ARGUMENT

Calitatea educaţiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu şi ale
furnizorului acestuia, prin care sunt satisfăcute aşteptările beneficiarilor, precum şi stan-
dardele de calitate.

Asigurarea calităţii este astăzi o opţiune fundamentală pentru nivelul de standard

european, privit în tot unitarul său, iar într-o societate bazată pe umanism, aceasta dobândeşte
noi valenţe prin calitatea educaţiei.

Educaţia nu este un remediu miraculos sau o formulă magică ce permite deschiderea

porţilor spre o lume în care toate idealurile pot fi atinse, ci unul dintre principalele mijloace
disponibile pentru a cultiva o formă de dezvoltare umană mai adâncă şi mai armonioasă,
ducând astfel la reducerea: sărăciei, excluderii sociale, ignoranţei, opresiunii şi războiului.

Reforma învăţământului a inclus şi până acum elemente ale asigurării calităţii în

educaţie, dar abia recent, calitatea învăţământului românesc a fost definită ca prioritate şi
pentru învăţământul preuniversitar.

Pentru aceste motive managementul asigurării calității în învățământul preuniversitar

constituie tema lucrării noastre.

Am plecat de la o descriere generală a ceea ce înseamnă management în educație,

făcând o scurtă istorie în ceea ce privește evoluția termenului și a conceptului de management
în educație, deoarece, după cum vom vedea, chiar dacă termenul este nou, ideea exista deja,
managementul având foarte multe în comun cu pedagogia.

Am încercat apoi să explicăm ce presupune calitatea din perspectiva educației, cum se

ajunge la calitate, ce trebui urmărit atunci când vrem calitate, care sunt factorii care
influențează această calitate, deoarece a vorbi despre calitate este ușor, însă punerea în
practică cere un efort susținut, inteligent și apoi este necesară existenţa unei structuri
minimale la nivel de unitate constând într-un Consiliu (comisie) al calităţii din care să facă
parte atât managerul şcolii cât şi toate cadrele didactice care contribuie la desfăşurarea
activităţilor educative din unitate.

Am vorbit și despre importanța pe care o are profesorul în sistemul calității. Relaţia

dintre profesor şi elev are ca scop dezvoltarea integrală a personalităţii elevului, punând un
accent deosebit pe încrederea în sine. Din acest punct de vedere, autoritatea întruchipată de
profesor ramâne întotdeauna una paradoxală, deoarece nu se bazează pe afirmarea puterii
acestuia, ci pe recunoaşterea benevolă a legitimităţii cunoştinţelor deţinute. Funcţia deţinută
de profesor, cea de întruchipare a autorităţii, se va modifica probabil în timp, însa îşi va
păstra esenţa, aceea de sursă a răspunsurilor la întrebările puse de elev în legătură cu lumea
ca precondiţie decisivă pentru reuşita integrală a procesului de învăţământ.

Vorbim deci despre calitatea resursei umane, îmbunătăţirea calităţii şi a motivaţiei

profesorilor trebuie să devină priorităţi ale tuturor statelor lumii. Unele dintre domeniile în
care se pot face câţiva paşi înainte sunt: selecţia; educaţia iniţială; calificarea la locul de

1
muncă prin dezvoltarea programelor de continuare a studiilor în timpul activităţii
profesionale.

O componentă la fel de importantă în managementul asigurării calității o reprezintă

măsurarea, evaluarea calitativă a propriei calități, încât instituţia de învăţământ trebuie să
vorbească depre programele ei, depre profesorii ei, despre metodele pedagogice folosite,
despre identitatea ethosului lor. Autoevaluarea instituţiilor de învăţământ oferă celor din
exterior datele necesare pentru a înţelege ce le diferenţiază, ce le face pe acestea speciale şi
cât de eficiente sunt în realizarea propriilor scopuri.

În capitolul final am încercat să vedem cum se asigură calitatea în unitatea școlară din
localitatea Sinești, analizând documentele oficiale întocmite de către comisia pentru
asigurarea calității.

Alegerile bibliografice pentru elaborarea acestei lucrări au fost destul de dificile, dat
fiind interesul ce l-a prezentat această temă pentru toți cercetătorii și de aici multitudinea de
surse.

Pentru stabilirea evoluției conceptului de management și particularitățile acestuia, un

real ajutor a fost Managementul calității în învățământul preuniversitar al Lilianei Barbu.

La fel de utilă a fost și Calitatea educației –concept, principii, metodologii a

domnului Iosifescu Ș.

Un instrument foarte util a fost lucrarea Managementul educaţional: Profesorul

manager a Elenei Joița și, bineînțeles, site-ul oficial al Agenției Române de Asigurare a
Calității în Învățământul Preuniversitar.

2
 CAPITOLUL I

I. MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN ÎNVĂŢĂMÂNT

I.1. Managementul educaţional între artă şi ştiinţă

Într-o accepţiune mai apropiată zilelor noastre, Ioan Jinga desemnează prin management,
„ştiinţa conducerii organizaţiilor socio-economice şi conducerea ştiinţifică a acestora”1,
asociind managementului trei sensuri:

- „ ca ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe-concepte, principii,

metode şi tehnici - prin care explică, în mod sistematic, fenomenele şi procesele care se
produc în conducerea organizaţiilor”,

- „ca artă, care reflectă latura pragmatică şi care constă în măiestria managerului de a
aplica la realităţile diferitelor situaţii, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă cunoştinţe
ştiinţifice”

- „ca stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a
accepta progresul”2.

Referindu-se la ceea ce reprezintă managementul astăzi, Ioan Jinga3, face referire la

efortul de optimizare a procesului de conducere ce ţine de „tehnica conducerii (a deciziei, a
organizării, a evaluării, etc.), înţeleasă ca un ansamblu de principii şi legi, de norme ce
guvernează şi reglementează actele de conducere,descriu şi explică procesele acesteia, de
metodologia conducerii(înţeleasă ca un sistem de metode şi tehnici utilizate în activitatea
practică de conducere), de tehnologia conducerii(care precizează fazele şi operaţiile
proceselor de conducere), dar şi de obiective, strategii, politici, proceduri, şi tehnici de
evaluare a eficienţei actelor de conducere, despre factorii care influenţează în bine sau în rău
conducerea, de funcţii sau atribute şi altele asemenea care par să complice activitatea
conducătorilor moderni dar care, de fapt, le orientează această activitate, le dau un spor de
rigoare şi de certitudine”.

În domeniul învăţământului, conceptul de management este relativ nou şi el „reprezintă

acea ştiinţă pedagogică elaborată interdisciplinar, pentru studierea evenimentelor care

1
Jinga, I., Managementul învăţământului, Editura ASE, București, 2003, pag. 14.
2
Ibidem pag15.
3
Ibidem, pag 17.

3
intervin într-o activitate pedagogică: decizie, organizare, gestiune” precum şi o
„metodologie de abordare globală - strategică-optimă a educaţiei, a sistemului şi a procesului
de învăţământ”4.

În esenţă, managementul calităţii defineşte un ansamblu de activităţi având ca scop

realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Sintetizând, pentru învăţământ,
Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului României5 consideră managementul calităţii caracterizat
prin următoarele criterii:

- strategii şi proceduri pentru asigurarea calităţii, relevant în acest sens fiind

managementul calităţii la nivelul unităţii de învăţământ şi autoevaluarea instituţională;

- proceduri privind iniţierea, monitorizarea şi revizuirea periodică a programelor şi

activităţilor desfăşurate ce se realizează prin revizuirea periodică a ofertei educaţionale;

- proceduri obiective şi transparente de evaluare a rezultatelor învăţării ce urmăresc

optimizarea procedurilor de evaluare a procesului educaţional;

- proceduri de evaluare periodică a calităţii corpului profesoral;

- accesibilitatea resurselor adecvate învăţării prin optimizarea accesului la resursele

educaţionale a tuturor celor implicaţi în calitatea educaţiei;

- baza de date actualizată sistematic, referitoare la asigurarea internă a calităţii prin

realizarea unei astfel de baze;

- transparenţa informaţiilor de interes public cu privire la programele de studii şi după

caz, al certificatelor, diplomelor şi calificărilor oferite, fapt ce presupune asigurarea accesului
la informaţie al persoanelor şi instituţiilor interesate;

- funcţionalitatea structurilor de asigurare a calităţii educaţiei prin constituirea comisiei de

evaluare şi asigurare a calităţii şi funcţionalitatea acesteia.

Criteriul calităţii procesului de învăţământ exprimă nivelul de cunoştinţe, priceperi,

deprinderi şi educaţie a elevilor raportat la cerinţele programelor şcolare şi la nivelul
posibilităţilor maxime ale elevilor. Managerul şcolar este primul chemat să înţeleagă faptul că
obţinerea rezultatelor de calitate în învăţământ trebuie să ţină cont de calitatea

4
Cristea, S., Dicţionar de pedagogie, Editura Litera Internațional, Bucureşti, 2000.
5
Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului României, nr.75 din 12.07.2005, art.10, lit.c.

4
condiţiilor create şi a resurselor, a obiectivelor şi a metodologiilor, a curriculumului în
general, de felul cum este gestionat timpul, de modul de folosire a noilor tehnologii
informaţionale şi de calitatea procesului de evaluare şi calitatea activităţii cadrului
didactic. Se vorbeşte tot mai mult de optimizarea procesului de învăţământ, de a face din
învăţământ unul cât mai calitativ, astfel se poate ajunge la eficienţa procesului de învăţământ
prin proiectarea tuturor acelor activităţi didactice care au drept scop, asimilarea cunoştinţelor,
deprinderilor, capacităţilor, aptitudinilor şi atitudinilor care să ducă la formarea profesională
şi integrarea optimă în societate.

Unul dintre cele mai frapante elemente este discrepanţa dintre istoria îndelungată a
activităţii de management şi vârsta tânără – în timp istoric - a ştiinţei managementului, aflată
încă în curs de consolidare.

Managementul şi pedagogia au, ca ştiinţe, anumite similitudini determinate de:

 aceeaşi evoluţie de durată a acumulării experienţei, a validării şi generalizării ei în

idei ştiinţifice,
 aceeaşi tranziţie dificilă de la reguli şi norme practice la principii, la clarificarea şi
definirea explicită a domeniului de studiu, a consolidării limbajului şi a metodologiei
de cercetare a problematicii specifice ,
 aceeaşi evoluţie de la faza empirică, preştiinţifică (din Antichitate până la sfârşitul
secolului al XlX-lea), la cea a conturării conducerii ştiinţifice şi a evidenţierii rolului
relaţiilor umane (până la mijlocul secolului XX) şi la cea modernă, în curs de
consolidare, în cazul ştiinţei managementului.
 ambele abordează aspecte ale activităţii umane, ale dezvoltării, organizării raţionale
şi creative a acesteia. Aici, factorul uman şi relaţiile organizaţionale sunt prioritare în
realizarea scopurilor, alături de mobilizarea resurselor specifice desfăşurării activităţii
şi respectarea unor criterii de evaluare,
 ambele urmăresc succesul, eficienţa, progresul, progresul acţiunilor, rezultatelor,
 ambele marchează o largă diversitate de experienţe, stiluri de concepere şi realizare a
acţiunilor, conform situaţiilor concrete,
 ambele au un pronunţat caracter interdisciplinar6.

6
Vezi Barbu, Liliana, Managementul calității în învățământul preuniversitar, Editura Sfântul Ierarh Nicolae,
Brăila, 2010, pag. 11.

5
 La graniţa dintre cele două domenii, se poate contura o nouă disciplină, în curs de definire
şi aplicare - managementul educaţional/pedagogic.

Managementul pedagogic este un sistem de concepte, metode, instrumente de orientare şi

conducere, coordonare, utilizat în realizarea obiectivelor educaţiei, la nivelul performanţelor
aşteptate.

„Managementul pedagogic cunoaşte, integrează şi adaptează date oferite de ştiinţe

conexe: economie (organizarea şi utilizarea eficientă a resurselor educaţiei, în raport cu
obiectivele), sociologie (managementul organizaţiilor, grupurilor, relaţiilor, fenomenelor
sociale generate în câmpul educaţional), psihosociologie (dimensiunile personalităţii
managerului în exercitarea rolurilor), politologie (luarea deciziilor, organizarea, conducerea
grupurilor conform unor obiective, găsirea strategiilor de rezolvare) ”7.

„Managementul pedagogic este ştiinţa şi arta trecerii de la empirismul conducerii, dirijării

la raţionalitatea şi creativitatea ei. Aceasta poate fi dezvoltată, teoretic şi practic, pe
dimensiunile: conceptuală, procesuală, situaţional-operaţională, funcţională, metodologică,
psihosociologică, formativ-educativă propriu-zisă, creativă”8.

Se confundă de multe ori termenii de administraţie şi management, ceea ce poate avea

consecințe importante în practică. A administra înseamnă: a formula obiective în termeni
generali, a preveni erorile pentru a avea succes, a plasa resursele în plan secundar, a adopta
decizii puține pentru multe persoane, a ierarhiza și a crea domenii ample de responsabilitate,
a preciza rolul de arbitru pe care îl are administratorul, a accentua rolul procedurilor, al
conformismului, al pasivității, al prudenței raportărilor periodice. În timp ce managementul
constă în: a formula obiective strategice şi operaţionale, a căuta condiţiile de obţinere a
performanţei măsurabile, a aborda prioritar resursele, a adopta decizii de diferite tipuri şi
grade de complexitate, a practica delegările de autoritate, a considera managerului ca
protagonist al organizaţiei, prin atitudini activizante, creative, a pune accentului pe rezultate
şi pe analiza lor complexă.

Existența unor legități, a unor principii specifice este o condiție care caracterizează
știința consolidată a managementului. În ciuda faptului că a dominat mult timp o conducere
practică cu norme și reguli, a putut fi posibilă formularea unui sistem de principia care să

7
Ibidem, pag 12.
8
Ibidem pag.13

6
coordoneze și să fie grupate în jurul problemei de a atinge performanța în realizarea
obiectivelor organizației.

Se poate contura un tablou al celor mai frecvent citate principi9i ce trebuie respectate în
managementul ştiinţific, raţional şi creativ:

 al eficienţei;
 al utilizării cu maxim randament a întregului sistem (elemente teoretice, procese,
relaţii, resurse, efecte);
 al eficacităţii (calităţii, performanţei);
 al rolului central al obiectivelor;
 al participării specifice şi responsabile a tuturor factorilor organizaţiei;
 al asigurării dinamismului conducerii, al promovării unor norme de conduită
participativă (răspundere, iniţiativă, motivaţie, autoritate, disciplină, cooperare ş.a.);
 al antrenării echilibrate a elementelor într-o organizare raţională (scopuri, acţiuni,
resurse, mijloace, metode, factori, relaţii, rezultate);
 al adaptării sistemului de management la caracteristicile concrete ale organizaţiei;
 al motivării tuturor celor implicaţi.

Prin acumulări teoretice și practice în acest domeniu s-a putut trece, în timp, de la
conceptul restrictiv de „conducere” (planificare, organizare, dirijare, comandă, control, cu
accent pe activităţi, pe execuţie, pe disciplină, ierarhie, ordine, raţionalizare de către
conducător), la cel de „management”, un concept mai general care pune accent pe procese, pe
situații, pe resurse active, pe resurse umane participative, pe decizii raționale și umanizate, pe
motivare, pe sisteme de informare și comunicare, pe prioritatea succesului și a performanței,
pe coordonare și stimulare, pe valorificarea climatului, pe o viziune umană asupra funcțiilor
conducerii clasice. De aici a venit și nevoia unei culturi manageriale, unei profesionalizări
manageriale, unei abordări interdisciplinare a teoriei și practicii manageriale.

În timp au existat mai multe abordări legate de „management”. Evoluţia teoriilor şi

modelelor manageriale reflectă drumul spre maturizarea conceptuală şi aplicativă, spre

9
Ibidem pag .14.

7
posibilitatea clarificării extinderii conceptului şi în domeniul educaţiei, de la adoptarea
concepţiei iniţial şi dominant economică, la cea pedagogică.

Întreg secolul al XX-lea a cunoscut numeroase căutări, orientări, concepţii, cu ecouri şi în

conducerea învăţământului. Dar mai ales unele probleme au făcut obiectul transferului:

 calitatea resursei umane în centrul atenţiei;

 conceperea conducerii ca fiind organizarea mai eficientă a activităţilor;
 realizarea raţionalizării lor prin utilizarea funcţiilor de prevedere, organizare, decizie,
coordonare, control;
 valorificarea experienţei curente şi a creativităţii celor implicaţi;
 evidenţierea relaţiilor interpersonale şi de comunicare;
 participarea la actul decizional;
 afirmarea nevoii de formare şi perfecţionare a culturii managerial;
 orientarea spre criteriile de evaluare centrată pe succes şi calitate;
 promovarea proiectării şi valorificării cercetării şi inovării pedagogice.

Ideea promovării managementului de succes în procesul educaţiei şi instruirii exprimă o

orientare esenţială pentru specificul domeniului, fără a-l limita însă numai la nivelul
conducerii şcolii, ca organizaţie.

Precizarea conceptului de management educaţional întâmpină serioase dificultăţi

metodologice care provin din10:

 originea conceptului general, lansat mai ales la nivel economic, orientat spre
conducerea resurselor organizaţiei în atingerea obiectivelor ei, apoi şi la nivelul
sociologiei, politologiei, psihosociologici;
 practica şcolară, pedagogică insuficientă în domeniul conducerii implică adaptări ale
managementului conturat în alte domenii, cel puţin ale unor concepte de bază:
eficienţă, relaţii la nivelul organizaţiei, ştiinţă şi artă a conducerii, valorificare a
elementelor psihologice ale comportamentului educaţilor şi educatorilor, adaptare la
diverse niveluri aplicative (activitatea profesorului, a clasei, a directorului etc.);

10
Cristea, Sorin, Pedagogia generală-Managementul educaţiei, E.D.P. Bucureşti, 1996, pag. 35.

8
  mentalitatea administrativ-birocratică, ce se caracterizează prin structuri ierarhizate,
supunerea faţă de normative, raţionalizarea extremă a resurselor şi a muncii,
comunicarea deficitară la nivelul organizaţiei ş.a.

Este deosebit de importantă elaborarea unei concepţii moderne, coerente asupra

conducerii şcolii folosind câştigurile teoriei şi practicii manageriale actuale, dar şi valorile
sistemului educaţional. Astfel pot fi lămurite probleme precum: stabilirea caracteristicilor
managementului educaţional, formarea şi profesionalizarea managerilor, elaborarea specifică
a proiectelor manageriale, dezvoltarea organizaţională, dezvoltarea personalului didactic.

Existența unei abordări explicite a conceperii, a organizării, a coordonării, a evaluării, a

optimizării continue a elementelor procesului educațional, care reprezintă însuși domeniul de
studiu al managementului educațional, văzut atât ca teorie, cât și ca practică, atât ca știință,
cât și ca artă, rezultă cu necesitate din definirea educației ca activitate, ca sistem de acțiuni de
formare-dezvoltare a personalității educatului, de influențare conștientă, orientată și reglată
către anumite finalități.

Problemele și principiile noului domeniu care a intrat în sistemul științelor pedagogice și

care are un pronunțat caracter interdisciplinar și aplicativ, sunt deja conturate: găsirea de
soluții teoretice și practice care să asigure caracterul rațional și creativ al activității educative
și depășirea empirismului, orientarea spre obținerea succesului educațional (obiective clare,
motivație, comunicare, participare, rezolvarea de proiecte, utilizarea superioară a resurselor,
decizii raționale, creativitate acțională și metodologică).

Conducerea educației este extrem de utilă, de la a stabili finalități, până la a analiza și

optimiza realizarea lor (condiția de bază pentru a realiza formarea și dezvoltarea
personalității) chiar dacă educația este o activitate dintre cele mai complexe, antrenând
elemente subiective și obiective, datorită specificului ca proces și ca fenomen. Cercetările
arată că managementul educației se rezolvă doar interdisciplinar și că urmărește criterii de
eficiență și eficacitate, de succes educațional, prin utilizarea superioară a resurselor umane, a
conţinuturilor, a proceselor, a relaţiilor, a strategiilor specifice11.

Evoluţia conceptului arată stadiul maturizării noii discipline, ca ştiinţa şi arta de a

direcţiona activitatea proprie a profesorului şi a educaţilor, pentru realizarea unor obiective
propuse, de a antrena conţinuturi şi resurse, de a mobiliza şi coordona activitatea

11
Vezi Stan, Nicolae, Introducere în managementul educațional, Editura Printech, București, 2010, pag. 21.

9
instituţională, a decide şi a utiliza strategii (metode, mijloace, forme de organizare, stiluri),
pentru atingerea performanţelor aşteptate, de a căuta şi rezolva cele mai variate condiţii
necesare succesului educaţional. Managementul de succes în educaţie depinde însă şi de
relevarea şi respectarea altor cerinţe de bază: prioritatea calităţii, claritatea obiectivelor,
motivarea şi participarea factorilor implicaţi, utilizarea raţională a resurselor şi a elementelor
educaţiei, adaptarea continuă a proceselor la rezultate ş.a.

Relaţia între pedagogie şi ştiinţa conducerii este determinată de următoarele fapte:

 pedagogia îmbogăţeşte ştiinţa conducerii: conducerea se referă nu numai la sistemul

instituţional, ci şi la activitatea, procesul instructiv-educativ concret ;
 conducerea învăţământului nu se poate lipsi de concepţia pedagogică, pentru că „ar fi
vidă”;
 pedagogia şi managementul au numeroase dimensiuni sociale, sunt factori ai culturii
publice, educaţia interesând întreaga societate, ca şi activitatea umană;
 mesajul educaţional, valorile pedagogice se realizează cel mai concret în practica
conducerii învăţământului, iar activitatea educaţională este conducerea unui proces de
formare-dezvoltare a comportamentelor aşteptate12.

În ceea ce privește teoria, adică cunoașterea generalizată a domeniului, ca ansamblu de

ipoteze verificate și concept în curs de sistematizare, conturarea managementului educațional
este încă în curs. Pentru a construi teoria, și apoi practica, sunt necesare două premise:
valorificarea elementelor pozitive anterior conturate şi verificate (în conducerea unităţilor
şcolare) şi cercetarea intensivă a aplicării specifice a managementului general (nu numai
economic) la condiţiile actuale ale educaţiei (nu numai ale şcolii).

Managementul educaţional, ca activitate psihosocială, se bazează pe trei caracteristici:

 conducere de sistem primar (abordare globală a tuturor elementelor educaţiei şi a

aplicaţiilor specifice a funcţiilor conducerii, la diverse niveluri);
 conducere tip pilotaj (valorificarea optimă a resurselor pedagogice, ale sistemului
educaţiei, prin funcţiile manageriale: planificareorganizare, orientare metodologică,
de reglare--autoreglare);

12
Barbu, Liliana, op. cit, pag. 18.

10
  conducere strategică (evoluţie inovatoare, de perspectivă a sistemului la diferite
niveluri de organizare).

Astfel, managementul educaţional ar reprezenta o metodologie de abordare globală-

optimă-strategică a activităţii de educaţie, dar şi un model de conducere a unităţii de bază a
sistemului de învăţământ, aplicabil la nivelul organizaţiei şcolare complexe. Se consideră că,
în esenţă, managementul pedagogic poate fi definit ca ştiinţa şi arta de a pregăti resursele
umane, de a forma personalităţi, potrivit unor finalităţi acceptate de individ şi de societate,
un ansamblu de principii şi funcţii, de norme şi metode de conducere care asigură realizarea
obiectivelor sistemului educativ (în ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la
standarde de calitate şi eficienţă cât mai înalte.

„Putem considera managementul educaţiei ca fiind teoria şi practica, ştiinţa şi arta

proiectării, organizării, coordonării, evaluării, reglării elementelor activităţii educative (nu
numai a resurselor), ca activitate de dezvoltare liberă, integrală, armonioasă a individualităţii
umane, în mod permanent, pentru afirmarea autonomă şi creativă a personalităţii sale,
conform idealului stabilit la nivelul politicii educaţionale”13. Complexitatea finalităţilor, a
resurselor umane antrenate, a proceselor specifice a impus progresiv, prin generalizare, şi
elemente de ştiinţă managerială: obiective clare şi ierarhizate, respectarea unui set de
principii de eficienţă şi calitate, definirea caracteristicilor ca proces raţional, delimitarea
funcţiilor specifice, construirea unui corp de elemente strategice, afirmarea creativităţii în
soluţionarea situaţiilor, abordarea interdisciplinară şi sistemică, efectuarea de cercetări
fundamentale şi ameliorative tematice ş.a.

Faţă de managementul general, cel pedagogic, al educaţiei, diferă prin raportare

specifică: la finalităţile educaţiei, altele în conţinut şi determinare, la resursele umane
antrenate, ele înseşi în formare, dezvoltare, la activităţile centrate pe informare, comunicare şi
participare prin strategii educaţionale specifice (metode, mijloace, forme de organizare), la
comportamentele actorilor implicaţi (bazat pe motivaţie, responsabilitate, cooperare, logică,
afectivitate) în condiţii de descentralizare.

Conducerea clasică (planificare, organizare, decizie, coordonare, control, reglare) şi

elementele noi ale managementului pot fi adaptate la specificul educaţiei ca activitate, al
resurselor implicate, la strategia şi metodologia realizării obiectivelor etc, pentru optimizarea

13
Joiţa, Elena, Managementul educaţional: Profesorul manager, Editura Polirom, Iași, 2000, p. 25.

11
performanţelor aşteptate, la conceperea şi rezolvarea situaţiilor educaţionale şi la nivelul
clasei, de către profesor.

„Managementul educaţional depăşeşte conducerea empirică, în care problemele sunt

rezolvate „văzând şi făcând”, pe baza bunului-simţ, a intuiţiei, a unor modele imitate, a
experienţei, a unor însuşiri psihosociale şi cognitive, informaţii în temă. Elementele de
practică managerială sunt cu atât mai eficient realizate, depăşind empiricul, cu cât elementele
de ştiinţă managerială sunt adaptate la condiţiile concrete, mereu în evoluţie, adesea
problematice. Numai stăpânirea teoriei, metodologiei, a principiilor poate conduce la un
management practic, de ţinută, adecvat, de succes”14.

