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CURSO – ON-LINE - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM EXERCÍCIOS
P/ TCU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 02
Olá pessoal!
Antes de começarmos a aula 02, é importante fazer algumas correções em relação à

aula 01:
a) No início da aula 01 eu falei que veríamos os itens 01, 02 e 03 do edital.

Faltou incluir o item:
13. Mudanças institucionais: conselhos, organizações sociais,
organização da sociedade civil de interesse público (OSCIP),
agência reguladora, agência executiva.
b) Na questão 25, o correto no último parágrafo é o seguinte:

“...deixando o concurso como exigência somente para a administração
direta, e o regime dos funcionários públicos da administração indireta
seria o Celetista”.
c) Na questão 87, o gabarito é ERRADO. O comentário fica mantido, já que

explica o erro da questão. Somente o gabarito que foi trocado.
Ainda em relação à aula 01, na questão 19, foi dito que o gabarito era preliminar. A
questão dizia que o Decreto-Lei 200 pode ser considerado o começo da
administração gerencial no Brasil. O CESPE manteve o gabarito como CORRETO.
Portanto, devemos considerar isto como uma posição do CESPE, apesar de não
concordar com o gabarito.
Nesta segunda aula iremos trabalhar os seguintes itens do edital:
12. Governabilidade e governança. Intermediação de interesses

(clientelismo, corporativismo e neocorporativismo).
4. Estrutura e estratégia organizacional. Cultura organizacional e
mudança no setor público. Convergências e diferenças entre a gestão
pública e a gestão privada. O paradigma do cliente na gestão pública.
5. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.
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Vamos às questões. Na aula passada não dividi o conteúdo em tópicos porque

achei que era melhor estudar tudo de forma conjunta. Nesta aula haverá uma
divisão de acordo com os itens do edital.
Governabilidade, Governança e Intermediação de

Interesses
1 (CESPE/MDS/2006) O termo governabilidade está associado às condições

políticas de gestão do Estado, enquanto governança refere-se às condições
administrativas de gestão do aparelho estatal.
Na aula passada, estudamos o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. O

fato do nome do Plano falar em “Reforma do Aparelho do Estado” ao invés de
“Reforma do Estado” não é algo sem importância. A maior parte dos autores
associa a reforma do Estado à busca de maior governabilidade e a reforma do
aparelho do Estado à busca de maior governança. Segundo o próprio PDRAE:
O governo brasileiro não carece de “governabilidade”, ou seja, de

poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio
com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um
problema de governança, na medida em que sua capacidade de
implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e
ineficiência da máquina administrativa.
Segundo Bresser Pereira:

Governabilidade e governança são conceitos mal definidos,
freqüentemente confundidos. A capacidade política de governar
ou governabilidade deriva da relação de legitimidade do Estado e
do seu governo com a sociedade, enquanto que governança é a
capacidade financeira e administrativa em sentido amplo de uma
organização de implementar suas políticas.
Podemos dizer que a governabilidade está associada às condições de exercício do

poder e de legitimidade do Estado e do seu governo derivadas da sua postura
diante da sociedade civil e do mercado. Já a governança pode ser entendida
capacidade que um determinado governo tem para formular e implementar as suas
políticas, capacidade esta que pode ser dividida em financeira, gerencial e técnica. A
governabilidade refere-se à dimensão estatal do exercício do poder. Diz respeito às
condições sistêmicas e institucionais sob as quais se dá o exercício do poder, tais
como as características do sistema político, a forma de governo, as relações
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entre os Poderes, o sistema de intermediação de interesses. Por isso, quando

estudarmos adiante as formas de intermediação de interesses (clientelismo,
corporativismo e neocorporativismo), temos que entender que elas estão ligadas à
busca de governabilidade.
Governabilidade e governança são termos muitas vezes confundidos porque não
há uma separação muito nítida entre os dois. Podemos tentar entender isso na
figura abaixo:
Governabilidade
Governança
Há uma área em que os dois conceitos se confundem e há divergência entre os

autores. Isto aconteceu na última prova do Concurso da CGU, em que a ESAF
disse que “quando um governo está preocupado em legitimar decisões e ações se
diz que ele está buscando maior governança” e depois anulou a questão. Quase
sempre associamos “legitimidade” à governabilidade. No entanto, a questão falava
em “ações e decisões”, que fazem parte da governança. Para Bresser Pereira:
No conceito de governança pode-se incluir, como o faz Reis

(1994), a capacidade de agregar os diversos interesses,
estabelecendo-se, assim, mais uma ponte entre governança e
governabilidade. Uma boa governança, conforme observou
Fritschtak (1994) aumenta a legitimidade do governo e, portanto,
a governabilidade do país.
O conceito de governança não se restringe aos aspectos
gerenciais e administrativos do Estado, tampouco ao funcionamento eficaz do
aparelho de Estado. A discussão mais recente do conceito de governança
ultrapassa o marco operacional para incorporar questões
relativas a padrões de articulação e cooperação entre atores
sociais e políticos e arranjos institucionais que coordenam e regulam transações
dentro e através das fronteiras do sistema econômico. Com a ampliação do conceito
de governança fica cada vez mais imprecisa sua distinção daquele de
governabilidade.
Portanto, temos que tomar cuidado na hora da prova. A melhor coisa a fazer é
associar a governabilidade às condições políticas, capacidade de governar, e a
P/ TCU
governança à capacidade de administrar, seja em termos financeiros, gerenciais ou

técnicos. A questão está CORRETA.
2 (CESPE/TCE-PE/2004) O conceito de governança pública está associado às

condições políticas de exercício da gestão.
O termo “gestão” nesta questão pode nos confundir, ao o associarmos com

aspectos administrativos, para daí concluir que se trata de governança. Contudo,
quando se fala em condições políticas, estamos nos referindo à governabilidade.
Segundo Eli Diniz, a governabilidade refere-se às condições sistêmicas de
exercício do poder por parte do Estado em uma determinada sociedade. Seria uma
somatória dos instrumentos institucionais, recursos financeiros e meios políticos de
execução das metas definidas. As principais características da governabilidade
seriam:
ƒ a forma de governo, ou seja, se o sistema é parlamentarista (com todas
as suas variantes), presidencialista ou misto, como no caso brasileiro;
ƒ a relação Executivo-Legislativo: se esta for mais assimétrica para um ou
para outro podem surgir dificuldades de coordenação política e
institucional, vitais para a governabilidade plena;
ƒ a composição, formação e dinâmica do sistema partidário (com poucos ou
muitos partidos), o que pode dificultar a relação Executivo-Legislativo e
Estado-sociedade;
ƒ o sistema de intermediação de interesses vigente na sociedade
(corporativista, institucional pluralista, dispersos, ONGs etc.); e
ƒ todo o conjunto das relações Estado-sociedade, ou seja, as relações dos
movimentos organizados, associações e da cidadania com o Estado no
sentido de ampliar a sua participação no processo de
formulação/implementação de políticas das quais sejam beneficiários.
A questão está ERRADA porque condições políticas dizem respeito à

governabilidade e não à governança.
3 (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A governabilidade consiste no conjunto de

condições sistêmicas de exercício do poder, que expressa as características do
sistema político, tais como a forma de governo, as relações entre os poderes, o
sistema partidário e o sistema de intermediação de interesses.
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Todos os aspectos tratados pela questão se referem a condições políticas, ou seja, à

governabilidade. Questão CORRETA.
4 (CESPE/TCE-AC/2006) Aumentar a governança do Estado significa aumentar

sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficiência, voltando-
se a ação dos serviços do Estado para o atendimento ao cidadão.
Esta questão foi tirada do PDRAE.Trata-se de um dos objetivos globais do Plano:
6.1 Objetivos Globais:

Aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade
administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando a
ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos.
Quando falamos em efetividade e eficiência estamos nos referindo a duas

dimensões de desempenho. Efetividade é alcançar os objetivos relacionados a
resultados na qualidade de vida da sociedade. Já a eficiência tem a ver com a
relação entre custos e produto, ou seja, produzir mais a um custo menor. Ambas as
dimensões estão ligadas à capacidade de implementar as políticas do Estado, ou
seja, à governança. Questão CORRETA.
5 (CESPE/MCT/2004) O conceito de governança está originariamente

relacionado a condições de exercício do governo sem riscos de rupturas
institucionais.
“Condições de exercício do governo” e “rupturas institucionais” são aspectos da

capacidade de governar, condições políticas, ou seja, dizem respeito à
governabilidade, e não à governança. Questão ERRADA.
6 (CESPE/INSS/2007) Visando-se ao fortalecimento da regulação coordenada

pelo Estado, é importante reforçar a governança, que diz respeito à maneira pela
qual o poder é exercido no gerenciamento dos recursos sociais e econômicos de
um país, e que engloba, desse modo, as técnicas de governo.
Quando falamos em “poder”, não necessariamente estamos nos referindo ao poder

num plano político. Segundo o Banco Mundial, a definição geral de governança é:
O exercício da autoridade, controle, administração, poder de

governo. É a maneira pela qual o poder é exercido na
P/ TCU
administração dos recursos sociais e econômicos de um país

visando o desenvolvimento, implicando a capacidade dos
governos de planejar, formular e implementar políticas e cumprir
funções.
Portanto, o poder no gerenciamento dos recursos sociais e econômicos está
relacionado à governança. Questão CORRETA.
7 (CESPE/MCT/2004) Um aspecto importante para dar seguimento à reforma do

Estado é a existência de governabilidade, conceito que descreve as condições
sistêmicas de exercício do poder em um sistema político. Desse modo, é correto
afirmar que uma nação é governável quando oferece aos seus representantes as
circunstâncias necessárias para o tranqüilo desempenho de suas funções.
Governabilidade também envolve a relação do Estado com a sociedade. Por isso,

se um Estado não tem legitimidade perante a sociedade civil, não terá
governabilidade. Bresser Pereira defendia que, além da reforma administrativa, que
buscou conferir maior governança, era necessária também uma reforma política,
com vistas a aumentar a governabilidade. Segundo o autor:
A dimensão política da reforma do Estado é ao mesmo tempo a

mais importante, dado que o Estado é o ente político por
excelência, e a menos clara, porque não se pode falar em uma
crise política do Estado nos anos 90. Crise política é sinônimo de
crise de governabilidade. O governo se vê privado de condições
de efetivamente governar, seja porque perde legitimidade perante
a sociedade, seja porque suas instituições se demonstram
inadequadas para o exercício do poder político. Só é possível
falar em “crise” política se compararmos a realidade com uma
situação ideal. Se pensarmos, por exemplo, que os regimes
democráticos não asseguram o “bom governo”: o governo que
dirige de forma ótima a sociedade.
Portanto, seria necessário concentrar a atenção nas instituições que garantam, ou
melhor, que aumentem – já que o problema é de grau –, a responsabilização
(accountability) dos governantes. Reformar o Estado para lhe dar maior
governabilidade é torná-lo mais democrático, é dotá-lo de instituições políticas que
permitam uma melhor intermediação dos interesses sempre conflitantes dos
diversos grupos sociais, das diversas etnias quando não nações, das diversas
regiões do país. A questão é CORRETA.
P/ TCU
8 (ESAF/STN/2005) Tanto nas sociedades tradicionais como nas modernas, a

construção da governabilidade e de governança envolve a administração de redes
de lealdades pessoais marcadas pela assimetria e pela verticalidade, baseadas na
troca de todo tipo de recursos.
Quando falamos em “administração de redes de lealdades pessoais marcadas pela

assimetria e pela verticalidade, baseadas na troca de todo tipo de recursos”,
estamos falando de CLIENTELISMO.
O clientelismo é uma forma de intermediação de interesses em que o “patrão”

domina a posse de determinado recurso, poder, e apenas o concede para o
“cliente” caso este lhe dê apoio político em troca. O clientelismo está associado
geralmente ao coronelismo, um sistema político baseado em barganhas entre o
governo e os coronéis. O governo garante o poder do coronel sobre seus
dependentes e seus rivais, sobretudo cedendo-lhe o controle dos cargos públicos,
desde o delegado de polícia até a professora primária. O coronel hipoteca seu
apoio ao governo, sobretudo na forma de votos.
Outro exemplo é o uso das emendas parlamentares como moeda de troca. O

governo só libera os recursos do orçamento para emendas parlamentares caso os
parlamentares votem de acordo com os desejos do governo. Por isso, quando
temos votações importantes no Congresso é que são liberadas as maiores somas
para as emendas.
A questão está ERRADA porque o clientelismo, assim como as outras formas de

intermediação de interesses, está associado à construção da governabilidade e
não da governança.
9 (ESAF/STN/2005) O corporativismo consiste em um modelo de intermediação

de interesses múltiplos e variados, não competitivos, organizados a partir do
Estado segundo um padrão orgânico, que visa estabelecer condições de
governabilidade em sociedades democráticas complexas.
O corporativismo surgiu na Idade Média, através das corporações de ofício, como

uma forma de organização da sociedade. Estas corporações eram formadas por
artesãos que se dedicavam a um mesmo trabalho e determinavam os preços, a
qualidade, a quantidade de mercadorias produzidas e até a margem de lucro obtido
com as vendas eram determinados no âmbito dessas entidades.
No século XX, o corporativismo passou a designar a organização da sociedade a

partir da criação de associações (ou corporações), com o objetivo de canalizar e
expressar interesses econômicos e profissionais de seus membros.
P/ TCU
Os Estados fascistas passaram a se utilizar dessas associações como forma de

subordinação e controle repressivo da sociedade por meio da manipulação dos
sindicatos. Isto teve início na Itália de Mussolini, onde o poder legislativo foi
atribuído a corporações representativas dos interesses econômicos, industriais ou
profissionais.
O modelo corporativo tradicional de Estado apresenta-se para disciplinar a

economia e assim poder controlá-la. O Estado cria a corporação, chama para ela
todos que trabalham e produzem em um determinado ramo da produção levando-
os a discutir, organizar, disciplinar e orientar os interesses do Estado. É uma
estrutura organizacional subordinada ao Estado, com uma perspectiva política da
supremacia do interesse nacional, reduzindo as forças do modelo representativo
democrático e, conseqüentemente, controlando as forças que ameaçam o status
quo do Estado.
Segundo Schmitter
Corporativismo é um sistema de representação de interesses
cujas unidades constituintes são organizadas em um número
limitado de entidades singulares, compulsórias, não competitivas,
hierarquicamente ordenadas e funcionalmente diferenciadas,
reconhecidas ou licenciadas (quando não criadas) pelo Estado, às
quais é concedido monopólio de representação dentro de sua
respectiva categoria em troca da observância de certos controles
na seleção de seus líderes e na articulação de demandas e
suporte.
A idéia de um sistema de representação de interesses em que suas unidades

constitutivas são reconhecidas, ou criadas, e autorizadas pelo Estado, leva-nos a
crer que não há corporativismo sem a participação do Estado. As organizações só
conseguem o monopólio da representação e a capacidade de ordenar de forma
hierárquica os interesses daqueles que representam se há algum grau de
reconhecimento, estímulo ou mesmo da iniciativa oficial. Não teriam participação
no processo de tomada de decisão referente a políticas públicas, nem lhe seriam
atribuídas responsabilidades diretas na aplicação de tais políticas, sem a devida
chancela do Estado. Aqui, é o Estado quem decide com quem dialogar. É o estado
quem escolhe seus interlocutores.
A questão está ERRADA porque o corporativismo visa estabelecer governabilidade
nas sociedades autoritárias, fascistas, e não em sociedades democráticas
complexas.
P/ TCU
10 (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) No clientelismo, o Estado confere às unidades o

seu reconhecimento institucional e o monopólio na representação dos interesses
do grupo em uma dada área.
Não é no clientelismo que se confere o reconhecimento institucional e o monopólio

na representação. Isto é característica do corporativismo. Questão ERRADA.
11 (ESAF/STN/2005) O neocorporativismo, arranjo específico de formação das

opções políticas pelo Estado, tende a surgir nas sociedades onde as formas
clássicas de intermediação de interesses amadureceram o bastante para gerar
soluções estáveis para o conflito entre o capital e o trabalho.
O neocorporativismo é uma forma de intermediação dos interesses entre a

sociedade civil e o Estado. O conjunto de mudanças ocorridas nas relações entre
Estado e organizações representativas de interesse privado, nos países capitalistas
com regime democrático, permitiu a passagem do corporativismo para o
neocorporativismo que, além de representar os interesses, passa a decidir junto
com o Estado as políticas públicas. O corporativismo visto nas questões anteriores
é chamado também de “corporativismo estatal”, enquanto o neocorporativismo é
chamado de “corporativismo societário”
O termo neocorporativismo surge para conceituar os fenômenos de intermediação
de interesses, cuja característica fundamental é a existência das grandes
organizações representativas de interesse privado (corporações) na intermediação
política. O antigo corporativismo era criado pelo Estado e por este controlado. O
neocorporativismo surge dentro da sociedade democrática onde as organizações
entram em processo de negociação com o Estado movidas pelas mudanças e
novas situações a serem enfrentadas.
A questão é ERRADA porque, apesar de o neocorporativismo significar um

amadurecimento em relação ao corporativismo, não se chega a gerar soluções
estáveis para o conflito entre o capital e o trabalho. A relação entre patrão e
empregado dificilmente terá soluções estáveis.
12 (ESAF/MPOG-APO/2003) O neocorporativismo constitui um arranjo

cooperativo entre o poder público e atores privados por meio do qual se fazem
barganhas e estabelecem-se compromissos mediante os quais certas políticas têm
a sua implementação garantida pelo consentimento dos interesses privados, os
P/ TCU
quais se encarregam inclusive de assegurar os necessários mecanismos de

controle.
No neocorporativismo, as organizações privadas de representação de interesses

conquistam um canal para participar do processo decisório e obtêm o status de
interlocutores e parceiros do poder público que, por sua vez, ganha o seu apoio
para a formulação e implementação das políticas governamentais.
Maria das Graças Rua cita a definição de Cawson de neocorporativismo:

O corporativismo societário, segundo Cawson (1985), consiste em
um processo de cooperação entre o poder público e os agentes
privados, por meio do qual fazem-se barganhas e estabelecem-se
compromissos pelos quais políticas favoráveis têm a sua
implementação garantida pelo consentimento dos interesses
privados, os quais se encarregam, inclusive, de assegurar os
necessários mecanismos de enforcement.
“Enforcement” pode ser definido como a garantia da efetividade e aplicabilidade

das instituições que restringem a interações entre indivíduos (a lei, por exemplo). É o
ato de garantir a observância ou a obediência a alguma regra, podendo ser
substituído por “controle”, como fez a questão. A questão está CORRETA.
Estrutura e Estratégia Organizacional

