i

CULTURA TRIBUTARIA DEL

COMERCIANTE FORMAL DEL MERCADO
MODELO EN EL DISTRITO DE TARMA, 2018

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN GESTIÓN PÚBLICA

AUTOR:

Br.Jossimar Ortega Aliaga

ASESORA:
Mg. Miluska Rosario Vega Guevara

SECCIÓN:
Ciencias Empresariales

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Planificación y Control Financiero

LIMA-PERU
2018
 ii

Página del jurado

Mg. ………………………………………………..
Presidente

Mg. ……………………………………………
Secretaria

Mg. Miluska Vega Guevara

Vocal
 iii

Dedicatoria
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………..
Rocio
 iv

Agradecimientos

………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………...
 v

Declaración de Autoría

Yo, Marcea Victoria Vargas Miranda, estudiante de la Escuela de Posgrado,

Maestría en Gestión Pública, de la Universidad César Vallejo, sede – Lima Este;
declaro el trabajo académico titulado
“………………………………………………………………………………………………
…………………………………” presentada, en 81 para la obtención del grado
académico de Maestro en Gestión Pública, es de mi autoría.

Por tanto, declaro lo siguiente:

- He mencionado todas las fuentes empleadas en el presente trabajo de

investigación, identificando correctamente toda cita textual o de paráfrasis
proveniente de otras fuentes, de acuerdo con lo establecido por las normas
de elaboración de trabajos académicos.

- No he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquellas expresamente

señaladas en este trabajo.

- Este trabajo de investigación no ha sido previamente presentado completa

ni parcialmente para la obtención de otro grado académico o título
profesional.

- Soy consciente de que mi trabajo puede ser revisado electrónicamente en

búsqueda de plagios.

- De encontrar uso de material intelectual ajeno sin el debido reconocimiento

de su fuente o autor, me someto a las sanciones que determinen el
procedimiento disciplinario.

Lima, 21 de julio del 2018

_____________________________
Marcela Victoria Vargas Miranda
DNI. N° 15567460
 vi

Presentación

Señores miembros del jurado:

En cumplimiento del reglamento de grados y títulos de la Universidad César

Vallejo se presenta la tesis
“………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………..”, que tuvo como objetivo
determinar la relación que existía entre el nivel de motivación y satisfacción laboral
que presentaban los trabajadores administrativos en esa entidad estatal; dado que
a la luz de la administración moderna, el éxito de una institución depende del papel
que cumplen cada uno de los servidores dentro de las entidades y se sustenta en
una gestión de recursos humanos que considere prioritarios aspectos como la
motivación y la satisfacción laboral.

El presente informe ha sido estructurado en siete capítulos, de acuerdo con

el formato proporcionado por la Escuela de post. En el capítulo I denominado
introducción, se presentan los antecedentes y fundamentos teóricos, la
justificación, el problema, las hipótesis, y los objetivos de la investigación. En el
capítulo II, se describen los criterios metodológicos empleados en la investigación
y en el capítulo III los resultados tanto descriptivos como inferenciales………….
Seguir describiendo los capítulos faltantes.

El informe de esta investigación fue elaborado siguiendo el protocolo de la

Escuela de Post grado de la Universidad y es puesto a vuestra disposición para su
análisis y las observaciones que estimen pertinentes.

La autora
 vii

Índice
Página del jurado ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaratoria de autenticidad v
Presentación vi
Índice vii
Resumen xi
Abstract xii
I. Introducción: 14
1.1 Realidad Problemática 15
1.2 Trabajos previos 18
1.3 Teorías relacionadas al tema 24
1.4 Formulación del problema 39
1.5 Justificación del estudio 39
1.6 Hipótesis 41
1.7 1.7 Objetivos 42
II. Método 43
2.1 Diseño de Investigación 44
2.2 Variables, operacionalización 45
2.3 Población y muestra 51
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y 51
confiabilidad
2.5 Métodos de análisis de datos 54
2.6 Aspectos éticos 54
III. Resultados 56
3.1 Descripción de resultados 57
3.2 Contrastación de hipótesis 73

IV. Discusión 108

V. Conclusiones 114
VI. Recomendaciones 118
 viii

VII. Referencias 119

VIII Anexos 126
Matriz de consistencia
Matriz operacional de variables
Carta de aceptación de la institución donde se realizó la investigación
Instrumentos
Certificado de validez de instrumentos
Matriz de datos
Artículo científico
 ix

Lista de tablas
Pág.
Tabla 1: Matriz de operacionalización de la variable motivación 49
Tabla 2: Matriz de operacionalización de la variable satisfacción laboral 49
Tabla 3: Validez de los instrumento, según expertos 55
Tabla 4: Confiabilidad de los instrumentos – Alfa de Cronbach 56
Tabla 5: Escala de correlación según el rango de valores 57
Tabla 6: Nivel de motivación ………………. 59
Tabla 7: …………………………... 60
Tabla 8: . 61
Tabla 9: 62
Tabla 10: 63

Tabla 11: 64
Tabla 12: 65
Tabla 13 66
Tabla 14 67
Tabla 15 68

Numerar las tablas según corresponda

 x

Lista de figuras

Pág.
Figura 1: Nivel de motivación …….. 59
Figura 2: 60
Figura 3: 61
Figura 4: 62
Figura 5: 63
Figura 6 64
Figura 7 65
Figura 8 66
Figura 9 67
Figura 10 68
Figura 11 69
Figura 12 70

Presentar las figuras según corresponda

 xi

Resumen

La presente investigación tuvo como objetivo fundamental determinar la relación

que existía entre la motivación y satisfacción laboral del personal del Fondo de
Cooperación para el Desarrollo Social durante el año 2016. La investigación se
desarrolló bajo el enfoque cuantitativo y fue básica de nivel correlacional, por lo que
se aplicó un diseño no experimental de corte transversal. La población de estudio
estuvo constituida por 267 trabajadores y la muestra estuvo constituida por 158
trabajadores seleccionados a través de un muestreo aleatorio simple.

Los resultados evidenciaron que el 67.09% del personal del Fondo de

Cooperación para el Desarrollo Socia presentaba un nivel alto de motivación, el
31.6% un nivel moderado y solo el 1.3% un nivel bajo. Así mismo se determinó que
el 44.3 % del personal manifestó estar satisfecho, el 41.8% moderadamente
satisfecho y solo el 12% del personal estaba insatisfecho.

Finalmente se concluyó que existía una relación significativa entre la

motivación y la satisfacción laboral del personal del Fondo de Cooperación para el
Desarrollo Social durante el año 2016. Siendo esta relación directa y moderada es
decir que a medida que se mejore la percepción del liderazgo, también se mejorará
el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores.