Managementul educaţional indică însă şi o anumită mentalitate, o manieră proprie, dar şi

o artă de dirijare, antrenare a resurselor (umane), a elementelor organizaţiei, ceea ce
corespunde cu însăşi considerarea educaţiei ca ştiinţă şi artă.

Se pot desprinde câteva note esenţiale ale managementului educaţiei, ca disciplină

ştiinţifică şi metodologică15:

 prezintă un complex de acţiuni concepute şi desfăşurate pentru a asigura funcţionarea

optimă, cu eficienţă maximă a sistemului educaţional;
 pentru realizarea finalităţilor stabilite, utilizează cel mai eficient potenţialul
educaţilor, educatorilor, ca şi celelalte resurse ;
 structurează problematica educaţiei, elementele procesului, factorii după criterii de
eficacitate, după particularităţile colectivităţii;
 complexitatea sa este dată de specificul dimensiunilor implicate ale problematicii
educaţiei (psihologice, sociologice etc), de necesitatea cunoaşterii interdisciplinare
pentru concepere şi realizare;
 studiază conducerea educaţiei, atât la nivel macropedagogic, cât şi la nivel de acţiuni
în cadrul clasei;
 este un management participativ datorită naturii inerent umane a activităţii educative,
ca finalizare, organizare, desfăşurare, evaluare;
 ca disciplină, poate fi chiar independent, pentru că are principii, conţinut,
metodologie, criterii adaptate sau concepute specific, dincolo de determinarea

14
Barbu, Liliana, op. cit., pag. 20.
15
Joița, Elena, op. cit., pag. 10.

12
 interdisciplinară. Poate fi realizat autonom, pentru că îşi conturează reguli proprii de
concepere şi realizare;
 poate fi considerat şi disciplină fundamentală, pentru că precizează condiţiile
teoretice şi metodologice generale, după care se pot elabora strategii, programe
manageriale concrete;
 apelează la abordarea sistemică, ce determină ordonarea elementelor, a relaţiilor,
evidenţiază problemele-cheie, poate aborda general şi pe subsisteme activităţi cu
deschidere şi spre alte sisteme ;
 admite dinamismul în consolidarea bazelor sale teoretice şi în construirea de modele
strategice, în găsirea de noi aplicaţii în domeniu;
 este şi integrativ pentru că utilizează date, concepţii, modele, metodologii din domenii
conexe şi proprii, pe care le sintetizează specific;
 este prospectiv, pentru că anticipează strategii, metodologii, programe, proiecte,
norme specifice, din analiza direcţiilor de evoluţie a sistemului educativ ;
 este indicativ-instrumental, deoarece arată cum trebuie realizate obiectivele, prin
respectarea principiilor, metodelor, criteriilor, resurselor ;
 poate fi şi metodologie a acţiunii, prin fundamentarea proiectelor de acţiune concretă,
de organizare a sistemului pentru eficienţă;
 este şi multifuncţional, prin descrierea, utilizarea, aplicarea mai multor roluri,
atribuţii, operaţii de aplicare;
 sub aspect practic, poate fi semnul normativităţii, al operaţionalităţii, al aplicativităţii
pentru rezolvarea situaţiilor educaţionale concrete, pentru depăşirea empirismului şi
afirmarea raţionalităţii, creativităţii educatorului.

Se apreciază că „arta managementului” nu este opusă „ştiinţei managementului”, ci, din

contră, ea reflectă cota cea mai înaltă de afirmare a „ştiinţei conducerii” în educaţie. Ştiinţa şi
arta conducerii în învăţământ sunt două aspecte complementare.

Dintotdeauna, conceptul de calitate a fost asociat cu un anumit nivel sau grad de

excelenţă, valoare sau merit, deci cu valorile explicite şi implicite ale culturii unei
comunităţi sau unei naţiuni. Ca urmare, un concept propriu al calităţii va trebui să se
fundamenteze pe:

13
  Cultura, tradiţiile şi valorile naţionale. Orice reformă şi schimbare în educaţie
trebuie să pornească şi să se bazeze pe ceea ce are bun, valoros şi util sistemul actual
de educaţie.
 Cultura şi valorile pe care dorim să le promovăm prin politicile şi strategiile
dezvoltării sociale şi economice durabile din perspectiva integrării europene.
Construirea sistemului de asigurare a calităţii educaţiei porneşte de la o serie de
principii directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori şi proceduri
specifice.

Aceste principii sunt16:

 Educaţia de calitate este centrată pe clienţii şi beneficiarii serviciilor

educaţionale. Toate organizaţiile depind de clienţii lor şi, ca atare, trebuie să le
înţeleagă nevoile curente şi de viitor, trebuie să le îndeplinească cererile şi să le
depăşească aşteptările.
 Educaţia de calitate este oferită de instituţii responsabile. Responsabilitatea
socială devine fundamentul managementului calităţii la nivelul organizaţiei şcolare.
Toate instituţiile de educaţie, indiferent de statutul lor juridic, vor fi răspunzătoare, în
mod public, pentru calitatea serviciilor educaţionale oferite, iar statul, prin instituţiile
abilitate de lege, este garantul calităţii educaţiei oferite prin sistemul naţional de
învăţământ.
 Educaţia de calitate este orientată pe rezultate. Rezultatele, înţelese în termeni de
„valoare adăugată” şi de „valoare creată” sunt cele care definesc, cel mai bine,
calitatea şi excelenţa.
 Educaţia de calitate respectă autonomia individuală şi are la bază autonomia
instituţională. Educaţia, la toate nivelurile şi prin toate formele, va urmări
dezvoltarea autonomiei individuale, a capacităţii de a lua decizii pertinente. Instituţiile
de educaţie se vor bucura de o autonomie sporită în elaborarea unei oferte
educaţionale adecvate nevoilor individuale şi comunitare, autonomie corespunzătoare
creşterii răspunderii acestor instituţii pentru calitatea ofertei educaţionale.

16
Agenţia Română de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar
şi-a început activitatea cu o Declaraţie de principii în care propune o astfel de listă de
aserţiuni fundamentale care, în viziunea autorilor, ar trebui să fundamenteze educaţia
„de calitate“,Vezi http://aracip.edu.ro.
14
 Educaţia de calitate este promovată de lideri educaţionali. Liderii sunt cei care
asigură unitatea şi continuitatea scopurilor şi a direcţiilor de dezvoltare a organizaţiei,
ei creând şi menţinând mediul propice pentru participarea tuturor celor interesaţi la
decizie şi pentru realizarea obiectivelor organizaţionale.
 Educaţia de calitate asigură participarea actorilor educaţionali şi valorizarea
resursei umane. Oamenii sunt esenţa oricărei organizaţii. De implicarea lor şi de
dezvoltarea lor profesională depinde modul în care îşi folosesc competenţele în
beneficiul organizaţiei.
 Educaţia de calitate se realizează în dialog şi prin parteneriat cu instituţii,
organizaţii, cu beneficiarii direcţi şi indirecţi de educaţie. Sistemul de asigurare a
calităţii nu este doar apanajul şcolii, întreaga comunitate educaţională fiind implicată
în acest proces. Ca urmare, dialogul cu toţi actorii educaţionali va fundamenta
dezvoltarea educaţiei la nivel naţional şi local.
 Educaţia de calitate se bazează pe inovaţie şi pe diversificare. În interiorul
cadrului legal existent, vor fi stimulate abordările educaţionale inovative, originale şi
creative, aplicarea celor mai noi rezultate ale cercetării în educaţie şi a noilor metode
şi tehnici de educaţie şi formare, introducerea noilor tehnologii de informare şi
comunicare etc.
 Educaţia de calitate abordează procesul educaţional unitar, în mod sistemic. Un
rezultat dorit nu poate fi atins decât dacă activităţile şi resursele necesare sunt
abordate în mod unitar, iar procesele derulate sunt gândite şi manageriate în mod
sistemic. Totodată, decizia educaţională de calitate are la bază un sistem pertinent,
credibil şi transparent de indicatori.
 Educaţia de calitate are ca obiectiv îmbunătăţirea continuă a performanţelor.
Având în vedere ritmul schimbărilor sociale, învăţarea permanentă, inovarea şi
dezvoltarea continuă devin principii fundamentale ale funcţionării şi dezvoltării
instituţiilor şcolare. Asigurarea calităţii va fi privită ca un proces de învăţare
individuală şi instituţională, ea având ca scop identificarea ariilor de dezvoltare şi
orientarea dezvoltării personale şi instituţionale spre direcţii benefice.
 Educaţia de calitate înţelege interdependenţa între furnizorii şi beneficiarii
implicaţi în oferta de educaţie. O organizaţie şi furnizorii ei sunt interdependenţi, iar
avantajul reciproc întăreşte capacitatea instituţională de a crea valoare. Primul pas în
asigurarea calităţii îl reprezintă procesul de autorizare /acreditare / evaluare

15
 instituţională. Numai după ce instituţiile de educaţie îndeplinesc condiţiile minime de
funcţionare putem începe să vorbim, cu adevărat, de calitate.

Capitolul II. CALITATEA

Termenul de calitate are înțelesuri diferite pentru persoane diferite, fiecare individ,
fiecare domeniu având propriul său sens al acestui termen. Prin SR ISO 8402, calitatea este
definită ca ,,totalitatea caracteristicilor unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a
satisface necesităţi exprimate şi implicite”. Analizând definiţia, se constată că:

- Se exprimă calitatea printr-un ansamblu de caracteristici;

- Calitatea există doar în relaţia cu nevoile clienţilor;

- Calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;

- Prin calitate se satisfac atât nevoile exprimate, cât şi cele implicite.

Cerinţele pentru calitate sunt definite ca reprezentând expresii ale nevoilor, sau traducerea
lor într-un ansamblu de cerinţe, privind caracteristicile unei entităţi, exprimate în termeni
cantitativi sau calitativi, pentru a face posibilă realizarea şi examinarea entităţii respective.

Urmărind toate aceste moduri de exprimare a calităţii se observă că, pentru învăţământ ea
trebuie să capete note specifice.

Factorii care influenţează calitatea învăţământului, sunt: mediul social, instituţia de

învăţământ, corpul profesoral şi elevii17.

Mediul social prin legislaţia existentă, mass-media, accesul la informaţii, piaţa muncii
etc.

Instituţia, în sine, prin nivelul de şcolarizare şi statut, managementul aplicat, strategiile

utilizate, structura existentă, procedurile de asigurare a calităţii practicate.

17
http://www.scribd.com/doc/79021977/Managementul-Calitatii-in-ant

16
 Corpul profesoral acţionează prin gradul de calificare, experienţa didactică, abilităţile de
comunicare, imagine, formarea continuă, participare-dedicare, iar elevii prin nivelul lor de
cunoştinţe, aptitudini, interese, atitudini.

Calitatea educației este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu si ale
furnizorului acestuia, prin care sunt satisfăcute așteptările beneficiarilor, precum și
standardele de calitate.

Evaluarea calității educației constă în examinarea multicriterială a măsurii în care o

organizație furnizoare de educație și programul acesteia îndeplinesc standardele și
standardele de referință.

Atunci când evaluarea calității este efectuată de însăși organizația furnizoare de educație,
aceasta ia forma evaluării interne. Atunci când evaluarea calității este efectuată de o agenție
națională sau internațională specializată, aceasta ia forma evaluării externe.

Asigurarea calității educației este realizată printr-un ansamblu de acțiuni de dezvoltare a

capacității instituționale de elaborare, planificare și implementare de programe de studiu, prin
care se formează încrederea beneficiarilor că organizația furnizoare de educație satisface
standardele de calitate. Asigurarea calității exprimă capacitatea unei organizații furnizoare de
a oferi programe de educație, în conformitate cu standardele anunțate. Ea este astfel
promovată încât să conducă la îmbunătățirea continuă a calității educației.

Controlul calității educației în instituțiile de învățământ preșcolar, primar, gimnazial,

profesional, liceal și postliceal presupune activități și tehnici cu caracter operațional, aplicate
sistematic de o autoritate de inspecție desemnată pentru a verifica respectarea standardelor
prestabilite.

Îmbunătățirea calității educației presupune evaluare, analiză și acțiune corectivă continuă

din partea organizației furnizoare de educație, bazată pe selectarea și adoptarea celor mai
potrivite proceduri, precum și pe alegerea și aplicarea celor mai relevante standarde de
referință18.

II.1. Managementul calităţii totale în învăţământ

Principiile managementului calităţii totale se regăsesc în:

18
Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului României, nr.75 din 12.07.2005, art. 3, privind asigurarea calității.

17
 - Orientarea spre client;

- Internalizarea relaţiei client – furnizor;

- Calitatea pe primul plan;

- „zero defecte” şi îmbunătăţirea corectă;

- Viziune sistemică;

- Argumentare cu date.

Principiului „calitatea pe primul plan” i s-a asociat conceptul de excelenţă, care potrivit
unor specialişti ar reprezenta esenţa gândirii manageriale, absolutul, idealul mitic. Ea
presupune diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii şi serviciilor, preţul competitiv, termene
scurte de răspuns la solicitările clienţilor.

Excelenţa reprezintă asigurarea succesului în competiţie, prin realizarea unor produse de

calitate superioară, în conditii de eficienţă, care să fie oferite clienţilor într-un timp cât mai
scurt.

Pentru domeniul învăţământului românesc, criteriile de excelenţă care vor da prestigiul

unei şcoli sunt legate de evoluţia următorilor indicatori:

- Diversificarea şi actualizarea programelor de studiu;

- Internaţionalizarea studiilor;

- Statusul profesorului;

- Diferenţierea internă a şcolilor şi individualizarea specializărilor;

- Exigenţele promovării ierarhice şi ale evaluării şi acreditării specializărilor,

inclusiv prin analiza corelaţiei cerinţelor şcolare cu cerinţele pieţei de muncă;

- Sistemul taxelor şi burselor ;

- Serviciile şi facilităţile oferite cadrelor didactice şi elevilor.

„În educaţie, TQM ia, de exemplu, forma curriculumului la decizia şcolii, a diversificării
extreme a filierelor şi parcursurilor curriculare, a pregătirii multivalente a profesorilor şi a
aplicării conceptelor de „ameliorare şcolară“ („school improvement“) şi de „organizaţie /

18
şcoală care învaţă“ („learning organization“ – „school that learns“) – toate conducând la o
permanentă înnoire a vieţii şcolare şi la o permanentă adaptare a ofertei educaţionale la
nevoile educaţionale, şi ele în permanentă schimbare, ale indivizilor şi comunităţilor“19.

II.2. Calitatea, un efort inteligent

Realizarea calităţii unui proces sau serviciu presupune existenţa unui complex
organizaţional focalizat pe îndeplinirea cerinţelor stabilite pentru acel proces sau serviciu.
Acest lucru este cu atât mai important cu cât este vorba despre procesul educaţional, care este
un proces de o importanţă vitală în viaţa fiecărei generaţii, un proces care formează caractere,
personalităţi şi care modelează societatea.

Pentru asigurarea calităţii proceselor care se desfăşoară într-o instituţie de învăţământ

preuniversitar este necesară existenţa unei structuri minimale la nivel de unitate constând într-
un Consiliu (comisie) al calităţii din care să facă parte atât managerul şcolii cât şi toate
cadrele didactice care contribuie la desfăşurarea activităţilor educative din unitate. Acest
Consiliu ar trebui să aibă prerogative extinse la nivelul:

 Stabilirii programelor de învăţământ ce vor fi utilizate în şcoală;

 A manualelor ce vor fi studiate la clasă, la toate disciplinele;
 Stabilirii standardelor de evaluare, atât pentru cadrele didactice, cât, mai ales, pentru
elevi;
 Identificării, analizei, deciziei şi rezolvării oricărei probleme care apare în şcoală
înainte de a atinge faza de conflict;
 Identificării căilor de urmat, a metodelor şi tehnicilor ce vor fi folosite pentru
îmbunătăţirea continuă a calităţii procesului educativ;
 Elaborării programelor de dezvoltare pe termen mediu şi lung etc.

Pentru realizarea tuturor sarcinilor ce revin acestui „consiliu”, în mod operativ, este
necesară înfiinţarea cercurilor de calitate la nivelul fiecărei clase care să acţioneze ca organ
operativ la nivelul şcolii.

19
Iosifescu, Ș, Calitatea educației –concept, principii, metodologii, București, septembrie, 2007, pag 15.

19
 Introducerea acestor concepte care să ducă, în final, la realizarea unei calităţi controlabile,
măsurabile şi repetitive a procesului educativ presupune reanalizarea şi punerea pe alte baze
a întregului sistem de organizare internă a unităţii de învăţământ. Acest element este extrem
de important deoarece activitatea desfăşurată pe parcursul unui an trebuie să facă obiectul
unui audit intern realizat la sfârşitul unui an de învăţământ, audit care să ofere elementele
necesare atât pentru evaluarea activităţii desfăşurate cât şi pentru îmbunătăţirea continuă a
proceselor intrinseci activităţii educative la nivelul şcolii.

Trebuie analizate toate activităţile, procesele, elementele care concură la realizarea

ţelurilor globale ale şcolii, din toate punctele de vedere care ar putea influenţa calitatea
acestora:

 Oportunitate

 Eficienţă educativă

 Metode de implementare, analiză şi control

 Tehnici de influenţare a derulării proceselor şi activităţilor

 Metode de evaluare

 Eficienţă economică

 Conexiuni interne, modul lor de funcţionare şi relaţionare

 Modul de relaţionare intrinsecă a sistemului şi posibilităţile de optimizare

Un element extrem de important pentru realizarea cu succes a activităţilor ce vor duce la

calitate este procesul comunicaţional. Această comunicare trebuie să se realizeze pe
orizontală, deoarece, în realizarea calităţii, toţi actorii concurenţi sunt egali. Trebuie
menţionat şi faptul că ar exista şi aici actori care să ghideze, consilieze sau să modereze toate
acţiunile. Aceştia vor fi cei care au experienţă în problemele de calitate, experienţă rezultată
din studiu, implementare şi evaluare a unor procese, şi, de cele mai multe ori, aceştia nu fac
parte din colectivul şcolii, ci sunt persoane din afara sistemului de învăţământ, specializate în
aceste activităţi.

Procesul comunicaţional trebuie să aibă loc permanent şi să se desfăşoare la toate

nivelurile, fără obstacole, întoarceri sau orice fel de constrângeri.

20
 Pentru reuşita activităţilor, NU trebuie uitată munca cu elevii. Ţelurile şi misiunea unităţii
de învăţământ nu pot fi realizate fără conştientizarea relativ la calitate a acestora şi antrenarea
lor în toate acţiunile pe care le presupune întregul proces. Conştiinţa pentru calitate va avea la
nivelul elevilor atât o influenţă imediată prin creşterea performanţelor şcolare cât şi pe termen
lung prin formarea unor caractere şi personalităţi care să perceapă calitatea ca un proces
conştient, permanent, natural şi intrinsec personalităţii fiecăruia.

În tot acest proces trebuie avut în vedere faptul că nimic nu este neînsemnat şi lipsit de
importanţă. De aceea, de modul de organizare, analiză, conducere, implementare, control şi
feed-back depinde succesul oricărei încercări de a atinge calitatea în procesul educativ.

În concluzie, în termeni simpli, calitatea procesului educativ poate fi caracterizat prin

răspunsul pe care fiecare îl poate da efectiv la cerinţe de genul:

 SPUNE CEEA CE FACI

 FĂ CEEA CE SPUI

 DOVEDEŞTE CEEA CE AI FĂCUT

 DESCRIE SISTEMUL TĂU DE CALITATE

 FĂ ACEST SISTEM SĂ FUNCŢIONEZE

 ANALIZEAZĂ

 OPTIMIZEAZĂ

 IMPLEMENTEAZĂ

 CONTROLEAZĂ

 CORECTEAZĂ ELEMENTELE SISTEMULUI

 CERTIFICĂ SISTEMUL

Nu trebuie neglijat faptul că niciodată două sisteme nu vor fi identice. Întotdeauna va

exista cel puţin un element care să le deosebească.Tot aşa nu pot exista două sisteme de
calitate identice.

21
 II.3. Profesorul, managerul clasei

„Trebuie să te faci respectat de copiii tăi prin virtutea şi iscusinţa ta, iar vrednic de iubit,
prin bunătatea ta şi blândeţea felului tău de a fi”. Michel de Montaigne

Învăţământul ca domeniu prioritar al vieţii sociale, ca ,,întreprindere” de care depinde

formarea celui mai important factor al naţiunii – omul, pregătit prin studii, forţă de muncă şi
specialişti – nu poate şi nu trebuie să-şi permită să aibă eşecuri.

De aceea, „meseria de profesor” desemnează un anume gen de activitate, un ansamblu de

acţiuni şi operaţii împlinite, pentru a obţine un produs, de sine stătător. Este o acţiune
specializată, bazată pe o pregătire care permite realizarea întregului lanţ de operaţii specifice,
un meşteşug care necesită o anumită formare teoretică şi mai ales practică, iniţială şi
continuă.

Managementul pedagogic ca ştiinţă şi artă de a pregăti resurse umane, de a forma

personalităţi, cuprinde un ansamblu de principii, norme şi metode care asigură realizarea
finalităţilor sistemului educativ. Are la bază o strategie de cercetare de tip interdisciplinar
angajată în „studiul evenimentelor ce intervin în decizia organizării unei activităţi pedagogice
determinate şi în gestiunea sistemelor educative”. Practica managementului pedagogic
valorifică experienţa de conducere exercitată de cadre didactice – profesori, profesor
diriginte, profesor metodist etc. – la diferite niveluri ale sistemului şi ale procesului de
învăţământ.

Conducerea managerială a sistemului de învăţământ solicită prezenţa cadrului didactic

legitimată în plan social din perspectivă epistemică şi etică. Din perspectiva epistemică
prezenţa cadrului didactic în funcţiile de conducere instituţionalizate la toate nivelurile
sistemului este determinată de calitatea activităţii acestuia ca factor de decizie. Din
perspectivă etică prezenţa cadrului didactic este determinată de experienţa acumulată în timp.

22
 Primele informaţii despre profesor şi rolul său corespund perioadei de organizare şi
instituţionalizare a activităţii de educare a tinerelor generaţii ce are loc în antichitate. Sub
formă de consideraţii şi reflecţii asupra necesităţii şi importanţei educaţiei, ele se referă şi la
pregătirea intelectuală, la ţinuta morală şi la priceperea educatorului de a-şi desfăşura
activitatea pe baza cunoaşterii copiilor. Reluate de pedagogia Renaşterii şi, mai apoi, de cea a
epocii moderne, aceste preocupări, vor cunoaşte o dezvoltare amplă în secolul al XIX-lea,
când pedagogi progresişti ca J. H. Pestalozzi, F.A. Diesterweg, K.D. Usinski ş.a., au elaborat
materiale valoroase cu privire la personalitatea educatorului insistând, mai cu seamă, asupra
calităţilor acestuia, calităţi necesare pentru efectuarea activităţilor din şcoală, cât şi a celor
desfăşurate în vederea ridicării culturale a comunităţii20.

Îndeplinirea rolului de conducere de către profesori se realizează într-un context social

complex. Pentru a-şi putea exercita atribuţiile managerul-profesor este investit cu putere şi
autoritate înţelegând prin autoritate capacitatea profesorului de a se impune fie prin
superioritate morală, fie prin cea oficială de a-i determina pe elevi să accepte, să-i înţeleagă
acţiunile şi atitudinile, astfel se poate afirma că autoritatea devine atributul principal al
profesorului. Pe lângă autoritatea formală profesorul deţine şi autoritatea funcţională. Dacă
prima se bazează pe legitimitate, pe poziţia şi puterea de a sancţiona, cea funcţională se
exprimă prin competenţă profesională, inteligenţă, contacte sociale, pe experienţa de
conducere.

Şcoala, prin funcţionalitatea ei, presupune conlucrarea a numeroşi factori. În prim plan, se
situează cuplul profesor-elev, ce reprezintă, schema simplificată a ceea ce e, în esenţă,
caracteristica fundamentală a procesului instructiv-educativ. Aceasta indică direct poziţia pe
care o ocupă profesorul în învăţământ cât şi perspectiva rolului şi a sarcinilor ce-i revin,
relevând, totodată, însemnătatea funcţiei sale sociale. Profesorul şi elevii nu se aleg unii pe
alţi iar corespondenţa preferinţelor lor nu sunt decât întâmplătoare. Ei conlucrează armonios
sau nu în funcţie de realizarea înţelegerii reciproce. Astfel apare supunerea-subordonarea
elevului ca o recunoaştere a autorităţii profesorului ca un accept de executare a ceea ce li se
cere.

Binomul manager-colectivul de elevi se bazează pe relaţia conducere-subordonare,

„conducerea implică solicitare iar subordonarea trebuie să devină angajare”. Această relaţie
implică iniţiativă, accepţie, participare activă a elevilor la propria lor formare, supunerea fiind

20
staticlb.didactic.ro/uploads/assets/109/43/32//0profesorul.doc

23
înţeleasă ca o armonizare a interesului lor cu al celorlalţi. Profesorul manager rămâne în
fruntea ierarhiei organizaţionale, ia decizii cu privire la tot ceea ce se întâmplă în procesul
instructiv-educativ, supraveghează şi îndrumă elevii.

