REGLA DE PARETO

Qué es la regla del 80/20 o ley de Pareto?

Wilfredo Pareto (1848-1923 – Wikipedia) fue un economista italiano afincado en
Francia que allá por el siglo XIX detectó que el 20% de la población de París poseía el
80% de la riqueza.

De hecho si toda esa riqueza se repartiera entre los habitantes de Paris en menos de 5
años los que fueron pobres volverían a serlo. Igualmente ocurriría con los que fueron
ricos. Estos volverían a serlo.

No quedando tranquilo con este descubrimiento se dio cuenta que no solo aplicaba a
este caso sino a todo lo que iba analizando. Desde niveles económicos hasta cosas del
día a día. Como por ejemplo la ropa que sueles usar. El 80% del tiempo usas el 20% de
tu ropa.

Wilfredo anunció un principio al que se llamó ley de Pareto, regla del 80/2o o ley de los
pocos vitales. Este principio decía que el 80% de tus resultados son originados por el
20% de los esfuerzos.

Es decir, todo lo que hagas en la vida no tiene el mismo impacto. De ahí la importancia
del análisis.

Recuerda
Esta ley, regla o como lo quieras llamar representa una de las claves del desarrollo
humano, personal, profesional, sentimental, profesional. Todo. Si sabes aplicarla en
todo en tu vida te aseguro que serás muy, pero que muy feliz.

¿Qué establece el Principio de Pareto?

El Principio de Pareto fue descrito por el economista y sociólogo Vilfredo Pareto, que especifica
una relación desigual entre entradas y salidas. El principio establece que el 20% de la lo que entra o
se invierte es responsable del 80% de los resultados obtenidos. Dicho de otra manera, el 80% de las
consecuencias se derivan de 20% de las causas; esto también se conoce como la “regla de Pareto” o
la “regla 80/20.”
De manera más general, el Principio de Pareto es la observación (no ley) que la mayoría de las
cosas en la vida no se distribuyen de manera uniforme. Por ejemplo:

 El 20% de las consecuencias derivan del 80% de las causas

 El 20% de los trabajadores producen el 80% de los resultados
 El 20% de los clientes a crean el 80% de los ingresos
 El 20% de los errores de software causan el 80% de los fallos del software.
 El 20% de los inversores se quedan con el 80% de las ganancias obtenidas en Bolsa, y
esto a su vez tiene su origen en el 20% de los valores de una cartera individual.
 Y así sucesivamente…

El principio no estipula que todas las situaciones vayan a mostrar exactamente esta relación, se
refiere a una distribución típica. De forma general el principio se puede interpretar como que una
minoría de causas derivan en la mayoría de los resultados.

Origen del Principio de Pareto

En 1906, Pareto observó que el 20% de la población en Italia poseía el 80% de la riqueza.
También se dio cuenta de que esta relación se puede encontrar en muchas áreas del mundo físico, por
lo que teorizó que podría indicar una ley natural.

En la década de 1940, la teoría de Pareto fue formulada por el Dr. Joseph Juran, un ingeniero
estadounidense ampliamente reconocido por sus aportaciones en el control de calidad. Fue el Dr.
Juran quién decidió llamar a la proporción del 80/20 “El Principio de Pareto.” Según él, aplicar el
Principio de Pareto en las métricas de un negocio, nos ayudará a separar las cosas “poco vitales” (el
80% de las causas) de las “muy útiles” (el 20% que generan el mayor resultado o impacto).

Aplicaciones del principio de Pareto

El principio de Pareto supone que cuanto más frecuentemente se produzca una acción, mayor será el
impacto que tenga sobre el resultado.
Paralelamente, este principio también describe la “eficiencia de Pareto” que es un equilibrio en la
distribución de los recursos de tal manera que, dentro de un sistema dado, un individuo o entidad
no puede obtener un beneficio sin empeorar la situación de cualquier otra persona o entidad, y a esto
se conoce como una mejora de Pareto. De acuerdo con este concepto, es deseable continuar
haciendo mejoras de Pareto hasta que ya no sea posible debido a que un beneficio a un individuo
empeoraría demasiado a otro u otros. Cuando no se pueden hacer mejoras adicionales de Pareto, se
dice que se ha alcanzado la eficiencia de Pareto.

Otra aplicación del principio de Pareto es la regla de 96 minutos, que sostiene que los trabajadores
intelectuales deben dedicarse a sus tareas más importantes durante ese período de tiempo cada día
para mejorar la productividad.

Utilidad del Principio de Pareto en salud mental

Este en realidad es un principio aplicable numerosas áreas de la vida, no sólo al trabajo y la empresa,
podemos extrapolarlo a la economía, la política, pero también a nuestros pensamientos y actitudes.

Medita un poco en lo siguiente:

 ¿Qué 20% de las cosas de mi vida producen el 80% de mi felicidad?

 ¿Qué 20% de las cosas de mi vida son responsables del 80% de mis problemas e
infelicidad?

¿Cuánto tiempo pierdes pensando lo peor? ¿Sintiendo miedo? ¿Buscando el lado trágico de los
acontecimientos? Recuerda que la constancia en los pensamientos, ya sean buenos o malos, van a
tener una enorme influencia en cómo nos sentimos.

Como dice el principio podemos concluir que con tan sólo el 20% nuestro esfuerzo podemos llegar a
obtener unos resultados de un 80%.

Hay personas que piensan que lo que cuenta es la cantidad de horas invertidas en algo, como cuando
alguien se obsesiona pensando en un problema y cree que de tanto pensar en él va a llegar a tomar la
mejor decisión para resolverlo. Pero en realidad estas ideas terminan siendo nuestras trampas
mentales. Es mucho más importante la calidad que la cantidad, debemos escoger mejor las palabras
con las cuales nos hablamos, nuestros pensamientos, nuestros hábitos, nuestras relaciones, nuestros
trabajos, nuestro ambiente… Un pequeño paso puede ser el comienzo de todo.

