Wal-Mart fundador Sam Walton

Desenvolvimento do Wal-Mart e da cadeia de suprimentos

Tinha uma loja chamada Ben Franklin Store, que era uma franquia mas além dos produtos da
marca possibilitava a compra de produtos a granel. Comprava direto do produtor e
transportava pra suas lojas.

Walton percebeu que a compra de grandes volumes compensava pelo preço mas os
produtores não estavam interessados em fazer o transporte.

Ele decidiu montar um armazém Wal Mart Discount City onde venderia os produtos com preço
mais acessível, ele investiu no sistema de transporte e distribuição.

Seu negócio foi beneficiado pelo desenvolvimento da estrutura de estradas e pela dificuldades
dos concorrentes em obedecer a legislação de manutenção de preço de revenda, onde ele
tinha vantagem por comprar grandes quantidades dos produtores a preço mais competitivo.
Os concorrentes não podiam dar descontos nas mercadorias.

Estratégia de vendas, EDLP - EveryDay Low Price

Compras

Walton começou a fazer viagens e contatos diretos com fornecedores, excluindo custos com
intermediários e distribuidores, passou a procurar produtos globais. Nos anos 80 montou um
escritório na China e passou a ter produtos exclusivos da marca.

A cada trimestre compradores se reuniam para rever estratégia de compras, discutindo e

compartilhando ideias. Duas ou tres vezes por semana havia treinamento de vendas nas lojas
para ajudar os associados e vender os produtos.

Com grande poder de barganha o Wal Mart impunha condições de compra/pagamento aos
fornecedores. E deveriam ter acesso a todas as informações de sobre o produtos, desde os
matérias utilizados, dados do fabricantes e não pagariam a mais por isso.

O Wal-Mart tinha por volta de 90 mil fornecedores e alguns muito importantes como P&G,
Nestle, Unilever e Kraft, e como havia um emprenho em análise de mercado, estudo de
produtos era comum que os fornecedores mantivessem uma equipe dedicada ao Wal-Mart.

Distribuição

Pelo alto investimento no seu centro de distribuição, no inicio das operações do Wal-Mart,
Saltn determinou que esse centro fosse utilizado para suprir as lojas utilizando o sistema Hub-
and-Spoke de distribuição a partir da sede. Esse sistema durou por duas décadas ate que

foram acrescentadas milhares de lojas no país.

As lojas do Wal-Mart estavam em locais de renda mais baixa porém perto de rodovias, ao
contrario de alguns concorrentes que estavam em áreas urbanas de primeira linha, com isso o
Wal-Mart desenvolveu uma ótima rede de distribuição com uma eficiente logística. Sua equipe
de logística e a frota própria distribuíam a maioria das mercadorias vendidas, que incluíam
produtos em geral, desde alimentos a roupas.

O Wal-mart coletava os produtos diretamente nos armazéns dos produtores e transportava

para seu centro de distribuição. Utilizava o sistema cross-docked ou levava diretamente para o
armazém de algumas lojas.

Junto com os fornecedores foi padronizado o tamanho das embalagens e etiquetas de

identificação. Havia uma distancia média (aprox. 200km) entre lojas e centro de distribuição.
Qando os produtos eram comprados de outros países (china e índia por exemplo) havia
armazéns na região fronteira e depois de liberados eram distribuídos para as lojas!

Após a entrega de mercadorias o Wal-Mart utilizava seus caminhões vazios para aluguel no
caminho de volta e para transportar produtos que não foram vendidos. Como a frota e os
funcionários eram particulares do Wal-Mart foi possível implementar e aperfeiçoar o sistema
de entregas, sendo arrecadado cerda de 1Bilhão de dólares por ano com esse serviço.

Estratégia de varejo

No início, Walton, comprou uma quantidade grande de mercadorias a granel que

comercializava com ótimos preços, o que atraiu muitos consumidores, e com o Wal-Mart
começou a aumentar a variedade de produtos oferecidos. Com a estratégia de EDLP, o Wal-
Mart consegui fidelizar clientes sem necessidade de fazer muito investimento em divulgação
diária das promoções. E em parceria com os fornecedores foi possível fazer campanhas de
reversão de preço onde as promoções duravam cerca de 90 dias e impulsionavam as vendas
favorecendo também os produtores.

Alem da padr0nização do transporte, o Wal-mart padronizou os produtos utilizados na

montagem das lojas e compartilhava informações importantes sobre vendas com os
funcinários. Os associados tinham informações em tempo real sobre as vendas e autonomia
para fazer pedidos. Cada loja do Wal-Mart tinha autonimoa de vender os produtos mais
desejados pela comunidade e podeiam se adequar as exigências locais, desse modo lojas
próximas podiam ter configurações e produtos diferentes dependendo da demanda do
consumidores. Diferentemente dos concorrentes que tinham padronização geral das lojas.

Os espações eram dimensionados de acordo com a demanda e o Wal-Mart Implementou a

“categoria Capitães”, pela qual possibilitava que os fornecedores competissem pelo espaço de
exibição nas lojas fornecendo produtos mais aceitos pela comunidade.

Sistema de informação
Walton visitava as lojas para ter informações sobre vendas e investia em análise de
informações contratando profissionais que pudessem cooperar com um sistema
informatizado. O Wal-Mart investiu em um banco de dados central, em sistemas de ponto de
venda no nível de loja e em uma rede de satélites. Combinada com uma das primeiras
implementações de código de barras UPC em toda a cadeia de varejo. Fazia combinação de
dados de vendas com informações externas, como previsões do tempo, dessa forma melhorou
a precisão de suas previsões de compra.

O Wal-Mart criou um sistema de dados em tempo real pelo qual os lojista e fornecedores tinha
total acesso as informações de venda e os fornecedores providenciavam o abastecimento de
forma proativa de acordo com a necessidade das lojas. Alguns fornecedores mantinham
estoque nas lojas.

Para apoiar esse esforço de gerenciamento de estoque, os analistas de fornecedores

trabalharam de perto com o pessoal da cadeia de suprimentos da Wal-Mart para coordenar o
fluxo de produtos das fábricas dos fornecedores e resolveram quaisquer problemas na cadeia
de fornecimento, desde problemas rotineiros, como garantir que os produtos estavam prontos
para serem recolhido.

Os concorrentes começaram a investir em uma rede de informações semelhante.

Recursos humanos

Walton fazia questão de reuniões frequentes, visitar lojas dos concorrentes para entender o
que seria viável aplicar em suas lojas. A utilização de mão de obra local era uma das ideais de
centralização para minimizar custos. O fato dos funcionários não serem sindicaizados
proporcionava condições de baixos custos de operação. Porém em alguns locais essa
sindicalização gerou entraves ao crescimento e expansão do walmart, os concorrentes faziam
campanhas anti-wal-mart.

Wal-mart em 2006

Com 3.9900 lojas nos EUA e 2600 no resto do mundo o Wal-Mart precisou desenvolver
métodos de gerenciar os mais de 100mil produtos

Sistema REMIX

Diferentes configurações para lojas de produtos simples/secos papel comais automação e sem
muitos cuidados podendo ser automatizados, e para lojas de produtos alimentícios que
precisavam de refrigeração e mais mao de obra.

Sistema RFID

Etiquetas de identificaçao por radio frequência, Sistema de rastreamento de mercadorias com

leitores de codigos de barra. Com isso foi possível ter visibilidade de estoque e acompanhar a
distribuição de mercadorias, bem como saber da quantidade que estava em cada loja evitando
o desperdício.
Manter o crescimento do estoque baixo e Aumentar o as vendas!