccionar rápidamente, durante el ciclo de vida corto del nuevo producto. En este
caso, el flujo crucial de la información se produce no sólo dentro de la cadena, sino también de la
del mercado a la cadena. Las decisiones críticas

a realizar sobre el inventario y la capacidad no se trata de minimizar los costos, pero en qué lugar
de la cadena a la posición de inventario y disponible la capacidad de producción con el fin de
protegerse contra la demanda incierta. Y los proveedores deben ser elegidos por su velocidad y
flexibilidad, no por su bajo costo.

Sport Obermeyer y Campbell Soup Company ilustran los dos ambientes y cómo las metas
resultante e iniciativas difieren. Sport Obermeyer es un importante proveedor de ropa de esquí de
moda. Cada año, el 95% de sus productos son completamente nuevos diseños para los que exigen
las previsiones menudo yerran en hasta un 200%. Y debido a que la temporada de venta está a
sólo unos meses de duración, la empresa cuenta con poco tiempo para reaccionar si misguesses el
mercado.
En contraste, sólo el 5% de los productos de Campbell son nuevos cada año. Las ventas de los
productos existentes, la mayoría de los cuales han estado en el mercado desde hace años, son muy
predecible, permitiendo Campbell para lograr un nivel de servicio casi perfecto al satisfacer más
del 98% de la demanda inmediata de las existencias de productos terminados. E incluso los pocos
productos nuevos son fáciles de manejar. Tienen un tiempo de reaprovisionamiento de un mes y
un ciclo de vida de mercado mínima de seis meses. Cuando Campbell introduce un producto, se
despliega stock suficiente para cubrir la previsión más optimista para la demanda en el primer mes.
Si el producto se quita, más se puede suministrar antes de agotarse las existencias. Si fracasa, el
ciclo de vida de seis meses, en el peor de los casos permite un montón de tiempo para vender los
excedentes.

¿Cómo metas e iniciativas difieren en los dos vironments en-? Ya alto nivel de servicio de Campbell
deja poco margen de mejora en los costes mediación del mercado. Por lo tanto, cuando la
compañía lanzó un programa de la cadena de suministro en 1991 llamada continua reposición, el
objetivo era la eficiencia física. Y logra ese objetivo: la rotación de inventarios de los minoristas
participantes duplicaron. Por el contrario, la demanda incierta de Sport Obermeyer conduce a
costos de mediación mercado- altas en forma de pérdidas en los estilos que no se venden y se
perdieron oportunidades de ventas debido a los "desabastecimiento" que OC-cur cuando la
demanda de determinados artículos supera los inventarios. Los esfuerzos de la cadena de
suministro de la compañía se han dirigido a la reducción de los costos a través de una mayor
velocidad y flexibilidad.

Aunque las diferencias entre funcional y productos innovadores y entre la eficiencia física y
capacidad de respuesta al mercado parecen obvias una vez dicho, he encontrado que muchas
empresas fundador de este tema. Eso es probablemente porque pro- ductos que son físicamente
la misma pueden ser vador funcional o innovación. Por ejemplo, ordenadores personales
comunidades, automóviles, ropa, helados, café, galletas y asientos de coche para niños todos
pueden ofrecerse como un producto funcional básica o en una forma innovadora.

Es fácil para una empresa, a través de n su estrategia de producto, que gravitan en el funcional a la
esfera innovadora sin darse cuenta que nada ha cambiado. Entonces sus directivos empiezan a
notar que ser vicio tiene de- misteriosamente inclinada y los inventarios de productos no vendidos
han subido. Cuando esto sucede, se ven con nostalgia a los competidores que no han cambiado su
estrategia de producto y por lo tanto tienen inventarios bajos y alto servicio. Incluso pueden robar
el vicepresidente de logística de una de esas empresas, el razonamiento, si contratamos a su chico
logística, vamos a tener bajos inventarios y alto servicio, también. El nuevo vicepresidente diseña
invariablemente una agenda de mejora basado en sus viejas medio ambiente: los inventarios de
corte, la mercadotecnia presión de ser responsable de sus las previsiones y congelarlos en el futuro
para eliminar la incertidumbre, y establecer un horario rígido de entrega justo a tiempo con los
proveedores. Lo peor que podría pasar es que él o ella realmente tiene éxito en la ejecución de ese
programa, porque es totalmente inadecuado para la compañía es ahora entorno impredecible. La
elaboración de la Ideal