Intentemos focalizar nuestras energías en las cosas que realmente nos van a aportar algo. A
veces perdemos demasiado tiempo en caprichos, objetivos, relaciones o trabajos que nos generan el
80% de nuestra infelicidad. Hay que ser lo suficientemente sabios y a la vez valientes para saber
cuándo retirarse, hay cosas que no valen la pena ser forzadas.

Por ejemplo, no inviertas el 80% de tu dinero en prendas que vas a utilizar pocas veces. Busca
aquellas que sí vas a utilizar de verdad. Dedícale tu tiempo de calidad a aquellas personas que te
hacen sentir bien, no a las que no te aportan nada o casi nada, etc.

Escojamos con cuidado a las personas y las cosas que nos producen el 80% de nuestra
felicidad, aprendamos a controlar un poco mejor nuestros impulsos, a sustituir nuestros
pensamientos negativos que solamente nos hacen sentir mal.

WILLIAM EDWARDS DEMING

Posted on febrero 6, 2009

Reseña Biográfica

W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco
tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdió
una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad
cuando Deming tenía 7 años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que
sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un
hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman,
a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la Universidad en 1921.
En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale.

Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la

entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por
parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientaran a la producción en
masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando
de lado las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos de Estados
Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo de población, y
dictó conferencias sobre control estadístico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de
empresas. Deming les dijo a los japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a
nivel mundial si seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de
este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país
tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los planteamientos de Deming, y los
convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En los años cincuenta, viajó
nuevamente a Japón a instancias de la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).
Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japón en esa época estaba económicamente
empobrecido), la JUSE utilizó esos fondos para instituir el Premio Deming, que hoy es el
galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en
1980 denominado If Japan Can, Why Can´t We (Si Japón puede, ¿por qué no nosotros?), fue
proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”.

Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y todavía es

citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar a comienzos
del siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo con los
conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución de la
información/informática y la computación).
 Los Principios Básicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de

bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor
necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre
cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir
constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es

necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de
productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las
variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar
los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o
determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es
necesario reducir la variación.

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un defensor

de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la
dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala que es una
tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más
esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administración es eliminar
las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de
motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy
bien entre palabrería y compromiso.

La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz y
costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente admite una
cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de
calidad es recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por una sola fuente de
aprovisionamiento. Piensa que contar con múltiples proveedores como medida de protección
es una práctica costosa. Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor compromiso del
mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los productos de dos proveedores,
y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que un único proveedor
puede significar pagar un precio más alto, Deming sostiene que la política de intentar una
reducción del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede
desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos servicios.

A continuación, mostraré un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las
siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos se analizan
detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del
servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la
organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe
el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en
relación con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío,
y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en
importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización
de la economía.
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas
modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones
evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La
inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A
menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica
de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos
comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al
mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una
relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de
certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan
un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente
con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad
 reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para
lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y
de los vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles
de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de
que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y
las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes.
Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser
adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y
a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas
laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la
competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse
en el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue
la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser
vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la
capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como
las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un
equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la
administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas.
Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla.Los
programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como
para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para
la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la
administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen
en cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del
mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la “administración por
números” y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron
resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las
empresas han evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer
un techo a la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se
 ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros
intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la
tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al
trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar
del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente
de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa
suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para todo el
personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados
de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos
importantes en el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de educación
y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de
administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que utilice su
tiempo de trabajo para practicar una actividad física en caso de que desarrolle una tarea
sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos más activos participar en
tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la
transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de
lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es tarea de
todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia

de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente
laboral y de la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto
alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en
las empresas norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe
trimestral sea la única finalidad de la empresa es un suicidio empresarial.
Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actúan en contra
de este aspecto de la transformación.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones
deperformance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo
mismo. Una administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que
estas herramientas sumamente demotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental
se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años y de
rendir al máximo.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante
para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la
gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas actuales;
un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en términos
más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable. Los planes de salud
que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que
simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados
que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy
alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.

2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y

otros “elementos”.

3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad

sin seguir los principios básicos resultará desastroso.

4. La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios

básicos.

5. La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas

para graduados, tiene que ser superada.

6. Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos nuestros

problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.

7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del

sistema así como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si
se fabrica el producto inadecuado.

8. Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las

especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
 9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa
orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser
implementada requerirá años de transformación cultural. Deming remite al
ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido escasamente
implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de acción
por parte de la dirección.

10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de
los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han
evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante probable que
esto no ocurra por un largo tiempo.

11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso
masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación permite
producir prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo
a la hora de imitar la realidad. Un modelo “complejo” se puede construir después
de experimentar con diferentes prototipos simples.

12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra
empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se
pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores externos
y de otras fuentes.

Sistema de producción Toyota

Néstor Zamarripa Belmares

 Administración
 17.03.2008
 10 minutos de lectura

administración de producción y operacionesherramientas de gestión de la calidadjusto a

tiempomejores prácticas
Desde La Web

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Eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción, utilizado para

alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los clientes a los
costos más bajos posibles. El Sistema de Producción Toyota es una metodología
basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal
es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time) en el
proceso de producción.

Introducción

Occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los
autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde
luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le llaman Manufactura
Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que
compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota).

La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas herramientas

constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de
muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban
al tipo de industria y de cultura en la que debía ser implantada. Las herramientas
cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la
organización del puesto de trabajo (5 S´s, nacida en Japón y adaptada ya por
occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma,
nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los índices de
calidad impuestos por Japón, pasando por aquellas que concentran su atención en la
búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo
(inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de
desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de
producción (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total –TPM-,
Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de proceso –Jidoka-, Dispositivos para
prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).

Este sistema ha sido definido como una metodología – filosofía de excelencia y mejora
continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado
a los procesos para la fabricación, distribución y comercialización de productos y/o
servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas
actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir
costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los años también se le ha
llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnología
del flujo de la demanda.