Palabras clave: Factores motivacionales, factores higiénicos, satisfacción laboral

El resumen debe presentarse en tres párrafos y no tener más de 200 palabras

 xii

Abstract

This research was fundamental objective to determine the relationship that existed
between motivation and job satisfaction of the Cooperation Fund for Social
Development in 2016. The research was conducted under the quantitative approach
and was correlational basic level, so a non-experimental cross-sectional design was
applied. The study population consisted of 267 workers and the sample consisted
of 158 workers selected through simple random sampling.

The results showed that 67.09% of the staff of the Cooperation Fund for
Development Socia had a high level of motivation, 31.6% a moderate level and only
1.3% a low level. It also was determined that 44.3% of staff said he was satisfied,
41.8% moderately satisfied and only 12% were dissatisfied staff.

Finally it was concluded that there was a significant relationship between

motivation and job satisfaction of staff of the Cooperation Fund for Social
Development in 2016. As this direct and moderate relationship ie as it improves the
perception of leadership, also the level of job satisfaction of workers will be
improved.
Keywords: Motivational factors, hygiene factors, job satisfaction

Keywords: Motivational factors, hygiene factors, job satisfaction

 xiii

I. Introducción
 15

1.1. Realidad problemática

En los últimos años, la característica fundamental del mundo globalizado es el

cambio acelerado, el mismo que ha incrementado considerablemente las
exigencias laborales establecidas por la economía y demanda de la sociedad. Ante
esta sociedad cambiante, los valores evolucionan y los recursos son escasos, por
lo que se requiere conocer y comprender los factores que influyen en el desempeño
laboral de las personas.

Diversos estudios plantearon que la motivación determina el rendimiento,

productividad o satisfacción laboral (Brunet, 1987) por lo que es indispensable
conocerla, dado que si la motivación no es adecuada, no estaría afectado solo el
desempeño laboral del trabajador sino de toda la institución.

Al respecto es importante considerar que el estudio de la motivación y su

influencia en el ámbito laboral obedecen a necesidades, deseos y actividades
dentro del trabajo, referidas a las propias acciones humanas y su entorno laboral.
Se basa en mantener a las personas con un alto estímulo en el cual ellos puedan
desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan incrementar su desempeño en el
trabajo, se menciona que es una técnica esencial, ya que la presencia de personas
correctamente motivadas para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas es
beneficioso, tanto para la organización que tendrá mayor probabilidad de obtener
elevados resultados, como para las personas, quienes experimentarán un aumento
en su calidad de vida.

Actualmente, las instituciones públicas en nuestro país se encuentran

enmarcadas en un proceso de modernización que exige la gestión adecuada de
los recurso humanos por lo tanto es prioritario comprender los aspectos que
determinan la generación de un clima organizacional adecuado y que mejore los
niveles de motivación de sus colaboradores.

Considerando que la el clima organizacional es “la percepción del trabajador

respecto a su ambiente laboral y que está en función a aspectos vinculados con
posibilidades de realización personal, involucramiento con las tareas asignadas,
supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su trabajo en
 16

coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales que facilitan su

trabajo (Palma, 2004, p.16) y que este conjunto de percepciones influyen en el
compromiso de los individuos, es decir en “el estado psicológico que caracteriza la
relación entre una persona y una organización” (Meyer y Allen, 1991, p. 14), es
necesario que las autoridades de la institución en estudio consideren estos
aspectos como los motores de su gestión.

Así el clima organizacional y la motivación que pudieran presentar los

trabajadores no solo toma relevancia en el ámbito empresarial, también es parte
de contextos distintos como las instituciones públicas en este caso la Municipalidad
de Huaral, cuyo personal es el activo más importante. Sin embargo poco se conoce
sobre el clima organizacional y el nivel de motivación que tiene el personal en dicha
Municipalidad.

En este párrafo describir la problemática observada en la institución respecto

a las variables de estudio

En esta institución la gestión está centrada básicamente en aspectos

administrativos que no consideran el clima, la motivación ni satisfacción de los
trabajadores, los cuales cada vez se sienten más desplazados, muchos de ellos
consideran que no tiene estabilidad laboral o que no se les brinda las facilidades
materiales para poder realizar efectivamente sus labores. Así mismo es notaria la
falta de compromiso con los objetivos institucionales y el alto porcentaje de rotación
del personal, haciendo que los procesos sean lentos y muchas veces ineficientes,
los mismos que afectan la calidad de servicio prestado pr esta institución

Por ello, en la presente investigación se consideró necesario medir el clima

organizacional y cómo se relacionaba con el nivel de motivación que presentaba
el personal de la Municipalidad de Huaral, considerando que es un aspecto que
determinaría el cumplimiento eficiente y eficaz de la función que se les encomiende.

1.2. Trabajos previos

1.2.1. Internacionales.
 17

Villamil y Sánchez (2014) realizaron la investigación Influencia del clima

organizacional en la satisfacción laboral de los empleados de la Municipalidad de
Choloma, Honduras. Desarrollaron una investigación correlacional causal, con un
enfoque cuantitativo y un diseño no experimental de corte transversal; para la
recolección de datos emplearon una encuesta y como instrumento un cuestionario
ECO (Jimenez, 2014) para medir el clima organizacional y el de Meyer y Allen
(1991) para medir el compromiso de los trabajadores. De una población de 355
empleados, tomaron una muestra de 154 empleados empleando un muestreo
aleatorio simple. Reportaron que el 61% de los empleados consideraban al clima
organizacional en la Municipalidad de Choloma Cortés como desfavorable y que el
55% de éstos se encontraban insatisfechos. Los resultados obtenidos les
permitieron concluir que existía un 64% de influencia del clima organizacional sobre
el nivel de satisfacción de los empleados en la Municipalidad de Choloma y que
existía un elevado nivel de correlación entre ambas variables (r = 0.64).

Completar (5 antecedentes nacionales y 5 internacionales como mínimo y que

no presenten una antigüedad mayor a 5 años)

1.2.2. Antecedentes nacionales.

Barnett, Cárdenas y Loza (2016) realizaron la investigación Análisis de los

factores motivacionales de los funcionarios del sector bancario peruano,
desarrollaron un estudio cuantitativo, descriptivo, transeccional no experimental;
emplearon como instrumento de investigación el Cuestionario de Motivación para
el Trabajo, diseñado para medir 15 factores motivacionales divididos en 3 partes,
dentro del medio laboral Latinoamericano. La muestra estuvo constituida por 168
funcionarios de la ciudad de Lima de los cuatro bancos más importantes del sector.
Los resultados de la investigación evidenciaron que el 59 % de los trabajadores
presentaban niveles moderados de motivación y concluyeron en que los
principales factores motivacionales internos que influían en el desempeño de los
funcionarios del sector bancario peruano eran el reconocimiento y poder; los
principales factores motivacionales externos fueron el interés por la promoción y el
salario así como la dedicación a la tarea y la requisición.
 18

1.3. Fundamentación teórica

A continuación se presentan las diferentes concepciones y teorías relacionadas con

la motivación y la satisfacción laboral de los trabajadores en diferentes
organizaciones, se describen además las dimensiones que permitieron su
medición y las teorías que las sustentan: presentando la teoría de los dos factores
de Herzberg (1966) como sustento de la variable motivación y Palma (2005) como
sustento de la variable satisfacción laboral.

