GESTÃO DE CONFLITOS

Introdução - O que são conflitos?

O QUE SÃO CONFLITOS? DEFINIÇÃO E CONTEXTO

O que são os conflitos: Por certo, todos nós já enfrentamos várias espécies de conflitos. Quando
o despertador toca, de manhã, é o habitual dilema

“Ah! É tão bom estar na cama… que chatice, mas tenho de me levantar senão chego tarde ao trabalho…”

Outro, muito trivial, é a situação em que aquele senhor se mete à nossa frente no cruzamento e
não nos deixa entrar… sabem do que falo, certamente… Conflito…vejamos o que significa: Um conflito é
uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras
palavras, diria que é uma situação em que dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas,
são mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade.
Imaginem que duas pessoas querem o mesmo lugar no parque de estacionamento. Neste caso o
recurso é o lugar, que por ser só um e as pessoas que o querem serem duas, diz-se que é escasso. Pelo
fato de as duas quererem a mesma coisa e ambas pensarem que têm direito a ela desenvolvem uma
atitude de hostilidade uma em relação à outra. Eis que surge o conflito. Ambas saem do carro e…
imaginem vocês o resto.
O falar em escassez de recursos deve-se exatamente ao fato de a situação não poder satisfazer a
realização de todos os objetivos. Por esse fato as pessoas envolvidas desenvolvem uma atitude negativa
em relação umas às outras, ou situações de tensão interna quando o conflito só envolve a própria pessoa.
A primeira situação apresentada, a do despertador que toca de manhã, é um exemplo de uma situação
que pode gerar um conflito interno.
A situação conflitual é subjetiva. Com isto quer se dizer que, embora possam existir causas
objetivas que, por si só, justifiquem o conflito, ele só surge se essas causas forem “sentidas” como tal
pelos sujeitos. O João Campos, empregado no departamento de contabilidade de uma empresa de
construção civil, é fraco no desempenho da sua função – ou é muito lento ou comete muitos erros. O seu
chefe, o Santos, é uma pessoa que não gosta de confrontação direta, optando por corrigir-lhe o trabalho
quando está mal feito ou completá-lo, quando incompleto. Em suma, está a intrometer-se diretamente
no trabalho do João Campos.

Será que esta situação pode originar conflito?

Depende. Se o João Campos não gostar do que faz e não tiver nenhum empenho em melhorar a
situação, provavelmente até agradece ao chefe o fato de ele agir dessa maneira. Se, por outro lado, for
um trabalhador empenhado e estiver com problemas de adaptação e até gostar da função,
provavelmente entrará em choque com o chefe, uma vez que poderá achar que ele se está a se intrometer
nas suas funções e que, ao invés de lhe corrigir ou completar o trabalho, devia era ajudá-lo a melhorar.

Neste exemplo, a causa objetiva é uma intromissão na tarefa de outrem. Mas, como vimos, isso, por si só,
pode não originar qualquer tipo de conflito. Porquê? Simplesmente porque o sujeito pode não valorizar
a tarefa como algo que ele considera um direito seu, como pertencente à sua esfera individual.
A ESFERA INDIVIDUAL
Para a análise da situação conflitual, é importante referir o conceito de esfera individual. Nós
somos mais do que o nosso corpo. Uma série de elementos da nossa vida são tão nossos como a nossa
cabeça ou pernas. Assim, temos os bens materiais (a casa, o carro, o dinheiro, tec.) em relação aos quais
só com o nosso consentimento alguém poderá dispor deles. Temos outro tipo de valores, esses imateriais,
mas que são tão ou mais importantes do que os materiais. Refiro-me aos nossos projetos de futuro, às
nossas esperanças, aos nossos valores, à nossa família, aos nossos amigos, à nossa autoestima, às nossas
crenças, às nossas expectativas, enfim, toda uma panóplia de relações conosco e com os outros que para
nós são significativas.
Existe, subjetivamente, causa de conflito sempre que haja interferência na nossa esfera individual
sem a nossa concordância. A situação torna-se complicada porque a nossa esfera individual interage com
a de muitas outras pessoas. Se para algumas situações de potencial conflito existem normas (leis,
costumes, etc.) para as resolver, para outras, por certo, não as há. A situação ficará, neste último caso,
entregue ao discernimento das partes, o que infelizmente, nem sempre é suficiente para transformar o
conflito em problema.

Mas qual a diferença, então, entre conflito e problema?

Numa situação conflitiva, existe uma atitude negativa ou mesmo de hostilidade declarada entre
as partes, motivada por uma divergência em relação a algo que é significativo para os envolvidos. As partes
veem-se uma à outra como oponentes, estando cada uma delas interessada unicamente em sair
“vencedora” da situação, o que só é possível (na opinião das partes) se a outra sair perdedora.
Um problema é uma situação, aparente ou realmente difícil de resolver, onde não existem
adversários, mas antes pessoas interessadas em chegar a uma solução. O critério de validação da solução
é a concordância das pessoas envolvidas na sua análise. Em resumo, as duas principais diferenças residem
no seguinte:

1. Num conflito existem partes em confronto. Num problema existe um grupo de pessoas a trabalhar
em conjunto;
2. Num conflito desenvolve-se uma atitude hostil. Num problema desenvolve-se uma atitude de
aproximação.

O que é Gestão de Conflitos?

Sabemos que cada ser humano tem uma história, uma experiência de vida, uma personalidade e
interesses/objetivos próprios. A diferença produzida na peculiaridade de cada um é que gera os conflitos,
já que os objetivos podem ser conflitantes. Assim, podemos dizer que os conflitos são inevitáveis.
Caracterizando-se como uma divergência, uma dissonância ou um antagonismo, o conflito é o oposto da
cooperação.

A interferência de uma das partes para que ocorra um conflito pode se dar de duas maneiras:
 Ativa: por meio da ação para provocar obstáculos/impedimentos;
 Passiva: mediante determinada omissão.

Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos:

  Interno: é o “conflito com nós mesmos”, ou seja, trata-se de um conflito psicológico ou intra-
individual (de caráter íntimo), que envolve sentimentos, opiniões, desejos e motivações
divergentes e antagônicas. Nesse conflito, está presente um colapso dos mecanismos decisórios,
o que dificulta a escolha de uma alternativa. São os chamados trade-offs (impasses).

Exemplo: trabalhar em hora-extra no recesso e fazer poupança ou viajar com toda a família para a praia,
mas não fazer a poupança.

 Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de pessoas. Chamado também de
conflito social.

Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os salários e o diretor de finanças deseja
congelar os salários.

Vejamos os níveis de gravidade do conflito.

 As partes percebem a existência do conflito, compreendemos as diferenças

existentes;
PERCEBIDO
 Chamado de conflito latente, pois as partes percebem que existe um conflito
potencial.
 O conflito provoca certos sentimentos: raiva, medo, descrédito, hostilidade;
EXPERIENCIADO  Caracteriza-se por ser um conflito velado, dissimulado, oculto, sem
manifestação clara.
 Conflito expresso, sendo manifesto pelo comportamento (interferência ativa
MANIFESTO ou passiva);
 Chamado de conflito aberto, não havendo dissimulação.

Admitindo a existência de conflitos, os gerentes (administradores) possuem certas metodologias para

poder administrar um conflito. São as chamadas abordagens de gestão de conflitos. Vejamos.
1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação,
de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser
alterados, poderá haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem busca minimizar as
diferenças identificando objetivos que possam ser compartilhados;
2. Abordagem de Processo: redução de conflitos por meio da modificação do processo, intervindo-
se no conflito. Essa abordagem pode ser utilizada pela desativação ou desescalonização do
conflito (uma parte reage cooperativamente), pela reunião de confrontação (ponto de
desativação já ultrapassado; o confronto ocorre abertamente e de forma hostil) e pela
colaboração (após as etapas acima; partes trabalham juntas para solucionar problemas); e
3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. Intervenção ocorre na estrutura da
situação e no episódio do conflito.

Vejamos agora os estilos de gestão de conflitos:

1. Competitivo ou Forçar: reflete a assertividade para a imposição de um interesse. Utilizado quando
uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta por meio de ações impopulares ou
importantes. O negócio é ganhar;
 2. Evitação ou retirada estratégica: estilo não assertivo (negativo). Apropriado quando o assunto é
trivial, quando não existe nenhuma chance de ganho, quando é necessário demorar para se obter
informação ou quando o desentendimento for oneroso. O negócio é se manter em copas (agir
com cautela);
3. Compromisso ou Negociação (Barganha): moderada porção de assertividade e cooperação. Os
objetivos de ambos os lados são importantes, há igualdade de poderes sendo que ambos querem
reduzir as diferenças ou as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de
tempo. O negócio é ter jogo de cintura;
4. Acomodação ou “Panos Quentes” (Apaziguamento): alto grau de cooperação, funcionando
melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que
outros, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando
a manutenção da harmonia é que importa. O negócio é ir levando;
5. Colaboração ou confronto: alto grau de assertividade e cooperação. Ambas as partes ganham.
Usado quando os interesses são importantes, quando os pontos de vista podem ser combinados
com vistas a uma solução mais ampla e quando requer consenso. O negócio é resolver para que
ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

Funcionais x Disfuncionais

Conflitos disfuncionais são de cunho comportamental, muitas vezes ligado a antipatias, não aceitações,
inflexibilidade, etc. Já os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo atenção para que a
reflexão seja promovida. Visões de Robbins Esse autor conceitua três visões que lidam com os conflitos.
Vejamos:
1. Visão Tradicional: conforme essa visão, todo conflito é ruim, devendo ser evitado. Trata-se de
uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre os
colaboradores, além do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados;
2. Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, não
necessariamente sendo prejudicial.
3. Visão Interacionista: além de poder ser positivo, o conflito é necessário para o que haja um
desempenho eficaz. Assim, há um encorajamento à manutenção de um nível de mínimo de
conflito suficiente para viabilizar a existência do grupo.

Cultura Organizacional: Conceitos

Cultura Organizacional
Conceito
A acepção atual do termo “cultura” consolidou-se entre os séculos XVIII e XIX, graças à
consolidação da antropologia enquanto campo do conhecimento humano. Na antropologia, a cultura
passou, em linhas gerais, a se referir aos símbolos, crenças, rituais e valores existentes em diferentes
sociedades.
Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia a dia. Foi somente nos anos 80,
porém, que os administradores e psicólogos organizacionais perceberam que a aplicação dos estudos da
cultura à realidade organizacional poderia trazer ganhos às empresas e às pessoas. Consolidou-se,
portanto, este campo que agora estamos estudando: a cultura organizacional.
Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura organizacional? Na verdade,
não existe um conceito único correto. Há centenas de autores, cada um utilizando um conceito diferente.
Mas não se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais ideias da cultura. Para Shein, a cultura
organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira
de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de
ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as
crenças e os padrões de comportamento compartilhados pelos membros de uma organização. É traduzida
na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas
informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como válidas por todos.
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória específica de
cada organização, dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos
alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece
uma visão compartilhada aos membros da organização sobre a sua relação com a empresa e desta com o
ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organização, pois
as pessoas irão se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de
comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a organização. Além disso, a cultura tem uma
importante função, relacionada ao controle e à estabilidade. Controle porque propaga valores e normas
desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura é
duradoura e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de mudanças bruscas que
poderiam trazer prejuízos.
Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e não devemos perder nosso tempo
tentando decorar algum, pois o examinador pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente. Mas
não é tão difícil. Vamos ver alguns exemplos de prova antes de passarmos ao próximo assunto?
Item 7. (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional é considerada como uma programação
coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra.
Item certo. Fácil, né? Acabamos de ver que a cultura são visões compartilhadas dentro de uma
organização. Por ser compartilhada, o item chamou a cultura de programação coletiva da mente. Outro
ponto relevante do item é a questão da distinção. Conforme vimos, cada organização possui sua própria
cultura, ou seja, ela é uma das maneiras pelas quais os participantes de uma organização se distinguem
dos participantes de outra.

