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En busca de las competencias directivas

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Pablo Cardona
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 En busca de las
competencias directivas
Todo parece indicar que los directivos son conscientes de que el valor diferencial de su
negocio está en las personas y que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo
profesional de los subordinados.

por Pablo Cardona ∗

T
ras veinte años en busca de la excelencia, muchas empresas se han convencido
de que para cambiar una cultura no basta con credos y misiones, sino que es
necesario cambiar los comportamientos de las personas clave. Esas empresas
van ahora en busca de un nuevo objetivo: el desarrollo de las competencias directivas.
Cada vez son más los que están adoptando un sistema de dirección por competencias:
¿A qué responde este fenómeno? ¿Es una moda más o una exigencia de la empresa del
nuevo siglo?

Todo parece indicar que los directivos son cada vez más conscientes de que la diferencia
está en las personas y de que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo
profesional y en el compromiso de los subordinados (hoy llamados, con razón, cola-
boradores).

Así lo explica uno de los grandes entendidos de la dirección de empresas, J. Pfeffer1: “El
éxito no procede de diseñar una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta
capacidad de implantación depende en gran medida de la gente que compone la
organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus
esfuerzos por contribuir a la empresa”.

La dirección por competencias consiste en dirigir desarrollando, en conseguir los “qué”

sin descuidar los “cómo”, en cambiar la mentalidad de jefe por la mentalidad de
entrenador (o coach). Este artículo pretende explicar brevemente en qué consisten las
competencias, cómo se evalúan y cómo se pueden desarrollar.

Definición y tipos de competencias

Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito

de una persona en su actividad o función. Las competencias son objetivas en cuanto que
tienen consecuencias externas, pero son también subjetivas en cuanto que la percepción
de las mismas depende del observador.

∗
Pablo Cardona, Licenciado en Ciencias Físicas, Universidad de Barcelona; PhD in Management, University of
California, Los Angeles; Master en Economía y Dirección de Empresas, ÍESE, Universidad de Navarra;

1
No ocurre de este modo con los objetivos, que son cuantificables e independientes de la
persona que los mide. Por ello, la evaluación de las competencias requiere un
procedimiento más cuidadoso que la evaluación de los objetivos, ya que hay que tener
en cuenta su subjetividad. Las competencias deben ser comportamientos habituales, no
esporádicos. Son precisamente los hábitos los que dan a las competencias su carácter
predictivo.

Podemos distinguir dos tipos fundamentales de competencias: las competencias técnicas

o de puesto, y las competencias directivas o genéricas.

Las competencias técnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que

requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Las
competencias técnicas suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes específicas
necesarias para desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo, determinados puestos
pueden requerir cierto dominio del inglés o mecanografía. En estos casos, dominio del
inglés o el saber escribir a máquina serían competencias técnicas para esos puestos. En
este artículo no me referiré a este tipo de competencias, que pueden llegar a ser muy
específicas para cada caso particular.

Las competencias directivas son aquellos cohi-portamientos observables y habituales

que justifican el éxito de una persona en su función directiva. Estas competencias son
más genéricas y, aunque cada empresa pueda destacar más unas que otras, pueden
estudiarse de manera conjunta.

Del análisis de la función directiva2 se deducen dos tipos de competencias directivas: las
competencias estratégicas (competencias orientadas a la obtención de resultados
económicos) y las competencias intratégicas (competencias orientadas a desarrollar a los
empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa). A estos dos tipos
de competencias directivas propiamente empresariales, habría que sumar las
competencias de eficacia personal.

Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relación
eficaz de la persona con su entorno.3 Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y
desarrollo personal como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante
con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de auto
dirección, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas.4 Por ello, estas
competencias potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas y deben
considerarse también como competencias directivas.

En la literatura científica abundan listados de competencias5. Cada empresa debe decidir

cuáles son aquéllas que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines

Profesor de Comportamiento Humano en la Organización del ÍESE.

2
específicos, sin olvidar dimensiones importantes, pero sin ahogar el sistema con
demasiadas competencias. Un número recomendable *de competencias puede variar
entre siete y doce. El perfil de competencias elegido es una expresión clara y específica de
la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como
herramienta de cambio cultural, A modo de guía pueden servir algunas de las
competencias básicas que hemos seleccionado en el cuestionario de competencias
directivas.6

Modelos de evaluación

Desde hace años, muchas empresas han evaluado a sus empleados en términos de
resultados u objetivos. Esta evaluación se centra en qué se consigue: tantas unidades
vendidas, tanto incremento en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad,
etc. Dado que los objetivos son fácilmente cuantificables y medibles, la valoración
puede hacerse de manera bastante objetiva. La consecución de los objetivos suele
recompensarse con diversos incentivos económicos.

La dirección por objetivos, sin embargo, mira a los resultados pasados y no ayuda
necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir los
resultados futuros. Una valoración exclusivamente centrada en resultados puede llegar,
incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias,
pues las personas sólo se preocupan del qué consiguen y no del cómo lo consiguen. En
el caso extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con
las competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados.