Quando o edital coloca dois assuntos de forma conjunta, ele quer nos dizer algo –
não é gratuito. Neste caso, ele não quer apenas que conheçamos os conceitos de
estrutura e estratégia organizacional, quer que entendamos também a relação
entre os dois. Por isso, as questões aqui abordarão, primeiro, a estrutura e a
estratégia de forma separada, para, depois, vermos questões que abordam a
relação entre os elas.
13 (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço visível que,

formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa
em relação a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a
coordenação, uma vez que também define as relações interpessoais nos vários
níveis e nas várias divisões.
Michael Jucius define estrutura organizacional como:

Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o
status e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as
P/ TCU
demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e que

trabalho estão subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de
vista do superior, a estrutura organizacional especifica quem tem
jurisdição sobre quem e para quê. Ela também define as relações
interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos
vários níveis jurisdicionais e nas várias divisões
No entanto, a questão foi dada como CORRETA. Arcabouço é definido pelo

Dicionário Houaiss como “esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de
qualquer animal”. Arcabouço, portanto, está relacionado à estrutura que da
sustentação, seja ao corpo humano, seja a uma casa, seja à organização. A
estrutura organizacional não pode ser considerada visível porque ela não é algo
concreto como os ossos ou como as colunas de um prédio. O estranho é que a
questão foi claramente retirada desta definição de Jucius e, mesmo estando com a
palavra invisível trocada por visível, teve seu gabarito correto. Deveria ser
considerada errada. A estrutura pode ser representada graficamente, por meio do
organograma, mas apenas a sua estrutura formal; ainda assim permanecerá como
algo abstrato.
Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional:

MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é
dividido em tarefas distintas e como é feita coordenação entre
essas tarefas.
HALL: distribuição das pessoas entre posições sociais que

influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados pelas
mesmas. Esta distribuição possui duas implicações: a divisão de
trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia
(distribuição das pessoas em posições).
VASCONCELOS: o resultado de um processo em no qual a

autoridade é distribuída, as atividades são especificadas (desde
os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de
comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as
atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o
alcance dos objetivos da organização.
STONER: a disposição e a inter-relação entre as partes

componentes e cargos de uma empresa. Especifica a divisão das
atividades mostrando como estão interligadas, apresenta o nível
de especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da
autoridade mostrando as relações de subordinação.
P/ TCU
14 (CESPE/HFA/2004) A estrutura informal tem pouca influência nas

organizações, uma vez que são as estruturas formais que definem as relações
entre os componentes que deverão alcançar os objetivos propostos.
Na definição de Jucius, vista na questão anterior, a estrutura organizacional possui

dois aspectos: a formalidade e informalidade. Isto porque toda organização possui
uma estrutura formal e outra informal. A formal é aquela deliberadamente planejada e
colocada no papel. É o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e
direção, funções definidas. Já a informal consiste numa rede de relações sociais e
pessoais que não é estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da
interação entre as pessoas.
A estrutura informal tem influência sobre a organização na medida em que cria

líderes e regras de interação que não são as pensadas pela direção da empresa. O
que toda organização deve fazer é evitar que haja uma oposição entre a estrutura
formal e a informal. Ela tem que fazer com que os líderes informais atuem de
acordo com os objetivos e princípios defendidos. A questão está ERRADA porque a
estrutura informal tem muita influência nas organizações.
15 (CESPE/CAIXANS/2006) Organograma é um gráfico que representa a

organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto,
contrato social, acordo de acionistas, regimento interno. Permite visualizar os
órgãos componentes, a via hierárquica, a subordinação, o itinerário da
comunicação e a interdependência entre as partes do todo.
Vimos que a estrutura organizacional funciona como um arcabouço invisível, já que

constitui um conceito abstrato. O organograma é a representação gráfica da
estrutura, permitindo que possamos observar como foi feita a divisão do trabalho,
como foi estabelecida a hierarquia, etc. Contudo, ele representa apenas a estrutura
formal, uma vez que é esta que está no papel, que foi elaborada pela direção. A
estrutura informal não pode ser representada no organograma porque ela é fruto
das interações entre as pessoas. Questão CORRETA.
16 (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o

conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões
das unidades organizacionais de uma empresa.
Podemos dividir a estrutura organizacional em quatro componentes-chave:
a) Sistema de Autoridade
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b) Sistema de Comunicação
c) Sistema de Decisão
d) Sistema de Responsabilidade
O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A
autoridade é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de
cargo administrativo. Esta distribuição da autoridade pode gerar dois tipos de
estruturas: verticais ou horizontais. Nas estruturas verticais, a autoridade é
centralizada, ou seja, há pouca distribuição da autoridade, que fica restrita aos
níveis mais altos da hierarquia. Já nas estruturas horizontais, a autoridade está
descentralizada, o que possibilita que os níveis mais baixos da organização
possam tomar decisões.
O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre

as diversas unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as
informações, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e
eficaz. Nesse fluxo há elementos codificados, como gráficos e ordens de
fabricação, e não codificados, como formulações de políticas e planejamentos,
sendo que esse segundo tipo deve ser minimizado, para não reduzir a eficiência do
fluxo de informações.
O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os

responsáveis por elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o
resultado da ação sobre as informações.
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização.

Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas.
Veremos nas próximas questões estes sistemas de forma mais detalhada. Questão
CORRETA.
17 (CESPE/PC-PA/2006) Os três componentes da estrutura organizacional são os

sistemas de responsabilidades, de autoridades e de comunicações.
Um dos grandes problemas das questões do CESPE é que o incompleto não está
errado. Esta questão deveria ser considerada errada já que são quatro, e não três,
os componentes da estrutura organizacional. No entanto, ela é CORRETA porque o
CESPE não considera o incompleto como errado. Faltou o sistema de decisão.
18 (CESPE/BOAVISTA/2004) Uma estrutura organizacional menos verticalizada

hierarquicamente tem mais oportunidades para refinar a informação de um
P/ TCU
emissor, permitindo que ela seja percebida mais favoravelmente pelo receptor. No
entanto, esse tipo de estrutura organizacional gera uma barreira para a
comunicação eficaz.
O fato de a estrutura ser mais ou menos achatada também influencia no sistema de

comunicação. Quanto mais vertical a estrutura, mais níveis hierárquicos existem,
portanto uma informação tem que passar por um número maior de pessoas. A
vantagem é que a informação é mais refinada e passa ser percebida mais
favoravelmente pelo receptor. A desvantagem é que ela é menos eficaz,
demorando mais para chegar ao destinatário, ao contrário das estruturas
horizontais, onde a informação percorre seu caminho mais rapidamente.
A questão está ERRADA porque fala em “estrutura organizacional menos

verticalizada”, mas as características são das estruturas mais verticalizadas.
19 (CESPE/BOAVISTA/2004) A descentralização da estrutura organizacional se

justifica em virtude de determinadas questões fundamentais, como o fato de que
ela permite responder mais rapidamente ao ambiente externo e auxiliar na
motivação das pessoas na organização.
Quando a autoridade é descentralizada, os níveis hierárquicos mais inferiores

podem tomar decisões. Assim, quando um cliente traz uma demanda, não é
preciso que esta demanda seja encaminhada para os níveis superiores e se espere
pela resposta, o que tornaria o processo mais lento. Além disso, os empregados
ficam mais motivados porque passam a ter um papel mais importante dentro da
organização. Questão CORRETA.
20 (CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle está relacionada à

quantidade de subordinados que um administrador pode comandar.
Um conceito importante do sistema de autoridade é a amplitude de controle, que

significa o número de empregados que devem se reportar a um administrador.
Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus
subordinados. Quanto mais horizontal a estrutura organizacional maior será a
amplitude de controle, já que um administrador terá um número maior de pessoas
para supervisionar e menor será o número de supervisores. Uma vantagem é que o
custo é menor. Quanto mais vertical a estrutura, menor o número de pessoas que
um administrador deve supervisionar, exercendo um controle maior sobre cada um
deles. Portanto, a amplitude de controle é inversamente proporcional ao controle,
ou seja, quanto maior a amplitude menor o controle. Questão CORRETA.
P/ TCU
21 (CESPE/TERRACAP/2004) Os mecanismos de coordenação das diferentes

partes de uma organização incluem a hierarquia, a centralização e a esfera de
controle. A hierarquia define a quem cada trabalhador deverá reportar-se dentro da
cadeia de comando; a centralização define a quantidade de subordinados que um
gerente pode coordenar de forma eficaz e eficiente e a esfera de controle refere-se
à localização da autoridade na cadeia de comando.
A cadeia de comando pode ser definida como uma linha contínua de autoridade,
que se estende do topo da organização até o mais baixo escalão e esclarece quem
se reporta a quem. É a hierarquia da organização.
A centralização é que se refere à localização da autoridade, enquanto a esfera de

controle (ou amplitude de controle) define a quantidade de subordinados que um
gerente pode comandar. A questão está ERRADA porque inverteu os conceitos.
22 (CESPE/PETROBRAS/2007) Assim como as atividades de planejamento, os

níveis de influência da estrutura organizacional dividem-se em operacional, tático e
estratégico.
Veremos na aula 03 os três níveis do planejamento (estratégico, tático e

operacional). Eles tomam como base os níveis hierárquicos da organização.
O nível estratégico, ou institucional, é o mais elevado. Nele, em geral, situam-se os

acionistas e os altos executivos. É o nível responsável pela definição dos objetivos
e estratégias determinados no planejamento. Por manter interface com o ambiente
externo, este nível é afetado diretamente por mudanças advindas desse ambiente,
devendo seus administradores observar as oportunidades, para aproveitá-las, e as
ameaças, para neutralizá-las.
O nível tático, também chamado de intermediário ou gerencial, cuida da articulação

entre o nível estratégico e o operacional. Sua principal função é transformar
estratégias em programa de ação, atenuando a incerteza advinda do ambiente
externo. Os gerentes são responsáveis pela administração de determinados
setores da organização, como gerência de RH, de marketing, produção, etc.
Por fim, o nível operacional trata da execução cotidiana das tarefas e operações na
empresa. O trabalho desenvolvido nesse nível está diretamente relacionado com a
produção dos produtos ou serviços da empresa, representando seu núcleo técnico.
Questão CORRETA.
P/ TCU
23 (CESPE/DPF/2004) Os canais de comunicação ascendentes tendem a ser

substituídos por canais que privilegiam o fluxo horizontal, pois rompem a
verticalização e a hierarquia rígida das organizações.
As comunicações na empresa podem ser realizadas por intermédio dos seguintes

fluxos:
a) Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas

do mesmo nível hierárquico.
b) Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e
níveis diferentes;
c) Vertical: realizado entre níveis diferentes, más de mesma área de
atuação.
A comunicação descendente é a que parte dos níveis hierárquicos superiores para
os inferiores. Já a ascendente é a que ocorre dos empregados para as chefias, por
meio de instrumentos planejados, como caixa de sugestões, reuniões com
trabalhadores, sistemas de consultas, pesquisas de clima organizacional, etc. A
intensidade do fluxo de comunicação ascendente irá depender fundamentalmente
da filosofia e da política de cada organização.
No fluxo horizontal, ou lateral, a comunicação ocorre no mesmo nível. A

comunicação se processa entre departamentos, seções, serviços, unidades de
negócios, etc. Este tipo de comunicação permite uma maior coordenação entre os
setores, otimizando os recursos e o desempenho organizacional.
Uma tendência das organizações flexíveis é permitir que a comunicação ultrapasse

as fronteiras tradicionais do tráfego de suas informações. Essas organizações, por
incentivarem uma gestão mais participativa e integrada, criam condições para que
as pessoas possam intervir em diferentes áreas e com elas interagir. É o fluxo
transversal ou longitudinal, que se dá em todas as direções, fazendo-se presente
nos fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posições da
estrutura organizacional.
Portanto, a questão está ERRADA porque as organizações passam a adotar todos

os fluxos de forma integrada, permitindo que a comunicação seja mais eficaz, e
não privilegiam o horizontal em detrimento do ascendente.
24 (CESPE/DPF/2004) A rádio corredor ou a rede informal é fruto do excesso de

informação oficial que, atualmente, configura-se como um dos principais problemas
da gestão dos processos de comunicação nas organizações.
P/ TCU
A comunicação interna flui segundo duas grandes redes dentro da empresa, uma
rede formal e outra informal. As duas processam de formas diferentes, em
situações próprias e com projetos específicos. As chamadas redes formais são
verticais e seguem a hierarquia da empresa, ou seja, retratam a cadeia de
autoridade. As redes informais fluem em qualquer direção, passando, muitas
vezes, por cima dos níveis de autoridade.
O sistema informal de comunicação ou rede informal costuma ser relegado a um

segundo plano por falta de conhecimento do seu potencial e porque não se
apresenta de maneira tão visível quanto o sistema formal. Porém, é através da
rede informal que são exteriorizados os sentimentos do público interno e, por isso,
essa rede deve não apenas ser considerada como também identificada como um
traço cultural da organização.
A organização deve saber administrar esta rede informal. Conforme Robbins, o

boato possui três características principais.
Primeiro, não é controlado pela administração. Segundo, é tido

pela maioria dos funcionários como mais digno de crédito e
confiável que os comunicados formais emitidos pela alta
administração. Terceiro, é amplamente utilizado para atender aos
interesses pessoais daqueles que o praticam.
O surgimento do boato é, na maioria das vezes, espontâneo e surge nas lacunas

da informação oficial. A questão é ERRADA porque boato surge quando há
ausência ou escassez de informação oficial.
25 (CESPE/PC-PA/2006) O sistema de responsabilidades, resultado da alocação

de atividades, é constituído por departamentalização; linha e assessoria; e
especialização do trabalho.
O Sistema de Responsabilidades estabelece a distribuição das tarefas dentro da

organização. Ele é composto por:
a) Departamentalização;
b) Linha e assessoria; e
c) Especialização do trabalho.
Departamentalização é um meio pelo qual se atribuem e agrupam atividades
diferentes por meio da especialização dos órgãos. É a especialização horizontal da
organização, já que ocorre pela divisão do trabalho no mesmo nível hierárquico.
Segundo Chiavenato:
P/ TCU
A departamentalização é uma característica típica das grandes

organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da
organização e com a complexidade das operações. As atividades
não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou
diretor, e se desdobram, então, por meio de vários executivos
responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos
diferentes aspectos dessa atividade.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e

atividades de assessoria. A principal diferenciação entre os dois grupos é que as
atividades de linha são as chamadas atividades-fim, ou seja, aquelas ligadas ao
objetivo principal da empresa. Já as de assessoria (staff) são ligadas às atividades-
meio.
A essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma atividade ser

completada inteiramente por uma única pessoa, ela é dividida em um certo número
de etapas, cada qual sendo realizada por um indivíduo. Essencialmente, os
indivíduos se especializam em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a
atividade inteira. Questão CORRETA.
26 (CESPE/IGEPREV/2005) Uma das principais diferenças entre os

administradores de linha e os de assessoria reside na dimensão de comando, pois
os administradores de linha não têm ação de comando, apenas aconselham as
unidades de assessoria no desempenho de suas atividades.
Outra diferença citada pela literatura é o fato de as unidades de linha possuírem

ações de comando, enquanto as de assessoria não possuem, apenas
aconselhando as unidades de linha no desempenho de suas atividades. A questão
está ERRADA porque inverteu.
27 (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizações, existem dois tipos distintos de

especialização: horizontal e vertical, sendo esta última referente aos componentes
das tarefas e às suas especificações.
Podemos dizer que a hierarquia é a especialização vertical da organização,

enquanto o modelo de departamentalização baseia-se na especialização
horizontal, decorrente da divisão do trabalho organizacional, manifestando-se com a
criação de departamentos especializados em diferentes áreas de atividade.
Vimos na aula demonstrativa, na questão 27, que a burocracia apresenta uma

divisão horizontal do trabalho, ou seja, uma divisão das tarefas no mesmo nível
P/ TCU
organizacional. Isso não quer dizer que a estrutura será horizontalizada. O grau de
verticalização da estrutura é dado pela hierarquia. A questão está ERRADA porque é
a especialização horizontal que se refere aos componentes das tarefas e suas
especificações.
28 (CESPE/MDS/2006) Uma empresa deve ter, em todos os seus níveis

hierárquicos, os mesmos critérios de departamentalização.
Segundo Chiavenato, à medida que ocorre a especialização do trabalho, a

organização passa a necessitar de coordenação das diferentes atividades,
agrupando-as em unidades maiores. Isto faz com que seja necessário o princípio
da homogeneidade.
Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se
reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando “o
mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.
Quando qualquer um desses quatro fatores varia, torna-se necessária uma seleção
para determinar a qual deles se deve dar precedência, na delimitação do que é e
do que não é homogêneo e, portanto, combinável”. Contudo, a homogeneidade
não significa que todos os níveis hierárquicos serão organizados segundo o mesmo
critério de departamentalização. Pelo contrário, é comum as empresas usarem
diferentes tipos de departamentalização em sua estrutura. A homogeneidade se
refere à unidade. Questão ERRADA.
29 (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais

são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada;
matricial.
A Organização Linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua
origem na hierarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e
únicas de autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A
autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa
que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que
não a reparte com ninguém. Entre as suas características temos a formalidade nas
comunicações, a centralização das decisões, o desenho piramidal e vertical de sua
estrutura. As suas vantagens são a facilidade na compreensão de sua estrutura, a
clara delimitação das responsabilidades e a estabilidade. As desvantagens são a
rigidez, o comando autocrático, a concentração de poder e comunicações
demoradas.
P/ TCU
Gerência Geral
Gerência de Gerência
Finanças Industrial
Seção de Seção Seção de Seção