Vejamos mais um item:

Item 8. (Cespe / Companhia Docas - PA 2006) Cultura organizacional pode ser definida como um
sistema de significados que, compartilhados e mantidos pelos membros da organização, diferenciam a
organização de outras organizações.
Item certo. O que antes vimos como “programação coletiva de mentes” ou visões compartilhadas
foi denominado, por este item de prova, de sistema de significados compartilhados. Além disso, veja que
o item 1 falou em diferenciação dos membros, enquanto este item falou em diferenciação das
organizações. As afirmativas são parecidas e verdadeiras. Este é um segredo bastante conhecido por
quem se dá bem em concursos: elementos de itens de provas anteriores invariavelmente se repetem, às
vezes com pequenas modificações, às vezes misturados com novos elementos. A verdade é que um dos
requisitos para a aprovação em qualquer concurso de alto nível é a resolução de muitos exercícios.

Mais um item de prova antes de passarmos ao próximo conteúdo:

Item 9. (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de
significados compartilhados e elaborados durante a história da organização pelos seus diferentes atores.
Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e valores que regem o comportamento.
Item certo. A cultura pode, corretamente, ser entendida como um conjunto de crenças
compartilhadas, ou significados compartilhados. Tais significados não brotam do nada: eles surgem
historicamente, e têm diferentes atores como fonte. Muitas vezes, a cultura transcende ou vai além das
normas, regras e valores, alcançando outros elementos, que veremos no tópico seguinte.

Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional

A cultura, em uma empresa, conforme visto, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças,
atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem a organização. Nesse sentido, é
fácil perceber a peculiaridade de cada organização nesse aspecto. O que se quer dizer é que, com todo
um histórico de vivência e experiência de uma empresa, é praticamente impossível que duas organizações
possuam culturas iguais, ou até mesmo parecidas. Vejamos abaixo as dimensões das culturas.

Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser.
 Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou seja, relaciona-se com os
estilos de liderança.
 Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de valores.
 Histórias e mitos da organização: é a reflexão dos valores traduzida em narrativas com folclores
que tratam de façanhas obtidas pelos heróis, geralmente os fundadores da organização.
 Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões aceitáveis de comportamento. Rituais
são cerimônias, homenagens aos heróis, premiações.
 Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um brasão, logotipo, marcas, vestuário, cores,
leiautes, etc.

Temos também 3 níveis de divisão da cultura:

 Artefatos: constituem o primeiro nível, sendo o mais superficial, visível e perceptível.
Desconsiderando as empresas onde a cultura é familiar, os artefatos são tudo aquilo que
conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organização:
produtos, serviços, vestuário, maneira de falar, símbolos, histórias, etc.
 Valores compartilhados: o segundo nível pode ser definido como os aspectos determinantes para
as pessoas e que geram os motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa
para todos os membros. É o famoso “aqui sempre fizemos dessa maneira”, tomando pela acepção
não pejorativa do termo.
 Pressuposições básicas: o terceiro nível é mais íntimo, profundo e oculto. São crenças
inconscientes, percepções, sentimentos, ou seja, naquilo que os funcionários da empresa
acreditam.
 Nas organizações, podemos encontrar culturas conservadoras, que são mais rígidas com relação a
mudanças. Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexíveis e inovadoras.
Com relação ao poder, tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia
diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que
se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam nos resultados de uma
empresa. O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o
contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder é centralizado nas mãos dos
fundadores/proprietários. À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.
Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer.
À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na
organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, à imagem que a
organização reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de privilégio em
relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações
sociais. A cultura constitui peça-chave para que possamos compreender as relações de poder nas
organizações. Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para compreender a
maneira como o poder influencia a empresa.

Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional

Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de cultura organizacional. Em muitos
conceitos, porém, aparecem as dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora, estas dimensões,
que nos ajudarão a compreender o conceito. São reconhecidas amplamente como dimensões da cultura
organizacional:
 Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de
“como as coisas devem ser”, dando uma sensação de direção comum para os seus membros.
 Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na
organização, em termos de estilos predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os
problemas.
 Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores culturais e
que definem o conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e
motivando os integrantes da empresa.
 Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a organização e
seu sistema de valores, que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de
histórias da organização difundem o folclore da corporação e dramatizam as façanhas dos heróis
da empresa. Mitos são histórias contadas e não
 Comprovadas.
 Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou
premiação, festas e reuniões anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões
de departamentos). Já os tabus transmitem a ideia dos limites aceitáveis para os comportamentos
e interações.
  Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empresa.
Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados,
estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vestuário).

A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis são
aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos ambientes de
trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já os elementos intangíveis estão relacionados à
questões mais subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras não institucionalizadas e tabus.
Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os elementos
intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.

Vamos ver alguns itens de provas anteriores em que estas dimensões foram cobradas?
Item 10. (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organização pode ser percebida mediante a
observação de seus métodos de trabalho, suas histórias, seus símbolos, heróis e rituais corporativos. Item
certo. Acabamos de ver que histórias, símbolos, heróis e rituais são dimensões da cultura, né? O item fala,
ainda, em métodos de trabalho, que podem estar relacionados a diferentes aspectos da cultura, tais como
normas, valores e tecnologias de gestão.
Item 11. (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais, cerimônias e normas, os valores
não podem ser considerados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses valores
se modificam na medida em que a organização tem de responder a diferentes transformações no
ambiente externo.
Item errado. Este era fácil, pessoal. Não podemos, de jeito nenhum, errar um item deste tipo na
prova, pois nossos concorrentes o irão acertar e já estarão dois pontos à nossa frente. Bom, vimos que
rituais, cerimônias e normas fazem parte da cultura, mas o item é errado porque os valores também
podem ser (e são) considerados elementos da cultura organizacional.
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a divisão da cultura em três
níveis. Prestem atenção a esta classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas de
concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma questão discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom,
os níveis são os seguintes:
 Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que podemos notar facilmente
a partir do que as pessoas falam e como se comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de
vestuário, símbolos, histórias, heróis e cerimônias anuais das empresas, por exemplo.
 Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem.
Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros”.
 Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura
organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas”.

As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e culturas

adaptativas. As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem mudadas. Estão voltadas para
o conservadorismo e a manutenção do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e
orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanças
constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de alcançar o sucesso.
Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham
um mínimo de segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis.

“De um lado a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de

outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão,
por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva
e mudança e a inovação constantes”.

Vamos ver dois itens de prova que abordaram esta classificação?

Item 12. (Cespe / SGA-AC 2007) A valorização do atendimento às necessidades dos clientes
caracteriza uma cultura organizacional conservadora.
Item errado. Culturas conservadoras são aquelas voltadas para a manutenção do atual estado das
coisas, difíceis de serem mudadas. Nada a ver com a valorização do atendimento aos clientes.
Item 13. (Cespe / SGA-AC 2007) A adoção de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada à
existência de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de
adaptação da organização.
Item certo. Item interdisciplinar, no estilo que o Cespe gosta! Vejam que o tema central do item
é a adaptação ou mudança das organizações, mas, para responder corretamente ao item, precisamos
dominar o conceito de estruturas organizacionais (que, no edital do MPU, está dentro da disciplina
“Administração Pública”) e o conceito de cultura organizacional, que estamos vendo aqui em Gestão de
Pessoas. De fato, culturas organizacionais conservadoras são voltadas para a estabilidade, para a
manutenção do atual estado das coisas, dificultando, assim, a transformação e adaptação da organização.

Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais.

Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas
específicas de grupos menores, que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH
de uma organização pode ter traços culturais mais flexíveis e participativos do que do setor financeiro. Ou
então, em um órgão público, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os terceirizados.
Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar de valores, mas que
não são inconsistentes com os valores dominantes na organização”.
Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional
dominante. São grupos internos à organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos
valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem as contraculturas podem se opor à
estrutura de poder da cultura dominante.

Estes pontos já foram cobrados assim em provas anteriores:

Item 14. (Cespe / Sebrae 2008) cada organização desenvolve sua própria cultura, produzindo sua
identidade, não sendo possível surgirem subculturas, tendo em vista a força que toda cultura possui.
Item errado. De fato, cada organização desenvolve sua própria cultura, e ela produz identidade
dos membros que dela participam. Mesmo assim, e apesar da força da cultura organizacional, podem
surgir subculturas, que são grupos que possuem valores específicos e diferentes dos gerais, mas que não
estão em contradição com os valores hegemônicos.
Item 15. (Cespe / ANA 2006) em uma organização podem coexistir subculturas com padrões
próprios de valores consistentes com os valores, hegemônicos. Quando os valores de uma subcultura se
desalinham com os valores da cultura dominante, formando uma cultura antagônica, essa subcultura
passa a ser denominada contracultura.
Item certo. Está de acordo com o que acabamos de estudar.

Clima Organizacional

Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das organizações. Trata-se do
clima organizacional. A palavra “clima” nos remete a algumas ideias do senso comum, não é verdade?
Pensamos em clima frio ou quente, clima agradável ou desagradável. O clima é algo proveniente do
ambiente que nos causa uma sensação, e, como consequência, gera em nós algumas reações.
O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no ambiente de trabalho. Vocês
certamente já ouviram a expressão “o clima aqui é pesado”. Em ambientes desse tipo as pessoas não se
sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais carecem de confiança.
O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do ambiente organizacional, está
ligado à maneira como as pessoas avaliam o ambiente organizacional.

“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos empregados
diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos humanos, da forma de relacionamento
com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, além da situação econômica”.

Para Bowditch e Buono, “o clima é uma percepção resumida da atmosfera e do ambiente da

organização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos
padrões de interação em grupos e nos comportamentos de afastamento (absenteísmo, rotatividade) ”.

Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição do TCU. No TCU, clima

organizacional é considerado como a “percepção global das pessoas a respeito do seu ambiente de
trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização”

Vejamos um item de prova:

Item 16. (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional é a qualidade do ambiente do mercado
externo percebida pelos membros de uma organização.
Item errado. Nada a ver com as definições que vimos. Clima está mais relacionado à percepção
dos membros da organização a respeito do ambiente organizacional, e não do ambiente externo.

Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é prioritariamente

definido por fatores mais óbvios como salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores
interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de pessoas, reconhecimento, realização,
equidade, estilo de liderança, relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira crescimento
profissional), participação em programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem,
calor humano, autonomia, estrutura, recompensas.
Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à organização. Por exemplo, se
houver uma crise econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima.
 A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes salários
possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na
organização e procura outras opções de trabalho que lhe deem maior satisfação pessoal e crescimento
profissional. O clima interfere na motivação, na produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho.

Item de prova:
Item 17. (Cespe / Sebrae 2008) um clima organizacional favorável pode influenciar positivamente
o desempenho das equipes de trabalho.
Item certo. O clima organizacional tem influência no desempenho, e um clima favorável terá
reflexos positivos no desempenho das equipes.

Lembram do conceito de cultura, que acabamos de ver? Algumas pessoas tendem a pensar que
clima e cultura organizacional são conceitos iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma medida
de percepção avaliativa (a qualidade do clima é dada pela avaliação das pessoas), a cultura já tem um
caráter mais descritivo (crenças, costumes e normas que regem a empresa).
A diferença pode ser explicada da seguinte maneira: “A cultura organizacional se ocupa da
natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima é um indicador de
se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas”. Além disso, o clima é mais superficial,
temporário, enquanto a cultura tem um horizonte temporal maior.
Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima é fortemente influenciado
pela cultura. “O clima organizacional, visto como resultado das emoções, certamente é muito influenciado
pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do país ou região onde se localiza
a empresa, da natureza dos negócios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais”.
É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto maior de
fenômenos.

Vejamos como o conceito de clima foi tratado neste item do Cespe:

Item 18. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o
colaborador percebe a organização, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele
interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
Item certo. Como a questão destacou, o clima é uma percepção a respeito da organização, e essa
percepção gera alguma atitude do funcionário. Essa reação normalmente reflete-se na sua satisfação ou
não com o trabalho. Viram como essa questão relacionou o clima com a cultura?

Clima
Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte comparação: cultura é
o filme completo da empresa, que passa desde o começo até os dias atuais; clima é a foto, é o momento
da empresa.
Não é tão simples “tirar essa foto” da empresa. Nem sempre os administradores conseguem
perceber o clima organizacional, que é bastante contrário, difuso, incorpóreo. Trata-se de uma trama
complexa de ações, reações e sentimentos não explicitados anteriormente.
Para facilitar o entendimento do parágrafo acima, podemos dizer que o clima é como um
perfume. Todos nós sentimos o cheiro, mas nem sempre reconhecemos todos os seus ingredientes.
Dentro de cada organização, é preciso que os dirigentes determinem, sempre auxiliados de especialistas,
o que acreditam que seja um padrão ideal de clima organizacional, que gere satisfação de seus
colaboradores. Devem ser considerados, nessa determinação: aspirações pessoais e profissionais,
motivação, adequação de remuneração, horário e condições do trabalho, relacionamento com os
superiores, subordinados e colegas, etc.

Vejamos algumas definições do conceito estudado:

 Flávio de Toledo e Benedito Milioni: “Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e
padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização”;
 Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das
pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”;
 George Litwin: “Clima organizacional é a qualidade do tempo dentro da organização, e que é
percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu
comportamento”.

Podemos fazer uma separação dos conceitos em 2 partes:

1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida/experimentada pelos
membros;
2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento dos mesmos.

Uma vez influenciando o comportamento, o clima está intimamente ligado com o grau de motivação
e satisfação dos membros da organização. O clima organizacional pode ser benéfico ou não para a
empresa. Ele será favorável à medida que ele possibilita a satisfação de todos. Por outro lado, o clima será
desfavorável quando esse momento está frustrando as necessidades dos membros.
Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.

Normas e valores do sistema formal

Voltando à comparação com a cultura,

Reinterpretação das normas e valores pelo sistema informal
História das disputas internas e externas da empresa
Perfil das pessoas atraídas e selecionadas
Processo de trabalho
Comunicação interna
Percepção dos fatos
podemos dizer que o clima de uma
organização resulta da interação dos
elementos da cultura. Vejamos alguns
exemplos dessa interação:
• Uma empresa com excessivo foco em
tecnologia pode gerar um clima
organizacional desumano;
• As várias pressões de autoridades e
normas criam tensões desagradáveis;
• A aceitação dos afetos leva um clima de
tranquilidade, motivação e confiança.

No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional é influenciado pelas condições econômicas

da organização, pelo estilo de liderança adotado, pelas políticas e valores existentes, pela estrutura da
organização, pelas características dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da
organização (estágio de maturidade em que se encontra).
Diante de tantas influências, é fato que o clima (a atmosfera) não pode ser desenvolvido ou criado
pela empresa. O clima é algo que já existe, que está vivo e atuante no ambiente interno organizacional.
Um ponto importante é que não existe um único clima organizacional dentro de uma empresa.
Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser humano é de uma forma, cada um tem uma história
de vida e uma personalidade própria. Essa diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da
empresa. Mas não só a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas ocorrendo
concomitantemente em uma organização. Para quem já viveu o ambiente empresarial ou até mesmo de
um órgão público deve ter percebido que também há grandes diferenças quando comparamos os
departamentos internos.
Podemos dizer que essas diferenças ocorrem pelo fato de que diferentes pessoas compõem as
áreas. Cada departamento vai adquirindo determinada identidade se essas pessoas se mantiverem em
seus cargos. Além disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia nessas
diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada departamento possui suas
peculiaridades. O departamento financeiro, por exemplo, é, por natureza, mais pragmático, com pessoas
mais sérias. Por outro lado, no departamento de marketing, há pessoas mais extrovertidas.
Diante disso, uma situação corriqueira qualquer existente na empresa será percebida de maneira
diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo acontecimento pode resultar em percepções
positivas e negativas ao mesmo tempo. É por isso que vários climas organizacionais convivem ao mesmo
tempo em uma organização.
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, é fundamental que os
administradores avaliem o clima da organização. A alta administração deve ter uma ideia, ainda que
generalizada, de qual a atmosfera dominante na empresa. Há mais pessoas motivadas ou pessoas
insatisfeitas?

Por mais que a resposta não seja boa, ela norteará ações internas.

Pior do que contestações ruins é a gestão do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos problemas, esconde
a cabeça para fugir da realidade. O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno é
fundamental para dar rumos à empresa. Isso é tão importante que a ignorância dessas informações pode
levar ao fechamento de uma organização. Diante da importância, efetuar uma pesquisa de clima
organizacional envolvendo todos os funcionários é fundamental. Os dados coletados serão fundamentais
para que a empresa saiba o que fazer para implantar ações de qualidade e aumentar a produtividade dos
colaboradores.

Gestão da cultura organizacional

Outro ponto relacionado à cultura organizacional refere-se à sua dinâmica de transformação.

Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas
pessoas na organização, conforme há transformações no ambiente e de acordo com acontecimentos
internos. Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por exemplo, na hora de realizar a
seleção de novas pessoas que irão ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes de se
alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados processos de socialização capazes de ensinar
a cultura às novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o que é esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a cultura pode ser
gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organização? A maioria dos autores entendem que sim,
a cultura é gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser estável, razão pela
qual a mudança da cultura exige grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder moderno
é exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura organizacional positiva, que
contribua para a consecução dos objetivos organizacionais.
Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da
organização. Entretanto, o agente de mudanças encontrará resistências às transformações necessárias ”.
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo para atingir
os seus resultados, os líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características passem a
fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O
importante é que as intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética.
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse caso, as pessoas
investidas em posições estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas
organizacionais, modelando elementos culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias
com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”.
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas
multinacionais na adaptação à cultura local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a
necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes
países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de
fortes resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos
identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à
personalidade da organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada”. A gestão da cultura
organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos padrões
desejados pela alta administração, ou promover mudanças na cultura, quando esta não está favorecendo
o bom desempenho organizacional.
A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus elementos mais profundos, é um
grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono, uma mudança na cultura organizacional pode ser
promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organização “comprarem a ideia”
de uma nova configuração de crenças e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro
da organização (dando ênfase a essas novas crenças e valores), e removendo os membros antigos
conforme necessário.
Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser utilizados para criar essa
mudança: Mudar o comportamento dos membros da organização: os gerentes fazem uma avaliação e
então uma tentativa de promover mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de se
mudar crenças e valores é começando por mudanças nos comportamentos correlatos.
Justificar as mudanças comportamentais: convencer os membros da organização a analisarem
suas crenças e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos. Comunicar mensagens
culturais sobre a mudança: pode ser feito por meio de mensagens culturais explícitas (proclamações,
memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias, metáforas, heróis). A estratégia
básica deve ser a promoção de uma sensação de propósito comum entre os membros da organização.
Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicações, pois de nada adianta os gerentes
comunicarem uma coisa e agir de forma contrária.
Contratar e socializar novos integrantes que “se encaixem” na cultura desejada: embora seja
muito pouco provável um “ajuste perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma atenção
especial ao processo de seleção e socialização nesse momento, para garantir que os novos membros não
terão diferenças inconciliáveis em relação à cultura que está sendo desejada e poderão ajudar na
consolidação dessa nova cultura.
Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivíduos que
resistem continuamente à mudança cultural e aquilo que a organização procura conseguir, podem ser
removidos. Parte dessa rotatividade será inclusive voluntária, particularmente entre aqueles mais
incomodados com a mudança.

Gestão do clima organizacional

No tópico anterior, vimos o conceito, a composição e a importância do clima organizacional. Agora

vamos estudar como essa variável pode ser tratadas nas organizações, ou seja, como pode ser feita a
gestão do clima organizacional.
Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma
pesquisa de clima, para saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O
diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como consequência,
deveremos ter um plano de ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relação aos
pontos mais críticos. Após a implementação dessas ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o
clima, reiniciando-se assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.

Um item de prova sobre a pesquisa de clima:

Item 19. (Cespe / Sebrae 2008) A única forma de se conhecer o clima organizacional de uma
empresa é por meio da pesquisa quantitativa.
Item errado. Tantas pesquisas quantitativas (como aquelas que se baseiam em questionários
objetivos) como pesquisas qualitativas (tais como as que utilizam entrevistas e grupos focais) podem ser
meios de a organização conhecer o clima.

A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o lado pessoal dos
funcionários. Só o fato de fazer uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos saber
a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados. Por outro lado, essas
iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas para sanar as insatisfações
levantadas.
Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de melhoria, o resultado pode ser
catastrófico, com uma piora no clima e uma sensação de frustração dos funcionários. Ao fazer a pesquisa,
é possível situar três dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional:
 Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa,
sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos,
personalismo, individualismo, status e sociabilidade;
  Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o
produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências
estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de
trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas
funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de
recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de
trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para realizar o
trabalho);
 Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a
mudanças.

Vejamos como isso já caiu em provas:

Item 20. (Cespe/ANA 2006) São três as dimensões básicas para investigações sobre clima
organizacional: dimensão psicológica, dimensão organizacional e dimensão formal.
Item errado. Muitos alunos diriam que é a típica “pegadinha do Cespe”. O único erro é que a
última dimensão é a dimensão informal.