De Lean Manufacturing a Lean Enterprise

A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mención del síndrome
NIA (No Inventado Aquí), y la resistencia de la gente a aplicar los principios del Lean
Manufacturing por considerar que como fue un sistema descubierto y creado en otra
parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan. James Womack y Daniel
Jones hacen mención que los conceptos de Lean Manufacturing (surgidos del Sistema
de Producción Toyota) son replicables a lo que ellos llamaron más adelante, en su
segundo libro Lean Thinking, Lean Enterprise, y en tal sentido son aplicables en
cualquier región del mundo, en cualquier industria, empresa, entidad, organización y
hasta nación.

”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales –

aplicables en cualquier lugar por cualquier persona – y muchas compañías no
japonesas han aprendido esto”, Womack, Jones y Roos.

¿Por qué? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y
siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implícito. La idea
de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es una nueva manera de
pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, la MUDA, actividades que
consumen recursos pero no agregan valor.

Pensamiento Esbelto

Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren
comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes
de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos,
se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia siempre es
posible.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que

respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador,
a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un
empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta,
se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez
que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de
Lean Enterprise implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La
palabra líder es la clave.

Cómo hacerlo

De acuerdo a Womack et al., los principios del pensamiento esbelto incluyen:

1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.

2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación.
4. Mejora continua.

La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:

1. Definir desperdicio (Muda).

2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminación del desperdicio.
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de
MUDA principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del Just in
Time):

1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.

Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para
eliminarlos.

Oportunidad para México.

Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución lógica de

Lean Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del Sistema de
Producción Toyota a una empresa vista de manera integral, trátese de una compañía
manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza. Una empresa
gestionada bajo la filosofía de Empresa Ligera puede lograr beneficios tales como:

1. Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente.

2. Reducir costos de producción.
 3. Reducir inventario y el espacio en el piso de producción, almacenaje y puntos de venta.
4. Crea sistemas de producción más robustos.
5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
6. Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad.
7. Reduce el tiempo de entrega (lead time).
8. Mejora la calidad.
9. Optimiza la mano de obra.
10. Garantiza mayor eficiencia de equipo.
11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos).

Frente a este panorama, la implantación de los conceptos del pensamiento Lean

Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las Mipymes
mexicanas y latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura industrial y
empresarial, y en su mayoría proveedoras de los grandes fabricantes transnacionales.

Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestión de una nación como la
nuestra, donde el desperdicio es constante en cada una de nuestras actividades
cotidianas.

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales,
empresas, organismos, instituciones y naciones latinoamericanas de implementar hacia
su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta
eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua.

Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el
camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor
aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y humanos, y
se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las herramientas de
producción existentes hoy en día como pueden ser 5’S, Teoría de Restricciones,
Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total
(TPM), Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos
para prevenir errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la
nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global,
más no holístico como es el caso de Lean Enterprise.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las

compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo
empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema
es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye
desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente,
pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones
de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los
costos más bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres
subsistemas, los cuales son:

 Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las

fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de
productos.
 Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá
únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El
manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la
solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que
acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.
 Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo
que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el
activo más importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para
desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y
mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la
participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver
problemas y por la disposición para trabajar en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se

mencionan brevemente.

 Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en

el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios
innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente
adaptarse a los cambios en la demanda.
 Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos
autónomo. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un
proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente
detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el
proceso, lo peor es producir artículos con defectos.
 Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para
ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer
las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y
estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la
 compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se
preocupara por la compañía.
 Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las
sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para
responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los
empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos
pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de
respuesta a esas sugerencias.

Objetivos para alcanzar el Sistema de Producción Toyota

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos
de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de
producción Toyota.

 Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la producción de los

artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada
proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un
sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación, los
productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son jalados
al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La última estación es la que marca el
ritmo de producción.
 Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no esta
comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la
línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la
demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda
diariamente y mensualmente.
 Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de
tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para
producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin
incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en
todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de
ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.
 Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el número de trabajadores,
balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del
mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación
estándar y mantiene un inventario en constante en proceso.
 Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza
de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran
versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan
y revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas
en distribuciones en forma de “U” donde la responsabilidad de cada trabajador será
aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.
 Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar
productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este
mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
 Sistemas de control visual que monitorean el estado de la línea y el flujo de la
producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes
colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros
 controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales,
etc.
 Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los
departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros
departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de
directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en toda la compañía.

Bibliografía


 Pensamiento lean y manufactura esbelta

Para terminar, un par de videos con los que podrás hacerte una visión general del
Sistema de Producción Toyota. El primero es una video-lección del profesor Julio
García Sabater, de la Universidad Politécnica de Valencia, quien presenta los
conceptos clave de la filosofía lean manufacturing y del TPS. El segundo es un video
institucional en el que se presentan a grandes rasgos los componentes más
importantes del sistema.

Prestaciones
A. Prestaciones asistenciales

A través del Seguro de Salud Individual y Familiar del IESS se concede atención médica, quirúrgica,
farmacológica, hospitalaria y de rehabilitación. Se provee y renueva aparatos de prótesis y órtesis.

B. Prestaciones económicas

Las prestaciones que concede este Seguro son subsidios, indemnizaciones o rentas mensuales pagadas
en forma de pensión o capital.

I. Subsidios
En los casos de incapacidad temporal, el asegurado recibirá el subsidio por el período que determine el
médico tratante, que no podrá ser mayor a un (1) año en los porcentajes fijados sobre la remuneración
base de aportación al IESS, conforme lo establece la normativa de subsidios económicos.

Transcurrido el período subsidiado, mientras el trabajador no esté habilitado para el desempeño de sus
labores habituales y persista el tratamiento médico o de rehabilitación, recibirá una pensión provisional
equivalente al ochenta por ciento (80%) del promedio mensual de la remuneración base de aportación al
IESS, del último año inmediato anterior a la fecha del accidente del trabajo o de la fecha de calificación de
la enfermedad profesional u ocupacional, dictaminado por la Comisión de Valuación de Incapacidades,
durante el período de un (1) año, la misma que será evaluada cada seis (6) meses por el profesional
médico de Riesgos del Trabajo. La unidad provincial de Riesgos del Trabajo notificará al empleador la
obligación de mantener el puesto de trabajo.

