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“Diferenciación Ampliada”
Procesos de Impulsor de
Insumos de
control de cualidades calidad.
calidad.
únicas.
Investigación
Servicio al y desarrollo Tecnología e
cliente. de Innovación
producción.
Rutas básicas
“Para ofrecer a los clientes lo que los rivales no pueden”
1 2 3 4
Reducir costos
Promover el
generales del Incorporar Incorporar
valor del
comprador por características características
producto de la
usar mercancías tangibles Intangibles
empresa.
de la empresa.
Cuándo funciona mejor una estrategia de
diferenciación.
Las necesidades y usos del producto por parte del comprador son
diversos.
Con una clara orientación a satisfacer las necesidades de cada uno de los miles de
clientes que atiende día a día, Copec S.A. es hoy la principal compañía distribuidora de
combustibles y lubricantes, con una participación de mercado que supera el 58% y el
50% respectivamente.
Servicios que destacan por sobre sus
competidores
Por lo tanto podemos decir que los servicentros copec se
diferencian de sus competidores a través de una mejor calidad
de servicio que presentan, ganándose así la lealtad de sus
clientes.
Jumbo
Jumbo es una cadena de supermercados chilena, con
presencia también en Argentina y Colombia,
perteneciente al consorcio empresarial Cencosud.
Sus mayores competidores en Chile son las cadenas de
supermercados Líder, del holding Walmart Chile (con el
cual ha debido competir intensivamente)
Se diferencia en:
-Higiene y seguridad
-Preocupación por sus colaboradores lo que se traduce
en un buen servicio por parte de estos.
-Variedad y calidad de sus productos
-Responsabilidad con el medio ambiente
-Comunidad
Colaboradores y calidad de servicio
Variedad y calidad de sus
productos.
Responsabilidad con el medio
ambiente
Comunidad
Conclusiones
• La diversificación concéntrica es
un tipo de estrategia de negocios
cuando una empresa adquiere o
crea nuevos productos o servicios
para llegar a más consumidores.
Estos nuevos productos y servicios,
por lo general, están
estrechamente relacionados con
los productos y servicios existentes
de la compañía.
¿CUÁNDO APLICAR DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA?
Administración Estratégica I
Es la forma mas radical de diversificación ya que no
existe ninguna relación entre las actuales y nuevas
actividades de la empresa. Esto significa que no existe
relación entre las cadenas de valor y no hay ventaja
competitiva en los negocios creados.
Ventajas
• Desventajas
- Mayor Rentabilidad.
- Ausencia Sinergia entre
- Reducción de
Negocios.
Riesgo.
- No existe
- Reducción de efectos especialización.
de la - Costo de Tiempo.
estacionalidad.
- Posicionamiento de
Mercado.
- Mayor Flexibilidad.
Cuando se compite mucho o existe un bajo
crecimiento.
Cuando se detectan oportunidades de expandirse.
Cuando se debe lidiar con bajas estacionales.
Cuando existe recursos financieros o una marca
poderosa que permita entrar en otros mercados.
Reducción de riesgos: no buscar como objetivo
principal la reducción del riesgo, ya que se debe
preocupar también de generar una mayor rentabilidad.
Crecimiento: No buscar diversificar para solo ganar la
mayor rentabilidad inicial, sino buscar crecer y
perdurar en el negocio.
Estabilización: no buscar la compensación entre
rubros, sino buscar que cada rubro crezca y no
compensar utilidades con perdidas ya que socava la
rentabilidad.
Compañía japonesa con una amplia gama de productos y servicios, sobre todo,
instrumentos musicales y aparatos electrónicos.
Kawakami hereda el
Kawakami se unió mando,cambió el
en 1937 a la Utilizó su experiencia en la fabricación
rumbo que habían
empresa, de piano para diversificarse con la Primera motocicleta,
impuesto hasta
convirtiéndola en producción de hélices de madera para la YA-1, conocida
entonces las otras
el principal aeroplanos durante la segunda guerra como "aka tombo", o
generaciones.
fabricante de mundial. De allí paso a producir hélices la libélula roja
pianos del de metal
mundo.