A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer mais facilmente, pois incluem
fatores mais “administráveis” pela organização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já
dependem de mudanças mais profundas e transformações mais difíceis. O diagnóstico realizado pela
pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, tais como:
 Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da organização,
poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando proveito de seus
efeitos;
 Balizar Programas de Treinamentos Específicos – por meio da identificação de seus pontos
críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores;
 Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a
oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma
simples participação em pesquisas já promove entre os colaboradores uma considerável elevação
dos seus níveis de motivação.
 Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima oportunidade de avaliação
e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à
realização de outros trabalhos no nível de comando da organização. Entre eles, destacamos uma
revitalização do Planejamento Estratégico da organização, especialmente no que tange à
Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas.

Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima organizacional:

 Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional
 Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de pessoas
 Alimenta o sistema de planejamento e gestão
 Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários
 Gera indicadores para diversas unidades
 Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de recursos e planejamento de
ações)
  Aponta oportunidades de melhoria

Que tal fazermos agora mais dois itens que tratam de clima organizacional para terminar de consolidar
nossos conhecimentos sobre este assunto?
Item 21. (Cespe/ANA 2006) São benefícios da pesquisa de clima organizacional a potencialização
de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos colaboradores
e de sinergia das lideranças.
Item certo. Podemos perceber que a autora Flávia Kahale já foi referência em provas do Cespe.
Nessa questão a banca trouxe exatamente as ações advindas da pesquisa de clima que podem beneficiar
a organização apontadas pela autora.
Item 22. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em grande parte responsabilidade
do estilo de liderança do gestor, embora dimensões extra organizacionais, ocupacionais e individuais
também sejam relevantes.
Item certo. Vimos que o clima é composto por vários elementos. Um deles é realmente a liderança
(falemos a verdade, pessoal, um chefe ruim acaba com qualquer clima bom, é ou, não é?). Além do estilo
de liderança, podemos ter fatores extra organizacionais (comparação com outras organizações, por
exemplo), ocupacionais (relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de
valorização) relevantes na composição do clima.

Análise de situações potencialmente conflitantes

Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais os tipos de situações que nas
organizações são suscetíveis de provocarem conflitos, quer entre duas ou mais pessoas (interpessoais)
quer entre dois ou mais grupos (intergrupais).

Basicamente, podemos citar as seguintes:

1- Interdependência de funções;
2- Indefinição das “regras do jogo”;
3- Interdependência de recursos;
4- Mudança

1. Interdependência de funções
Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é bastante provável que, mais
cedo ou mais tarde, surjam conflitos. É o caso do departamento de investigação e desenvolvimento que
propõe um novo projeto sem ter previamente falado com a produção, no sentido de conhecer as
dificuldades de implementação do mesmo. Este tipo de situação é tanto pior quanto:
1. Maior for o número de atividades num grupo que possam ser afetadas por outros e possam afetar
outros,
2. Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse relacionamento,
3. Menor for a semelhança de percepções no que respeita à missão da empresa.

Como prevenir?
 Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A interdependência só deve existir
quando for de todo impossível atingir os objetivos sem ela. Numa determinada empresa, existia um
conflito entre os comerciais e a assistência técnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na assistência
criavam má imagem da empresa, o que lhes dificultava as vendas. Uma vez que a assistência técnica
dependia diretamente do diretor de logística (cuja função estava relacionada com a importação,
armazenagem, distribuição e assistência técnica), criou-se um conflito entre ele e o seu colega do
comercial. Como se resolveu? Simples… os serviços técnicos passaram a depender do diretor comercial.

2- Indefinição das “regras do jogo”

Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a indefinição das “regras do jogo”.
Quando as situações são ambíguas, normalmente dão margem a interpretações em relação às quais as
partes podem não estar de acordo. Na generalidade consideramos sempre que a nossa tarefa é mais
exigente do que as dos nossos colegas, que os nossos problemas são maiores do que os deles, que quando
eles não trabalham é porque são preguiçosos e quando isso acontece conosco é porque temos algum
problema, etc. Tudo isto é verdade! Mas só para nós…
Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a empurrar para os outros, caso não
exista uma definição de responsabilidades. Conflitos derivados de falta de estruturação surgem,
normalmente, quando existem tarefas que não se sabe muito bem de quem é a obrigação de as fazer. Isto
acontece muito em empresas em rápido crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se
juntarmos a isto um líder pouco diretivo, temos o cenário ideal para a eclosão do conflito.

Como resolver?
Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser feitas frequentemente reuniões
para se analisarem todas as situações que por ambiguidade foram mal resolvidas. Não interessa encontrar
responsáveis, mas prevenir futuros acontecimentos semelhantes. O mal, neste tipo de situações, é que,
por vezes, as pessoas continuam a culpar-se mutuamente, sem nada fazerem para evitar a ocorrência de
futuras situações problemáticas. E quanto mais extremas ficam as posições, menor a probabilidade de se
encontrarem boas soluções.

3- Interdependência de recursos
Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para conflitos é a existência de
interdependência de recursos. Em todas as situações em que exista escassez de recursos em relação ao
desejado é, como já vimos pela própria definição de conflito, “meio caminho andado” para a sua
existência. Dois gestores de produto tentam junto da direção de marketing afetar mais verbas para a
publicidade da sua linha de produtos, em detrimento da do seu colega.

Como resolver?
Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto, deve evitar-se tanto quanto
possíveis resoluções subjetivas baseadas na maior ou menor capacidade oratória das partes. Todas as
decisões devem ser baseadas, o mais possível, em fatos, preferencialmente quantificados, procurando
definir e publicitar o que ponderou a decisão. Quanto maior o secretismo maior a tendência para a
existência de um clima propício ao conflito.

4- Mudança
 Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudança que envolva outras pessoas, ou seja envolvido
por uma mudança que alguém queira fazer, podem surgir situações suscetíveis de provocarem conflito.

O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar como algo de desejável, em especial
quando o desejo de mudar provém de alguém que não ele próprio. Mudanças provocam normalmente
ansiedade. O ser humano tem necessidade de dominar os acontecimentos em que se vê envolvido. Saber
predizer as consequências dos seus atos e métodos de trabalho é algo que transmite segurança. Quando
se muda, muita dessa segurança pode ser abalada, já para não falar no esforço adicional que normalmente
é exigido para que as pessoas se adaptem à nova realidade.

Fatores que provocam maior resistência à mudança:

1. Incerteza quanto aos efeitos da mudança
2. Falta de “vontade” de perder privilégios adquiridos
3. Receio de que a mudança constitua uma crítica

MUDANÇAS OCORRIDAS NAS PARTES QUANDO SE DESENHAM CONFLITOS

Quando o conflito envolve dois grupos, para além do desenvolvimento da atitude hostil, verificam-se
normalmente as seguintes alterações dentro de cada um dos grupos em confronto (Blake e Mouton,
1961):
1. O grupo aumenta a sua coesão, aumentando a lealdade dos membros ao grupo. Ex. São os
fanatismos que surgem nas guerras, são as paixões por alturas das campanhas eleitorais…
2. O clima do grupo, que anteriormente poderia ser descontraído, torna-se mais formal, passando a
tônica da sua atividade a ser posta na execução de tarefas que permitam ganhar o conflito e
menos na satisfação psicológica dos seus membros. Ex: Há um ditado popular que diz que “Em
tempo de guerra não se limpam espingardas”, ou seja, a tônica passa a ser posta no que é preciso
fazer e não no que é que as pessoas gostam de fazer.
3. O tipo de liderança tende a ser mais autocrático. O grupo passa a ter maior disposição de tolerar
um padrão de liderança mais autocrático. Em situações de conflito é necessário agir depressa e
decididamente. O tempo e a coesão são essenciais no processo. Daí que este tipo de liderança,
quando aceita, desperte menos divergências internas e possibilite uma mais rápida capacidade
de resposta.
4. Cada grupo passa a ter uma maior rigidez de organização interna. Com vista a uma maior
capacidade de resposta, torna-se imperativo que as funções de cada membro estejam
perfeitamente definidas, para que não existam hesitações na altura de agir.

PROCEDIMENTOS EM SITUAÇÕES DE MUDANÇA

 Criar uma visão comum entre todos os envolvidos sobre o que se pretende em termos de futuro
 Explicar, baseado em fatos, qual a situação atual e o motivo por que se torna necessário mudar
 Mostrar quais os motivos que tornam o estado futuro o mais desejável
 Ouvir a opinião das pessoas envolvidas
 Reconhecer o valor das pessoas envolvidas
 Decidir quais os indicadores a utilizar
 Institucionalizar os símbolos de mudança
 Conceber um sistema de formação
  Informar todos os que vão ser abrangidos pela mudança a quem devem consultar caso tenham
dúvidas sobre o processo
 Implementar uma fase de transição.

Análise da situação conflitiva

Sempre que alguém se encontrar envolvido numa situação de conflito, existem três variáveis que
se deve analisar:
 Natureza do conflito
 Os fatores subjacentes
 Estágio de evolução

NATUREZA DO CONFLITO
São vários os motivos que podem dar origem a conflitos, como já vimos. Vamos, no entanto,
tentar sistematizar os conflitos de acordo com a sua natureza.

1º Um conflito pode surgir devido à interpretação de fatos de forma diferente pelas partes. Conflitos desta
natureza são muito frequentes no nosso dia-a-dia. É comum cometermos o erro de julgar que os outros
entendem as nossas intenções, sem, no entanto, nos darmos sequer ao trabalho de as tentar explicar ou,
sequer, levarmos em consideração se o nosso comportamento vai ao encontro do que os outros
reconhecem como sendo do seu interesse. Sempre que o seu comportamento possa, de alguma forma,
ser interpretado de forma incorreta, seja explícito na sua intenção. Se tiver dúvidas quanto às intenções
dos outros pergunte-lhes diretamente qual o objetivo, para que assim não fique qualquer dúvida no ar.

2º Outra razão que pode estar na base de um conflito é a existência de desacordo em relação às causas
que estão na origem de determinado fenômeno. Este pode ser o caso onde chefe e colaborador discordam
sobre o que esteve na base do malogro comercial de determinado produto. Um pode alegar que foi por
escolha deficiente dos meios de comunicação a utilizar para a publicidade e outro pode imputar a culpa à
mensagem.

3º Existência de desacordo em relação a objetivos. Parece-me pacífico aceitar que nem todas as pessoas
têm os mesmos objetivos, sendo isto tão válido para a empresa como para as nossas vidas pessoais.
Quando falamos de motivação, todo o nosso comportamento é vocacionado para a satisfação de
necessidades. Muitas vezes, ao tentarmos atingir um objetivo que para nós é importante, esquecemo-nos
de como ao atingi-lo podemos estar a frustrar alguém.