Contabilidade Pagamentos Produção Compras
A Organização Funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio

funcional ou princípio da especialização por funções. Este tipo de estrutura é
fundamentado no trabalho de Taylor sobre supervisão funcional, onde dividiu o
processo de produção em dois níveis: estudos ou planos e execução ou
contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execução. A autoridade passa a
ser com base na função e é dividida, cada subordinado reporta-se a muitos
superiores, simultaneamente. A comunicação é feita diretamente e há
descentralização das decisões.
Gerência de
Fábrica
Supervisor Supervisor
Planejamento Execução
Ordens de Serviço Tempos e Custos Inspetor Manutenção
1 2 3 4
Operários/Linha de Montagem
P/ TCU
A Organização Linha-staff (linha e assessoria) representa a combinação da linear

com a funcional. É o tipo mais empregado atualmente. Na organização linha-staff
existem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e de consultoria)
mantendo relações entre si. Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e
pelo princípio escalar, já os de staff prestam assessoria e serviços especializados.
As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais
da empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles
encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de
serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o
trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria,
prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.
Departamento de
Apoio
Assessoria, Planej. &

Coord.
Divisão de Divisão de Adm. de

Documentação Bens
Assessor Assessor
Técnico Jurídico
Seção de Seção Seção de Seção de

Protocolo Arquivo Bens Móveis Bens Imóveis
A Organização Comissional, ou colegiada, é considerada por alguns um tipo

distinto de organização de assessoria, ou seja, seria um órgão de aconselhamento,
enquanto outros conceituam a comissão com um grupo designado de pessoas para
desempenhar um ato administrativo. Comissão é um grupo de pessoas a quem se
dá um assunto para estudar. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes
organizações nos níveis de alta administração e no setor público quando da
formulação de políticas e orientações como conselhos de assessoramento.
P/ TCU
Conselho de
Administração
Comissão Comissão
Consultiva Técnica
Diretoria
Executiva
Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente

Serviços Produtos X Produtos Y
A Organização Matricial combina a estrutura com base em função com as

estruturas com base em produtos ou em projetos. Assim, ao invés de adotar grupos
de produtos ou de projetos independentes, cada um com suas próprias
subestruturas funcionais (produção, engenharia, marketing, finanças, etc.). Os
órgãos funcionais centrais continuam com suas estruturas características,
apoiando, contudo, as gerências de produtos ou de projetos. Os gerentes de
produtos ou projetos exercem a coordenação e a supervisão dos grupos funcionais
de apoio alocados a suas estruturas. O especialista engajado no projeto ou produto
reporta-se tanto a um coordenador de projeto/produto quanto a um coordenador
funcional, ocorrendo a duplicidade de comando.
Direção
Geral
Gerência de Gerência de Gerência de Gerência de

Projetos Finanças Produção Marketing
Proj.
A
Proj.
B
Proj.
C
Questão CORRETA.
P/ TCU
30 (CESPE/TJ-BA/2003) A departamentalização funcional agrupa especialistas de

uma mesma área em um grupo sob uma só chefia. Uma de suas desvantagens é
não permitir uma economia de escala, para a máxima utilização dos recursos
humanos e materiais de uma determinada área.
A departamentalização por funções, ou funcional, consiste no agrupamento das

atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da
empresa. A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de
acordo com o critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas e
identificadas pela mesma classificação funcional, como produção, vendas,
finanças, marketing, etc.
Entre as suas vantagens podemos citar:

ƒ Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum, quando
há uma tarefa especializada;
ƒ Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas;
ƒ Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas,
máquinas e produção em massa;
Já as desvantagens abrangem:
ƒ Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte coordenação
intradepartamental;
ƒ É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são
mutáveis ou imprevisíveis;
ƒ Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias
especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.
Não devemos confundir esta a departamentalização funcional com a organização

funcional, vista na questão anterior. A organização funcional possui divisão do
comando, com os operários se reportando a diferentes supervisores funcionais. Na
departamentalização por funções há unidade de comando. Antonio Cury fala em
“estrutura funcional” e “estrutura com base em função” para designar cada um.
A questão está ERRADA porque a departamentalização por funções permite
economia de escala.
31 (CESPE/PMVSAUDE/2007) O serviço de enfermagem de um hospital que

apresenta uma estrutura de organização tradicional, segundo a qual se segue
rigidamente o princípio da hierarquia e se aplica a autoridade única a partir do
P/ TCU
princípio da unidade de comando tem estrutura organizacional conhecida como

funcional
Esta questão fala em estrutura organizacional funcional, ou seja, está se referindo à

organização funcional. Portanto, não há autoridade única e não segue
rigidamente o princípio da hierarquia, já a organização funcional apresenta a
divisão de comando. A descrição é da organização linear. Questão ERRADA.
32 (CESPE/TRE-AL/2004) A departamentalização ligada a produtos facilita a

coordenação entre os departamentos da organização.
A departamentalização por produtos ou serviços agrupa as atividades de acordo

com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço
realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço
deverão ser agrupadas no mesmo departamento.
Como vantagens, podemos citar:

ƒ Facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do
conhecimento, da mão-de-obra, aumentando a eficiência;
ƒ Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou
serviço;
ƒ Facilita a coordenação de resultados, pois cada um destes grupos
funciona como uma unidade estratégica de negócio;
ƒ Facilita a coordenação interdepartamental, já que as diversas
atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam se
sujeitar ao objetivo principal que é o produto.
ƒ Indicada para circunstâncias externas mutáveis, permite flexibilidade;
Desvantagens:
ƒ Resulta, geralmente, na duplicação de recursos e de órgãos,
resultando em aumento de custos operacionais;
ƒ Provoca temores e ansiedades em situações de instabilidade externa,
pois os empregados tendem a ser mais inseguros;
ƒ Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
A questão está CORRETA.
P/ TCU
33 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A departamentalização por produto é mais

adequada para ambientes estáveis, pois as constantes mudanças nas tendências
de demanda provocariam alterações freqüentes na estrutura organizacional.
A departamentalização por produtos é indicada para ambientes instáveis, já que

permite uma maior flexibilidade. É mais fácil realocar funcionários ligados a um
produto do que funcionários numa unidade especializada das estruturas com base
em função. A departamentalização por produtos é contra-indicada para ambientes
estáveis, para empresas com poucos produtos por trazer elevado custo operacional
nestas situações. Questão ERRADA.
34 (CESPE/CNPQ/2003) A departamentalização por clientes evidencia o interesse

da organização pelos consumidores de seus produtos. Essa estratégia é bastante
interessante, especialmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de
clientes, com diferentes características e necessidades.
A departamentalização por clientes agrupa as atividades de acordo com o tipo de

pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características e
necessidades dos clientes constituem a base para esse tipo de
departamentalização. É um critério importante quando a organização lida com
diferentes classes de clientes com diferentes características e necessidades.
Vantagens:
ƒ Permite que a organização acompanhe mais de perto às mudanças no
mercado;
ƒ Permite uma maior flexibilidade;
Desvantagens
ƒ As demais atividades da organização podem tornar-se secundárias ou

acessórias em virtude da preocupação compulsiva com o cliente;
ƒ Os demais objetivos da organização podem ser deixados de lado ou
sacrificados em função da satisfação do cliente.
A questão está CORRETA.
35 (CESPE/TRE-AL/2004) A estrutura com base no mercado, diferentemente da

estrutura funcional, tende a não ter vantagens em termos da economia de escala.
P/ TCU
A departamentalização por clientes, ou com base no mercado, da mesma forma

que a por produtos, geralmente resulta na duplicação de trabalhos, já que haverá,
por exemplo, um financeiro para cada linha de produto. É a estrutura funcional que
permite esta economia de escala. Questão CORRETA.
36 (CESPE/MDS/2006) O uso do critério de departamentalização por processo

deve ficar restrito ao primeiro nível hierárquico das empresas.
A departamentalização por processo é frequentemente usada nas empresas

industriais, nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas
ou de operações. O agrupamento das tarefas se faz por meio de seqüência do
processo produtivo ou operacional, ou ainda, por meio do arranjo e disposição
racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços
que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. A
departamentalização por processo representa a influência da tecnologia utilizada
pela empresa em sua estrutura organizacional, onde o arranjo físico das máquinas e
equipamentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operações.
Vantagens:
ƒ Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza
do equipamento ou da tecnologia;
Desvantagens
ƒ Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e
mudanças que alteram o processo produtivo, ela peca pela absoluta
falta de flexibilidade e adaptação
A questão está ERRADA porque a departamentalização por processos é utilizada

nos níveis hierárquicos inferiores, ou seja, os últimos, e não no primeiro.
37 (CESPE/TRE-RS/2003) As principais vantagens da estrutura por projetos em

relação à funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento
ao prazo, alívio à alta administração no que concerne à integração e a maior
satisfação dos técnicos em razão de uma visão de conjunto do projeto.
A departamentalização por projetos agrupam as atividades de acordo com as

saídas e resultados relativos a um ou a vários projetos da empresa. É uma
estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que
P/ TCU
envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua

produção, como estaleiros navais e obras de construção civil. Como o produto é de
grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso período
para execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob
encomenda. Essa estratégia da organização adapta a estrutura da empresa aos
projetos.
Vantagens:
ƒ Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a
cada novo projeto;
ƒ Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige
pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados;
ƒ É o tipo de departamentalização orientado para resultados;
ƒ Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do
conjunto, não ficando restritos a uma pequena parte do todo.
Desvantagens:
ƒ Há descontinuidade no trabalho das equipes, já que com o fim do
projeto acabam os trabalhos.
ƒ Se não há um planejamento que já coloque os trabalhadores e
equipamentos em outros projetos, pode haver desperdício de tempo.
ƒ Provoca ansiedade e angústia da equipe com o fim do projeto.
A questão está CORRETA porque traz vantagens da departamentalização por
projetos em relação à funcional.
38 (CESPE/TJDFT/2008) Na estrutura matricial — que combina as duas formas

de departamentalização: a funcional e a de produto —, as pessoas participam de
grupos organizados por função, por produtos, por projetos ou por divisões.
Na organização matricial, a divisão das atividades nas unidades é feita utilizando-

se sempre dois critérios ao invés de um, o que a configura como uma estrutura
mista. É importante que os dois critérios sejam utilizados na mesma unidade, nas
mesmas pessoas. Não basta que um nível organizacional seja dividido de acordo
com um critério e o nível abaixo por outro.
Este tipo de departamentalização abandonou um dos princípios mais defendidos
anteriormente: a unidade de comando. Cada unidade está sob o comando de dois
gerentes. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois
superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender à orientação funcional
(seja finanças, vendas, etc.) e outro para atender à orientação divisional (seja o
P/ TCU
produto/serviço, cliente, localização geográfica, processo ou para o projeto

específico que está sendo desenvolvido).
Não há restrição quanto aos tipos de critérios a serem utilizados. Pode ser o
geográfico com o por produto, o funcional com o por projeto, o geográfico com o
funcional. Contudo, o CESPE, assim como alguns autores, tem dito nas questões
que a organização matricial combina a departamentalização funcional com a por
produtos ou a por projetos. Esta questão está CORRETA, apesar de que não há
impedimento para a utilização de outros critérios.
39 (CESPE/INSS/2008) Uma empresa pública em processo de reestruturação

elaborou um documento contendo um desenho gráfico que mostra a disposição de
cada integrante da empresa e sua vinculação a uma área específica. Nesse
documento, ficou evidente que a autoridade é funcional e fundamentada em
projetos e também que existe uma integração entre as diversas áreas funcionais. A
estrutura organizacional descrita no documento do caso em questão é a estrutura
matricial. Uma das vantagens da estrutura descrita no documento é a maior
especialização nas atividades desenvolvidas e uma de suas desvantagens é a
possibilidade de dupla subordinação, que gera um clima de ambigüidade de papéis
e relações.
A estrutura descrita no documento é a matricial porque envolve a

departamentalização funcional conjuntamente com a por processos. Entre as
vantagens da estrutura matricial está a especialização nas atividades
desenvolvidas, já que não se abandona o critério funcional. A principal
desvantagem é que os funcionários devem se submeter a uma duplicidade de
comando, o que pode gerar conflitos. Questão CORRETA.
40 (CESPE/AGE-ES/2004) A formação de redes hierárquicas de governança, em

perspectiva intra e extra-organizacional, depende de estruturas matriciais que
combinem dois ou mais critérios de departamentalização.
A mais recente abordagem de organização é a chamada rede dinâmica. A estrutura

em rede significa que a organização desagrega as suas funções principais e as
transfere para empresas ou unidades separadas que são interligadas através de
uma pequena organização coordenadora, que passa a constituir o núcleo central.
Internamente.
Percebe-se então uma mudança progressiva nos processos de coordenação das

atividades nas empresas, na maneira como elas estruturam suas atividades e
P/ TCU
como a estrutura organizacional vem se adaptado às imposições, ou visto de outro

modo, às oportunidades oferecidas pelo ambiente. Uma estrutura hierárquica que
definia claramente as fronteiras das atividades de uma organização vai se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades
organizacionais de outras empresas. Os processos organizacionais vão além das
fronteiras de uma organização e se concluem ao longo de diversas organizações
que se entrelaçam.
Surge, dessa forma, um tipo de estrutura que pode ser definida como estrutura de
rede. A unidade básica do desenho em uma estrutura de rede é o empregado, mais
do que um trabalho ou uma tarefa específica. Os empregados podem contribuir
para múltiplas tarefas organizacionais ou podem ser reconfigurados e
recombinados à medida que as tarefas da organização mudam. As competências
individuais vão além de fronteiras funcionais da empresa, as parcerias entre
empresas garantem a geração dos resultados de cada uma das integrantes.
Células organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa na
realização das tarefas organizacionais.
As vantagens da estrutura em rede são:

ƒ Permite competitividade em escala global, pois aproveita as melhores
vantagens no mundo todo;
ƒ Flexibilidade da força de trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde
elas são necessárias;
ƒ Flexibilidade da organização frente Às mudanças ambientais;
ƒ Custos administrativos reduzidos pois reduz o número de níveis
hierárquicos;
Desvantagens:
ƒ Falta de controle global, pois os gerentes não têm todas as operações
dentro de sua empresa;
ƒ Maior incerteza e potencial de falhas, pois se uma empresa
subcontratada deixar de cumprir o contrato o negócio pode ser
prejudicado;
ƒ A lealdade dos empregados é enfraquecida, pois as pessoas sentem
que podem ser substituídas por outros contratos de serviços
A questão está ERRADA porque a estrutura em rede é um novo tipo de estrutura,

independente da estrutura matricial.
41 (CESPE/PETRONS/2004) A adhocracia é uma estrutura organizacional cada

vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas
P/ TCU
principais características, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho,

é o fato de ela contar com uma elevada formalização do comportamento.
Adhocracia é a estrutura que melhor se adequa a inovação, pois de todas as

configurações estruturais, é a que respeita menos os princípios clássicos de
gestão, e especialmente a unidade de comando. Segundo Henry Mintzberg:
A Adhocracia representa estruturas fluidas e de pequena escala.
Normalmente associada à horizontalidade do poder de decisão,
esta estrutura é típica em equipes de projetos, em que o grau de
especialidade e conhecimentos são elevados, sendo que a
informalidade é uma forte característica. A reduzida burocracia e a
grande rapidez do processo de decisão, surgem como as
principais vantagens deste tipo de estrutura.
Por ser uma estrutura inversa a Estrutura Burocrática, a Adhocracia possui equipes
temporárias de trabalho, autoridade descentralizada, atribuições fluidas de cargo,
poucas regras e regulamentos. Seu objetivo é o atingimento de resultados no prazo
determinado, sem permitir que “nada” atrapalhe o cumprimento da tarefa.
A Adhocracia é uma estrutura muito orgânica com pouca formalização do

comportamento. Para se ter essa estrutura é necessário uma especialização
horizontal elevada, baseada na formação, e assim agrupar os especialistas em
unidades funcionais na gestão do pessoal e com isso atingir seu principal objetivo,
que é uma utilização importante dos mecanismos de ligação para encorajar o
ajustamento mútuo no interior das equipes e entre elas.
A questão é ERRADA porque a adhocracia é caracterizada pela pouca

formalização.
42 (CESPE/RIOBRANCO/2007) Embora seja largamente utilizada em empresas

privadas, a departamentalização é contra-indicada na estruturação dos órgãos
públicos.
A departamentalização é a especialização horizontal do trabalho, realiza a

descentralização das tarefas. É também utilizada nos órgãos públicos, já que o
trabalho precisa ser organizado, assim como nas empresas privadas. Questão
ERRADA.
P/ TCU
43 (CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de departamentalização predominantemente

utilizado na administração direta do governo federal brasileiro é o que obedece ao
critério regional.
A departamentalização utilizada na administração pública federal é a funcional, já

que a divisão das tarefas é feita por Ministérios. Um é responsável pelo
planejamento (MPOG), outro pelo financeiro (Fazenda), outro pela coordenação
(Casa Civil), etc. Questão ERRADA.
44 (CESPE/SEGER/2007) A estratégia empresarial é plano de ação que

estabelece a alocação de recursos e atividades para que a organização possa
obter uma vantagem competitiva na relação com seu ambiente e para o alcance de
suas metas.
As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos disponíveis, pois

eles são limitados aos objetivos traçados e às oportunidades percebidas no
ambiente. As empresas, então, direcionam os negócios e suas operações de
maneira coerente (racional), por meio de padrões próprios, ou seja, determinando
ações organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados
denominados estratégias.
As estratégias ajudam a delinear os amplos limites dentro dos quais as
organizações realizam suas operações, ditando tanto os recursos aos quais as
organizações terão acesso quanto os padrões de alocação desses recursos.
Vamos ver algumas definições de estratégias:

Chandler (1962) - Estratégia é a determinação dos objetivos
básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações
adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos
Katz (1970) - Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o

seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e
relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos
e ações a tomar para atingir esses objetivos).
Porter (1980) - Estratégia competitiva são ações ofensivas ou

defensivas para criar uma posição defensável numa indústria,
para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter
um retorno maior sobre o investimento.
P/ TCU
Thietart (1984) - Estratégia é o conjunto de decisões e ações

relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com
vista a atingir um objetivo.
Na questão, podemos identificar alguns elementos que estão presentes nestas
definições:
ƒ Plano de Ação = “adoção das ações adequadas”, “conjunto de

objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos”, “ações
ofensivas ou defensivas”, “conjunto de decisões e ações”;
ƒ Alocação de Recursos = “afetação de recursos”, “escolha dos meios e
à articulação de recursos”;
ƒ Vantagem Competitiva = “posição defensável numa indústria”;
ƒ Relação com seu ambiente = “relação entre a empresa e o seu meio
envolvente”, “forças competitivas”;
ƒ Alcance de suas metas = “atingir esses objetivos”, “atingir um objetivo”.
Questão CORRETA.
45 (CESPE/UFT/2003) A estratégia é um dos principais elementos que deve ser

definido no âmbito de um planejamento estratégico. Alguns de seus tipos básicos
são a estratégia de sobrevivência, a estratégia de manutenção, a estratégia de
crescimento e a estratégia de desenvolvimento.
Veremos na próxima aula o planejamento estratégico, que consiste na elaboração

de planos gerais que moldam o destino da organização. Por enquanto, o
importante é saber que podemos classificar as estratégias de inúmeras formas.
Nesta questão, o CESPE gosta da classificação trazida por Djalma de Oliveira, a
que é usada nesta questão. Segundo esta classificação, são quatro os tipos
básicos de estratégia:
Estratégia de Sobrevivência: só deve ser adotado pela empresa quando não existir
outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa
estão em situação inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam
péssimas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas).
Alguns tipos de estratégias de sobrevivência:
ƒ Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão,

que consiste na redução de todos os custos possíveis para que a
empresa possa subsistir.
ƒ Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com
linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, é
melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.
P/ TCU
Estratégia de Manutenção: busca-se a manutenção de um estado de equilíbrio,

concentração em sua linha de negócios. É aplicada em um cenário não otimista,
com um ambiente com ameaças, mas a empresa ainda apresenta pontos fortes.
Manter a estabilidade dos negócios de uma organização está além de
simplesmente preocupar-se com a sobrevivência da empresa, embora ainda seja
uma atitude defensiva diante das ameaças existentes. A estratégia de manutenção
pode apresentar três situações:
ƒ Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de

um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso
de sua perda.
ƒ Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a

liderança no mercado através da concentração dos esforços de
expansão numa única ou em poucas atividades da relação
produto/mercado.
ƒ Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de

mercado que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em
preservar algumas vantagens competitivas.
Estratégia de Crescimento: recomendável quando o porte da organização é um

limitador para atender satisfatoriamente a demanda do mercado, ou seja, há
predominância de oportunidades no ambiente externo, mas a empresa ainda
apresenta pontos fracos.
ƒ Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos

concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos
de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso
rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de
rápida evolução tecnológica.
ƒ Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades

para fora do seu país de origem. Embora o processo seja lento e
arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para empresas
de grande porte, pela atual evolução de sistemas, como logísticos e
comunicação.
ƒ Estratégia de expansão: muitas vezes a não-expansão na hora certa

pode provocar uma perda de mercado, onde a única providência da
empresa perante esta situação seja a venda ou a associação com
empresas de maior porte.
Estratégia de Desenvolvimento: neste caso a predominância na situação da

empresa, é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve
procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: pode-se procurar
novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que a
P/ TCU
empresa domina. A combinação destas permite ao executivo construir novos

negócios no mercado.
ƒ Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura

maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados.
ƒ Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa

procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores
produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este
desenvolvimento pode ocorrer através de novas características do
produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes modelos e
tamanhos (proliferação de produtos).
ƒ Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através
da associação ou fusão, para a formação de uma nova empresa. Isto
ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e
muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro
totalmente ao contrário; e ambas buscam a união para o
fortalecimento em ambos os aspectos.
ƒ Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é

realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto
índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa
com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades
ambientais.
Abaixo está um gráfico para compreendermos quais estratégias devem ser usadas
com base na análise dos ambientes interno e externo
Manutenção Desenvolvimento
Sobrevivência Crescimento
Ameaças Oportunidades
P/ TCU
Questão CORRETA.
46 (CESPE/ECT/2005) Suponha que a organização citada decidiu investir R$

95.000,00 em equipamentos e em treinamento de mão-de-obra em logística. Nessa
situação, tal decisão é caracteristicamente uma ação cuja ênfase é inerente à
estratégia de crescimento organizacional.
Quando a empresa realiza treinamento de empregados em logística ela está

procurando agregar ao seu capital intelectual novos conhecimentos, novas
capacidades. Assim, estamos diante de uma estratégia de desenvolvimento, e não
de crescimento, por isso a questão está ERRADA. Se a empresa apenas
comprasse os equipamentos, aí sim seria uma estratégia de crescimento, já que o
objetivo é o aumento da produção.
47 (CESPE/TRT-1ª/2008/Adaptada) As ações características da estratégia de

crescimento não incluem: diversificação horizontal, diversificação vertical, redução
de custos e especialização da organização.
A estratégia de crescimento busca aumentar a participação da empresa, expandir

sua produção. Não inclui a diversificação horizontal nem vertical, que estão
presentes na estratégia de desenvolvimento:
ƒ Diversificação horizontal: a empresa concentra o seu capital, pela

compra ou associação com empresas similares. A empresa atua em
ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são
do mesmo tipo.
ƒ Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir

novo produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de
matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica.
A redução de custos faz parte da estratégia de sobrevivência e a de especialização

da estratégia de manutenção. Questão CORRETA.
48 (CESPE/PRODEST/2006) Quando apresenta, na análise interna, a

predominância de pontos fortes e, na análise externa, a predominância de
ameaças, a organização apresenta postura estratégica de crescimento.
P/ TCU
A estratégia de crescimento é usada quando há predominância de oportunidades,

mas há pontos fracos limitadores. Quando há predominância de pontos fortes e
ameaças, usa-se a estratégia de manutenção. Questão ERRADA.
49 (CESPE/INMETRO/2007) Segundo o modelo de Porter, a estratégia de

diferenciação tem como objetivo garantir a oferta de produtos e serviços mais
baratos.
Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de

uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que
são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como
determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa.
Ele criou o Modelo das Cinco Forças para descrever quais eram os cinco fatores,
ou “forças competitivas”, que influenciavam o posicionamento da empresa e que
devem ser estudados
para desenvolver
uma estratégia
empresarial eficiente.
A primeira força é a rivalidade entre os concorrentes. Quanto maior o úmero de

empresas disputando o mesmo mercado, maior será a dificuldade da empresa em
P/ TCU
manter uma posição vantajosa. Por isso ela deve evitar a entrada de novas
empresas no mercado, que é a segunda força.
Outro problema do número alto de concorrentes é que os fornecedores passam a

ter uma força maior, já que a disputa será maior por seus produtos. Se a empresa
trabalhar sozinha no mercado, como um monopólio, o poder de barganha dos
fornecedores será menor, já que ela será a única compradora de seus produtos. Com
os clientes vale as mesmas regras. Se a empresa é um monopólio, os clientes terão
que comprar apenas dela e seu poder de barganha será menor. Se o cliente for
grande a empresa pequena, ela pode estar em uma situação desvantajosa, já que
o cliente poderá significar uma fatia grande de seu faturamento.
Por fim, os produtos substitutos funcionam como concorrentes da mesma forma
que as outras empresas do mercado. Se o preço da margarina sobe, as pessoas
irão aumentar o consumo de manteiga, o que diminui o poder das empresas em
controlarem os preços.
Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente
ou em conjunto para criar uma posição sustentável no longo prazo:
ƒ Estratégia competitiva de custo: a empresa centra seus esforços na

busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e
na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos
principais atrativos para o consumidor.
ƒ Estratégia competitiva de diferenciação: faz com que a empresa
invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos,
pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar
diferenciais para o consumidor.
ƒ Estratégia competitiva de foco: significa escolher um alvo restrito, no

qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se
especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
P/ TCU
A questão está ERRADA porque a estratégia de diferenciação não tem como

objetivo garantir a oferta de produtos e serviços mais baratos. Este é um objetivo
da estratégia de liderança em custo. A estratégia de diferenciação tem como
objetivo de ser vista de forma diferente pelo consumidor, o que exigirá maiores
investimentos, ou seja, produtos até mesmo mais caros.
50 (CESPE/INMETRO/2007) A concentração das atividades em um nicho ou

segmento de mercado é caracterizada por Porter como estratégia do foco.
A estratégia de foco significa a especialização da empresa em um segmento de

mercado, ou seja, em um nicho. Poderá se valer tanto da diferenciação quanto da
redução do custo. Questão CORRETA.
51 (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve

proporcionar uma organização de tarefas condizente com a proposta de trabalho e
com as metas estratégicas da organização
Aqui nós entramos na relação que existe entre a estrutura e a estratégia

organizacional. A estrutura organizacional é um meio para ajudar administração a
alcançar seus objetivos. Considerando que os objetivos são originados da
estratégia global da organização, é lógico que a estrutura e a estratégia estejam
P/ TCU
inteiramente ligadas. Agora, temos que entender se é a estratégia que determina a

estrutura ou se é a estrutura que molda a estratégia. Vamos ver algumas posições
de autores nas próximas questões.
Questão CORRETA.
52 (CESPE/ANVISA/2004) Uma das verdades sobre planejamento e

administração estratégicos, segundo Alfred Chandler, é que a estratégia segue a
estrutura.
Alfred Chandler foi um dos pioneiros no estudo da relação entre estratégia e

estrutura. Em uma pesquisa envolvendo o processo histórico das grandes
empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil, ele chegou à conclusão
de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das
grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua
estratégia mercadológica.
Para Chandler, as firmas conseguiriam um desempenho melhor caso suas

estruturas estivessem alinhadas de acordo com a estratégia adotada. Segundo o
autor, há uma cadeia em que o ambiente molda a estratégia e que esta molda a
estrutura, e seria a adequação da estrutura à estratégia que permitiria às empresas
serem mais eficientes. Sob este ponto de vista, a escolha da estratégia é a variável
crítica do processo, uma vez que é ela que determinará o sucesso da empresa.
Portanto, a questão está ERRADA porque Chandler defende que é a estrutura que
segue a estratégia.
53 (CESPE/MCT/2004) A relação entre estratégia e estrutura, segundo a qual as

estruturas devem se ajustar e operacionalizar as estratégias, que, por sua vez, são
definidas em função de uma dada dinâmica ambiental, decorre do conceito de
covariação estrutural oriundo da teoria da contingência.
Chandler se enquadra na corrente da administração contingencial, cujo princípio

básico é o de que tudo depende: não há uma estratégia ideal, nem uma estrutura
ideal, nem uma liderança ideal. Tudo dependerá do ambiente em que a
organização se encontra.
Esta escola, assim como Chandler, defende que o ambiente é que determinará a
estratégia a ser adotada, e a estratégia determinará a estrutura que deverá ser
desenhada. A esta dupla influência – do ambiente na estratégia e da estratégia na
estrutura – é dado o nome de covariação estrutural.
Questão CORRETA.
P/ TCU
54 (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratégico, é válida a afirmação de que

a estrutura segue a estratégia.
A afirmação de que a estrutura segue a estratégia é válida, pois está é a posição

de autores como Chandler. Contudo, também é válida a afirmação de que a
estratégia segue a estrutura. Hall & Saias escreveram um livro cujo título inverteu o
ditado de Chandler, para dizer que “a estratégia segue a estrutura”. O estudo
desses autores insere-se nas teorias sobre estrutura como uma dimensão da
organização decidida pela direção, com enfoque predominantemente interno.
Há ainda uma terceira posição, daqueles que entendem que a estratégia e a

estrutura não podem ser definidas separadamente. Esta é a posição de Mintzberg,
que insiste que as estratégias raramente podem ser decididas de forma isolada das
estruturas existentes. Isto porque a estrutura impõe limitações à definição da
estratégia. Estruturas não são apoios infinitamente plásticos da imaginação do
estrategista clássico. Na prática, as estruturas organizacionais permitem e
restringem determinadas estratégias.
Questão CORRETA.
55 (CESPE/PETROBRAS/2007) A natureza dos objetivos estabelecidos para a

organização influencia a escolha da estrutura organizacional ideal a ser implantada.
Não vi ainda o CESPE cobrar uma questão que aborde o posicionamento de que a
estratégia segue a estrutura ou de que ambas devem ser definidas de forma
conjunta. No entanto, não imagino que considerariam erradas estas posições, já
que há muitos autores que as defendem. Nesta questão temos novamente a
influência da estratégia na estrutura. Questão CORRETA.
Cultura organizacional e mudança no setor público

Aqui também temos que observar que não basta entendermos os conceitos
relacionados à cultura organizacional e os que dizem respeito à mudança no setor
público. É preciso entender qual a influência da cultura nas mudanças
organizacionais, até que ponto ela constitui um obstáculo ou um facilitador.
Portanto, primeiro veremos questões que abordem a cultura organizacional, depois a
mudança, para vermos no final as questões que tratam da relação entre as duas.
P/ TCU
56 (CESPE/IBAMA/2003) Cultura organizacional pode ser compreendida como

sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e
como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é
estabilizado e mantido. Esses produtos incluem mitos, símbolos e cerimônias, mas
não incluem normas de comportamento e sistemas de valores.
Esta questão do CESPE tomou como base a definição de Shrivastava que

conceitua cultura organizacional como
Um conjunto de produtos concretos através dos quais o sistema é

estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas,
sistemas de linguagem, metáforas, símbolos, cerimônias, rituais,
sistemas de valores e normas de comportamento.
Podemos ver que a questão está ERRADA porque as normas de comportamento e

os sistemas de valores fazem parte da cultura organizacional. Vamos ver outras
definições importantes de cultura organizacional. Segundo Edgard Shein:
É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo
tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e
integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos,
são ensinados aos demais membros como maneira correta para
se proceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.
Há nesta definição a idéia do entendimento partilhado com relação às formas de

lidar com situações-problema determinadas. A ação praticada por um determinado
grupo terá, necessariamente, a mesma representação simbólica para seus
membros.
Uma definição consensual é a de que a cultura organizacional diz respeito a um
sistema de significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo
uma organização das outras.
57 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Os níveis da cultura organizacional podem ser

divididos em valores casados, artefatos e certezas tácitas compartilhadas. Quando
se tem o primeiro contato com uma organização, é possível perceber a cultura
instalada por meio da observação dos artefatos.
Toda cultura apresenta-se em três diferentes níveis:

P/ TCU
Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visíveis, mais fáceis de decifrar e

de mudar. São todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e
revelam como a cultura dá atenção a elas. Fazem parte do primeiro nível da
cultura, o mais superficial, visível e perceptível. É tudo aquilo que cada pessoa vê,
ouve e sente quando se depara com uma organização. São compostos por
produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma
organização.
Valores Compartilhados: São também chamados de valores casados. Filosofias,

estratégias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a
maneira como as situações são tratadas e os problemas são enfrentados na
organização. São os valores relevantes que se tornam importantes para as
pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam
como justificativas aceitas por todos os membros.
Pressuposições Básicas: São também chamadas de certezas tácitas

compartilhadas. Crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos.
Constituem o terceiro nível, o mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a
maneira certa de fazer as coisas na organização, muitas vezes, por meio de
pressuposições não-escritas e nem sequer faladas.
Questão CORRETA.
58 (CESPE/SGA-DF/2004) Quanto mais forte a cultura da empresa, menos a

administração precisa se preocupar com o desenvolvimento de regras e
regulamentos formais para guiar o comportamento dos seus integrantes.
Tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas fracas. A
justificativa para isso é que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre o
comportamento do funcionário e produzem um efeito mais positivo sobre o
desempenho da organização.
Em uma cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente

assumidos e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais
e quanto maior seu comprometimento com tais valores, mais forte é a cultura. Em
conformidade com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no
comportamento de seus membros, porque o alto grau de comunhão de valores cria
um ambiente interno de elevado controle comportamental, o que diminui a
necessidade de a organização estabelecer regras escritas e formais. Questão
CORRETA.
P/ TCU
59 (CESPE/DOCASPA/2005) A análise da cultura organizacional permite a

revelação da cultura predominante, a qual implica impossibilidade de coexistência
de subculturas, uma vez que estas diluiriam os valores centrais da organização.
Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns não

significa, porém, que não possa haver subculturas. A maioria das grandes
organizações possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas.
Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria
dos membros da organização.
As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para

contemplar problemas e situações comuns ou experiências vividas pelos seus
membros. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura
partilhada exclusivamente pelos compradores. O departamento de marketing terá
uma subcultura diferente do departamento de contabilidade.
A subcultura incluirá os valores centrais da cultura dominante além de outros

exclusivos aos membros do departamento. Se as organizações não possuíssem
nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a
importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida.
Contudo, a questão está ERRADA porque há a possibilidade de coexistência de
subculturas.
60 (CESPE/IBAMA/2003) Algumas das implicações gerenciais mais importantes

da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e
processo de socialização organizacional.
Uma vez instituída uma cultura, existem práticas na organização que atuam para
mantê-la e reforçá-la ao propiciar aos funcionários um conjunto de experiências
similares. O processo de seleção e a socialização são duas técnicas usadas para
administrar a cultura da empresa:
Práticas de Seleção: a meta explícita do processo de seleção é identificar e

contratar indivíduos dotados de conhecimento, aptidões e habilidades, para
desempenhar com sucesso os cargos na organização. No entanto, até mesmo
porque normalmente existe mais de um candidato habilitado para o cargo, faz com
que sejam considerados como critérios na escolha o fato de as pessoas serem ou
não dotadas de valores que, em sua essência, condizem com os da organização.
Socialização: não importa quão eficaz seja o processo de recrutamento e seleção
da organização, se os novos funcionários não estiverem totalmente inseridos em
sua cultura. Talvez o mais importante seja que os funcionários novos, por não
P/ TCU
estarem totalmente familiarizados com a cultura da organização, tendem a

perturbar as crenças e os costumes instituídos. Para integrar os novos funcionários
à cultura, usa-se a socialização.
Questão CORRETA.
61 (CESPE/ANA/2006) As características organizacionais alteradas compõem,

obrigatoriamente, os elementos-chave do sistema organizacional, o que indica que
uma alteração em uma unidade específica caracterizará uma mudança
organizacional.
O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos acadêmicos sobre

esse fenômeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem é
um conceito em construção que se caracteriza por heterogeneidade de definições e
pela inexistência de consenso. Vejamos algumas definições:
Bruno & Faria: Qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na

organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à
organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas
relações entre as pessoas no trabalho.
Wood Jr: Qualquer transformação de natureza estrutural,

estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro
componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organização.
Nadler: Resposta da organização às transformações que vigoram

no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os
componentes organizacionais (trabalho, pessoas,
arranjos/estrutura e cultura).
Araujo: Alteração significativa articulada, planejada e

operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização,
que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e atinja
integradamente os componentes de cunho comportamental,
estrutural, tecnológico e estratégico.
A análise das definições apresentadas revela certa heterogeneidade. No entanto, o
que pode ser encontrado como mais comum entre algumas delas é:
ƒ a necessidade de planejamento da mudança,

ƒ o seu caráter de resposta às demandas do meio,
ƒ seu objetivo de aumento do desempenho organizacional,
P/ TCU
ƒ a sua abrangência a vários componentes organizacionais.