Un management eficient este condiţionat de calităţile psihosociale ale factorului de

decizie, ale conducătorului, de personalitatea binomului profesor-elev cât şi de factorii
situaţionali existenţi. Relaţia profesor-elev, definită ca o reţea de interdependenţe cumulează
relaţiile informaţionale cognitive şi relaţiile afective; acestea sunt subordonate relaţiei de
conducere-influenţare şi are multiple sensuri pentru însuşirea de cunoştinţe, pentru
determinarea unor modificări de comportament care să favorizeze receptarea mesajului
transmis de profesor. Profesorul întreţine motivaţia elevilor, dorinţa lor de a învăţa şi de a
răspunde printr-un comportament adecvat cerinţelor lui. R. Drottens21 întăreşte cele afirmate
şi precizează că: „dragostea de muncă, dragostea faţă de copiii sau cel puţin faţă de copilărie,
afecţiune şi simpatie faţă de acest stadiu de evoluţie, de formare care vor impune devotament,
răbdare, indulgenţă …. exclud fermitatea şi cer …. un excelent echilibru intelectual, mintal şi
nervos”. Nu sunt ignorate defecte ca „alternanţe violente de dispoziţie sufletească, stări de
pierdere a răbdării, excese de slăbiciune sau dimpotrivă sete de putere asupra celorlalţi”. Prin
contagiune sau indirect comportamentul emotiv al profesorului influenţează comportamentul
elevilor. Acest comportament este uneori „factor de stimulare a unor stări afective tonice sau
de diminuare şi blocare a relaţiilor de comunicare, a capacităţii de muncă a elevilor”.
Sondajele recente ilustrează faptul că ar exista o relaţie directă pozitivă între profesor şi elev,
dar cel mai des se repetă cuvântul curaj. Elevului îi trebuie curaj să ceară un sfat, să
relaţioneze, să simtă că este înţeles de către profesor. Distanţa dintre profesor şi elev este încă
prea mare!

Factor hotărâtor prin poziţia pe care o ocupă în sistemul muncii educative, profesorul
îndeplineşte dublu rol: - de conducător al procesului instructiv-educativ, la obiectul ce predă,
şi de executor al lui. Nivelul în care satisface sau nu cerinţele profesiunii, calităţile şi
defectele profesorului, nu pot fi apreciate decât numai în raport cu rezultatele pe care le
obţine în mod concret în activitatea sa cu elevii la clasă, precum şi în afara clasei şi a şcolii.

Deciziile profesorului, stilul lui de conducere, raporturile pozitive sau negative dezvoltate
susţin climatul afectiv al elevilor; constrângerea şi teama sunt răi sfetnici pentru elevii care
găsesc în minciună un refugiu, iar în colectivul clasei un mijloc de acoperire şi apărare. Elevii

21
A educa şi a instrui, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1970, pag. 68.

24
ne văd obiectiv şi subiectiv, dar şi ca model ideal „fiecare profesor are datoria să-i înveţe pe
elevi. Aşa că dacă îşi face datoria singurul lucru care a mai rămas, este ca noi, elevii, să le
urmăm sfatul învăţând zi de zi.” „Valoarea unui profesor nu stă în gradul pe care îl are, în
vârstă, ci în modul în care ştie să-şi expună cunoştinţele, în modul în care ştie să se facă
înţeles”. În viziunea unui licean silitor imaginea profesorului ideal este relativă, profesorul
trebuie „să trateze elevii cu acelaşi respect dar totodată înţelegător, analizează faptele elevului
şi din punct de vedere al omului, al fostului elev, să fie deschis, să discute cu elevii şi pe alte
teme nu numai pe tema şcolii … nu trebuie să-i lipsească severitatea şi exigenţa” iar pentru
liceanul libertin şi şmecher profesorul este unealta pe care elevul încearcă să o mânuiască în
favoarea lui - să vină cu întârziere la ore, să învoiască elevii care nu sunt dornici să participe
la ore, să noteze cu indulgenţă; profesorul trebuie să se adapteze tuturor şi fiecăruia dintre cei
care i-au fost încredinţaţi. Şi aceasta nu este posibil decât cu condiţia să renunţe la învăţătura
şi practica celor care sunt considerate ca meserie a sa pentru ca să înveţe să trăiască împreună
cu copiii şi tinerii, în „timpul” lor. Profesorul îmbină intervenţiile directe cu cele discrete şi
mijlocite în colectivul de elevi. Înzestrat cu putere şi competenţă influenţează pozitiv sau
negativ după caz şi face ca „elevii să se simtă atraşi, să simtă responsabilitate în îndeplinirea
sarcinilor”.

A fi educator nu înseamnă a exercita o meserie, ci a împlini o meserie. Profesorul ocupă

un loc important în activitatea educaţională, contribuie la formarea personalităţii elevilor, la
conduita lor în societate, la formarea lor ca indivizi şi cetăţeni.

Statutele de profesor şi de elev sunt complementare, profesorul se aşteaptă să i se

recunoască competenţa profesională, imparţialitatea în aprecierea elevilor, autoritatea morală,
capacitatea de a conduce; elevul se aşteaptă să i se recunoască munca, să fie tratat ca fiinţă
umană cu nevoi specifice vârstei, cu drepturi şi libertăţi aferente condiţiei de elev. Calităţile
psihopedagogice ale profesorului, cele relaţionale cât şi competenţa lui profesională îi asigură
statutul pe care şi-l doreşte. Fără a nega subiectivismul în aprecierea statutului de către
profesor putem considera că aşteptările elevului sunt pline de subiectivism deoarece acesta
este tentat să pună pe seama profesorului orice insatisfacţie pe care o trăieşte conform
statutului său de elev. Privitor la cunoaşterea drepturilor elevul se limitează la acele drepturi
care îl privesc pe el şi în funcţie de vârstă vede realitatea cotidiană folosind extrem de mult
răspunsuri neangajate exprimate prin: „poate”, „posibil”, „normal”. Dacă prin statut elevul
are anumite drepturi şi datorii, prin rolul său el trebuie să pună în practică aceste drepturi dar
mai ales datoriile. Nu este scutit nici profesorul care prin rolul său evoluează de la exercitarea

25
profesiunii la conlucrarea cu colegii, spre factori de conducere şi control, într-o permanentă
autoperfecţionare. Pentru statutul de manager se cer anumite calităţi psihice şi psihosociale
native dar comportamentul se şi învaţă.

1. Ce ar trebui să facă fiecare elev la şcoală?

2. Ce nu este permis nici unui elev?

3. Ce ar trebui să facă fiecare profesor?

4. Ce nu îi este permis nici unui profesor?

Analiza conduce la următoarele observaţii22: în viziunea elevilor rolul profesorului şi

realităţile acestuia cu elevii sunt exprimate în comportamente esenţiale ca de exemplu: să
respecte elevul ca om şi interzis să strige sau să abuzeze de poziţia lui; să înveţe, apare ca
cerinţă de gradul întâi, să meargă la şcoală cu lecţiile nepregătite este la poziţia a şaptea,
suflatul şi copiatul nefiind amintit. Răspunsurile profesorilor vizează comportamente de rol la
general şi sunt ierarhizate valoric după criterii psihopedagogice, psihosociale şi morale.
Rezultă că este necesară continuarea conlucrării atât la nivelul elevilor dar şi al profesorului.

A conduce înseamnă a declanşa şi a controla anumite pârghii, parametri şi relaţii ce

influenţează compartimentele unui sistem social astfel încât să se atingă cu minim de resurse
obiectivele propuse. Întreaga activitate pe care o desfăşoară profesorul cu elevii de a cultiva
la ei sentimentele şi virtuţile cele mai alese înseamnă a deschide cale liberă potenţialului
creator al elevilor, sporind încrederea în forţele lor modelându-i în disciplina severă şi
eficientă a muncii, adevărata şcoală a formării trăsăturilor de voinţă şi caracter.

Tactul pedagogic reprezintă o aptitudine generală, foarte complexă care se întrepătrunde

cu numeroase alte aptitudini specifice activităţii didactice (creativitatea, imaginaţia
pedagogică, capacitatea de a comunica accesibil cunoştinţele ş.a). Tactul pedagogic poate fi
definit ca fiind:

•„Aptitudine generală a educatorului obiectivată în comportamentul acestuia, adaptabil

permanent la calităţile celor educaţi şi la calităţile mediului şcolar şi extraşcolar”23.

22
după E. Truţă şi S. Mardar, Relaţia profesor-elev: : blocaje şi deblocaje, Editura Aramis, Bucureşti, 2005.
23
S. Cristea Dicţionar pedagogic, 1998, p.440.

26
 •„Însuşire pozitivă a educatorului obiectivată în comportamentul său, în stilul relaţiilor
pedagogice. E un aliaj al experienţei şi a unor însuşiri psihologice, constând în oportunitatea
intervenţiilor şi modul adecvat de exercitare a influenţei educative, orientare rapidă şi
hotărâtă în orice împrejurare, simţul măsurii şi al dreptăţii, delicateţe, consecvenţă. Element
esenţial al autorităţii educatorului, al măiestriei pedagogice, la succesul căreia şi
contribuie”24.

Numitorul comun în toate aceste definiţii este simţul măsurii. Acţiunea pedagogică,
indiferent de natura şi caracterul ei trebuie să respecte măsura: măsura în exigenţe, în
atitudine, în gesturi, în vorbe şi în ton etc. Rezultă că tactul presupune autocontrol, stăpânire
de sine, sensibilitate, simţ al diferenţierii, putere de discernământ, capacitate de a „descifra”
motivele reale ale conduitei elevilor şi de a adopta măsurile cuvenite ţinând seama de acestea.
Tactul presupune o anumită supleţe psihologică, capacitate de a vedea în fiecare elev o
personalitate irepetabilă şi în fiecare situaţie pedagogică ceva nou, original. Tactul este
întotdeauna un act creator şi este opus rutinei, practicismului îngust, închistării.

Aşa cum în medicină există o întreagă patologie de tip iatrogenic (produsă de medic)
datorată nu numai consecinţelor nefaste ale administrării unor terapii greşite, ci şi lipsei de
tact în relaţiile medic - pacient (prezentarea gravităţii bolii, a şanselor de a se vindeca etc.) tot
aşa şi în educaţie prin lipsa de tact a profesorului pot fi provocate traume morale şi psihice cu
greu recuperabile sau chiar irecuperabile. De aceea se poate spune că tactul pedagogic
contribuie, în primul rând, la crearea unei atmosfere optime în relaţia profesori - elevi, a unui
climat microsocial adecvat activităţii cu elevii şi cu factorii educativi. Toate aceste aptitudini
pedagogice (ca şi multe altele) se manifestă în procesul comunicării pedagogice a
profesorului cu elevii.

II.4. Măsurarea calităţii în învăţământ

Multitudinea factorilor, componenţelor, funcţiunilor şi structurilor de management care

trebuie cuprinse în analiză, elemente definitorii pentru funcţionarea în ansamblu a sistemului,
în asta constă dificultatea majoră a analizei sistemului de management al unei instituţii
educaţionale. Pentru a se putea realiza un profil al instituţiei de învăţământ, performanţa
generală a acesteia este privită ca o funcţie a corelării dintre motivaţia generală a instituţiei,

24
L. Ghivirigă –Dicţionar de pedagogie, E.D.P., 1978, p. 499.

27
capacităţile ei organizatorice şi mediul extern. Cantitatea şi calitatea analizei realizate este
decisivă pentru realizarea misiunii instituţiei. Pe lângă acestea, trebuie să se ţină seama şi de
modul de funcţionare al organizaţiei, ca premisă a productivităţii membrilor ei. Nu se poate
vorbi de performanţă fără a vorbi de eficienţă şi efectivitate.

Efectivitatea: calitatea unei instituţii de învăţământ este dată de activităţile generate de

aceasta pentru îndeplinirea misiunii sale. Aceste efecte sunt cele mai vizibile aspecte ale
calităţii activităţii instituţiei.

Eficienţa: în învăţământul actual, instituţiile de învăţământ oferă servicii educaţionale, de

orientare şcolară şi profesională, sau de profesionalizare.

Este important ca toate aceste servicii să fie oferite cu costuri cât mai mici şi cu un nivel
calitativ maxim. Eficienţa în domeniul învăţământului are un caracter complex, generat de
două aspecte :

- Omul este atât subiectul, cât şi obiectul activităţii;

- Există o multitudine de factori care influenţează activitatea de învăţământ ce pot fi

ocupaţi în două categorii:

A) factori cuantificabili, din rândul cărora se pot enumera factorii economici, factorii
demografici, factorii tehnici;
B) factori necuantificabili, din rândul cărora se pot menţiona factorii psihologici şi cei
sociali.

II. 5. Autoevaluarea instituţiilor de învăţământ

Înainte de a gândi strategia dezvoltării oricărei organizaţii, este normal să se cunoască

de la ce se pleacă, care este situaţia actuală a organizaţiei. Pentru a caracteriza funcţionarea şi
a decide valoarea unei unităţi şcolare, este necesar să defineşti exact ce fel de informaţii sunt.
Este necesar ca şcoala să justifice ceea ce se întâmplă în interiorul ei. Părinţii au dreptul să
ştie, comunitatea şi societatea trebuie să ştie, astfel încât instituţia de învăţământ trebuie să
vorbească depre programele ei, depre profesorii ei, despre metodele pedagogice folosite,
despre identitatea ethosului lor. Autoevaluarea instituţiilor de învăţământ oferă celor din
exterior datele necesare pentru a înţelege ce le diferenţiază, ce le face pe acestea speciale şi
cât de eficiente sunt în realizarea propriilor scopuri. Sigur că autoevaluarea nu înlocuieşte

28
evaluarea, ci doar face managementul să înţeleagă pe ce direcţie merge şi, de asemenea,
dirijează pe cei care vor să evalueze dezvoltarea acesteia.

Managerii decid, conduc, dar trebuie să vorbească despre ceea ce fac şi ceea ce transmit
prin experienţa lor, despre felul în care îşi îmbunătăţesc performanţa. Conducătorii sunt
responsabili pentru climatul de muncă şi învăţare din şcoală şi pentru dezvoltarea
profesională a lor şi a subalternilor. Lor li se cere o productivitate a cunoştinţelor, o calitate a
muncii, un potenţial inovativ şi o prosperitate a unităţii pe care o conduc. Elevii trebuie să-şi
dezvolte competenţele, să-şi însuşească noi cunoştinţe, să poată să aplice aceste cunoştinţe şi
să reflecteze asupra unităţii şi valorii acestora. Pentru a face toate acestea ei au nevoie de Săli
de cercetare, de informare şi trebuie ajutaţi să-şi găsească drumul propriu în laboratoare, de
Săli de meditaţie. Noutăţile media, mediul bogat al surselor, această abundenţă
informaţională disponibilă, aceste noi condiţii reclamă competenţe ridicate de învăţare, iar
învăţământul tradiţional nu mai furnizează răspunsuri la aceste noi cerinţe apărute. Cadrele
didactice au rolul cel mai important în crearea unui mediu puternic de învăţare pentru
necesităţile elevilor. Ei creează un grup care asigură condiţiile de învăţare şi standardele
necesare. Rolul lor este schimbat în ultimii zece ani, de la primordiala transmitere de
cunoştinţe către un alt rol: instruirea, antrenarea, îndrumarea capătă mai multă importanţă
decât predarea. Aceasta schimbare de optică cere şi o schimbare din partea profesorului, care
ajunge şi el în postura de a studia. Numai cei care vor să studieze, să adapteze şi să schimbe
vor fi în stare să ţină controlul şi să-şi poată îndeplini sarcinile predării, răspunzând astfel
nevoilor generaţiei actuale. Acest nou portret al dascălului reclamă din partea managerului o
nouă atitudine. Ei trebuie să convingă personalul didactic al instituţiei de noile cerinţe care le
stau în faţă, să asigure motivarea constantă a cadrelor didactice, să găsească mediul cel mai
favorabil unei dezvoltări în conformitate cu cerinţele societăţii pentru elevii pe care îi
formează. De aceea, principalele etape care trebuie luate în considerare în cazul unei
autoevaluări ale şcolii pot fi transformate într-un plan de evaluare.

O imagine negativă obţinută în urma autoevaluării şcolii îl poate aduce pe manager să se

întrebe: ,,unde am greşit în relaţiile cu ceilalţi?’’ Unul din posibilele răspunsuri se leagă de
motivarea membrilor colectivului. Principala motivare este, fireşte, cea materială: salariul.
Există apoi, anumite scheme de plată după merit, care sunt materializate în salariul sau
gradaţia de merit, adică un anumit procentaj de 15 % adăugat la salariul de bază lunar, timp
de un an, sau de patru ani consecutiv.

29
 Teoriile motivaţionale existente spun că muncile cu extensie mare ar trebui să asigure o
mai mare motivaţie intrinsecă decât cele cu extensie redusă. Teoria aşteptărilor sugerează
faptul că muncile cu extensie mare pot asigura motivaţia intrinsecă dacă rezultatele ce derivă
din aceste munci sunt atractive. Ori, de multe ori dascălul însuşi este nemulţumit de feed-
back-ul acţiunilor sale, prin rezultatele slabe pe care le constată la cei pe care îi pregăteşte. O
implicare mai mare a membrilor şcolii poate fi obţinută prin îmbogăţirea muncii. Conceptul
presupune astfel o proiectare a postului încât să ducă la creşterea motivaţiei intrinseci şi la
calitatea vieţii legate de muncă.

Evaluarea sumativă, cea realizată la sfârșitul anului școlar și instituită prin lege, poate fi
completată de evaluarea formativă, de parcurs, aprecierea cantitativă este și trebuie să fie tot
mai mult completată de aprecierea calitativă, evaluarea centrată pe obiective și produse poate
fi completată cu succes de cea centrată pe efecte sau de cea centrată pe proces, iar evaluarea
internă să fie dublată de o evaluare externă, de autoevaluare sau interevaluare. Evaluatorii
experimentați și cu o dorință puternică de a folosi evaluarea ca o modalitate de dezvoltare a
resurselor umane de care dispune organizația școlară, și nu ca pe o modalitate de control,
încep să realizeze evaluarea pe bază de portofoliu. Acesta cuprinde: diferite modele de
autoevaluare și de declarații de intenții; modele de interevaluare; interviuri de evaluare; forme
de urmărire a interacțiunilor și a comunicării; proiecte și experimente; rapoarte scrise; fișe de
apreciere; înregistrări video; ,,artefacte”, rezultate ,,materiale” ale proiectelor.

Alături de aceste metode și instrumente, pot fi utilizate: observarea nemijlocită (directă) a

activității profesorului prin asistențele la clasă, la lecții, studierea documentelor școlare
întocmite de către cadrul didactic (planificări anuale, semestriale, planuri de lecții, planuri de
studiu individual, articole, studii, comunicări, referate și alte materiale eleborate de profesor
în scopuri didactice), chestionare, sondaje de opinie, analiza testelor aplicate elevilor și a
aprecierilor făcute, inclusiv notele, mediile obținute de către elevi la examene sau la sfârșitul
semestrelor/ anului școlar, scale de evaluare.

Concluziile desprinse din activitatea de evaluare trebuie valorificate prin discuții

individuale între evaluatori și cel evaluat, cu păstrarea confidențialității aprecierilor; discuții
în catedră, însoțite de recomandări; includerea unor cadre didactice în diverse programe de
perfecționare științifică/ metodică; propunerea unor cadre didactice pentru recompensare;
adoptarea unor măsuri administrative, în conformitate cu Statutul personalului didactic, în

30
cazuri limită, atunci când respectivul cadru didactic nu vrea sau nu poate să-și amelioreze
activitatea.

II.6. Asigurarea calităţii în învăţământ prin inspecţia şcolară

Modelul actual de inspecţie poate fi definit prin trei aspecte fundamentale. Pe primul
loc se plasează aprecierea şi evaluarea calităţii educaţiei furnizate de şcoală. Consilierea şi
evaluarea au trecut în prim-plan, controlul trecând în plan secund. Şcolile cu performanţe
slabe, precum şi şcolile care solicită acest lucru sunt ajutate de inspectori să-şi
îmbunătăţească performanţele. Focalizarea nu este realizată de personalul didactic, ci este
evaluată întreaga activitate educaţională desfăşurată în şcoală. Elevul este în centrul atenţiei
inspectorilor, ca fiind principalul beneficiar al educaţiei furnizate de şcoală. De asemenea,
profesorii sunt consiliaţi, inspectorii jucând rolul mentorilor. Directorii pot fi consiliaţi pe
probleme manageriale. Părinţii şi comunitatea locală joacă un rol mai important şi pot fi
solicitaţi în toate cele trei faze ale inspecţiei. Scopurile inspecţiei sunt:

- sprijinirea unităţilor şcolare şi a personalului didactic în îmbunătăţirea activităţii;

- sprijinirea evaluării calităţii ofertei educaţionale şi a nivelului de performanţă atins

de elevi, la nivel naţional, judeţean şi local.

Aspectele urmărite prin inspecţie sunt:

- nivelul atingerii standardelor educaţionale de către elevi;

- modul în care şcoala sprijină şi încurajează dezvoltarea personală a elevilor;

- calitatea activităţii personalului didactic;

- calitatea managementului şcolar şi eficienţa cu care sunt folosite resursele;

- calitatea curriculumului, calitatea activităţilor extracurriculare;

- relaţiile şcolii cu părinţii;

- relaţiile şcolii cu comunitatea;

- respectarea legislaţiei în vigoare şi a regulamentelor;

- atitudinea elevilor faţă de educaţia pe care le-o furnizează şcoala.

31
 De cele mai multe ori, în literatura de specialitate, evaluarea externă este asociată cu
funcția managerială de control. Controlul în învățământ se desfășoară, de regulă, sub formă
de inspecție. Inspecția școlară, indiferent de forma pe care o îmbracă, este realizată de către
inspectori școlari (din cadrul Inspectoratelor Școlare Județene), de către personal de
specialitate din cadrul ministerului de resort sau a altor organe centrale. Obiectul evaluării
externe (inspecției) este evaluarea potențialului și a capacității de evoluție și dezvoltare a
cadrului didactic inspectat; evaluarea comportamentului și evaluarea performanțelor, întreaga
activitate didactică realizată în interiorul organizației școlare, în clasă, la lecții, dar și în afara
ei, cu referire la activități extracurriculare, extrașcolare și de (auto)perfecționare a cadrelor
didactice, inspecția, find în același timp, o modalitate de stimulare a responsabilității în
muncă a educatorilor, în perfecționarea instrumentelor de evaluare și autoevaluare a
rezultatelor procesului instructiv-educativ, accentul căzând pe orientare și îndrumare.

,,Inspecția școlară are ca scopuri verificarea sistematică a modului de aplicare a

legilor, instrucțiunilor și măsurilor stabilite de organele centrale și locale ale administrației de
stat; aprecierea activității managerilor școlari și a cadrelor didactice; furnizarea de date pentru
factorii de decizie de la nivel teritorial și central”25.

Un alt autor consideră că ,,scopul inspecției școlare este acela de a menține personalul
didactic în actualitatea științifică, tehnologică, pedagogică și culturală; de a promova
informația de ultimă oră în domeniul formării socio-profesionale; de a evalua și îndruma
cadrele didactice în problematica sistemului și procesului de învățământ”26.

II.7. Calitatea curriculumului

În multe cazuri noţiunea de curriculum a fost identificată cu conţinutul învăţământului,

concretizat în documente, de tipul planurilor, programelor, programelor de studiu. La ora
actuală unul dintre cele mai actuale concepte legate de această noţiune este aceea de
curriculum central, ale cărui trăsături principale, sunt:

- acoperă o porţiune însemnată de curriculum total;

- cuprinde specificări de conţinut, în termeni de cunoştinţe, abilităţi şi valori;

25
Jinga, I., op. cit., pag. 200.
26
Cristea, S., op. cit., pag. 185.

32
 - se aplică tuturor unităţilor şcolare preuniversitare;

- i se asociază mijloace de evaluare a rezultatelor obţinute.

Studiilor efectuate asupra utilizatorilor de personal într-o serie de ţări europene cu

economie de piaţă au demonstrat că mulţi angajatori consideră importante şi anumite aspecte
curriculare care nu sunt neapărat cognitive şi instrumentale. Considerarea pregătirii pentru
viaţa profesională activă cu una din priorităţile şcolii se poate reflecta în curriculumul central.
Se poate porni de la ideea că toţi elevii trebuie să fie expuşi unor evenimente de învăţare
legate de natura organizării economice şi sociale, trebuie să achiziţioneze anumite deprinderi
practice sau chiar să aibă contacte directe cu organizaţii industriale sau comerciale. Nu este
de neglijat nici posibilitatea de a se prevedea cursuri opţionale legate de carierele
profesionale posibile, pentru acei elevi care manifestă tendinţa de a părăsi sistemul de
învăţământ.

Evaluarea curriculumului şcolar proiectat ca produs tehnic semnifică evaluarea calităţii

procesului prescris prin respectivul document normativ şi are în vedere realizarea unui
demers de apreciere-măsurare a calităţii curriculumului disciplinar proiectat ca model
pedagogic. Or, prin evaluare se apreciază măsura în care curriculumul precizează cînd, ce, cît
şi cum se învaţă, calitatea descrierii în termeni normativi a viziunii educaţionale asupra
învăţării şi calitatea proiectivă a previzionării, efectele educaţionale pe care le va avea
învăţarea la fiecare disciplină şcolară într-un ciclu de învăţămînt.

Evaluarea calităţii curriculumului şcolar proiectat este o acţiune tehnică care urmăreşte
aprecierea valorii şi meritului documentului elaborat ca model pedagogic, presupune analiza

reflexiv-critică “din interior” a curriculumului şi valorizează expertiza ca metodă de evaluare

pentru eficientizarea şi perfecţionarea curriculumului ca document reglator.

II.8. Calitatea resursei umane

Oamenii reprezintă principala sursă a oricărei economii în drumul său spre modernizare.
Resursele umane educate, sănătoase, cu un potenţial fizic şi intelectual înalt, capabile de
instruire pe tot parcursul vieţii şi adaptabile la schimbările economice sunt esenţiale pentru un
model de creştere economică bazat pe competitivitate, eficienţă şi calitate.

33
 Pornind de la ideea existenţei ,,organizaţiilor vii”, managerii au ajuns la concluzia că
resursele umane reprezintă sufletul acelor organizaţii27.

Creşterea economică depinde în mod direct de productivitatea muncii. Investiţiile capitale

mai mari şi modernizarea tehnologică, deşi necesare, nu sunt suficiente pentru a obţine aceste
sporuri de productivitate.