Terminado el primer año de la pensión provisional y si luego de la valoración médica continúa la

incapacidad para el trabajo de acuerdo con el dictamen de la Comisión de Valuación de Incapacidades, la
pensión provisional se prolongará por un (1) año más con la misma cuantía del primer año, para lo cual la
unidad provincial del Seguro General de Riesgos del Trabajo solicitará al empleador registre el aviso de
salida definitivo del trabajador y será evaluado cada seis (6) meses por el médico de de dicha unidad.

Transcurridos los dos (2) años de la pensión provisional, el afiliado se someterá a una nueva valoración
médica. La Comisión de Valuación de Incapacidades dictaminará la incapacidad Permanente Parcial,
Total, Absoluta o la recuperación de su capacidad para el trabajo.

El afiliado que recibe pensiones provisionales deberá someterse a los tratamientos médicos prescritos y
presentarse a las evaluaciones y seguimientos médicos realizados por el médico de Riesgos del Trabajo
cada seis (6) meses; de no hacerlo, se le suspenderá la prestación económica; sin embargo, se reanudará
la misma una vez que el trabajador cumpla con esta disposición. El afiliado en goce de pensiones
provisionales tiene la prohibición expresa de laborar.

Cuando a consecuencia del siniestro laboral el trabajador fallece, éste genera rentas de viudedad y
orfandad; prestaciones que se concederán previo informe técnico médico que sustente que el fallecimiento
se produjo a consecuencia del accidente de trabajo o de la enfermedad profesional u ocupacional.

II. Pensiones de Invalidez

Incapacidad Temporal
 Es la que impide al trabajador(a) afiliado(a) concurrir a su trabajo, debido a un accidente o
enfermedad profesional. Mientras el afiliado reciba atención médica, quirúrgica, hospitalaria o de
rehabilitación, tiene derecho a:
 Subsidio: En los casos de incapacidad temporal, el asegurado recibirá un subsidio en dinero, en
los porcentajes de la remuneración del trabajador(a), fijados en los Estatutos, durante el periodo
de un año base, de acuerdo con los certificados otorgados por los profesionales médicos de
Riesgos del Trabajo. El subsidio en dinero es igual al 75% del sueldo o salario de cotización,
durante las diez primeras semanas; y el 66%, durante el tiempo posterior a esas diez primeras
semanas, hasta completar el año (52 semanas).
 Pensión Provisional hasta por dos años: Si la incapacidad continúa después de un año, el
afiliado(a) tendrá derecho, del periodo subsidiado, a una pensión equivalente al 80%, previo
dictamen de la Comisión Valuadora de Incapacidades.
Incapacidad Permanente Parcial
 Es aquella que ocasiona al trabajador(a) una lesión o perturbación funcional definitiva que
signifique disminución en la integridad física del afiliado(a), la misma que será calculada con
sujeción al Cuadro Valorativo de las Incapacidades y a las normas reglamentarias vigentes.
 Indemnizaciones: Cuando el porcentaje de la incapacidad permanente parcial es de hasta el 20%
inclusive, el afiliado(a) tiene derecho a una Indemnización Global Única por una sola vez.
 Pensiones: Se pagan mensualmente, en forma vitalicia. Las rentas por incapacidades
permanentes parciales van desde el 21% al 80% de disminución de la capacidad para el trabajo.
Estas rentas no causan derecho a montepío.
Incapacidad Permanente Total
 Es aquella que inhabilita al afiliado(a) realizar todas y las fundamentales tareas de su profesión u
oficio habitual. El asegurado(a) recibirá una renta mensual equivalente al 80% del promedio de
sueldos o salarios del último año de aportación o del promedio de los cinco mejores años, si éste
fuere superior. Esta incapacidad causa derecho a montepío.
 Incapacidad Permanente Absoluta
 Es aquella que inhibe al afiliado(a) realizar todas las funciones orgánicas sin la ayuda de una
tercera persona, por ejemplo en las cuadriplejias. El asegurado(a) recibirá una renta mensual
equivalente al 100% del promedio de sueldos o salarios del último año de aportación o del
promedio de los cinco mejores años, si este fuere superior. Esta incapacidad causa derecho a
montepío.
III. Pensiones de viudez y orfandad
Se concede a los deudos con derecho y se calcula sobre la renta de incapacidad permanente total que le
habría correspondido al causante a la fecha de su muerte, aún en el caso que estuviere recibiendo renta
permanente absoluta. Cubre desde el primer día de labores en el caso de accidente de trabajo; y a los seis
meses en el caso de enfermedad profesional.

Cuando el trabajador(a) fallece a causa de un accidente de trabajo, es necesario presentar el Aviso de

Accidente de Trabajo por Fallecimiento, en un plazo máximo de 10 días laborables, contados desde la
fecha del accidente, con los siguientes documentos:

Documentos del beneficiario(a)/empresa:

 Aviso del accidente de trabajo presentado en cuatro originales.
 Copia de la cédula de ciudadanía y certificado (papeleta) de votación notariado del accidentado(a).
 Copia de la cédula de ciudadanía y certificado (papeleta) de votación notariado de los testigos
presenciales o referenciales.
 Copia de la cédula de ciudadanía y certificado (papeleta) de votación notariado del cónyuge. En
caso de no tener cónyuge se presentan los documentos del padre o madre o hermanos.
 Informe ampliatorio del accidente de trabajo emitido por el responsable de Seguridad y Salud en
el Trabajo o su representante, legalizado por la empresa. El informe debe contener horario de
trabajo del empleado(a), actividades que desempeña el empleado(a) y un breve relato del
accidente.
 Certificado de comisión de servicios (de ser el caso).
 Parte policial certificado.
 Partida de defunción original.
 Denuncias o documentos legales de la fiscalía.
 Acta de reconocimiento legal del cadáver.
 Autopsia o certificado médico con causa de muerte (epicrisis).
 Recortes de prensa o cualquier otro documento que evalúe el siniestro.
El funcionario(a) de Riesgos del Trabajo
 Historia Laboral del accidentado(a)
 Planillas de los últimos pagos de aportes al IESS. (Desde el mes anterior al accidente).
Solicitud
El empleador, el propio afiliado(a) o un familiar, debe informar al IESS la ocurrencia del siniestro mediante
la presentación del Aviso (formulario del IESS), en un plazo máximo de diez 10 días laborables, contados
desde la fecha del accidente o diagnóstico presuntivo de la enfermedad profesional.