Nesta questão, o CESPE afirma que a mudança organizacional envolve a alteração
dos elementos-chave da organização, mas ao mesmo tempo afirma que uma
alteração em uma unidade específica configura uma mudança organizacional. O
gabarito da questão é CORRETA, por isso temos que aceitar que o CESPE
entende por mudança organizacional alterações em unidades específicas, apesar
de que devem ser alterados componentes-chave.
62 (CESPE/CER-RR/2004) A mudança organizacional planejada é uma atividade

intencional e orientada para resultados, que busca melhorar a capacidade da
organização de se adaptar às transformações em seu ambiente e no
comportamento dos empregados.
A mudança organizacional é uma resposta da empresa às alterações que ocorrem

em seu ambiente. Para adaptarem-se às mudanças, as empresas precisam mudar, o
que podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a
mudança simplesmente aconteça.
Na literatura, existem duas visões acerca do processo de mudança. Para entendê-

las são usadas duas metáforas: a das águas calmas e a das águas turbulentas.
A metáfora das águas calmas imagina a organização como um grande navio

navegando, cruzando um oceano de águas calmas. O capitão e a tripulação sabem
exatamente para onde estão indo. A mudança surge na forma de uma tempestade
ocasional, uma breve distração em uma viajem que, caso contrário, seria calma e
previsível.
Na metáfora das águas turbulentas, a organização é vista como um bote inflável,
descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes.No bote estão
algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, não conhecem um palmo do
rio, estão inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas já
não estivessem suficientemente ruins, estão navegando numa noite muito escura.
Na metáfora das águas turbulentas, a mudança é um estado natural e administrá-la é
um processo contínuo.
A questão está CORRETA. Ela foi retirada do texto de Robbins, segundo o qual
A mudança planejada é intencional e orientada para resultados.
Os objetivos desse tipo de mudança são, essencialmente,
melhorar a capacidade da organização em se adaptar às
mudanças em seu ambiente, e mudar o comportamento das
pessoas e dos grupos dentro da organização.
P/ TCU
63 (CESPE/TCU/2007) O processo de mudança que visa o desenvolvimento

organizacional tem como estratégia, primeiramente, descongelar o status quo
existente na organização, proceder à mudança necessária e, depois, investir no
recongelamento da nova realidade.
Segundo o modelo clássico de três etapas de Lewin, a mudança significa a

passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve transformação,
interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da sua intensidade. Ela constitui um
processo composto de três etapas:
Descongelamento: é a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas

são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão
atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não houver o
descongelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de comportamento.
O descongelamento significa a percepção de necessidade de mudança.
Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas,

exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas
atitudes, valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: a
identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude
ou comportamento e a aceita) e a internalização (processo pelo qual as pessoas
passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu
padrão normal de comportamento).
Recongelamento: é a fase em que as novas idéias e práticas são incorporadas

definitivamente no comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o
apoio (é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o reforço
positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida).
Este modelo de Lewin está inserido no pensamento da metáfora das águas calmas,
que era o dominante até recentemente. Ao prever um recongelamento, o modelo
está afirmando que a mudança é algo ocasional. Atualmente, entende-se que a
mudança é algo contínuo, que a organização está inserida em ambientes incertos e
dinâmicos. Apesar disso, devemos entender que o modelo ainda é usado, por isso
a questão está CORRETA.
64 (CESPE/CER-RR/2004) As mudanças organizacionais variam em termos de

ordem de magnitude, sendo a mudança de primeira ordem uma modificação
multidimensional e descontínua.
P/ TCU
Tradicionalmente, os gerentes procuravam a mudança de primeira ordem. É a

mudança linear, que não implica em nenhum desvio fundamental na premissa
sustentada pelos funcionários sobre o mundo ou sobre como a organização pode
melhorar suas operações. A organização se empenha em melhorias secundárias e,
ao mesmo tempo, em ”manter o curso”. Exemplos de mudança de primeira ordem
são: iniciativas de redução de custos, programas de curto prazo para melhorar a
qualidade, esforços para aumentar a produtividade.Suas características: linear,
contínua, lenta, sutil, incremental.
Já a mudança de segunda ordem é multidimensional, de níveis múltiplos,

descontínua e radical, que envolve uma reformulação de premissas sobre a
organização e o mundo no qual ela opera. É transformacional e não incremental.
A questão está ERRADA porque a multidimensionalidade e a descontinuidade são

características da mudança de segunda ordem.
65 (CESPE/MI/2006) Desenvolvimento organizacional é uma resposta à mudança,

uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças,
atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo a adaptá-la melhor aos novos
mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.
O desenvolvimento organizacional (DO) é o conjunto de técnicas para entender,

mudar e desenvolver a força de trabalho de uma organização, a fim de melhorar
sua eficácia. O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e
qualidade de suas relações de trabalho, buscando a mudança da cultura da
organização. Em princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada.
French e Bell definem o DO como:

Esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de
melhorar os processos de resolução de problemas de renovação
organizacional, particularmente através de um eficaz e
colaborativo diagnóstico e administração da cultura
organizacional.
Constitui objetivo básico do desenvolvimento organizacional o aumento da

capacidade da organização para se adaptar a mudança.
Questão CORRETA.
P/ TCU
66 (CESPE/FUB/2008/Adaptada) O desenvolvimento organizacional tem como

foco toda a organização e não cada área isoladamente e preconiza que a mudança
organizacional deve ocorrer de forma simples e rápida.
O desenvolvimento organizacional entende que a mudança deve abranger a

organização como um todo, e não cada área de forma isolada. Contudo, entende
que a mudança organizacional é um processo complexo e lento. Questão
ERRADA.
67 (CESPE/FUB/2008) O desenvolvimento organizacional busca o empowerment

das equipes, o que significa que as equipes, nessa situação, são dotadas de poder
de participação nas decisões e maior responsabilidade, sem abrir mão do gerente
no papel de chefe e condutor dos trabalhos.
O DO utiliza equipes como uma abordagem participativa. Enpowerment significa o

fortalecimento das equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de
participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas,
responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados. O enpowerment significa
que a equipe passa a gerenciar (e não a ser gerenciada) as suas atividades e o
gerente passa do papel de chefe para o de orientador e estimulador. Questão
ERRADA.
68 (CESPE/CER-RR/2004) Uma maneira viável de mudar uma organização é

mudar a sua cultura, ou seja, mudar os sistemas de interação, conjunto de crenças
e valores que definem aquela organização.
Há cinco possíveis coisas que os gerentes podem mudar na organização:

Estrutura: implica fazer uma alteração nas relações de autoridade, mecanismos de
coordenação, redesenho de cargos ou em variáveis estruturais semelhantes. As
responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as
camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas
para tornar a organização mais horizontal e menos burocrática. A administração
também pode introduzir modificações maiores no desenho estrutural, como a
passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a criação
de uma estrutura matricial.
Tecnologia: envolve modificações no modo como o trabalho é processado e nos

métodos e equipamentos utilizados.Fatores competitivos ou inovações dentro de
P/ TCU
um setor exigem freqüentemente que os gerentes introduzam novos equipamentos,

ferramentas ou métodos operacionais.
Ambiente: implica alterar o espaço e a disposição do local de trabalho. A

distribuição do espaço de trabalho não deve ser algo aleatório. É preciso
considerar as demandas de trabalho, as exigências de interação e as necessidades
sociais. A eliminação de paredes e divisórias permite que os funcionários se
comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o
nível de calor ou frio, os níveis e tipos de ruídos, etc.
Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepções ou

comportamento dos funcionários, dando assistência aos indivíduos e grupos da
organização para obtenção de maior eficácia em seu trabalho conjunto. A mudança
ocorre por meio de processos de comunicação, tomada de decisões e solução de
problemas.
Cultura: exige a reformulação dos valores centrais da organização. As culturas são
altamente resistentes à mudança, o que faz com que o processo seja lento e
gradual.
A questão está CORRETA porque mudar a cultura é uma das formas de mudar a
organização.
69 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o

objetivo de todas as organizações, pois ela encoraja comportamentos positivos e
adaptáveis a mudanças.
A cultura organizacional possui uma série de benefícios para a organização:

melhora o comprometimento organizacional e aumenta a consistência do
comportamento dos funcionários, funciona como uma forma de controle, cria um
sentido de identidade. Do ponto de vista do funcionário, a cultura é positiva porque
reduz a ambigüidade. Contudo, ela também apresenta algumas disfunções. Uma
delas é a barreira a mudanças.
O fato de que a cultura organizacional seja constituída de características

relativamente estáveis e permanentes tende a tornar a maioria das culturas muito
resistentes às mudanças. Uma cultura leva muito tempo para se formar e uma vez
estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada. Como a cultura aumenta o
comprometimento organizacional, é difícil fazer com que os funcionários
abandonem os valores que sempre foram considerados corretos, que mudem a
forma de resolver os problemas, pois sempre foi feito desta forma.
P/ TCU
Se uma dada cultura, no curso do tempo, torna-se inadequada a uma organização e

uma situação desfavorável para a administração, pode haver pouca coisa que a
administração possa fazer para mudá-la, particularmente no curto prazo.
A questão é ERRADA porque uma cultura forte dificulta comportamentos positivos e
70 (CESPE/SEGER/2007) Disfunções na cultura organizacional são desvios no

comportamento coletivo, não percebidos pelos próprios membros e que
correspondem a degenerações sociais. Uma dessas disfunções se traduz na
resistência à aceitação de outras culturas e na falta de reconhecimento de pontos
de vista alheios ao próprio grupo.
Além da barreira às mudanças, outra disfunção da cultura organizacional é a

Barreira à Diversidade. As culturas fortes exercem uma pressão considerável sobre
a conformidade dos funcionários. Elas limitam a amplitude da variação dos valores e
estilos que podem ser aceitos. Em algumas ocasiões, uma cultura forte pode
dificultar uma política da empresa que queira incentivar a diversidade dentro da
organização, atrair novas formas de se pensar e solucionar problemas.
As empresas procuram e contratam pessoas diferentes por causa das forças
alternativas que elas levam para o ambiente de trabalho. Essas forças e
comportamentos diversos, no entanto, tendem a ser minimizados em culturas fortes à
medida que as pessoas tentam se adequar a elas.
Questão CORRETA.
71 (CESPE/ANA/2006) Ao proporcionar ordem e consistência aos participantes da

organização, a cultura sugere sinais para realização de possíveis mudanças e
favorabilidade dos indivíduos ao processo.
O primeiro passo para implementar uma mudança cultural é “descongelar” a cultura

em vigor. É preciso uma estratégia abrangente e coordenada para gerenciar a
mudança. O primeiro passo é a análise cultural, buscando comparar a cultura
presente com a cultura desejada.
Quando a questão fala que a cultura sugere sinais para realização de possíveis
mudanças, ela está dizendo que os indivíduos aceitam determinadas mudanças
mais do que outras, ou seja, a análise da cultura permitiria identificar que
mudanças seriam mais fáceis de se implantar. Por isso a questão está CORRETA.
Apesar de a cultura representar uma barreira às mudanças, ela sinaliza para a
administração que mudanças seriam mais facilmente aceitas.
P/ TCU
72 (CESPE/CPC/2007) A existência de uma cultura organizacional conservadora

facilita a implantação de processos de mudança na estrutura de uma organização.
Nem todas as culturas representam uma barreira às mudanças. Se a própria

cultura já é de mudança contínua, da busca pela inovação, ela funcionará até
mesmo como um facilitador do processo. Já as culturas conservadoras são as que
apresentam as maiores dificuldades nos processo de mudança, por isso a questão
está ERRADA.
73 (CESPE/TERRACAP/2004) A cultura organizacional é um dos principais

desafios gerenciais, inclusive na administração pública, quando se visa à reforma
do Estado. Um traço da cultura organizacional antiga que ainda permanece na
administração pública brasileira é o clientelismo, tendo sido superado o
patrimonialismo.
As mudanças no setor público seguem a mesma lógicas da mudança

organizacional estudada acima. Vimos na aula passada que o Plano Diretor
classificou os problemas a serem enfrentados em três dimensões: a institucional-
legal, a de gestão e a cultural. Ela foi definida pela coexistência de valores
patrimonialistas e principalmente burocráticos com os novos valores gerenciais e
modernos na administração pública brasileira. Portanto, para implantar uma
administração mais flexível, com descentralização das decisões, exigindo uma
participação maior dos servidores públicos, seria preciso mudar também a cultura
do serviço público.
De acordo com Carbone, as características da organização pública que dificultam a

sua mudança são as seguintes:
ƒ Burocratismo — excessivo controle de procedimentos, gerando uma
administração engessada, complicada e desfocada das necessidades do
país e do contribuinte;
ƒ Autoritarismo/centralização — excessiva verticalização da estrutura

hierárquica e centralização do processo decisório. Como conseqüência, há o
fenômeno da socialização do autoritarismo organizacional no Brasil. Quem
age autoritariamente culpa a estrutura.
ƒ Aversão aos empreendedores — ausência de comportamento

empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente;
P/ TCU
ƒ Paternalismo — Amenização de conflitos econômicos, gerando núcleos

particulares de apoio político. O resultado é um alto controle da
movimentação de pessoal e da distribuição de empregos, cargos e
comissões, dentro da lógica dos interesses políticos dominantes;
ƒ Levar vantagem — O Estado brasileiro é histórica e tradicionalmente
poderoso, opressor, normatizador, autoritário e determinante no cotidiano do
cidadão. constante promoção da punição àqueles indivíduos injustos,
obtendo vantagens dos negócios do Estado. Isto tem resultado Isto tem
resultado na permanente vingança em relação ao opressor, tirando
vantagem da coisa pública. Desconsideração do bom senso (tudo o que não
está legalizado é legal!). Ética dúbia, nepotismo, fisiologismo,
apadrinhamento e intermediação generalizada de favores e serviços.
ƒ Reformismo — Desconsideração dos avanços conquistados,

descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiança
generalizada. Corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo de
proteção à tecnocracia.
Contudo, também existem fatores que alavancam a mudança:

ƒ Flexibilidade/alta criatividade: Facilidade de conviver num cenário de
permanente mudança e ambigüidade nas relações sociais. “Jeitinho”
extraordinário para solucionar problemas complexos e de difícil
encaminhamento.
ƒ Boa convivência intercultural: Facilidade para gerenciar grupos raciais e

étnicos. Boas perspectivas de convivência num cenário globalizado.
Diversidade potencializadora de saídas inusitadas.
ƒ Alegria/simpatia/festividade: Relacionamento e sistemas de apoio informais,

baseados na afinidade e complementaridade. Desenvolvimento de
lideranças e grupos informais, tecendo redes de influência. Clima de
trabalho cooperativo, alegre, criativo e favorável.
A questão é ERRADA porque tanto o clientelismo quanto o patrimonialismo ainda

estão presentes na administração pública brasileira.
74 (CESPE/TCU/2007) As repartições públicas são organizações caracterizadas

pela cultura mecanicista, típica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a
regras estritas. É a cultura adequada a condições instáveis, a ambientes com os
quais a organização não tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do
conhecimento é mais importante que a especialização.
P/ TCU
Burns e Stalker fizeram a distinção entre dois sistemas organizacionais: o

mecanicista e o orgânico.
No mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas,

especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma
hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se
torne uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas
estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus
julgamentos e suas dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e
inconsistências.
No orgânico, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos

chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na
estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são
aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é
menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de regras formais é menor. O
termo orgânico aqui pode ser relacionado com os “vegetais orgânicos”. Estes são
cultivados sem uma intervenção do homem, crescem por meio de um
desenvolvimento natural. A estrutura orgânica funciona da mesma forma, ou seja,
não é preciso que haja uma intervenção de cima determinando como as coisas
devem acontecer. O desenvolvimento da organização é mais natural.
Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para
o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos.
Para eles as organizações que operavam em ambientes em transformação
utilizariam um misto de mecanicista e orgânico.
As organizações públicas são caracterizadas pela cultura mecanicista, mas a

questão está ERRADA porque está não é a adequada para condições instáveis.
75 (CESPE/MPRR/2002) Nas organizações mecanicistas, diferentemente das

organizações orgânicas, a tarefa individual muda constantemente devido à
interação de cada pessoa com os demais membros da organização, e a
preocupação em alcançar os fins é maior que o interesse em aperfeiçoar os meios.
É nas organizações orgânicas que a tarefa individual muda constantemente, e não

nas mecanicistas. Questão ERRADA.
76 (CESPE/ANATEL/2006) Devido ao princípio administrativo da legalidade, o

qual estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a
inovação é uma característica indesejada na administração pública.
P/ TCU
A cultura das organizações públicas é caracterizada pela aversão aos

empreendedores. Este é um dos fatores que dificultam a mudança no setor público.
A questão está ERRADA porque a inovação não é uma característica indesejada
na administração pública. Pelo contrário, ela é tão importante quanto no setor
privado.
77 (CESPE/ANATEL/2006) Mesmo com a seleção de pessoal realizada por meio

de concurso público, o gestor público pode utilizar-se dos mesmos instrumentos de
recrutamento e seleção utilizados no setor privado, com o objetivo de melhor
distribuir a força de trabalho disponível.
Estudaremos na aula 04 a administração de pessoal, e dentro dela veremos o

recrutamento e a seleção. O recrutamento é o processo pelo qual a organização
atrai candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. A
seleção é o ato de escolher os candidatos que irão preencher as vagas. Para o
recrutamento e a seleção externa, quando a administração pública seleciona
pessoas de fora para preencher os cargos vagos, não podemos falar que a
administração pública pode se valer dos mesmos instrumentos da administração
privada.
Contudo, a questão fala do concurso público. Portanto, ela quer saber do
recrutamento e da seleção que ocorrem nas outras formas de preenchimento dos
cargos. Assim, quando há uma vaga num cargo de chefia, a administração pública
pode utilizar as mesmas técnicas da administração privada. Assim, a questão está
CORRETA. Se não falasse do concurso, estaria errada.
O paradigma do cliente na gestão pública
78 (CESPE/TRE-TO/2005) A ênfase do governo no cliente consiste em aproximar

os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a identificar
os seus anseios e incorporar as críticas, com o objetivo de moldar a prestação de
serviços conforme as suas reais necessidades.
Vimos na aula demonstrativa que o paradigma pós-burocrático evoluiu através de

três momentos: o managerialism, o consumerism e o public service orientation. O
managerialism, ou gerencialismo puro, se preocupava apenas com a produtividade
e eficiência da administração pública por meio da redução de custos. O
P/ TCU
consumerism agregou a idéia de que a administração pública deve se voltar para

as necessidades de seu cliente. A qualidade deve ser entendida como a satisfação
do cliente e não como conformidade com as regras.
A administração pública voltada para o cidadão-usuário tem origem ainda nos anos
80. Em 1987, a OCDE publica um documento, intitulado “Administration as Service,
the Public as Client”, que traz alguns princípios gerais dessa nova administração.
Segundo esse documento, os clientes devem saber como a administração
funciona, o que a constrange, como é controlada e quem são os responsáveis.
Além disso, a administração deve possibilitar a participação dos clientes, satisfazer
suas necessidades e ser, ao máximo, acessível ao público.
O paradigma do cliente na administração pública surge, portanto, dentro da

evolução da administração gerencial. A administração burocrática era auto-referida,
ou seja, não olhava para fora da organização para saber qual eram as reais
necessidades das pessoas. Havia a desconfiança tanto em relação aos servidores
quanto em relação àqueles que lhe traziam demandas. A administração gerencial
tenta mudar esta perspectiva, incorporando a visão do cliente à noção de qualidade
no serviço público. É a partir daí que se aprimoram os processos de participação
na administração pública, o Estado precisa fornecer meios para que as pessoas se
comuniquem com os órgãos públicos e participem das decisões.
Questão CORRETA.
79 (CESPE/SEGER/2007) A maioria dos autores reconhece que o novo perfil do

