Gestion Metricas Procesos Org

GESTIÓN DE PROCESOS ORGANIZACIONALES P. Reyes / Sept.
2007
II. Gestión de procesos

organizacionales
Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y
oportunidades)
 Fuerzas:
 Algo en lo que la empresa es buena para hacer
 Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología,
posición en el mercado, reputación
 Debilidades:
 Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en
desventaja
 Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos,
sin personal calificado, imagen de mala calidad
Fuerzas internas Debilidades internas

Competencias distintivas Muchas metas
Finanzas sólidas Falta de enfoque en la
Liderazgo en el mercado estrategia
Tecnología propietaria Instalaciones obsoletas
Ventajas en costo Tecnología obsoleta
Habilidades de marketing Gerencia sin experiencia
Mfra. de clase mundial Problemas de Mfra.
Habilidades técnicas del Poca habilidad en Mktg.
personal Sin capital para crecer
Imagen reconocida Poco flujo de efectivo
Habilidades en Web I y D inadecuado
No se implementa los planes
Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y

oportunidades)
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 Análisis del entorno:

 Economía: condiciones económicas y tendencias del mercado
 Socio-Político: gobierno local, regional, nacional, global, grupos
de interés o aspectos legales
 Social: sistema de valores, patrones sociales y demográficos,
disponibilidad de personal calificado
 Tecnología: actual y anticipada
 Competencia: desempeño de la competencia y tendencias
Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia,

incluyendo los nuevos empleados
Análisis de oportunidades y amenazas:

 Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a las
capacidades de la empresa
 Estrategia de defensa contra amenazas externas
 Estrategia de adaptación a cambios en el entorno
 Impacto de Internet
Oportunidades y amenazas
Administración del conocimiento
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 Es un proceso que puede usar la empresa para construir sus

capacidades para mantener y mejorar su desempeño
 El objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el tiempo y
en el lugar requerido
 Puede ser tan simple como tener a un grupo de expertos a
mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario
 La información debe ser guardada, organizada y accesible para
tener valor y enriquecer el desempeño de la organización
Administración del conocimiento - Definiciones

 Conocimiento: información formando un patrón del cual se
pueden hacer inferencias y predicciones explícitas
 Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser por
experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en la
empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia.
 Memoria organizacional: la información almacenada del historial
que puede servir como referencia para tomar decisiones
 Administración del conocimiento: el conjunto de procesos
activos que soportan a la empresa en la creación, asimilación,
diseminación y aplicación del conocimiento
 Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en las
mentes del personal, pero no en una base de datos (intuición,
sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este conocimiento
por medio de grupos de discusión
Administración del conocimiento

 Administración de documentos: es la propiedad intelectual que
la organización desea controlar
 Administración del Conocimiento: no es está estructurado y va
más allá de un documento
 De acuerdo a Duffy la estructura de la administración del
conocimiento tiene tres capas:
 Capa de Datos: enlaza diferentes medios (BD, video)
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 Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente

 Interfase de usuario: acceso a los activos de información para la
gente
Administración del conocimiento - arquitectura

 Interfase de usuario (UI): el acceso del personal a la
información, debe ser muy intuitivo y sensible para el usuario
 Metamodelo y Mapa de conocimiento: es el sistema de
navegación para permitir que los usuarios encuentren la
información que buscan
 Almacenamiento (repository): son los dispositivos de memoria
como servidores, bases de datos, sistemas de documentación y
sitios Web. Son la sección amarilla para fácil acceso
 Herramientas de acceso: Modelos de seguridad, interfases de
directorio, interfases de redes, localización del conocimiento,
tipos de bases de datos, protocolos requeridos, motores y
herramientas de acceso, motores y herramientas de
distribución
 Quinn: el conocimiento crece de forma exponencial cuando se
comparte, ya que se proporcionan preguntas de
retroalimentación y modificaciones, enriquecen las
competencias
 Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la

organización, como coordinar capacidades de producción y
como integrar diversas corrientes tecnológicas. Proporcionan
acceso a mercados, son difíciles de imitar
Administración del conocimiento – Factores de éxito

 Enlazar la administración del conocimiento al desempeño
económico: uso de patentes obsoletas; contabilizar el
conocimiento en propuestas y servicios
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 Mantener una infraestructura técnica y organizacional: Lotus

Notes, WWW, comunicaciones y redes
 Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de
conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento
no es estructurado, tanto un sistema rígido como muy suelto no
son efectivos
 Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el personal
no debe tener miedo de compartir el conocimiento
 Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos
empleados en el conocimiento deben ser claros para todos
 Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la motivación a
crear, compartir y compartir el conocimiento ya que es un
factor crítico en las organizaciones
 Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento
 Demostrar el soporte de la dirección
II.A Impacto en los grupos de interés

Los grandes proyectos de mejora de calidad impactan a un gran
número de personas dentro de la organización. Estas personas son
conocidas como grupos de interés o “stakeholders”. Tan pronto como
sea posible, deben ser alineados con los objetivos del proyecto, de
otra forma cuando actúen de acuerdo a sus propios intereses,
pudieran sabotear el proyecto ya con intención o sin intención.
La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del

proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara
una lista y sus roles. Si el proyecto va a tener un impacto en el
personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su
sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y
crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el
equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de
interés.
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Los grupos focales de interés son un método que permite al equipo

evaluar el impacto potencial del plan para identificar a los afectados o
que tengan impacto en el plan del proyecto. El grupo focal es un
método altamente estructurado, en el cual el equipo identifica a los
grupos de interés y sus supuestos, para confrontarlos con el proyecto
propuesto. El equipo evalúa la importancia de esos supuestos en
relación al plan. Se debe desarrollar un plan de satisfacción de grupos
de interés para asegurar el apoyo de personas y grupos clave.
Tan pronto como sea posible, el líder del proyecto debe arreglar
reuniones informales cortas con todas las personas que se identifica
que van a ser impactadas por el proyecto, incluyendo un miembro del
concejo de Seis Sigma. El líder del proyecto y el dueño del proceso
con la autorización de la dirección, les comunican a las personas
como les va a afectar el proyecto en su área. Es un reto para la
gerencia media sobre su decisión a realizar el proyecto, para lo cual
les da una semana de modo que puedan esgrimir argumentos en
contra del proyecto. Si la información sugiere un sabotaje, o sesgo, el
líder del proyecto y el dueño del proceso deben avisar a la dirección
que autorizó el Contrato del proyecto (Project Charter) para que
resuelva esta controversia. Si en una semana no se obtienen
opiniones contrarias, el líder debe proceder con el plan del proyecto,
de cualquier forma, deben mantenerse abiertas las líneas de
comunicación hasta la terminación del proyecto.
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un

proceso, el BB coordina la mejora con todos las personas o grupos de
interés.
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Grupos de interés
Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden

decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra
Relaciones de los grupos de interés
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II.B Requerimientos Críticos para x (CTx)