De aceea se impune îmbunătăţirea calităţii resurselor umane ca o condiţie indispensabilă

şi care, în ultimă instanţă, implică majorarea şi optimizarea structurală a investiţiilor publice
şi private în sectoarele-cheie ale dezvoltării umane, în primul rînd, în educaţie şi sănătate.

Calitatea resurselor umane reprezintă un cumul de proprietăţi şi caracteristici deţinute de

resursele umane ale unui organizaţii. În literatura de specialitate, calitatea se referă uneori la
,,utilitate”, ,,aptitudine de utilizar”e sau ,,conformitatea cu cerinţele”28.

Aşadar, calitatea resurselor umane nu are caracter static, strict delimitat la o anumită
cerere, ci reflectă o stare de fapt - ceea ce a fost bun odată poate să nu mai corespundă în
prezent şi, cu atât mai mult, în viitor.

Investiţia în capitalul uman trebuie înţeleasă ca o investiţie care subsumează investiţiile în

educaţie. Investiţia în resurse umane include totalitatea cheltuielilor pentru creşterea
aptitudinilor fizice şi intelectuale ale oamenilor. Abordarea investiţiilor în capitalul uman,
asemeni investitiilor in capital fizic se poate face pe baza analizei cost-beneficiu, cost-
eficacitate şi a actualizării.

Recunoaşterea rolului deosebit de important al cadrelor didactice în legătură cu asigurarea

învăţământului are o istorie mult mai îndelungată decât recunoaşterea rolului curriculumului
în legatură cu acelaşi aspect. În societatea educaţională actuală, profesorul trebuie sa fie un
educator şi un consilier, care se preocupă de dezvoltarea capacităţilor şi intereselor elevilor,
punând aceste deziderate pe plan principal şi abia în plan secundar vorbind depre rolul său de
transmiţător de cunoştinţe şi sursă de informaţii.

Direcţiile de acţiune pentru creşterea calităţii cadrelor didactice sunt:

A) Atragerea unor candidaţi valoroşi către profesiunea didactic: se constată că chiar şi în

ţările dezvoltate este aceeaşi problemă a statutului social al profesorilor, care este mai scăzut

27
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.
28
Drăgulescu, N., Managementul calităţii totale, Ed.Economică, 1995, Bucureşti.

34
decât cel al altor profesiuni intelectuale şi chiar decât al altor profesii în care nu este necesară
parcurgerea studiilor superioare.

B) Îmbunătăţirea formării iniţiale: Formarea cadrului didactic este supusă unei diversităţi
şi uneori incongruente a competenţelor profesionale care urmează a fi dezvoltate, înţelegând
prin această competenţă de specialitate, competenţa pedagogică, competenţa psihosocială,
competenţa managerială. O critică severă adusă formării iniţiale se leagă de accentul pus pe
pregătirea predominant teoretică, irelevantă pentru confruntarea cu clasa.

C) Menţinerea competenţei cadrelor didactice – rămânerea în sistem a cadrelor didactice

valoroase şi utilizarea eficientă a problemelor de competenţă sunt probleme importante, a
căror rezolvare ţine cont de:

- perioada de probă sau stagiară;

- perfecţionarea profesională;

- dezvoltarea profesională şi îmbunătăţirea rutelor profesionale.

D) Motivaţia şi moralul cadrelor didactice – dacă se analizează teoriile motivaţionale

existente în literatura de specialitate, pot fi definite căi de creştere a motivaţiei profesorilor.
Conţinutul şi natura activităţii sunt în măsură să influenţeze motivaţia cadrelor didactice.

Managementul resurselor umane reprezintă principala dimensiune a managementului

oricărei organizații ce se vrea a fi una de succes. Dacă în alte tipuri de organizații
managementul resurselor umane este ceva obișnuit, pentru organizația școlară managementul
resurselor umane este un domeniu aproape complet nou, însuși termenul de ,,resursă umană”
este relativ nou, cadrele didactice fiind numite, până nu demult, ,,personalul școlii”. Cele
două expresii- resursă umană și personal- atestă o filosofie, o orientare diferită. Dacă ne-am
referi la cadrele didactice ca fiind ,,personal”, le-am considera în cadrul organizației școlare
drept un factor definit și finit, aidoma unei mașini de scris: fiecare are locul și întrebuințarea
sa și nu ne-am putea aștepta la mai mult. ,,Resursa umană se referă la faptul că orice individ,
dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate și se poate dezvolta profesional
și personal; aici punându-se accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție asemenea
capitalului fix sau mobil, ci sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă
oportunitățile necesare. Exact acest lucru este esența managementului resurselor umane: să

35
învețe managerii cum să creeze acele condiții care să permită angajaților să producă mai
mult”29.

Principalele activități ale managementului resurselor umane în organizația școlară sunt:

planificarea; analiza și proiectarea fișelor de post; recrutarea și selecția; încadrarea, utilizarea
și orientarea resurselor umane; consultanță oferită angajaților pentru dezvoltare profesională
și personală; evaluarea activității și a performanțelor; promovarea și recompensarea; sănătate,
siguranță și relațiile la locul de muncă; transferul și disponibilizarea (prin pensionare,
demitere sau concediere).

Se afirmă, fără îndoială, că schimbarea oamenilor este cea mai dificilă și greu de realizat,
dar și că schimbarea umană este aspectul fundamental al schimbării și dezvoltării
organizaționale. Resursele umane sunt cele care vor spune în final ce schimbări pot fi
realizate, cu ce costuri și ce profit urmează să fie obținut în urma schimbării.

Având în vedere faptul că managementul se remarcă prin: formularea de obiective

strategice și operaționale, căutarea condițiilor de obținere a performanțelor măsurabile,
abordarea prioritară a resurselor, cu precădere a celor umane, adoptarea deciziilor de diferite
tipuri și grade de complexitate, practicarea delegării de autoritate, numai printr-un
management eficient al resurselor umane aceste trăsături definitorii pot fi întrupate de
managementul organizației școlare.

Dezvoltarea organizațională este rezultatul direct al managementului shimbării la nivelul

ei. O dată realizată schimbarea, aceasta trebuie menținută prin adoptarea unor strategii
manageriale adecvate. Cele trei tipuri de învățare organizațională (schimbarea, dezvoltarea
organizațională și managementul strategic în educație) trebuie, în opinia majorității
specialiștilor în domeniu, să aibă în vedere îndeplinirea următoarelor condiții: accentul
strategic pe resursa umană (cadrele didactice sunt principalii actori ai schimbării, cei care pot
pune în aplicare stategiile manageriale și cei care pot contribui la dezvoltarea organizației
căreia îi aparțin); motivarea (cadrele didactice trebuie să fie motivate pentru a realiza
schimbarea, pentru a nu dezvolta comportamente de respingere, ci, dimpotrivă,
comportamente inovatoare); participarea (atragerea și implicarea resurselor umane în
realizarea actului complex al schimbării și dezvoltării organizaționale, lipsa participării
blocând inițiativa și adoptarea ideilor reformatoare); expertiza și formarea (utilizarea în

29
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C, op. cit., pag. 34.

36
procesul managerial al schimbării a tuturor resurselor umane pregătite într-un anumit
domeniu, fără prejudecăți și rețineri, dar și perfecționarea lor continuă, îndeosebi în vederea
modificării atitudinilor, concepțiilor și conduitei profesionale); comunicarea ( atât în
interiorul, cât și în exteriorul organziației școlare, prin promovarea transparenței în luarea
deciziilor și identificarea acelor resurse umane și organizații care dețin informații valoroase
pentru procesul în derulare).

În cazul adoptării unui management strategic, ce are la bază principiul fundamental al

delegării autorității, managerul școlar trebuie să realizeze un management al competențelor
resurselor umane de care dispune organizația. Acest lucru este posibil numai printr-o evaluare
obiectivă și pertinentă a activității, performanțelor și comportamentului resurselor umane,
astfel ca, din datele obținute, să poată concluziona asupra ,,omului potrivit la locul potrivit”.
Numai în acest mod va fi capabil să delege responsabilitățile prezente în strategia adoptată, în
funcție de competențele profesionale, abilitățile și capacitățile, dar și de interesele fiecărei
resurse umane în parte. Aceleași date obținute în urma evaluării resurselor umane pot
constitui baza unor recompense pozitive sau negative acordate, atât pentru activitățile
instructiv-educative desfășurate, cât și pentru modul și gradul de implicare în alte activități la
nivelul organizației școlare.

O altă funcție a managementului resurselor umane și anume dezvoltarea profesională și

personală poate influența manangementul strategic/ dezvoltarea organizațională, în sensul de
a o accelera în cazul unor resurse umane cu o dorință continuă de a se perfecționa și de a-și
optimiza propria activitate sau de a o frâna, în cazul în care resursele umane ale organizației
se conduc, în principal, după ,,principiul suficienței”. Date despre interesele de perfecționare
și formare continuă sunt obținute tot prin intermediul unei evaluări pertinente a activității și
performanțelor, absolut necesară și ce se află într-o relație dialectică cu evaluarea
performanțelor organizației în ansamblul ei.

În foarte multe lucrări de management se afirmă că funcția de comunicare și

managementul sunt cele mai importante aspecte atunci când este vorba despre dezvoltare
organizațională. Comunicarea în interiorul unei organizații și în exteriorul ei este realizată de
către resursele umane, este parte integrantă a realizării funcțiilor managementului resurselor
umane și omniprezentă în toate celelalte dimensiuni manageriale. Dintre strategiile de
comunicare managerială, îmbunătățirea capacității comunicaționale și informaționale este una
dintre cele mai importante. Ea se realizează în special prin utilizarea tehnologiilor

37
informaționale și de comunicare (TIC), prin dezvoltarea competențelor de comunicare a
resurselor umane, prin optimizarea structurilor de decizie, prin promovarea stilurilor
participative de management, prin dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice.

Formele comunicării manageriale devin forme de realizare a funcțiilor managementului

resurselor umane (de exemplu: interviul - de inserție profesională, de evaluare a
performanțelor, și analizare a cerințelor postului, de promovare sau de transfer, de
sancționare; reuniunile de lucru/ ședințele - informative, de producție, de luare de decizii, de
relaționare). În evaluarea performanțelor, feed-back-ul constructiv, ca formă a comunicării
manageriale, devine un real instrument în punerea în aplicare a uneia dintre cele mai dificil de
realizat funcții manageriale.

În ceea ce privește managementul curriculumului, managementul clasei de elevi și al

activităților instructiv-educative, relația dintre aceste domenii funcționale și funcțiile
managementului resurselor umane este mai mult decât evidentă, întrucât resursele umane ale
organizației sunt cele care le realizează, modul în care o fac devenind criteriu de evaluare a
activității și performanțelor resurselor umane, dar și puncte de plecare în pregătirea lor
inițială și continuă, factori de schimbare la nivel de standarde ocupaționale și personalitate
profesională.

În materie de evaluare a resurselor umane, accentul se mută de pe evaluarea realizată de

manager sau șefi ierarhici, pe evaluarea realizată de elevi în calitate de beneficiari ai
serviciilor educaționale prestate, de părinți și alți factori implicați în parteneriatul educațional
și pe autoevaluare responsabilă și pertinentă a resurselor umane, în calitatea lor de prestatori
de servicii educaționale către organizație și comunitate.

Calitatea în educație nu poate fi atinsă decât în măsura în care statul și politicile

educaționale pe care le promovează prin intermediul ministerului de resort sunt orientate și
focalizate pe formarea și dezvoltarea profesională de o calitate superioară a cadrelor
didactice, în calitate de agenți ai schimbării în educație și în societate30. Aceasta pentru că,
asemenea companiilor din sectorul economic, care nu reprezintă nimic fără oamenii ce le
clădesc și le slujesc, nici școala, privită acum ca organizație, nu se poate dezvolta și nu poate
,,crește” cu adevărat decât dacă cei implicați în dezvoltarea și ,,creșterea” ei sunt dedicați
acestui proces, loiali ideii de schimbare și inovare, responsabili de activitatea pe care o

30
http://asociatia-profesorilor.ro/evaluarea-cadrelor-didactice.html

38
desfășoară, mereu dorind îmbunătățirea ei, dar și a calității serviciilor educaționale pe care
școala în care activează le oferă comunității pe care o deservește, deci oameni de calitate,
profesioniști de calitate. Acest lucru nu poate fi realizat decât prin dezvoltare profesională
susținută de eforturi de schimbare, uneori radicală, din partea tuturor celor implicați în
procesul educațional, dar mai ales din partea ,,oamenilor” de la catedră.

A afla care sunt nevoile de formare continuă și dezvoltare personală și profesională ale
resurselor umane din orice tip de organizație, inclusiv cea școlară, presupune, mai întâi,
planificarea, programarea și desfășurarea unui demers evaluativ. Numai prin intermediul
urmăririi celor trei aspecte ale evaluării resurselor umane, ca activitate managerială și, în
același timp, ca funcție a managementului resurselor umane în organizația școlară (potențialul
și capacitatea de evoluție și dezvoltare a unei persoane, comportamentul și performanțele),
poate fi atins acest obiectiv fundamental al asigurării calității în educație- dezvoltarea
resurselor umane, a capitalului uman implicat în educație.

Evaluarea cadrelor didactice este, încă, un subiect destul de controversat, atât la nivelul
celor evaluați, cât și la nivelul celor care realizează evaluarea. Această funcție a
managementului resurselor umane este deseori criticată pentru că nu relevă adevărata valoare
a cadrelor didactice și a activității pe care acestea o desfășoară. Dincolo de aceste
controverse, apare suficient de clară nevoia de evaluare a cadrelor didactice într-o manieră
corectă, obiectivă și completă, pentru ca această activitate să își atingă scopurile declarate și
să producă un impact asupra viitoarei activități a cadrelor didactice, în sens pozitiv, de
îmbunătățire.

II.9. Calitatea evaluării

Calitatea evaluării e în strânsă legătură de calitatea procesului educaţional, asigurând

astfel calitatea procesului educaţional, putem ajunge cu siguranţă şi la asigurarea calităţii
evaluării.

Preocuparea de a atribui valori specifice acţiunilor sau produselor acţiunilor noastre, a

reprezentat întodeauna pentru educaţie, un moment esenţial al „lanţului” didactic aşa cum se
exprimă şi Constantin Cucoş31: „La tot pasul cineva emite pretenţii, creează noi orizonturi,
spune că e bine sau nu ceea ce ştim sau suntem în stare să facem. Cum acţiunea didactică

31
Cucoș, C., Teoria și metodologia evaluării, Editura Polirom, Iași, 2008, pag. 51.

39
este premeditată şi vizează atingerea unor scopuri, este firesc ca cineva să se intereseze dacă
ceea ce trebuia făcut a fost făcut. Şi cum pot fi obţinute rezultate mai bune”.

Calitatea activităţii de conducere la nivelul unităţilor şcolare din învăţământul

preuniversitar se poate certifica prin răspunsul afirmativ la următoarele aspecte:

1) Existenţa unor norme şi valori comune pentru membrii comunităţii educaţionale;

2) Conducerea prin management participativ şi existenţa unui climat de deschidere faţă

de evaluare şi experimentare;

3) Conducerea flexibilă a inovaţiilor: este obligatoriu ca în şcoală să existe o

reprezentare clară a inovaţiilor;

4) Stabilitatea personalului este o necesitate impusă pentru dezvoltarea unui climat în

care poate să fie satisfăcute toate cerinţele de securitate socio-afectivă a celor
implicaţi;

5) Existenţa unei strategii de dezvoltare profesională a personalului: este obligatoriu ca

şcoala să ofere şansa dezvoltării profesionale, atât în interiorul instituţiei, cât şi prin
programe externe acesteia.

6) Dezvoltarea unui curriculum echilibrat şi relevant – se cere detalierea planificării;

7) Nivel înalt în sprijinirea şcolii de către părinţi: material, prestarea unor servicii faţă de
şcoală;

8) Prioritatea valorilor unităţii şcolare în faţa valorilor individuale;

9) Folosirea la maximum a timpului de învăţare;

10) Sprijinul complet şi permanent al autorităţilor educaţionale – să includă componente

de asistenţă şi consiliere pentru problemele cu care se confruntă şcoala, atât pe plan
educativ cât şi managerial.

II.10. Calitatea orientării şcolare şi profesionale

Nu putem vorbi despre calitatea învăţământului, fără a privi la modul în care accede
copilul într-o formă sau alta de şcolarizare: din întâmplare sau ghidat în funcţie de propriile

40
aptitudini şi capacităţi. Sistemul de orientare şcolară şi profesională cuprinde practic două
subsisteme:

Acela al orientării şcolare, care presupune alegerea filierelor educaţionale, în funcţie de

aptitudinile şi aspiraţiile fiecărui individ, pe de o parte şi ceea ce poate oferi sistemul
instructiv-educativ, pe de altă parte;

Acela al orientării profesionale, care reuneşte o varietate mare de acţiuni de natură să

faciliteze alegerea meseriei sau a profesiei domeniului de activitate şi a locului de muncă.
Pentru a se realiza orientarea şcolară şi profesională, este necesară consilierea, prin aceasta
înţelegând o asistenţă continuă acordată individului, în procesul de adaptare a acestuia la
mediul schimbător al muncii. Ea ajută individul să-şi descopere interesele sau preferinţele
pentru o profesie sau o familie de profesii, să verifice dacă are aptitudinile necesare pentru
practicarea cu succes a acestor profesii şi să-şi evalueze şansele de reuşită profesională.

O dată cu diversificarea domeniului muncii şi cu progresele realizate de şcoala

contemporană, problema orientării şcolare şi profesionale a devenit o preocupare sistematică
a mai multor organisme particulare şi de stat şi în special a şcolii.

Faptul că orientarea şcolară prezintă interes atât pentru individ cât şi pentru stat şi
societate (privatizarea, cursuri de calificare, conversia cadrelor, şomajul, asistenţa socială,
etc) a făcut ca problema să fie examinată de-a lungul anilor atât sub aspectul său pedagogic,
psihologic, social cât şi sub cel umanitar, subliniindu-se caracterul său complex,
interdisciplinar şi multicondiţionat.

Este nevoie de depistarea aptitudinilor, de cunoaşterea elevilor, de autocunoaştere, de

îmbogăţirea strategiilor de lucru şi au apărut organizaţii şi instituţii care pot oferi o bancă de
date privitoare la mobilitatea profesiunilor, la cerere şi ofertă, la perspectivele de dezvoltare a
anumitor domenii de activitate.

Introducerea pe scară largă a calculatoarelor în atâtea domenii profesionale a impus

modificări în programele de pregătire pentru multe profesiuni, ceea ce a sporit interesul
tinerilor pentru şcolile sau secţiile cu astfel de profiluri. Informatica, tehnologiile moderne şi
apariţia unor profesiuni noi au dus la modificarea conţinutului mai multor obiecte de
învăţământ şi la apariţia unor monografii profesionale.

41
 Coordonatele ştiinţifice ale orientării şcolare şi profesionale trebuie să aibă în vedere
următorii factori: copilul, cerinţele social-economice inclusiv profesiunile şi şcoala.

Problema aptitudinilor şi a alegerii şcolii şi ulterior a profesiunii a devenit o problemă

educativă de cel mai larg interes. Mai ales în clasele terminale ale ciclurilor şcolare munca
diriginţilor a devenit un suport solid al orientării elevilor. Nu numai informaţiile furnizate, ci,
mai ales, contactul elevilor cu diverse sectoare de activitate joacă un rol esenţial în
consolidarea preferinţelor profesionale care stau la baza opţiunilor tinerilor.

Gimnaziul este perioada când se realizează procesul de preorientare profesională pentru

că la sfârşitul acestui ciclu elevul va intra într-un liceu, iar opţiunea sa trebuie bine pregătită.
Liceul este etapa de şcolarizare în care interesele profesionale trebuie să dobândească
cristalizarea necesară opţiunii pe care o vor face elevii şi părinţii la sfârşitul ei. Performanţele
obţinute de elev în general şi mai ales la disciplinele de concurs precum şi alte rezultate ale
activităţii şcolare şi extraşcolare vor deveni argumente pentru una din direcţiile de urmat. La
acest nivel apar două posibilităţi din punct de vedere al orientării şcolare şi profesionale cum
ar fi pregătirea elevilor pentru o activitate profesională şi pregătirea pentru continuarea
specializării într-o facultate de profil.

Orientarea şcolară şi profesională trebuie să tină cont de unii factori cum ar fi

cunoaşterea elevilor de către cadrele didactice, pregătirea lor în domeniul alegerii şcolii şi
profesiei, informarea şcolară şi profesională şi discutarea opţiunii şi deciziei finale a fiecărui
elev.

Conţinutul orientării şcolare şi profesionale trebuie să ofere argumentele cele mai

puternice pentru a-i ajuta pe cei care ezită încă sau care au făcut o alegere greşită.

Obiectivele orientării şcolare au fost riguros studiate şi le putem prezenta în următoarea

ordine:

- Cunoaşterea personalităţii elevilor

- Cunoaşterea potenţialului şi a capacităţii lor

- Cunoaşterea cerinţelor şcolii şi profesiunilor preferate de elevi

- Cunoaşterea locurilor de muncă existente

42
 - Punerea în concordanţă a personalităţii elevilor cu posibilităţile lor şi cu cerinţele şcolii
şi profesiei preferate.

Orientarea şcolară este o acţiune complexă atât prin numărul factorilor implicaţi
(profesori, părinţi, sponsori, specialişti, etc) cât şi prin faptul că face parte integrantă din
procesul instructiv-educativ. Este o acţiune permanentă care începe în prima zi de şcoală şi
durează toată perioada şcolarizării.

Tinerii sunt îndrumaţi spre alegerea unei anumite şcoli şi profesii prin prezentarea de
lecţii, expuneri, dezbateri, monografii şcolare şi profesionale, pliante ale şcolilor,
întreprinderilor, filme, casete, activităţi în laboratoare, etc.

Ţinând cont de aceste metode, în judeţul Olt se organizează la nivel local, în fiecare an,
pentru elevii clasei a VIII a un târg de oferte de specializare şcolare unde fiecare liceu îşi
prezintă oferta din punctul de vedere al posibilităţii de şcolarizare pe profiluri, cu realizările
cele mai importante, succesele obţinute, dotarea tehnică, posibilitatea de pregătire în vederea
reuşitei în învăţământul superior.

Pentru o bună orientare şcolară şi profesională trebuie implicate metode de cunoaştere a

elevilor care pot fi: date biografice, observarea, convorbirea, chestionarul, testele de
aptitudini şi, în final, realizarea unei fişe individuale numite „ Fişă de orientare şcolară şi
profesională”.

Responsabilitatea realizării orientării şcolare revine şcolii, dirigintelui, profesorilor, dar,

nu în ultimul rând, consilierului care îşi desfăşoară activitatea în cabinetele special amenajate
în şcoli. Scopul lor este de a realiza o bună informare şi orientare a tinerilor. Este nevoie de o
bună corelare a acţiunii acestor factori, de o strânsă legătură între ei.

În concluzie, putem afirma că orientarea şcolară şi profesională realizată corect reprezintă

premisa unei reuşite integrări socio-profesionale şi a unei afirmări sigure în domeniul pentru
care individul a optat. Se evidenţiază rolul profesorului în ridicarea calităţii orientării şcolare
şi profesionale şi chiar în deciderea viitorului unui şcolar pentru că el clarifică o situaţie,
formulează un mod de gândire, intervine şi îndrumă elevul şi familia în luarea deciziilor.
Părinţii în colaborare cu şcoala oferă copiilor deschiderea spre studiu şi accesul la sursele de
cunoaştere care contribuie la efectul educaţional la şcolii asupra elevului pentru că şcoala este
a comunităţii, iar părinţii sunt parte din comunitate.

43
 Capitolul III. Studiu de caz: Școala cu clasele I-VIII „Veniamin Costachi“, Sinești

Sistemul de management al calităţii este structurat pe patru mari domenii:

responsabilitatea managementului – în domeniul calităţii produsului / serviciului, pe baza

unei politici clare a calităţii care reflectă valorile şi misiunea organizaţiei;

managementul resurselor – care se referă la mijloacele puse în operă pentru realizarea

obiectivelor organizaţionale;

realizarea efectivă a produsului / serviciului – respectând procedurile stabilite;

măsurarea, analiza şi îmbunătăţirea activităţii – prin decizii fundamentate pe dovezi clare,

pe fapte.

Aceste domenii se definesc pe baza a ceea ce se numeşte „cercul lui Deming“: „plan“ – „do“

– „check“– „act“:

„Planificare“ – stabilirea a ce anume se face şi cum.

„Acţiune“ – realizarea activităţii conform planului stabilit.

„Verificare“ a corespondenţei între ce s-a făcut şi ce s-a planificat.

„Corecţie“ – acţiune corectivă fie pentru a modifica planul, care să se adapteze noilor
condiţii, fie pentru a apropia acţiunea efectiv realizată de cea planificată.

Comisia pentru evaluarea şi asigurarea calităţii

44
 Calitatea şi eficienţa sunt doi piloni importanţi ai reformelor educaţionale din toată lumea,
care trebuie avute în vedere la construirea sistemelor naţionale de management şi de asigurare
a calităţii şi în învăţământul românesc.

Această aliniere este necesară nu numai pentru a se asigura o integrare reală şi

funcţională, din punct de vedere educaţional, a României în Uniunea Europeană, ci şi pentru
ca iniţiativele româneşti din acest domeniu să fie echitabile, din punct de vedere teoretic şi
metodologic, cu ceea ce se întâmplă acum în lume.

Necesitatea compatibilizării cu sistemele de învăţământ din Uniunea Europeană oferă

doar o parte din argumentele pentru dezvoltarea sistemelor de management şi de asigurare a
calităţii educaţiei din România, deoarece implementarea sistemului de management al
calităţii va conduce la crearea unor noi modele de gândire şi comportament care vor contribui
la îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor de învăţământ din unităţile şcolare.

Rolul Comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calitătii

Calitatea, ca punct de plecare înseamnă stabilirea de norme şi criterii pe care o instituţie

de învăţământ trebuie să le atingă şi să le depăşească.