Estado e, por conseqüência, o da administração pública têm de estar mais voltados
para a sociedade, ou seja, para o cidadão, o que exige muito mais participação e
transparência. Nesse sentido, vem-se recomendando a substituição da estrutura
estatal piramidal pela estrutura de rede apontada como novo paradigma de gestão
pública.
Vimos que a estrutura em rede permite uma maior flexibilidade nas organizações e
faz a descentralização das decisões para os funcionários. A descentralização
possibilita que as demandas da sociedade sejam atendidas de forma muito mais
rápida e realista, já que a decisão se aproxima de quem está fazendo a demanda. Na
fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto
como cliente-consumidor perdeu força, principalmente porque a idéia de
consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros,
num universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso
quando levamos em consideração que clientes melhores organizados e
estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços,
culminando em prejuízo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é
P/ TCU
preferível o uso do conceito de cidadão, que ao invés de buscar a sua satisfação,

estaria voltado para a consecução do bem-comum. Com isso, o que se busca é a
eqüidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situações
equivalentes.
O Public Service Orientation tem como uma de suas idéias-chave a conjugação
entre a accountability e o binômio justiça/equidade. Ele veio agregar os valores
relacionados à transparência e à participação, entendendo que a administração
não lida somente com clientes, mas principalmente com cidadãos.
Questão CORRETA.
80 (CESPE/SEGER/2007) Na análise do paradigma do cliente na gestão pública,

é de grande relevância a distinção que cada sociedade estabelece entre bens
públicos e privados. Aos bens considerados públicos, deve-se aplicar o princípio da
não-exclusão, segundo o qual o consumo é efetuado individualmente, e não,
coletivamente.
Os bens públicos são caracterizados pela não rivalidade ou indivisibilidade e pela

não exclusão no seu consumo, o que indica que o consumo de um bem público é
realizado por toda a população e o consumo de um indivíduo não exclui o consumo
dos demais indivíduos da sociedade. Além disso o seu consumo não pode ser
realizado em partes, por exemplo a Segurança, um bem público clássico, não pode
ser feita apenas para um indivíduo especificamente.
Esta característica dos bens públicos reforça a noção de que o Estado lida com
cidadãos e não com clientes. Esta é a principal diferença entre os bens públicos e
os bens de mercado, pois o mercado trabalha exatamente com a exclusão, o
consumo de um indivíduo exclui automaticamente o consumo de outro indivíduo,
como por exemplo quando existe em uma loja apenas um determinado produto e
existem do outro lado dois consumidores, um deles com certeza será excluído.
A questão é ERRADA porque o princípio da não-exclusão defende que o consumo

é feito coletivamente e não individualmente.
81 (CESPE/TCE-AC/2008) A gestão com foco no cliente pode ser facilmente

adaptada da administração privada para o setor público, desde que a aplicação de
alguns princípios básicos que regem as organizações públicas, tais como igualdade
e transparência, seja amenizada.
A diferença da administração privada para a administração pública no

relacionamento com seus “clientes” está no fato de a administração pública lidar
P/ TCU
com cidadãos, o que exige a aplicação de princípios como o da equidade, da

participação, da democracia. Por isso, a questão está ERRADA, já que estes
princípios não devem ter sua aplicação amenizada.
Empreendedorismo governamental e novas lideranças no

setor público
82 (CESPE/TRE-MA/2005) Um princípio inerente ao governo empreendedor é a

sua orientação para missões. Isto significa que as organizações públicas devem
ser rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas
missões possam ser eficazmente atingidas.
O conceito de governo empreendedor surgiu com o livro de Osborne e Gaebler,

“Reinventando o Governo”. Uma das principais idéias do livro é que o Estado não
deve concentrar seus esforços na execução dos serviços públicos, mas ser um
governo que catalisa, que coordena os investimentos dos diversos atores da
sociedade. O governo empreendedor não é um remador, é o comandante, que
navega.
A nova era, pós-progressiva, se caracteriza pela competição global, pela integração

da comunicação, pela economia centrada na tecnologia e em nichos de mercado,
características, segundo os autores, incompatíveis com a lógica operacional da
burocracia tradicional. Sugerem, então, um novo modelo de governança, centrado
na produção de bens e serviços públicos de alta qualidade, orientados para os
clientes de uma maneira empresarial, segundo estes dez princípios:
01. Preferência às alternativas de produção externa de bens e serviços:

terceirização, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.;
02. Gestão participativa de programas e projetos com clientes;
03. Estímulo à competição interna e externa;

04. Desregulamentação interna, simplificação organizacional e
clarificação de papéis e missões;
05. Avaliação e financiamentos baseados em resultados;
P/ TCU
06. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas,

pesquisas de preferências e atitudes, treinamento de atendimento e
formulários de sugestões;
07. Criação de centros de resultados financeiros, promovendo ação
pública rentável;
08. Antevisão estratégica de serviços;

09. Descentralização e desconcentração: controle hierárquico versus
autoridade, desenvolvimento de equipes (team building), gestão
participativa, cooperação trabalhadores-gerentes, círculos de controle
de qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e
10. Atingimento das finalidades governamentais através da

reestruturação do mercado.
Arnoldo Valente enumera alguns traços do governo empreendedor.

Tem ação ampla: ele catalisa o setor público, o privado, o voluntário, e isso
significa que esse governo amplia sua ação. Ao governo cabe definir os problemas,
reunir recursos que outros vão usar na solução desses problemas. Ao governo
cabe modelar a sociedade, dar o rumo à sociedade, definir a política a ser seguida,
manejar, o máximo que puder, instituições econômicas e sociais, enfim, regular e
cumprir a função regulatória.
Promove a competição: no livro de Osborne e Gaebler, segundo pesquisa feita nos

Estados Unidos, os serviços realizados diretamente pelo setor público são de 30 a
95% mais caros do que os terceirizados, incluída a taxa de administração. Isso não
acontece por que o governo seja pior do que a iniciativa privada, acontece porque a
iniciativa privada trabalha sob o regime da competição. O princípio da competição
nos serviços públicos tem como meta a competição não apenas entre os setores
público e privado, como por exemplo entre uma empresa estatal e uma
concessionária na área de limpeza pública, mas dentro de cada um desses dois
setores que operam na jurisdição de um dado governo.
Orienta-se pela missão em vez de regulamentos: O princípio do governo orientado
por missões pressupõe que, em contraposição às organizações públicas
rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as organizações orientadas por
missões são mais racionais, eficazes, criativas, têm maior flexibilidade operativa e
moral mais elevado.
A questão está ERRADA porque o governo empreendedor deve ser regido pela
sua missão, com foco nos resultados, e não por normas e regulamentos.
P/ TCU
83 (CESPE/TRE-MA/2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta

a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades,
possibilitando a efetiva participação da população de modo a ser eficiente na
resolução dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente
determinados por cada comunidade.
O governo empreendedor descentraliza a autoridade, abdica da hierarquia em

nome da participação e do trabalho em equipe. Muitos dos princípios do governo
empreendedor são os mesmos do paradigma pós-burocrático. Questão CORRETA.
84 (CESPE/ANCINE/2006) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre

outros aspectos, por executar atividades que venham a gerar receitas com os
serviços oferecidos, podendo até cobrar taxas como penalidades para cidadãos
que cometeram pequenas infrações que envolvem o bem-estar da comunidade.
A crise fiscal do Estado exige que se busquem alternativas de receitas para o

serviço público. Falar em lucro no serviço público causa arrepios em muita gente.
No entanto, o governo empreendedor defende que o governo gere receitas com os
serviços oferecidos.
Uma outra característica que temos reconhecido nos governos empreendedores é

certa perspectiva de “investimento” ou seja, o hábito de mensurar o retorno dos
gastos como se fossem investimentos. A estratégia não visa ganhar dinheiro, mas
poupá-lo. Através da avaliação do retorno de seus investimentos, é possível
entender quando é que um gasto lhes permitirá poupar dinheiro. Para a aplicação
desse princípio, é necessária uma reforma no sistema orçamentário, de modo a
propiciar a administração que tenha órgãos superavitários, a retenção dos saldos
financeiros em vez de devolvê-los ao Tesouro, saindo do paradigma gaste ou
devolva os recursos, para o novo paradigma economize e invista os recursos.
Se os administradores não puderem poupar para si parte do lucro obtido, não terão a
motivação de buscar tal lucro. É preciso que lhes ofereçamos algum incentivo
para que o façam. Os sistemas orçamentários tradicionais não dão aos
administradores qualquer incentivo para que poupem ou ganhem dinheiro (uma vez
que se houver “sobra” em um ano, o orçamento é “cortado” no ano seguinte). Os
orçamentos orientados por missões resolvem este problema ao permitir que cada
departamento guarde para si as quantias que, porventura tenham economizado ou
gerado.
Questão CORRETA.
P/ TCU
85 (CESPE/SENADO/2002) A noção de empreendedorismo público denota uma

postura estratégica proativa de organizações públicas e do próprio Estado como
um empreendedor seletivo.
Por um lado, esta visão de estado empreendedor se constitui uma alternativa

crítica ao modelo liberal de administração pública minimalista, porque prega um
estado atuante, uma administração pública ativista, cujo alcance é, todavia,
inspirado por critérios de eficiência empresarial. Por outro lado, o paradigma do
empreendedorismo público se coloca como uma alternativa crítica ao modelo
burocrático ortodoxo, porque prescreve, em larga e irrestrita escala, métodos e
técnicas de administração de empresas.
No âmbito micro-organizacional, propõe a adoção de tecnologia gerencial de ponta.

No âmbito macro-organizacional, prescreve um setor público como empreendedor
seletivo, baseado nos critérios empresariais, até mesmo competitivos dentre si e
com o setor privado.
Questão CORRETA.
86 (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderança como a habilidade de

influenciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais.
Vamos ver algumas definições de liderança:

Peter Senge: capacidade de uma comunidade humana configurar
seu futuro e, especificamente, de sustentar seus processos de
mudanças significativos, necessários para que isto aconteça.
Scholtes: a presença e o espírito do indivíduo que lidera, e o

relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa
liderança dá conta das necessidades e valores das pessoas que
necessitam ser gerenciadas: leva em consideração as habilidades
e capacidades dos indivíduos com quem o líder compartilha essa
liderança. Ela se adapta ao propósito e necessidades futuros da
organização. A liderança é uma arte, uma jornada interior, uma
rede de relacionamentos, o domínio de métodos, e mais, muito
mais.
Peter Drucker: “Liderança é uma visão”, diz , lembrando do que

está expresso nos Provérbios 29:18, "Onde não houver visão, as
pessoas sucumbirão".
P/ TCU
Kouzes e Posner: Entendem que a liderança também é “uma arte

cênica — um conjunto de regras e comportamentos — não um
cargo”. Para eles, os seguidores “não se dispõem, de bom grado,
a seguir cargos; eles seguem pessoas comprometidas com um
processo”. Define-a como a arte de mobilizar os outros para que
estes queiram lutar por aspirações compartilhadas.
Dede: Diz que a verdadeira natureza de liderança é exemplificada

por quatro atributos: pressentimento de oportunidades; mudança
cuidadosa de concepções erradas; inspirar outros para agirem
com fé; e desencorajamento de aduladores.
Chiavenato: Afirma que liderança não é sinônimo de

administração.Define-a como uma influência interpessoal exercida
em uma dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos.
Hersey e Blanchhard: definem liderança como “o processo de

influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a
consecução de um objetivo numa dada situação”.
O conceito da questão, que também é o adotado nas últimas duas definições, é o

mais consensual atualmente. Liderar é influenciar as pessoas para que alcancem
objetivos. Questão CORRETA. A influência pode ser considerada como a ação de
uma pessoa no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de
maneira intencional. Existem vários graus de influência, que vão desde a coação, a
persuasão, a sugestão até a emulação.
87 (CESPE/ANVISA/2004) Mais em situações de conflito e instabilidade que em

situações de não-conflito, os grupos tendem a preferir lideranças autoritárias.
Nessas circunstâncias, é papel do líder definir as formas de funcionamento do
grupo.
Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem três estilos básicos de liderança:
1. Liderança autocrática
2. Liderança liberal (ou permissiva)
3. Liderança democrática (ou participativa)
O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou permissivo de
acordo com a situação. Enquanto o líder autocrático utiliza seu poder para decidir
sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o líder democrático discute
P/ TCU
essas mesmas decisões em conjunto com sua equipe. Líder autocrático é aquele
que deseja a manutenção do poder ou a permanência do grupo que ele representa.
O estilo que favorece a centralização do poder, enfraquece as iniciativas individuais
e promove o comportamento submisso dos membros do grupo está mais próximo
ao da liderança autocrática.
A nova liderança, diferentemente do passado, deve respeitar as pessoas, estimular
o auto-gerenciamento, as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. Os
líderes devem pensar mais no longo prazo, percebendo as inter-relações que
fazem parte de realidades mais amplas, pensar em termos de renovação, ter
habilidades políticas, provocar mudanças, afirmar valores e conseguir unidade. O
executivo, como alguém que simplesmente dá ordens, está sendo substituído pelo
executivo professor, facilitador e mentor, porque sabe como obter as respostas de
quem melhor as conhece – as pessoas que estão fazendo o trabalho. Este novo
líder faz perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informações para demonstrar a
necessidade de ação.
Questão CORRETA.
88 (CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o líder autocrático utiliza seu poder

para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o líder democrático
discute essas mesmas decisões em conjunto com sua equipe.
A liderança autocrática caracteriza-se pela confiança na autoridade e pressupõe

que os outros nada farão, se não lhes dor ordenado. Geralmente não se importa
com o que os liderados pensam além de desestimular inovações. O líder
autocrático, julga-se indispensável, mostrando que só a sua maneira de fazer as
coisas é a correta. Toma uma postura muita vezes paternalista, sentindo-se feliz
por notar que os outros dependem dele. Divide pouquíssimo serviço, preferindo
fazê-lo.
Na liderança democrática, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. A
responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os
objetivos esperados. O líder, com sua experiência, deve alertar sobre pontos
difíceis e idéias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperança
neste caso, é fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos é
responsabilidade de todos e não apenas da liderança.O líder que aplica este estilo,
geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, não temendo que haja liderados
que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Aqui, a dificuldade é a
demora para tomada de decisões em tempos de crises.
Questão CORRETA.
P/ TCU
89 (CESPE/INSS/2007) A liderança exercida em decorrência de qualidades natas

do líder é denominada liderança liberal.
A liderança liberal, chamada de "Laissez-faire" (traduzindo do francês para o

português: "deixa-fazer") permite total liberdade para tomada de decisões
individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O
comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à
liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à qualidade do trabalho, com
fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e
pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza
somente o grupo.
A liderança que é exercida em decorrência de qualidades natas é a da Teoria do