Con la información de Críticos para X, se puede seleccionar el tipo de
proyecto a enfocar, v. gr., mejora de calidad, reducción de costo o
mejora en la entrega. Esto con objeto de mejorar la satisfacción del
cliente, en línea con las metas de la organización.
Las categorías importantes para el cliente, se pueden clasificar en

función de su área de impacto, es decir:
 CTS: Crítico para la satisfacción, son características específicas

relacionadas con la satisfacción del cliente, el cliente define su
satisfacción de tres formas:
o CTQ: Critico para la calidad (v. gr., planicidad, diámetro, o
característica eléctrica) son características del producto,
servicio y/o transaccionales, que tienen influencia en uno
o más de los CTSs en términos de calidad, su
incumplimento genera una reclamación o devolución del
cliente.
o CTD: Crítico para la entrega, son características del
producto, servicio y/o transaccionales que tienen
influencia en uno o más de los CTSs en términos de
entregas (o tiempos de ciclo), su incumplimento genera
una reclamación o devolución del cliente
o CTC: Crítico para el costo, son características del
producto, servicio y/o transaccionales que tienen
influencia en uno o más de los CTSs en términos de costo.
 CTP: Crítico para el proceso, son parámetros del proceso que

tienen una influencia significativa en los CTQs, CTDs, y/o CTCs.
En la ecuación Y = f(X1, X2, …., Xn), la variable dependiente Y

representa la característica CTQ, CTD o CTC y las variables
independientes X’s representan las características CTPS.
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Las CTQ, CTD y CTC son “oportunidades para no conformidad” que

deben ser medidas y reportadas, mientras que las CTPs representan
“oportunidades para control”.
Considerando la teoría de restricciones para identificar el tipo de proyecto se

tiene:
Tipo de Discusión
proyecto
CTQ Cualquier unidad producida en la restricción es valiosa
Crítico para ya que se puede generar desperdicio, y debe utilizarse
la calidad tiempo para reemplazarla o retrabajarla.
CTD Los proyectos CTD pueden reducir el tiempo que toma

Crítico para la restricción para producir una unidad, para aumentar
la entrega el volumen. Esto impacta directamente al throughput.
Estos proyectos tienen la máxima prioridad.
CTC Como la restricción determina el throughput, una

Crítico para reducción de costo en la estricción impacta todo el
el costo sistema. A veces los proyectos CTC tienen efectos
adversos en la calidad o entrega, por lo que tienen
baja prioridad
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II.C Benchmarking
Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados
con la competencia, es importante para identificar áreas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se sigue la
siguiente secuencia:
Determinar las prácticas actuales

 Seleccionar el área problema
 Identificar los factores clave de desempeño
 Comprender los procesos propios y los del competidor
 Seleccionar criterios de desempeño en base a necesidades y
prioridades
Identificar las mejores prácticas

 Medir el desempeño dentro de la empresa
 Determinar los líderes para las áreas a evaluar
 Buscar una organización con la que se hará la comparación
Analizar las mejores prácticas

 Visitar la organización como un socio benchmark
 Colectar información y datos del benchmark líder
 Evaluar y comparar prácticas actuales con benchmark
 Identificar áreas de mejora potenciales
Modelar las mejores prácticas

 Realizar cambios para mejorar niveles de desempeño
 Extender los cambios en desempeño a toda la empresa
 Incorporar la nueva información en la toma de decisiones del
negocio
 Compartir los resultados con el socio benchmark
 Buscar otros lideres benchmark para mejoras futuras
Repetir el ciclo
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Algunos ejemplos de benchmarks que da Juran:

Especificaciones del cliente, deseos reales del cliente, competencia
actual, el mejor en la industria y mundo
Ohmdal define al Benchmarking como la mejora continua de una

empresa donde:
 Mide los atributos más relevantes de sus productos, servicios y

procesos incluyendo: operaciones, procedimientos, procesos,
desempeño, proyectos, estrategias
 Compara su propio desempeño contra: el mejor en su clase,
líderes industriales, competidores directos, cualquier proceso
conocido que es mejor que el de la empresa
 Determina como esas empresas logran un nivel de desempeño
superior
 Usa la información para mejorar su propio desempeño
 Al final alcanza los mismos niveles de desempeño que el
proceso del benchmark
 Repite el proceso en forma iterativa
Benchmarking no posibles
En algunos casos no se puede hacer benchmark porque:
 No se conoce al mejor en el mundo
 No hay procesos de referencia disponibles
 El mejor en su clase no quiere participar
 El mejor en su clase es inaccesible por localización o costo
Algunas empresas no seleccionan a su competencia como

Benchmarks, sino más bien a quienes tienes los mejores procesos en
analogía. Algunas empresas superan a su benchmark
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Benchmarking según Bogan, es el proceso de comparar el desempeño

actual de proyectos, métodos o procesos con las mejores prácticas,
utilizando la información para mejorar el desempeño total de la
empresa.
 Benchmarking de procesos: comparación de procesos discretos

como quejas de clientes, facturación, planeación estratégica
 Benchmarking de desempeño: comparación de productos y
servicios contra la competencia, en precio, calidad, tecnología,
etc.
 Benchmarking estratégico: evaluar como compiten las
empresas, identificando estrategias exitosas que han permitido
que las empresas tengan éxito en sus mercados
 Benchmarking de proyectos: en general los proyectos enfrentan
restricciones comunes de tiempo, costos, recursos y
desempeño. Se mejora al final la planeación, programación y
control de los proyectos. Áreas de ejemplo: introducción de
nuevos productos, construcción y nuevos servicios y
actividades.
II.D Métricas de desempeño del negocio