Por este motivo, cada vez son más las empresas interesadas en evaluar no sólo los
objetivos, sino también las competencias que están desarrollando sus empleados. Un
posible procedimiento propuesto últimamente por Kaplan y Norton7 es lo que se
conoce como Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). En éste se añaden
indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se hace una media
ponderada para obtener un indicador final, el cual suele estar ligado a una retribución
variable.

A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluación de los objetivos tradicionales
con los de otra naturaleza, este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar
realidades tan diferentes como son los objetivos y las competencias, puede producir
percepciones de falta de justicia comparativa. Además, las competencias son variables
más difíciles de medir que los objetivos, y su desarrollo requiere un tipo de motivación
más profundo que el puramente extrínseco del bonus a fin de año. Por ello, es
recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas
como a la hora de ser recompensadas.

3
Evaluación 360° de las competencias directivas

Un procedimiento que se ha venido utilizando con éxito en los últimos años para
evaluar las competencias directivas es la llamada evaluación 360°, que consiste en que
una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus colaboradores o
subordinados.8

También pueden añadirse otras personas a la evaluación, como, por ejemplo, los clientes
o los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayoría de los casos, sin
embargo, puede bastar con una evaluación multifuente, aunque no llegue a ser
estrictamente de 360°. Lo que parece importante es complementar la subjetividad de la
evaluación tradicional, en la que únicamente participa el jefe, con otros puntos de vista.

La evaluación 360° no está exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Por ello,

conviene considerar detenidamente los propósitos que se persiguen al utilizarla y
comunicarlos muy bien. No es lo mismo utilizar la evaluación 360° para el desarrollo
profesional que para tomar decisiones de promoción o retribución.

Por un lado, Jos evaluadores tienden a puntuar de distinto modo en función del uso que
se haga de los resultados.9 Así, por ejemplo, esta herramienta es mucho menos fiable
cuando la evaluación de competencias está ligada a la retribución. Por otro lado, si el jefe
toma decisiones retributivas según las competencias, queda limitada su capacidad de
coaching, pues es muy difícil para una misma persona hacer el papel de juez y educador al
mismo tiempo.10

Es recomendable, por tanto, no ligar la mejora de las competencias directivas a la

retribución. Además, la práctica demuestra que la utilización de las competencias como
criterio de promoción motiva suficientemente para que los directivos se esfuercen en
desarrollarlas.

Para que la herramienta sea fiable se requiere un entorno de confianza. Para ello resulta
imprescindible que se conozcan bien los límites de la confidencialidad de los datos y del
anonimato de los evaluadores. Resulta vital que tanto los evaluadores como los
evaluados confíen en las personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso
a los datos de la evaluación.

Cómo desarrollar competencias directivas

Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las

características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las
características innatas son aquellos aspectos genéticos que afectan al comportamiento y
son difíciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo de competencias nos vamos a
concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vías para

4
conseguir cada uno de estos progresos son, respectivamente: la información, la
formación y el entrenamiento.11

Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información

cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a través de la
asistencia a cursos o con la lectura de libros especializados. Así pues, para desarrollar
cualquier tipo de competencia -por ejemplo, negociación, trabajo en equipo, o gestión
del tiempo- es conveniente empezar por adquirir conocimientos teóricos sobre el tema.
Sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un proceso automático. Para
incorporar efectivamente la nueva información al repertorio de conocimientos ya
existente, se requiere claridad de exposición por parte del emisor, un medio de
transmisión adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por
parte del receptor.

Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la acción. El
desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formación que capacite a la
persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su
capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia, la
persona puede tener nuevos motivos para la acción. Por ejemplo: una persona que
disponga de los conocimientos teóricos de cómo trabajar en equipo, no necesariamente
va a querer trabajar así. Para ello, necesita primero entender la conveniencia del trabajo
en equipo en algún caso concreto, a través de una formación adecuada que puede
.ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que tiene el trabajo en equipo, tanto
para ella como para los demás. Sólo si quiere trabajar en equipo se puede desarrollar esa
competencia. Lo mismo se podría decir para cualquier competencia.

Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. El desarrollo
de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos
se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resultan más .eficaces.

Por ejemplo, para desarrollar la competencia de gestión del tiempo, una persona debe
adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilización eficaz de la agenda, que se
compone a su vez de varios hábitos: programar las distintas actividades, anotarlas
correctamente, consultar la agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habilidad
requiere un entrenamiento constante hasta adquirir esos hábitos.

El desarrollo de competencias, como el de cualquier hábito, requiere muchas veces un

esfuerzo personal para desarraigar el hábito contrario. En este caso, la persona debe
tomar una decisión que ve racionalmente deseable a pesar de que su motivación
espontánea le dirija hacia el hábito antiguo (véase una explicación más detallada de este
proceso en: "Evaluación y desarrollo de las competencias directivas").12 Este proceso no
es sencillo, y puede llegar a ser frustrante. Para ello, se hace muy recomendable la ayuda

5
de una persona externa, llamada coach (entrenador).