1.2.1. Bases teóricas de la motivación laboral.

Actualmente, la motivación es un factor determinante en toda organización sean

estas privadas o públicas, la modernización del estado incide fundamentalmente
en él en todo proceso de gestión, fundamentalmente en al área de recursos
humanos hoy conocida como gestión del talento humano, al respecto la Oficina
Internacional del Trabajo (OIT) resalta la necesidad de que todos los empleados
alcancen el empleo decente, es decir, decoroso o verdaderamente humano.
(Cuestas, 2010), tornándose la motivación en un factor determinante de la calidad
del trabajo. A continuación se conceptualiza la motivación en el ámbito del sector
público, se presentan las dimensiones propuestas por Herzberg, et al (1959) y las
principales teorías que la respaldan.

Conceptualización de motivación.

La motivación en una percepción del hombre basada en la confianza, el sentido de

la responsabilidad y el deseo de participar en las decisiones y actuaciones que
deben tomarse (Herzberg, et al., 1959).

Posteriormente, Richards (1990) (citado en García, Gómez y Londoño,

2009) definieron a la motivación como el grado en que los empleados evalúan su
desempeño laboral, el cual está mediado por su capacidad para tomar decisiones,
su creatividad, entusiasmo y la satisfacción ante el cumplimiento de metas, pues
les permite la autorrealización al estar desempeñando determinado cargo.

Por su parte, Meyer y Allen (1991) sostuvieron que el compromiso

organizacional es un estado psicológico que caracteriza la relación entre una
 19

persona y una organización, que determina si la persona continua o no en la

organización, según estos autores la motivación está constituida por tres
componentes: compromiso afectivo, compromiso de continuidad y compromiso
normativo.

Respecto a la motivación laboral, Reimel de Carrasquel (1998) planteó que

muchos de sus indicadores se podrían conceptualizar en función de la satisfacción
de necesidades individuales como el poder, afiliación y logro; o en función de
habilidades, aptitudes o la variedad de las tareas ejecutadas. Por su parte Robbins
(1999) definió a la motivación como la voluntad y esfuerzo que ponen los
trabajadores para alcanzar las metas organizacionales y que está condicionada por
la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual.

Años después, Chiavenato (2000) planteó que la motivación “el resultado

de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea” (p. 68) y Cuestas
(2010) planteó además que la motivación estaba determinada por las necesidades
a satisfacer y que no es un estado de ánimo sino un proceso.

Finalmente, Robbins y Coulter (2014), consideraron a la motivación como

“los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo” (p. 506). Para sustentar
teóricamente la variable motivación, se consideró la propuesta de estos autores,
pues consideraron como elementos claves de motivación a la energía, dirección y
persistencia que podrían presentar los trabajadores con la finalidad de alcanzar un
objetivo, características que se desean medir y describir en la presente
investigación.

Teorías de la motivación.

Robbins y Coulter (2014) , presentan un secuencia de las diferentes teorías acerca

de la motivación, a continuación se presentan la cuatro principales:

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow.

Esta teoría propuso que dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco
necesidades distribuidas en una pirámide, que dependerán de la importancia que
 20

cada persona le otorgue: (a) Necesidades fisiológicas, son necesidades básicas

pues son imprescindibles para la supervivencia humana como alimentarse, contar
con una vivienda, etc.; (b) Necesidades de seguridad, son las relacionadas con la
protección contra daños físicos y emocionales; (c) Necesidades sociales,
relacionadas con el afecto, pertenencia, aceptación y amistad; (d) Necesidades de
estima, relacionadas con la necesidad de reconocimiento y estima, aquí se incluye
la autovaloración y el respeto hacia uno mismo y (e) Necesidades de
autorrealización, relacionada con la necesidad de crecer, alcanzar su potencial y
satisfacción personal.

Teoría X y Y de McGregor.

Bajo la teoría X, se supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, no les
gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario controlarlos de cerca para
que trabajen de manera efectiva; mientras que la teoría Y es una visión positiva
que supone que a los empleados les gusta el trabajo, buscan y aceptan
responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos.

Teoría de las tres necesidades de McClelland.

McClelland establece que tres necesidades adquiridas (no innatas) como los
principales impulsos en el trabajo: (a) Necesidad de logro, que es el impulso por
sobresalir, por tener éxito con respecto a un conjunto de estándares; (b) Necesidad
de poder, que es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera
que no se lograría con ningún otro medio y (c) Necesidad de afiliación, que es el
deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas.

Teoría de los dos factores de Herzberg.

Esta teoría también es conocida como la teoría de la motivación e higiene. Bajo

esta perspectiva se relacionan los factores intrínsecos con la satisfacción laboral y
factores extrínsecos con la insatisfacción laboral. Considerándose dentro de los
factores motivacionales intrínsecas a: logro, reconocimiento, trabajo en sí,
responsabilidad, progreso y crecimiento; mientras que los factores extrínsecos o
higiénicos son : supervisión, la póliza de seguro de la compañía, la relación con el
 21

supervisor, las condiciones laborales, el salario, la relación con los compañeros, la

vida personal, el estatus y la seguridad. Herzberg, sugirió que para motivar a las
personas, era necesario poner énfasis en los factores motivacionales, es decir
factores intrínsecos relacionados con el trabajo en sí. Debido a las características
de la unidad de estudio y por la simplicidad del instrumento propuesto, se empleó
esta teoría como sustento teórico de la investigación.

Dimensiones de la motivación.

Para medir la variable motivación se ha considerado el dimensionamiento

propuesto por Robbins y Coulter (2014), quienes basados en la teoría bifactorial
de Herzberg (1959) plantearon seis dimensiones: (a) reconocimiento, (b) logro, (c)
progreso, (d) crecimiento, (e) responsabilidad y (f) retos profesional, las mismas
que se describen a continuación.

Primera dimensión: Reconocimiento.

Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y Coulter, 2014) es cualquier acto de

reconocimiento del supervisor, o cualquier otro individuo asociado a la gerencia,
cliente, par, colega profesional, o el público en general. Puede ser un acto de
felicitación, elogio o culpa. Estará determinado por la recompensa y reconocimiento
de los méritos.

Es importante considerar que el reconocimiento laboral es considerado

generalmente como una recompensa, que es utilizado en una organización para
motivar a los trabajadores y así generar un buen desempeño. Existen dos tipos de
recompensas: el económico (dinero) y no económico (méritos) (Instituto de
ingeniería del conocimiento, 2013).