El Cuadro de Mando Integral
Introducción
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Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en

inglés) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de
investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración
sobre múltiples empresas: “La medición de los resultados en la
empresa del futuro”. El estudio fue motivado por la creencia de que
los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que
dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad
financiera se estaban volviendo obsoletos.
David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del
estudio, y Robert Kaplan como asesor académico. Se identificaron
cuatro perspectivas:
 Financiera
 Clientes
 Procesos Internos
 Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
¿Qué se debe presentar a los accionistas (inversionistas) y
propietarios para ser considerados financieramente exitosos?
Crecimiento:
Obtener un porcentaje de ventas en los mercados, grupos de clientes
y regiones seleccionados.
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Características:
 Tiene productos o servicios con un potencial de crecimiento
significativo.
 Dedican recursos considerables al desarrollo e intensificación de
nuevos productos y servicios.
 Construir y ampliar las instalaciones de producción,
 Crear capacidad de funcionamiento
 Invierten en sistemas, infraestructura, y redes de distribución,
que apoyen las relaciones globales, y nutrir y desarrollar las
relaciones con los clientes.
 Enfatiza en el crecimiento de las ventas.
Mantenimiento
Objetivo financiero general: Rentabilidad
Características:
 Siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige
que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital
invertido.
 Mantener la cuota de mercado, o incrementos año con año.
 Los proyectos de inversiones se dirigirán más a solucionar
cuellos de botellas, a ampliar la capacidad y a realzar la mejora
continua.
 Utilización de medidas relacionadas con los ingresos contables,
tales como los beneficios de la explotación y el margen bruto.
 Se pide a los directivos que aumenten al máximo los ingresos
que pueden ser generados por el capital invertido.
Medidas típicas:
 Rendimiento sobre la inversión,
 Rendimiento sobre el capital empleado
 EVA
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Cosecha
Objetivo financiero general: aumentar al máximo el retorno del flujo
de caja.
Características:
 No requieren inversiones importantes, sólo lo suficiente para
mantener los equipos y las capacidades.
 Ya se han realizado las grandes inversiones, por lo que
indicadores como el EVA no son tan relevantes.
 Se busca aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a
la empresa, procedente de todas las inversiones que se han
realizado en el pasado.
 Se busca reducir las necesidades de capital circulante.
Nuevos Productos
 Énfasis en expansión de las líneas de productos existentes
 Ofrecer productos y servicios completamente nuevos
Indicador Común:
 Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos servicios y
productos, introducidos durante un período dado.
Nuevas Aplicaciones
Aumentar los ingresos gracias a los productos existentes a los que se
les encuentran nuevas aplicaciones.
Indicador Común:
 Porcentaje de ingresos procedentes de las nuevas aplicaciones
de los productos y servicios existentes.
Nuevos Clientes y Mercados

Indicador Común:
 Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos mercados
 Incremento de la cuota de segmento seleccionado de mercado
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Ganar ventas, pero perder cuota puede indicar problemas con la

estrategia de la empresa.
Nuevas Relaciones
Se busca ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades
particulares de los clientes, a través de la sinergia de los diferentes
componentes de la empresa.
Indicador Común:
 Cantidad de ingresos generados por las relaciones de
cooperación existentes entre las múltiples unidades de
negocios.
 Nueva variedad de productos y servicios
Nueva estrategia de precios

Apropiado para empresas maduras o en fase de recolección.
Subir precios de los productos y servicios, o eliminar los descuentos
sin perder la cuota, especialmente para productos no rentables.
Indicador Común:
Rentabilidad por producto, servicio y cliente, especialmente para
aquellos que no han sido rentables.
Aumento de productividad de los ingresos

El objetivo de productividad para las empresas en fase de crecimiento
deben centrarse en el incremento de los ingresos, por ejemplo: por
empleado, para animar los cambios a productos y servicios con mayor
valor agregado, y para aumentar las capacidades de los recursos de
personal y físicos de la organización.
Indicador Común:
Ingresos por empleado
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Reducción de los costos unitarios

En fase de sostenimiento, se busca mejorar los márgenes de
explotación y controlar los niveles de gastos indirectos y de apoyo,
para conseguir mayores tasas de rentabilidad y de rendimiento sobre
las inversiones
El objetivo básico es la reducción de costos por unidad.
Normalmente requerirá disponer de un sistema de cálculo de costos
orientado hacia el proceso y basado en actividades.
Indicador Común:
Costo unitario de producción
Mejorar la mezcla de los canales

Un método para reducir costos es pasar la relación con clientes y
proveedores de unos canales procesados manualmente y de alto
costo, a los canales electrónicos de bajo costo.
Indicador Común:
Porcentaje de los negocios tramitados a través de los diversos
canales.
Reducir los gastos de explotación
Se busca reducir gastos de venta, generales y de explotación, sin que
necesariamente afecten objetivos orientados a clientes y procesos
internos.
Lo ideal es que las organizaciones midan los resultados producidos a
partir de sus recursos de apoyo e indirectos.
Indicador Común:
Porcentaje de disminución de los gastos de administración dividido
entre las ventas.
Utilización de los activos/Estrategia de Inversión

Objetivos Comunes
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Ciclo de Caja
Una medida de la eficiencia de gestión del capital circulante es el
ciclo de caja, medido como la suma de los días de costo de las ventas
en existencias, el plazo de cobro menos el plazo de pago.
El ciclo de pago representa el tiempo necesario para que la empresa
convierta los pagos de los proveedores, en cobros de los clientes
Indicador Común:
Plazo de pago
Plazo de cobro
Mejorar la utilización de los activos

Se trata de mejorar la productividad de los proyectos de inversión, así
como acelerarlos con el fin de que los ingresos de dinero procedentes
de estas inversiones se realicen lo más pronto.
Las empresas pueden aumentar el apalancamiento , procedentes de

las inversiones en infraestructura (capital físico, sistemas de
información, equipos especializados, edificios, capital intelectual y
humano) potenciando que las múltiples unidades de negocios las
compartan.
Indicador Común:
Activos compartidos
Porcentaje de tiempo de utilización de activos
Perspectiva de Clientes
¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los
ingresos financieros que estamos buscando?
Objetivo
En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de
cliente y mercado en que ha elegido competir. Estos segmentos
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representan las fuentes que proporcionarán el componente de

ingresos de los objetivos financieros de las empresas.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores
clave sobre los clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición
y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercado
seleccionados.
Además permite identificar y medir de forma explícita las propuestas
de valor agregado que entregarán a los segmentos de clientes y
mercado seleccionados.
Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir,
deberá identificarse claramente sus preferencias en cuanto a:
 Precio
 Calidad
 Tiempo
 Funcionalidad
 Imagen
 Prestigio
 Relaciones y
 Servicio
Proposición de Valor
El valor es la proposición más importante que se dirige a los clientes,
puesto que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento.
Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningún dinero. Y
sin dinero no puede proporcionar la satisfacción de ninguno de los
requerimientos y necesidades de sus empleados, inversionistas,
bancos o nadie más.
Para poder sobrevivir en el negocio, usted debe estar dispuesto a
diferenciarse y crear una clase única.
En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genéricas del