Es importante que el empleador se encuentre al día en el pago de los aportes mensuales, pagados dentro
de los 15 primeros días del mes subsiguiente al que corresponden los aportes.

Entrega de documentos
Los documentos y declaraciones testimoniales se receptan en las oficinas de Riesgos del Trabajo de la
respectiva Dirección Provincial. Subdirecciones Provinciales, Departamentos Provinciales y Grupos de
Trabajo, de acuerdo a su jurisdicción.

Significado de Gemba:

Es el lugar de trabajo, en otras palabras es el lugar donde pasan las cosas y se realiza el
servicio o producto del cual estamos comprometidos a mejorar.
El gemba viene de la frase en japonés Gembutsu Gemba que significa ir a observar al piso
las cosas tangibles o físicas.

En el artículo de kaizen vemos los pasos de kaizen y el Gemba es una etapa que se utiliza
en muchas ocasiones y por ende es importante detallarlo ahora. Por esta razón mi
intención es comentar acerca de:

 Cuándo realizar Gemba?

 Cómo realizar Gemba?
 Siguiente paso luego de hacer Gemba.
 Quién debe hacer Gemba?
 Gemba en servicios y no en manufactura.

Cuándo realizar Gemba?

El Gemba inicia cuando el equipo de trabajo que quiere mejorar un problema ya tiene la
recolección de datos y han analizado parte de estos. Es en este momento cuando el equipo
viendo los datos se dan cuenta los aspectos que deben observar en el piso de producción.

Ejemplo 1

Una experiencia de esto fue cuando el equipo estaba analizando un problema de defecto
de producto y analizamos los datos. Viendo la tendencia de los datos comprendimos que el
problema se concentraba en 5 máquinas de las 30, por lo cual determinamos a ir a hacer
Gemba en una de las máquinas.

Ejemplo 2

Otro ejemplo fue en un proyecto para reducir los tiempos de cambio, al analizar las
personas y máquinas que duran más en el tiempo de cambio fuimos a realizar Gemba y
además nos comprometimos a realizar el Gemba donde duran menos con el fin de
aprender y afinar nuestro análisis.

Como realizar Gemba.

Si el equipo se determina en realizar un gemba, este debe tener un objetivo como los
ejemplos vistos anteriormente, ya que no es solo ir a la planta y ver sino además observar
problemas específicos y ver las posibles causas.

Ahora veremos los pasos necesarios para realizar el Gemba:

Paso 1: Crear formato.

Según el tipo de observación y problemas puedes crear un formato para colocar preguntas
que debemos de hacer y así buscar según el análisis de datos realizado.

Paso 2: Qué podemos medir durante el gemba?

En muchos gemba hay que medir ciertas condiciones como duración de actividades,
temperatura, pruebas de laboratorio y otras cosas. Es bueno tener en el formato un lugar
para anotar las mediciones realizadas.

Paso 3: Explicar funciones de cada miembro.

Siempre me gusta determinar las funciones de cada persona para el gemba, ya que
muchas veces pasa que 3 o 4 personas están viendo lo mismo pero si planeamos bien las
funciones eso lo podemos mitigar y hacer que se pueda observar el problema en sus
diferentes perspectivas.

Ejemplo de funciones para las perosnas a realizar el gemba:

Paso 4: Preguntar a los involucrados en el proceso con la metodología de los 5 Porque?

Aquí puedes encontrar el tesoro que buscas así que nunca dejes de hacer este paso. Este
paso trata de tener un par de minutos con las personas que hacen la operación, que ellos
puedan decir lo bueno y lo malo del proceso, que atrasos tienen, causas que ellos
consideran, estándares que no pueden seguir debido a falta herramientas etc…

Paso5. Reunión para revisar apuntes.

Una vez terminado el gemba es conveniente que el equipo busque un lugar cómodo con el
fin de consolidar toda la información y puedan comentar acerca de lo que cada uno logró
ver según su función.

Paso6. Crear contramedidas de los puntos a resolver.

Este paso nos invita a hacer un cronograma de las cosas que debemos mejorar y es de
suma importancia su ejecución adecuada para seguir realizando kaizen y ver la mejora en
los indicadores.

Siguiente paso luego de hacer Gemba.

Debemos darle seguimiento a las mejoras realizadas en las reuniones del equipo.

Nosotros nos reuníamos cada semana por lo que en ese momento dábamos seguimiento a
los cambios y observamos si estos cambios fueron buenos en el análisis de datos
actualizados. Una vez que actualizábamos los datos es fácil ver si los cambios dieron
efecto . Aquí es donde el equipo inicia un ciclo de mejora y luego de un indicador se enfoca
en otro. Gracias a los datos ya saben dónde ir hacer otro gemba en la planta para
determinar las posibles causas.

Quién debe hacer Gemba?

Todos los equipos de trabajo deben hacer Gemba, esto hace que ellos tengan mayor
conocimiento de la operaciones y logren detectar variables que afectan al problema y no se
consideraban al principio. Si esto no se hace puede que al equipo se le dificulte obtener la
causa raíz del problema y la duración del análisis se prolongue por mucho tiempo .

Frases de Personas al realizar gemba:

 Vaya vea el problema y que no le cuenten….

 Si no lo ve no lo entiendes…..
 La respuesta está siempre en el piso de producción

Gemba en servicios y no en manufactura.

Si quieres hacer gemba en un negocio donde no hay manufactura, esto no debe ser
problema, lo único que debes de hacer es seguir los mismos pasos. Para explicar con
ejemplos podemos ver un equipo de servicio al cliente que cuando realizo gemba para
revisar problemas de facturación su gemba fue ir donde los clientes para revisar el proceso
de compras de los clientes más importantes.