Înfiinţată ca un răspuns la marile schimbări produse de reforma învăţântului, Comisia

pentru evaluarea şi asigurarea calităţii constitue un nou cadru legislativ şi instituţional prin
care s-au pus bazele reglementării unui mecanism de asigurare a calităţii în educaţie pentru
protecţia beneficiarilor direcţi şi indirecţi ai sistemului educaţional. Prin înfiinţarea acestei
comisii se urmăreşte îmbunătăţirea calităţii întregii activităti din instituţie şi revizuirea şi
optimizarea strategiilor educaţionale de la nivelul unităţii şcolare.

Obiectivele Comisiei:

 Definirea structurii organizatorice şi funcţionale a sistemului de management al

calităţii şi a modului de integrare a acestuia în managementul strategic.

 Stabilirea obiectivelor calităţii şi a rezultatelor ce se doresc a fi obţinute.

 Elaborarea strategiei calităţii ca strategie integratoare.

 Informarea cadrelor didactice cu privire la sistemul de management al calităţii

45
  Evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţire şi necesitatea de schimbare în sistemul de
management al calităţii.

Principiile de funcţionare a Comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii sunt stabilite

în concordanţă cu valorile educaţiei din România şi vor asigura:

 dreptul la educaţie,

 pluralismul educaţional,

 respectarea tradiţiei şi identităţii naţionale,

 toleranţa, libertatea de opinie, demnitatea,

 patriotismul, democraţia, egalitatea.

Cum se formează?

Comisia de evaluarea a calităţii din învăţământ, se înfiinţează în fiecare unitate şcolară, cu

reprezentanţi ai tuturor părţilor interesate şi responsabile:

 2-3 cadre didactice, alese prin vot secret, de consiliul profesoral,

 un reprezentant al părinţilor,

 un reprezentant al sindicatului,

 un reprezentant al consiliului local,

 un reprezentant al minoritătilor naţionale{unde este cazul}

Aceştia nu trebuie să se limiteze la simpla constatare a existenţei unor probleme, ci să se

implice activ în rezolvarea lor, prin inovaţie şi cooperare.

Profilul cadrului didactic care ar trebui selectat în Comisia pentru evaluarea şi asigurarea
calităţii ar trebui să aibă competenţe şi calităţi, cum sunt:

Competenţe şi calităţi

Profesionale Intelectuale Organizaţionale Morale

46
  bine  deschis  preocupat de  ţinută morală
schimbărilor
pregătit asigurarea unor impecabilă
profesional  flexibil resurse noi,
 fire
educaţionale
 o bună  receptiv la
neconflictuală
 bun
reputaţie în nou
 ataşat de copii
grădiniţă şi organizator
 creativ
comunitate  sociabil
 adept al
 adept al
 rezultate  comunicativ
activitătilor prin
muncii de
bune obţinute cu cooperare  empatic
calitate
copii
 obiectiv în
 preocupat
evaluare
de perfecţionare

 adept al

performanţei

Responsabilităţile membrilor Comisiei :

 Implementează sistemul de management al calităţii,

 Stabilesc standardele de referinţă, indicatorii de referinţă şi metodologia de

evaluare a calităţii, pentru unitatea respectivă

 Întocmesc raportul anual de evaluare internă privind calitatea educaţiei

 Realizează analize de sistem asupra calităţii educaţiei

 Definesc cerinţele calitative ce trebuie stipulate în planul de calitate al instituţiei

47
  Cooperează cu toţi „actorii”implicaţi

 Identifică punctele sensibile ale sistemului de educaţie din unitatea respectivă,

cauzele acestora şi vor propune soluţii pentru îmbunătăţirea lor

 Propun măsurile ce trebuie luate pentru îmbunătăţirea calităţii învăţământului din

unitatea respectivă.

Prin înfiinţarea Comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii se realizează un proces de

autoevaluare instituţională, dar şi individuală, având stabilite standarde de evaluare
concepute în termeni realişti şi observabili.

Şcoala cu clasele I-VIII Sinești, judeţul Iași

Strategia dezvoltării instituţionale defineşte opţiunile fundamentale ale şcolii precum şi

principalele categorii de resurse. De fapt, acum începe configurarea modului concret în care
vor fi atinse scopurile strategice stabilite pentru unitatea şcolară.

Diagnoza situaţiei existente şi analiza nevoilor educaţionale ale comunităţii reprezintă

baza de plecare în elaborarea proiectului de dezvoltare instituţională. Diagnoza, care arată
punctele tari şi slăbiciunile, ce anume merge bine şi ce nu merge cum ar trebui în şcoală, este
oricum legată de calitate. Important este ca această legătură să fie explicitată – deci diagnoza
să fie făcută pe baza unor indicatori clari, care se referă atât la funcţionarea cât şi, mai ales, la
dezvoltarea unităţii şcolare.

Scopurile proiectului - derivate din misiune - sunt ţintele care vor fi atinse sau intenţiile
majore care vor fi realizate prin proiectul de dezvoltare instituţională. Ţintele strategice
trebuie să fie realiste, clar formulate pentru a fi înţelese nu numai de cadrele didactice ci şi de
elevi, părinţi, alţi membrii ai comunităţii. De asemenea, ţintele strategice trebuie să răspundă
nevoilor, intereselor şi aşteptărilor acestor “purtători de interese” de la nivelul şcolii. Din
această perspectivă, ţintele / scopurile strategice ale dezvoltării unităţii şcolare trebuie legate,
în mod direct şi explicit de creşterea calităţii.

Din Programul de Dezvoltare Școlară reiese:

48
PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE

Prezentare generală

Unitatea şcolară: ȘCOALA CU CLASELE I-VIII SINEȘTI

Limba de predare: limba română

Şcoala noastră funcţionează în satul Sinești, comuna Sinești, situată la o distanță de 50 km

față de municipiul Iași. Populatia este formată din 1920 de locuitori din care 400 copii, 500
pensionari și 800 reprezintă populația activă din comuna Sinești.

Unitatea de învățământ s-a înființat în anul 1884, folosindu-se o cameră din localul primăriei.
Școala a debutat cu o clasă de 41 de copii cărora le preda un învățător. Primul local de școală
a fost dat în funcțiune în anul 1906.

Acum școala funcţionează într-un singur corp de clădire, dat în funcțiune in 1975. În anul
2006 s-a realizat un nou acoperiș pentru școală, din tablă.

Şcoala dispune de un grup sanitar tip latrină uscată vidanjabilă nemodernizată iar apa ce este
folosită este apă industrială. Școala este dotată cu o centrală termică proprie pe lemne.

Elevii

Elevii provin din comuna Sinești (satul Sinești și satul Bocnița) atât pentru ciclul
primar cât și pentru gimnaziu. Elevii din localitatea Bocnița fac naveta cu un microbuz școlar.
Provin din medii sociale diverse, cu o stare materială diferită, mai bună sau mai slabă şi
capacităţi intelectuale diverse. Toți elevii școlii sunt de naționalitate română.

Unitatea funcţionează într-un singur schimb deoarece numărul salilor de clasă este suficient
celor opt clase de elevi ale școlii. Numărul de elevi din școală este distribuit astfel:

 Clasa I: 18 elevi

 Clasa a II –a: 18 elevi

 Clasa a III –a: 20 elevi

 Clasa a IV –a: 20 elevi

 Clasa a V –a: 24 elevi

49
  Clasa a VI – a: 19 elevi

 Clasa a VII – a: 19 elevi

 Clasa a VIII – a: 23 elevi

În prezent se constată o descreștere a numărului de elevi la nivelul localităţii Sinești.

Cauza o constituie migrația unui anumit segment al populației (populația tânără) către alte
localități din țară sau peste hotare.

În ceea ce priveşte promovabilitatea ea diferă de la generaţie la generaţie şi se

constată că există o rată bună a promovabilităţii dar cu medii destul de scăzute şi că există
puţini elevi capabili de performanţă în rândul elevilor. Acest lucru este reflectat şi în ceea ce
priveşte rezultatele de la Testele naţionale unde promovabilitatea este destul de scăzută şi cu
medii de promovare scăzute.

Majoritatea elevilor care promovează testele naţionale se orientează către SAM şi în

număr mai mic către licee, dar există şi elevi care nu mai continuă învăţământul obligatoriu
după absolvirea clasei a VIII – a.

Corpul profesoral

Număr de cadre didactice: 15

Corpul profesoral este format în proporţie de 23% din cadre didactice navetiste. 83%
dintre cadrele didactice sunt titulare, 40% predau în două unităţi şcolare. Cadrele didactice
calificate reprezintă 93% din total. Se constată o migraţie permanentă a profesorilor ceea ce
conduce la o instabilitate continuă a corpului profesoral şi a politicilor educaţionale ale şcolii
pe termen mediu şi lung.

Nu există stări conflictuale între cadrele didactice. Colaborarea conducerii şcolii cu

cadrele didactice este foarte bună, există o permanentă comunicare şi un respect reciproc.

Cadrele didactice se implică în problemele şcolii, în activităţile extracurriculare, dar

suferă în ceea ce priveşte competenţele în domeniul tehnologiei informaţiei: folosirea
calculatorului, a programelor informatice, a internetului etc.

Baza materială

Este compusă din:

50
  8 săli de clasă:

 4 săli la ciclul primar

 4 săli la ciclul gimnazial

o sală specializată de limba română

o sală specializată de istorie - geografie

o sală specializată de matematică - fizică

o laborator multifuncţional: fizica – chimie, informatică

o 1 sală de sport.

 1 bibliotecă cu un fond de 2523 volume;

 calculatoare:

 10 Pentium III;

 2 Pentium IV

 calculatoarele din cabinetul de informaticĂ sunt interconectate;

 2 imprimante;

 fax; copiator;

 mijloace de învăţământ depăşite dar utile;

 mobilier nou, dar nu în toate sălile de clasă;

 baza sportivă modernă, școala dispune de o sală de sport dotată corespunzător.

Comunitatea locală

Şcoala colaborează foarte bine cu autorităţile locale în ceea ce priveşte repartizarea

fondurilor necesare pentru întreţinerea şi repararea şcolii.

Relaţiile cu părinţii copiilor sunt destul de bune şi sunt întreţinute prin lectorate cu părinţii, în
care aceştia sunt informaţi permanent despre problemele şcolii.

51
Părinţii sunt organizaţi în comitete pe clase şi pe şcoală şi sunt preocupaţi de problemele
şcolii.

Şcoala stabileşte legături cu organele de poliţie în vederea combaterea delicvenţei juvenile,

precum şi pentru participarea cadrelor de poliţie la orele de educaţie rutieră.

Şcoala colaborează cu medicul dispensarului comunal în vederea prevenirii îmbolnăvirilor la

copii şi asigurarea asistenţei medicale.

VIZIUNEA

Școala cu clasele I-VIII Sinești își propune să fie o școală bună pentru comunitatea
locală, o școală care să formeze tipul de elev pregătit pentru o lume aflată în plin proces de
înnoire și restructurare, să egalizeze șansele de educaţie și de reușită a fiecărui copil și să
promoveze noi norme culturale care susţin cooperarea, succesul, toleranţa, încrederea în
forţele proprii, sprijinul reciproc, parteneriatul, implicarea în viaţa scolii, dar și promovarea
tradiţiilor.

MISIUNEA ȘCOLII - „Școala – centru de resurse educaționale”

Şcoala noastră promovează identificarea şi dezvoltarea calităţilor şi aptitudinilor

fiecărui elev pentru a fi capabil să-şi aleagă viitorul cel mai potrivit şi să se adapteze unei
societăţi dinamice.

Şcoala noastră va avea uşile deschise pentru toţi cei care au nevoie de educaţie (copii,
tineri şi adulţi) pentru a asigura apropierea între oameni, cunoaşterea şi acceptarea reciprocă
în vederea unei convieţuiri armonioase.

Şcoala noastră va promova colaborarea şi lucrul în echipă al elevilor

Şcoala noastră va încuraja fermitatea, disciplina, care dă naştere minţilor active şi

bunei societăţi prin asigurarea unui climat de siguranţă fizică şi psihologică favorabil
dezvoltării personalităţii ca întreg.

ANALIZA PEST(E)

52
 P- Politici educaționale

Provenind din medii sociale diferite, la elevii din şcoala Sinești se constată diferenţe de la
o generaţie la alta în ceea ce priveşte performanţele şcolare.

Pentru a îmbunătăţi nivelul de promovabilitate al elevilor la Testele naţionale au fost

organizate ore de pregătire suplimentară a elevilor la discipline precum: Limba română,
matematică, istorie sau geografie.

Pentru a preîntâmpina frecvenţa scăzută la ore, abandonul şcolar, indisciplina elevilor,

diriginţii sunt în permanentă legătură cu părinţii elevilor prin lectorate cu părinţii şi
monitorizează în mod permanent situaţia elevilor.

În cadrul orelor de cultură civică au loc activităţi practice cu elevii despre felul în care
trebuie să se comporte în societate, despre legile care trebuie respectate.

Prin introducerea în CDS a orelor de „Informatică” la elevii din clasele I-VIII de la

Școala Sinești s-a urmărit familiarizarea acestora cu folosirea calculatorului, puțini dintre ei
având un calculator personal, iar necesitatea utilizării acestuia se impune din ce în ce mai
mult în societatea modernă.

E - Economic

Situaţia localităţii Sinești din punct de vedere economic este destul de precară. Numărul
agenţilor economici este destul de mic şi se reduce la activităţi de exploatare a lemnului,
activități comerciale (magazine,baruri). O altă parte a populației ocupate este angajată în
cadrul instituțiilor de stat (primărie, consiliu local, școală) sau își desfășoară activitatea la
firme din alte localități, cu precădere în municipiul Iași.

Nivelul mediu al salariilor este destul de mic şi se încadrează în minimul pe

economie.

O parte a populaţiei este ocupată în domeniul agriculturii, dar mai mult o agricultură de
subzistenţă şi doar o mică parte dispune de utilaje pentru a practica o agricultură cât de cât
modernă. Culturile prezente în aceasta zonă sunt de pomi fructiferi, viță-de-vie și cereale
(porumbul într-o mare măsură).

S – Social

53
 Populaţia din satul Bocnița este o populaţie îmbătrânită, cu venituri mici. În satul Sinești
populația este de vârstă medie, tineri care s-au stabilit în comună dar care fac naveta spre alte
localități la locul de muncă.

Nivelul de viață este destul de scăzut datorită lipsei locurilor de muncă, a şomajului
ridicat şi prin urmare a veniturilor mici.

Din evidenţele Primăriei în localitate din numărul total de locuitori 1920, 800 sunt
persoane active, 500 pensionari, 400 copii și 92 de someri.

Un număr de 30 de locuitori sunt încadrați cu ajutor social.

În ceea ce priveşte starea infracţională este scăzută şi sunt puţine cazurile de furturi sau
agresiuni.

În structura etnică a localităţii majoritară este populaţia de etnie română.

Din punct de vedere religios în Sinești trăiesc:

 88,75 % ortodocşi

 7,5% penticostali

 3,75% adventişti

T – Tehnologic

Localitatea Sinești este așezată la peste 40 km distanță de orașul reședință de județ-

Ploiești, drumul fiind asfaltat.

Legătura cu oraşul reşedinţă de oraș se face prin intermediul transportului în comun. În

localitate nu există cale ferată. Electricitatea a pătruns în fiecare casă.

În ceea ce priveşte utilităţi precum: apa curentă, gazul metan sau sistem de canalizare
sunt posibile pentru cei care au resursele materiale necesare.

În domeniul comunicaţiilor în urmă cu cinci ani în sat a fost instalată o centrală

telefonică digitală a RomTelecom şi a crescut numărul abonaţilor . În sat există semnal şi
pentru telefonia mobilă. Conectare la internet există la şcoală, la primărie şi la multe familii
din sat, prin intermediului cablului de rețea. Numărul calculatoarelor personale a crescut în
ultimul timp, dar se menţine la un nivel scăzut.

54
 E – Ecologic

În prezent situaţia gunoaielor este pe cale de a fi rezolvată datorită unui program de

ecologizare zonală ce cuprinde 3 comune printre care și comuna Sinești. Până acum
gunoaiele erau aruncate la groapa de gunoi de la marginea satului sau care pe unde apuca
reprezentând o ameninţare permanentă pentru mediul înconjurător. Cu acest program se
urmărește dotarea gospodăriilor cu pubele și transportarea gunoiului la o groapă de gunoi
ecologizată.

Toaletele moderne lipsesc aproape cu desăvârşire, majoritatea fiind aşezate în ogradă,

numărul foselor septice este redus.

O altă problemă o constituie deversarea apei menajere în şanţurile satului datorită faptului că
reţeaua de canalizare lipseşte.

ANALIZA SWOT

Puncte tari Puncte slabe

 Pentru fiecare nivel de şcolarizare, şcoala  Baza materială depăşită la unele

dispune de întregul material curricular (planuri specializări;
de învăţământ şi programe şcolare, programe
 Mijloace didactice insuficiente;
şcolare alternative, auxiliare curriculare –
manuale, caiete de lucru, ghiduri de aplicare,  Lipsa unor programe informatice
culegeri de probleme, îndrumătoare etc.); educaţionale (soft);

 Personal didactic calificat în proporţie de 93%;  Lipsa de interes din partea unor elevi
pentru şcoală;
 Personal didactic calificat la disciplinele la care
se susţin Teste Naţionale;  Populația școlară în descreștere;

 Relaţiile interpersonale (profesor-elev,  Procent mic de promovare la testele

conducere-subalterni, profesori-părinţi, naționale;
profesori-profesori etc.) existente favorizează
 Numar mare de elevi cu note de 5si 6;
crearea unui climat educaţional deschis,
stimulativ;  Lipsa performanţelor la disciplinele de
examen;

55
 Există o bună delimitare a responsabilităţilor  Cadre didactice navetiste;
cadrelor didactice, precum şi o bună coordonare
 Migraţia cadrelor didactice;
a acestora;
 Puţine activităţi desfăşurate în şcoală
 Starea fizică a spaţiilor şcolare şi încadrarea în
implică participarea părinţilor;
normele de igienă corespunzătoare;
 Lipsa apei curente în şcoală;
 Şcoala are bibliotecă funcţională;
 Lipsa unui muzeu local;
 Întâlniri semestriale cu Comitetul consultativ al
părinţilor, suplimentate de consultaţii  Absenţa unui cabinet multimedia;
individuale cu părinţii;
 Existenţa unui WC tip latrină
 Introducerea în anul școlar 2006-2007 a nemodernizat;
opționalului „Informatică”, predarea acestuia
fiind asigurată de un cadru calificat;

 Dotarea școlii cu telefon, fax, copiator, 2

calculatoare pentru nevoi administrative, 10
calculatoare pentru orele de informatică, acces la
internet;

 Centrală termica proprie;

 Dezvoltarea relaţiei profesori – elevi - părinţi se

realizează şi prin intermediul serbărilor şcolare;

 Contactele cu diverse instituţii pentru realizarea

unor activităţi extracurriculare precum : excursii,
vizite la muzee, vizionări de spectacole, etc.,
introduc elevii în mediul comunitar şi contribuie
la socializarea lor.

 Existenţa în şcoală a unor cadre didactice cu

cunoştinţe în domeniul informaticii

 Existenţa în şcoala a unei reviste pentru elevi;

56
 Existenţa mobilierului nou în unele săli de clasă;

 Spaţiu suficient în şcoală;

 Existenta unei săli de sport;

Oportunități Amenințări

 Parteneriat bun cu Consiliul Reprezentativ al  Familii cu un număr mare de copii și cu o

Părinţilor; stare materială precară;

 Implicarea Consiliului local în rezolvarea unor  Lipsa motivației învățării datorată

probleme administrative ale școlii; influenței negative a mass-media și chiar
datorită educației date unor copii de către
 Cadre didactice tinere cu spirit de iniţiativă;
părinți;
 Întâlnirile frecvente de câte ori este cazul între
 Plecarea părinților și a copiilor în
cadrele didactice şi părinţii elevilor (şedinţele cu
străinătate;
părinţii la nivelul clasei / şcolii, consultaţiile);
 Indiferenţa unor familii faţă de situaţia
 Sprijinul financiar din partea Consiliului Local;
şcolară a copiilor lor;
 Existența unei asociații pentru tineret în cadrul
 Conservatorismul unor părinţi;
comunei;
 Lipsa educaţiei de acasă, comportamentul
 Identificarea unor agenți economici în vederea
necivilizat al unor elevi;
sprijinirii școlii prin sponsorizare.
 Slaba dezvoltare ecnomică a zonei și
creșterea ratei somajului în rândul
părinților;

 Părinţii folosesc copiii la muncile

agricole;

 Slabă motivare a cadrelor datorită

salariilor mici;

57
ȚINTE STRATEGICE

I. Asigurarea accesului la informaţie pentru toţi elevii;

II. Generalizarea utilizării calculatorului în procesul instructiv – educativ;

III. Diminuarea eșecului școlar și găsirea unor soluții pentru prevenirea și remedierea
acestuia;

IV. Formarea unei atitudini deschise în relațiile profesor – elev –părinți pentru crearea
unui climat favorabil obținerii performanțelor.

58
OPȚIUNI STRATEGICE

I. Asigurarea accesului la informaţie pentru toţi elevii;

OPŢIUNEA OPŢIUNEA FINANCIARĂ ŞI OPŢIUNEA OPŢIUNEA RELAŢII

CURRICULARĂ A DOTĂRILOR MATERIALE INVESTIŢIEI ÎN COMUNITARE
RESURSA UMANĂ

o Se vor dezvolta în o Achiziţionarea de o Programe de o Identificarea în

continuare în cadrul mijloace moderne din formare a rândul
Curriculumului la domeniul tehnologiei cadrelor comunităţii locale
Decizia Şcolii (CDŞ) informatice: didactice, a unor
discipline opţionale videoproiector, elevilor în cunoscători ai
precum:Învăţarea calculator, imprimantă, domeniul tehnologiei
informaticii copiator, scaner. informaticii informaţiei
(Informatica)
o Amenajarea unui spațiu
o Oferte ce permit în care elevii să poată
accesul la informație avea acces la informație
într-un cadru diversificată (cabinet
organizat. multimedia).

59
 În urma realizării analizei SWOT s-au identificat ca puncte tari următoarele: existența unei biblioteci funcționale; dotarea școlii cu telefon,
fax, copiator, 2 calculatoare pentru nevoi administrative, 10 calculatoare pentru orele de informatică, acces la internet; introducerea în anul
școlar 2006-2007 a opționalului „Informatica”, predarea acestuia fiind asigurată de un cadru calificat. Aceasta identificare ne conduce la
posibilitatea rezolvării unor amenințări ca: lipsa motivației învățării datorată influenței negative a mass-media și chiar datorită educației date
unor copii de către părinți; lipsa educației de acasă, comportamentul necivilizat al unor elevi și a unor puncte slabe ca absența unui cabinet
multimedia, lipsa unor programe informatice educaționale (soft) prin aplicarea acestei ținte propuse.

II. Generalizarea utilizării calculatorului în procesul instructiv – educativ;

OPŢIUNEA OPŢIUNEA FINANCIARĂ ŞI A OPŢIUNEA INVESTIŢIEI ÎN OPŢIUNEA

CURRICULARĂ DOTĂRILOR MATERIALE RESURSA UMANĂ RELAŢII

COMUNITARE

o Se vor dezvolta în o Achiziţionarea de mijloace o Programe de formare a o Realizarea în

continuare în cadrul moderne din domeniul cadrelor didactice, comun a unor
Curriculumului la tehnologiei informatice: elevilor în ceea ce activități
Decizia Şcolii (CDŞ) videoproiector, calculator. privește oportunitatea școlare/
discipline opţionale folosirii calculatorului extrașcolare.
o Achiziţionarea de softuri
precum:Învăţarea în procesul instructiv-
educaționale.
educativ

60
 informaticii
(Informatica)

o Folosirea în cadrul
orelor a softurilor
educaționale

Beneficiind de existența în școală a unor cadre ce au cunoștințe în domeniul informaticii și de spațiul suficient oferit de către școală această
țintă își propune îmbunătățirea bazei materiale ce este depășită la unele specializări, sporirea mijloacelor didactice, lipsa interesului din partea
unor elevi pentru școală.

III. Diminuarea eșecului școlar și găsirea unor soluții pentru prevenirea și remedierea acestuia;

OPŢIUNEA OPŢIUNEA FINANCIARĂ ŞI OPŢIUNEA INVESTIŢIEI OPŢIUNEA RELAŢII

CURRICULARĂ A DOTĂRILOR MATERIALE ÎN RESURSA UMANĂ COMUNITARE

o elaborarea unui o Achiziţionarea unor o Programe de o Implicarea familiei

program de materiale informative formare a cadrelor pentru organizarea de
consiliere și sprijinire care se referă la didactice în ceea ce activități extrașcolare
a elevilor cu beneficiile pe care le privește consilierea
probleme la oferă educația; și orientarea.

61
 învățătura și tendințe o Crearea unor materiale
de abandon școlar; promoţionale;

o se vor organiza ore o Editarea de pliante

de pregătire informative;
suplimentară la
materiile la care se
dau examene;

o se vor organiza
activități
extracurriculare care
să stimuleze interesul
pentru școală;

Existența unor cadre didactice tinere cu spirit de inițiativă, a unui parteneriat bun cu Consiliul Reprezentativ al Părinților și a unei asociații
pentru tineret în cadrul comunei Sinești oferă posibilitatea creșterii procentului de promovare la Testele naționale, la îmbunătățirea rezultatelor
unor elevi care au note mici și, deci, la sporirea performanțelor la disciplinele de examen. Realizarea acestora se poate face prin punerea în
practică a acestei opțiuni.