4º Pode haver acordo em relação a objetivos, mas desacordo em relação aos métodos a utilizar para
atingir esses objetivos. Vejamos o exemplo de uma fábrica onde se pensou em implementar um projeto
de qualidade total: embora o diretor de produção e o diretor de recursos humanos estivessem de acordo
em relação ao projeto, não estavam de acordo em relação à forma de implementação. O diretor de
recursos humanos punha a ênfase na formação em técnicas de análise e resolução de problemas,
motivação e liderança. O diretor de produção punha como condição para o sucesso do projeto a
remodelação do parque industrial. As tentativas de implementação de um plano de formação foram
sistematicamente boicotadas pelo diretor fabril. Em contrapartida, em todas as reuniões de
administração, encontrava a oposição do seu colega dos recursos humanos no que respeitava aos
investimentos em maquinaria. A qualidade ficou pelo desejo…

5º Por último, temos os conflitos que envolvem os valores. O bem e o mal, o certo e o errado, o justo e o
injusto. É o filho que acha que merece mais ajuda dos pais do que o irmão, uma vez que, no seu entender,
sempre foi melhor filho e por isso se desentende com eles. São os dois colegas que discutem por causa
da secretária nova que veio para a seção e que ambos acham que têm direito a ela. É o pai que discute
com o filho pelo fato de este, em vez de se preparar para os exames, andar a sair com os amigos. Este é
um tipo de conflito muito difícil de prevenir. Muitas vezes existem dogmas, verdades que para alguns não
necessitam de evidência científica, que para outro nada significam. Outras vezes, a diferença entre o bem
e o mal é tão subjetiva que é fácil para os intervenientes ajustá-la ao seu interesse.

FATORES SUBJACENTES

1. INFORMAÇÃO
Uma das causas da existência de disputa pode ser a informação. Se duas ou mais pessoas não têm a
mesma informação sobre determinado acontecimento, é natural que tenham visões diferentes sobre esse
acontecimento.
Sempre que a sua forma de interpretar algum acontecimento seja diferente da de outra pessoa, exponha
as suas razões e crenças sobre o assunto e principalmente procure saber as dos outros. Tenha sempre
presente que a verdade não é um conceito absoluto e, mesmo que fosse, nenhum simples mortal teria o
seu monopólio.

2. PERCEPÇÃO
Percepção tem a ver com a forma como cada um interpreta os acontecimentos que o rodeiam. Uma vez
que a percepção é função quer da personalidade quer da motivação, é natural que duas pessoas distintas
percepcionem o mesmo fenómeno de forma distinta.

3. STATUS
Outro fator subjacente pode ser o status ou o papel que a pessoa tem no grupo. Essa posição pode forçar
as pessoas a tomar posições que de outra forma não tomariam. Por exemplo, um diretor de um
departamento numa faculdade pode tomar posição ao lado de um docente do seu departamento num
conflito com alunos exatamente porque é isso que se espera dele – que dê cobertura aos seus
colaboradores (embora possa até concordar com os alunos).

4. PERSONALIDADE
Também a personalidade pode ser um fator subjacente ao conflito. Por certo todos conhecemos alguém
que tem sempre a “mania” que sabe sempre tudo, está sempre certo, tem sempre a melhor ideia. Estes
fatores, ligados a uma certa agressividade, podem gerar como que um cocktail molotov no domínio dos
conflitos. Se por um lado e pelas razões que já vimos nem sempre é fácil evitar conflitos ou transformá-
los em problemas, quando uma das partes (ou as duas) revela este perfil, o mais certo é a evolução para
uma situação de elevada violência potencial ou mesmo real.
Conflitos que tenham como causa subjacente este tipo de pessoas tornam-se extremamente difíceis de
gerir, em especial quando essa “personalidade” é de status superior ao nosso - é o vulgo “chefe
prepotente”.

EVOLUÇÃO DA SITUAÇÃO CONFLITIVA

O processo de evolução da situação conflitiva é mais ou menos o seguinte:
Existe um (ou mais) acontecimento (s) que colide (m) com a esfera individual de alguém.
Conforme a gravidade e a frequência dessa intercepção, assim o conflito tem um período de latência
maior ou menor.
Por período de latência entende-se aquela fase em que a situação é sentida como alterada pelos
intervenientes (ou por um deles), não havendo, no entanto, de parte a parte comportamentos que
denotem, declaradamente, a tensão existente. É a fase em que a atitude hostil se vai formando, sem, no
entanto, nenhuma das partes, declaradamente, abrir o conflito.

1. Digamos que é uma fase de tomada de consciência da situação que nos incomoda a que chamaremos
incubação. Normalmente, quanto maior for o período em que as partes se sintam atingidas na sua esfera
pessoal sem que se passe à fase seguinte, maior a intensidade das atitudes negativas e mais violento será
o desafio.

2. Posteriormente à fase de incubação, as partes (ou uma delas), plenamente convencidas da sua razão,
anunciam-no claramente. É a formalização da discordância. Chamaremos a esta fase a fase da
consciencialização. Um dos problemas que pode agravar todo o processo e que em muito dificulta a
resolução da situação é a ignorância de alguma (s) das partes em relação ao fato de a (s) outra(s) se
sentir(em) invadida(s) na sua esfera individual. Isto acontece quando esta segunda fase não se concretiza,
ou porque uma das partes é de estatuto inferior e isso inibe-a ou simplesmente não é assertiva. Neste
caso, se a outra parte é pouco sensível às necessidades das outras pessoas, não tem a consciência do que
está a fazer e muitas vezes é apanhada de surpresa quando o desafio é lançado.

3. Caso se passe pela segunda fase, a terceira será a discussão, normalmente em estilo agressivo, das
razões que estão na origem do conflito. É a chamada fase da disputa. Esta é uma fase crucial para a
resolução ou agravamento do conflito. Conforme a competência das partes em termos de relacionamento
interpessoal e menor a sua necessidade de poder, mais facilmente se converte o conflito em problema.
Caso a parte que se sente atingida não tenha informado a (s) outra (s) desse fato, nem sequer se
chega a discutir nada. A tensão cresce dentro de quem se sente lesado, aumentando assim a atitude hostil
em relação ao (s) sujeito (s) que lhe provoca (m) o mal-estar. Em resumo, não houve passagem nem pela
fase de consciencialização nem pela da disputa. Passa-se diretamente da primeira fase para a quarta.

4. Por último, chegamos à derradeira e mais destrutiva fase de evolução do conflito, a eclosão. Nesta fase
as posições ficam radicalizadas, as percepções dos pontos de vista ficam distorcidas e há normalmente
um deslocamento do objetivo do conflito. Passamos a encarar a situação como uma guerra aberta, onde
vale tudo menos perder. Esta fase começa normalmente com o desafio. Uma das partes faz algo - agressão
verbal, atitudinal ou mesmo física – que “abre” o conflito. Nesta última fase é quando o conflito se torna
mais difícil de resolver. Isto porque além de existir um motivo que provoca desacordo e que esteve na
base da disputa, já terão provavelmente sido ditas muitas coisas que provocaram ofensas morais às partes
envolvidas, o que torna muito difícil o estabelecimento do diálogo. Certa manhã, depois de um jogo de
tênis, viu-se quatro pessoas envolvidas numa discussão que já envolvia troca de agressões físicas.
Conforme vem-se a saber mais tarde, o que aconteceu foi mais ou menos o seguinte:
Dois desses elementos chegaram ao clube para fazerem o seu jogo, que devia começar ao meio-
dia. Ao dirigirem-se para o campo, verificaram que os outros dois intervenientes nesta contenda ainda
estavam a jogar, não fazendo tenções de abandonar o campo antes de terminar a partida. E o tempo
passava…. Uma vez que já não era a primeira vez que isso acontecia, um dos jogadores que estava à espera
advertiu os que estavam a jogar de que já passava da hora e que agradecia que eles abandonassem o
campo. O comentário foi mal recebido e respondido em conformidade, tendo mesmo o acontecimento
gerado alguns empurrões entre dois dos intervenientes.
Pode-se imaginar o que se seguiu. Rapidamente a situação alastrou aos outros dois parceiros e,
de repente, quatro adultos, provavelmente respeitáveis pais de família e quadros de empresa, “partiram
para as vias de fato”, o que milagrosamente foi interrompido na altura em que um observador aparece,
mas tendo as ameaças continuado.

Vejamos a situação à luz das várias fases de evolução referidas:

1. Incubação. Os elementos que chegaram sentiram-se incomodados pelo fato do campo ainda estar
ocupado à hora que eles deviam começar a jogar.
2. Consciencialização. É possível, porque já não era a primeira vez, que a maneira como chamaram
a atenção dos jogadores que estavam em campo foi de forma um pouco agressiva e, logo, mal
recebida.
3. A disputa não tardou. Das palavras agressivas passaram-se aos atos. Vejamos o seguinte: o campo,
entretanto já estava livre e, no entanto, nenhum dos pares estava a jogar. Porquê?
4. Foi a fase de eclosão. O objetivo do conflito deixou de ser jogar e passou a ser agredir o oponente.

Nunca se deixe envolver demais num conflito. Nunca perca de vista quais os objetivos que pretenda
atingir. Por certo não serão mostrar que é mais forte e destemido ou exercer vinganças, mas sim restituir
a integridade da sua esfera individual, preferencialmente criando condições para que não volte a ser
ameaçada.
A melhor forma de praticar este autodomínio é guiar numa grande cidade sem nunca buzinar a
ninguém e dar prioridade àqueles condutores que nos irritam, ao meterem-se na nossa frente, sem
procurarmos disputar com eles o direito de passagem. Se conseguir passar por esse teste, então está a
meio caminho de conseguir enfrentar, com calma, situações conflitivas.

Resultados da situação conflitiva

Quando existe um conflito, só existem três tipos de solução possíveis:

GANHO/PERDA
PERDA/PERDA
GANHO/GANHO

Em relação aos dois primeiros tipos de solução, eles verificam-se, essencialmente, quando entre as
partes surge o que Morton Deutsch (1973) designa por processo competitivo, caracterizado por:
  Falta de comunicação ou comunicação falsa;
 Sensibilidade para as diferenças e ameaças e redução da consciência das semelhanças;
 Atitude desconfiada e hostil com tendência à exploração dos pontos fracos dos outros;
 Acreditar que a resolução do conflito só pode resultar da imposição de uma solução de uma parte
a outra.

GANHO/PERDA + =
Quando a solução de um conflito se enquadra neste tipo, há uma parte que atinge o objetivo
pretendido, impedindo com isso a outra de o atingir. Situações em que se possa tolerar este tipo de
resolução e em que os aspectos positivos superam os negativos são aquelas em que a urgência da
resolução e/ou a qualidade da decisão assim o justifique e exista uma pessoa que ou é a mandatada ou
está mais bem preparada que as restantes para assumir a decisão.
Num navio em que ocorra uma emergência é de esperar que seja o comandante a resolver
qualquer conflito que surja. Será a própria sobrevivência que irá legitimar esse tipo de atuação. O mais
que pode acontecer é algumas pessoas comentarem a posteriori que poderiam ter resolvido o problema
de outra maneira, não guardando, no entanto, qualquer tipo de rancor pelo fato de ter sido como foi.
Quanto mais não seja, aquela solução evitou um desenlace mais trágico para todos.
Outra situação em que aceitamos “relativamente bem” perdemos a razão no tocante a algum assunto em
disputa é quando o conflito é resolvido a contendo da outra parte pela opinião de alguém que até
consideramos como um expert no assunto cuja opinião respeitamos. Não quer dizer que gostemos, mas,
seja como for, não foi a pessoa ou grupo rival que nos fez mudar de ideias, mas sim alguém que admiramos
e cuja opinião respeitamos. É, no entanto, importante que a outra parte saiba ganhar. Comentários do
estilo “Vê? Eu não te dizia que era assim” ou “Já estava na hora de saberes que eu sei mais destes assuntos
do que tu” podem destruir completamente o resultado obtido.
Mas, excluindo estas duas situações e considerando todas as suas condicionantes, alguém ganhar e outro
perder produz, em regra, maus resultados.