Estrategia Supply-Chain
Para las empresas para asegurarse de que están tomando el enfoque correcto, ellos primero deben
determinar si sus productos son funcionales o innovador. La mayoría de los gerentes que he
encontrado ya tienen una idea de qué productos tienen predecible y que tienen una demanda
impredecible: los productos impredecibles son los que generan todos los dolores de cabeza de
suministro. Para los administradores que no están seguros o que deseen confirmar su intuición,
ofrezco directrices para productos fying clasifi- en base a lo que he encontrado para ser ical typ-
para cada categoría. (Ver la tabla "Funcional Versus Productos Innovadores: diferencias

cias en la demanda. ") El siguiente paso es que los directivos deciden si la cadena de suministro de
su empresa se sico camente eficientes o de respuesta al mercado. (Ver la tabla "sufi- Físicamente
esfuerzo Versus Cadenas de Suministro Mercado-Responsive.")

Después de haber determinado la naturaleza de sus productos y las prioridades de su cadena de


suministro, los gerentes pueden utilizar una matriz para formular la estrategia ideal de cadena de
suministro. Los cuatro celdas de la matriz representan las cuatro posibles combinaciones de
productos y prioridades. (Véase el recuadro "Cadenas MatchingSupply con los productos".) Al
utilizar el matrix para trazar la naturaleza de la demanda de cada una de sus familias de productos
y sus cadenas de suministro prioridades, los gerentes pueden descubrir si el proceso de la empresa
utiliza para el suministro de productos está bien adaptado al tipo de producto: un proceso eficiente
para productos funcionales y un proceso de respuesta para los productos innovadores. Las
empresas que tienen ya sea un producto innovador con una cadena de suministro eficiente (celda
superior derecho) o un producto funcional, con una cadena de suministro sensible (célula inferior
izquierdo) tienden a ser los que tienen problemas.

Por razones comprensibles, es raro que las empresas estén en la celda inferior izquierda. La
mayoría de las empresas que introducen productos funcionales se dan cuenta de que necesitan
cadenas eficientes para el suministro de ellos. Si los productos siguen siendo funcionales a través
del tiempo, las empresas suelen tener el buen sentido de seguir con cadenas eficientes. Pero, por
razones que exploraré en breve, las compañías a menudo se encuentran en el Productos
funcionales requieren un proceso eficiente; innovador productos, un proceso de respuesta. celda
superior derecha. La razón de una posición en este celular no tiene sentido es simple: para
cualquier empresa con productos innovadores, las recompensas de las inversiones en la mejora de
la capacidad de respuesta de la cadena de suministro suelen ser mucho mayores que las
recompensas de las inversiones en la mejora de la eficiencia de la cadena. Por cada dólar que una
empresa tan invierte en aumentar la capacidad de respuesta de su cadena de suministro, por lo
general lo hará obtener una disminución de más de un dólar en el costo de desabastecimientos y
rebajas forzadas sobre el exceso de inventario vención Hay una especie de esquizofrenia en las
empresas de informática manera ver sus cadenas de suministro.

tory que resultan de los desajustes entre la oferta y la demanda. Considere un producto innovador
típico con un margen de contribución del 40% y una tasa de desabastecimiento promedio de 25%
0.1 La contribución perdida de beneficiarse y los gastos resultantes de los desabastecimientos solo
es enorme: 40% x 25% = 10% de las ventas - una cantidad que por lo general supera las ganancias
antes de impuestos.
En consecuencia, el beneficio económico de la reducción de los desabastecimientos y exceso de
inventario es tan grande que las inversiones Telligent in- en la cadena de suministro sensible- Ness
siempre pagar por sí mismos - un hecho que las empresas progresistas han descubierto. Compaq,
por ejemplo, decidió seguir produciendo cer- tain alta variedad, circuitos de ciclo corto-vida-en-
casa en lugar de ellos subcontratar a un país asiático bajo costo, ya que la producción local dio a la
compañía una mayor flexibilidad composición y plomo más corto veces. Empresa Mundial, un
fabricante de ropa japonesa líder, produce sus estilos básicos en plantas nese ji de bajo costo, pero
mantiene la producción de estilos de alta moda en Japón, donde la ventaja de ser capaz de
responder rápidamente a las tendencias de la moda emergentes compensa con creces la
desventaja de los altos costos laborales.