Otro ejemplo es el de departamento de servicios de llamadas que realizan gemba viendo a

otros realizar el mismo trabajo y comentan acerca de lo visto para mejorar el estándar y
procedimientos que tienen para atender llamadas.

Qué es coaching

"Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del
aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como
resultado el logro de sus objetivos". Escuela Europea de Coaching (EEC)
 --------------- QUÉ ES COACHING ---------------

El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados
extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso
de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de
vida. (ICF).
El coaching se basa en el respeto al otro como legítimo otro, dejando espacio para que el otro sea como
es. Coaching es entrenamiento en habilidades de comunicación y de liderazgo que fomentan el
autoconocimiento y el contacto de la persona con su entorno.

--------------- COACHING EN LA EEC ---------------

Nuestro punto de partida es interpretar a las personas como seres lingüísticos, que se crean a sí mismos a
través del lenguaje.
 Vivimos en mundos interpretativos: No sabemos cómo son las cosas. Sólo sabemos cómo las
observamos o cómo las interpretamos.
 La acción genera ser: No sólo actuamos de acuerdo a cómo somos (y lo hacemos), también somos de
acuerdo a cómo actuamos. Uno deviene de acuerdo a lo que hace.
 A través de sus acciones, los individuos pueden cambiar los sistemas sociales a los que pertenecen.

--------------- PRINCIPIOS DEL COACHING ---------------

 Nadie está en posesión de la verdad. La misma realidad puede observarse desde diferentes puntos de
vista y llegar a interpretaciones y, por tanto, conclusiones diferentes pero igual de legítimas.
 Las personas actúan de la mejor manera dentro de sus posibilidades. El coaching permite el
descubrimiento de nuevas maneras de hacer las cosas a partir del cambio de creencias limitantes.
 Todo individuo lleva un talento que espera ser revelado. El ser humano es completo, no le falta nada. En
su interior contiene un enorme potencial que espera ser liberado. El coaching facilita esta liberación. El
coachee es autónomo: es quien decide, quien opta y quien, en último término, resuelve.
 Las personas pueden cambiar. Los hechos no se pueden cambiar, pero sí la interpretación de los hechos:
podemos elegir las interpretaciones que les damos. Todo lo que no es genético se puede cambiar.
 Confidencialidad. Nada de lo que diga el coachee trasciende fuera de las sesiones de coaching, ni de ese
entorno seguro.
 Ser/Hacer. El coaching diferencia lo que HACEMOS de lo que SOMOS. Defiende que somos mucho más
de lo que hacemos y que podemos elegir quién SER.

--------------- DISTINCIONES DE COACHING ---------------

En coaching, una distinción es la capacidad de ver y de entender un matiz nuevo o diferente relacionado con
un concepto o con una actitud. El resultado de observar la realidad de forma distinta permite poder actuar de
modo distinto.
• Entre las distinciones que más se manejan en coaching están las de Confianza, compromiso-
Obligación, Error-Aprendizaje o Generosidad Dar–Recibir. Ahora bien, existe una lista innumerable de
distinciones, tantas como observadores existen.

¿Qué es un perfil ocupacional y cómo elaborarlo?

Experto GestioPolis.com
  Talento
 14.06.2001
 1 minuto de lectura

análisis descripción y diseño de cargoscompetencias laboralesreclutamiento y selección de

personal

Un perfil ocupacional consiste en la descripción de las habilidades que un trabajador

debe tener (o tiene) para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.

Cómo está conformado

El perfil ocupacional está compuesto por un conjunto de estándares que describen:

 los resultados que un trabajador debe lograr en el desempeño de una función laboral,
 los contextos en los que ocurre ese desempeño,
 lo que debe saber,
 las habilidades que debe poseer,
 las actitudes que debe mostrar y
 las evidencias que debe aplicar para demostrar su competencia.

Este conjunto de estándares responden al que sería el desempeño óptimo del

trabajador.

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Cómo se elabora

Para construir un perfil ocupacional se debe atender a las siguientes etapas:

1. Identificar la función o funciones propias del cargo, para lo cual se puede emplear la
descripción y el análisis de cargos.
2. Describir las competencias básicas requeridas, de formación profesional y de otro tipo
de educación.
3. Describir las competencias generales en cuanto a:
o contenido del trabajo: qué debe saber hacer, que problemas resolverá y cómo.
o exigencias del trabajo: experiencia laboral, certificación, edad, esfuerzo físico,
idiomas, actitudes sociales y participativas, actitudes metodológicas, qué le falta en
su formación, cualidades psicofísicas, adaptativas y habilidades.
o condiciones medioambientales: ubicación del trabajo, riesgos, clima, condiciones
atmosféricas, contaminantes ambientales, situación laboral, remuneraciones, entre
otras.
o relaciones: con otras personas, con los jefes, supervisores y subordinados.
4. Describir las competencias técnicas específicas del cargo

Si es usted quien desea elaborar su perfil ocupacional para aplicar a una oportunidad
laboral el proceso básico sería:
 1. Analice e identifique sus habilidades y competencias, personales, interpersonales e
intelectuales.
2. Elabore una lista de sus logros académicos y/o profesionales en áreas concretas y haga
un match entre el logro obtenido y la principal habilidad/competencia empleada para
alcanzarlo.
3. Redacte un párrafo que condense sus logros, habilidades y competencias, que exprese
de qué manera podrá usted ayudar a la organización desempeñando el cargo al cual
aspira.

El perfil ocupacional en educación

El perfil ocupacional es además empleado para describir las oportunidades laborales

que se le abrirán a quien obtenga una certificación, al cursar y cumplir con todos los
requisitos de un programa académico, generalmente de tipo técnico y/o profesional.