PERDA/PERDA + =
Este tipo de solução acontece quando, ou as partes fazem cedências uma a outra e o acordo final não está
coerente com nenhuma das posições iniciais ou quando alguém com mais poder do que ela intervém e
pões fim à questão igualmente de uma forma que não interessa a nenhuma das partes.
Esta última situação pode ser retratada com o exemplo anteriormente referido do conflito acerca
da distribuição de uma mesa a uma seção. Se o chefe optasse por não aceitar a mesa, todas as pessoas
ficariam a perder.
Numa pequena empresa do ramo da informática deu-se uma situação que ilustra bem o resultado
de um conflito com uma solução perda/perda. Essa empresa foi fundada por três sócios, com idêntica
participação no capital social, embora só dois deles fossem realmente ativos na gestão da atividade
corrente da empresa. Desses dois sócios, cada um tinha a sua especialidade: um ocupava-se da parte da
produção e o outro da parte comercial e administrativa.
No entanto, poucas semanas após o arranque da atividade da empresa, o sócio cuja especialidade
era a informática (que passarei a chamar João) teve de se desligar temporariamente da empresa,
passando o outro (que passarei a designar Francisco) a supervisionar a gestão geral da empresa.
A atividade foi-se desenvolvendo, tendo o Francisco assegurado o crescimento previsto, bem
como conquistado a lealdade de todos quantos trabalhavam na empresa.
 Após uns meses, João retomou ao seu cargo de responsável pela produção, tendo começado por
introduzir alterações que não foram bem aceitas pelos seus colaboradores, habituados, então, a
relacionarem-se com Francisco. Começou a existir um ambiente de tensão entre João e Francisco, dado o
primeiro ter-se sentido ameaçado no seu poder. Embora a sua quota na empresa fosse idêntica e também
fosse gerente, sentiu que o afastamento que tinha tido da empresa e a lealdade que os seus colaboradores
tinham pelo seu sócio lhe tinham feito perder poder, o que passou desde então a nortear a generalidade
da sua preocupação – recuperar o poder perdido.
Foi um momento muito crítico para a empresa, em que as discordâncias entre Francisco e João se
tornaram do domínio público, provocando um ambiente de grande instabilidade na organização. Na
maioria dos casos, os conflitos eram resolvidos com recurso ao terceiro sócio, que “desempatava” as
divergências.
Por várias vezes se tentou definir responsabilidades para assim evitar áreas de possível colisão,
mas, dada a situação da empresa, em virtude da instabilidade que se vivia, estar a piorar de dia para dia,
os conflitos acabavam sempre por surgir.
Francisco, era dos dois sócios ativos o melhor preparado para assegurar a direção global da
empresa, não só por já o ter feito com sucesso no passado como também por ser dos dois o que reunia
maior apoio por parte dos colaboradores da empresa. Por várias vezes foi proposto a João que se afastasse
da empresa até a situação estabilizar, o que sempre foi encarado como sendo uma derrota e uma perda
total de poder e como tal sempre recusado.
Francisco, saturado e arrasado pela situação conflitiva, apresentou a sua demissão de gerente,
abandonando completamente a sua atividade na empresa.
João, que não estava preparado para assumir a condução global do negócio, para mais na situação
financeira deficitária em que a empresa se encontrava, mais não fez do que um comandante orgulhoso
de um navio a afundar-se: foi ao fundo com a empresa.
Este é um exemplo (infelizmente real) do que pode ser uma solução de perda/perda para uma
situação conflitiva. Neste caso tanto João como Francisco perderam. Um perdeu o emprego e a
possibilidade de lucros que uma empresa tão promissora parecia inicialmente devotada a gerar. O outro,
acabou também por perder as mesmas duas coisas, com a agravante de ter de enfrentar uma situação de
falência.

GANHO/GANHO
Uma solução deste tipo só é possível quando o conflito se consegue, efetivamente, transformar em
problema. Importa que as partes se convençam mutuamente a aceitar que ambas podem ter algo a
ganhar se se empenharem verdadeiramente na resolução da situação. Conseguir chegar a resultados
deste tipo passa por encarar o processo de forma cooperativa, que se resume no seguinte:
 Comunicação aberta com troca de informação relevante;
 Sensibilidade não só às diferenças como às semelhanças;
 Atitude confiante e vontade de ser útil aos outros;
 Complementaridade de esforços na resolução das tarefas.

Quando esta solução acontece estamos verdadeiramente em presença de valor acrescentado, da

aplicação da criatividade no benefício comum. É, sem dúvida, a inteligência utilizada ao serviço da razão.
Como poderia ter sido aplicado este tipo de saída no caso anterior?
Talvez se uma das partes se tivesse afastado da gerência numa altura em que existiam recursos para
contratar alguém de fora para a substituir e se limitasse a ficar como sócio, arrecadando os lucros a que
teria direito; talvez se se tivesse feito uma verdadeira distribuição de responsabilidades e a mesma tivesse
sido respeitada; talvez se as partes se pusessem em acordo em valorizar a empresa para a poderem
vender e ambas ganharem com isso…

Estratégias para a resolução de conflitos

Uma vez que já conhece as consequências das três possíveis “saídas” para um conflito, vamos
agora falar de que formas pode abordar os conflitos e dos resultados que se podem esperar de cada uma.
Para refletir sobre este tópico, temos de situar-nos em dois cenários distintos:
1. Sendo nós parte conflitante;
2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem estarmos diretamente nele
envolvidos.

Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de três situações pode acontecer:

O CAMINHO DA RECUSA
A primeira é simplesmente não assumirmos o conflito. Chamarei a este comportamento o
caminho da recusa.
A primeira fase da evolução do conflito, como já foi mencionado, é fase da incubação. É a fase em
que as pessoas se sentem incomodadas pelas ações dos outros e começam a acumular tensão interior. É
o que vulgarmente chamamos atitude de revolta.
Provavelmente essa tensão transforma-se em irritabilidade e em inquietação. Se a situação
prevalecer transformar-se-á em ansiedade, podendo evoluir para estados patológicos graves como a
neurose, a obsessão ou mesmo o esgotamento. Isto é o que pode acontecer às pessoas que evidenciam
comportamentos não assertivos, ou passivos. Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se
pela violação permitida pelo próprio da sua esfera individual. Uma pessoa passiva falha na defesa do que
acha que são os seus direitos, e quando o tenta fazer, fá-lo de uma forma tímida, receosa, quase pedindo
desculpa.
A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si própria, estando apenas interessada
em agradar à (s) outra (s) pessoa (s) envolvida (s) na situação.
Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever de contribuir para tomar
decisões que a envolvem a ela e, provavelmente, a outros. O resultado deste tipo de comportamento é
que a pessoa se sente usada, incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si. Para quem tem de lidar
com este tipo de pessoas, a situação não é nada agradável. É preciso estar constantemente a interpretar
o que o outro está a pensar ou a sentir, uma vez que ele não o revela.
Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus direitos é serem agressivas.
Mais, muitas destas pessoas creem firmemente que os outros é que têm obrigação de saber “até onde
devem ir”. Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que nem todos têm a sua sensibilidade social!!

O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO

 Optando por esta via, após o período de incubação, o sujeito não faz tardar a comunicação da sua
divergência à outra parte. Só que de uma forma agressiva, transformando as fases de disputa e de eclosão
num verdadeiro “barril de pólvora”, de onde só podem ocorrer duas situações: ou o rompimento – as
partes cortam definitivamente relações, com todos os custos que daí poderão advir – ou a dominação –
onde uma das partes se sobrepõe à outra pela força, com todos os efeitos negativos daí decorrentes e
que já foram por várias vezes referidos.
Quem gera, normalmente, estas situações são as pessoas agressivas. Vejamos o que foi uma
situação geradora de comportamentos agressivos entre um comercial e um financeiro, em que o primeiro
teria recebido uma reclamação de um cliente em relação ao segundo:

“Sabe, vim agora de um cliente que esteve a falar comigo e que me disse que você o estava
pressionando, ameaçando-o de, inclusive cortar o crédito. Você julga que eu ando aqui a me esforçar
para manter os clientes para você, com a sua falta de jeito, estragar tudo? Não vê que assim não só não
resolve nada como me dificulta a vida? É isso que quer, é? ”

“Olhe”, respondeu o financeiro, “falta de jeito terá você, que não sabe escolher os clientes que
interessam à empresa. Eu desempenho o papel para o qual me pagam o ordenado…. Se não lhe agrada,
paciência. Eu também não estou aqui para lhe agradar. Além disso não tenho de lhe dar qualquer tipo de
satisfações. Se está descontente diga ao seu chefe e ele que resolva o assunto. ”

Como se pode verificar, não só não se resolveu absolutamente nada como se criou uma situação de
conflito entre os dois, que, caso ninguém interviesse para tentar ajudar a resolver o assunto,
comprometeria qualquer cooperação futura entre as partes.
Este tipo de interação viola, nitidamente, a esfera individual dos outros. O objetivo é magoar os
outros, que julgamos culpados de alguma situação que nos desagrada; é dominar o interlocutor, é forçar
a outra pessoa a perder…. Eu ganho, tu perdes! Apresentamos como principais motivos da agressividade,
como padrão de comportamento, os seguintes:
 As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa,
 Considerá-lo como o início possível para lidar com a situação,
 O “transbordar do copo”,
 Deslocamento (mecanismo de defesa),
 Más experiências passadas,
 Processo de socialização.