Esa lógica no se aplica a los productos funcionales. Un margen de contribución del 10% y una tasa
promedio Esto- de 1% significan contribución perdida de beneficiarse y los gastos generales de sólo
el 0,1% de las ventas - un costo insignificante que no justifica las importantes inversiones
necesarias para mejorar la capacidad de respuesta.

Los caminos para salir de la Superior derecha de la célula

El ritmo de introducción de nuevos productos tiene cielo-disparado en muchas industrias,


impulsado tanto por un aumento en el número de competidores y por los esfuerzos de los
competidores existentes para proteger o aumentar los márgenes de beneficio. Como resultado,
muchas empresas se han convertido o tratado de convertir productos tradicionalmente
funcionales en productos innovadores. Pero han seguido centrándose en la eficiencia física en los
procesos de abastecimiento de esos productos. Este fenómeno explica por qué uno encuentra
tantas cadenas de suministro roto - o cadenas que no responden tratando de suministrar
productos innovadores - en industrias tales como automóviles, computadoras personales, y bienes
de consumo envasados.

La industria del automóvil es un ejemplo clásico. Hace varios años, yo estaba involucrado en un
estudio para medir el impacto que tuvo la variedad de opciones disponibles para los consumidores
en la productividad en una planta de Tres Grandes de auto. Cuando comenzó el estudio, traté de
entender la variedad de la perspectiva del cliente al visitar un concesionario cerca de mi casa en el
área de Filadelfia y "comercial" para el modelo de coche producido en la planta estábamos a
estudiar. De la literatura de ventas proporcionada por el distribuidor, Determiné que cuando uno
tuvo en cuenta todos los las opciones para el color, características del interior, tren motriz
configuraciones y otras opciones, la compañía se ofrece en realidad de 20 millones de versiones de
la auto. Pero debido a ordenar un coche con el que desee Opciones implicaban un niño de ocho
semanas de espera para la entrega, más de 90% de los clientes compró sus coches fuera la parcela.

El distribuidor me dijo que él tenía 2 versiones de la modelo de coche en su suerte y que si no


emparejados mis especificaciones ideales, él podría ser capaz de conseguir mi elección de otro
distribuidor en el área de Filadelfia.

Cuando llegué a casa, he comprobado la guía telefónica y encontrado diez comerciantes de la zona.
Suponiendo que cada uno de ellos también tenían 2 versiones del coche en la acción, yo estaba
elegir entre una selección de a lo sumo 20 versiones de un coche que se podría hacer en 20
millones. En otro Es decir, el canal de distribución de automóviles es una especie de reloj de arena
con el distribuidor en el cuello. Encima del vidrio, las plantas, los que introducen innovaciones en
color y tecnología de cada año, puede proporcionar una casi infinita variedad de opciones. En el
fondo, una multitud de clientes con diversos gustos podía beneficiarse de esa variedad pero son
incapaces de porque de las prácticas de los distribuidores en el cuello del vaso.

La industria de las computadoras de hace 20 años muestra que una empresa puede suministrar un
producto innovador con un proceso que no responde si el mercado lo permite un plazo de
ejecución de largo para la entrega. En mi primer trabajo después de la universidad, trabajé en una
oficina de ventas de IBM para ayudar a comercializar el mainframe System / 360. Me quedé muy
sorprendida al saber que IBM fue entonces citando un plazo de ejecución de 14 meses para este
nuevo producto caliente. Le pregunté cómo podría decirle a un cliente que esperar tanto tiempo.
La res- puesta fue que si un cliente realmente quería un 360, que esperaría, y que si no podía
persuadir a esperar, algo tiene que haber seriamente carente de mis habilidades de ventas. Esa
respuesta fue en realidad correcta: los plazos de entrega de un solo a dos años eran entonces la
norma.

Esto significaba que los fabricantes de ordenadores tenía un montón de tiempo para organizar sus
suministros en torno eficiencia física.

Ahora PCs y estaciones de trabajo han sustituido ordenadores centrales como el tecnología
dominante, y el tiempo de espera aceptable se ha reducido al día. Sin embargo, debido a que la
industria ha conservado en gran medida su énfasis de un suministro físicamente eficiente cadena,
la mayoría de las empresas de informática encuentran firmemente posicionado en el superior
derecho celda de la matriz.