La idea fundamental del reconocimiento reside en que la recompensa es

ofrecida como compensación-remuneración de un servicio prestado, por lo tanto
tiene una finalidad instrumental; mientras que los méritos, es el indicador humana,
es una forma de mostrar a los demás (y a uno mismo) el valor de una persona.
Porque es la persona la que es dueña de los comportamientos que le llevaron a ser
reconocida. (Instituto de ingeniería del conocimiento, 2013).
 22

Reconocer a los trabajadores por un trabajo bien hecho presenta los

siguientes beneficios: Genera un impacto en el significado que se da al trabajo,
involucra y compromete a los trabajadores, impacta en la satisfacción del
trabajador, en la productividad y rendimiento. El hecho de que el trabajo sea
reconocido, es una de las necesidades más importantes en el contexto laboral; su
ausencia es considerada como un factor de riesgo psicosocial pues influye en el
estrés. (Instituto de ingeniería del conocimiento, 2013).

Segunda dimensión: Logro.

Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y Coulter, 2014) es el impulso

por sobresalir y tener éxito con respecto a un conjunto de estándares. El logro,
desde el enfoque de la motivación, está determinado fundamentalmente por la
supervisión y la satisfacción del trabajador.

Al respecto, Cano (2005) estableció que la supervisión es la actividad o

conjunto de actividades que desarrolla una persona al dirigir el trabajo de un grupo
de personas, con la finalidad de lograr de ellas su máxima eficacia y satisfacción
mutua. Tiene como fin lograr la mejora del rendimiento del personal, aumentar su
competencia y asegurar la calidad de los servicios.

La satisfacción, es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o

desfavorables que tiene los trabajadores acerca de su trabajo. Alles (2007),
propuesto que es ”una actitud afectiva, una sensación de relativo agrado o
desagrado por algo” (p, 306), por lo tanto está directamente relacionado con el
entorno laboral ,por lo tanto determinará su nivel de compromiso.

Tercera dimensión: Progreso.

Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y Coulter, 2014) es el cambio en el

estatus o posición de una persona en la organización. Esta también incluye la
posibilidad del progreso y está determinado por la percepción de las mejoras y
oportunidades de superación que se le brinda al trabajador en la organización.

En trabajo, es muy importante la sensación de progreso que deben tener los

trabajadores, pues es uno de los elementos que más influyen en la motivación. La
 23

percepción de estar avanzando puede influir más que la percepción de estar

realizando un buen trabajo (Instituto de ingeniería del conocimiento, 2013).

Cuarta dimensión: Crecimiento.

Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y Coulter, 2014) refiere a la

posibilidad que uno tiene de lograr progreso al interior de la organización.
Considera también la oportunidad de aprender una nueva destreza u oficio.

El crecimiento personal, es una valoración que va más allá de las

necesidades económicas: El crecimiento, es l valoración que da el trabajador al
crecimiento personal, al cumplimiento de planes de carrera, a superar nuevo retos
y a la incorporación de conocimientos nuevos (formación, nuevas experiencias,
tareas diferentes, etc.), además está mediado por las posibilidades de crecimiento
dentro de la empresa.

Se debe considerar además la orientación al crecimiento que significa

buscar, expandir y diversificar los conocimientos y capacidades para alcanzar la
eficiencia y eficacia. Aprovecha los recursos de capacitación y oportunidades de
aprendizaje y estimula a los demás a hacer lo mismo (Instituto de ingeniería del
conocimiento, 2013).

Quinta dimensión: Responsabilidad.

Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y Coulter, 2014) esta considera

el grado de libertad que un empleado tiene para tomar sus propias decisiones e
implementar sus propias ideas. Esta incluye la responsabilidad por nuestro trabajo
y el trabajo de los demás o el que se dé una nueva responsabilidad. Se determina
a través de la autonomía.

La autonomía es la capacidad que tiene los trabajadores para controlar su

situación laboral. Esta autonomía implica la capacidad u oportunidad para
seleccionar proyectos, roles o clientes. Generalmente, sólo los empleados en la
alta dirección tienen mucha autonomía, lo que puede ocasionar que los
trabajadores de niveles inferiores se sientan desplazados. Por lo tanto si se desea
 24

incrementar el compromiso del trabajador o la motivación, es necesario dotar al

personal de facultades para decidir sobre su vida laboral (Smith y Media, 2015).

Sexta dimensión: Reto profesional.

Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y Coulter, 2014) la realización de un

trabajo o de una tarea dentro del trabajo es una fuente de buenos o malos
sentimientos acerca de la realización de dicho trabajo. Los trabajos pueden ser
rutinarios o variados, creativos u operarios, demasiados fáciles o demasiados
difíciles. Está determinada por el desafío y la competencia.

Los retos se transforman en metas y son el estímulo que ayuda a crecer y

trabajar con satisfacción. Un reto es un objetivo que supone un desafío a nivel
personal para quien quiere demostrarse a sí mismo que puede luchar por cumplir
esa meta. El reto es la meta a la que se llega a través de un plan de acción marcado
previamente (Instituto de ingeniería del conocimiento, 2013).

Los retos son motivadores y a nivel profesional, toda persona debe plantearse
nuevos retos para evitar que la persona se siente aburrida. Un reto es crecimiento
personal y conduce adecuadamente la competencia.

La competencia laboral viene a ser el conjunto de “conocimientos (saber),

habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados
en el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional,
aseguran su buen logro (Sagi-Vela, 2004, p. 86).

Importancia de la motivación.

Según (León y Díaz, 2013) la importancia de la motivación radica en su origen y

sentido.

Este autor considera que por su origen, la motivación intrínseca es

denominada también automotivación, pues surge espontáneamente de las
necesidades psicológicas orgánicas, la curiosidad personal y el deseo de crecer.
Desde el punto de vista laboral, esta automotivación permite crear un entorno
favorable para que el trabajador desarrolle su tarea, con independencia de premios
 25

o castigos, simplemente por el hecho de considerar que eso es lo mejor que puede
hacer y lo que le causa satisfacción y la motivación extrínseca, que es provocada
por las recompensas e incentivos independientes de la actividad que un trabajador
realiza para conseguirlos y cuyo control depende de personas o hechos externos a
dicho trabajador.

Por su sentido, la motivación positiva, estimula y permite que el individuo

inicie, sostenga y direcciones su conducta hacia la obtención de una recompensa,
sea externa (un premio) o interna (la satisfacción derivada de la ejecución de una
tarea).

Por otro lado la motivación negativa, genera la activación, mantenimiento y

orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia
desagradable. Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó.
En la actualidad, las diferentes concepciones no recomiendan la utilización de
la motivación negativa. Algunos especialistas destacan que el castigo puede surtir
efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la
conducta indeseada, reacción emocional no deseada, conducta agresiva
destructiva, desempeño apático y falta de creatividad, temor al administrador del
castigo y rotación y ausencia laboral.

1.3.1. Bases teóricas de la satisfacción Laboral.

Desarrollar los mismos puntos para la segunda variable

1.4. Justificación

Justificación teórica.