IV. Formarea unei atitudini deschise în relațiile profesor – elev – părinți pentru crearea unui climat favorabil obținerii performanțelor;

62
OPŢIUNEA CURRICULARĂ OPŢIUNEA FINANCIARĂ ŞI OPŢIUNEA INVESTIŢIEI OPŢIUNEA RELAŢII
A DOTĂRILOR MATERIALE ÎN RESURSA UMANĂ COMUNITARE

o Informarea cadrelor cu o Achiziţionarea de cărţi o Programe de formare o Apelarea la ajutorul

privire la noile pentru biblioteca şcolii a cadrelor în ceea ce părinților, a altor
abordări ale privește activitatea membrii ai
o Abonamente la reviste de
curriculum-ului; extracurriculară; comunității, ai
specialitate;
Consiliului local.
o Cunoașterea și o Angajarea în aceste
o Achiziţionarea de
familiarizarea cadrelor activități a acelor o Implicarea
aparatură electronică
didactice cu strategiile elevi dornici să comunităţii locale în
pentru îmbunătățirea
moderne, prin îmbrățișeze cariera rezolvarea
realizării revistei școlare;
participarea acestora la de jurnaliști. problemelor şcolii.
cursuri de formare; o Atragerea de sponsori în
vederea realizării unor
o Elaborarea unor
activități extracurriculare;
programe de activități
extracurriculare ce o Acordarea unor premii,
cuprind activități la distincții elevilor.
care participa elevi,
profesori, părinți;

63
 o Participarea unui nr
mare de elevi la
realizarea revistei
școlare.

Aceasta țintă îsi propune să rezolve anumite amenințări ca: indiferența unor familii față de situația școlara a copiilor lor; conservatorismul
unor părinți prin valorificarea întâlnirilor frecvente dintre cadrele didactice și părinții elevilor, a sprijinului financiar din partea Consiliului Local
și a ajutorului oferit de asociația pentru tineret din cadrul comunei.

INDICATORI DE PERFORMANȚĂ

Acest plan de dezvoltare își propune ca prin țintele sale să:

-ridice procentul de promovabilitate a Testelor Naționale de la 61,9% la 75-80%;

-perfecționarea în domeniul informaticii a 5 cadre didactice;

-îmbunătățirea bazei materiale la unele specializări;

-achiziționarea de programe informatice educaționale pentru toate disciplinele;

-ridicarea notelor mici ale elevilor cu 2-3 puncte;

64
-participarea la activitățile comune elevi-părinți a 75% dintre părinți;

-realizarea unui portofoliu cros-curricular intitulat „Computerul în viața noastră”

65
COMPONENȚA COMISIEI PENTRU EVALUAREA ȘI ASIGURAREA CALITĂȚII

1. Prof. Grigorovici Damiana- coordonator CEAC

2. Înv. Andrei Nicoleta – responsabil CEAC

3. Înv. Abaza Petru – membru CEAC

4. Prof. Ciocan Elena – membru CEAC

5. Prof. Niga Elena – membru CEAC

6. Prof. Pricop Mihaela – membru CEAC

7. Institutor Poftală Mihai – reprezentant sindicat

8. Barabașa Petronela - membru CEAC - președinte al Comitetului de părinţi

9. Miron Constantin – membru CEAC – reprezentant al Consiliului Local Sinești

ROLURI SPECIFICE ALE MEMBRILOR COMISIEI PENTRU EVALUAREA SI

ASIGURAREA CALITATII

Nr. Numele si Roluri specifice

prenumele
Crt.
membrului
C.E.A.C.

1 Grigorovici Coordonator comisie

Damiana

2 Andrei Nicoleta Învățător , membru-Responsabil curriculum

Învățământ primar

3 Pricop Mihaela Profesor ,membru –Responsabil curriculum gimnaziu:

Lb.franceză, Lb.engleză, Biologie, Ed.fizică

66
 4 Niga Elena Profesor , membru –Responsabil curriculum gimnaziu:

Chimie,Fizică,Matematică,Ed.tehnologică,Geografie, Istorie, Cultura

Civică, Desen

5 Ciocan Elena Profesor ,membru –Responsabil curriculum gimnaziu:

Lb.romana,Lb.latina,Istorie,Religie,Ed.muzicala

6 Adamache Livia Educatoare , membru-Responsabil curriculum

învățământ preșcolar

7 Poftală Mihai Reprezentant al sindicatului

8 Barabașa Reprezentant al Comitetului de părinți

Petronela

9 Miron Reprezentant al Consiliului Local

Constantin

Planul de activitate al CEAC:

Pentru asigurarea calității comisia AC are în vedere îndeplinirea unor activități menite să mențină
climatul calitativ al învățării, și astfel se realizează permanent monitorizarea asigurării serviciilor
de asigurare a securităţii în timpul programului şcolar, apoi anual se are în vedere numirea
responsabilului şi constituirea comisiei, realizarea Planului Operaţional al comisiei, realizarea
modelelor de fişă de evaluare iniţială şi autoevaluare, stabilirea de stiluri de învăţare ale elevilor, de
asemenea se întocmește un raport de autoevaluare finală, un plan de îmbunătăţire și un raport de
inspecţie. Semestrial se urmărește ca fiecare cadru didactic să alcătuiască planificări pe programe
de învăţare. Tot în fiecare semestru se monitorizează progresul şcolar, se realizează chestionarea
cadrelor didactice, se monitorizează promovarea ofertei educaţionale a unităţii şcolare și se
proiectează sistemele de asigurare a securităţii muncii şi PSI. Verificarea documentelor oficiale se
face trimestrial. O dată la 2 luni se monitorizează completarea cataloagelor şcolare şi se verifică
ritmicitatea notării. Este necesară de asemenea monitorizarea asigurării învăţământului incluziv
(elevi cu cerinţe speciale educaţionale), monitorizarea asigurării serviciilor medicale pentru elevi și
completarea fişelor de monitorizare privind implementarea principiilor de calitate. Lunar se
verifică portofoliile cadrelor didactice (pe programe de învăţare şi dirigenţie), portofoliile elevilor,

67
se observă lecţiile şi se completează fişele de observare, se monitorizează frecvenţa elevilor şi se
reactualizează baza de date. Este monitorizată și asigurarea consilierii elevilor şi asigurarea
orientării şcolare şi profesionale, sunt rezolvate contestaţiile, se realizează selectarea , păstrarea şi
verificarea materialelor şi a dovezilor. Bilunar este monitorizat orarul.

Pe lângă comisia AC, încă alte 6 subcomisii participă la asigurarea calității în unitatea școlară
Sinești și acestea sunt:

SUBCOMISIA DE CONTESTAŢII care are ca membri pe:

 Ciocan Elena – responsabil

 Abaza Petru – membru
 Poftală Mihai – membru- lider sindical
 Barabașa Petronela – membru
 Constandache Andreea – membru

Membrii subcomisiei de contestații completează un formular de contestație care dacă nu este

justificată, este respinsă. Dacă este justificată urmează analiza formularului de contestație și a
argumentelor contestației prin investigarea aspectelor semnalate. Prin analiza și investigațiile
aspectelor contestate se elaborează documentul care cuprinde măsurile de remediere și modalitățile
de aplicare ale acestora.

 SUBCOMISIA DE VERIFICARE A DOCUMENTELOR OFICIALE (cataloage, documente

financiare, ș.a.m.d.) formată din:

 Niga Elena – responsabil

 Bîrzu Valeria - membru
 Adamache Liviaa – membru
 Barabașa Petronela- membru
 Constandache Andreea– membru

Membrii subcomisiei de verificare a modului de completare a documentelor oficiale completează

fișa de verificare a cataloagelor conform unei împărțiri planificate a acestor documente. Se extrag
din fișe aspectele constatate și urmează aplicarea măsurilor de corectare a erorilor constatate.
68
 SUBCOMISIA DE ELABORARE, APLICARE ŞI INTERPRETARE A CHESTIONARELOR

 Ciocan Elena – membru

 Barabașa Petronela – membru
 Bîrzu Valeria – membru
 Constandache Andreea – membru

Membrii subcomisiei elaborează chestionarele pe baza analizei de nevoi, care se aplică conform
nevoilor personalului căruia i se solicită anumite răspunsuri. Chestionarele sunt colectate și
analizate, elaborându-se astfel de către responsabilul subcomisiei un raport final care să cuprindă
interpretarea rezultatelor.

 SUBCOMISIA DE ELABORARE, APLICARE ŞI VERIFICAREA ORARULUI

 Grigorovici Damiana – președinte

 Andrei Nicoleta – responsabil
 Bîrzu Valeria – membru

Membrii subcomisiei de elaborare, aplicare și verificare a orarului urmăresc modul de îndeplinire a

programului conform orarului aprobat în Consiliul de Administrație. Planificarea verificării
orarului se va face conform repartizării. Pentru o eficientă monitorizare, fiecare sală de clasă va
avea afișat pe ușa orarul cadrului didactic titular de sală cât și a cadrelor didactice care mai
desfășoară ore în sala respectivă. Fiecare membru al subcomisiei va efectua pe parcursul unei luni
cel puțin 2 monitorizări conform repartizării și completează fișa de monitorizare a orarului.

SUBCOMISIA DE OBSERVARE A PREDĂRII ŞI ÎNVĂŢĂRII

 Grigorovici Damiana – director

 Andrei Nicoleta – responsabil
 Abaza Petru - membru
 Bîrzu Valeria – membru
69
  Niga Elena – membru
 Ciocan Elena – membru

Membrii subcomisiei utilizează fișa de observare a lecțiilor care se colectează în portofoliul

comisiei, se analizează și acolo unde este cazul se elaborează planuri de îmbunătățire. Pe baza
analizei se elaborează de către responsabilul subcomisiei un raport final care să cuprindă
interpretarea rezultatelor.

SUBCOMISIA DE SELECTARE, PĂSTRARE ŞI VERIFICARE A MATERIALELOR ŞI

DOVEZILOR compusă din:

 Andrei Nicoleta – responsabil

 Niga Elena – membru
 Ciocan Elena - membru
 Adamache Livia – secretar

Pe baza documentelor comisiei de calitate la începutul anului școlar și apoi pe parcursul întregului
an școlar se urmărește selectarea materialelor, mai ales a dovezilor aferente principiilor de calitate.
Se realizează păstrarea materialelor conform documentelor comisiei de calitate. După selectarea
materialelor și dovezilor se realizează evaluarea prin fișa de evaluare completată de către membrii
subcomisiei.

MODALITĂȚI DE CLASIFICARE A DOVEZILOR

DOVEZI GENERALE

 PAS (Planul de Acțiune al Școlii), PLAI (Planul Local de Acțiune pentru Învățământ), PRAI
(Planul Regional de Acțiune pentru Învățământ)

 Materiale de marketing-ul școlii (oferte școlare, pliante, ș.a.m.d.)

 Orarul școlii

 Prezentare oferta CDȘ

 Regulamentul pentru elevi (însoțit de luarea la cunoștință)

70
 Regulamentul de ordine interioară

 Aviziere

 Baza de date cu situația absolvenților

 Orarul activităților diferențiate (recuperare, performanță)

 Cataloagele școlare

 Mape de lucru

DOVEZI SPECIFICE

Dovezi ale comisiei AC

 Planuri ale comisiei

 Documente de lucru ale comisiei

 Dosare cu rapoarte de activitate

 Dosare cu chestionare

 Dosare cu fișele de observare ale lecțiilor

 Dosare cu procese verbale

 Dosarele profesorilor (personale și de dirigenție)

 Mapa de lucru (cancelarie)

Dovezi serviciul administrativ (secretariat – contabilitate)

Documente contabile specifice

 Cărți de muncă și fișe ale postului

 Procese verbale și note interne

 Cataloagele școlare

 Selectare pe bază de fișe de opțiuni pentru clasa a IX -a – diriginți

 Fișe pentru CDȘ

71
 Dosare examene de corigență

 Fișe completate de diriginții absolvenților

 Baza de date cu situația absolvenților

 Chestionare absolvenți

 Asigurarea șanselor egale - alcătuirea colectivelor de elevi se face fără nici o discriminare

 Diverse fișe de instructaj

 Documentele din arhiva școlii

DOVEZI CADRE DIDACTICE

PORTOFOLIUL PROFESORULUI

 Programe şcolare
 Planificări calendaristice
 Planificări pe unităţi de învăţare
 Cel puţin un proiect didactic complet
 Modele de teste: iniţiale, formative, sumative
 Modele de fişe de lucru
 Catalog personal (dacă e cazul)
 Fişe de evaluare a câtorva lecţii
 Câteva fişe de notare paralelă (elev – profesor, elev - elev)
 Situaţii statistice
 Fişa de autoevaluare

PORTOFOLIUL DIRIGINTELUI

 Tabele nominale semnate de elevi pentru luarea la cunoştinţă asupra:

- R.O.I.
- Planuri cadru, programe şcolare, orar şcolar
- Norme de protecţie a muncii şi P.S.I.
 Planificări calendaristice a orei de consiliere
 Fişe pentru opţiuni CDȘ
72
  Fişe pentru opţiuni continuarea studiilor (unde e cazul)
 Chestionar pentru stabilirea stilului de învăţare (inclusiv răspunsurile elevilor)
 Mapă promovare şcoală (programe de învăţare, CDS-uri, pliantul şcolii ş.a.)
 Procese verbale ale întrunirilor Consiliului Profesorilor Clasei (unde e cazul)
 Procese verbale pentru discutarea situaţiei şcolare şi disciplinare la sfârşitul
semestrului/anului şcolar, semnate şi de elevi
 Procese verbale de la lectoratele cu părinţii.

MODALITĂȚI DE GESTIONARE

Selectarea dovezilor

Se face în funcție de categoria din care fac parte:

1. Dovezile generale – sunt selectate în funcție de specificul lor de către întregul personal

2. Dovezile specifice – sunt selectate de către comisie, serviciul administrativ și de către

cadrele didactice

Păstrarea dovezilor

Se face în funcție de categoria din care fac parte:

1. Dovezile generale – sunt păstrate în funcție de specificul lor de către direcțiune, de serviciul
administrativ sau de către comisia de calitate

2. Dovezile specifice – sunt păstrate de către comisie (la cabinetul comisiei), serviciul
administrativ (secretariat, contabilitate, arhivă), iar dosarele cadrelor didactice se păstreză
fie la cabinetul comisiei, fie de către cadrele didactice.

Activitatea de selectare, păstrare și verificare a dovezilor este supervizată de subcomisia stabilită în

cadrul comisiei AC cu atribuții în acest sens.

EVALUAREA ACTIVITĂȚILOR

Avându-se în vedere descriptorii de performanță din raportul de autoevaluare, în cadrul

managementului calității evaluarea activităților în Școala Românești se face prin:

 Evaluări periodice – întruniri lunare ale membrilor comisiei și analiza activităților comisiei în
perioada anterioară desfășurării acestor întruniri;
73
 Evaluare finală prin elaborarea Raportului de autoevaluare de la sfârșitul anului;

 Elaborarea planului de imbunatatire conform metodologiei și avându-se în vedere punctele

slabe care reies din raportul de autoevaluare;

 Elaborarea și aplicarea periodică de chestionare care vizează activitatea membrilor

personalului prin asigurarea calității în învățământ;

 S-a organizat în cadrul comisiei de calitate de la nivelul unității de învățământ o subcomisie de

analiză și soluționare a contestațiilor și plângerilor depuse de factorii implicați în educație
(elevi, părinți, profesori);

 Planul de îmbunătățire elaborat este aplicat prin îndeplinirea acțiunilor precizate referitoare
la punctele slabe și respectarea termenelor limită de desfășurare a acțiunilor.

Legea stabileşte domeniile şi criteriile în care vor exista sisteme de calitate (standarde, proceduri
etc.):

A. Capacitatea instituţională, definită prin următoarele criterii:

1. a) structurile instituţionale, administrative şi manageriale;

2. b) baza materială;
3. c) resursele umane.

B. Eficacitatea educaţională, concretizată prin următoarele criterii:

4. a) conţinutul programelor de studiu;

5. b) rezultatele învăţării;
6. c) activitatea de cercetare ştiinţifică sau metodică, după caz;
7. d) activitatea financiară a organizaţiei.

C. Managementul calităţii, care se concretizează prin următoarele criterii:

8. a) strategii şi proceduri pentru asigurarea calităţii;

9. b) proceduri privind iniţierea, monitorizarea şi revizuirea periodică a programelor şi
activităţilor desfăşurate;

74
 10. c) proceduri obiective şi transparente de evaluare a rezultatelor învăţării;
11. d) proceduri de evaluare periodică a calităţii corpului profesoral;
12. e) accesibilitatea resurselor adecvate învăţării;
13. f) baza de date actualizată sistematic, referitoare la asigurarea internă a calităţii;
14. g) transparenţa informaţiilor de interes public cu privire la programele de studii şi, după caz,
certificatele, diplomele şi calificările oferite;
15. h)funcţionalitatea structurilor de asigurare a calităţii educaţiei, conform legii.

Din Raportul anual de evaluare internă a calității educației ni se relevă în ceea ce privește
NIVELUL DE REALIZARE A INDICATORILOR DE PERFORMANŢĂ, CONFORM
STANDARDELOR DE ACREDITARE ŞI EVALUARE PERIODICĂ ŞI STANDARDELOR
DE REFERINŢĂ următoarele:

DOMENIUL A: CAPACITATE INSTITUŢIONALĂ

a) structurile instituţionale, administrative şi manageriale

Un nivel foarte bun de realizare pentru:

1. Existenţa, structura şi conţinutul documentelor proiective (proiectul de dezvoltare şi planul

de implementare)
2. Organizarea internă a unităţii de învăţământ
3. Existenţa şi funcţionare a sistemului de comunicare internă şi externă
4. Funcţionarea curentă a unităţii de învăţământ
5. Existenţa şi funcţionarea sistemului de gestionare a informaţiei, înregistrarea, prelucrarea şi
utilizarea datelor şi informaţiilor
6. Asigurarea securităţii tuturor celor implicaţi în activitatea şcolară, în timpul desfăşurării
programului
7. Asigurarea serviciilor de orientare şi consiliere pentru elevi

și un nivel bun pentru asigurarea serviciilor medicale pentru elevi.

b) baza materială este la un nivel foarte bun în ceea ce privește:

1. Dotarea spaţiilor şcolare

2. Accesibilitatea spaţiilor şcolare
3. Utilizarea spaţiilor şcolare
4. Existenţa, caracteristicile şi funcţionalitatea spaţiilor administrative

75
 5. Accesibilitatea spaţiilor auxiliare
6. Dotarea cu tehnologie informatică şi de comunicare
7. Procurarea şi utilizarea documentelor şcolare şi a actelor de studii

însă

1. Existenţa, caracteristicilor şi funcţionalitatea spaţiilor auxiliare

2. Utilizarea spaţiilor auxiliare
3. Dotarea cu mijloace de învăţământ şi cu auxiliare curricular
4. Existenţa şi dezvoltarea fondului bibliotecii şcolare/centrului de documentare şi informare
5. Accesibilitatea echipamentelor, materialelor, mijloacelor de învăţământ şi auxiliarelor
curricular

este realizată la un nivel bun.

c) resurse umane

Managementul personalului didactic şi de conducere și managementul personalului didactic

auxiliar şi a personalului nedidactic sunt îndeplinite la un nivel foarte bun.

DOMENIUL B: EFICACITATE INSTITUŢIONALĂ

a)conţinutul programelor de studii este situat la un nivel foarte bun prin definirea şi promovarea
ofertei educaţionale, existenţa parteneriatelor cu reprezentanţi ai comunităţii, prin proiectarea și
realizarea curriculum-ului.

b) rezultatele învăţării

Evaluarea rezultatelor şcolare se face bine, iar evaluarea rezultatelor la activităţile extracurriculare
(extra-clasă şi extra-şcoală) foarte bine.

c) activitatea de cercetare ştiinţifică sau metodică, după caz

Activitatea ştiinţifică și activitatea metodică a cadrelor didactice este la un nivel bun.

d) activitatea financiară a organizaţiei

76
Din păcate constituirea bugetului şcolii și execuţia bugetară sunt la un nivel satisfăcător.

DOMENIUL C: MANAGEMENTUL CALITĂŢII

a) strategii şi proceduri pentru asigurarea calităţii

Existenţa şi aplicarea procedurilor de autoevaluare instituţională se află la un nivel bun, existenţa şi

aplicarea procedurilor interne de asigurare a calităţii și dezvoltarea profesională a calităţii la un
nivel foarte bun.

b) proceduri privind iniţierea, monitorizarea şi revizuirea periodică a programelor şi

activităţilor desfăşurate

Revizuirea ofertei educaţionale şi a proiectului de dezvoltare, existenţa şi aplicarea procedurilor de

optimizare a evaluării învăţării se fac bine.

d) proceduri de evaluare periodică a calităţii corpului professional

Evaluarea calităţii activităţii corpului profesoral este foarte bună.

e) accesibilitatea resurselor adecvate învăţării

Optimizarea accesului la resursele educaţionale este bună.

f) baza de date actualizată sistematic, referitoare la asigurarea internă a calităţii

Construirea bazei de date a unităţii de învăţământ s-a făcut foarte bine.

g) transparenţa informaţiilor de interes public cu privire la programele de studii şi, după

caz, certificatele, diplomele şi calificările oferite

Asigurarea accesului la oferta educaţională a şcolii este foarte bună.

h) funcţionalitatea structurilor de asigurare a calităţii educaţiei, conform legii

77
Constituirea şi funcţionarea structurilor responsabile cu evaluarea internă a calităţii s-a făcut foarte
bine.

Plan de îmbunătățire 2011-2012

În urma identificării unor puncte slabe conducerea unității școlare și-a propus îmbunătățirea calității
educației prin următoarele activități:

În privința managementului calității se propune:

PUNCTUL SLAB avut în vedere:

nu toţi membrii personalului sunt implicaţi în implementarea asigurării calităţii

Ținta este identificarea personalului care urmează să implementeze asigurarea calităţii care prin
întruniri între comisia CEAC şi membrii personalului ce urmează a implementa principiile calităţii
duce la monitorizarea şi evaluarea tuturor compartimentelor şi a întregului personal, conform
principiilor calităţii.

PUNCTUL SLAB avut în vedere:

nu sunt stabilite toate procedurile pentru măsurile corective prevăzute în planurile de îmbunătăţire

Identificarea componentelor implicate în realizarea de proceduri reprezintă ținta realizabilă prin

întruniri între director şi şefii de compartimente ai școlii.

Cât despre responsabilităţile de management punctul slab avut în vedere este:

nu toate interesele financiare ale tuturor factorilor interesaţi sunt echilibrate şi satisfăcute cu
eficacitate având ca țintă repartizarea echilibrată a resurselor în funcţie de importanţa şi volumul
activităţii fiecărui compartiment, rezultând în urma întrunirilor între director şi şefii de
compartimente îmbunătăţirea bazei materiale.

Având ca principiu al calității managementul resurselor se au în vedere următoarele:

78
PUNCTUL SLAB avut în vedere: sugestiile elevilor privind un mediu de învăţare îmbunătăţit
sunt parţial luate în consideraţie

Ținta propusă este implicarea elevilor în luarea deciziilor privind mediul de învăţare ce se va
realiza prin întruniri între elevi şi echipa managerială a şcolii, ducând la îmbunătăţirea condiţiilor
pentru desfăşurarea procesului de învăţământ.

Următorul PUNCTUL SLAB avut în vedere:

dezvoltarea profesională a personalului se realizează, dar nu ţine neapărat cont de rata de retenţie şi
rata de succes

Ceea ce se vrea este bineînțeles îmbunătăţirea ratei de succes şi a ratei de retenţie prin armonizarea
tuturor activităţilor cu nevoile elevilor.

Urmează proiectarea și dezvoltarea unde se urmărește realizarea unei armonizări între nevoile
elevilor
și motivarea acestora prin întâlniri între echipa managerial şi reprezentanţii catedrelor, ajungându-
se la aplicarea unitară a indicatorilor pentru a evita discrepanţe în ceea ce priveşte notarea.

Un alt principiu foarte important luat în considerare este predarea și învățarea:

PUNCTUL SLAB avut în vedere:

datorită încărcării programelor şcolare şi a inerţiei unor cadre didactice, realizarea feedback-ului
privind progresul elevilor este greoaie

Simplificarea acţiunilor în vederea îmbunătăţirii feedback-ului privind progresul elevilor este ținta
propusă care va duce la realizarea de fișe de feed-back prin întruniri între membrii Comisiei CEAC
şi cadre didactice.

PUNCTUL SLAB avut în vedere: slaba implicare a elevilor în procesul de evaluare

Îmbunătăţirea procesului de evaluare se va realize prin întruniri între profesori şi reprezentanți ai

elevilor, părinților.

Ultimul principiu al calității care se urmărește este feed –back-ul şi schimbarea, îmbunătăţirile.

79
PUNCTUL SLAB avut în vedere:
planurile de îmbunătăţire nu stabilesc în mod clar costurile

Ținta este evidenţierea clară a costurilor apărute în urma desfăşurării activităţilor de implementare a
sistemului de management al calităţii prin elaborarea formularelor de evidenţă a costurilor pentru
fiecare tip de activitate.

Club de pictură al vitraliilor

Proiect Educația 2000+

În luna decembrie a anului trecut, 229 de cadre didactice din comunităţile EBC au participat
la un curs de instruire desfăşurat la Braşov. Dascălii au învăţat de la formatori să scrie proiecte
pentru atragerea fondurilor nerambursabile europene. Finanţările vor fi destinate creşterii eficienţei
actului educativ în şcolile pe care le reprezintă. În urma desfăşurării acestei sesiuni de formare din
cadrul programului de “Asistenţă tehnică pentru utilizarea TIC în şcoli şi biblioteci”, 15 proiecte au
reuşit să obțină finanţare prin programul Educaţia 2000+.
Școala Sinești, prin intermediul învățătoarei Andrei Nicoleta a câștigat un astfel de proiect,
aceasta a scris un proiect intitulat “Club de pictură a vitraliilor”. Atunci când şi-a ales tema,
Nicoleta Andrei a ţinut cont şi de starea materială precară a unora dintre elevii săi. Aceştia vor picta
vitralii, iar lucrările lor vor fi expuse ulterior şi, vândute persoanelor interesate, în aşa fel încât
elevii săi să depăşească situaţia materială dificilă cu care se confruntă. Activităţile au început din
martie, dar cele mai importante se vor derula pe perioada vacanţei de vară.