Ese desajuste ha engendrado una especie de esquizofrenia en el empresas de informática manera


ver sus cadenas de suministro. Se aferran a medidas de eficiencia física tales como la utilización de
capacidad de la planta y la rotación del inventario porque esas medidas están familiarizados desde
sus días de mainframe. Sin embargo, el mercado sigue tirando de ellos hacia medidas de respuesta
tales como la disponibilidad del producto. ¿Cómo una empresa en la parte superior celular
derecha superar su ¿esquizofrenia? De cualquier moviendo a la izquierda en la matriz y haciendo
que sus productos o funcional moviendo hacia abajo la matriz y haciendo su cadena de suministro
sensible.

La dirección correcta depende de si el producto es suficientemente innovador para generar


suficiente beneficio adicional para cubrir el costo de hacer la cadena de suministro sensible. Una
señal segura de que una empresa necesita para pasar a la izquierda es si tiene una línea de
productos que se caracteriza por frecuentes la introducción de nuevas ofertas, gran variedad, y
bajos márgenes de ganancia. Pasta de dientes es un buen ejemplo.

Hace unos años, yo iba a hacer una presentación a un grupo de la industria alimentaria. Decidí que
una buena manera de demostrar el nivel disfuncional de variedad que existe en muchas categorías
de comestibles serían para comprar uno de cada tipo de pasta de dientes hecha por un particular,
fabricante y presentar la colección a mi público.

Cuando fui a mi supermercado local para comprar mis muestras, encontré que 28 variedades
fueron disponible. Unos meses más tarde, cuando mencioné este descubrimiento a un
vicepresidente de un fabricante de la competencia, reconoció que su compañía también tenía 28
tipos de pasta de dientes - una a coincidir con cada una de las ofertas de la rivales. ¿Necesita el
mundo 28 tipos de pasta de dientes cada fabricante? Procter & Gamble, que tiene sido la
simplificación de muchos de sus líneas de productos y precios, está llegando a la conclusión de que
la respuesta es no. Pasta de dientes es una categoría de producto en el que un mover hacia la
izquierda - de innovador para funcional - tiene sentido.

En otros casos, cuando una empresa tiene una que no responde cadena de suministro de
productos innovadores, el derecho solución es hacer que algunos de los productos funcionales y
para crear una cadena de suministro sensible para los restantes productos innovadores. La
industria del automóvil es un buen ejemplo.

Muchos se han hecho sugerencias para la fijación del problemas con el canal de distribución de
automóviles que he descrito aquí, pero todos pierden la marca porque proponen la aplicación de
una sola solución. Este enfoque pasa por alto el hecho de que algunos coches, como el Ford
Fairmont, son inherentemente funcional, mientras que otros, como el roadster BMW Z3
(impulsados en la película de James Bond Golden Eye), son innovadoras.

Un canal de distribución magra, eficiente es exactamente adecuado para coches funcionales pero
totalmente inapropiado para los coches innovadores, que requieren buffers de inventario para
absorber la incertidumbre de la demanda. El más eficiente lugar para poner tampones es en
algunas partes, pero al hacerlo contradice directamente el sistema just-in-time que los fabricantes
de automóviles han adoptado con tanto vigor en el último década. El sistema just-in-time ha
recortado partes inventarios en las plantas (inventario, donde la celebración es relativamente
barato) a unas pocas horas, mientras que las acciones de los coches en los concesionarios (donde
la celebración de inventario es caro) han crecido a alrededor de 90 días.

Suministro eficiente de los productos funcionales La reducción de costes es un territorio familiar, y


la mayoría compañías han estado trabajando durante años. A pesar de eso, hay algunos nuevos
giros a este viejo juego. Dado que las empresas han perseguido agresivamente la reducción de
costes másde los años, han comenzado a llegar al punto de disminuir devoluciones en el plazo
propia de su organización límites y ahora creen que una mejor coordinación través de las fronteras
corporativas - con los proveedores y distribuidores - presenta las mayores oportunidades.

Felizmente, la creciente aceptación de este punto de vista ha coincidido con la aparición de las
redes electrónicas que facilitan una coordinación más estrecha.
Campbell Soup ha mostrado cómo este nuevo juego debe ser jugado. En 1991, la compañía lanzó
el programa continua con su reposición mayoría de los minoristas progresistas. El programa
funciona como sigue: Campbell establece el intercambio electrónico de datos (EDI) vincula con los
minoristas. Cada mañana, minoristas informan electrónicamente la compañía de su la demanda de
todos los productos Campbell y del nivel de los inventarios en sus centros de distribución.
Campbell utiliza esa información para pronosticar la demanda futura y para determinar qué
productos requieren reposición basado en el inventario superior e inferior límites previamente
establecidos con cada minorista.