Samsung Electronics:
Electrónica de consumo, telefonía móvil,
componentes electrónicos
Samsung SDI
Baterías eléctricas
Samsung Electro-Mecanichs
Servicios financieros
Samsung Securities Mercado de valores
Educación y sanidad
Centro Médico Samsung
BURJ KHALIFA
Biotecnología
Samsung biologics Biofarmacia
Shilla Hoteles
Clubes deportivos
Samsung Lions
• Producto: helados
artesanales
• Experiencia de compra
entretenida
• Helados únicos en sabor y
totalmente personalizados
Técnicas de diferenciación
Franquicia Franquicia
comercial industrial
Franquicia de Franquicia de
distribución servicio
Franquicia de
Shop-in-shop
córner
Según su estructura:
Franquicia Maestra
Internacional
Franquicia Regional
Franquicia Multiple
Franquicia Individual
Obtención de
experiencia, Acceso a
tecnología y capacitaciones
saber hacer y soporte
(Know-how)
Acceso a
Reducción
economías de
de riesgos
escala
Principales Margen de
decisiones actuación e
tomados por el innovación
franquiciador limitado.
Normas y
No es
directrices
propietario de
impuestas por
los derechos
el
de la marca
franquiciador.
Éxito sujeto a
Pago de
actuación del
derechos de
franquiciador y
entrada y
de otros
royalties.
franquiciados.
Razones del fracaso
Mala ubicación.
Mala transmisión del Know-How.
Falta de supervisión y asistencia
técnica.
Proyecciones financieras erróneas.
Mala gestión administrativa.
No evolucionar.
Creada 1940 por los
hermanos Dick y Mac
McDonal.
Comenzaron la
creación de franquicia en
el año 1950
Fue fundada
en1985 por David Cook.
Crecimiento año 1990
Adquirida por Viacom
Quiebra década del
2000
Alianzas Estratégicas.
Convenio formal entre
dos o más empresas
que colaboran de forma
estratégica y pertinente,
ya sea contribución
conjunta de recursos,
riegos o control, en la
que acceden a trabajar
en cooperación por un
objetivo común.
Empresa conjunta o Joint Venture:
Es una alianza
estratégica que implica
propiedad. Dos o más
compañías forman una
nueva entidad que es
de propiedad común
donde comparten el
control así como sus
ganancias y gastos.
Suelen ser más
prolongadas pero
asumen mayor riesgo.
Sony-Ericsson
Nacida en Octubre del 2001
Sony: Empresa fuerte en diseño,
comercialización, contenido y atención al
consumidor.
Ericsson: Tecnología inalámbrica y base de
clientes.
Compañía nueva 50% con sede en Londres.
Objetivo: Desafiar lideres del mercado Nokia y
Motorola. (No logrado).
2011 Sony compra su parte a Ericsson
¿Qué se espera de la
alianza ?
Forjaruna ventaja competitiva
Bloquear una amenaza competitiva
Aumentar el poder de negociación
Abrir nuevas oportunidades de
mercado
Disminuye riesgos.
Agilizar
Mayor desarrollo
crecimiento de
de mercado tecnologías
Obtener Mejorar
economías eficacia de
de escala de cadena de
producción y abastecimiento
marketing y suministro
Mejor
adaptación al
Reducción mercado y
costos y desarrollo de
riesgos capacidades
dinámicas
Ganancias
previstas no
Choque de alcanzables Ajuste
diferentes
deficiente en
culturas y
combinación
estilos de
de recursos y
administració
capacidades
n
Acceso a
conocimiento y
Diferentes
adquisición de
prácticas de
ellos por parte
negocio
de una
empresa.
Factores que implican si
funciona o no
Elección de un buen socio que aporte fortalezas
complementarias
Sensibilidad a las diferencias culturales
organizacionales
Reconocimiento el beneficio mutuo y compartir
información
Asegurar cumplimiento de compromisos
Toma de decisiones ágil y estructurada.
Aprendizaje oportuno y conjunto del mercado.
Factores de éxito para una alianza
estratégica.
Creación de un sistema para manejar las alianzas.
Fomentar la confianza y relaciones interpersonales.
Protección ante amenazas, Salvaguardas
contractuales. Cláusulas de no competencia y control
de activos clave.
Compromiso entre
los socios.
Propiciar el
aprendizaje mutuo.
Starbucks
Compañía de café más grande del
mundo
Más de 24 000 locales en 70 países
Posee múltiples alianzas
estratégicas
Compañía tecnológica
multinacional
Fundada en 1975 por
Bill Gates y Paul Allen