80
 CONCLUZII

Managementul pedagogic este un sistem de concepte, metode, instrumente de orientare şi

conducere, coordonare, utilizat în realizarea obiectivelor educaţiei, la nivelul performanţelor
aşteptate.

Managementul pedagogic poate fi definit ca ştiinţa şi arta de a pregăti resursele umane, de a forma
personalităţi, potrivit unor finalităţi acceptate de individ şi de societate, un ansamblu de principii şi
funcţii, de norme şi metode de conducere care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ
(în ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de calitate şi eficienţă cât mai
înalte.

Conceptul de calitate este asociat cu un anumit nivel sau grad de excelenţă, valoare sau
merit, deci cu valorile explicite şi implicite ale culturii unei comunităţi sau unei naţiuni.

Construirea sistemului de asigurare a calităţii educaţiei porneşte de la o serie de principii

directoare care fundamentează criterii, standarde, indicatori şi proceduri specifice.

Calitatea educaţiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu şi ale
furnizorului acestuia, prin care sunt îndeplinite aşteptările beneficiarilor, precum şi standardele de
calitate.

Asigurarea calităţii educaţiei este realizată printr-un ansamblu de acţiuni de dezvoltare a

capacităţii instituţionale de elaborare, planificare și implementare de programe de studiu, prin care
se formează încrederea beneficiarilor că organizaţia furnizoare de educaţie îndeplineşte standardele
de calitate.

Totalitatea metodelor şi instrumentelor, grupate într-un sistem coerent, utilizate pentru

menţinerea şi ridicarea calităţii educaţiei oferite de către şcoală constituie sistemul de
management al calităţii. Sistemul de management şi de asigurare a calităţii are ca funcţie principal
orientarea dezvoltării unităţii şcolare în direcţia creşterii calităţii educaţiei oferite membrilor
comunităţii şi comunităţii în ansamblul ei.

Dificultatea construirii unui sistem naţional de management şi de asigurare a calităţii, mai

ales când construcţia se realizează, practic, „din nimic“: nu există un concept comun şi actual al
calităţii; nu există o cultură a calităţii educaţiei; nu există o expertiză în domeniul managementului
şi asigurării calităţii la nivelul sistemului de învăţământ – personal didactic, manageri, inspectori,
funcţionari de la nivelul administraţiei centrale şi locale; nu există capacitatea instituţională
necesară implementării unui sistem naţional de management al calităţii – resurse specifice, personal
calificat etc. Nu putem decât să subscriem la orientările strategice ale Agenţiei Române de
Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar (ARACIP), singura dintre cele două agenţii
înfiinţate prin Legea calităţii educaţiei care şi-a elaborat un astfel de document.

Este puţin nedreaptă solicitarea adresată unităţilor şcolare de a-şi construi structuri şi
proceduri de asigurare a calităţii, în timp ce Ministerul, centrele şi agenţiile naţionale,
inspectoratele şcolare, casele corpului didactic (deci, cei care solicită acest lucru) nu dispun de
astfel de structuri şi proceduri.

81
 Construcţia sistemelor de calitate privind educaţia va trebui să aibă în vedere, pe lângă
politicile şi strategiile naţionale şi europene şi alte iniţiative, dintre care le enumerăm, ca exemplu,
pe cele privind: învăţarea permanentă optima descentralizare a sistemului şcolar şi, în general, a
administraţiei publice; regândirea rolului şcolii şi, în subsidiar, a curriculumului, într-o societate
acunoaşterii (pentru a construi „o şcoală pentru secolul XXI“).

Educaţia trebuie să ajute la rezolvarea unor probleme cu care se confruntă societatea

contemporană. În acest scop, se impune perfecţionarea coerenţei interne a sistemelor educative cu
societatea, dar şi asigurarea unei anumite stabilităţi şi continuităţi a acestora care să le asigure
eficienţă pe termen lung.

82
 BIBLIOGRAFIE

BARBU LILIANA, Managementul calității în învățământul preuniversitar, 2010, Editura Sfântul

Ierarh Nicolae.

CRISTEA S., Dicţionar de pedagogie, Editura Litera Internațional, Bucureşti, 2000.

Pedagogia generală-Managementul educaţiei, E.D.P. Bucureşti, 1996.

CUCOȘ C., Teoria și metodologia evaluării, Editura Polirom, Iași, 2008.

DRĂGULESCU N., Managementul calităţii totale, Ed.Economică, Bucureşti, 1995.

IOSIFESCU Ș, Calitatea educației –concept, principii, metodologii, București, septembrie, 2007.

Managementul educaţional pentru instituţiile de învăţământ, Bucureşti, 2001.

JINGA I., Managementul învăţământului, Editura ASE, București, 2003.

JOIȚA ELENA, Managementul educaţional: Profesorul manager, Editura Polirom, Iași, 2000.

STAN NICOLAE, Introducere în managementul educațional, Editura Printech, București, 2010.

Legea nr. 27/2006 pentru aprobarea O.U.G. nr. 75/2005 privind asigurarea calităţii educaţiei.

Resurse web

http://aracip.edu.ro - site-ul Agenţiei Române de Asigurare a Calităţii în Învăţământul

Preuniversitar.

http://www.scribd.com/doc/79021977/Managementul-Calitatii-in-ant

http://asociatia-profesorilor.ro/evaluarea-cadrelor-didactice.html

http://www. staticlb.didactic.ro/uploads/assets/109/43/32//0profesorul.doc

83
 CUPRINS

Argument..................................................................................................................................1

Capitolul I. Managementul calității în învățământ...............................................................3

I.1. Managementul educaţional între artă şi ştiinţă……………………….………………….3

Capitolul II. Calitatea………………………………………………..……………………16

II.1. Managementul calităţii totale în învăţământ…………………………………………..17

II.2. Calitatea, un efort inteligent…………………………………………………………..19

II.3. Profesorul, managerul clasei…………………………………………………………..22

II.4. Măsurarea calităţii în învăţământ…………………………...…………………………27

II. 5. Autoevaluarea instituţiilor de învăţământ…………………………………………….28

II.6. Asigurarea calităţii în învăţământ prin inspecţia şcolară…………………………..….30

II.7. Calitatea curriculumului………………………………………….……………………32

II.8. Calitatea resursei umane……………………………………………………………….33

II.9. Calitatea evaluării……………………………………………………………………...39

II.10. Calitatea orientării şcolare şi profesionale…………………………………………...40

Capitolul III. Studiu de caz: Școala cu clasele I-VIII „Veniamin Costachi“, Sinești…44

Concluzii…………………………………………………………………………………...80

Bibliografie………………………………………………………………………………...82

Cuprins…………………………………………………………………………………….83

Anexe………………………………………………………………………………………84

84
 ANEXE

PLANUL DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII EDUCAŢIEI OFERITE PENTRU

ANUL ŞCOLAR URMĂTOR

PRINCIPIUL CALITĂŢII: 1. Managementul calităţii

PUNCTUL SLAB avut în vedere:

nu toţi membrii personalului sunt implicaţi în implementarea asigurării calităţii

Ţinte Acţiuni Rezultate Responsabi Termene Monitorizar Costuri şi

necesare măsurabile l pentru şi e şi alte
îndeplinire obiective evaluare resurse
a acţiunilor intermedia
necesare
re

Identificare Întruniri Monitorizarea Coordonat 1.10.2011 Coordonato Consuma

a între şi evaluarea orul – rul, bile şi
personalului comisia tuturor începerea tipizate
care CEAC şi compartiment CEAC acţiunii de membrii
urmează să membrii elor şi a monitoriza comisiei
implemente personalulu întregului re - CEAC
ze i ce personal, semestrul
asigurarea urmează a conform II 2012
calităţii implementa principiilor evaluarea
principiile calităţii primară
calităţii

PRINCIPIUL CALITĂŢII: 1. Managementul calităţii

PUNCTUL SLAB avut în vedere:

nu sunt stabilite toate procedurile pentru măsurile corective prevăzute în planurile de
îmbunătăţire

Ţinte Acţiuni Rezultate Responsab Termene Monitoriza Costuri şi

necesare măsurabile il pentru şi re şi alte
îndeplinire obiective evaluare resurse
a necesare
intermedi
acţiunilor are

Identificare Întruniri Realizarea Coordonat 10.12.201 Coordonato Consuma

a între procedurilor orul 1 r, bile
comp.impli director şi
cate în şefii CEAC membrii
realizarea de comisie
deproceduri compartime
nte ai
85
 scolii
PRINCIPIUL CALITĂŢII: 2 – Responsabilităţi de management

PUNCTUL SLAB avut în vedere

nu toate interesele financiare ale tuturor factorilor interesaţi sunt echilibrate şi satisfăcute cu
eficacitate

Ţinte Acţiuni Rezultate Responsab Termene Monitoriza Costuri şi

necesare măsurabile il pentru şi re şi alte
îndeplinire obiective evaluare resurse
a necesare
intermedi
acţiunilor are

Întruniri Îmbunătăţirea Director , 15.11.201 Director, Consuma

Repartizare între bazei Consiliul 1 contabil şef bile şi
a director şi materiale de tipizate
echilibrată a şefii de Administra cu regim
resurselor compartime ţie special
în nte
funcţie de
importanţa
şi
volumul
activităţii
fiecărui
compartime
n

PRINCIPIUL CALITĂŢII: 3 –Managementul resurselor

PUNCTUL SLAB avut în vedere: sugestiile elevilor privind un mediu de învăţare îmbunătăţit
sunt parţial luate în consideraţie

Ţinte Acţiuni Rezultate Responsab Termene Monitoriza Costuri şi

necesare măsurabile il pentru şi re şi alte
îndeplinire obiective evaluare resurse
a necesare
intermedi
acţiunilor are

Implicarea Întruniri Îmbunătăţirea Echipa 14.02.201 Echipa

elevilor ,în între elevi condiţiilor managerial 2 managerial
luarea şi echipa pentru ă a şcolii ă
deciziilor managerial desfăşurarea
privind ă a şcolii procesului de
mediul de învăţământ
învăţare

PRINCIPIUL CALITĂŢII: 3 –Managementul resurselor

PUNCTUL SLAB avut în vedere:

86
dezvoltarea profesională a personalului se realizează, dar nu ţine neapărat cont de rata de retenţie
şi rata de succes

Ţinte Acţiuni Rezultate Responsab Termene Monitoriza Costuri şi

necesare măsurabile il pentru şi re şi alte
îndeplinire obiective evaluare resurse
a necesare
intermedi
acţiunilor are

Îmbunătăţir Armonizare Rata de Consilier 12.10.201 Consilier

ea ratei de a tuturor retenţie şi rata educativ, 1 educativ,
succes şi a activităţilor de succes dirginţii,
ratei de cu nevoile părinţi,
retenţie elevilor elevi

PRINCIPIUL CALITĂŢII: 4 – Proiectare şi dezvoltare

PUNCTUL SLAB avut în vedere:

corelarea descriptorilor de performanţă ale programulelor şcolare cu nevoile imediate ale elevilor
şi motivarea acestora

Ţinte Acţiuni Rezultate Responsab Termene Monitoriza Costuri şi

necesare măsurabile il pentru şi re şi alte
îndeplinire obiective evaluare resurse
a necesare
intermedi
acţiunilor are

Realizarea Întâlniri Aplicarea Echipa 20.10.201 Echipa

unei între echipa unitară a managerial 1 managerial
armonizari managerial indicatorilor ă ă
intre ă pentru a evita
nevoile şi discrepanţe în
elevilor reprezentan ceea ce
si motivarea ţii priveşte
acestora
catedrelor notarea

PRINCIPIUL CALITĂŢII: 5 – Predare şi învăţare

PUNCTUL SLAB avut în vedere:

datorită încărcării programelor şcolare şi a inerţiei unor cadre didactice, realizarea feedback-ului
privind progresul elevilor este greoaie

Ţinte Acţiuni Rezultate Responsab Termene Monitoriza Costuri şi

necesare măsurabile il pentru şi re şi alte
îndeplinire obiective evaluare resurse
a necesare
intermedi
acţiunilor are

87
Simplificare Întrunirii Fişe de feed- Membrii 12.12.201 Membrii Consuma
a între back CEAC şi 1 CEAC bile
acţiunilor în membrii cadrele
vederea Comisiei didactice
imbunătăţiri CEAC şi
i cadre
feedback- didactice
ului privind
progresul
elevilor

PRINCIPIUL CALITĂŢII: 5 – Predare şi învăţare

PUNCTUL SLAB avut în vedere: slaba implicare a elevilor în procesul de evaluare

Ţinte Acţiuni Rezultate Responsab Termene Monitoriza Costuri şi

necesare măsurabile il pentru şi re şi alte
îndeplinire obiective evaluare resurse
a necesare
intermedi
acţiunilor are

O mai bună Întruniri Îmbunătăţirea Membrii 15.02.201 Membrii

implicare între procesului de CEAC, 2 CEAC,
a elevilor în profesori evaluare profesori profesori
procesul şi
de evaluare reprezentan
ti
ai elevilor,
părinților

PRINCIPIUL CALITĂŢII: 6 – Feed -back şi schimbare . îmbunătăţiri

PUNCTUL SLAB avut în vedere:

planurile de îmbunătăţire nu stabilesc în mod clar costurile

Ţinte Acţiuni Rezultate Responsab Termene Monitoriza Costuri şi

necesare măsurabile il pentru şi re şi alte
îndeplinire obiective evaluare resurse
a necesare
intermedi
acţiunilor are

Evidenţiere Elaborarea Formulare de Director, 15.06.201 Director

a clară a formularelo evidenţă a Coordonat 2
costurilor r de costurilor or CEAC,
apărute în evidenţă a contabil şef
urna costurilor
desfăşurării pentru
activităţilor fiecare tip
de de
implementa activitate
re a

88
 sistemului
de
managemen
t al
calităţii

DECIZIA NR. 11 DIN 19.09.2010

privind constituirea Comisiei de Evaluare si Asigurarea Calitatii

Având în vedere:

 hotărârea Consiliului profesoral , întrunit în şedinţă în ziua de 18.09.2010, şedinţă

consemnată în registrul de procese verbale ale acestuia,
 art 43,art.44 si art.45 din Regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţilor de
învăţământ preuniversitar
în temeiul:

- art. 145(1) din Legea învăţământului (Legea 84/1995, republicată ,cu modificările şi
completările ulterioare)
- art. 109 alin. (1) şi (4) din Statutul personalului didactic (Legea 128/1997, cu modificările şi
completările ulterioare)
- art.19 d) din Regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţilor de învăţământ
preuniversitar
- Deciziei/Ordinului nr. 104 din 09.09.2010 emis de Inspectorul General al Inspectoratului
Şcolar al judeţului Botoşani

ORGANIGRAMA COMISIEI PENTRU EVALUAREA

SI ASIGURAREA CALITATII

DIRECTOR

COORDONATOR
PROIECTE ȘI PROGRAME
EDUCATIVE RESPONSABILUL

C.E.A.C.

89
 ELEVI
MEMBRII PARINTI
C.E.A.C. COMUNITATEA

LOCALA

COMPONENTA COMISIEI PENTRU EVALUAREA

SI ASIGURAREA CALITATII

1. Prof. Grigorovici Damiana- coordonator CEAC

2. Înv. Andrei Nicoleta – responsabil CEAC

3. Înv. Abaza Petru – membru CEAC

4. Prof. Ciocan Elena – membru CEAC

5. Prof. Niga Elena – membru CEAC

6. Prof. Pricop Mihaela – membru CEAC

7. Institutor Poftală Mihai – reprezentant sindicat

8. Barabașa Petronela - membru CEAC - președinte al Comitetului de părinţi

9. Miron Constantin – membru CEAC – reprezentant al Consiliului Local Sinești

90
 ROLURI SPECIFICE ALE MEMBRILOR

COMISIEI PENTRU EVALUAREA

SI ASIGURAREA CALITATII

Nr. Numele si Roluri specifice

prenumele
Crt.
membrului
C.E.A.C.

1 Grigorovici Coordonator comisie

Damiana

2 Andrei Nicoleta Învățător , membru-Responsabil curriculum

Învățământ primar

3 Pricop Mihaela Profesor ,membru –Responsabil curriculum gimnaziu:

Lb.franceză, Lb.engleză, Biologie, Ed.fizică

4 Niga Elena Profesor , membru –Responsabil curriculum gimnaziu:

Chimie,Fizică,Matematică,Ed.tehnologică,Geografie, Istorie, Cultura

Civică, Desen

5 Ciocan Elena Profesor ,membru –Responsabil curriculum gimnaziu:

Lb.romana,Lb.latina,Istorie,Religie,Ed.muzicala

6 Adamache Livia Educatoare , membru-Responsabil curriculum

învățământ preșcolar

7 Poftală Mihai Reprezentant al sindicatului

8 Barabașa Reprezentant al Comitetului de părinți

Petronela

91
9 Miron Reprezentant al Consiliului Local
Constantin

92
 PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR

COMISIEI PENTRU EVALUAREA ŞI ASIGURAREA CALITĂŢII

AN ŞCOLAR 2011/2012

Denumire Frecvenţ IX X XI XII I II III IV V VI

activitate a 201 201 201 201 201 201 201 201 201 201

1 1 1 1 2 2 2 2 2 2

Numirea Anual

responsabilul

ui şi

constituirea

comisiei

Realizarea Anual

Planului

Operaţional

al comisiei

Realizarea Anual

modelelor de

fişă de

evaluare

iniţială şi

autoevaluare

93
Planificări Semestri

pe programe al

de învăţare

Monitorizare Bilunar

a orarului

Monitorizare La 2 luni

a completării

cataloagelor

şcolare şi

verificarea

ritmicităţii

notării

Monitorizare Semestri

a progresului al

şcolar

Chestionarea Semestri

cadrelor al

didactice

Stabilirea de Anual

stiluri de

învăţare

elevi

94
Portofolii Lunar

cadre

didactice(pe

programe de

învăţare şi

dirigenţie)

Portofolii Lunar

elevi

Observarea Lunar

lecţiilor şi

completarea

fişelor de

observare

Monitorizare La 2 luni

a asigurării

învăţământul

ui incluziv

(elevi cu

cerinţe

speciale

educaţionale

95
Monitorizare Semestri

a promovării al

ofertei

educaţionale

a unităţii

şcolare

Monitorizare Lunar

a frecvenţei

elevilor şi

reactualizare

a bazei de

date

Monitorizare Permane

a asigurării nt

serviciilor de

asigurare a

securităţii în

timpul

programului

şcolar

Proiectarea Semestri

sistemelor de al

asigurare a

securităţii

96
muncii şi

PSI

Monitorizare La 2 luni

a asigurării

serviciilor

medicale

pentru elevi

Monitorizare Lunar

a asigurării

consilierii

elevilor şi

asigurarea

orientării

şcolare şi

profesionale

Completarea La 2 luni

fişelor de

monitorizare

privind

implementar

ea

principiilor

de calitate

97
Raport de Anual

autoevaluare

finală

Plan de Anual

îmbunătăţire

Raport de Anual

inspecţie

Selectarea , Lunar

păstrarea şi

verificarea

materialelor

şi a

dovezilor

Rezolvarea Lunar

contestaţiilor (ori de

câte ori

se

impune)

Verificarea Trimestri

documentelo al

r oficiale

98
 Raport anual de evaluare internă a calităţii educaţiei

Raport pentru anul şcolar 2010-2011, finalizat la data de 30.08.2011 de către

CEAC, având următoarea componenţă:

1. Prof. Grigorovici Damiana- coordonator CEAC

2. Înv. Andrei Nicoleta – responsabil CEAC

3. Înv. Abaza Petru – membru CEAC

4. Prof. Ciocan Elena – membru CEAC

5. Prof. Niga Elena – membru CEAC

6. Prof. Pricop Mihaela – membru CEAC

7. Institutor Poftală Mihai – reprezentant sindicat

8. Barabașa Petronela - membru CEAC - președinte al Comitetului de părinţi

9. Miron Constantin – membru CEAC – reprezentant al Consiliului Local Sinesti

PARTEA I. INFORMATII GENERALE

99
A) DATE DE IDENTIFICARE:

Denumirea unităţii de învăţământ : Şcoala cu clasele I-VIII Sineşti

Unitate de învăţământ din sistemul de stat

Localitate / judeţ: Sinești , jud. Iași

Adresa :Loc. Sineşti, Com. Sineşti, Jud. Iași

Cod poştal:717340

0232565025

E - mail:scoalasinesti@yahoo.com

Niveluri de învăţământ: preşcolar, primar, gimnazial

B) INFORMAŢII PRIVIND EFECTIVELE DE ELEVI la începutul anului şcolar:

Nivel de Număr de Număr de Forma Limba de predare

învăţământ clase/ grupe elevi /
copii / de învăţământ
adulţi:

Preşcolar 4 86 zi română

Primar, cl. I 1,75 28 Zi română

din care cl. a –II-a 1,75 34 Zi română

cl. a –III-a 1,75 26 Zi română

cl. a –IV-a 1,75 30 zi română

Total 7 118

Secundar inferior cl. a –V-a 1 23 Zi română

100
 Gimnaziu cl. a –VI-a 2 41 Zi română

din care cl. a –VII-a 2 36 Zi română

cl. a –VIII-a 2 39 zi română

Total 7 139

C) INFORMAŢII PRIVIND RESURSELE UMANE

C.1.Personalul de conducere:

Director Calificarea Gradul Vechime la Documentul Modalitatea Unitatea de Unitatea de Observaţii - dacă
didactic catedră de numire numirii pe învăţământ învăţământ la este cazul
(numele şi funcţie la care are care este
prenumele) în funcţie norma de titular (dacă e
bază cazul)

Licenţia Gradul I 33 Decizia Delegaţie Şcoala

t Istorie nr. 101 cu
Grigorovici din clasele
Damian 09.09.19 I-VIII
98 Sinesti

C.2.Personalul didactic:

Număr total de Număr de Număr de cadre Număr de Număr de cadre Modalitatea angajării Observaţii - dacă
cadre didactice norme didactice cu norma titulari/procent din calificate / pe post* este cazul
didactice de bază în unitatea număr de norme procent din
întregi / de învăţământ/ întregi / posturi număr de cadre (titularizare,
posturi procent din număr didactice detaşare, suplinire,
de persoane / norme transfer;exprimare (personal didactic
întregi, după caz numerică şi cu studii în
procentuală) străinătate
echivalate/neechiva
late în România)

21 22,95 21 – 91,50% 17 – 74% 21 - 100% 15 titularizare-

71%

2 detaşare-9%

101
 4 suplinire-20%

Distribuţia pe grade didactice a personalului didactic angajat:

Număr personal didactic calificat: Număr personal didactic

Necalificat
Cu doctorat Cu gradul I Cu gradul Cu Definitivat Fără definitivat
II
0 1 4 14 2 0

C.3.Personalul didactic auxiliar - număr pe categorii:

Categorie de Număr de Număr de norme Numărul de personal este:

personal persoane pentru fiecare
încadrate categorie de sub la nivelul normativelor peste normativele privind
personal normativele privind încadrarea încadrarea categoriei respective de
privind categoriei respective de personal
încadrarea personal
categoriei
respective de
personal

Pers. did. 21 22,95

Pers.did.aux. 2 1,25

C.4.Personalul nedidactic (număr pe categorii):

Categorie de Număr de Număr de norme Numărul de personal este:

personal persoane pentru fiecare
încadrate categorie de sub la nivelul peste normativele privind
personal normativele normativelor încadrarea categoriei
privind privind încadrarea respective de personal
încadrarea categoriei respective
categoriei de personal
respective de
personal

Şofer 1 1,00

102
Muncitor 1 0,50

Îngrijitor 5 3,25

D) INFORMAŢII PRIVIND SPAŢIILE ŞCOLARE

Nr. Tipul de spaţiu Număr Suprafaţă (mp)

crt. spaţii

1. Săli de clasă /grupă 16 642

2. Cabinete* 4 58

3. Laboratoare* 1 50

E) INFORMAŢII PRIVIND SPAŢIILE AUXILIARE

Nr. Tipul de spaţiu Număr Suprafaţă (mp)

crt. spaţii

1. Bibliotecă şcolară / centru de informare şi 1 67

documentare

2. Spaţii sanitare* 5 195

3. Spaţii depozitare materiale didactice 2 30

F) INFORMAŢII PRIVIND SPAŢIILE ADMINISTRATIVE

Nr. Tipul de spaţiu Număr Suprafaţă (mp)

crt. spaţii

1. Secretariat 1 18

2. Spaţiu destinat echipei manageriale 1 17

H. CURRICULUM

103
Curriculum utilizat în unitatea de învăţământ este cel naţional.

CAPITOLUL II

NIVELUL DE REALIZARE A INDICATORILOR DE PERFORMANŢĂ,

CONFORM STANDARDELOR DE ACREDITARE ŞI EVALUARE PERIODICĂ
ŞI STANDARDELOR DE REFERINŢĂ

Nr. Indicatori de performanţă Nesatisfăcător Satisfăcător Bine Foarte Excelent

crt. bine

DOMENIUL A: CAPACITATE INSTITUŢIONALĂ

a) structurile instituţionale, administrative şi manageriale

1 Existenţa, structura şi
conţinutul
documentelor proiective
(proiectul de dezvoltare şi
planul
de implementare)

2 Organizarea internă a unităţii

de
învăţământ

3 Existenţa şi funcţionare a
sistemului de comunicare
internă
şi externă

4 Funcţionarea curentă a unităţii

de învăţământ

5 Existenţa şi funcţionarea
sistemului de gestionare a
informaţiei, înregistrarea,
prelucrarea şi utilizarea
datelor
şi informaţiilor

6 Asigurarea serviciilor
medicale
pentru elevi

7 Asigurarea securităţii tuturor

celor implicaţi în activitatea
şcolară, în timpul desfăşurării
programului

8 Asigurarea serviciilor de
orientare şi consiliere pentru
elevi

104
b) baza materială

9 Existenţa şi caracteristicile
spaţiilor şcolare

10 Dotarea spaţiilor şcolare

11 Accesibilitatea spaţiilor
şcolare
12 Utilizarea spaţiilor şcolare

13 Existenţa, caracteristicile şi
funcţionalitatea spaţiilor
administrative
14 Existenţa, caracteristicilor şi
funcţionalitatea spaţiilor
auxiliare
15 Accesibilitatea spaţiilor
auxiliare
16 Utilizarea spaţiilor auxiliare

17 Dotarea cu mijloace de
învăţământ şi cu auxiliare
curriculare
18 Existenţa şi dezvoltarea
fondului
bibliotecii şcolare/centrului de
documentare şi informare
19 Dotarea cu tehnologie
informatică şi de comunicare
20 Accesibilitatea
echipamentelor,
materialelor, mijloacelor de
învăţământ şi auxiliarelor
curriculare
21 Procurarea şi utilizarea
documentelor şcolare şi a
actelor
de studii
c) resurse umane

22 Managementul personalului
didactic şi de conducere
23 Managementul personalului
didactic auxiliar şi a
personalului
nedidactic
DOMENIUL B: EFICACITATE INSTITUŢIONALĂ

a) conţinutul programelor de studii

24 Definirea şi promovarea
ofertei
educaţionale

105
25 Existenţa parteneriatelor cu
reprezentanţi ai comunităţii
26 Proiectarea curriculum-ului

27 Realizarea curriculum-ului

b) rezultatele învăţării

28 Evaluarea rezultatelor şcolare

29 Evaluarea rezultatelor la
activităţile extracurriculare
(extra-clasă şi extra-şcoală)
c) activitatea de cercetare ştiinţifică sau metodică, după caz

30 Activitatea ştiinţifică

31 Activitatea metodică a
cadrelor didactice
d) activitatea financiară a organizaţiei

32 Constituirea bugetului şcolii

33 Execuţia bugetară

DOMENIUL C: MANAGEMENTUL CALITĂŢII

a) strategii şi proceduri pentru asigurarea calităţii

34 Existenţa şi aplicarea
procedurilor de autoevaluare
instituţională
35 Existenţa şi aplicarea
procedurilor interne de
asigurare
a calităţii
36 Dezvoltarea profesională a
calităţii
b) proceduri privind iniţierea, monitorizarea şi revizuirea periodică a programelor şi
activităţilor desfăşurate

37 Revizuirea ofertei
educaţionale şi
a proiectului de dezvoltare
38 Existenţa şi aplicarea
procedurilor de optimizare a
evaluării învăţării
d) proceduri de evaluare periodică a calităţii corpului profesional

Evaluarea calităţii activităţii

corpului profesoral
e) accesibilitatea resurselor adecvate învăţării

106
 Optimizarea accesului la
resursele educaţionale
f) baza de date actualizată sistematic, referitoare la asigurarea internă a calităţii

Construirea bazei de date a

unităţii de învăţământ
g) transparenţa informaţiilor de interes public cu privire la programele de studii şi, după
caz, certificatele, diplomele şi calificările oferite

Asigurarea accesului la oferta

educaţională a şcolii
h) funcţionalitatea structurilor de asigurare a calităţii educaţiei, conform legii

Constituirea şi funcţionarea
structurilor responsabile cu
evaluarea internă a calităţii

Propunerea Institutului de Ştiinţe ale Educaţiei privind sistemul de

indicatori de calitate a educaţiei la nivelul unităţii şcolare

I. ELEVII ŞI VIAŢA ŞCOLARĂ

1.a. Precondiţii / resurse – referitoare la activitatea şcolară a elevului

1.a.1.: Accesul elevilor la facilităţi (şcoală, cămin, cantină, bibliotecă, sala / terenuri de sport
etc.):

VaCr: Accesul elevilor la facilităţi noi, create în funcţie de nevoile identificate şi de politicile
/

107
proiectele de dezvoltare elaborate la nivel locale şi naţional.