La investigación realizada permitió incrementar los conocimientos acerca del nivel

de motivación y satisfacción laboral en esta institución pública, así como cada una
de las dimensiones de las variables estudiadas. Cabe resaltar que a pesar que
estos temas han sido ampliamente desarrollados en otros países y en nuestro
medio a nivel de organizaciones privadas, aún son escasas las referencias de
investigaciones acerca de la motivación y satisfacción laboral en instituciones
públicas a nivel latinoamericano y casi nula la información al respecto en
 26

instituciones públicas como La Municipalidad de Huaral. Lo expuesto evidencia

que en esta institución y otras semejantes del sector público, no se cuenta con
información real, directamente derivada de estudios que consideren contextos
similares. En este sentido se trató de explicar a partir de las diferentes teorías de
la motivación, como cada una de las dimensiones puede afectar el nivel de
satisfacción de los trabajadores y cómo estás podrían mejorar las condiciones
laborales en el sector público, lo que a su vez mejoraría el desempeño y la calidad
de los servicios en estas instituciones.

Justificación práctica.

El aporte de este trabajo de investigación es fundamental, porque permitirá a los

funcionarios y directivos Municipalidad de Hural, comprender los diferentes
componentes de la gestión administrativa, percibir las dimensiones que la
componen y conocer la relación que tienen cada una de estas con el nivel de
satisfacción de los trabajadores y la calidad de atención a los usuarios. La
información proporcionada por este trabajo de investigación les dotará de datos
reales, que podrán ser empleados en el desarrollo de un diagnóstico eficiente y
plantear en función de éste, estrategias adecuadas para promover el desarrollo de
un buen servicio a la comunidad.

La información obtenida y procesada, permitirá formular, diseñar o mejorar las

estrategias de gestión administrativa ya existentes. Los instrumentos que se
emplearon en esta investigación, podrán ser usados como instrumentos de
autoevaluación objetiva, porque están adecuadamente fundamentados y
validados empíricamente o en futuras investigaciones para profundizar en estudias
que empleen estas variables de estudio en otros contextos del ámbito estatal.

Justificación social.

etc
 27

1.5. Problema

1.5.1. Problema.

Problema general.

¿……………………………………………………………………………………………
……………………………………….?

Problemas específicos.

Problema específico 1.

¿………………………………………………………………………………………..……
…………………….?

Problema específico 2.

Completar según corresponda

1.6. Objetivos

1.6.1. Objetivo general.

………………………………………………………………………………………………
……………………………………….

1.6.2. Objetivos específicos.

Objetivo específico 1.

………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………..

Objetivo específico 2.

...................................................................................................................................
.............................
 28

Completar según corresponda

1.7. Hipótesis

1.7.1 General.

………………………………………………………………………………………………
……………………………………..

1.7.1 Específicas.

Hipótesis específica 1.

………………………………………………………………………………………………
……………………………

Completar según corresponda

 29

II. Método
 30

2.1. Diseño de estudio

La investigación se desarrolló bajo un diseño no experimental de corte transversal,

pues no se desarrolló ningún tratamiento experimental y la recolección de datos
se realizó en un solo momento (Hernández, et al. 2010) y obedeció al siguiente
esquema:

Dónde:

M Muestra,
V1 motivación laboral
V2 Satisfacción laboral
r Relación entre las variables.

Enfoque y método

El trabajo se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo pues se basó en la recolección

de datos para probar hipótesis, en función de una medición numérica y el respectivo
análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías
(Hernández, Fernandez y Baptista, 2010).

Por lo expuesto el método usado fue el hipotético deductivo, que es la base

de toda investigación científica. Se realizó la observación del fenómeno a estudiar,
en base a las cuales se plantearon los problemas e hipótesis respectivas y luego
del análisis correspondiente se verificó y comprobó la verdad de los enunciados
deducidos. Este método combina la reflexión racional (la formación de hipótesis y
la deducción) con la observación de la realidad (la observación y la verificación)
(Lorenzano, 1994).

Tipo de investigación
 31

Se desarrolló una investigación sustantiva de nivel correlacional causal

(Hernández, Fernández y Baptista, 2010. p. 43).

La presente investigación fue sustantiva, pues se orientó a describir, explicar,

predecir o retro decir la realidad. Este tipo de investigación, según Carrasco (2006,
p. 43) trató de responder a los problemas teóricos o fácticos, pues su propósito fue
responder objetivamente a interrogantes planteadas en cierto fragmento de la
realidad, siendo su ámbito la realidad social y natural.

Descriptiva, pues se describió a cada una de las variables de estudio tal y cual
se presentaron al momento de la investigación y correlacional, porque midió el
grado de relación que existía entre la variable motivación y la satisfacción laboral
de los trabajadores en la Municipalidad de Huaral (Hernández et al., 2010).

2.2. Variables, operacionalización

En la presente investigación se establecieron como variables de estudio al nivel de

motivación y a la satisfacción laboral. Ambas variables fueron de naturaleza
cualitativita y de escala ordinal, por lo tanto se pudieron establecer relaciones de
orden entre las categorías.

2.2.1. Definición conceptual.

Variable 1. Motivación laboral.

Son “los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo
que realiza una persona para alcanzar un objetivo” (Robbins y Coulter, 2014, p.
506).

Variable 2. Satisfacción laboral.

Palma (2005) definió la satisfacción laboral como la disposición o tendencia

relativamente estable hacia el trabajo, basada en creencias y valores desarrollados
a partir de su experiencia ocupacional.
 32

2.2.2. Operacionalización de las variables.

La variable motivación laboral se midió a través de seis dimensiones: (a)

reconocimiento, con cuatro ítems; (b) logro, con cuatro ítems; (c) progreso también
con cuatro ítems; (d) crecimiento, con dos ítems; (e) responsabilidad, con dos ítems
y (f) reto profesional con cuatro ítems. Esta variable fue medida con un instrumento
constituido por 20 ítems con respuesta tipo likert y los rangos establecidos fueron:
Motivación de nivel alto: de 86-100, moderado de 53-85 y bajo de 20-52.

La variable satisfacción laboral se midió a través de cuatro dimensiones: (a)

significación de la tarea, con ocho ítems; (b) condiciones de trabajo, con ocho
ítems; (c) reconocimiento personal y/o social, con seis ítems y (d) beneficios
económicos, con cinco ítems. Esta variable fue medida con un instrumento
constituido por 27 ítems con respuesta tipo likert y los rangos establecidos fueron:
Satisfecho: de 94-114, moderadamente satisfecho de 72-93, insatisfecho de 50-71
y muy insatisfecho de 27-49.