Camiones salen de la planta del envío Campbell esa tarde y llegar a los centros de distribución de
los minoristas con las reposiciones necesarias el mismo día. El programa reducir los inventarios de
los cuatro participantes minoristas de alrededor de cuatro a dos semanas de suministro. La
compañía logrado esta mejora porque redujo la entrega tiempo de entrega y porque sabe los
inventarios de todos los minoristas y por lo tanto, puede desplegar los suministros de cada
producto donde se necesitan el más. Perseguir reposición continua Campbell hecho consciente de
el impacto negativo que la el uso excesivo de las promociones de precios puede tener en la
eficiencia física. Cada Enero, por ejemplo, había una gran repunte en los envíos de pollo Sopa
causa de profunda fideos descuentos que Campbell estaba ofreciendo.

Los minoristas respondieron a la Precio cortada por abastecerse, de alguna casos de compra de
suministro de un año - una práctica que la industria llama hacia adelante comprar. Nadie ganó en
el acuerdo. Los minoristas tuvieron que pagar para llevar a alimentación del año, y el envío
abultamiento añadió costo largo el sistema de Campbell. Por ejemplo, las plantas de pollo
deshuesado tuvieron que ir en horas extras a partir de octubre para cumplir el bulto. (Véase el
gráfico "cómo Precio de Campbell Promociones desorganizadas su sistema de suministro. ")
Reconociendo el problema, Campbell requiere su venta al por menor clientes en el programa
continuo de reposición renunciar a la opción de compra hacia adelante a una descontado precio.
Un minorista que promueve Campbell productos en sus tiendas, ofreciendo un precio de
descuento a los consumidores tiene dos opciones: puede pagar Campbell un "precio bajo todos los
días" igual a la precio medio que un minorista que recibe las ofertas promocionales pagarían o
puede recibir un descuento en pedidos que resulta de los aumentos en auténticos las ventas a los
consumidores.

Los ejemplos de las ofertas Campbell algunas lecciones valiosas. Debido a que la sopa es un
producto funcional con pricesensitive demanda, Campbell fue correcta para perseguir la eficiencia
física.

Servicio - o la disponibilidad en stock de Campbell productos en el centro de distribución del


minorista - hicieron incremento marginalmente, desde 98,5% a 99,2%. Pero el gran ganancia para
la cadena de suministro estaba en aumento operativo la eficiencia, a través de la reducción de los
minoristas inventarios. La mayoría de los minoristas calculan que el costo de llevar el inventario de
un producto determinado por un año es igual a al menos el 25% de lo que pagó por el producto.

Una reducción de inventario de dos semanas representa un ahorro de costes equivalentes a casi el
1% de las ventas. Dado que la ganancias del minorista promedio iguales alrededor del 2% de las
ventas, este ahorro es suficiente para aumentar los beneficios en un 50%. Debido a que el
minorista tiene más dinero en Productos Campbell entregan a través de continua reposición, tiene
un incentivo para llevar a un más amplio línea de ellos y darles más espacio en las estanterías. Por
esa razón, Campbell encontró que después de que se había introducido el programa, las ventas de
sus productos crecieron dos veces más rápido a través de los comercios participantes, ya que lo
hizo a través de otros minoristas. Comprensiblemente, supermercado Cadenas programas amor
como Campbell. Wegmans Food Markets, con tiendas en el norte del estado Nueva York, incluso ha
aumentado su sistema de contabilidad de modo que pueda medir y proveedores de recompensa
cuyos productos cuestan menos para abastecerse y vender.

También hay un principio importante acerca de la suministro de productos funcionales que están al
acecho en el "día a día bajo precio "característica del programa de Campbell. Los consumidores de
productos funcionales ofrecen a las empresas predecibles la demanda a cambio de un buen
producto y un precio razonable. El reto es evitar acciones que destruiría la simplicidad inherente
de esta relación. Muchas empresas van por mal camino, porque que se enganchan en el uso
excesivo de las promociones de precios.