Cliente o diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables:
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Liderazgo en el producto, se tiene el producto más innovador y/o el

mejor servicio en su campo.
Esta proposición se enfoca en:

 Características del producto más allá de las encontradas en
otros
 Lanzamiento al mercado de productos innovadores más rápidos
que su competencia.
El Precio, calidad, servicio y la relación con el cliente se mantienen en

un nivel de ‘higiene’, si se tienen esas características no
necesariamente motivará a que los clientes le compren, pero si no las
tiene, definitivamente No le comprarán.
Liderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto riesgo.
Tiene que asignar muchos recursos en Investigación y Desarrollo,
además de mercadeo, para tener éxito, y muchas de las recompensas
están sujetas a ser capaz de entregar sus productos antes que haya
una competencia real
Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener

Liderazgo en el Producto dentro de un segmento pequeño de
mercado.
Excelencia Operacional
La excelencia operacional, tiene un bajo costo dentro de su área de
competencia. Esto provoca que sus precios sean inigualables, aún
para los productos de alta calidad.
Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, será
devastador para su negocio. O se es líder o abandone esta estrategia.
 Las compañías líderes de producto, se especializan en
invención, desarrollo de productos y explotación del mercado.
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 Tienen una estructura poco precisa, específica y definida para

un fin, y emprendedora. Agrupan a la gente en equipos
multifuncionales o en grupos.
 Son muy creativas y rápidas a la hora de vender sus ideas. A
estas compañías les encanta lanzar productos nuevos
organizando el mayor montaje posible.
 Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los
objetivos de cada una de las etapas así como los plazos que se
deben cumplir.
 Diseñan sus procesos empresariales en función del tiempo.
Constantemente tratan de acortar los ciclos de tiempo.
 Se las conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones
 Aprecian a los experimentadores y a los pensadores
innovadores.
 Generan muchas ideas de nuevos productos y después reducen
la cartera de proyectos dejando únicamente aquéllos que tienen
más probabilidades de ser buenos.
Clave del éxito: Tensión
Mientras que la mano izquierda de una compañía (líder de producto)

prolonga la vida de un producto con modificaciones, mejores y otras
variaciones que agregan valor, la mano derecha se dedica a la
siguiente generación.
Cercanía con el Cliente

Descripción
Este tipo de compañía tiene como objetivo conocer a sus clientes y
los productos y servicios que éstos necesitan. Continuamente
modifica sus productos y servicios, y lo hace a precios razonables. Su
lema es: “Nos ocupamos de usted y de sus necesidades”, o “le
ofrecemos la mejor solución”. El principal activo de las compañías
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que mantienen estas relaciones estrechas con sus clientes es, nada
sorprendente, la lealtad de sus cliente.”
Principales características de las compañías con cercanía al cliente
 Cultivan relaciones a largo plazo con sus clientes. Las primeras

transacciones que una compañía de este tipo realiza con un
nuevo cliente pueden no ser muy rentables en sí mismas. Más
bien se consideran como una inversión para fomentar una
relación a largo plazo que con el tiempo resultará muy rentable.
 Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de

los procesos de sus clientes. Crean y mantienen sistemas con
información detallada acerca de sus clientes.
 Por regla general ofrecen a sus clientes más de lo que éstos
esperan
 Se concentran en retener a sus clientes y en el valor de por vida
de un consumidor individual. Lo peor que le puede pasar a una
compañía de este tipo es perder un cliente.
 Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes.
Airbone Express, por ejemplo, ofrecen servicios como entrega
puntual, servicio personalizado y reparto en el mismo día.
 Normalmente no venden productos de punta. Lo que estas
compañías ofrecen a sus clientes son productos sólidos,
probados y que están pensados para satisfacer sus necesidades
específicas.
 Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y
posteriormente se ocupan de implementar las soluciones.
 Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan
más cerca de sus clientes. Su lema es: Hacer lo que sea
necesario para satisfacer al cliente.
Clave del éxito: Solución
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En realidad, el verdadero atractivo de las compañías que mantienen

relaciones estrechas con sus clientes, que consigue atraer hacia ellas
a los clientes más leales, está generado por una combinación de
estrategias, un personal de calidad superior con un know-how
incomparable, la aplicación de las últimas y mejores técnicas para los
procesos vitales de los consumidores, y una amplia red de
distribución de sus productos y servicios. Este atractivo indica una
cosa: Solución… En la compañía que mantiene una relación estrecha
con sus clientes, la solución es el fundamento de una empresa
agresiva y próspera.
Excelencia Operacional
Descripción
“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación
de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que
ninguna otra compañía de ese mercado puede ofrecer. No son
innovadoras en cuanto a sus productos o servicios, ni tampoco
mantienen una relación de personas a persona con sus clientes.
Funcionan muy bien, y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un
servicio rápido y eficiente”.
Principales características de las compañías operativamente

excelentes
Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos.

Ofrecen productos a costos bajos, productos y/o servicios sin
florituras.
Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios. Utilizan
procedimientos operativos estándar y eficientes.
Funcionan como la armada. Se espera que todo el mundo conozca las
normas y sepa qué tiene que hacer. Se valora el trabajo en equipo.
Desarrollan relaciones muy estrechas y francas con sus proveedores.
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Desarrollan y mantienen sistemas de información integrados, fiables y

rápidos y otras tecnologías para conseguir mejor eficiencia y control
operacionales.
Ofrecen un servicio básico estandarizado, sin problemas y sin

sorpresas. Estas compañías evitan la variedad porque la variedad
merma la eficiencia.
Administran la empresa de forma que se aseguran un volumen
importantes, constante a nivel diario, semanal y/o anual. Los picos o
valles en la demanda de un producto o servicio se consideran como
problemas operacionales significativos que se deben corregir.
Clave del éxito: Fórmula
Indicadores Centrales
Son prácticamente genéricos y se encuentran en toda clase de
organizaciones
Cuota de Mercado
Porcentaje de los negocios que recibe de los clientes perteneciente a
un segmento dado.
Cuota de compras de los clientes de un segmento, en proporción a las
compras totales del negocio.
Retención de los clientes
Número de clientes, puede ser por segmento, que se mantienen de
un período a otro.
Porcentaje del crecimiento del negocio con los clientes existentes.
El incremento de clientes
Número de nuevos clientes
Ventas totales de los nuevos clientes, puede ser como porcentaje del
total.
Número de clientes nuevos dividido entre el número de peticiones
prospectivas.
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Costo de cada nuevo cliente adquirido:

Nuevos clientes dividido entre visitas de ventas
Nuevos clientes dividido entre total de gastos de captación
La satisfacción del cliente
La satisfacción del cliente no es suficiente para conseguir un alto
grado de fidelidad, retención y rentabilidad.
Generalmente pueden emplearse tres técnicas: encuestas por correo,

entrevistas telefónicas y entrevistas personales.
La rentabilidad del cliente

Las cuatro anteriores medidas centrales NO garantizan que una
empresa tenga clientes rentables. Los sistemas de Costeo basado en
actividades (ABC) permiten medir la rentabilidad individual y
agregada del cliente.
Indicadores de Actuación
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los
atributos que las empresas proveedoras suministran a través de sus
productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los
segmentos de clientes seleccionados.
La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los
inductores de los indicadores de satisfacción, incremento, retención y
cuota de mercado.
Atributos de los productos y servicios

 Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, precio y calidad
 Imagen y prestigio. Refleja factores intangibles que atraen un
cliente.
 Generar lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles
del producto y servicio.
 La dimensión de imagen y servicio permite a una empresa
definirse a sí misma, de forma proactiva, para sus clientes
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La relación con los clientes

Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la
dimensión de la respuesta y plazo de entrega, y qué sensación tiene
el cliente con respecto a comprar a esa empresa.
También abarca los compromisos a largo plazo, como cuando la
empresa proveedora vincula sus sistemas de información con los
clientes para facilitar una amplia gama de actividades a través de la
relación de compraventa:
 Diseños compartidos de productos
 Calendarios de producción vinculados
 Pedidos, facturación y pagos electrónicos, etc.
Tiempo
El tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva.
Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un
cliente es con frecuencia la habilidad crítica para obtener y retener
clientes.
La inclusión de indicadores basado en el tiempo indica la importancia
de conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera
para la satisfacción de las expectativas de los clientes.
Otros clientes pueden estar más preocupados por la fiabilidad de los
plazos de tiempo que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad es
especialmente importante para los fabricantes que operan sin
existencias, con el “justo a tiempo”
Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una
corriente continua de nuevos productos y servicios.
Calidad
Paso de ser una ventaja estratégica a una necesidad competitiva
Es un factor de higiene
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Las medidas de calidad percibida por los clientes, para ciertos

segmentos, podrían ser muy apropiadas incluirlas en el Cuadro de
Mando.
La calidad de los bienes fabricados puede medirse por la incidencia
de defectos, tal y como la miden los clientes.
Devoluciones de y reclamos clientes

Es típico que las organizaciones ni siquiera conozcan la identidad de
los clientes que han probado el servicio, fueron tratados mal y
decidieron no volver a utilizar nunca más los servicios de esa
organización.
Precio
Los clientes siempre estarán preocupados por el precio que pagan
por el producto o servicio
Los precios más bajos, no necesariamente representan el costo más
bajo para el cliente.
Un proveedor puede trabajar con sus clientes para construir un
modelo ABC que permita al cliente calcular la rentabilidad de cada
proveedor.
Perspectiva de Procesos Internos

¿En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro
proposición de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los
objetivos Financieros propuestos?
Objetivo
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos más
críticos a la hora de conseguir los objetivos de los accionistas y
clientes.
Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de
valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de
innovación que identifica las necesidades de los clientes actuales y
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futuros y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades, sigue

a través de los procesos operativos entregando los productos y
servicios existentes a los clientes existentes y termina con el servicio
posventa ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al
valor que reciben los clientes.
Para los principales procesos de la organización, tales como

cumplimiento de pedidos, aprovisionamiento, planificación y control
de la producción, se acostumbra medir y definir las medidas de costo,
calidad,
productividad y tiempo
Cadena de Valor
Proceso de Innovación
La investigación y desarrollo es un proceso interno crítico, que crea
valor y se subdivide en.
a. Identificación del mercado

Se realiza la investigación del mercado para identificar el tamaño del
mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios
objetivo para el producto o servicio seleccionado.
Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes, sino a
asombrarlos, al encontrar respuestas a dos preguntas cruciales:
1. ¿Qué gama de beneficios valorarán los clientes en los productos
del mañana ?
2. ¿Cómo podemos adelantarnos, a través de la innovación, a los
competidores para entregar estos beneficios al mercado?
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b. Creación del producto/oferta de servicios

Durante esta fase, el grupo de investigación y desarrollo :
1. realiza una investigación básica para desarrollar productos y
servicios radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes
2. lleva a cabo una investigación aplicada para explotar la tecnología
existente para los productos y servicios de nueva generación, y
3. realizar esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar
los nuevos productos y servicios al mercado.
Indicadores para la investigación básica y aplicada:

 Porcentaje de ventas de los nuevos productos
 Porcentaje de productos de a marca (patentes protegidas)
 Introducción de nuevos productos en relación con los de la
competencia
 Introducción de nuevos productos en reacción con lo planeado
 Capacidades del proceso de fabricación
 Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de
productos
 Tasa de beneficio operativo antes de los impuestos y el costo
total del desarrollo
Indicadores para el desarrollo del producto:
 Porcentaje de productos para los cuales el primer diseño

cumple totalmente las especificaciones funcionales del cliente.
 Cantidad de veces que el diseño necesitaba ser modificado
 Tiempo para llegar al mercado (tiempo de desarrollo)
 Tiempo del punto de equilibrio (mide el tiempo que transcurre
desde el inicio del trabajo de desarrollo del producto hasta que
el producto ha sido introducido y ha generado el suficiente
beneficio para devolver la inversión que se realizó, inicialmente
en su desarrollo.
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Proceso Operativo
Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la
entrega del producto o servicio al cliente.
Se recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los
productos y servicios existentes a los clientes existentes.
Los indicadores financieros, tales como eficiencia de la mano de obra,
eficiencia de las máquinas, desviaciones del precio de compra) se
complementan con indicadores de calidad y duración del ciclo.
Indicadores de duración del proceso:
Reducir el ciclo o los tiempos de producción de los procesos internos
se ha convertido en un objetivo crítico del proceso interno.
Para aquellas organizaciones que implementan el “justo a tiempo”, un

indicador muy utilizado es :
Eficacia del ciclo de fabricación

ECF=Tiempo de Proceso / Tiempo de producción efectivo donde el Tiempo de
producción efectivo = Tiempo de proceso + Tiempo de inspección + Tiempo de
transporte + Tiempo de espera y almacenaje
Lo que se busca, de manera ideal, es que el ECF se acerque a 1
Indicadores de calidad del proceso:

 Tasas de defectos del proceso
 Producción (tasa de productos conformes en relación al total de
productos fabricados)
 Desperdicio
 Chatarra
 Reprocesos
 Devoluciones
 Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso.
 Porcentaje de producción de primer pase (productos que
terminan todo el proceso de producción a la primera, sin
necesidad de que se les haga ninguna transformación o tengan
que ser reelaboradas)
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2007
Indicadores de costo del proceso:

 Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no
pueden obtener los indicadores de costo de sus procesos.
Servicio Posventa
Incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de
los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por
ejemplo la administración de tarjetas de crédito.
Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de tiempo,
calidad y costo del proceso operativo.
Algunos indicadores son:

 Duración del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solución
final del problema
 Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa
 Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en una
sola visita.
Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra producida durante

los procesos de producción pueden ser más significativos por su
impacto en el medio ambiente que por el ligero incremento de los
costos de producción.
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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

¿Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o
Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos
internos?
Objetivo
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las otras tres
perspectivas.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura: Personal,

Sistemas y Procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos
de crecimiento financiero de largo plazo.
Las tres categorías principales de variables en esta perspectiva son:

 Las capacidades de los empleados,
 Las capacidades de los sistemas de información y
 Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia
de objetivos.
Las capacidades de los empleados

Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los
clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están
más cerca de los procesos internos y de los clientes de la
organización.
Algunos indicadores clave son:

 La satisfacción del empleado
Es de máxima importancia para la mayoría de las organizaciones

Es una condición previa para el aumento de la productividad, de la
rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente.
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Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfacción del

cliente, normalmente requerirá que sean atendidos por empleados
satisfechos.
Normalmente se mide a través de una encuesta, cuyos principales
elementos son:
 Participación en las decisiones, si se sienten reconocidos por
haber hecho bien su trabajo.
 Acceso a información suficiente para poder hacer bien su
trabajo,
 Si se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la
iniciativa,
 Si se sienten apoyados por los directivos,
 Si están satisfechos, en general, con la empresa.
Normalmente, se asignará un puntaje de 1 (descontento) a 5 (muy

satisfecho) a cada rubro y luego se saca un índice global, que podría
ser desagregado por división, departamento, localización y supervisor.
La retención de los empleados

Representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en
los que la organización tiene un interés a largo plazo.
Cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital
intelectual del negocio.
 La retención de los empleados se acostumbra medir por medio
del porcentaje de rotación del personal clave.
La productividad de los empleados

Es un indicador del resultado del impacto global de haber
incrementado las capacitaciones y moral de los empleados así como
la innovación y mejora de los procesos internos y de la satisfacción de
los clientes.
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El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados con

el número de empleados utilizados para producir ese resultado.
El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por
empleado.
Para controlar la sustitución de empleados más productivos pero
mejor pagados, se puede utilizar el costo de la nómina en lugar del
número de empleados.
Las capacidades de los sistemas de información

Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo
actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los
clientes, procesos internos y sobre las consecuencias financieras de
sus decisiones.
Los empleados de primera línea necesitan disponer de una
información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente
con la organización, y qué segmentos ocupa cada cliente individual a
fin que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no
sólo para satisfacer al cliente en cuanto la transacción o relación
existente, sino también para averiguar e intentar satisfacer las
necesidades emergentes de ese cliente.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan

una retroalimentación rápida , oportuna y fiable sobre el producto que
acaban de producir o el servicio que acaban de prestar.
Los indicadores de disponibilidad de información estratégica podrían

ser:
 Porcentaje de procesos con retroalimentación disponible sobre
calidad en tiempo real, tiempos de los ciclos y costo.
 Porcentaje de empleados que están de cara al público y que
disponen de acceso en línea de información sobre los clientes
Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
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Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto

acceso a la información, dejarán de contribuir al éxito de la
organización sino se sienten motivados para actuar en interés de la
organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y
actuar.
Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en

práctica
 Número de sugerencias por empleado y
 Número de sugerencias puestas en práctica, con indicación de
la calidad de las sugerencias que se han hecho, así como la
comunicación a la plantilla de que sus sugerencias son
apreciadas y tomadas en serio.
Es importante establecer una estructura de recompensas para las

sugerencias puestas en práctica.
Indicadores de mejora
Las organizaciones, además de ahorro en los gastos, también puede
buscar mejoras en: calidad, tiempo o actuación, para procesos
específicos de clientes internos.
Ausentismo
Al establecer la tasa a la que se espera se eliminen los defectos del
sistema, los directivos pueden comprobar que se encuentran en una
trayectoria que producirá la actuación deseada durante el período de
tiempo especificado.
Para utilizar este indicador como una medida de resultado para las
sugerencias de los empleados y su implicación en la mejora del
proceso, una empresa debería:
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 Identificar dónde quiere mejoras en los procesos

 Estimar las medias vidas esperadas para esos procesos,
Construir un índice que informe el porcentaje de procesos que están

mejorando a la tasa especificada por las medias vidas estimadas
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la

organización.
Estos indicadores se centran en si los departamentos y los individuos
tienen sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa,
articulados en el Cuadro de Mando Integral.
 Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI
 Porcentaje del personal expuesto al CMI
 Porcentaje de altos directivos con objetivos personales
equiparados con el CMI
 Porcentaje de empleados con objetivos personales equiparados
con el CMI y porcentaje de los empleados que han conseguido
alcanzar objetivos personales
Indicadores de la actuación de equipo

Cada vez más organizaciones están acudiendo a los equipos para
conseguir procesos importantes, como desarrollo del producto,
servicio al cliente y operaciones internas. Estas organizaciones
requieren de objetivos e indicadores para motivar y monitorear el
éxito de la constitución y la actuación de los equipos.
 Números de compromisos integrados. El número de proyectos

en los que participó más de una unidad de negocio.
 Porcentaje de los planes de negocios desarrollados por equipos:
La proporción de unidades de negocio que desarrollan sus
planes con la ayuda de recursos de apoyo de las centrales.
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 Porcentaje de equipos con incentivos compartidos. El número

de equipos cuyos miembros comparten objetivos e incentivos
comunes.
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II.E Medidas financieras
Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio

Este análisis se realiza para obtener la aprobación del proyecto por la
dirección, se siguen los pasos siguientes:
 Identificar los beneficios del proyecto
 Expresarlos en monto, tiempo y duración
 Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo
materiales, personal, recursos
 Estimar los costos del proyecto y gastos del periodo
 Calcular la ganancia neta
 Determinar si el proyecto se implementará (antes de iniciarlo) o
si fue benéfico (después de completarlo)
Si no da beneficios, pero la dirección de todas formas quiere
implementarlo, ¿qué cambios se deben hacer al análisis de costo
beneficio?
Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

Retorno sobre los activos (ROA)
 ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos aplicados al
proyecto
Retorno sobre la inversión (ROI)

 ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir
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Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de interés que resulta al tener

un NPV = 0
Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la

empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible
En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se

conoce su efecto en los flujos de caja CFs
Método del periodo de pago:
Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados
sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor
del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es
tener una recuperación en 1 a 2 años.
Ejemplo de costo beneficio

Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los datos siguientes: -
Determinar el NPV e IRR -
Beneficios del proyecto:

Reducción de desperdicio en $700 en mes 3
Reducción de desperdicio en $500 en mes 4
Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y 6
Costos del proyecto:

Materiales de entrenamiento $400 en mes 1
Entrenamiento de empleados $840 en mes 2
Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6
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Análisis de decisiones en proyectos

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:
 Cambios en la tecnología
 Competencia
 Falta de materiales
 Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
 Regulaciones y problemas ambientales
Riesgos asegurables:
 Daños a la propiedad
 Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones
 Responsabilidad legal
 Personal
Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de

ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos
de menor riesgo.
Análisis del portafolio de proyectos

Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección los compara y
puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo
beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo. También se decide en
base a sentimientos de éxito.
El problema del análisis económico de proyectos

La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe
considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y
seguridad. La evaluación económica sirve para determinar si un
proyecto o inversión es aceptable financieramente.
 ¿Proporciona valor económico el proyecto?
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 ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?

 El análisis económico cuando se realiza por personal que no
tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en
supuestos no reales o inexactos
El valor del dinero en el tiempo

 Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de
tiempo (meses, años, etc.)
 El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se
deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos
cambios
 Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la
evaluación del proyecto implica ciencia y arte
Comparación de alternativas
 La esencia de la evaluación económica es el flujo de efectivo
descontado, considerando el costo del dinero
 Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a
sus costos vs bancos
 Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus
flujos de efectivo
 Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo
Comparación de alternativas
Pasos:
 Definir las alternativas
 Determinar el periodo de estudio
 Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada
alternativa
 Especificar la tasa de interés (TREMA)
 Seleccionar los criterios de evaluación
 Comparar alternativas
 Realizar análisis de sensibilidad
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 Seleccionar la mejor alternativa
El valor del dinero en el tiempo

 Método del valor presente neto
 Método de la tasa interna de rendimiento
 Método del periodo de pago
 Efecto de los impuestos y la depreciación
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El valor presente en el tiempo
Método del valor presente neto
CFt es el valor del dinero en el tiempo t

r es la tasa de interés, f tasa de inflación
Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
Ejemplos
Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es
de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate
de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%,
determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto
y concluir.
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Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)

La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente
Neto es igual a cero
El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA. Cualquier

alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se descarta
automáticamente. El comparar una inversión con TIR alta contra otra
con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas.
Método del periodo de pago

Periodo de pago, es el tiempo necesario para que los ingresos o
beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos,
normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método
simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años
Ejemplo
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Efectos de los impuestos y la depreciación

Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los
beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados. La depreciación
es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de
impuestos. La depreciación utilizada en México es la de línea recta,
donde:
Depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil
Ejemplo:
Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce
beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin
valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo
de efectivo:
A. Beneficios anuales $4,000

B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5)
C. Utilidad antes de impuestos $2,000
D. Impuestos (40% de C) $ 800
Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200
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Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable.
Costos de calidad
En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron a reportar costos
de calidad debido a que:
 Los productos cada vez eran más complejos

 Los clientes se volvieron más sofisticados
 Los proyectos de mejora deben ser justificados en términos
monetarios
Los costos de calidad son un vehículo para:
 Determinar el estado de los esfuerzos de control de costos, al

inicio son del 25 a 30% del costo de ventas
 Identificar oportunidades para reducir costos por medio de
mejoras sistemáticas
 Evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar
oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al
sistema
Las categorías de los costos de calidad son:
 Costos de prevención
 Costos de evaluación
 Costos de falla interna
 Costos de falla externa
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Costos de prevención
Costos de evaluación
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Costos de falla interna
Costos de falla externa
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Costos de calidad óptimos
Secuencia de la mejora con Costos de Calidad

 Definir las metas y objetivos de la empresa
 Traducir las metas de calidad en requerimientos de calidad
(AOQ, controles, pruebas especiales)
 Estimar la capacidad de los procesos actuales
 Desarrollar proyectos realistas de mejora
 Determinar los recursos requeridos para los proyectos
 Preparar las categorías de costos de calidad
 Asegurar montos reales o estimados adecuados para cada
categoría de costos de calidad
 Contabilidad debe colectar y presentar los datos de costos
 Identificar las oportunidades de mejora
 Por Pareto aislar áreas específicas vitales para investigación
Bases de comparación de los costos de calidad

 Mano de obra directa: Incurrida o planeada (estándar)
 Costos de manufactura: Costo total de lo producido (mano de
obra directa + materiales directos y costos indirectos)
 Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y
gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque
y embarque)
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 Ventas: ventas netas facturadas, valor agregado (ventas netas –

materiales directos)
 Bases unitarias: Costos de calidad por unidad producida, Costos
de calidad referida a producción
Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como

el reporte ejemplo.
Ventajas del sistema de costos de calidad

 Es una herramienta para administrar en base a calidad
 Alinea calidad y metas de la empresa
 Proporciona una forma de medir el cambio
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 Mejora el uso efectivo de los recursos

 Enfatiza hacer las cosas bien a la primera
 Ayuda a establecer nuevos productos y procesos
Limitaciones del sistema de costos de calidad

 No resuelven problemas de calidad
 Los reportes no sugieren acciones específicas
 Son susceptibles de gestión inadecuada a corto plazo
 Es difícil de parear esfuerzos y logros
 Pueden omitirse costos importantes
 Costos inapropiados pueden ser incluidos en reportes
 Muchos costos son susceptibles de errores de medición
Otros riesgos de los costos de calidad