Tabla 1
Matriz de operacionalización de la variable motivación laboral

Escala de Nivel y rango

Dimensiones Indicadores Items
valores
Reconocimiento Recompensa 1-2 (5) Completamente Alto
Méritos 3–4 acuerdo (86-100)
Logro Supervisión 5–6
Satisfacción 7–8 (4) De acuerdo Moderado
Progreso Mejorar 9 – 10 (53 - 85)
Superación 11 – 12 (3) Ni de acuerdo, ni
en desacuerdo Bajo
Crecimiento Oportunidad 13 – 14
Responsabilidad Autonomía 15 – 16 (20- 52)
(2) En desacuerdo
Reto profesional Desafío 17 – 18
Competencia 19 - 20 (1) Completamente
en desacuerdo
 33

Tabla 2
Matriz de operacionalización de la variable satisfacción laboral

Escala de Nivel y rango

Indicadores Items valores
Dimensiones

Significación Esfuerzo 1-2 (5) Total acuerdo Muy satisfecho

tarea (115 – 135)
Realización 3–6
(4) De acuerdo
Equidad 7 Satisfecho
Aporte material 8 (3) Indeciso (94 – 114)
Condiciones de Disponibilidad 9 – 11
Moderadamente
trabajo (2) En desacuerdo
Disposición 12 – 16 satisfecho
(1) Total (72 – 93)
Reconocimiento Reconocimiento 17
desacuerdo Insatisfecho
personal y/o Logros 18
social Impacto 19 – 22 (50 – 71)
Beneficios Remuneraciones 23 - 27 Muy satisfecho
económicos e incentivos (27 - 49)

2.3. Población, muestra y muestreo

2.3.1. Población.

La población estuvo conformada por 267 trabajadores del Fondo de Cooperación

para el Desarrollo Social a nivel de lima, los cuales comprenden entre personal con
contrato a plazo indeterminado, plazo fijo y contrato administrativo de servicios
(órganos de línea y apoyo).

Criterios de inclusión.

Ser personal del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social en el año 2018
con una antigüedad no menor de un año.

Haber asistido el día de la encuesta y expresado su voluntad de participar

en la investigación.

Criterios de Exclusión.

El ocupar algún cargo de confianza y no haber asistido el día de la encuesta.

 34

Muestreo.

La muestra se eligió mediante la técnica de muestreo aleatorio simple y el

procedimiento de sorteo hasta completar el número de cupos, porque la elección
de los elementos depende de la probabilidad, de que cualquier elemento pueda ser
elegido. El tamaño de la muestra fue calculado mediante la aplicación de la fórmula:

Z 2 p.qN Dónde:
n 2
e ( N  1)  Z 2 p.q
e = Margen de error permitido
Z = Nivel de confianza
p = Probabilidad de ocurrencia del evento
q = Probabilidad de no ocurrencia del evento
N = Tamaño de la población
n= Tamaño óptimo de la muestra.
Tamaño de la muestra:

e = 5% error de estimación
Z = 1,96 con un nivel de confianza del 95%
p = 0,5 de estimado
q = 0,5 de estimado
N = 267

Cálculo:

(1,96) 2 (0.5)(0.5)( 267)

n
0.052 (267  1)  (1,96) 2 (0.5)(0.5)

n = 158 trabajadores del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social en el

año 2016

Muestra.

La muestra estuvo conformada por 158 trabajadores del Fondo de Cooperación

para el Desarrollo Social a nivel de lima, con contrato a plazo indeterminado, plazo
fijo y contrato administrativo de servicios (órganos de línea y apoyo) que aceptaron
 35

responder a los cuestionarios y asistieron el día de la encuesta. Fueron

seleccionados empleando la técnica de la tómbola…..

Para los que trabajarán con toda la población considerar

Muestreo

Dado que la población con los que podría llevarse a cabo el estudio era
relativamente pequeña y que se tenía acceso a la información que todos ellos
podían proporcionar, se decidió realizarlo con toda la población; en
consecuencia, como el estudio fue exhaustivo se considera de tipo censal.

Para los que trabajaran con población desconocida y muestreo no

probabilístico

Muestra

Para efectos de la investigación y por ser la población desconocida, se trabajó

con un muestreo no probabilístico por conveniencia, considerando el hecho de
accesibilidad, es decir, los individuos empleados en la investigación se
seleccionaron porque estaban fácilmente disponibles.

Muestreo

Se consideraron como elementos de la muestra a las 100 primeras personas que

asistieron al módulo de atención … durante una semana. Considerando los
criterios de inclusión y exclusión antes descritos.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

2.4.1. Técnica de recolección de datos

La técnica utilizada en la presente investigación fue la encuesta, que una técnica

basada en preguntas dirigidas a un número considerable de personas, la cual
emplea cuestionarios para indagar sobre las características que se desea medir o
conocer (Hernández et al., 2010).

2.4.2. Instrumento de recolección de datos:

 36

Según la técnica de la investigación realizada, el instrumento utilizado para la

recolección de información fue el cuestionario. Al respecto Hernández et al. (2010)
indicaron que “consiste en un conjunto de preguntas de una o más variables a
medir” (p.217).

Se emplearon dos cuestionarios, uno para medir el nivel de motivación

laboral, compuesto de 20 ítems y otro para medir el nivel de satisfacción laboral
constituido por 27 ítems. Los que se describen en las respectivas fichas técnicas.

Ficha técnica del instrumento para medir la motivación laboral

Nombre : Cuestionario para medir la Motivación

Autor : Adaptado de Dante Castro

Año : 2014

Objetivo : Determinar la motivación del personal del Fondo de Cooperación para

el Desarrollo Social

Lugar de aplicación: Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social

Forma de aplicación: Directa

Duración de la Aplicación: 30min.

Descripción del instrumento: Para la variable motivación laboral, el cuestionario

estuvo constituido por 20 preguntas, distribuidas en 4 preguntas para la dimensión
reconocimiento, 4 preguntas para la dimensión logro, 4 preguntas para la
dimensión progreso, 2 preguntas para la dimensión crecimiento, 2 preguntas para
la dimensión responsabilidad y 4 preguntas para la dimensión reto profesional; las
respuestas del cuestionario estuvieron estructuradas bajo la escala Likert,
considerando cinco categorías: Completamente en desacuerdo = 1 punto, en
desacuerdo = 2 puntos, ni de acuerdo, ni en desacuerdo = 3 puntos, de acuerdo =
4 puntos, y completamente acuerdo = 5 puntos

Procedimiento de puntuación:
 37

Niveles de motivación alto (75-100); moderado (48-74) y bajo (20-47)

Ficha Técnica del instrumento para medir la satisfacción laboral

Completar según corresponda: dos fichas técnicas si se midieron dos

variables)

2.4.3. Validación y confiabilidad de los instrumentos.

Validación de los instrumentos.

En términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide

la variable que pretende medir (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).

Para determinar la validez de los instrumentos, se sometieron a

consideraciones de juicio de expertos. Según Hernández, Fernández y Baptista
(2010), el juicio de expertos consiste en preguntar a personas expertas acerca de
la pertinencia, relevancia, claridad y suficiencia de cada uno de los ítems.