Comienzan con incentivos de precios para tirar de la demanda hacia adelante en el tiempo para
cumplir con un objetivo de ingresos trimestral. Pero tirando de la demanda hacia adelante ayuda a
sólo una vez. Los próximo trimestre, una empresa tiene que tirar de la demanda hacia adelante de
nuevo sólo para llenar el agujero creado por la primera incentivo. El resultado es una adicción a los
incentivos que convierte la demanda simple, predecible en una caótica serie de picos que sólo se
suman a costar.

Finalmente, la historia Campbell ilustra una diferente camino para socios de la cadena de
suministro para interactuar en la búsqueda Campbell Soup ha mostrado cómo los fabricantes y los
minoristas pueden cooperar para reducir costos en todo el sistema. ganancias de más altos. Los
productos funcionales tales como abarrotes suelen ser muy sensibles a los precios, y negociaciones
a lo largo de la cadena de suministro puede ser feroz. Si una empresa puede obtener de su
proveedor de reducir su precio en un centavo y su cliente a aceptar un precio de un centavo
aumentar, esas concesiones pueden tener un gran impacto sobre las utilidades de la empresa. En
este modelo competitivo de las relaciones de la cadena de suministro, los costos de la cadena son
supone que se fija, y el fabricante y el minorista competir a través de las negociaciones de precios
para una parte más grande del pastel de beneficio fijo. En contraste, Programa continuo
reabastecimiento de Campbell encarna un modelo en el que el fabricante y el minorista cooperar
para reducir los costos de todo el cadena, lo que aumenta el tamaño del pastel.

El modelo cooperativo puede ser poderosa, pero sí tiene trampas. Con demasiada frecuencia, las
empresas razón por la que nunca puede haber demasiadas maneras de hacer dinero, y deciden
jugar a la cooperativa y competitiva juegos al mismo tiempo. Pero eso táctica no trabajo, debido a
que los dos enfoques requieren diametralmente comportamiento diferente. Por ejemplo,
considere la información compartiendo. Si tú eres mi proveedor y nos están negociando sobre el
precio, la última cosa que quiere que hacer es compartir plenamente conmigo información sobre
su costes. Pero eso es lo que ambos debemos hacer si queremos para reducir los costos de la
cadena de suministro mediante la asignación de cada tarea a cualquiera de nosotros puede realizar
lo más barato.

Responsive Suministro de Innovadores Productos La incertidumbre sobre la demanda es intrínseca


a la innovación productos. Como resultado de ello, encontrar la manera de hacer frente con ella es
el reto principal en la creación de una nueva esforzarse por reducir la incertidumbre para ejemplo,
mediante la búsqueda de fuentes de nuevos datos que puedan servir como líder indicadores o por
tener diferente productos comparten componentes comunes tanto como sea posible de modo que
la demanda de componentes se convierte más predecible. Puede evitar la incertidumbre mediante
la reducción de plomo tiempos y aumentar la oferta La flexibilidad de la cadena de modo que
pueda producir a la orden o al menos la producción el producto a la vez más cerca de cuando la
demanda se materializa y se puede predecir con exactitud.

Por último, una vez que la incertidumbre se ha reducido o evitado como tanto como sea posible, se
puede cubrir en contra de la residual restante incertidumbre con tampones de inventario o exceso
de capacidad. Los experiencias de Nacional de bicicletas, un subsidiaria de Matsushita Electric, y
del Deporte Obermeyer ilustrar las diferentes formas en que éstos tres estrategias se pueden
mezclar a crear una cadena de suministro responsable. Prosperó Nacional bicicletas durante
décadas como un pequeño pero la división éxito. Pero a mediados de la década de 1980, estaba en
problemas. Bicicletas en Japón eran funcionales productos comprados principalmente como un
medio barato de transporte, y las ventas se mantuvieron estables. Las bicicletas se habían
convertido una mercancía vendida sobre la base de precios más bajos, y los altos costos de mano
de obra de Japón dejaron Nacional de Bicicletas incapaces de competir con las bicicletas baratas de
Taiwán y Corea.