Por ejemplo:

El Ingeniero Industrial de la Universidad X se forma para desempeñarse con éxito en

cualquiera de los siguientes cargos: Gerente General, en especial de empresas de
carácter industrial, gerente de unidades productivas, director de logística…

Preguntas frecuentes
¿Qué es accidente de trabajo?
Es todo suceso imprevisto y repentino que sobrevenga por causa, consecuencia o con ocasión del trabajo
originado por la actividad laboral relacionada con el puesto de trabajo, que ocasione en el afiliado lesión
corporal o perturbación funcional, una incapacidad, o la muerte inmediata o posterior; se considera
también, el que sufriere el asegurado al trasladarse directamente desde su domicilio al lugar de trabajo o
viceversa.

¿Tengo derecho a atención médica por accidente de trabajo independientemente del tiempo de
afiliación?
Si, el afiliado se encuentra cubierto desde el primer día de labor bajo relación de dependencia o sin ella.

¿Después de haber sufrido un accidente de trabajo, mi empleador puede despedirme?

En el caso de accidente de trabajo y/o enfermedad profesional u ocupacional, la unidad respectiva de
Riesgos del Trabajo notificará al empleador la obligación de mantener la relación laboral con el trabajador
siniestrado durante el período en el cual el asegurado recibe el subsidio por incapacidad temporal y el año
de pensión provisional; así como la obligación de registrar en la página web del IESS el aviso de salida
para el caso de pensión provisional.

En el Reglamento General del Seguro General de Riesgos del Trabajo, Resolución C.D. 513, Art. 21
Garantía de Estabilidad Laboral.- En el caso de accidente de trabajo y/o enfermedad profesional u
ocupacional, la unidad respectiva de Riesgos del Trabajo notificará al empleador la obligación de mantener
la relación laboral con el trabajador siniestrado durante el período en el cual el asegurado recibe el subsidio
por incapacidad temporal y el año de pensión provisional; así como la obligación de registrar en la página
web del IESS el aviso de salida para el caso de pensión provisional.
¿Que es enfermedad profesional?
Son afecciones crónicas, causadas de una manera directa por el ejercicio de la profesión u ocupación que
realiza el trabajador y como resultado de la exposición a factores de riesgo, que producen o no incapacidad
laboral.

¿Si un afiliado fallece en accidente de trabajo tiene derecho su cónyuge a recibir montepío?
Si, tiene derecho a las prestaciones que otorga el Seguro de Riesgos del trabajo por viudez y orfandad.

¿Qué tiempo tiene el empleador para dar aviso al IESS que hubo un accidente de trabajo en su
empresa?
El empleador está obligado a informar en el término de diez días contados desde la fecha del siniestro, a
las unidades del seguro general de riesgos el trabajo, sobre la ocurrencia del accidente de trabajo.

¿En los casos de enfermedad profesional que tiempo tiene la empresa para presentar el aviso de
enfermedad profesional?
En los casos en que se advierta indicios de una enfermedad profesional u ocupacional, el empleador
comunicará al Seguro General de Riesgos del Trabajo, mediante el aviso de enfermedad profesional u
ocupacional, en el término de diez (10) días, contados desde la fecha de realizado el Diagnóstico Médico
Presuntivo Inicial por parte del médico de la empresa o de las unidades de salud.

En los casos en que se advierta indicios de una enfermedad profesional u ocupacional, el empleador
comunicara al Seguro General de Riesgos del Trabajo, mediante el aviso de enfermedad profesional u
ocupacional, en el término de diez (10) días laborables, contados desde la fecha de realizado el diagnóstico
médico presuntivo inicial, por parte del médico de la empresa o de las unidades de salud.

¿Si queda alguna secuela del accidente de trabajo quien califica la incapacidad?
El Comité de Valuación de Incapacidades y Responsabilidad Patronal, en base al informe médico y/o
técnico realiza la determinación del porcentaje y tipo de incapacidad, así como de la prestación a que se
tiene derecho.

¿Si sufro un accidente de trabajo y mi empleador no reporta el siniestro, puedo acercarse a ingresar
el aviso de accidente por mi cuenta?
Cuando el empleador no presenta el aviso del accidente de trabajo o enfermedad profesional u ocupacional
dentro del término de 10 días, podrá hacerlo el trabajador, los familiares o terceras personas, y tendrá
suficiente validez para efectos del trámite a seguirse.

¿Mi cónyuge recibe una pensión mensual por Riesgos del Trabajo al momento de fallecer podría
solicitar la pensión de montepío?
Para el caso de pensión provisional por incapacidad temporal se generará derecho a pensiones de
montepío cuando a consecuencia del siniestro laboral el trabajador falleciere, prestación que se concederá
previo informe técnico médico que sustente que el fallecimiento se produjo a consecuencia del accidente
de trabajo o de la enfermedad profesional u ocupacional.

Para los casos por Incapacidad Permanente Total o Absoluta se causarán pensiones de viudedad y
orfandad en caso de fallecimiento del asegurado, con sujeción a lo establecido en la Ley de Seguridad
Social y en la reglamentación interna.

¿A qué se refieren con un accidente "in itinere"?

El accidente "in itínere" o en tránsito, se aplicará cuando el recorrido se sujete a una relación cronológica
de inmediación entre las horas de entrada y salida del trabajador. El trayecto no podrá ser interrumpido o
modificado por motivos de interés personal, familiar o social.

¿Cuándo se genera el derecho a las prestaciones por enfermedad profesional u ocupacional?

Para acceder al derecho a las prestaciones del Seguro General de Riesgos del Trabajo por enfermedad
profesional u ocupacional, los trabajadores bajo relación de dependencia o sin ella, deberán acreditar por
lo menos seis (6) aportaciones mensuales consecutivas o ciento ochenta (180) días inmediatos anteriores
y de forma consecutiva, previo al diagnóstico inicial de la enfermedad profesional u ocupacional
determinada por el médico ocupacional de las unidades provinciales de Riesgos del Trabajo.

Los trabajadores a tiempo parcial tendrán derecho a las prestaciones de este Seguro siempre que tuvieren
registrados en el IESS al menos ciento ochenta (180) días de aportación consecutiva, inmediatamente
anteriores al diagnóstico inicial de la enfermedad profesional u ocupacional determinado por el médico
ocupacional de las unidades provinciales de Riesgos del Trabajo.

