TEORÍA Y PRÁCTICA DEL CHANTAJEi

DANIEL ELLEBERG
PREFACIO, 1968

En Marzo de 1959, como miembro de la Sociedad de

Compañeros de la Universidad de Harvard, presenté una serie de Conferencias
Públicas en Boston bajo el auspicio del Instituto Lowell; estas conferencias
fueron difundidas después a través de la WGBH, una emisora educacional en
FM. El tema general de estas conferencias fue: “El arte de la coerción: un
estudio de las amenazas en las guerras y conflictos económicos”. El ensayo
que sigue a continuación fue la conferencia de apertura.
He reproducido esta conferencia tal como fue presentada el 10 de
Marzo de 1959, hace casi 10 años. Eso fue antes que viniera a RAND, antes
que trabajara “negociando” en la guerra general, o antes que trabajara para el
Pentágono durante la Guerra Fría, o antes que tomara parte en la guerra de
Vietnam: una muy dolorosa pero, sobre todo, relevante experiencia. Y desde
entonces el mundo ha vivido numerosos sucesos históricos –incluyendo la
exitosa coerción ejercida por EEUU en la crisis de los misiles cubanos y el
fracaso estruendoso en el norte de Vietnam. Por esta y otras razones (he
pensado más al respecto), escribiría un tanto diferente sobre este asunto según
la situación actual: y quizá lo haré.
La razón por la cual exhumo estos documentos como si fuesen
actuales es porque se han distribuido ampliamente desde hace 8 a 10 años,
trayendo como resultado el que hayan sido citados en la literatura sobre las
teorías de negociación, o el que se hayan reimpreso en diversas
oportunidades. Me satisface publicarlos, pero con su correspondiente
encabezado: y la aclaratoria adicional que los conceptos más simples
presentados aquí lucen inevitablemente mucho menos novedosos que en
1959, en particular después de su aparente aplicación por Glenn Snyder y
otros, y la aparición de otros trabajos más independientes de Tom Schelling. El
trabajo de este último: “un Ensayo sobre la negociación” (reimpreso en esta
colección) fue tan estimulante para el presente trabajo, y sus publicaciones
siguientes se han vuelto tan familiares, que parece que vale la pena explicar
que para la época en que escribí esto, Schelling no había presentado ninguna
“formalización” de sus nociones innovadoras sobre negociaciones y tratados, y
esa fue la principal intención de mis conferencias.
Una última advertencia. Al menos un lector infirió, y publicó esa
inferencia, que yo no soy simplemente un analista sino un fanático del chantaje,
tanto para los individuos como para los gobiernos. Tal lector estaba
equivocado.
PREFACIO, 1974

Vagamente preví en 1959 que en los 15 años siguientes el

gobierno de mi país sería el mayor practicante de chantaje violento o
terrorismo, en el mundo. Sin embargo, no preví que lanzaríamos 7 millones y
medio de toneladas en bombas -4 veces lo que se bombardeó durante la
segunda guerra mundial –en Indochina, entre 1965 y 1973, como amenaza
después de que los EEUU fracasara en su intento porque Vietnam
“obedeciera”, con la aplicación de políticas opuestas a la autodeterminación y
el cambio social. La violencia coercitiva ilegítimamente ejercida por los estados
–particularmente los EEUU- continua hoy, como en los días de Hitler,
proveyendo material ilustrativo para los analistas del chantaje, aunque los
funcionarios de los gobiernos y medios de comunicación prefieren enfocar su
atención en ese fenómeno a escalas relativamente menores tales como robos
de banco, retención de rehenes y secuestros políticos realizados por grupos de
resistencia, ignorando el terrorismo de estado.
No es necesario decir que cada aspecto de mi propio criterio
respecto a ese asunto, desde el punto de vista conceptual y moral, ha sido
reexaminado durante este período y ha evolucionado desde que se escribió
este ensayo en medio de la guerra fría.
Sus generales pretenden mantener su posición en Berlín a través de la fuerza.
Son fanfarronadas. Si envían tanques, los quemaremos sin falta. Si quieren
guerra, la tendrán, pero recuerden, será su culpa. Nuestros cohetes volarán
automáticamente.
Nikita Khrushchev, 23 de Junio de 1959
 P: Qué piensa Ud. de semejante conversación?
El Presidente: Bien, no pienso nada. No creo que alguien responsable deba
emitir cualquier cosa que pueda ser remotamente considerada un ultimátum o
amenaza. Esa no es la manera de alcanzar soluciones pacíficas.
Presidente Eisenhower, 8 de Julio de 1959

Guste o no, el lenguaje de la amenaza y el ultimátum es hoy en

día –este mes, este año- el lenguaje de la diplomacia. Para muchos, es un
discurso con el que no están familiarizados. Para esas personas, estas
conferencias, cuyo objetivo es la lógica y la retórica de las amenazas, podrían
proveer una guía según lo que hemos señalado.
Se percibe un tono de perplejidad en los comentarios con los que
cierra el Presidente su rueda de prensa en la primavera de 1959, en la cual
había enfrentado preguntas sobre la situación en Berlín que ya había
escuchado anteriormente sobre la situación en el Líbano, Iraq y Quemoy:
“estamos viviendo una especie de medio mundo en muchos aspectos. No
estamos peleando en una guerra, no nos estamos matando entre nosotros
mismos, no nos dirigimos hacia el horror en su máximo nivel. Por otra parte, no
estamos viviendo muy normalmente, lo que llamaríamos una vida normal...No
debemos ser indiferentes a lo que está pasando en el mundo hoy en día”. ii
Y qué está pasando? necesita definirse; ¿como lo llamamos?
Llámenlo chantaje, llámenlo disuasión; llámenlos a ambos –como lo haremos
en estas conferencias- coerción; el arte de influenciar la conducta de otros a
través de las amenazas. Como toda arte, sus técnicas, fines y exigencias
requieren ciertos patrones de conducta para llevarse a cabo. Nuestro objetivo
será entender ciertos aspectos de esos patrones de conducta de quienes están
involucrados en la elección y apoyo de las amenazas, y en el trabajo por
hacerlas creíbles y efectivas.
En conferencias siguientes, nos interesará la operación de un
sistema político en el cual algunos amenazan mientras que otros ignoran tales
amenazas, resistiendo, obedeciendo o respondiendo con otras amenazas. El
curioso “medio mundo” al cual el Presidente se refiere –en el cual vivimos- es
ese sistema.
 Entender las características de este sistema es entender, en
cierta forma, muchos aspectos paradójicos de la diplomacia actual. Esto incluye
el hecho más extraño y aterrador de todos: aunque la guerra se ha convertido
en “el horror en su máximo nivel”, no se ha convertido en algo imposible.
Las armas nucleares tienen un uso único y preeminente en la
política: apoyar las amenazas. Tales amenazas se constituyen casi
inevitablemente en herramientas de políticas no sólo expansionistas sino
simplemente de mantenimiento del status quo de las naciones, procurando
detener las agresiones y preservar el orden mundial… Qué suerte que la
afirmación del Presidente citada al inicio de esta conferencia no es del todo
correcta; las amenazas y los ultimata pueden conducir a “soluciones” pacíficas
(por supuesto, no de la forma deseada mutuamente), y es por ello que se
utilizan. Sin embargo, la esencia de lo que dijo el Presidente es válida y
ominosa. Un proceso mutuo de amenaza y contraamenaza, compromiso y
contracompromiso, puede contribuir a que todas las opciones sean peligrosas
incrementando la posibilidad de que se libre una guerra que nadie desea.
La habilidad para ejercer coerción es una forma de poder: es
quizá la forma subyacente más importante para calcular el “balance de poder”.
Otras formas de poder importantes en la relación del estado frente al ciudadano
–la habilidad para educar, informar, difundir propaganda, inculcar hábitos de
obediencia o lealtad o respeto hacia la autoridad- son menos significativos en
relación a los estados soberanos. El poder para obligar mediante la fuerza pura
y dominante (“fuerza bruta”) existe; pero su uso se limita prácticamente a la
guerra. Es la amenaza a obligar o castigar –en pocas palabras, coerción- lo
que constituye la herramienta de la diplomacia en los tiempos de paz. Y la
habilidad para amenazar efectivamente no es de ninguna manera equivalente
a la habilidad para en efecto castigar u obligar físicamente. En esta
conferencia, vamos a examinar de forma abstracta las condiciones que yacen
bajo la influencia de las amenazas.
Los patrones abstractos de la amenaza pueden ser identificados
en muchos aspectos concretos: negociación económica, extorsión, querellas, la
disuasión al crimen, diplomacia normal y guerra convencional…Tomaré la
mayoría de mis ejemplos y aplicaciones al campo del chantaje militar. Sin
embargo, el análisis que propongo deriva inicialmente de un interés en la
negociación económica y tiene sus raíces en la literatura económica sobre esa
materia. Los economistas reconocerán las influencias de la teoría del juegoiii,
del ensayo de Zeuthen sobre la guerra económicaiv, y del reciente brillante
artículo de Thomas Shelling. “Un Ensayo sobre la Negociación”v (sin embargo,
mi enfoque difiere de aquel en algunos aspectos fundamentales). En esta
conferencia, examinaremos una situación en la cual un simple amenazante
confronta a un sujeto relativamente pasivo. Las interrogantes que nos
plantearemos serán muy básicas: cual es la información relevante para las
decisiones del “chantajista”; cómo se mide y cómo se representa (esto último
es crítico porque se trata de una variable subjetiva); cómo se relacionan estos
aspectos y, fundamentalmente, como interactúan e influyen en las decisiones.
Vamos a suponer que yo soy el “amenazante”, o como diríamos,
el chantajista; Uds. Son mi “víctima”. La meta de la coerción es la meta de
todas las relaciones de poder; mi problema es influenciar su conducta de
acuerdo con mis deseos: lograr que Uds. Hagan lo que yo quiero que hagan.
Pero a diferencia de otras formas de poder, la coerción se ha diseñado para
influenciar no su conducta en general, sino lo que los economistas llaman sus
“decisiones racionales”: sus elecciones frente a acciones alternativas, siempre
y cuando estas elecciones estén determinadas por sus propias preferencias y
expectativas.
El término “racional” tiene un significado técnico y un tanto
limitado en este sentido. No significa “razonable”, en ningún caso. Significa
simplemente que la elección es en cierta forma controlada por las expectativas
del actor sobre los resultados de sus actos y preferencias. Estas expectativas y
preferencias en sí mismas pueden parecer sumamente “irracional”, o loco. En
otras palabras, una conducta “demente” podría ser “racional en el sentido
técnico, mientras que las reacciones irreflexivas y habituales, aunque sean
perfectamente normales y razonables, pueden ser consideradas como
“conducta no racional”. La conducta “racional” está sujeta a coerción; sólo el
hombre racional en ese sentido puede ser sometido a chantaje o disuasión.
 La coerción opera bajo expectativas: Sus expectativas de mi
conducta. Para que esto sea efectivo, sus expectativas deben influenciar su
conducta; pero esto no es suficiente. Primero, mi elección debe “marcar una
diferencia” para Uds.; mis acciones deben afectar los resultados de sus
acciones.
Supongan que yo tengo que darles –y además restringirles- algo
que Uds. quieren: un empleo, servicios, bienes, honor, autoridad. O –y esto
resulta ser una condición equivalente- supongan que puedo inflingirles perdidas
relativas a su status quo: a través de la violencia, la acción militar o el uso de
mis influencias sobre otros que tienen control sobre Uds.
Finalmente, supongan que tengo ciertos mecanismos para
comunicarme con Uds. y que puede cambiar sus expectativas, según mi
conducta. Dadas todas estas condiciones, puedo proceder a ejercer coerción
sobre Uds. para influenciarlos a que elijan lo que yo quiero que elijan,
incrementando sus expectativas que si no lo hacen, yo responderé de alguna
forma con resultados aun peores para Uds. que si se dejan disuadir.
¿Suena complicado? Si continuáramos solo de forma verbal, se
haría aun más complicado. Podemos simplificar nuestro argumento
refiriéndonos a un diagrama conocido como esquema de cifras, el cual
muestra las relaciones de las variables que estamos considerando: las
estrategias, y la evaluación de sus resultados.