Grande Homem. Questão ERRADA.
90 (CESPE/ANVISA/2004) De acordo com a definição atualmente adotada por

teóricos da área de liderança, o líder é aquela pessoa que, em determinadas
circunstâncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que
pertence, logo, não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder
em qualquer situação.
O conceito de liderança mudou bastante ao longo do tempo. No início, o líder era

visto como uma pessoa que nascia para ser líder. A Teoria do Grande Homem
aceita a idéia de líderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam
homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.
A Teoria dos Traços é semelhante à do Grande Homem. Ela parte do pressuposto

de que alguns indivíduos possuem uma combinação especial de traços de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes
potenciais. Assim o líder possui traços específicos de personalidade que o
distinguem das demais pessoas. O que interessava aos pesquisadores da época
era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a
personalidade do líder.
Na Liderança situacional, não existe um melhor estilo de liderança, nem um estilo

permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situação. De acordo com a teoria
de liderança situacional, se as pessoas são incapazes e inseguras, elas requerem
um comportamento diretivo por parte do líder, em que ele define papéis e tarefas.
Na abordagem situacional da liderança, não há padrões de comportamentos de
P/ TCU
liderança, pois seus defensores acreditam que um comportamento de liderança

eficaz em uma situação pode não o ser em outra.
Portanto, atualmente considera-se que não existe uma forma de liderar que vá ser a
adequada a todas as situações. Não existem características que façam de uma
pessoa um líder em qualquer momento. Questão CORRETA.
91 (CESPE/GESTOR-AC/2006) A abordagem situacional sugere que não existe

um melhor estilo de liderança, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para
uma dada situação.
A abordagem situacional defende que não há um tipo de líder adequado para todas
as situações. Cada situação exigirá um tipo ideal de liderança diferente. Questão
CORRETA.
92 (CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o

coordenador delega responsabilidades, compartilha as decisões e encoraja a
participação dos demais membros da equipe, é correto afirmar que o coordenador
adota um estilo de liderança diretivo.
A Teoria do Caminho-Meta Propõe que os subordinados farão aquilo que

desejarem os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que
os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo, esses
líderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais
nesse processo. A tarefa do líder é, então, diagnosticar a função do ambiente e
selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que os subordinados estejam
motivados ao máximo no sentido dos objetivos organizacionais.
Segundo a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, os líderes motivam um

melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a
acreditar que resultados importantes podem ser alcançados por meio de um
esforço concentrado. Aspectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente
de trabalho e os atributos subordinados determinam a quantidade ótima de cada
tipo de comportamento do líder para melhorar a satisfação e o desempenho dos
subordinados.
A teoria do caminho-meta é uma teoria de liderança que enfatiza a importância de

os líderes indicarem aos seguidores quais comportamentos (caminhos) eles
precisam exibir para alcançar os objetivos (metas) desejados.
P/ TCU
A teoria afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos
diferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas anteriores sobre
comportamento no trabalho.
1. Diretivo – O líder fornece diretrizes específicas aos subordinados sobre
como eles realizam suas tarefas. O líder deve fixar padrões de
desempenho e dar expectativas explícitas de desempenho.
2. Prestativo – O líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos

subordinados e se mostrar acessível a eles como indivíduos.
3. Participativo – O líder deve solicitar idéias e sugestões dos
subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afetam
diretamente.
4. Orientado para realização – O líder deve fixar objetivos desafiadores,

enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e encorajar altos níveis
de realização de objetivos.
A questão é ERRADA porque delegar responsabilidades, compartilhar as decisões

e encorajar a participação dos demais membros da equipe são características do
líder participativo, e não do diretivo.
93 (CESPE/INSS/2007) A liderança coercitiva é caracterizada pela utilização

prioritária da habilidade de influenciar por meio da possibilidade de uma punição.
Vimos que liderar é influenciar as pessoas para que alcancem objetivos. A

influência pode ser considerada como a ação de uma pessoa no sentido de
modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional. Existem
vários graus de influência, que vão desde a coação, a persuasão, a sugestão até a
emulação. O líder coercitivo é aquele que usa a punição como instrumento de
influência. Questão CORRETA.
94 (CESPE/GESTOR-AC/2006) O conceito de liderança servidora refere-se ao

líder que pensa coletivamente, age em condição de igualdade e busca satisfazer as
reais necessidades dos membros do grupo, desenvolvendo laços de confiança,
incentivo e cooperação, para que possam ser atingidos os objetivos coletivos.
Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melhores, a

alcançarem plenamente seu potencial. O termo foi usado pela primeira vez num
P/ TCU
artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf, chamado "The Servant as Leader"
(O Servidor como Líder).
A liderança servidora verdadeira surge daqueles cuja motivação principal é um
desejo profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um novo
modelo de liderança, que ponha como prioridade número um o serviço aos outros:
funcionários, clientes e comunidade. A liderança servidora tem como foco líderes
que se dedicam aos outros e à missão da organização de aprendizagem. Eles
encorajam a participação, o compartilhamento de poder e de informações,
reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, são
completamente comprometidas, dão crédito pelas realizações das pessoas, têm
um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade.
Questão CORRETA.
95 (CESPE/ADEPARA/2003) A liderança transacional vem sendo cada vez mais

valorizada nas organizações em detrimento da liderança transformacional,
especialmente em virtude da necessidade de o líder guiar seus seguidores para o
alcance dos objetivos organizacionais, por meio de recompensas específicas.
Nesse contexto, todo o aspecto inspirador e visionário correspondente ao líder
transformacional é colocado em segundo plano, particularmente em culturas
organizacionais de grandes empresas.
A Liderança Transacional é baseada na autoridade, recompensa e troca. Ocorre

por meio de um processo de troca no qual o líder provê recompensas em troca do
esforço de seguidores e desempenho. É a liderança que leva o funcionário a fazer o
que precisa ser feito. Este tipo de liderança precisa estar presente nas
organizações, porque é a base do fazer acontecer e está alicerçada nos controles. A
Liderança Transformacional é capaz de mudar o comportamento de um
funcionário a partir de uma visão do líder, da inspiração de ideais, do estímulo
intelectual e da consideração individualizada (cada pessoa possui necessidades
individuais exclusivas). Este líder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem além
de suas capacidades, transformando-as e alcançando os resultados
organizacionais.
Refere-se ao processo de influenciar grandes mudanças nas atitudes e nos
pressupostos de membros da organização e obter o comprometimento com
mudanças importantes nos objetivos e nas estratégias da organização. A liderança
transformacional envolve a influência de um líder sobre seus subordinados, mas o
efeito da influência é fortalecer os subordinados que também se tornam líderes no
processo de transformar a organização. Portanto, a liderança transformacional
P/ TCU
geralmente é vista como um processo compartilhado, envolvendo as ações dos

líderes em diferentes níveis e em diferentes subunidades de uma organização.
No contexto organizacional, o líder transacional leva seus seguidores a atingir as

metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das
tarefas. Por outro lado, o líder transformacional tem a capacidade de inspirar seus
seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização,
sendo capaz de causar um impacto profundo sobre os liderados
A questão é ERRADA porque atualmente a liderança transformacional é a que tem

sido preferida.
96 (CESPE/CAMARA/2003) Enquanto o líder transformacional dá atenção

pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os
padrões não são atendidos, o líder transacional contrata troca de recompensas por
esforço, promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar
altas expectativas.
Líderes transformacionais são aqueles que influenciam seus seguidores, de modo a

despertar fortes emoções, fazendo com que esses se identifiquem com seu líder.
Não obstante, esses líderes transformacionais, muitas vezes, se apresentam como
mestres e mentores. Comunicam altas expectativas, utiliza símbolos para focar os
esforços, expressa importantes objetivos de maneira simples. Dão atenção
pessoal, tratam cada empregado individualmente, acompanham, aconselham.
Já os líderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de

acordo com o esforço, promessas de recompensa por bom desempenho,
reconhecem as conquistas. Procuram e observam desvios das regras e padrões,
tomam ações corretivas. Intervém apenas quando os padrões não são alcançados.
É um tipo de liderança liberal.
A questão é ERRADA porque é a liderança transacional que intervém apenas se

os padrões não são atendidos e é a liderança transformacional que inspira ao
comunicar altas expectativas.
97 (CESPE/TRE-RS/2003) Os líderes transacionais possuem como características

fundamentais a capacidade de fornecer visão e sentido de missão, de inspirar
confiança, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas
adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.
P/ TCU
Dessas características, a única que é do líder transacional é a de definir

recompensas adequadas para o bom desempenho dos empregados. As demais
são características do líder transformacional. Questão ERRADA.
98 (CESPE/TRE-RS/2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido

por Fiedler, o líder eficaz é aquele que possui características especiais que o
distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traços.
Já vimos que a Teoria Contingencial defende que tudo depende, que não existe
uma estratégia, nem uma estrutura nem uma liderança ideal para todos os casos,
todos os ambientes.
Em relação à liderança, a Teoria Contingencial baseia-se na idéia de que
condições e situações diferentes exigem aplicação de técnicas diferentes de
administração. Foi possível distinguir a existência de dois tipos básicos de estilos
de líder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e aquele
que é orientado para relacionamento.
O líder orientado pela tarefa se preocupa mais com a tarefa do que com a equipe
que o executa e é classificado como um líder autocrático, diretivo e socialmente
distante; Liderança orientada para pessoas: o líder orientado para as pessoas
acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima em que as
pessoas da equipe se sintam confortáveis e é classificado como um líder
democrático, consulto-participativo e preocupado com o funcionário
Não é a posse de certos traços que contribui para o sucesso dos líderes, mas,
antes, a sua capacidade em adequar os comportamentos às exigências das
diversas situações. Mas na verdade mostrava-se difícil demonstrar a existência de
uma relação consistente entre padrões de liderança e desempenho do grupo. Por
outro lado, é um fato que a maioria das pessoas desempenha na sua vida papéis
de liderança em situações diferentes.
Fiedler e outros pesquisadores, que analisaram diferentes situações em inúmeras

organizações, por meio de questionários que medem o estilo do líder e as
características da situação, chegaram às seguintes conclusões:
ƒ A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são

muito favoráveis ou muito desfavoráveis para líder.
ƒ A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de

dificuldade intermediária.
De acordo com o modelo contingencial de liderança proposto por Fiedler, a eficácia

de uma determinada liderança está relacionada à combinação entre o estilo do
P/ TCU
líder e os fatores que influenciam a favorabilidade da situação em que o líder detém

influência e controle sobre seus subordinados. Questão ERRADA.
99 (CESPE/SEPRO/2005) As teorias que discutem a liderança sofreram

mudanças significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para
a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem está efetivamente superada.
Contudo, a existência de certos traços de personalidade que favorecem o
desempenho da liderança ainda é defendida.
Apesar de hoje ser consensual o fato de não haver um tipo de líder ideal para todas
as situações e que as características de uma pessoa não garantam que ela irá ser
um líder em qualquer momento, permanece a noção de que certos traços
favorecem o desempenho do líder. Existem certas características que facilitam o
processo de formação de líderes. Questão CORRETA.
Aqui acabamos a segunda aula. A seguir vem a lista das questões trabalhadas e o
gabarito.
Abraço, Rafael.
LISTA DAS QUESTÕES
01. (CESPE/MDS/2006) O termo governabilidade está associado às condições

políticas de gestão do Estado, enquanto governança refere-se às condições
administrativas de gestão do aparelho estatal.
02. (CESPE/TCE-PE/2004) O conceito de governança pública está associado às

condições políticas de exercício da gestão.
03. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A governabilidade consiste no conjunto de

condições sistêmicas de exercício do poder, que expressa as características do
sistema político, tais como a forma de governo, as relações entre os poderes, o
sistema partidário e o sistema de intermediação de interesses.
P/ TCU
04. (CESPE/TCE-AC/2006) Aumentar a governança do Estado significa aumentar

sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficiência, voltando-
se a ação dos serviços do Estado para o atendimento ao cidadão.
05. (CESPE/MCT/2004) O conceito de governança está originariamente

relacionado a condições de exercício do governo sem riscos de rupturas
institucionais.
06. (CESPE/INSS/2007) Visando-se ao fortalecimento da regulação coordenada

pelo Estado, é importante reforçar a governança, que diz respeito à maneira pela
qual o poder é exercido no gerenciamento dos recursos sociais e econômicos de
um país, e que engloba, desse modo, as técnicas de governo.
07. (CESPE/MCT/2004) Um aspecto importante para dar seguimento à reforma do

Estado é a existência de governabilidade, conceito que descreve as condições
sistêmicas de exercício do poder em um sistema político. Desse modo, é correto
afirmar que uma nação é governável quando oferece aos seus representantes as
circunstâncias necessárias para o tranqüilo desempenho de suas funções.
08. (ESAF/STN/2005) Tanto nas sociedades tradicionais como nas modernas, a

construção da governabilidade e de governança envolve a administração de redes
de lealdades pessoais marcadas pela assimetria e pela verticalidade, baseadas na
troca de todo tipo de recursos.
09. (ESAF/STN/2005) O corporativismo consiste em um modelo de intermediação

de interesses múltiplos e variados, não competitivos, organizados a partir do
Estado segundo um padrão orgânico, que visa estabelecer condições de
governabilidade em sociedades democráticas complexas.
10. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) No clientelismo, o Estado confere às unidades o

seu reconhecimento institucional e o monopólio na representação dos interesses
do grupo em uma dada área.
11. (ESAF/STN/2005) O neocorporativismo, arranjo específico de formação das

opções políticas pelo Estado, tende a surgir nas sociedades onde as formas
clássicas de intermediação de interesses amadureceram o bastante para gerar
soluções estáveis para o conflito entre o capital e o trabalho.
12. (ESAF/MPOG-APO/2003) O neocorporativismo constitui um arranjo cooperativo

entre o poder público e atores privados por meio do qual fazem-se barganhas e
estabelecem-se compromissos mediante os quais certas políticas têm a sua
P/ TCU
implementação garantida pelo consentimento dos interesses privados, os quais se

encarregam inclusive de assegurar os necessários mecanismos de controle.
13. (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço visível que,

formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa
em relação a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a
coordenação, uma vez que também define as relações interpessoais nos vários
níveis e nas várias divisões.
14. (CESPE/HFA/2004) A estrutura informal tem pouca influência nas

organizações, uma vez que são as estruturas formais que definem as relações
entre os componentes que deverão alcançar os objetivos propostos.
15. (CESPE/CAIXANS/2006) Organograma é um gráfico que representa a

organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto,
contrato social, acordo de acionistas, regimento interno. Permite visualizar os
órgãos componentes, a via hierárquica, a subordinação, o itinerário da
comunicação e a interdependência entre as partes do todo.
16. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o

conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões
das unidades organizacionais de uma empresa.
17. (CESPE/PC-PA/2006) Os três componentes da estrutura organizacional são os

sistemas de responsabilidades, de autoridades e de comunicações.
18. (CESPE/BOAVISTA/2004) Uma estrutura organizacional menos verticalizada

hierarquicamente tem mais oportunidades para refinar a informação de um
emissor, permitindo que ela seja percebida mais favoravelmente pelo receptor. No
entanto, esse tipo de estrutura organizacional gera uma barreira para a
comunicação eficaz.
19. (CESPE/BOAVISTA/2004) A descentralização da estrutura organizacional se

justifica em virtude de determinadas questões fundamentais, como o fato de que
ela permite responder mais rapidamente ao ambiente externo e auxiliar na
motivação das pessoas na organização.
20. (CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle está relacionada à

quantidade de subordinados que um administrador pode comandar.
P/ TCU
21. (CESPE/TERRACAP/2004) Os mecanismos de coordenação das diferentes

partes de uma organização incluem a hierarquia, a centralização e a esfera de
controle. A hierarquia define a quem cada trabalhador deverá reportar-se dentro da
cadeia de comando; a centralização define a quantidade de subordinados que um
gerente pode coordenar de forma eficaz e eficiente e a esfera de controle refere-se à
localização da autoridade na cadeia de comando.
22. (CESPE/PETROBRAS/2007) Assim como as atividades de planejamento, os

níveis de influência da estrutura organizacional dividem-se em operacional, tático e
estratégico.
23. (CESPE/DPF/2004) Os canais de comunicação ascendentes tendem a ser

substituídos por canais que privilegiam o fluxo horizontal, pois rompem a
verticalização e a hierarquia rígida das organizações.
24. (CESPE/DPF/2004) A rádio corredor ou a rede informal é fruto do excesso de

informação oficial que, atualmente, configura-se como um dos principais problemas
da gestão dos processos de comunicação nas organizações.
25. (CESPE/PC-PA/2006) O sistema de responsabilidades, resultado da alocação

de atividades, é constituído por departamentalização; linha e assessoria; e
especialização do trabalho.
26. (CESPE/IGEPREV/2005) Uma das principais diferenças entre os

administradores de linha e os de assessoria reside na dimensão de comando, pois
os administradores de linha não têm ação de comando, apenas aconselham as
unidades de assessoria no desempenho de suas atividades.
27. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizações, existem dois tipos distintos de

especialização: horizontal e vertical, sendo esta última referente aos componentes
das tarefas e às suas especificações.
28. (CESPE/MDS/2006) Uma empresa deve ter, em todos os seus níveis

hierárquicos, os mesmos critérios de departamentalização.
29. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais

são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada;
matricial.
30. (CESPE/TJ-BA/2003) A departamentalização funcional agrupa especialistas de

uma mesma área em um grupo sob uma só chefia. Uma de suas desvantagens é
P/ TCU
não permitir uma economia de escala, para a máxima utilização dos recursos
humanos e materiais de uma determinada área.
31. (CESPE/PMVSAUDE/2007) O serviço de enfermagem de um hospital que

apresenta uma estrutura de organização tradicional, segundo a qual se segue
rigidamente o princípio da hierarquia e se aplica a autoridade única a partir do
princípio da unidade de comando tem estrutura organizacional conhecida como
funcional
32. (CESPE/TRE-AL/2004) A departamentalização ligada a produtos facilita a

coordenação entre os departamentos da organização.
33. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A departamentalização por produto é mais

adequada para ambientes estáveis, pois as constantes mudanças nas tendências
de demanda provocariam alterações freqüentes na estrutura organizacional.
34. (CESPE/CNPQ/2003) A departamentalização por clientes evidencia o interesse

da organização pelos consumidores de seus produtos. Essa estratégia é bastante
interessante, especialmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de
clientes, com diferentes características e necessidades.
35. (CESPE/TRE-AL/2004) A estrutura com base no mercado, diferentemente da

estrutura funcional, tende a não ter vantagens em termos da economia de escala.
36. (CESPE/MDS/2006) O uso do critério de departamentalização por processo

deve ficar restrito ao primeiro nível hierárquico das empresas.
37. (CESPE/TRE-RS/2003) As principais vantagens da estrutura por projetos em

relação à funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento
ao prazo, alívio à alta administração no que concerne à integração e a maior
satisfação dos técnicos em razão de uma visão de conjunto do projeto.
38. (CESPE/TJDFT/2008) Na estrutura matricial — que combina as duas formas de

departamentalização: a funcional e a de produto —, as pessoas participam de
grupos organizados por função, por produtos, por projetos ou por divisões.
39. (CESPE/INSS/2008) Uma empresa pública em processo de reestruturação

elaborou um documento contendo um desenho gráfico que mostra a disposição de
cada integrante da empresa e sua vinculação a uma área específica. Nesse
documento, ficou evidente que a autoridade é funcional e fundamentada em
projetos e também que existe uma integração entre as diversas áreas funcionais. A
P/ TCU
estrutura organizacional descrita no documento do caso em questão é a estrutura

matricial. Uma das vantagens da estrutura descrita no documento é a maior
especialização nas atividades desenvolvidas e uma de suas desvantagens é a
possibilidade de dupla subordinação, que gera um clima de ambigüidade de papéis e
relações.
40. (CESPE/AGE-ES/2004) A formação de redes hierárquicas de governança, em

perspectiva intra e extra-organizacional, depende de estruturas matriciais que
combinem dois ou mais critérios de departamentalização.
41. (CESPE/PETRONS/2004) A adhocracia é uma estrutura organizacional cada

vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas
principais características, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, é
o fato de ela contar com uma elevada formalização do comportamento.
42. (CESPE/RIOBRANCO/2007) Embora seja largamente utilizada em empresas

privadas, a departamentalização é contra-indicada na estruturação dos órgãos
públicos.
43. (CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de departamentalização predominantemente

utilizado na administração direta do governo federal brasileiro é o que obedece ao
critério regional.
44. (CESPE/SEGER/2007) A estratégia empresarial é plano de ação que

estabelece a alocação de recursos e atividades para que a organização possa
obter uma vantagem competitiva na relação com seu ambiente e para o alcance de
suas metas.
45. (CESPE/UFT/2003) A estratégia é um dos principais elementos que deve ser

definido no âmbito de um planejamento estratégico. Alguns de seus tipos básicos
são a estratégia de sobrevivência, a estratégia de manutenção, a estratégia de
crescimento e a estratégia de desenvolvimento.
46. (CESPE/ECT/2005) Suponha que a organização citada decidiu investir R$