Tabla 3:
Validez de los instrumento, según expertos
Experto Motivación Condición
final
Pertinencia Relevancia Claridad Suficiencia
Juez 1 si si si si Aplicable
Juez 2 si si si si Aplicable
Juez 3 si si si si Aplicable

Satisfacción laboral Condición

final
Pertinencia Relevancia Claridad Suficiencia
juez 1 si si si si Aplicable
juez 2 si si si si Aplicable
juez 3 si si si si Aplicable

Confiabilidad de los instrumentos.

Los instrumentos de recolección de datos que se emplearon en el estudio tienen

ítems con opciones en escala Likert, por lo que se empleó el coeficiente alfa de
 38

Cronbach para determinar la consistencia interna, analizando la correlación media

de cada ítem con todas las demás que integran dicho instrumento. Para determinar
el coeficiente de confiabilidad, se aplicó la prueba piloto, después de analizo
mediante el alfa de cronbach con la ayuda del software estadístico SPSS versión
21.

Según Hogan (2004), la escala de valores que determina la confiabilidad

está dada por los siguientes valores:

Alrededor de 0.9, es un nivel elevado de confiabilidad.

La confiabilidad de 0.8 o superior puede ser considerada como confiable
Alrededor de 0.7, se considera baja
Inferior a 0.6, indica una confiabilidad inaceptablemente baja.

Tabla 4
Confiabilidad de los instrumentos – Alfa de Cronbach

Instrumento Alfa de Cronbach Nº Ítems

Motivación 0.943 20

Satisfacción laboral 0.873 27

En función del resultado obtenido del juicio de expertos, que consideraron los
instrumentos aplicables y el índice de fiabilidad obtenido por el alfa de Cronbach
igual a 0.943 y 0.873; se asumió que los instrumentos eran altamente confiables y
procedía su aplicación.

2.5. Método de análisis de datos

El procedimiento para la recolección de datos siguió los siguientes pasos:

Se inició con la aplicación de los instrumentos, siguiendo las indicaciones

establecida en las respectivas fichas técnicas. Se solicitó a la dirección de la
Institución educativa, el permiso respectivo para la aplicación de los instrumentos.
 39

Posteriormente, con los datos obtenidos se elaboró la matriz de datos, se

transformaron los valores según las escalas establecidas y se procedió con el
debido análisis, con la finalidad de presentar las conclusiones y recomendaciones
y de esta manera preparar el informe final.

Para el análisis de los datos que se obtuvieron de la aplicación de los

instrumentos, se empleó el programa estadístico SPSS versión 21.0 para Windows,
a través de estadísticas descriptivas y contrastación de hipótesis.

Como corresponde a un estudio descriptivo y correlacional, los resultados

recopilados acerca de las variables de estudio se presentaron ordenados y
organizados en tablas de frecuencias.

Esta información se presentó en tablas y figuras, con el fin de facilitar su

interpretación. Para determinar la correlación entre las variables se empleó, se
empleó la prueba no paramétrico Rho de Sperman, dado que las varaibles de
estudio eran cualitativas y de escala ordinal. El tratamiento estadístico, descriptivo
e inferencial, se apoyó en el uso del software Excel 2010 y Spss 21.

Tabla 5
Escala de correlación según el rango de valores.
Coeficiente Tipo Interpretación
De -0.91 a -1 Correlación muy alta
De -0.71 a -0.90 Correlación alta
Negativa / relación inversa
De -0.41 a -0.70 Correlación moderada
De -0.21 a -0.40 Correlación baja
Positiva / relación directa Correlación prácticamente nula
De 0.21 a 0.40 Correlación baja
De 0.41 a 0.70 Correlación moderada
De 0.71 a 0.90 Correlación alta
De 0.91 a 1 Correlación muy alta

Nota: Adaptado de Bisquerra (2009, p.212).

 40

2.6. Aspectos éticos

Los datos indicados en esta investigación fueron recogidos del grupo de

investigación y se procesaron de forma adecuada sin adulteraciones.

Los estudiantes que han participado en esta encuestada, no fueron

mencionados, se ha tomado las reservas del caso para evitar información dañina
en contra de las personas o instituciones que han colaborado con esta
investigación. De igual forma el marco teórico se recolectó de acuerdo a los
parámetros establecidos e indicados para realizare este tipo de estudio, evitando
copia de otras investigaciones.

Finalmente los resultados de la investigación no han sido adulteradas o

plagiadas de otras investigaciones haciéndose un buen uso de la investigación en
beneficio de todos.
 41

III. Resultados
 42

3.1. Resultados descriptivos

3.1.1. Habilidades directivas en la Dirección General de Juegos de Casinos

y Máquinas Tragamonedas, 2016.

En la tabla 6 y figura 1 se muestran los resultados descriptivos de las habilidades

directivas, según el 63% de los trabajadores los directivos de la Dirección General
de Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas tenían una habilidad directiva de
rango medio, mientras que el 35% manifiesto que presentaban pocas habilidades
directivas y sólo el 2% consideró que éstos tenían altas habilidades directivas.

Tabla 6
Habilidades directivas percibidas por los trabajadores de la Dirección General de
Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas

Niveles de habilidad directiva Frecuencia Porcentaje

Poca habilidad 31 35
Habilidad media 57 63
Alta habilidad 2 2
Total 90 100

63%
70%
Porcentaje de trabajdores

60%
50%
35%
40%
30%
20%
2%
10%
0%
Poca habilidad Habilidad media Alta habilidad
Habilidades directivas

Figura 1. Habilidades directivas percibidas por los trabajadores de la Dirección

General de Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas
 43

3.1.2. Resultados descriptivos de las habilidades directivas por dimensiones

de la Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas,
2016.

En la tabla 7 y figura 2 se aprecian los resultados descriptivos de las habilidades

directivas por dimensiones. De las cinco dimensiones objeto de investigación, la
correspondiente al trabajo en equipo es la que obtuvo un mejor resultado según el
72% de los encuestados, lo que evidenció que los Directivos cuentan con
habilidades directivas de nivel medio. Por otro lado, el 25% de encuestados sostuvo
que los directivos tienen poca habilidad de trabajo en equipo y sólo el 3% reconoció
que esta habilidad los directivos la desarrollan a un nivel alto.

La dimensión que obtuvo el segundo mejor resultado fue la correspondiente

a la habilidad de comunicación, donde el 58% de los encuestados indicó que los
directivos se comunican medianamente, mientras que el 38% manifestó que esta
habilidad no la desarrollan los directivos, asimismo solo un 4% refirió que la
habilidad comunicativa de los directivos es alta. Otro resultado positivo se obtuvo
respecto de la habilidad de motivación, donde el 57% de los encuestados sostuvo
que los directivos desarrollan a un nivel medio de habilidades de motivación,
mientras que el 36% manifestó la poca habilidad de éstos y el 7% sostuvo que
poseen una alta habilidad de motivación.