O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO

É na divergência que o espírito criador se desenvolve, que novas soluções aparecem. É no
respeito, por nós e pelos outros, que encontramos a via equilibrada do sucesso. É utópico acreditar num
mundo sem desacordos, imaginar que nunca existam intercepções nas esferas individuais dos outros.
Mas, como alguém disse no passado, a nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos outros.
A forma de seguir esta via é possível através do comportamento assertivo. Definimos como
assertividade uma forma de estar na vida que implica mais do que simplesmente comunicar. Assertividade
envolve a defesa do que consideramos ser a nossa esfera individual, de uma forma direta e honesta, sem,
no entanto, entrar abusivamente na esfera individual dos outros. Definimos o modelo como sendo: Isto é
o que eu penso, isto é o que eu sinto, isto é, como eu vejo as coisas e isto é o que eu considero que deve
fazer-se, embora esteja aberto e interessado em entender a tua posição.
Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um profundo respeito por nós
próprios e pelos outros. Ao sermos assertivos, não ferimos a suscetibilidade de ninguém. Simplesmente
comunicamos o que verdadeiramente pensamos e sentimos das situações em que estamos envolvidos, o
que entendemos ser o objetivo a atingir e a maneira de o fazer, embora sempre abertos aos argumentos
dos outros.
Damos informação, não a escondemos nem ficamos à espera que alguém a conclua…
comunicamos, não agredimos! Vejamos como poderia ter sido a conversa entre o comercial e o financeiro
a propósito das exigências dos pagamentos:

“É bastante constrangedor quando chego a um cliente e ele me diz que ainda agora desligou o telefone
após ter falado com a contabilidade da empresa e que está bastante aborrecido porque o estão a
pressionar para pagar e não compreendem que ele está a atravessar uma crise passageira. E mais, disse
que pensa que a nossa empresa só quer saber dele quando precisa, mas para o ajudar em momentos
difíceis nunca está disponível. Olhe, fiquei sem saber o que dizer ao homem. ”

“Eu compreendo o seu problema. É muito desagradável esses tipos de situações e acredite que não as
origino por mal. Sabe, é que ainda a semana passada fui pressionado pelo fato de o prazo médio de
recebimentos estar mais elevado do que devia. E sabe como são as coisas aqui…” disse o financeiro.

“Ouça”, respondeu o comercial, “mas ao fazermos muitas destas arriscamo-nos a deixar de ter muito para
cobrar. Eu compreendo o seu problema, mas… olhe lá, e se combinássemos o seguinte: se você vir que o
cliente está a ultrapassar o limite, diz-me e eu tento resolver o problema o mais rápido possível. Se não
conseguir, por algum motivo, aí digo-lhe e você intervém. Aí não só você estará melhor informado sobre
o que se passa como o cliente já estará a contar com essa insistência. Note, eu estou do seu lado. Para a
empresa só há venda depois da cobrança. E além disso, como sabe, eu só recebo a comissão depois de se
receber o dinheiro…”

“Claro que sim… Nem estava a pôr isso em causa”, respondeu o financeiro. E continuou: “ A sua ideia
parece-me boa… vamos experimentar a ver o que dá…Olhe, já agora, a propósito, analise a situação dos
seguintes clientes…”

Estas são as três formas de enfrentar conflitos, sendo nós parte conflitante. Vejamos agora a
segunda situação, ou seja, estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem
estarmos diretamente nele envolvidos. Nesta situação, podemos optar por uma das seguintes estratégias:

REPRESSÃO DILUIÇÃO CONFRONTAÇÃO

REPRESSÃO
Utilizando esta estratégia, o leitor não permite que o conflito se manifeste ou simplesmente ignora-o.
Ignorando-o, põe-se na posição simples de deixar as coisas correr, arriscando-se a uma escalada com
todos os inconvenientes que daí podem advir para a produtividade ou ambiente social.
 Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequências nefastas, existem pelo menos duas
circunstâncias em que semelhante comportamento pode ser justificado, caso se trate de uma divergência
sobre algo de pouca importância (diferença de opiniões sobre assuntos não relacionados com trabalho,
cujo desenrolar dos acontecimentos se encarregue de resolver a questão, por exemplo).
Conta um diretor comercial: “Em determinada altura da minha vida profissional, tive dois
colaboradores que se envolveram num conflito que tinha como desacordo a forma como determinada
demonstração deveria ser feita a um cliente. Como considerei que fosse qual fosse a forma utilizada não
punha em causa os negócios da empresa, abstive-me de intervir, deixando que eles resolvessem o assunto
por si. Após experimentarem as duas formas, finalmente concordaram sobre qual a melhor, que acabou
por ser um misto das duas…
Outra situação em que se justifica ignorar o conflito é quando ele incide sobre assuntos que não
são verdadeiramente o que está na base da disputa. Imagine dois grupos dentro da empresa que se batem
por mais espaço para as suas respectivas seções, ou novo mobiliário de escritório. Pode acontecer que
este conflito reflita uma disputa mais profunda que se situa ao nível do prestígio e do poder. Resolver o
problema do espaço ou do mobiliário simplesmente não resolve o assunto.

DILUIÇÃO
Utilizando este tipo de atuação, existem duas técnicas às quais pode fazer-se apelo: suavizar o
conflito ou apelar para objetivos significativos para as partes conflitantes, os quais não se conseguem
atingir sem a cooperação mútua. Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade as
diferenças entre elas não são assim tão grandes, que sempre existem alguns pontos em comum. Pode
também passar por tentar que as partes se sintam menos ofendidas com algo que tenha sido dito.
Este tipo de atuação dificilmente produz resultados efetivos na resolução do conflito,
simplesmente porque, agindo assim, não estaremos a lidar com a situação que na realidade está na
origem do conflito.
No entanto, por vezes é útil em alturas em que o conflito já se encontra na fase de eclosão (ou lá
perto), para evitar uma escalada. Esta técnica por vezes é útil quando o conflito ocorre entre empregados
antigos e empregados novos de uma empresa em torno de problemas como valores e filosofias de gestão.
Suavizar pode fazer que as divergências não se alastrem a assuntos importantes que interfiram
diretamente na produtividade da empresa.
A segunda forma de diluição do conflito é tentar centrar a atenção das partes em objetivos que
sejam significativos para ambos. Em vez de “atacar” o conflito real, tenta-se desviar a atenção dos grupos
para objetivos de médio/longo prazo, comuns a ambos. De certa forma, é uma tentativa de tornar
insignificante a disputa atual, tendo em consideração a magnitude do que pode estar em risco no futuro.
Este tipo de atuação, quer através de tentativas de suavização quer apelando para objetivos
comuns, foi utilizada durante muito tempo pelo terceiro sócio da empresa de informática que atrás foi
citado como exemplo.
Uma vez que entre Francisco e João existia um conflito latente, o qual nunca foi resolvido, o terceiro
sócio, frequentemente, tentava minimizar a importância de certos acontecimentos e apelava ao
entendimento em nome da sobrevivência da empresa.
Embora a situação não se resolvesse, certas coisas sempre se iam decidindo. Terá sido uma
atuação correta? Os acontecimentos mostraram que não.

CONFRONTAÇÃO
 Esta é, na maioria dos casos, a única forma de enfrentarmos conflitos de maneira que possam
produzir resultados úteis para a empresa. Conseguir que duas partes em presença resolvam um conflito
entre si passa, antes de mais, pela identificação e o reconhecimento do verdadeiro conflito. Sem que se
conheça exatamente o que está na base de uma disputa, não é possível resolvê-la.
Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim a sua ação deve ser conduzida.
Caso esteja na fase da incubação, é aconselhável que se incite essa parte a manifestar o seu
descontentamento o mais rapidamente possível, para se evitarem aqueles efeitos geradores de tensão e
ódios que foram referidos atrás.
Uma vez na fase de consciencialização, é necessário garantir que as partes estejam na posse do
maior número possível de informação sobre o assunto em disputa, por forma a reduzir, ao máximo, os
efeitos da informação incompleta. Caso seja sobre assuntos comportamentais é bom que a outra parte
saiba exatamente qual o efeito e interpretação que isso está a ter para as pessoas envolvidas.
Conforme referimos anteriormente, a fase seguinte é a disputa. No entanto, preferimos chamar-
lhe agora fase de resolução do problema. Isto porque, ao invés de ir disputar seja o que for, cada um de
nós terá a responsabilidade de garantir que toda a análise do problema irá decorrer num ambiente
assertivo, sem a mínima hipótese de progredir para a fase de eclosão. É a nossa capacidade de o conseguir
que nos torna gestores de problemas.
Caso o conflito já esteja na fase de disputa ou, pior, na de eclosão, pode tornar-se necessário
utilizar, primeiramente, uma ação de diluição do conflito para depois se poderem encetar as diligências
acima mencionadas. Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada. Uma vez dados os
acontecimentos, jamais se poderão ignorar. Da mesma forma que, ignorando-os, eles não deixam de ter
acontecido, também a agressão e os rancores não os eliminam, antes os aumentam.

Se algo está mal, vamos pô-lo em “pratos limpos”! Abaixo os conflitos! Vivam as divergências!

O sistema de comunicação interpessoal

a) A percepção humana no processo de comunicação

Num primeiro significado, perceber é tomar contato com o mundo que nos rodeia. A palavra
"percepção" provem do latim e significa, na sua forma original, colheita ou recolha.
Assim, a percepção é estabelecer uma relação entre o sistema e o meio ambiente, isto é, uma
relação que visa a integração entre um organismo vivo e o mundo, através de uma recolha de dados do
meio ambiente relevantes para o momento.
A percepção é um conceito que se aplica não apenas ao homem, mas a todos os organismos.
Sendo definida como um processo de extrair informação, verifica-se que o mundo percebido não é igual
ao mundo físico, nem em termos qualitativos nem em termos quantitativos. O mundo percebido não
passa de uma interpretação do mundo físico, o que implica que não haja uma identidade completa entre
o que nós percebemos e a realidade física.
Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há para ouvir. A percepção dos
objetos ou das pessoas não é um mero processo de ver o que existe. Os psicólogos e os fisiologistas
acreditam que a percepção é sempre seletiva.
Os seres humanos têm uma capacidade sensorial limitada - podemos ver somente uma fração
daquilo que está presente, ouvir apenas uma faixa de sons limitada e sentir apenas modificações bastante
grosseiras da forma ou da temperatura. Ainda são maiores as limitações que sofremos por efeito das
necessidades psicológicas, expectativas e experiências. O mesmo objeto tem diferentes significados para
diferentes pessoas.

b) Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes:

A seguir são apresentadas algumas atitudes de comunicação, bem como os seus potenciais efeitos
sobre os interlocutores:
Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande certeza da nossa parte de que nós
é que sabemos, de que nós é que somos o exemplo.

Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não percebe nada do assunto! ” Ou,

“Isso é desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca aconteceria! ”

Apoio – Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado emocional da pessoa a quem é
dirigida. Se por um lado pode ser muito positivo (em situações em que se tenha alcançado algo de bom e
estejamos contentes), também pode dar-se o reverso da medalha (em situações onde predomine um
estado de tristeza ou desespero). Este tipo de atitude pode também visar o conformismo.

Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou,

“Também já passei por isso e sofri como estás a sofrer. ”

Orientação – Este tipo de atitude pode provocar a frustração de necessidades como a autonomia
ou realização, embora possa ser útil a pessoas com elevada necessidade de segurança em situações em
que se sintam “perdidas”.

Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de decidir qual a melhor oferta. Vê
bem todas as vantagens e desvantagens antes de te decidires. ”

Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros, pondo-lhes rótulos.

Exemplo: “O que você sente é inveja. ” Ou,

“Compreendo… acha-se uma nulidade. ”

Investigação (Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do conhecimento, a recolha de

informações, e deriva da nossa necessidade de curiosidade e de realização (querer saber mais). Esta
atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente invadido na sua esfera individual.

Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo? ” Ou,

“Tu estás mesmo aborrecido com as injustiças do teu chefe. ”

Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas compreensão a um nível profundo e
sincero dos sentimentos dos outros sem fazer qualquer juízo de valor. É um tipo de comunicação que põe
os nossos interlocutores inteiramente à vontade, não receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou
apoiados. Simplesmente sabem-se compreendidos.