disuasión resistencia
aceptación 90 100

Castigo 0

El juego del “chantaje” se define de acuerdo a las siguientes

reglas. Uds., la “víctima”, tomarán una o dos de las posibles estrategias,
representadas por las dos columnas del esquema, denominadas, “disuasión” o
“resistencia”. Yo, el “chantajista”, tomaré una línea después de que Uds. hayan
elegido; mis dos posibles elecciones se denominan “aceptación” y “castigo”.
Cuando hemos elegido ambas estrategias, nuestras “cifras” se muestran como
los números en el esquema en la intersección de la línea y la columna. Este
diagrama muestra únicamente sus ofertas. Los números indican no los
resultados concretos, “objetivos” del juego –los cuales podrían ser dinero, o
intercambio de bienes, o niveles de violencia- sino sus evaluaciones de estos
resultados, sus preferencias entre ellas. Los números pretenden reflejar no
solamente su orden de preferencia de los resultados, sino también –en un
sentido que consideraremos luego- su grado o intensidad de preferencia entre
ellos.
Vamos a asumir que Uds. elegirán “racionalmente”. Claramente,
en este juego “marca una diferencia” para Uds. la acción que yo ejecutaré. Si
Uds. eligieran la estrategia, “disuasión”, tendrían la garantía de un resultado al
cual Uds. le han asignado el número “soborno”, 90. Si toman la estrategia,
“resistencia”, podrían obtener 100, o podrían obtener o, dependiendo de la
estrategia que yo elija. (En lugar de usar la frase, podrían elegir la estrategia
“disuasión” o “resistencia”, vamos a decir de ahora en adelante, “podrían ser
disuadidos”, etc.) Por ende, sus expectativas de mi elección ejercerán
influencia sobre su propia elección. Si Uds. tuvieran la certeza de que yo los
castigaría por resistirse, según estos Uds. serían disuadidos.
Pero, ¿qué pasaría si no tienen la certeza de lo que yo haría?
Sugiero que si el riesgo de obtener 0 es “bajo”, Uds. elegirán resistirse, si es
“muy alto” Uds. preferirán la seguridad del 90 que Uds. asocian con disuasión.
Supongan que, antes de que comencemos cualquier interacción,
o digamos, en un nivel particular de nuestras negociaciones, yo espero que
Uds. elijan la segunda estrategia, resistencia. En ese punto, en otras palabras,
yo esperaría que Uds. le asignen una probabilidad muy baja a mi elección
Castigo: quizá 0 probabilidad. Y finalmente, supongamos que, por alguna
razón, yo preferiría que Uds. elijan su primera estrategia, disuasión. ¿Por qué?
Vamos a dilucidar esa pregunta luego.
Mi problema como chantajista es convencerlos de que muy
probablemente podría responder con mi segunda estrategia, Castigo, para que
acepten que hay un riesgo al asumir su segunda estrategia, Resistencia. En
otras palabras, yo debo hacerles creer que 0 es un resultado tan probable de
Resistencia que la Disuasión, con su resultado seguro de 90, luce mejor.
Concretamente estas estrategias podrían referirse a una o
muchas situaciones. En una situación de negociación, la resistencia
corresponde a su insistencia en su última oferta la cual, si yo la acepto, tendrá
el valor 100 para Uds. Yo amenazo con que si Uds. no aceptan la disuasión
frente a mi última oferta, la cual tiene un valor 90 para Uds., no habrá trato; yo
romperé las negociaciones. Lo que significa un resultado de 0 para Uds. En
negociaciones de trabajo, el castigo ofrecido por no dejarse disuadir podría ser
una huelga. En los disturbios, la demolición o la violencia física. Entre firmas o
empresas, una guerra de precios, una querella. En las negociaciones entre los
estados, el asunto podría ser el control sobre un territorio: La estrategia
“castigo” podría abarcar sanciones que van desde el rompimiento de las
negociaciones, pasando por la presión económica y la difusión de campañas
de descrédito, hasta diversos niveles de guerra. Obviamente, los “sobornos”
apropiados –si se pueden estimar significativos- serán poco claros en diversos
grados para estos casos. Permitiéndole a nuestra institución funcionar de
acuerdo a este ejemplo, vamos a asumir sin embargo, que estos números
particulares corresponden a resultados en dinero, “sobornos” en dólares.
Para considerar las estrategias de forma abstracta una vez más,
si los logro convencer que voy a castigarlos, mi problema esta resuelto; pero
esto sería imposible. En cualquier caso, digamos, yo no puedo confiar en eso.
Afortunadamente para mí, tampoco es necesario. Para que sea efectivo, el
castigo ofrecido no necesita ser cierto o seguro sino suficientemente.
Qué tan probable podría ser? Esa es una pregunta que propongo
como contribución a la discusión sobre la negociación y la coerción.
Para que sea significativo debemos tener una noción operacional de los
“grados de probabilidad” en la mente del otro participante. La teoría del juego,
rechazando nociones más antiguas de las “probabilidades objetivas”
asignadas a las elecciones por un oponente racional, ha evitado el concepto de
la “expectativa” o “probabilidad” por completo. Pero esto ignora el hecho de que
un participante podría decirnos de buena gana que él cree que su oponente
más probablemente puede elegir una estrategia en particular frente a las otras.
Y esto no significa que él cree que la elección de su oponente sea “realmente”
al azar: por ejemplo, eligiéndola lanzando una moneda. Sus afirmaciones sobre
las “probabilidades” reflejan de lleno su propia incertidumbre, sus propios
“grados de creencia” en sus predicciones sobre las elecciones de sus
oponentes.
Si queremos medir esas “probabilidades” en base a su conducta
observable, y no simplemente sus afirmaciones, podemos ofrecerle varias
probabilidades dentro de las elecciones que su oponente hará. Por las
probabilidades en las que él insista antes de que apueste a diversas
estrategias –las probabilidades que lo hacen indiferente ante cualquier
estrategia- podemos inferir, quizá, que él aprecia una acción particular por su
oponente como una “posibilidad remota”, otra como “una posibilidad casi
segura” (es decir, él apostará a la primera sólo en probabilidades favorables; en
la segunda quizá sólo “dará” probabilidades). Algunos experimentos han
sugerido que las elecciones de un participante entre estas “apuestas” pueden
ser tan consistentes que es posible que sus estimados sean bastante precisos.
En cualquier caso, este tipo de conducta azarosa con frecuencia arrojará
indicadores confiables de sus diversos grados de creencia (y yo estaría
dispuesto a hacer uso de esa información que podríamos obtener simplemente
preguntándole).
Por conveniencia, asumiré de ahora en adelante que un estado de