En 1986, en un intento de salvar la situación, Matsushita nombrado como presidente de Nacional


un ejecutivo de otra división que no tenía experiencia en bicicletas. El nuevo presidente, Makoto
Komoto, vio que la división tenía muchos puntos fuertes: experiencia técnica en la fabricación y las
computadoras, una mano de obra altamente calificada, una marca fuerte (Panasonic), y una red de
9.000 distribuidores. Komoto También notó que Nacional bicicletas tenía un innovador segmento
de productos que disfrutó altos márgenes de beneficio: bicicletas deportivas que los clientes ricos
compraron exclusivamente para la recreación. Concluyó que Nacional de única esperanza era
centrarse en ese segmento y utilizar el los puntos fuertes de la división para desarrollar una cadena
de respuesta que podrían suministrar las motos deportivas, evitando la alto riesgo de
sobreproducción que resultó de su ciclo de vida corto y la demanda incierta.

De acuerdo a la visión de Komoto, un cliente visitar un concesionario de Panasonic y elegir una


bicicleta en una selección de 2 millones de opciones para combinar tamaño, color, y componentes,
utilizando una medición especial pie para encontrar el tamaño exacto de la trama que él o Ella
necesitaba. La orden sería enviada por fax a la fábrica, donde el equipo de soldadura controlado
por ordenador y trabajadores calificados harían la moto y entregar al cliente dentro de dos
semanas. Visión radical de Komoto se hizo realidad en 1987.

Para 1991, impulsado por esta innovación, Nacional de Bicicletas había aumentado su participación
en el mercado de los deportes de bicicleta en Japón del 5% al 29%. Se reúne el de dos semanas de
tiempo de espera 99,99% de la tiempo y estaba en el negro.

El éxito nacional de bicicletas es un buen ejemplo de un suministro de respuesta cadena de lograr


a través de evitar la incertidumbre.

Nacional tiene poca idea lo ordenarán clientes cuando caminan en una tienda al por menor, pero
que no importa: sus productos por encargo sistema permite para que coincida con la oferta con la
demanda como sucede. Al aumentar radicalmente el número de opciones de unos pocos tipos de
bicicletas a 2 millones de dólares, que pueden inducir al cliente sacrificar la disponibilidad
inmediata y esperar dos semanas para una bicicleta.

Programa nacional forma parte de un nuevo movimiento llamada personalización en masa: la


construcción de la capacidad de personalizar un gran volumen de productos y entregar ellos en
cerca de los precios de producción en masa. Muchos otros las empresas han encontrado que ellos
también pueden beneficiarse de esta estrategia. Por ejemplo, Lutron Electrónica de Coopersburg,
Pennsylvania, se convirtió en el mundo líder en reguladores de voltaje y otros controles de
iluminación dando a los clientes una esencialmente ilimitada elección de las características
técnicas y de la moda. Dice Michael W. Pessina, vicepresidente de Lutron de la fabricación
operaciones, "Con nuestro producto diversa línea, demanda de los clientes puede ser imposible de
predecir.

Sin embargo, mediante la configuración de los productos en el momento del pedido, podemos
ofrecer a los clientes gran variedad y cumplir con los pedidos muy rápidamente sin tener que
almacenar una gran cantidad de inventario ".

La personalización masiva no está exenta de desafíos.

Por ejemplo, ¿qué hace Nacional de Bicicletas con su planta durante el invierno, cuando no hay
nadie la compra de bicicletas? Construye un inventario de alta gamabicicletas deportivas. Además,
la personalización masiva es no necesariamente barato. Producción por encargo de la Nación
requiere tres veces más trabajo que de ensamblaje la producción en masa de las bicicletas.
Curiosamente, uno de las razones principales por Henry Ford a principios del 1900 mueve en la
dirección opuesta - de las embarcaciones a los medios de producción era reducir los costos
laborales, que él tuvo éxito en hacer en un factor de tres. Entonces, ¿qué ha cambiado para que la
producción de encargo viable ¿ahora? Consumidores ricos están dispuestos a pagar por de alto
margen, productos innovadores; y aquellos productos requerir una diferente, más caro, pero más
proceso de producción sensible que el funcional Modelo T hizo.

Sport Obermeyer, que se basa en Aspen, Colorado, diseña y fabrica ropa de esquí de moda y la
distribuye a través de 800 tiendas especializadas ubicadas en los Estados Unidos. Debido a que
95% de sus productos son nuevos cada año, se enfrenta constantemente

El éxito nacional de bicicletas un buen ejemplo de una cadena de suministro sensible logra a través
de evitando la incertidumbre.