95.000,00 em equipamentos e em treinamento de mão-de-obra em logística. Nessa
situação, tal decisão é caracteristicamente uma ação cuja ênfase é inerente à
estratégia de crescimento organizacional.
47. (CESPE/TRT-1ª/2008/Adaptada) As ações características da estratégia de

crescimento não incluem: diversificação horizontal, diversificação vertical, redução
de custos e especialização da organização.
P/ TCU
48. (CESPE/PRODEST/2006) Quando apresenta, na análise interna, a

predominância de pontos fortes e, na análise externa, a predominância de
ameaças, a organização apresenta postura estratégica de crescimento.
49. (CESPE/INMETRO/2007) Segundo o modelo de Porter, a estratégia de

diferenciação tem como objetivo garantir a oferta de produtos e serviços mais
baratos.
50. (CESPE/INMETRO/2007) A concentração das atividades em um nicho ou

segmento de mercado é caracterizada por Porter como estratégia do foco.
51. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve

proporcionar uma organização de tarefas condizente com a proposta de trabalho e
com as metas estratégicas da organização
52. (CESPE/ANVISA/2004) Uma das verdades sobre planejamento e

administração estratégicos, segundo Alfred Chandler, é que a estratégia segue a
estrutura.
53. (CESPE/MCT/2004) A relação entre estratégia e estrutura, segundo a qual as

estruturas devem se ajustar e operacionalizar as estratégias, que, por sua vez, são
definidas em função de uma dada dinâmica ambiental, decorre do conceito de
covariação estrutural oriundo da teoria da contingência.
54. (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratégico, é válida a afirmação de que

a estrutura segue a estratégia.
55. (CESPE/PETROBRAS/2007) A natureza dos objetivos estabelecidos para a

organização influencia a escolha da estrutura organizacional ideal a ser implantada.
56. (CESPE/IBAMA/2003) Cultura organizacional pode ser compreendida como

sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e
como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é
estabilizado e mantido. Esses produtos incluem mitos, símbolos e cerimônias, mas
não incluem normas de comportamento e sistemas de valores.
57. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Os níveis da cultura organizacional podem ser

divididos em valores casados, artefatos e certezas tácitas compartilhadas. Quando
se tem o primeiro contato com uma organização, é possível perceber a cultura
instalada por meio da observação dos artefatos.
P/ TCU
58. (CESPE/SGA-DF/2004) Quanto mais forte a cultura da empresa, menos a

administração precisa se preocupar com o desenvolvimento de regras e
regulamentos formais para guiar o comportamento dos seus integrantes.
59. (CESPE/DOCASPA/2005) A análise da cultura organizacional permite a

revelação da cultura predominante, a qual implica impossibilidade de coexistência
de subculturas, uma vez que estas diluiriam os valores centrais da organização.
60. (CESPE/IBAMA/2003) Algumas das implicações gerenciais mais importantes

da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e
processo de socialização organizacional.
61. (CESPE/ANA/2006) As características organizacionais alteradas compõem,

obrigatoriamente, os elementos-chave do sistema organizacional, o que indica que
uma alteração em uma unidade específica caracterizará uma mudança
organizacional.
62. (CESPE/CER-RR/2004) A mudança organizacional planejada é uma atividade

intencional e orientada para resultados, que busca melhorar a capacidade da
organização de se adaptar às transformações em seu ambiente e no
comportamento dos empregados.
63. (CESPE/TCU/2007) O processo de mudança que visa o desenvolvimento

organizacional tem como estratégia, primeiramente, descongelar o status quo
existente na organização, proceder à mudança necessária e, depois, investir no
recongelamento da nova realidade.
64. (CESPE/CER-RR/2004) As mudanças organizacionais variam em termos de

ordem de magnitude, sendo a mudança de primeira ordem uma modificação
multidimensional e descontínua.
65. (CESPE/MI/2006) Desenvolvimento organizacional é uma resposta à mudança,

uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças,
atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo a adaptá-la melhor aos novos
mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.
66. (CESPE/FUB/2008/Adaptada) O desenvolvimento organizacional tem como

foco toda a organização e não cada área isoladamente e preconiza que a mudança
organizacional deve ocorrer de forma simples e rápida.
P/ TCU
67. (CESPE/FUB/2008) O desenvolvimento organizacional busca o empowerment

das equipes, o que significa que as equipes, nessa situação, são dotadas de poder
de participação nas decisões e maior responsabilidade, sem abrir mão do gerente
no papel de chefe e condutor dos trabalhos.
68. (CESPE/CER-RR/2004) Uma maneira viável de mudar uma organização é

mudar a sua cultura, ou seja, mudar os sistemas de interação, conjunto de crenças
e valores que definem aquela organização.
69. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o

objetivo de todas as organizações, pois ela encoraja comportamentos positivos e
70. (CESPE/SEGER/2007) Disfunções na cultura organizacional são desvios no

comportamento coletivo, não percebidos pelos próprios membros e que
correspondem a degenerações sociais. Uma dessas disfunções se traduz na
resistência à aceitação de outras culturas e na falta de reconhecimento de pontos
de vista alheios ao próprio grupo.
71. (CESPE/ANA/2006) Ao proporcionar ordem e consistência aos participantes da

organização, a cultura sugere sinais para realização de possíveis mudanças e
favorabilidade dos indivíduos ao processo.
72. (CESPE/CPC/2007) A existência de uma cultura organizacional conservadora

facilita a implantação de processos de mudança na estrutura de uma organização.
73. (CESPE/TERRACAP/2004) A cultura organizacional é um dos principais

desafios gerenciais, inclusive na administração pública, quando se visa à reforma
do Estado. Um traço da cultura organizacional antiga que ainda permanece na
administração pública brasileira é o clientelismo, tendo sido superado o
patrimonialismo.
74. (CESPE/TCU/2007) As repartições públicas são organizações caracterizadas

pela cultura mecanicista, típica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a
regras estritas. É a cultura adequada a condições instáveis, a ambientes com os
quais a organização não tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do
conhecimento é mais importante que a especialização.
75. (CESPE/MPRR/2002) Nas organizações mecanicistas, diferentemente das

organizações orgânicas, a tarefa individual muda constantemente devido à
P/ TCU
interação de cada pessoa com os demais membros da organização, e a

preocupação em alcançar os fins é maior que o interesse em aperfeiçoar os meios.
76. (CESPE/ANATEL/2006) Devido ao princípio administrativo da legalidade, o qual

estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a inovação é
uma característica indesejada na administração pública.
77. (CESPE/ANATEL/2006) Mesmo com a seleção de pessoal realizada por meio

de concurso público, o gestor público pode utilizar-se dos mesmos instrumentos de
recrutamento e seleção utilizados no setor privado, com o objetivo de melhor
distribuir a força de trabalho disponível.
78. (CESPE/TRE-TO/2005) A ênfase do governo no cliente consiste em aproximar

os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a identificar
os seus anseios e incorporar as críticas, com o objetivo de moldar a prestação de
serviços conforme as suas reais necessidades.
79. (CESPE/SEGER/2007) A maioria dos autores reconhece que o novo perfil do

Estado e, por conseqüência, o da administração pública têm de estar mais voltados
para a sociedade, ou seja, para o cidadão, o que exige muito mais participação e
transparência. Nesse sentido, vem-se recomendando a substituição da estrutura
estatal piramidal pela estrutura de rede apontada como novo paradigma de gestão
pública.
80. (CESPE/SEGER/2007) Na análise do paradigma do cliente na gestão pública, é

de grande relevância a distinção que cada sociedade estabelece entre bens
públicos e privados. Aos bens considerados públicos, deve-se aplicar o princípio da
não-exclusão, segundo o qual o consumo é efetuado individualmente, e não,
coletivamente.
81. (CESPE/TCE-AC/2008) A gestão com foco no cliente pode ser facilmente

adaptada da administração privada para o setor público, desde que a aplicação de
alguns princípios básicos que regem as organizações públicas, tais como igualdade
e transparência, seja amenizada.
82. (CESPE/TRE-MA/2005) Um princípio inerente ao governo empreendedor é a

sua orientação para missões. Isto significa que as organizações públicas devem
ser rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas
missões possam ser eficazmente atingidas.
P/ TCU
83. (CESPE/TRE-MA/2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta

a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades,
possibilitando a efetiva participação da população de modo a ser eficiente na
resolução dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente
determinados por cada comunidade.
84. (CESPE/ANCINE/2006) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre

outros aspectos, por executar atividades que venham a gerar receitas com os
serviços oferecidos, podendo até cobrar taxas como penalidades para cidadãos
que cometeram pequenas infrações que envolvem o bem-estar da comunidade.
85. (CESPE/SENADO/2002) A noção de empreendedorismo público denota uma

postura estratégica proativa de organizações públicas e do próprio Estado como
um empreendedor seletivo.
86. (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderança como a habilidade de

influenciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais.
87. (CESPE/ANVISA/2004) Mais em situações de conflito e instabilidade que em

situações de não-conflito, os grupos tendem a preferir lideranças autoritárias.
Nessas circunstâncias, é papel do líder definir as formas de funcionamento do
grupo.
88. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o líder autocrático utiliza seu poder para

decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o líder democrático
discute essas mesmas decisões em conjunto com sua equipe.
89. (CESPE/INSS/2007) A liderança exercida em decorrência de qualidades natas

do líder é denominada liderança liberal.
90. (CESPE/ANVISA/2004) De acordo com a definição atualmente adotada por

teóricos da área de liderança, o líder é aquela pessoa que, em determinadas
circunstâncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que
pertence, logo, não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder
em qualquer situação.
91. (CESPE/GESTOR-AC/2006) A abordagem situacional sugere que não existe

um melhor estilo de liderança, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para
uma dada situação.
P/ TCU
92. (CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o

coordenador delega responsabilidades, compartilha as decisões e encoraja a
participação dos demais membros da equipe, é correto afirmar que o coordenador
adota um estilo de liderança diretivo.
93. (CESPE/INSS/2007) A liderança coercitiva é caracterizada pela utilização

prioritária da habilidade de influenciar por meio da possibilidade de uma punição.
94. (CESPE/GESTOR-AC/2006) O conceito de liderança servidora refere-se ao

líder que pensa coletivamente, age em condição de igualdade e busca satisfazer as
reais necessidades dos membros do grupo, desenvolvendo laços de confiança,
incentivo e cooperação, para que possam ser atingidos os objetivos coletivos.
95. (CESPE/ADEPARA/2003) A liderança transacional vem sendo cada vez mais

valorizada nas organizações em detrimento da liderança transformacional,
especialmente em virtude da necessidade de o líder guiar seus seguidores para o
alcance dos objetivos organizacionais, por meio de recompensas específicas.
Nesse contexto, todo o aspecto inspirador e visionário correspondente ao líder
transformacional é colocado em segundo plano, particularmente em culturas
organizacionais de grandes empresas.
96. (CESPE/CAMARA/2003) Enquanto o líder transformacional dá atenção

pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os
padrões não são atendidos, o líder transacional contrata troca de recompensas por
esforço, promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar
altas expectativas.
97. (CESPE/TRE-RS/2003) Os líderes transacionais possuem como características

fundamentais a capacidade de fornecer visão e sentido de missão, de inspirar
confiança, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas
adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.
98. (CESPE/TRE-RS/2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido

por Fiedler, o líder eficaz é aquele que possui características especiais que o
distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traços.
99. (CESPE/SEPRO/2005) As teorias que discutem a liderança sofreram

mudanças significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para
a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem está efetivamente superada.
Contudo, a existência de certos traços de personalidade que favorecem o
desempenho da liderança ainda é defendida.
P/ TCU
GABARITO
01 - C 21 - E 41 - E 61 - C 81 - E
02 - E 22 - C 42 - E 62 - C 82 - E
03 - C 23 - E 43 - E 63 - C 83 - C
04 - C 24 - E 44 - C 64 - E 84 - C
05 - E 25 - C 45 - C 65 - C 85 - C
06 - C 26 - E 46 - E 66 - E 86 - C
07 - C 27 - E 47 - C 67 - E 87 - C
08 - E 28 - E 48 - E 68 - C 88 - C
09 - E 29 - C 49 - E 69 - E 89 - E
10 - E 30 - E 50 - C 70 - C 90 - C
11 - E 31 - E 51 - C 71 - C 91 - C
12 - C 32 - C 52 - E 72 - E 92 - E
13 - C 33 - E 53 - C 73 - E 93 - C
14 - E 34 - C 54 - C 74 - E 94 - C
15 - C 35 - C 55 - C 75 - E 95 - E
16 - C 36 - E 56 - E 76 - E 96 - E
17 - C 37 - C 57 - C 77 - C 97 - E
18 - E 38 - C 58 - C 78 - C 98 - E
19 - C 39 - C 59 - E 79 - C 99 - C
20 - C 40 - E 60 - C 80 - E
BIBLIOGRAFIA
ARAÚJO, Vinícius de Carvalho. A conceituação de governabilidade e governança,

da sua relação entre si e com o conjunto da reforma do Estado e do seu aparelho.
ENAP: texto para discussão 45. Disponível em: www.enap.gov.br
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª Ed., Rio

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MARTINS, Humberto Falcão. Burocracia e a Revolução Gerencial. Disponível em:

www.direitodoestado.com/revista/RERE-6-JUNHO-2006-
HUMBERTO%20MARTINS.pdf
P/ TCU
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos,

Metodologias, Práticas. 7a ed., São Paulo : Atlas, 1993.
PIRES, José Calixto de Souza & MACÊDO, Kátia Barbosa. Cultura organizacional
em organizações públicas no Brasil. Disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122006000100005
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. Saraiva: São

Paulo, 2003.
ROBBINS, Stephen P, DECENZO, David A. Fundamentos de Administração.

Prentice Hall: São Paulo, 2004.
VALENTE, Arnoldo. Governo empreendedor e Estado-rede na gestão pública

brasileira. Disponível em:
http://www.flem.org.br/cadernosflem/Artigos/Cadernos1/CadernosFLEM1-
GovernoEmpreendedor.pdf

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O descumprimento dessas vedações implicará o imediato

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Antes de começarmos a aula 02, é importante fazer algumas correções em relação à

a) No início da aula 01 eu falei que veríamos os itens 01, 02 e 03 do edital.

b) Na questão 25, o correto no último parágrafo é o seguinte:

c) Na questão 87, o gabarito é ERRADO. O comentário fica mantido, já que

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12. Governabilidade e governança. Intermediação de interesses

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Podemos dizer que a governabilidade está associada às condições de exercício do

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2 (CESPE/TCE-PE/2004) O conceito de governança pública está associado às

O termo “gestão” nesta questão pode nos confundir, ao o associarmos com

A questão está ERRADA porque condições políticas dizem respeito à

3 (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A governabilidade consiste no conjunto de

Todos os aspectos tratados pela questão se referem a condições políticas, ou seja, à

4 (CESPE/TCE-AC/2006) Aumentar a governança do Estado significa aumentar

Esta questão foi tirada do PDRAE.Trata-se de um dos objetivos globais do Plano:

6.1 Objetivos Globais:

Quando falamos em efetividade e eficiência estamos nos referindo a duas

5 (CESPE/MCT/2004) O conceito de governança está originariamente

“Condições de exercício do governo” e “rupturas institucionais” são aspectos da

6 (CESPE/INSS/2007) Visando-se ao fortalecimento da regulação coordenada

Quando falamos em “poder”, não necessariamente estamos nos referindo ao poder

O exercício da autoridade, controle, administração, poder de

administração dos recursos sociais e econômicos de um país

7 (CESPE/MCT/2004) Um aspecto importante para dar seguimento à reforma do

Governabilidade também envolve a relação do Estado com a sociedade. Por isso,

A dimensão política da reforma do Estado é ao mesmo tempo a

8 (ESAF/STN/2005) Tanto nas sociedades tradicionais como nas modernas, a

Quando falamos em “administração de redes de lealdades pessoais marcadas pela

O clientelismo é uma forma de intermediação de interesses em que o “patrão”

Outro exemplo é o uso das emendas parlamentares como moeda de troca. O

A questão está ERRADA porque o clientelismo, assim como as outras formas de

9 (ESAF/STN/2005) O corporativismo consiste em um modelo de intermediação

O corporativismo surgiu na Idade Média, através das corporações de ofício, como

No século XX, o corporativismo passou a designar a organização da sociedade a

Os Estados fascistas passaram a se utilizar dessas associações como forma de

O modelo corporativo tradicional de Estado apresenta-se para disciplinar a

A idéia de um sistema de representação de interesses em que suas unidades

10 (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) No clientelismo, o Estado confere às unidades o

Não é no clientelismo que se confere o reconhecimento institucional e o monopólio

11 (ESAF/STN/2005) O neocorporativismo, arranjo específico de formação das

O neocorporativismo é uma forma de intermediação dos interesses entre a

A questão é ERRADA porque, apesar de o neocorporativismo significar um

12 (ESAF/MPOG-APO/2003) O neocorporativismo constitui um arranjo

quais se encarregam inclusive de assegurar os necessários mecanismos de

No neocorporativismo, as organizações privadas de representação de interesses

Maria das Graças Rua cita a definição de Cawson de neocorporativismo:

“Enforcement” pode ser definido como a garantia da efetividade e aplicabilidade

Estrutura e Estratégia Organizacional