incertidumbre de un participante, sus expectativas, pueden ser representadas
por una distribución de “probabilidades subjetivas”: números obedeciendo los
axiomas de probabilidades pero los cuales representan los propios grados de
creencia del participante. Dependiendo de qué operación usemos para medir
esto, decir que él le asigna una probabilidad de 5 a 50 por ciento a un evento
en particular (tal como una estrategia del oponente) significará o que: (a) que
dice, o siente, que este evento es “tan probable como no probable”; o que
(b) observamos que él es indiferente entre apostar a favor o en contra de ese
evento: es decir, moviéndose entre el hecho de que el evento pasará o no
pasará. Decir que él le asigna más del 50% significará que él observa el hecho
como “probable o no“; o que él preferiría moverse dentro de una sola
probabilidad de que el hecho pase o no.
En esto términos, la pregunta, “¿Cuán probable le parece que yo
lograré influenciarlo con mi amenaza?” se convierte en: “¿Qué probabilidad
subjetiva, como mínimo, le asigna a mi castigo ofrecido par preferir ser
disuadido o resistirse?”.
Si observamos estas cifras como representativas de dinero,
parece plausible que haya una probabilidad de 0$ que les sería indiferente
entre la seguridad de 90$ y una apuesta que les ofrezca 0$ o 100$ con la
misma probabilidad. Así que si le asignaran a esa probabilidad un posible
castigo, serían indiferentes frente a la resistencia o a la disuasión. Si pensaran
que el riesgo de que los castigue sea mayor que eso, se dejarían persuadir; si
le asignaran menos probabilidad a ese castigo, opondrían resistencia. Es decir,
aceptarían este (bajo) riesgo de obtener 0$, con la esperanza de obtener 100$
por encima del 90$ que podrían obtener con seguridad si se dejan disuadir.
Esta probabilidad hipotética, de cualquier forma, constituye un umbral: yo me
referiré de ahora en adelante a su “riesgo crítico”, definido por estas cifras
particulares. Como representa el riesgo máximo de castigo que aceptarán, si
eligen la resistencia, podríamos denominarlo su “voluntad a resistirse”:
tomando en cuenta que esto se mide por un umbral hipotético de probabilidad
–lo que a su vez, como veremos, dependerá de sus cifrasvi
Ahora puedo imaginarlos tratando de elegir comparando sus
expectativas reales con su riesgo crítico; Uds. cederán si deciden que el riesgo
real es mayor que el nivel crítico; por otra parte Uds. se resistirán a mis
amenazas, rehusándose a ceder. Y mi problema como chantajista es
asegurarme que a través de mis acciones –dirigidas a incrementar sus
expectativas de castigo- su estimado de riesgo real sea mayor que el riesgo
crítico. Como lograrlo constituye el arte del chantajista.
Esto no quiere decir que el chantajista o su víctima aprecian el
problema únicamente de esta forma, o que hacen estas comparaciones
conscientemente. Propongo únicamente interpretar, explicar su conducta en
términos de estos conceptos. Y aun si yo, como chantajista, imaginara que
Uds. tienen algún margen de probabilidad que yo deba sobrepasar, ni yo, ni
alguna tercera parte –o para esos fines, aun Uds.- podríamos estimar con
precisión ese margen. Aún así, tendremos que ver si nuestra intuición no puede
proveer al menos una remota idea sobre hasta donde llega su riesgo crítico con
las cifras que hemos asumido.
Supongamos que, para comenzar, los números en el esquema
representan cifras en dinero. Si la víctima cede, obtiene 90$. Si se resiste,
podría lograr 10$ más; él puede obtener 100$ si fracaso en ejecutar mi
amenaza. Por otra parte, la víctima podría perder 90$; es decir, que obtendrá
0$ si llevo a cabo mi amenaza. “Resistirse” por ende representa una apuesta
de “todo o nada”. La víctima se resistirá si tiene la certeza que no ejecutaré mi
amenaza, pero cederá si le asigna más probabilidades de lo común a mi intento
de chantaje. Antes de que elija ceder, ¿qué tan seguro tiene que estar de que
yo haré lo que digo? ¿Qué tan seguros tendrían que estar Uds.?
¿Su respuesta es como la mía: no tan seguros? Entonces su
“riesgo crítico” –como el mío- es “bajo” en esta situación. Si su intuición no les
ofrece una respuesta inmediatamente, vamos a buscar una gradualmente.
¿Uds. cederían si estuvieran 90% seguros que yo los castigaría por resistirse
(es decir, 90% seguros que no obtendrían nada)? Si es así, su riesgo crítico
está por debajo del 90%. ¿Aun tomarían los 90$ si pensaran que es “más
probable” que ejecute mi amenaza? Entonces su riesgo crítico está por debajo
del 50%. (Uds. no “aceptarán” ni siquiera un 5% de probabilidad de castigo,
cuando su alternativa es de un 90% de seguridad).
¿Qué elegirían si le asignaran únicamente un 5% a mi
probabilidad de castigarlos? Si eligieran rápidamente la Resistencia, aceptando
la oportunidad de ser castigados a cambio de la esperanza de obtener
ganancia, podemos inferir que su margen de probabilidad, su riesgo crítico, es
mayor al 5% y así sucesivamente. Sin duda, pronto sus respuestas serán
tajantes e inconsistentes; obtendríamos un rango del 5% al 20% abarcando su
riesgo crítico: esa probabilidad mínima de castigo que los movería a rehusarse
a ceder. Este riesgo crítico representa la “credibilidad” mínima que un
chantajista debe lograr para que su amenaza pueda ejercer influencia.
Observando esta información empírica, un chantajista conservador apuntaría a
alcanzar por lo menos una probabilidad de 20% de lograr que su víctima crea
que será castigada por rehusarse.
Si incidentalmente Uds. fueran del tipo que siguen la “regla del
dedo pulgar”: es decir, elegir aquella acción que albergue la más alta
“expectativa” de dinero, es decir, con la más alta cifra, entonces yo podría
calcular su riesgo crítico de manera precisa. En este caso sería del 10%. Si
Uds. le asignaran un 10% de probabilidad a 0$ y 90% a 100$, dada su segunda
estrategia, serían indiferentes entre esa estrategia, la cual ofrecería una cifra
esperada de 90$, y su primera estrategia. Si le asignaran más del 10%,
cederían}; si le asignaran menos resistirían. (Hay una forma simple de calcular
este resultado, el cual será presentado luego).
Pero (en todos los casos) semejante precisión en el cálculo es
verdaderamente utópico; la utilidad de este enfoque de ninguna manera
depende del alcance de una exactitud de ese tipo. Como mucho, a lo que
aspiramos es a lograr un juicio de la forma: “el margen es bajo: la víctima no
necesita estar muy segura de que será castigada antes de ceder” o incluso un
juicio más crudo cabría aquí: “bajo o no, el riesgo crítico en este caso es más
bajo que en cualquier otro caso”: es decir, más bajo que en el siguiente caso:

Disuasión resistencia
Aceptación 10 100
Castigo 0

En este sentido, en términos monetarios, solamente ha cambiado

mi “oferta”: la disuasión ahora ofrece solamente 10$. El resistirse aun los ofrece
un posible 0$. Aun así, la estructura general del esquema de cifras ha
cambiado. ¿Le ha pasado algo a su “voluntad de resistir”: su riesgo crítico? Si
ceden, Uds. aceptan la seguridad de los 10$. Si se rehúsan, sacrificarán esos
10$, si ejecuto mi amenaza; pero podrían obtener 90$, si fracaso en mi intento
de coerción. En el caso anterior, Uds. hubiesen cedido si le asignaban una
cuarta, aun una quinta parte de credibilidad a la probabilidad de que ejecute mi
castigo. ¿Aún cederían?
Mi propia intuición me da la respuesta. Me parece que Uds.
“necesitarán” estar más seguros que antes de que yo llevaré a cabo mi
amenaza antes de que Uds. cedan; es decir, cualquiera que haya sido su nivel
crítico anteriormente, yo supongo que ahora es mayor. Y ahora que ofrezca
menos por ceder, debo tratar de hacer mi amenaza más creíble de lo que fue
anteriormente.
De hecho, con estas cifras, yo estaría dispuesto a ir más allá y
supondría no solamente que su riesgo crítico ahora es mayor, pero además
que es tremendamente alto. No 87%, no 93%; simplemente, alto. Mis
estimados, de hecho, nunca podrían ser tan exactos; pero podrían acercarse
bastante.
En la práctica, por supuesto, su elección no dependerá solo de los
resultados monetarios; su voluntad de tomar riesgos involucrando estos
resultados reflejará muchas otras consideraciones. Por ejemplo, si definieran
los mensajes que yo estuve enviando como “chantaje”, el hecho de que estén
“sujetos a chantaje” lo encontrarán tan desagradable que se resistirán a menos
que estén “casi seguros” que yo ejecutaré un castigo o quizá aun si estuvieran
seguros. En el análisis, sus cifras deberían reflejar tales sentimientos; ellas
implican que la “disuasión”, en el esquema, aparecería muy bajo, quizá aun
más bajo que las cifras de “castigo”. De nuevo, aun una pequeña pérdida, o
una pequeña ganancia. Puede tener un peso importante para Uds. Para este
análisis, queremos números que nos indiquen simplemente cómo actuarían
Uds. De acuerdo a estos resultados. Los resultados no serán dinero, o dinero
solamente; puede no haber un indicador plausible “objetivo” del “tamaño” del
resultado. Pero no estamos interesados en el “tamaño” en el sentido objetivo;
estamos interesados en la subjetividad del participante, en su evaluación
relativa de los resultados: específicamente, a qué apostará la víctima, que
rechazará, según las opciones que ofrecen estos resultados con varias
probabilidades. Si en efecto podemos observar sus elecciones entre las
opciones –perfecto. Como lo ha demostrado L.Jvii. Savage, continuando el
trabajo de Frank Ramseyviii, puede ser posible estimar cifras y probabilidades
de acuerdo a este patrón de elecciones. Pero deduzco que podemos hacer
inferencias confiables sobre las cifras relativas de la víctima infiriendo sus
grados de preferencia a través de otros tipos de evidencia además de su
conducta. Un verdadero chantajista, después de todo, debe hacer tales
inferencias; y las hará; y al menos en algunos casos suficientemente obvios,
creo que podemos predecir sus respuestas.
¿Qué pasó por la cabeza de un cajero de un banco en Nueva
Cork el pasado Diciembre, cuando leyó la nota que una “viejita” le pasó por la
ventana?ix “tengo ácido en este vaso”, decía la nota, “y si no me das lo que
quiero te lo echo”, él la vió, notó que había 90 clientes en el banco, una dama
canosa en un traje marrón frente a la ventana y a su lado, un vaso de apróx.
seis onzas con un líquido incoloro. El continuó leyendo: “tengo dos hombres
aquí. Te voy a echar el ácido en la cara y le dispararemos a alguna persona.
Apúrate. Pon todos los billetes de 5, 10 y 20 dólares en este bolso”. Al final, él
cedióx.
¿Por qué? ¿Un acto reflejo? Hagan la prueba. ¿Por qué estaba
seguro de que el vaso contenía ácido y que ella de verdad se lo iba a lanzar?
Un estimado poco probable. (Al final el líquido resultó ser agua sucia). ¿Acaso
el cajero obedeció por qué él cálculo que su riesgo crítico era 14%, y el riesgo
real que ella representaba era 23%? No, y en realidad no requería mucha
reflexión de su parte concluir que había cierta posibilidad de que ella estaba
diciendo la verdad; y profundizando un poco más, él podría haber concluido
que no necesitaba estar muy seguro.
La “viejita” tuvo que enfrentar de antemano el problema de
estimar tales factores. Tomando en cuenta las predicciones que se hacen en
las ciencias sociales, las suyas fueron bastante acertadas.
Hubo más información en el proceso mental del cajero siguiente al
que le tocó enfrentar a la señora. Fue en otro banco una cuadra más arriba, el
mes siguiente; la operación fue prácticamente idéntica, la nota en este caso
decía: “coloca 5000$ en billetes de 5$, 10$ y 20$ en mi bolso. Tengo ácido en
este vaso. No querrás que te lo eche en la cara ¿cierto?. No trates de alarmar a
nadie hasta que salga de aquí. Me resguardan dos pistolas. No permitas que
algún cliente o algún compañero tuyo de trabajo salga lastimado”. En el
periódico, la crónica narraba: “el primer impulso del cajero cuando leyó la nota
fue accionar la alarma pero lo reconsideró cuando vio a la señora con el vaso.
Ella lo meneó para mostrarme que había algo allí. El se tapó la cara con su
mano derecha y con la izquierda comenzó a colocar billetes en el bolso”.xi
Mientras esto ocurría, la preocupación del cajero lo condujo a
devolver el papel por encima de la barrera divisoria en lugar de hacerlo por la
ventanilla; este hecho fuera del procedimiento normal fue observada por el
Vice-presidente que estaba cerca de allí, quien además había visto cuando la
señora pasó la nota. Entonces gritó, “agarren a esa mujer” y la señora se
rindió.xii
Si aceptamos que podemos hacer estimados significativos de los
“riesgos críticos” en situaciones diferentes, debemos preguntarnos: ¿de qué
depende el riesgo crítico? ¿Qué factores lo incrementan o disminuyen? Esto es
de interés para el chantajista, quién preferirá una situación en la que su
amenaza no necesite ser muy creíble. La respuesta es que la estructura
completa de los estimados de la víctima es la que determina el riesgo crítico.
En este simple caso, como las posibilidades de ganancia por resistirse, en
relación a los resultados por ceder, se incrementan frente a las posibilidades de
pérdida, el riesgo crítico, la “disposición a resistirse” se incrementa. Por
ejemplo, yo puedo reducir el riesgo crítico de mi víctima con una amenaza de
castigo peor que la inicial. O, como hemos sugerido anteriormente, el riesgo
crítico aumenta en la medida que mi oferta es peor: es decir, mientras peores
son los resultados si mi víctima cede, estará más dispuesta a resistirse.
Este punto fue ilustrado en una interesante “sesión de
negociación” en un banco que estaba a 8 cuadras del banco donde la señora
robó la primera vez. La nota que estaba escrita en la parte de atrás del cheque
decía: “tengo una granada en mi mano y dos más guardadas. Las voy a usar,
no me voy a dejar atrapar. Echa un vistazo, revisa el dinero que tienes tú y el
cajero de al lado y coloca 5000$ en billetes de 10 y 20 en una bolsa.
Cuéntalos. No te exaltes. Quédate tranquilito hasta que salga de aquí o esto
parecerá un campo de batalla”.xiii
A esto, el hombre agregó verbalmente: “no estoy jugando”. El
banquero le dijo a la policía que el hombre estaba agitando “algo” en su mano:
izquierda y “creyó que era una granada”. El banquero contó 5000$ de una caja
que tenía 50000$ y lo puso en la caja. Luego ocurrió un hecho que sugiere que,
dada la expectativa real del cajero de que el asaltante tenía una granada y la
usaría para hacer explotar el lugar (con él incluido), él consideraba el riesgo
real “muy alto” como para discutir por 5000$, pero no lo suficientemente alto
cuando la oferta inicial era menor.
Observando los 45000$ restantes el ladrón preguntó: “¿y el
resto?”. Según el relato del periódico, “el cajero le dijo: eso fue todo lo que
pediste: 5000$ y le dio la bolsa con 4000$ en billetes de 20 y el resto en
billetes de 10$”. El asaltante partió sin mayores exigencias, pasando por
enfrente del guardia y cruzando la avenida.
Un elemento crucial en el éxito de todos estos robos fue que,
confrontados con la amenaza de ácido o una granada (combinado con
modestas demandas), la voluntad de resistencia de los cajeros era baja. Ahora
bien, cualquiera de nosotros hubiera logrado predecir, como de hecho lo
hicieron los asaltantes, que ese sería el caso. Esto no necesariamente significa
que se deba abandonar posibilidades alternativas de alcanzar una fortuna con
un vaso de agua sucia y una bolsa. El are de chantajear es mucho más que
simplemente estimar el riesgo crítico de una víctima. ¿Cómo puede el
chantajista asegurarse de que su víctima estimará el “riesgo real” más alto que
su riesgo crítico? ¿Cómo puede lograrlo con la suficiente confianza de manera
que apueste a su propio éxito? ¿Cuáles son los obstáculos en su camino, las
limitaciones en su habilidad para influenciar las expectativas de sus víctimas?
Estos son los problemas centrales en el ejercicio de la coerción.
Estos problemas involucran principalmente la influencia de las
expectativas de la víctima. Entonces, ¿Cómo se forman sus expectativas sobre
la conducta del chantajista? ¿A qué conclusiones llegaría si el chantajista no
hiciera nada para influenciarlo?
 Se puede recurrir a experiencias previas, si hay algo que parece
relevante. ¿Cómo se ha comportado el chantajista en “negociaciones” con
otros? ¿Con esa misma víctima? ¿Acaso el chantajista “tiende” a ejecutar sus
amenazas o no? ¿Cómo se comportan otros chantajistas –en base a la
experiencia de la víctima o según lo que ella lee en los periódicos? Si el
chantajista sabe cuáles son los aspectos que su víctima está observando en
él, podrá imaginar cuál es su expectativa final. El chantajista puede mantener
tales aspectos, subrayar algunos en particular o incluso mentir; pero en general
es poco lo que el chantajista puede hacer para manipular las expectativas de
su víctima.
Con o sin experiencia, la víctima basa sus expectativas en otro
aspecto: sus estimados de las expectativas del chantajista. Si ella lo considera
“racional” en el sentido estricto, la pregunta, “¿De qué manera responderá a
mis acciones?” Se convierte en “¿Qué querrá hacer? ¿Qué le sirve hacer?
¿Cuál será la mejor opción para él, de acuerdo con mis opciones?” La víctima
puede no tener idea de los estimados del chantajista, en cuyo caso tales
preguntas no obtendrían respuesta. Las expectativas de la víctima serán
inciertas, quizá más que las expectativas del chantajista, ya que
característicamente él sabe mucho más sobre su víctima que lo que su víctima
sabe sobre él. Sin embargo, ella asumirá ciertos estimados quizá basados en
una información bastante completa; y cuando lo haga, ello influenciará sus
expectativas.
Y esto puede ser el obstáculo primario del chantajista, la limitación
crucial en su habilidad para influenciar. El efecto de sus propias expectativas
en las expectativas de la víctima es frecuentemente el factor que él debe
modificar, o actualizar o imponer, si desea tener éxito. Si la víctima no obedece,
será costoso para el chantajista ejecutar su amenaza. En general, tal situación
no le proporcionaría los mejores resultados: es decir, dada la situación real de
rebelión de la víctima el chantajista no obtendría la totalidad de los resultados
que él espera. Esto quiere decir que sería irracional ejecutar la amenaza.
Significaría, para el chantajista, rechazar deliberadamente el resultado que él
preferiría; él podría, si así lo eligiera, obtener lo que quisiera. ¿Por qué no lo
haría? es probable que la víctima se haga esta pregunta; y el chantajista lo
sabe. Podemos ilustrar este problema con nuestro esquema de cifras
agregando al diagrama los estimados del chantajista. Estos números
aparecerán a la izquierda de las cifras correspondientes a los estimados de la
víctima; de ahora en adelante, el primer número del esquema en la intersección
de una línea y una columna significa la cifra en la línea “del chantajista, la
segunda la cifra en la columna” de la víctima. Por ejemplo:

disuasión resistencia
aceptación 100 , 10 50 , 100
castigo 0,0

Se toma tiempo que este diagrama luzca tan simple como

realmente lo es; el secreto es aprender a observar sólo a las cifras de la
izquierda en cada par – por líneas –cuando nos interesan los estimados del
chantajista, y las cifras de la derecha –por columnas- cuando nos interesan los
estimados de la víctima. Asumiremos que no hay base para comparar las cifras
de la víctima directamente con las cifras de los chantajistas o viceversa. Unas
cifras podrían estar expresadas en dólares, las otras en rubros, sin que
necesariamente se tome en cuenta la tasa de cambio; o una podría estar
expresada en dólares mientras que la otra estaría en otras “utilidades”
(determinadas por un test psicológico). Una cifra determinada sobre los
estimados de la víctima, tiene significado sólo en relación a otras cifras para la
víctima; no hay base para decir que es “más” o “menos” que una cifra
determinada sobre estimados del chantajistaxiv. Por ende, si el chantajista
acepta y la víctima se resiste, no hay base de acuerdo a los números en el
esquema para decir que los resultados de la víctima son mejores, de alguna
forma, que los del chantajista (para aclarar el punto, más no para concluirlo,
utilicemos estos términos: las cifras de la víctima pueden estar expresadas
en céntimos, la del chantajista en dólares).
En este ejemplo, si la víctima se resiste y el chantajista ejecuta su
castigo, la víctima obtiene 0, en lugar de los 10 que pudiera haber obtenido con
seguridad si hubiese elegido ceder. Pero el castigo es costoso también para el
chantajista; el resultado que obtiene por el castigo es 0 en lugar de los 50 que
pudiera haber obtenido (dada la elección anterior de la víctima; el chantajista
siempre recurre a la segunda opción) si hubiese elegido aceptar. ¿Acaso
puede él convencer a su víctima de que si la ocasión se diera él obtendría 0 en
vez de 50?
El primer aspecto a considerar –continuando con la discusión
anterior- es que él no necesita que su víctima esté segura de que así sería. La
víctima debe creer únicamente que la probabilidad del castigo ofrecido es
mayor que su propio “riesgo crítico”, un factor que depende únicamente de la
estructura de su esquemaxv. La pregunta que enfrentamos ahora es: ¿Cómo
hace el chantajista par que su amenaza parezca al menos ligeramente factible,
en contra de la evidencia de sus propias cifras? Para como están dadas las
cifras, sería claramente irracional par el chantajista llevar a cabo su castigo si la
víctima, después de todo, se resiste aún. Y este ejemplo no es peculiar. No es
la excepción sino la regla el que una amenaza tenga cierto descrédito ganado,
siendo para el chantajista costoso –o irracional- ejecutar su amenaza. Sus
esfuerzos se deben dirigir a sobreponerse a esta barrera tomando en cuenta
los aspectos más característicos e incluso paradójicos de la conducta
amenazante. (Tomo este concepto del problema central de la conducta
amenazante del innovador artículo de Thomas Schelling llamado “Un ensayo
sobre negociación” reimpreso aquí).
Dedicaremos una buena parte de lo que nos queda de discusión
para ilustrar y analizar las técnicas mediante las cuales un “amenazador”
(incluyendo amenazas hechas por la víctima) intenta hacer parecer sus
amenazas creíbles independientemente del costo. Parece haber 4 enfoques
principales, de los cuales los dos primeros, en particular, se han discutido
exhaustivamente en el artículo de Schelling.
En primer lugar, el chantajista puede abandonar voluntaria pero
irreversiblemente su libertad de elecciónxvi; él puede hacer imposible para él
mismo el no ejecutar su amenaza. Si puede atar sus manos de alguna forma,
destruir sus alternativas, puede ser capaz de “hacer realidad” el que ejecute su
amenaza. Por esta razón no tendría opción. Por ejemplo, él podría
irrevocablemente dar el control de su estrategia de castigo a un subordinado,
un aliado o un agente que tendría de hecho la posibilidad de ejecutarlo (quizá
porque su esquema de cifras tiene una estructura diferente). Las relaciones
entre EEUU y Chiang sobre el asunto de Quemoy serían un ejemplo pertinente,
o la propuesta de dar independencia a las naciones de la OTAN control de
armas nucleares.
Esto se puede representar en el esquema eliminando algunas
líneas simbolizando: (a) que éstas han sido eliminadas como alternativas
viables par el chantajista; y (b) que su oponente lo reconoce. Por ello, en
nuestro ejemplo, el chantajista podría “eliminar” la primera línea, quizá
“obligando” a la víctima a creer que el resultado de resistirse es 0.