 Perfeccionismo en los números
 Inclusión de no costos de calidad
 Implicaciones de reducir los costos de calidad a cero
 Reducir costos de calidad pero incrementar los costos totales de
la empresa
 Subestimación de costos de calidad (prevención)
..
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Preguntas de examen
1. El modelo SIPOC ayuda a todos en la empresa a ver el negocio
desde una perspectiva de procesos al:
I. Proporcionar un marco de referencia aplicable a procesos de todos

tamaños
II. Identificar a los pocos clientes clave
III. Mostrar las actividades multifuncionales en términos sencillos
IV. Ayudar a mantener el panorama general del negocio
a. I, II y III c. I, III y IV
b. I, II y IV d. I, II y III
2. Si se busca en una empresa en los tres niveles principales:

procesos, operaciones y negocio, ¿cuál de estas categorías tendrá
tanto KPIV (variables clave de entrada del proceso) y KPOV (variables
clave de salida del proceso)?
I. Proceso II. Operaciones III. Negocio
a. Sólo I c. II y III
d. I y II d. I, II y III
3. Las variaciones en el presupuesto para un proyecto:

I. Se utilizan para enfocar los esfuerzos de acción correctiva
II. Representan la diferencia entre planeado y real
III. Indican si líder de proyecto hizo un trabajo deficiente al controlar
los costos
IV. Se expresan normalmente en unidades desviaciones estándar con
referencia a la norma
a. I y II c. III y IV
b. II, III y IV d. I, II, III y IV
Resp. 1 c, 2 d, 3 a
4. Un proceso consiste de tres pasos secuenciales con los

rendimientos siguientes: Y1 = 99.8, Y2 = 97.4, Y3 = 96.4. Determinar
el total de defectos por unidad.
a. 0.063 c. 0.067
b. 0.065 d. 0.069
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5. Se examinan 1000 productos tratando de identificar cinco

características deseables (CTQ´s). Se encuentran un total de 80
defectos. ¿Cuántos defectos se esperarían en un millón de
oportunidades?
a. 16,000 c. 61,458
b. 26,666 d. 80,000
6. El DPMO para un proceso es de 860. ¿Cuál es el nivel en Sigmas

aproximado del proceso?
a. 4.2 c. 4.6
b. 4.4 d. 4.8
Resp. 4 b, 5 a, 6 c
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Problemas de gestión de proyectos
1. La ruta crítica en un proyecto significa que:
I. El proyecto es importante para las utilidades de la organización

II. Los tiempos de holgura pueden ser utilizados para retardar la fecha
final del proyecto
III. Los eventos en la ruta no tienen tiempos de holgura
IV. Un retraso en los eventos en esta ruta, retrasan la fecha final del
proyecto
a. I y IV c. III y IV
b. II y IV d. II, III y IV
2. ¿Cuál de los siguientes lugares deben ser considerados cuando se

seleccionen miembros de equipos de mejora?
I. Donde se observa el problema

II. Donde se pueden encontrar las fuentes o causas
III. Entre los que tienen conocimientos especiales, información y
habilidades
IV. En áreas que pueden ayudar a desarrollar los remedios
a. I, II y III
b. II, III y IV
c. I, III y IV
d. I, II, III y IV
3. ¿Cuál de los roles siguientes no es del líder del equipo?
a. Realizar juntas
b. Programar la siguiente junta
c. Actuar como enlace con la la administración
d. Distribuir minutas de la junta
Resps. 1 c, 2 d, 3 d
4. Ordenar las etapas de desarrollo de equipos en orden de

ocurrencia:
a. Formación, tormenta, desempeño y normas

b. Formación, tormenta, normas y desempeño
c. Normas, formación, tormenta, desempeño
d. Normas, formación, tormenta, desempeño
5. El conflicto excesivo dentro de un equipo de trabajo:
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I. Tiene un efecto negativo en los miembros del equipo y debe

evitarse
II. Tiene un efecto positivo para crear alternativas de solución
III. Frecuentemente resulta en situaciones de perder – perder
a. Solo I
b. I y III
c. II y III
d. Solo III
6. Un facilitador habilidoso:
I. Interviene cuando cesa el avance

II. Corrige al grupo cuando sus ideas están equivocadas
III. Toma partido cuando un lado es correcto
IV. Se asegura que las opiniones sean escuchadas
a. I y III
b. II y IV
c. I y IV
d. I, II, III y IV
Resp. 4 b, 5 b, 6 c
7. ¿qué roles son requeridos para que un cambio de proceso sea

exitoso?
I. Un catalizador
II. Un promotor
III. El director general
IV Un contador
a. Sólo I c. I y II
b. II y III d. I, III y IV
8. Los gerentes modernos reconocen, de modo que sean buenos

gerentes o buenos líderes, deben tener clara la diferencia entre los
dos conceptos. ¿Cuál de los siguientes roles es más de un líder?
a. La habilidad de planear y presupuestar proyectos complejos

b. La habilidad de crear y alinear a la gente hacia una visión
c. La capacidad de organizar y asesorar adecuadamente

d. La habilidad de lograr planes detallados
9. Un enfoque de acomodo para resolución de conflictos es más

apropiado cuando:
I. Una parte está equivocada

II, El problema es mucho más importante para una parte
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III. Ambos puntos de vista se ven importantes

IV. Se desea una solución integrada
a. I y II c. I y IV
b. II y III d. II y IV
Resp. 7 c, 8 b, 9 a
10. Cuando se dan instrucciones a quienes realizan una tarea, el

proceso de comunicación se completa cuando:
a. El trabajador va a su estación a realizar la tarea

b. La persona que da las instrucciones ha terminado de hablar
c. El trabajador reconoce las instrucciones al describir como va a
realizar la tarea
d. Cuando el trabajador dice que ya entendió las instrucciones
11. Las nuevas herramientas administrativas de la calidad se usan

para la solución de problemas. ¿Cuál herramienta proporciona una
clasificación ordenada para selección de un problema?
a. Diagrama de interrelaciones
b. Diagrama de afinidad
c. Diagrama de red de actividades
d. Matrices de priorización
12. Para seleccionar un problema de entre varios en una lista, ¿Cuál

de las herramientas del equipo debe usar MENOS un facilitador?
a. Técnica del grupo nominal

b. Pensamiento de equipo
c. Multivotación
d. Análisis del campo de fuerzas
Resp. 10 c, 11 d, 12 b
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II. Gestión de procesos

Fuerzas internas Debilidades internas

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y

 Análisis del entorno:

Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia,

Análisis de oportunidades y amenazas:

Administración del conocimiento

 Es un proceso que puede usar la empresa para construir sus

Administración del conocimiento - Definiciones

Administración del conocimiento

 Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente

Administración del conocimiento - arquitectura

 Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la

Administración del conocimiento – Factores de éxito

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II.A Impacto en los grupos de interés

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