¿Soy pensionista por incapacidad total, puedo volver a trabajar?

Si puede, pero previamente se debe solicitar permiso al IESS.

¿De quién es la responsabilidad de entregar los documentos habilitantes,

en el caso de accidente de trabajo o enfermedad profesional?
La responsabilidad es del patrono.

¿En qué casos protege el Seguro General de Riesgos del Trabajo?

Protege a sus afiliados de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales.

¿Qué pasa si el patrono no quiere presentar el aviso de accidente de trabajo?

Lo puede presentar el afiliado o cualquier familiar.

¿Qué es una Enfermedad Profesional?

Es la afección aguda o crónica causada de una manera directa por el ejercicio de la profesión o trabajo,
que realiza el trabajador(a) y que le produce incapacidad.

Tienen derecho a esta prestación pasados los seis meses de afiliación al IESS, con pagos oportunos.

¿Si estamos de comisión de servicios y sufrimos un accidente en el camino al hotel, estamos

cubiertos?
Sí, estamos cubiertos.

Qué es un accidente de trabajo?

Accidente del trabajo es todo suceso imprevisto y repentino que ocasione al afiliado lesión corporal, perturbación
funcional, o la muerte inmediata o posterior, como consecuencia del trabajo que ejecuta . También se considera
accidente de trabajo, el que sufriere el asegurado al trasladarse directamente desde su domicilio al lugar de trabajo
o viceversa.
Cubre al trabajador desde el primer día de afiliación.

En un plazo máximo de diez días después de ocurrido el accidente, el empleador, el afiliado o un familiar deberán notificar al IESS,
a través del formulario de aviso de accidente de trabajo
El formulario está disponible en la web www.iess.gob.ec en la opción Formularios o en el área de recepción de avisos del edificio
de Riesgos del Trabajo, ubicada en la planta baja.

Requisitos:

- Copia de cédula y certificado de votación del afiliado y testigos presenciales (si fuera el caso)
- Informe ampliatorio de accidente de trabajo, emitido por la empresa o su representante, con datos como detalle del accidente,
horario de trabajo y actividades que desempeña el trabajador.
- Certificado de comisión de servicios (de ser el caso)
Para acceder al proceso de rehabilitación en caso de un accidente de trabajo el afiliado debe acercarse a las oficinas de Riesgos
del Trabajo con los documentos solicitados, para ser atendido por el médico ocupacional, y el médico fisiatra de Riesgos del
Trabajo. Después de hacer la evaluación física correspondiente se deriva el caso a los dispensarios del IESS para iniciar la
rehabilitación del afiliado.

El afiliado deberá acercarse quincenalmente a las oficinas de Riesgos del Trabajo para los chequeos continuos y la evolución
diaria.

Si el trabajador (a) fallece por accidente:

- Documentación médico legal certificada que contenga:

- Denuncias o documentos legales de la Fiscalía (de ser el caso).
- Acta de reconocimiento del cadáver.
- Resultados del examen de alcoholemia.
- Protocolo de autopsia o certificado médico con causa de la muerte.
- Epicrisis (de ser el caso).
- Recortes de prensa o cualquier otro documento que ayude a una mejor comprensión del caso.

Los documentos y declaraciones testimoniales se receptan en las oficinas de Riesgos del Trabajo del IESS de cada
provincia.
Las acciones que provienen de riesgos del trabajo prescriben en tres años.

¿Cómo obtener el formulario para notificar el Accidente Laboral?

Ingrese a la página web www.iess.gob.ec

- De click en la sección "Formularios"
- En el Titulo "Seguro de Riesgos del Trabajo", se encuentran los formularios de aviso de accidentes de trabajo, y los
formularios de aviso de enfermedad profesional, así como el instructivo para llenarlos de forma correcta.
- Imprimir 3 formularios, en papel blanco, formato A4, entregarlos en la recepción medica del trabajo en el edificio
de Riesgos del Trabajo.

¿Qué hacer ante la enfermedad profesional?

En un plazo máximo de diez días después de la evaluación médica inicial de una probable enfermedad profesional,
el empleador, el afiliado o un familiar notificarán al IESS, a través del formulario aviso de enfermedad profesional.
El formulario está disponible en la web www.iess.gob.ec en la opción Formularios o en la recepción médica del
trabajo del edificio de Riesgos del Trabajo.

Requisitos:

1. Orden de apertura de expediente generada por el médico ocupacional del Seguro de Riesgos del Trabajo
2. Copia de la cédula y certificado de votación del afiliado
3. Informes médicos originales
4. Tres formularios de aviso de enfermedad profesional llenos al anverso y reverso.

Para acceder al proceso de rehabilitación en caso de una enfermedad profesional el afiliado debe acercarse a las
oficinas de Riesgos del Trabajo con los documentos solicitados, para ser atendido por el médico ocupacional, y el
médico fisiatra de Riesgos del Trabajo. Después de la evaluación física correspondiente se deriva el caso a los
dispensarios del IESS para iniciar la rehabilitación del afiliado.
Este trámite es manejado por una investigación que realizan los técnicos de seguridad y salud, quienes ejecutan un
análisis de puesto de trabajo
El afiliado deberá acercarse quincenalmente a las oficinas de Riesgos del Trabajo, para los chequeos continuos y la
evolución diaria del afiliado.

¿Cómo descargar el formulario para notificar la Enfermedad Profesional?

Ingrese a la página web www.iess.gob.ec

- De clic en la sección "Formularios"

- En el Titulo "Seguro de Riesgos del Trabajo", se encuentran los formularios de aviso de accidentes de trabajo, y los
formularios de aviso de enfermedad profesional, así como el instructivo para llenarlos de forma correcta.
- Imprimir 3 formularios, en papel blanco, formato A4, entregarlos en la recepción medica del trabajo en el edificio
de Riesgos del Trabajo.
Importante: El empleador debe estar al día en el pago de los aportes al afiliado para poder acceder a esta prestación.