Disuasión Resistencia
Aceptación 100 , 10 50 , 100
Castigo 0,0

Aquí encontramos al chantajista tratando de alcanzar su meta mediante la

eliminación de opciones, contrayendo su gama de alternativas, aunque en
negociaciones se descarta tal hecho axiomáticamente. Este era el tipo de
posibilidad, enfatizado por Schelling, que le daba a su artículo un matiz
paradójico percibido por la mayoría de los lectores. La finalidad de la paradoja
es que el chantajista, a través de su táctica de “atar una mano detrás de él”, xvii
genere un efecto favorable en las expectativas de su oponente.
El mismo matiz paradójico, y la misma explicación, se aplica a la
siguiente táctica. Debe parecer extraño que un chantajista pueda atar sus
manos irrevocablemente, casi literalmente, que pueda destruir las alternativas.
Pero aun cuando no pueda hacer lucir las acciones en cuestión (es decir, el
castigo) inevitables, puede hacerlas lucir costosas. Aunque Schelling no
enfatiza la distinción en ese artículo, la mayoría de los ejemplos de
“compromiso” pueden enmarcarse dentro de de esta categoría. El chantajista
se obliga a recurrir a ciertos castigos o a otorgar ciertas ventajas si no cumple
su promesa. Por ende, reduce sus posibilidades de romper tal promesa –quizá
hasta el punto en el cual sería irracional romperla- tratando de que de esta
manera el castigo ofrecido le parezca más probable a su oponente.
Podemos representar esta conducta claramente en nuestro
modelo formal permitiéndole al chantajista reducir sus propios estimados; esta
“jugada” sirve para formalizar la mayoría de las conductas examinadas por
Schelling, conductas ignoradas o excluidas en la mayoría de las discusiones
teóricas sobre negociación, las cuales parecen confusas, desconcertantes o
perversas en la experiencia realxviii.
Así, el chantajista puede intentar cambiar sus estimados partiendo
de aquellos calculados en nuestro ejemplo hacia el siguiente esquema:

Disuasión Resistencia
Aceptación 100 , 10 -1 , 100
Castigo 0,0

Aquí el chantajista no ha hecho otra cosa sino “desmejorar” sus

propios estimados: y sin embargo, el puede así mejorar considerablemente sus
oportunidades de obtener un resultado favorable! El le ha dado credibilidad a
su amenaza haciéndola racional.xix
Concretamente, el chantajista puede hacer un acuerdo
contractual con una tercera parte para castigar si la víctima decide resistirse,
haciéndose responsable por una eventual derrota o retaliación si el castigo no
es ejecutado. También pondría en juego su honor, prestigio, su reputación u
honestidad –si es que realmente posee alguna de estas características- si
efectúa la amenaza a riesgo de no cumplirla. Estas nuevas obligaciones se
simbolizan en nuestro modelo como restas a su estimado previamente
determinado indicando aceptación si la víctima opone resistencia (es decir, la
cifra que indica la probabilidades de no ejecución del castigo). Si él puede
realmente reducir esas cifras aun por debajo de las que indican las
probabilidades de castigo, entonces habrá reducido sus incentivos para no
ejecutar la amenaza, la cual lo hace más creíble. Por ello la importancia del
honor, la reputación, el prestigio para un chantajista. Se puede empañar su
nombre, vapulearse, arriesgarse; el prestigio es algo que se está dispuesto
perder, ello hace más creíbles las opciones diseñadas a preservar estas
virtudes.
Esto puede hacer más tangible. Chiang hizo una amenaza
bastante creíble en contra de la invasión de Quemoy, aunque esta no hubiese
sido su intención directa, estacionando una tercera parte de sus tropas en la
isla: haciendo, de esta forma, realidad el hecho de que tenía mucho que perder
aceptando la pérdida de la isla.
Estas dos tácticas son básicas, pero tienen algunas desventaja en
hacer creíbles ciertas amenazas suicidas. ¿Quién posee un honor o una
reputación tan grande que no le importa vapulearla con tal de ejecutar una
amenaza? ¿Y quién, con esos asuntos en juego, se ataría las manos para
ejecutar irrevocablemente una amenaza suicida?
El problema no es académico, pues precisamente estas
cuestiones han sido planteadas reiterativamente sobre el uso de la fuerza
disuasiva mediante la retaliación masiva. Como lo describió el Secretario de
Estado Dully,xx “La decisión básica era depender primordialmente de una gran
capacidad de retaliación, de forma instantánea, por medios y en lugares de
nuestra elección”. Nadie negaba que tuviéramos esta capacidad; la duda era
como hacer a nuestro oponente creer que realmente la usaríamos, en
ocasiones en las cuales obviamente no sería esa la mejor decisión. Y eso –en
un mundo en el cual los rusos también poseían armas atómicas y poderosos
recursos de fuerza aérea- parecía estar presente en casi todas las ocasiones
en las cuales los EEUU estaba involucrado en una negociación con riesgos de
generar conflictos.
En 1952, Dulles había afirmado: “La única forma de que
detengamos a potenciales agresores es convencerlos de antemano de que si
ejecutan una agresión, estarán sujetos a retaliaciones tan costosas que su
agresión no será una operación rentable”.xxi ¿Pero cómo convencerlos, cuando
es evidente que la retaliación puede ser no menos costosa para nosotros?
 El punto es obvio si intentamos hacer un esquema de cifras. En
primer lugar, los soviéticos podrían tener este patrón:

Unión Soviética
Status quo Agresión

Aceptación 0 10
EEUU
Retaliación -1000

Sus dos (columnas) estrategias se denominan Status Quo, y

agresión (limitada); lo siguiente se refiere a ciertos movimientos expansionistas
que no incluyen ataques en EEUU. La estrategia de retaliación estadounidense
involucra ataques en Rusia, utilizando armamento de largo alcance y bombas
termonucleares.
Claramente, si la Unión Soviética estuviera segura que
ejecutaríamos la acción de retaliación, se abstendrían de llevar a cabo su
agresión. Pero ¿estarían seguros? Las críticas hechas a la estrategia de
retaliación masiva señalaron que no era suficiente que los EEUU simplemente
dijera que tomaría represalias; consideremos los estimados correspondientes a
los EEUU (en los cuales mostramos también los estimados de la Unión
Soviética a la derecha):
Unión Soviética
Status quo Agresión
Aceptación 0,0 -10 , 10
Retaliación -1000, -1000