El coach natural de un empleado es su superior jerárquico, porque es la persona que, en

principio, conoce mejor sus aptitudes y áreas de mejora, y le puede orientar y
proporcionar experiencias profesionales adecuadas a sus necesidades de desarrollo.

Coaching: dirección por competencias

La dirección por competencias necesita, además de un sistema bien diseñado, una labor
eficaz de coaching por parte de los directivos. El coaching consiste en proponer a las
personas que queremos que progresen en ciertas competencias aquellos trabajos y retos
profesionales adecuados para el desarrollo de esas competencias. Es decir, para que la
persona pueda desarrollar una competencia debemos concederle la oportunidad de que
la ponga en práctica. No podríamos pretender, por ejemplo, que una persona
desarrollara la competencia de delegación antes de tener personas a quienes delegar.

Además de proporcionar la experiencia profesional adecuada en cada caso, el coach debe

realizar un seguimiento suficiente de cómo el subordinado realiza esa tarea, para poderle
apoyar o aconsejar cuando sea necesario.

Varios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a
desarrollar competencias directivas (por ejemplo, las descritas por McCall, Lombardo y
Morrison en 198813y Pearson y McCauley en 1991.14 Estas experiencias se pueden
agrupar en seis categorías:

• Poner en práctica un nuevo proyecto: una fábrica, una filial en el extranjero, un nuevo
producto o proceso, etc.

• Resolver una situación problemática o que necesita una reorganización profunda.

• Asumir la responsabilidad de una misión, operación o proyecto en marcha.

• Cambiar de función de un puesto staff a uno de línea, o viceversa.

• Aumentar la responsabilidad de la propia función, asumiendo nuevos productos o

mercados, o creciendo en los que ya se tienen.

• Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.

Además de estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos de

experiencias personales para ir desarrollando diversas competencias: experiencias
familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias específicas con personas
en el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios errores y de las
situaciones problemáticas con personas dentro y fuera de la empresa. Y también se

6
puede aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus
modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En
cualquier caso, la labor del directivo como coach es difícilmente sustituible.

Conclusión

Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la

competitividad de las empresas en la nueva economía global.

Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su
competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la
empresa debe diseñar un sistema de evaluación de las mismas que permita detectar las
carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos.

El proceso de desarrollo de competencias se alimenta de información, formación y

entrenamiento, y requiere un contexto profesional adecuado y una labor de coaching por
parte del superior jerarquice». Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a
desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los
continuos retos que el entorno vaya presentando. Y por ello se podrán llamar a sí
mismas empresas competentes. ■

Artículo publicado en la Revista de Antiguos Alumnos del IESE.

REFERENCIAS

1 Pfeffer, J., “The human equation”, Harvard Business School Press, Boston, 1998.

2 Cardona, P. y Chinchilla, N., “Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la

supervivencia a largo plazo”, Harvard Deus-to Business Review, Bilbao, julio-agosto,
1998, págs. 36-41.

3 Covey, S. R„ “Los 7 hábitos de la gente eficaz”, Paidós Empresa, Barcelona, 1997,

4 Goleman, D., “Inteligencia emocional”, Editorial Kairós, Barcelona, 1996.

5 Levy-Leboyer, C, “Gestión de las competencias”, Ediciones Gestión 2000,

Barcelona, 1997.

6 Cardona, P. y Chinchilla, N„ “Cuestionario de Competencias Directivas (CCD)”,

IESE, Barcelona, 1998,

7 Kaplan, R. S. y Norton, “The Balanced Scorecard”, Harvard Business School Press,

Bostón, 1996.

7
 8 Tornow, W. W, y London, M„ “Maximizing the valué of 360° degree feedback”,
Jossey-Bass Inc, San Francisco, 1998.

9 London, M. y Srmither, W., “Can multi-source feedback change self-evaluations,

skill developement, and performance? Theory-based applications and directions
f or research”, Per-son nel Psychology, Houston, 1995, págs. 48, 803-839.

10 Meyer, H. H., Kay, E. y French, J., “Split roles in performance appraisal”,

Harvard Business Review, N° 43, Bostón, 1965, págs. 123-129.

11 Gómez-Llera, G.y Pin, J.R., “Dirigir es educar”, McGraw-Hiil, Madrid, 1994.

12 Cardona, P. y Chinchilla, N., “Evaluación y desarrollo de las competencias

directivas”, Harvard Deusto Business Review, Bilbao, abril-mayo de 1999, págs. 10-19.

13 McCall, M. W., Lombardo, M, M. y Morrison, A. M.r “The lessons of experience:

How successful executives develop on the Job”, The Free Press, Nueva York, 1988.

14 Pearson, A. W. y McCauley, C. D., “Job demands and managerial learning in the

research and development function”, Human Resource Development Quarter, 2,
San Francisco, 1991, págs. 263-275.

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