Exemplo: “ É realmente aborrecido, não é? …. Sentirmo-nos vítimas de injustiça é desmotivador…” ou,

“É de fato duro quando sentimos que o nosso talento não produz os “frutos” que pensávamos. Deixa-nos
mesmo desalentados. ”

ATITUDES COMUNICACIONAIS
AVALIAÇÃO
 Juízo de valor
 Censura
 Controle do comportamento
 Atos passados
Interlocutor

K Maior tensão/agressividade
K Menor Comunicação
K Maior defesa

ATITUDES COMUNICACIONAIS
ORIENTAÇÃO
 Controle
 Dependência
 Modelo ação
Interlocutor

K Dependência
K Imposição da autoridade
K Resistência
K Maior informação
K Sensação manipulação

ATITUDES COMUNICACIONAIS
INTERPRETAÇÃO
 Análise (subjetiva)
 Centra-se no que pensamos
Interlocutor

K Agressão
K Resistência à comunicação
K Choque/conflito
ATITUDES COMUNICACIONAIS
APOIO
 Simpatia
 Afetividade
 Apoio moral
 Bom entendimento
Interlocutor

K Conformidade
K Dependência psicológica
K Maior afetividade
K Menor análise problemas

ATITUDES COMUNICACIONAIS
EXPLORAÇÃO/INVESTIGAÇÃO

 Recolha informações
 Saber mais
 Demonstra interesse
 Bom entendimento
Interlocutor

K Comunicação mais profunda

K +/- Informações
K Maior análise

ATITUDES COMUNICACIONAIS
EMPATIA/COMPREENSÃO
 Benevolência
 Reformulação
 Compreensão
 Relativamente neutra (Não apoia/não avalia)
Interlocutor

K Comunicação mais profunda

K Maior racionalidade
K Maior análise

Estilos Comportamentais
 Não existem duas pessoas que ajam exatamente do mesmo modo. Todos os indivíduos têm
modos mais ou menos estáveis de comunicar. Mesmo que uma pessoa consiga comunicar de diferentes
modos e saiba fazê-lo, ela escolhe sempre a maneira como ela mais gosta de comunicar com os outros.
Por isso, podemos considerar que existem estilos de comunicação, que não são mais do que
formas diferentes de abordar a situação interpessoal.

1. Todas as pessoas têm determinados estilos disponíveis para utilizar consoante as situações, mas
há um que prevalece sempre.
2. O estilo é eficaz em função da situação onde se aplica.
3. É a utilização de um determinado estilo de forma indiscriminada, qualquer que seja a situação,
que dá origem a problemas interpessoais.

OS COMPORTAMENTOS INEFICAZES

A agressividade
É uma atitude que visa a defesa dos próprios direitos, sem respeito pelos direitos dos outros. O
agressivo fala alto e gesticula muito, procurando a intimidação, interrompe, impedindo o outro de se
exprimir, monopoliza a palavra, tende a dar imagens chocantes, por vezes, arvora um sorriso irónico ou
manifesta de outras formas o seu desprezo pelos outros. O agressivo tende mais a ser temido do que
respeitado, embora, por vezes, se faça rodear de um conjunto de admiradores que veem no ídolo aquele
que toma atitudes de que eles não são capazes.

A manipulação
Embora esta atitude também se caracterize por uma defesa dos próprios direitos, em detrimento
dos direitos dos outros, ela é, quer na sua essência, quer na sua manifestação, completamente diferente
da agressividade. O manipulador mascara as suas intenções, assumindo, por vezes, comportamentos
completamente maquiavélicos, em que a sedução pode ser usada como forma de captar a simpatia do
outro, para mais facilmente conseguir os seus intentos. Age, muitas vezes, por intermédio de outra pessoa
e nunca é verdadeiramente responsável por aquilo que possa acontecer. A manipulação é um jogo
destrutivo e perigoso, em que quem perde nunca é o manipulador, pelo menos, no curto prazo; a médio
prazo, após o seu jogo ser descoberto, chega-se, na maior parte das vezes, a uma desacreditarão e a um
receio das pessoas de voltarem a ser enganadas, não confiando mais no manipulador.

A passividade
Ao contrário das outras duas atitudes ineficazes, a passividade caracteriza-se por um não-respeito
pelos próprios direitos, em que a energia pessoal é, muitas vezes, utilizada para alcançar os objetivos dos
outros; são as “vítimas” por excelência, aqueles sobre quem pode sempre descarregar-se mais trabalho,
ou maus modos, ou ambos. A passividade é uma atitude de fuga perante as pessoas ou os acontecimentos;
em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo prefere submeter-se ou afastar-se, mesmo em seu
prejuízo, para não ter de se expor. É a atitude negativa que mais faz sofrer, pois não supõe qualquer tipo
de satisfação, nem a curto, nem a médio prazo.

O COMPORTAMENTO ASSERTIVO
 Este comportamento permite ao comunicador afirmar as opiniões, vontades e sentimentos
próprios e simultaneamente, respeitar e promover as opiniões, vontades e sentimentos do interlocutor.
O comportamento assertivo visa desenvolver simultaneamente a Proatividade e afirmatividade de todos
os comunicadores, sem subserviências nem desigualdades. O poder influenciador do comportamento
assertivo resulta de três fatores: transparência de linguagem, força exemplar de afirmação pessoal e
resolução de conflitos através da negociação – A sua postura é ganhar/ganhar. As raízes ou pilares que
suportam a capacidade de afirmação pessoal através da comunicação, são a autoestima, a determinação
e a consciência do direito à autoafirmação. A corrente de assertividade recorre quer ao
comportamentalismo quer ao humanismo psicológico.

ESTILO AGRESSIVO
COMPORTAMENTOS
¨ Dominar os outros
¨ Criticar excessiva e negativamente
¨ Valorizar-se à custa dos outros
¨ Ignorar/desvalorizar sistematicamente o que os outros dizem/fazem
¨ Sobrevalorizar as suas supostas capacidades

LINGUAGEM CORPORAL
¨ Energia/ vitalidade
¨ Falar alto/gritar
¨ Interromper/provocar ruídos enquanto os outros falam
¨ Sorrir ironicamente
¨ Recorrer a imagens chocantes
¨ Olhar de revés o seu interlocutor
¨ Cruzar os braços
¨ Apontar o dedo

LINGUAGEM VERBAL
¨ “Quero que você…”
¨ “Faça o que eu lhe digo! ”
¨ “Toca a andar! “Sorrir ironicamente
¨ “Você é um caso perdido…”
¨ “Prefiro ser lobo a ser cordeiro! ”

ORIGENS
¨ Elevado grau de frustração no passado
¨ Medo latente/experiências negativas
¨ Desejo de vingança
ESTILO PASSIVO
COMPORTAMENTOS
¨ Sacrifica as suas necessidades em favor das dos outros: permite que abusem dele
¨ Sentimento de insegurança/inferioridade: sente-se bloqueado quando lhe apresentam um problema
¨ Auto- estima extremamente reduzida
¨ Aceita todas as críticas, mesmo as injustas
¨ Transforma em negativo qualquer comentário positivo
¨ Receia decidir-se (autoconfiança negativa)
¨ Tende a fundir-se com o grupo por medo: concepção de adaptação

LINGUAGEM CORPORAL
¨ Elevado/permanente estado de ansiedade/stress
¨ Roer as unhas
¨ Rir-se nervosamente
¨ Mexer frequentemente os músculos da face/membros
¨ Falar baixo/tom de lamúria

LINGUAGEM VERBAL
¨ “Peço imensa desculpa por incomodá-lo…”
¨, “Mas…, mas…”
¨ “Não sou o único a lamentar-se…”
¨ “É preciso saber fazer concessões…”

ORIGENS
¨ Falsa representação da realidade: os outros são sempre melhores
¨ Educação severa/frustração

ESTILO MANIPULADOR
COMPORTAMENTOS
¨ Relação táctica com os outros
¨ Desvalorização dos outros através de frases humorísticas e que denotem inteligência e cultura
¨ Repetição das mensagens, alterando-as e manipulando-as
¨ Utilização da simulação como instrumento
¨ Exploração das tradições, convicções e escrúpulos dos outros
¨ Utilização do humor e de meias palavras
¨ Apresenta-se sempre cheio de boas intenções

LINGUAGEM CORPORAL
¨ Toda a sua linguagem corporal é pensada e explorada em função das necessidades/desejos do receptor

LINGUAGEM VERBAL
¨ “Falemos francamente”
¨ “Como pode recusar depois de tudo o que fiz por si? ”
¨ “Confiemos um no outro. ”

ORIGENS
¨ Educação tradicional e manipuladora
¨ Acreditar que a ação indireta é sempre mais eficaz

ESTILO ASSERTIVO
COMPORTAMENTOS
¨ Considera os seus direitos e os direitos dos outros
¨ Encara positivamente os desafios
¨ Comportamento consistente
¨ Linhas de comunicação abertas
¨ Inspira confiança/segurança
¨ Negoceia na base de interesses mútuos
¨ Está à vontade na relação direta
¨ Estabelece relações fundadas na confiança e não na dominação/calculismo

LINGUAGEM CORPORAL
¨ Postura direita, mas descontraída
¨ Olhar firme/contato dos olhos
¨ Sentido da compostura

LINGUAGEM VERBAL
¨ “Qual é a sua opinião? ”
¨ “E se nós…”
¨ “ Gostaria de …”
¨ “No seu entender, qual a melhor forma de …”

TÉCNICA DA AUTO-AFIRMAÇÃO
¨ Descrever objetivamente
¨ Expressar o que pensa
¨ Especificar com propostas realistas
¨ Consequência, levando o outro a interessar-se

Bibliografia/Links Recomendados

CARVALHAL, Eugênio et al. Negociação e administração de conflitos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

HINDLE, Tim. Como conduzir negociações. São Paulo: PubliFolha, 1999.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-
ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2009.
CALLIIÈRES, François de. Como negociar com príncipes: os princípios clássicos da diplomacia e da
negociação. Rio de Janeiro: Campus: 2001.

COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. 16.ed. Rio de Janeiro: Record, 2004.

MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em estratégia. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. Fundamentos da Negociação. Porto Alegre:
Bookman, 2002.

URY, William. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. 3.ed.. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.

Schein, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. SP: Atlas, 2009.

Rodrigues, J.N./Vieira,L./Costa, S.G. Gestão da Mudança. SP: Atlas, 2010.

Wood Jr. Thomaz. Mudança organizacional. 5ªed. SP: Atlas, 2009.

Pessoa, Carlos. Negociação aplicada: como utilizar as táticas e estratégias para transformar conflitos
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Fiorelli, J.M.R./Malhadas, M.J.O./Fiorelli, J.O. Mediação e solução de conflitos: teoria e prática. SP: Atlas,
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Robbins, S.; Judge, T. & Sobral, F. Fundamentos de Comportamento organizacional. 14ed. SP: Pearson,
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WACHWICZ, MARIA CRISTINA.Conflito e negociação. IBPEX, 2012.