Los desafíos y los riesgos de incertidumbre de la demanda: desabastecimientos de estilos calientes


durante la temporada de venta y el inventario sobrante de "perros" al final de la temporada. En
1991, el vicepresidente de la compañía, Walter R. Obermeyer, puso en marcha un proyecto para
atacar esos problemas mediante la mezcla de las tres estrategias de reducir, evitar y cobertura
contra la incertidumbre.

Para reducir la incertidumbre, Sport Obermeyer solicitado primeros pedidos de clientes


importantes: la compañía invitó a sus 25 mayores minoristas a Aspen cada Febrero para evaluar su
nueva línea. Sport Obermeyer encontrado que los primeros pedidos de este puñado de minoristas
permitido pronosticar la demanda nacional de todos sus productos con un margen de error de sólo
el 10%.
A pesar de que era muy útil para obtener esta información varios meses antes de Sport Obermeyer
se requería para enviar sus productos en septiembre, no lo hizo resolver el problema de la
empresa, porque el plomo larga veces obligó a comprometerse a productos bien antes de febrero.
Obermeyer concluyó que cada día afeitó el tiempo de espera que se ahorraría la empresa $ 25,000
porque esa era la cantidad que gastó cada día al final de envío de productos de septiembre por vía
aérea de las plantas en Asia para tener en las tiendas por principios de octubre - el inicio de la
temporada de venta. Una vez que esa cifra fue anunciada a los empleados, que encontrado todo
tipo de formas de acortar el tiempo de espera. Por ejemplo, la persona que norma había utilizado
diligentemente servicio de correo para obtener información sobre el diseño a la jefe de producción
en Hong Kong dio cuenta de que la carga expresa electrónico $ 25 se comparó una ganga con los $
25.000 por día en costos adicionales resultantes desde los tiempos de entrega más largos causados
por correo de establece. A través de estos esfuerzos, Sport Obermeyer era capaz de evitar la
incertidumbre en la mitad de su producción comprometiéndose que la producción después de los
primeros pedidos se habían recibido en febrero.

Sin embargo, la compañía aún tenía que comprometerse la mitad de la producción a principios de
la temporada, cuando la demanda era incierto. ¿Qué debería hacer estilos ¿después? Sería
razonable que lo debido ser los estilos para que Sport Obermeyer tenía la más confianza en sus
pronósticos. Pero ¿cómo podría dicen que esos eran? Entonces se dio cuenta de la compañía algo
interesante. Obermeyer había pedido a cada de los seis miembros de un comité responsable de la
previsión de la construcción de un pronóstico para todos los productos, y utilizó el promedio de los
seis pronósticos como el El pronóstico de la compañía. Después de un año de tratar este método,
la compañía encontró que cuando los seis individuo previsiones acordadas, el promedio era exacta,
y cuando no estaban de acuerdo, el promedio era inexacta.

Este descubrimiento dio Sport Obermeyer un medio de seleccionar los estilos de hacer temprano.
Usando esta información así como datos sobre el costo de la sobreproducción y baja producción,
se desarrolló un modelo para cobertura contra el riesgo de ambos problemas. Los modelo cuenta
la empresa exactamente cuánto de cada estilo para hacer temprano en la temporada de
producción (que comienza casi un año antes de la temporada al por menor) y cuánto hacer en
febrero, después de los primeros pedidos se reciben.

El enfoque de Sport Obermeyer, que ha sido llamada respuesta precisa, ha reducido el costo de
ambos sobreproducción y subproducción en medio - suficiente como para aumentar los beneficios
en un 60%. Y minoristas me encanta el hecho de que el sistema se traduce en más de Sport se han
clasificado: 99% de disponibilidad de productos Obermeyer número uno en la industria de servicio.

(Consulte "Suministro de satisfacer la demanda en un incierto

Mundial ", de Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond,

Walter R. Obermeyer y Ananth Raman, HBR de mayo-junio de 1994.)

Empresas como Sport Obermeyer, Nacional Bicicletas, y Campbell Soup, sin embargo, siguen
siendo los excepciones. Los gerentes de muchas empresas continúan para lamentar que a pesar de
que saben que su suministro cadenas están plagados de residuos y generan gran la insatisfacción
entre los clientes, que no saben qué hacer con el problema. La causa podría muy bien ser una
desalineación de su suministro y estrategias de producto. Realinear los dos es casi fácil. Pero la
recompensa - una notable competitiva ventaja de que genera un alto crecimiento en ventas y
beneficios-hace que el esfuerzo vale la pena.

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