VaAd: Accesul elevilor la facilităţi renovate / îmbunătăţite.

VaAj: Accesul elevilor la toate facilităţile existente.

1.a.2.: Siguranţa fizică şi psihică

VaCr: Contribuţia activă a elevilor, părinţilor şi personalului şcolii la realizarea climatului de

siguranţă în şcoală şi în vecinătate.

VaAd: Sentimentul de siguranţă în rândul elevilor şi al personalului şcolii în spaţiul şcolar şi

în

vecinătatea şcolii.

VaAj: Sentimentul de siguranţă în rândul elevilor şi al personalului şcolii în spaţiul şcolar.

1.a.3.: Spaţiul şcolar

VaCr: Spaţiu „evolutiv“: decoraţiuni şi mobilier personalizate, realizate în urma unei politici
şi

programe explicite şi prin implicarea unor specialişti (designeri sau arhitecţi).

VaAd: Spaţiu „prietenos“: decoraţiuni personalizate; culori non-standard; mobilier

individualizat; consultarea elevilor în dotarea şi decorarea spaţiului.

VaAj: Spaţiu „clasic“: decoraţiuni uniforme, culori „standard“ etc.; mobilier standard;

iniţiativa în dotarea şi decorarea spaţiului aparţine conducerii şcolii şi cadrelor didactice.

1.a.4.: Accesul şi facilităţile pentru persoanele cu c.e.s.

VaCr: Crearea de facilităţi pentru persoanele cu c.e.s., în funcţie de nevoile identificate.

VaAd: Existenţa unor politici şi programe proprii pentru persoanele cu c.e.s.

VaAj: Existenţa structurilor de primire şi de sprijin pentru persoanele cu c.e.s. în conformitate

cu politicile naţionale în domeniu.

108
1.a.5.: Accesul elevilor la servicii de orientare şi consiliere

VaCr: Accesul elevilor şi altor categorii (cadre didactice, părinţi ş.a.) la servicii şi reţele

diversificate de orientare şi consiliere.

VaAd: Accesul elevilor la servicii de orientare şi consiliere oferite de personal calificat.

VaAj: Accesul elevilor la servicii de orientare şi consiliere oferite de cadre didactice.

1.a.6.: Starea de sănătate a elevilor

VaCr: Dezvoltarea unor relaţii permanente cu autorităţile sanitare şi implicarea şcolii în

acţiuni preventive privind sănătatea publică.

VaAd: Existenţa în şcoală a unui cabinet medical şi a personalului cu calificare medie

(asistent

medical).

VaAj: Accesul elevilor la servicii sanitare permanente.

1.a.7.: Servicii de asistenţă oferite categoriilor dezavantajate

VaCr: Existenţa unei politici proprii de identificare şi asistenţă pentru persoanele / grupurile

dezavantajate.

VaAd: Proporţia elevilor care beneficiază de asistenţă depăşeşte media naţională pentru
fiecare

din categoriile de persoane avute în vedere.

VaAj: Aplicarea politicilor naţionale de asistenţă pentru persoanele / grupurile dezavantajate.

1.a.8.: Competenţele, cunoaşterea şi experienţa anterioare

VaCr: Existenţa unei politici proprii de utilizare a competenţelor, cunoaşterii şi experienţei

anterioare a elevilor pentru stimularea şi individualizarea învăţării.

VaAd: „Mixarea“ sistematică a colectivelor de elevi.

109
VaAj: Luarea în considerare a competenţelor, cunoaşterii şi experienţei anterioare a elevilor
în

constituirea colectivelor de elevi.

1.a.9.: Accesul elevilor la învăţarea limbilor străine

VaCr: Realizarea, de către elevi, a unor publicaţii, spectacole în limbi străine şi

corespondenţa

în limbi de circulaţie internaţională. Predarea integrată a unor discipline şcolare.

VaAd: Organizarea cercurilor de limbi moderne (referitoare la limbă, cultură şi civilizaţie).

118

VaAj: Oferirea a două limbi moderne, predate de profesori calificaţi.

2.a. Procese – privind activitatea şcolară a elevului

2.a.1.: Prezenţa elevilor la şcoală la activităţile curriculare

VaCr: Activismul la ore

VaAd: Realizarea temelor pentru acasă

VaAj: Frecvenţa la ore

2.a.2.: Utilizarea manualelor şi a auxiliarelor curriculare

VaCr: Folosirea altor surse de informare / documentare identificate prin activitate proprie

VaAd: Folosirea auxiliarelor curriculare şi surselor de informare / documentare recomandate

de şcoală

VaAj Folosirea manualelor recomandate de şcoală

2.a.3.: Prezenţa şi activitatea elevilor la activităţile extracurriculare

VaCr: Propunerea, de către elevi, a activităţilor extracurriculare şi implicarea acestora în

pregătirea şi desfăşurarea acestora.

110
VaAd: Implicarea elevilor în pregătirea activităţilor extracurriculare propuse de şcoală.

VaAj: Participarea la activităţile extracurriculare propuse de şcoală.

3.a. Relaţiile elevilor

3.a.1.: Relaţiile dintre elevi în spaţiul şcolar şi în spaţiul perişcolar, dintre elevi şi personalul
şcolii,

dintre elevi şi alţi membri ai comunităţii

VaCr: Activitatea în echipă

VaAd: Relaţii de cooperare

VaAj: Relaţii neconflictuale

4.a. Produsele activităţii elevilor

4.a.1: Monitorizarea progresului elevilor

VaCr: Stabilirea, în comun cu elevii, a ţintelor educaţionale şi a măsurilor remediale în caz de

nereuşită şcolară, luând în considerare proiectele educaţionale personale.

VaAd: Existenţa măsurilor remediale în caz de nereuşită şcolară.

VaAj: Monitorizarea progresului şcolar în funcţie de obiectivele stabilite în curriculumul

naţional.

4.a.2.: Produsele şcolare ale elevilor

VaCr: Utilizarea şi afişarea în şcoală a produselor realizate de elevi din iniţiativă proprie

(neobligatorii).

VaAd: Existenţa produselor neobligatorii realizate de elevi la iniţiativa şcolii: materiale

didactice, gazete de perete, postere, grădină, pagina WEB, publicaţiile şcolii.

VaAj: Existenţa produselor obligatorii: caiete de notiţe, teze, extemporale.

4.a.3. Urmărirea absolvenţilor

111
VaCr: Continuarea studiilor / găsirea rapidă a unui loc de muncă în conformitate cu dorinţele

şi interesele exprimate şi beneficiind de consiliere de specialitate.

VaAd: Continuarea studiilor / găsirea rapidă a unui loc de muncă.

VaAj: Existenţa procedurilor de urmărire a vieţii şcolare şi profesionale a absolvenţilor.

Existenţa şi activitatea asociaţiilor de „alumni“.

4.a.4. Activitatea consiliului consultativ al elevilor (c.c.e.)

VaCr: Reprezentarea c.c.e. în structurile manageriale ale şcolii.

VaAd: Considerarea propunerilor c.c.e. în activitatea managerială a şcolii.

VaAj: Întrunirea periodică şi existenţa dezbaterilor în cadrul c.c.e.

II. PERSONALUL ŞCOLII

1b. Precondiţii/resurse – referitoare la personalul profesional

1.b.1. Calificarea:

VaCr: Existenţa în unitatea şcolară a unor persoane calificate, prin studii ulterioare, în mai

multe domenii ale educaţiei (formatori, facilitatori, mentori ş.a.).

VaAd: Existenţa în unitatea şcolară a unor persoane perfecţionate prin unul sau mai multe

cursuri/stagii de profesionalizare ulterioară (continuă).

119

VaAj: Integralitatea dotării unităţii şcolare cu personal profesional calificat în disciplina

efectiv predată şi în domeniul educaţional.

1.b.2. Experienţa:

VaCr: Fructificarea în procesul educaţional curent a experienţei extrainstituţionale a

personalului profesional.

VaAd: Valorificarea în procesul educaţional curent a expertizei certificate, dobândite prin

112
forme de perfecţionare/specializare oferite de instituţii publice/private.

VaAj: Participarea curentă a personalului profesional la diverse forme de demultiplicare a

„bunei practici“ (cercuri, sesiuni etc.).

2b. Procese – privind activitatea personalului profesional

2.b.1. Formarea-dezvoltarea profesională ulterioară proprie:

VaCr: Practicarea autoratului de educaţie prin proces/instrumente (activităţi de cercetare,

procedee interactive, elaborare de auxiliare etc.).

VaAd: Participarea personalului profesional la forme de specializare postuniversitară

(masterat, doctorat, studii aprofundate).

VaAj: Frecventarea, înscrisă în planul de dezvoltare instituţională, de către personalul

necalificat a unor forme de calificare şi de către cel calificat a unor forme de specializare.

2.b.2. Proiectarea activităţii:

VaCr: Identificarea nevoilor de educaţie ale elevilor şi proiectarea-performarea activităţii

educaţional-formative pe baza acestora.

VaAd: Proiectarea şi utilizarea documentelor de planificare curriculară în colaborare cu

colegii

de arie curriculară.

VaAj: Considerarea previzională a documentelor de planificare curriculară prevăzute de

politicile/strategiile de reformă/dezvoltare.

2b3. Desfăşurarea activităţii:

VaCr: Integrarea cross-curriculară a aspectelor formative ale vieţii curente pe plan local,

naţional şi internaţional în curriculumul realizat.

VaAd: Fructificarea curriculară a rezultatelor cercetării educaţionale proprii, locale, naţionale

113
sau/şi internaţionale.

VaAj: Luarea în considerare, în desfăşurarea activităţii, a semnalelor (feedback) venite de la

elevi, părinţi, colegi, şi remedierea/dezvoltarea prestaţiei profesionale.

2b4. Metodologia şi tehnologia educaţională:

VaCr: Promovarea programatică a metodologiei şi a tehnologiei formative de tip inovativ:

standardele de învăţare-evaluare, inter-/trans-disciplinaritatea, soft-ul educaţional.

VaAd: Utilizarea curentă a unor demersuri educaţional-formative atractive pentru elevi,

convenite şi realizate împreună cu aceştia (e-learning, interactiv, brainstorming etc.).

VaAj: Prelucrarea şi asumarea metodologiei formative presupuse de apariţia tehnologiei

informatice – de exemplu, utilizarea computerului în afara orelor de Informatică.

2b5. Introducerea şi dezvoltarea competenţelor de învăţare:

VaCr: Practicarea, în colaborare cu factorii comunitari, a unor modalităţi de studiu care să

contribuie la introducerea mentalităţii formative de învăţare pe tot parcursul vieţii.

VaAd: Introducerea concepţiei competenţiale şi concurenţiale prin elaborare de proiecte, prin

educaţie antreprenorială, prin studii opţionale şi alternative.

VaAj: Promovarea, prin cooperare comunitară, a formării în spiritul integrării europene: al

cetăţeniei democratice, al multiculturalităţii, al educaţiei pentru valori diversificate.

3b. Relaţiile – la nivelul personalului profesional al şcolii

3b1. Relaţiile interprofesionale, cu elevii, cu managerii:

VaCr: Activitate în echipă: co-proiectarea de produse educaţionale prin implicarea, conform

cu rolul lor firesc, a tuturor resurselor blocului funcţional al unităţii şcolare.

VaAd: Relaţii de cooperare: co-elaborarea de proiecte privind optimizarea şi diversificarea

activităţii şcolare.

114
VaAj: Relaţii neconflictuale: corelarea, în activitatea şcolii, a preocupărilor profesionale ale

corpului profesoral cu nevoile comunităţii şi cu interesele de formare ale elevilor.

4b. Produsele activităţii profesionale a personalului

120

4b1. Rezultate şi efecte ale formării ulterioare:

VaCr: Fructificarea formării ulterioare a personalului profesional în îmbinarea activităţilor de

orientare şi formare pentru toate categoriile de implicaţi (elevi, profesori, părinţi).

VaAd: Valorificarea formării ulterioare a personalului profesoral în realizarea de sesiuni de

interformare centrate pe şcoală.

VaAj: Concretizarea formării ulterioare a personalului profesoral în demultiplicarea unor

programe de formare prin colaborare.

4b2. Proiecte şi instrumente:

VaCr: Contribuirea la proiecte de cercetare în echipe mixte (cercetare – personal profesoral –

comunitate), pe baza priorităţilor strategice: incluziune şcolară, multiculturalitate etc.

VaAd: Susţinerea priorităţilor locale/zonale/naţionale de calificare a forţei de muncă prin

îmbinarea expertizei profesorale cu expertiza comunitară.

VaAj: Proiectarea şi realizarea în şcoală, împreună cu elevii, de instrumente de formare şi de

artefacte necesare în comunitate.

III. MANAGEMENTUL

1.c. Precondiţii / resurse – referitoare la management

1.c.1. Legalitatea activităţii:

VaCr: Iniţiativă legislativă la diferite niveluri.

VaAd: Dezvoltarea cadrului normativ prin adaptarea lui la condiţiile locale.

115
VaAj: Respectarea cadrului legislativ existent de către elevi, cadre didactice şi manageri.

1.c.2. Pregătirea managerială

VaCr: Directorii sau alte cadre didactice sunt autori de lucrări în domeniul managementului

educaţional şi/sau au urmat programe de studii aprofundate, masterat, doctorat, în ţară sau în

străinătate.

VaAd: Formarea managerială a fost realizată, în comun cu alte cadre didactice din şcoală

(„formare centrată pe şcoală“).

VaAj: Directorii au beneficiat de formare mangerială.

1.c.3.: Sistemul informaţional

VaCr: Difuzarea activă în comunitate a informaţiei educaţionale; educaţia este un subiect de

dezbatere la nivel comunitar.

VaAd: Difuzarea informaţiei relevante în rândul elevilor şi părinţilor

VaAj: Accesul personalului şcolii la informaţia relevantă.

1.c.4. Resursele financiare şi materiale

VaCr: Existenţa unei strategii de atragere sistematică a unor resurse materiale şi financiare

suplimentare cu implicarea principalilor actori educaţionali (elevi, profesori, părinţi, autorităţi

locale ş.a.).

VaAd: Atragerea de resurse materiale suplimentare şi de resurse financiare extrabugetare.

VaAj: Utilizarea eficientă şi efectivă a resurselor materiale şi financiare ale şcolii.

1.c.5. Resursa umană

VaCr: Existenţa unei politici proprii de management al resurselor umane în funcţie de cultura

organizaţională şi proiectele / strategiile de dezvoltare.

VaAd: Existenţa programelor de dezvoltare profesională a căror eficienţă este evaluată

116
sistematic.

VaAj: Suficienţa şi adecvarea resurselor umane la misiunea şcolii şi la activităţile planificate.

2.c. Procese manageriale

2.c.1. Proiectarea managerială

VaCr: Contribuţia cadrelor didactice, elevilor, părinţilor, altor membri ai comunităţii la

elaborarea, optimizarea şi revizuirea PDI.

VaAd: Cunoaşterea şi urmărirea realizării proiectului de dezvoltare instituţională / planurilor

operaţionale de toate cadrele didactice şi de proporţii semnificative de părinţi şi elevi, precum

şi în comunitate.

VaAj: Existenţa şi afişarea proiectului şi planurilor de dezvoltare instituţională. Cunoaşterea

PDI de către Consiliul Profesoral, Comitetul de Părinţi şi Consiliul Elevilor.

2.c.2. Procesul decizional

121

VaCr: Participarea actorilor relevanţi la procesul decizional, în mod formal (prin structuri

participative explicite) şi informal.

VaAd: Consultarea, în cadrul procesului decizional, a actorilor relevanţi.

VaAj: Oportunitatea procesului decizional şi respectarea cadrului normativ.

2.c.3. Comunicarea managerială

VaCr: Existenţa strategiilor proprii de comunicare şi relaţii publice, în concordanţă cu cultura

organizaţională şi politica de dezvoltare instituţională.

VaAd: Utilizarea eficientă a TIC în funcţionarea structurilor formale de comunicare.

Conştientizarea existenţei reţelelor informale de comunicare.

VaAj: Existenţa şi funcţionarea, în conformitate cu cadrul normativ existent, a structurilor

117
formale de comunicare (interne, cu alte instituţii din cadrul sistemului educaţional, cu
instituţii

şi organizaţii din comunitatea locală etc.).

2.c.4. Şedinţele / reuniunile de lucru (consiliul de administraţie, consiliul profesoral,

comitetul de

părinţi etc.)

VaCr: Invitarea şi participarea la şedinţe a părinţilor, elevilor şi altor membri ai comunităţii.

VaAd: Realizarea unor şedinţe periodice, cu participarea majorităţii cadrelor didactice, în

cadrul cărora au loc dezbateri reale.

VaAj: Realizarea unor şedinţe periodice de analiză a realizării PDI şi altor documente de

planificare.

2.c.5. Evaluarea şi asigurarea calităţii

VaCr: Existenţa unor sisteme proprii şi eficiente de asigurare a calităţii, adaptate culturii

organizaţionale, politicilor proprii de dezvoltare şi specificului comunitar.

VaAd: Existenţa unui sistem de asigurare a calităţii care utilizează principii, criterii,
indicatori

şi standarde naţionale. Obţinerea certificării ISO 9000.

VaAj: Evaluarea activităţii prin rapoarte periodice, analizate în şedinţe şi difuzate în

comunitate. Când este cazul, sunt adoptate şi implementate măsuri / programe de remediere a

aspectelor deficitare.

3.c. Relaţii şi cultura organizaţională

3.c.1.: Relaţiile din interiorul echipei manageriale, dintre echipa managerială şi cadrele
didactice,

118
dintre echipa managerială şi restul personalului, dintre echipa managerială şi elevi, dintre
echipa

managerială şi părinţi, dintre echipa managerială şi alţi membri ai comunităţii

VaCr: Activitatea în echipă

VaAd: Relaţii de cooperare

VaAj: Relaţii neconflictuale

3.c.2. Valori dominante în cultura organizaţională

VaCr: Încurajarea iniţiativei, autonomiei, activismului, creativităţii

VaAd: Respectul reciproc, toleranţa, acceptarea diferenţei

VaAj: Respectarea legii, disciplina

3.c.3. Nivelul de interculturalitate a educaţiei

VaCr: Vizibilitatea elementelor de interculturalitate în întreaga viaţă şcolară (mediul fizic,

ariile curriculare, activităţile extracurriculare, proiectul de dezvoltare instituţională etc.).

VaAd: Prezenţa elementelor de intercutluralitate în aria curriculară „om şi societate“.

VaAj: Prezenţa activităţilor extracurriculare cu specific intercultural.

3.c.4. Dezvoltarea sistematică a sentimentului de apartenenţă şi a „stimei de sine“

VaCr: Contribuţia elevilor, părinţilor şi personalului şcolii la dezvoltarea sentimentului de

apartenenţă şi de „stimă de sine“.

VaAd: Identificarea elevilor, părinţilor şi personalului şcolii cu unitatea şcolară.

VaAj: Existenţa, la elevi, la părinţi şi la personalul şcolii, a sentimentului de apartenenţă şi de

„stimă de sine“.

4.c. Produsele manageriale

4.c.1. Produse

119
VaCr: Propunerea şi coordonarea unor proiecte comune cu alte şcoli / organizaţii, naţionale şi

internaţionale.

VaAd: Participarea la proiecte comune cu alte şcoli / organizaţii, naţionale şi internaţionale

(proiecte ale MEdC – învăţământ rural etc. – , Socrates, Leonardo).

122

VaAj: Existenţa materialelor şi activităţilor de promovare a şcolii în comunitate şi în presa

locală.

IV. COMUNITATEA LOCALĂ

1.d. Precondiţii / resurse / elemente – referitoare la comunitatea locală

1.d.1. Prezenţa şcolii în comunitate

VaAj: Activitatea şcolii este cunoscută în comunitate.

VaAd: Existenţa unei politici clare de marketing şi PR la nivelul şcolii. Comunitatea locală

este mulţumită de activitatea şcolii.

VaCr: Existenţa serviciilor educaţionale şi proiectelor comune ale şcolii cu persoane /

instituţii

din comunitatea locală, realizate la iniţiativa şcolii şi / sau a comunităţii locale.

2.d. Procese

2.d.1. Participarea comunităţii la viaţa şcolară

VaCr: Comunitatea locală solicită şcolii servicii educaţionale (în afara ofertei „obligatorii“).

VaAd: Comunitatea locală pune la dispoziţia şcolii resursele necesare realizării PDI şi altor

proiecte.

VaAj: Comunitatea locală participă la activităţi organizate de / în şcoală

2.d.2. Implicarea comunităţii în procesul decizional

120
VaCr: Membrii comunităţii au iniţiativă în dezvoltarea instituţională şi în elaborarea ofertei

educaţionale a şcolii.

VaAd: Membrii comunităţii sunt prezenţi la activităţile organizate de şcoală, la solicitarea

acesteia.

VaAj: Membrii comunităţii participă în mod regulat la activitatea consiliului de administraţie

/

consiliului şcolar.

3.d. Relaţii

3.d.1. Relaţiile dintre şcoală şi autorităţile locale, dintre şcoală şi alte organizaţii şi persoane
din

comunitate

VaCr: Activitatea în echipă

VaAd: Relaţii de cooperare

VaAj: Relaţii neconflictuale

4.d. Produse

4.d.1. Investiţia comunitară în educaţie

VaCr: Existenţa unei colaborări strânse între comunitate şi şcoală, atât în privinţa investiţiei
în

educaţie, cât şi în privinţa controlului asupra eficienţei folosirii resurselor oferite.

VaAd: Investiţia comunitară ca urmare a iniţiativei individuale a unor reprezentanţi ai

comunităţii.

VaAj: Investiţia comunitară în educaţie se realizează în conformitate cu prevederile actelor

normative în vigoare.

4.d.2. Accesul membrilor comunităţii la produse şi servicii educaţionale (de tip „life long

121
learning“, TIC etc.)

VaCr: Serviciile şi produsele educaţionale sunt individualizate şi sunt elaborate prin

parteneriatul şcoală – comunitate.

VaAd: Produsele şi serviciile educaţionale oferite comunităţii răspund unor nevoi exprimate

sau implicite.

VaAj: Existenţa produselor şi serviciilor educaţionale oferite comunităţii, dincolo de oferta

obligatorie pentru tipul respectiv de unitate şcolară.

122