Si la Unión Soviética eligiera una agresión “limitada” y nosotros

“aceptáramos”, estaríamos peor que en el Status Quo; habríamos sufrido una

pérdida de -10. Pero si ejecutáramos la amenaza de un ataque nuclear en
Rusia, la pérdida sería desmesuradamente mayor: -1000. ¿Tomaría los EEUU
esa decisión?
“Creo que claramente la respuesta es no”, dijo Dean Acheson
recientemente, luego de haber sido abordado con esta pregunta. xxii Invocar
nuestra „gran capacidad de retaliación‟ es asegurarnos experimentar la „gran
capacidad de retaliación de los soviéticos‟”.
Ya hemos visto que el problema general respecto a la credibilidad
no es característico de las amenazas de retaliación masiva. Por otra parte las
tácticas consideradas hasta ahora –atarse a uno mismo irrevocablemente, o
exponerse a castigos- no parecen de mucha ayuda para el chantajista en este
caso. ¿Es creíble que estemos realmente dispuestos a cruzar la primera línea
del esquema? ¿es acaso nuestro honor (o cualquier otra cosa) realmente tan
valioso que, dando nuestra palabra frente a la amenaza de ejercer la
retaliación, reduciríamos a -10 (en la esquina superior derecha) a -1010 (por
ende haciendo la retaliación “racional”)? “No”, es lo que han respondido las
críticas a las acciones de retaliación masiva; y es una reacción perfectamente
comprensible.
Sin embargo, eso no es todo. Estas críticas han debilitado esta
posición –desde este punto de vista de la discusión- aparentando asumir que la
retaliación debe ser completamente efectiva. En su libro Poder y Diplomacia
(escrito un año antes de la crisis de Quemoy en 1958). Acheson preguntaba xxiii
¿alguno de nosotros seriamente cree que el gobierno americano asumiría la
posición de que un ataque en Quemoy involucraría la destrucción de Peiping o
Moscú, o ambos y la de New York? “La respuesta es, por supuesto, que la
amenaza no es creíble”.
Y es que “la esencia de la disuasión”, afirma, “yace en la
credibilidad de la amenaza”.xxiv
Estas afirmaciones sugieren la existencia de sólo dos clases de
amenazas: “creíbles o increíbles”. Podemos hacer, sin embargo, distinciones
más delicadas que estas; y debemos hacerlas, para la verdadera comprensión
de este problema. La esencia de la disuasión (como la del chantajista) es que
la amenaza debe ser lo suficientemente creíble. Plantear el problema de esa
forma es sugerir la pregunta: ¿cuán creíble debe ser esta amenaza en
particular? Y un vistazo a los estimados plausibles de una amenaza de
retaliación masiva nuestra otra peculiaridad de esa situación; mientras es poco
probable que la amenaza parezca creíble, no parece que tenga que ser muy
creíble.
Consideremos nuestros estimados hipotéticos. La agresión
soviética les ofrece una posibilidad de ganancia de 10 sobre el status quo (sí
los EEUU no ejerce retaliación) pero una posible pérdida de -1000 (sí la
ejerce). Dados los estimados de EEUU, sería claramente difícil para los EEUU
hacer que su amenaza parezca “tan probable como no probable”. Pero dados
los estimados de la Unión Soviética, es difícil creer que ellos le atribuirán tan
poca credibilidad que no serán disuadidos. Con estimados como estos, en
otras palabras, parece plausible (para mi, en cualquier nivel) que el “riesgo
crítico” de los soviéticos estaría bastante por debajo del 50%.
Esto no es un argumento a favor de las amenazas “pocos
probables”. El juicio de Acheson sobre la poca credibilidad de la amenaza de
retaliación masiva en un caso particular es indudablemente lógico. Pero a
menos que enfrentemos las complejidades del problema, no podremos
entender los incentivos que llevan a hombres razonables a comprometerse con
amenazas relativamente improbables (con la esperanza bien fundada que
parecerán probables). Ni podremos prepararnos para la posibilidad de que
tengamos que enfrentar amenazas similares de nuestros oponentes.
Dado que el chantajista no tendría que hacer sus amenazas muy
creíbles (el riesgo crítico de su víctima podría ser bajo), pero que las tácticas
discutidas anteriormente pueden no ser suficientes para hacerlas creíbles en
alguna forma: entonces quedan dos tipos de táctica que podrían ser efectivas.
Primero, en el rol de chantajista, yo podría crear y explotar la incertidumbre en
la mente de mi oponente según mis expectativas: hacerlo sentir inseguro de
sus predicciones frente a lo que yo podría llevar a cabo en términos racionales.
Finalmente, puedo mostrarme irracional; para cuyo propósito se necesita ser,
valga la redundancia, irracional. Irracional, quizá, al ser errático, inconsistente,
impredecible; o al tener preferencias o expectativas anormales o irrazonables.
 Discutiremos más tarde estos métodos en detalle en un examen
de la diplomacia de Hitler: “Los usos políticos de la locura”. Mientras tanto,
podríamos hacer notar que parecen altamente relevantes par los ejemplos de
los robos de banco mencionados previamente. En estos casos, un riego crítico
bajo era un elemento común en las víctimas; al mismo tiempo, un chantajista
“razonable” habría tenido problemas en hacer que sus amenazas parecieran
creíbles. El cajero podría razonar: “si estuviera parado allá afuera, nunca
echaría el ácido ni haría explotar la granada, no importa lo que pase”. Pero su
próximo razonamiento podría ser: “en primer lugar, yo nunca estaría parado
allá afuera con una granada”. La fuerte presencia de estas personas en el
banco, pasando notas homicidas a través de la ventana en medio de la gente y
los guardias de seguridad, es una advertencia muy impresionante como para
que el cajero no confíe en sus propios estimados basados en los patrones de
su propia conducta.
Este tipo de consideración usualmente creará sólo un poco de
incertidumbre en la mente de la víctima; pero dado el bajo riesgo crítico, sólo
un poco es suficiente. Y los riesgos críticos pueden ser sumamente bajos.
Al mismo tiempo que la “viejita” operaba en la séptima avenida, un
ingeniero eléctrico atracó dos bancos consecutivamente (uno en la estación
Penn; el otro en Brodway cerca de la calle 38) con un peine. En cada robo
exigió 5000$; la nota en el segundo caso, en la parte de atrás de una planilla
de depósito, advertía: “Mira la pistola. No señales. No presiones la alarma. Pon
5000$ en billetes de 100, 20, y 10 en este sobre. Quédate quieto hasta que yo
salga”.xxv La instrucción de ver la pistola fue una hábil jugada, ya que no tenía
una. Un peine en la correa del asaltante le pareció al cajero ser la cacha de una
pistola. Inmediatamente contó 7060$, los colocó en un sobre de manila marrón
y lo empujó hacia él. “(En este caso, el ladrón fue atrapado después de su
búsqueda; pero, resultó que sus tres atracos anteriores habían sido exitosos).
Noten la recurrencia de la figura de los 5000$ en la “oferta”
exitosa; resulta también interesante que el hombre con las granadas haya
seleccionado el banco que seleccionó.xxvi Su disposición a resistirse es
comparable a la de un funcionario de espionaje norteamericano cuyo
comportamiento es descrito en un libro sobre el espionaje en Corea.
Explicando por qué había proveído información después de 35 minutos de
fuertes interrogatorios, dijo: “Ellos decían que tenían sus formas de hacerme
hablar, así que hablé”.
Incidentalmente, notemos el origen de las posibles explicaciones
que nuestra discusión sugiere para la conducta de este hombre. Su riesgo
crítico podría haber sido muy bajo; porque (a) o la tortura representaba un
estimado muy negativo para él, o (b) la información requerida representaba par
él una pequeña “demanda”. O él podría haber contemplado el riesgo real de
castigo como muy alto, por causa de los indicios del ambiente o la experiencia
compartida. El calificativo que el ejército le dio a su agente es menos sutil: fue
llamado “cobarde”.
Es característico de las amenazas termonucleares que hagan
parecer prácticamente a todos como unos cobardes. Son pocos los objetivos
por los cuales valdrían la pena –para cualquiera – arriesgarse a una retaliación
nuclear.
Puede haber habido algunas tendencias por parte de los
diplomáticos occidentales a confiar en esta faceta de la situación. Escribía
Raymond Aron en 1957, “lo que protege a Berlín no es la convicción de los
soviéticos de que los poderes occidentales preferirían la muerte a abandonar la
capital, si no la duda que subsiste a pesar de todo en las mentes de los líderes
soviéticos sobre la reacción de Occidente.xxvii Esta duda podría servirle de
escudo. Es difícil por los momentosxxviii saber qué otros alcances tiene.
Sin embargo, tal y como lo señala Acheson en su libro, tal política
tiene sus riesgos. “Adelantar como política una amenaza que es difícil de creer
puede representar un fraude político permisible, pero es altamente peligroso
par el país”.xxix Esto es cierto, por ahora. En otras palabras puede ser peligroso
ser una oveja envuelta en el disfraz de un lobo. Pero los riesgos son aun más
amplios. También puede ser peligroso comprometerse con amenazas
altamente creíbles: si hay un chance significativo de que no serán lo
suficientemente creíbles.
Nuestras amenazas pueden fracasar por varias razones. Por
ejemplo: (a) si subestimáramos la “credibilidad requerida” (el riesgo crítico del
oponente) para la amenaza, es decir, sí entendiéramos incorrectamente los
estimados del oponente; (b) si el oponente no encontrara nuestra amenaza lo
suficientemente creíble; (c) si llegara a ser irracional, impulsivo, arriesgado; (d)
si estuviera comprometido fuertemente con la acción que esperamos detener.
La disuasión ha sido quizá con mucha frecuencia descrita en
términos de “exposición a riesgos”. Cuando involucra compromisos, significa
además “toma de riesgos”: los riesgos al fracaso, riesgo a que la amenaza será
llevada a cabo porque el chantajista no se ha dejado a si mismo otra opción.
Los riesgos deben ser calculados; pero ¿Cómo se observarán los resultados?
No sólo los estimados subjetivos; son estimados de variables subjetivas .
¿Cuáles son las cifras del oponente? ¿Qué resultados espera de las
estrategias a disposición? ¿Cómo evalúa estos resultados? ¿Hasta qué punto
él está dispuesto a apostar? ¿Qué alternativas contempla? ¿Qué espera él que
yo haga, cómo observa mis expectativas, mis estimados? ¿Cómo mis tácticas
influirán mis expectativas? ¿Qué tan probable es que se haya comprometida
consigo mismo? ¿Actuará sin cuidado, irracionalmente? ¿Qué riesgos tomará?
¿Cuáles son los riesgos par él?
Nuestro análisis explica la relevancia de estas preguntas; sugiere
conceptos para representar y comparar las respuestas, algunas pistas para
identificar implicaciones contraproducentes, pero no responde tales preguntas.
Para encontrar las respuestas no debemos recurrir al umbral de la lógica y ni
siquiera de alguna ciencia: se trata de un arte.
Nuestra política de disuasión ha sido descrita y defendida en
estos términos, escritos después de los asuntos de Corea, Indochina y
Quemoy: “Tenemos que considerar las oportunidades para la paz, así como
para la guerra. Algunos dicen que estuvimos al borde de la guerra. Por
supuesto que sí. La habilidad par llegar al borde sin entrar en guerra es el arte
necesario.xxx
Pero los chantajistas también calculan riesgos – y los asumen.
Ellos también pueden ir al borde de la guerra; y este hecho tiene una
vinculación importante con los riesgos inherentes a la disuasión.
 En esta abstracta discusión, hemos examinado la anatomía del
chantaje. En nuestra próxima conferencia, escucharemos el sonido del
chantaje; las palabras que Adolfo Hitler pronunció, y sus ecos, que le valieron
la mitad de Europa antes de disparar un tiro. Allí tenemos a un artista par
estudiar, para aprender lo que se puede esperar y lo que se puede hacer con
las amenazas de violencia.

i
Todos los puntos de vista expresados aquí son los del autor. La corporación RAND no se
hace responsable por lo aquí expuesto ni ello representa el punto de vista de RAND o
cualquiera de sus patrocinantes privados u oficiales.
ii
New York Times 5 de Marzo de 1959.
iii
La mejor referencia general a la teoría del juego es la de Duncan Luce y Howard Rafia,
Games and Decisions (New York, 1957), parcialmente reimpreso aquí.
iv
Frederick Zeuthen, Problems of Monopoly and Economic Warfare (Londres, 1930).
v
Thomas Schelling, “Un ensayo sobre negociación”, reimpreso en esta colección.
vi
Frederick Zeuthen tiene un concepto equivalente en su ensayo “Guerra Económica”
reimpreso aquí. El lo aplica a una situación de negociación bilateral, un contexto que
consideraremos en otras conferencias.
vii
Savage, The Foundations of Statistics (New York, 1954).
viii
Ramsey, “Verdad y Probabilidad” (1926) in The Foundations of Mathematics (Londres,
1931).
ix
New York Herald Tribune, 4 de Diciembre de 1958.
x
Este robo se llevó a cabo en la hora de almuerzo de una de las esquinas más transitadas del
mundo: séptima avenida con calle 34, enfrente de Macy‟s. La señora caminó con su vaso en la
mano pasándole por enfrente a guardias armados sin decir una palabra. Su salida fue un poco
antes de que entraran dos guardias más, dos policías y dos agentes del FBI que estaban en la
esquina.
xi
New York Herald Tribune, 3 de Enero de 1959.
xii
Ella fue eventualmente procesada por los dos robos (cuando la enfrentaron con su primera
víctima, confesó “ese fue el muchacho que atraqué la primera vez”) sin ni siquiera haber dado
su dirección (o, como sospechan algunos, su nombre correcto). Sobre el dinero del primer
robo, le informó a la policía que “unos minutos después de haber salido del banco, la bolsa de
dinero se cayó. Un hombre la recogió y me la dio pero yo estaba tan nerviosa que le dije, „eso
no es mío‟ y seguí”.
xiii
New YorK Herald Tribune, 4 de Noviembre de 1958.
xiv
Subrayo tanto este punto porque hay una distinción mayor entre el enfoque que propongo en
estas conferencias y muchos otros tantos previos dados a situaciones de amenaza. Por
ejemplo, Luce y Rafia, disertando sobre los enfoques teóricos del juego, mencionan en
diversas ocasiones que es posible juzgar la efectividad de las amenazas solo si se pueden
hacer comparaciones entre los estimados de los participantes en la negociación. En otras
palabras. Ellos y otros escritores han señalado la importancia de que el chantajista pueda decir
“Esto te herirá a ti más que a mí” muchos críticos han dudado de la posibilidad de hacer tales
comparaciones sobre una base empírica, significativa; y mi propio enfoque me convence de
que no es necesario hacer eso.
xv
No he hecho comparaciones entre el enfoque que les presento aquí y otros enfoques
alternativos. Es conveniente remarcar que el punto es una novedad del presente análisis.
xvi
Schelling, op. cit.
xvii
En este punto podríamos citar nuevamente las palabras de Kruscher a Harriman, citadas al
principio de la conferencia: “nuestros misiles volarán automáticamente” y sus colegas corearon
la palabra “automáticamente” Life, 13 de Julio de 1959, p. 33.
xviii
En la más reciente publicación de Schelling sobre este asunto, “La estrategia del conflicto:
Prospecto para la Reorientación de la Teoría del Juego”, Journal of Conflict Resolution, II, N° 3
(Septiembre de 1958), 240, ha propuesto independientemente la misma formalización de su
trabajo previo.
xix
Parece natural inferir que la víctima cederá con certeza, ya que, podría decirse, él asumirá
que el chantajista está seguro d llevar a cabo su amenaza. Sin embargo, hay buenas razones
para discutir esto. Esta táctica implica sus riesgos, no le garantiza la victoria al chantajista.
xx
Departamento de Estado Bulletin, XXX (25 de Enero de 1954) 107-110.
xxi
New York Herald Tribune, 16 de Mayo de 1952. En este planteamiento, la similitud esencial
aparece claramente entre la amenaza “disuasiva” y el “chantaje”.
xxii
Dean Acheson, “Los deseos no salvarán a Berlín”, Saturday Evening Post, 7 de Marzo de
1959, p. 85.
xxiii
Dean Acheson, Power and Diplomacy (Cambridge, 1958) p. 51.
xxiv
Op. cit. P. 47
xxv
New York Herald Tribune, 10 de Marzo de 1959. El atraco anterior fue reseñado en el mismo
periódico el 20 de Febrero.
xxvi
Dos semanas después de que esta hipótesis se planteara en público, el gerente del banco,
en vista de que había alcanzado una conclusión similar, comenzó la instalación de un sistema
que fotografiara a los clientes automáticamente. Durante el curso de la instalación, un cliente
obtuvo miles de dólares con una nota que comenzaba simplemente con la frase “Dame…” y no
hizo ninguna mención a armas. (En otro atraco, fue descubierto, resultando ser un contador
quien había tomado un receso en su trabajo de oficina).
xxvii
Raymond Aron, On War (New York, 1959) p. 113.
xxviii
El 10 de Marzo de 1959 es la fecha en la que se dio esta conferencia de Lowell. Al
momento de esta edición, Julio de 1959, parece no haber razones par modificar los
señalamientos.
La rueda de prensa presidencial al día siguiente el 11 de Marzo de 1959 generó reacciones
frente a la estrategia de los EEUU en la crisis de Berlín. El Presidente hizo los siguientes
comentarios: “no vamos a iniciar una guerra sobre territorios en Europa….No se podría iniciar
una guerra de ese tipo si ello implicara que esa fuera la vía de reforzar nuestras posiciones. Es
necesario buscar otras vías”. Luego dijo “No sé cómo se puede liberar a algo o a alguien con
armas nucleares…La destrucción no es buena política de fuerza. No se pueden lanzar
granadas en la calle par que las calles sean más seguras. Esa es la forma como se debe ver
una guerra nuclear como algo general es una forma de autoderrotarnos, porque después de
todo, con ese tipo de explosiones nucleares en todo el mundo, no se lo que le pasaría al
mundo y en particular al hemisferio del norte; y no creo que nadie sepa, pero lo que sí sé es
que sería algo sumamente serio.
Estas afirmaciones le parecieron a algunas contradictorias. Surgió la pregunta que si se
descartaba un guerra terrestre y una guerra nuclear no liberaba a nadie, que amenaza tenía el
presidente en mente. El Presidente respondió: “Yo nunca dije que la guerra nuclear era
completamente imposible”.
En el contexto de sus otras afirmaciones, era claro que la amenaza a la que nos estábamos
exponiendo era una posibilidad (la cual el presidente tendía a minimizar) de una respuesta
nuclear. Tal como lo sugería Aaron, ello sería efectivo, debido al suficientemente bajo riesgo
crítico en el oponente. Pero además debe señalarse que si una amenaza así funciona hoy en
día en la disuasión, puede funcionar mañana en el chantaje.
xxix
Acheson, Power and Diplomacy p. 47.
xxx
Jhon Foster Dulles, citado en “How Dulles averted War” p. 78.