Asimismo, de las cinco dimensiones se apreció que los resultados menos

óptimos correspondieron a las habilidades de liderazgo y manejo de conflictos. El
53% de los encuestados manifestó que los directivos tienen poca habilidad de
liderazgo, el 41% sostuvo que esta habilidad es de nivel medio y una minoría de
6% indicó que los directivos tienen alto liderazgo; en la habilidad de manejo de
conflictos se aprecia resultados similares, donde el 61% de los trabajadores
encuestados sostuvieron que esta habilidad está poco desarrollada, el 37%
manifestó de nivel medio y un 2% consideró que es alta la habilidad de manejo de
conflictos.
 44

Tabla 7
Habilidades directivas percibidas por los trabajadores de la Dirección General de
Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas, por dimensiones
M. de T. en
Liderazgo Comunicación Motivación
Niveles de habilidad conflictos equipo

directiva f % f % f % f % f %
Poca habilidad 48 53 34 38 33 36 55 61 22 25
Habilidad media 37 41 52 58 51 57 33 37 65 72
Alta habilidad 5 6 4 4 6 7 2 2 3 3
Total 90 100 90 100 90 100 90 100 90 100

80% 72%
70%
61%
58% 57%
Porcentaje de trabajadores

60% 53%

50%
41%
38% 36% 37%
40%

30% 25%

20%
6% 7%
10% 4% 2% 3%

0%
Liderazgo Comunicación Motivación Manejo de Trabajo en
conflicto equipo
Dimensiones de las habilidades directivas

Poca habilidad Habilidad media Alta habilidad

Figura 2. Habilidades directivas percibidas por los trabajadores de la Dirección

General de Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas, por dimensiones

Presentar la misma información respecto a la segunda variable

 45

3.2. Contrastación de las hipótesis

3.2.1. Hipótesis general

H0: Las habilidades directivas no se relacionan positivamente con el nivel de

comunicación interna en la Dirección General de Juegos de Casinos y
Máquinas Tragamonedas, 2016.

H1: Las habilidades directivas se relacionan positivamente con el nivel de

comunicación interna en la Dirección General de Juegos de Casinos y
Máquinas Tragamonedas, 2016.

Nivel de confianza α = 0.01

Regla de decisión: Si p ≥ α, se acepta H0; Si p < α, se rechaza H0

Prueba de estadística: Rho de Spearman

Tabla 15
Resultados de la correlación entre las variables habilidades directivas y
comunicación interna
Habilidades directivas Comunicación interna
Habilidades Coeficiente de correlación 1,000 ,442**
directivas Sig. (bilateral) . ,000
Rho de
N 90 90
Spearman
Comunicación Coeficiente de correlación ,442** 1,000
interna Sig. (bilateral) ,000 .

N 90 90

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Dado que en la prueba realizada el valor p=0,000 es menor que el nivel de

confianza α=0.01, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es
decir que existe una relación significativa entre las habilidades directivas y la
comunicación interna de los trabajadores en la Dirección General de Juegos de
Casinos y Máquinas Tragamonedas. Siendo esta relación directa y moderada (r=
0.442**).
 46

3.2.2. Hipótesis específicas

Hipótesis especifica 1.

H0: El liderazgo directivo no se relaciona positivamente con el nivel de

comunicación interna en la Dirección General de Juegos de Casinos y
Máquinas Tragamonedas, 2016.

H1: El liderazgo directivo se relaciona positivamente con el nivel de comunicación

interna en la Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas
Tragamonedas, 2016.

Nivel de confianza α = 0.01

Regla de decisión: Si p ≥ α, se acepta H0; Si p < α, se rechaza H0

Prueba de estadística: Rho de Spearman

Tabla 16
Resultados de la correlación entre el liderazgo directivo y comunicación interna
Liderazgo directivo Comunicación interna
Liderazgo directivo Coeficiente de correlación 1,000 ,513**

Sig. (bilateral) . ,000

Rho de
N 90 90
Spearman
Comunicación Coeficiente de correlación ,513** 1,000
interna Sig. (bilateral) ,000 .

N 90 90

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Dado que en la prueba realizada el valor p=0,000 es menor que el nivel de

confianza α=0.01, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es
decir que existe una relación significativa entre el liderazgo directivo y la
comunicación interna de los trabajadores en la Dirección General de Juegos de
Casinos y Máquinas Tragamonedas. Siendo esta relación directa y moderada (r=
0.513**). Completar según corresponda (según el número de hipótesis
espcíficas
 47

IV. Discusiones
 48

Explicar cada uno de los resultados, contrastar con la teoría y los

antecedentes. Empezar con las hipótesis y terminar con los resultados
descriptivos

En este capítulo se hace un análisis de los resultados a los que se arribó en la

presente investigación, entre las que se puede destacar la hipótesis general,
evidenciando que existe una relación positiva entre las variables de estudio,
habilidades directivas y comunicación interna según el coeficiente de correlación
Rho Spearman de 0,442** lo que indica un nivel moderado y p valor de 0,000, es
decir que la relación existente es muy significativa, por lo que se puede deducir
que a mayor desarrollo de habilidades de los directivos es mejor la comunicación
interna en la Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas
Tragamonedas.

Una limitación del presente trabajo de investigación fue que no se encontró

antecedentes que se relacionen de manera directa con las variables de estudio,
pero si algunos estudios que han orientado el desarrollo de este trabajo de
investigación, en el aspecto metodológico y teórico, como el trabajo de
investigación realizado por Aburto (2011) que oriento en el uso del instrumento
de habilidades directivas, en este trabajo el investigador tuvo como finalidad
determinar si las habilidades gerenciales influyen en un clima organizacional,
arribando a la conclusión de que las habilidades gerenciales tiene una asociación
muy significativa con el clima organizacional. Si bien es cierto que el clima y
comunicación son acepciones diferentes, estos aspectos son internos de la
organización o entidad pública; en todo caso se puede indicar que las habilidades
directivas también se relacionan con otros aspectos de la organización como el
clima, siendo esta en un grado mayor, es decir la relación es aún más significativa
con el clima organizacional que con la comunicación interna.

Otro trabajo realizado en nuestro contexto que sirvió de guía en esta

investigación fue el que realizó Roca (2012) con el objeto de analizar la relación
entre la comunicación interna y la cultura organizacional de una universidad
pública, concluyendo que la comunicación interna se relaciona significativamente
con la cultura organizacional. En este mismo sentido, Quispe (2012) realizó un
 49

estudio con el objetivo de determinar la relación entre la comunicación

organizacional y satisfacción laboral, arribando a la conclusión de que existe
relación entre las variables de estudio planteados según el coeficiente de Rho
Spearman de r=0.675, con una p=0.000 (p < .05). Tambien se puede mencionar
el trabajo realizado por Montero y Rodríguez (2014) con el objeto determinar la
asociación entre las variables comunicación interna y gestión organizacional, en
la conclusión sostuvieron que existe una correlación altamente significativa entre
las variables de estudio. Estos hallazgos podría explicar relativamente el porqué
de la asociación en nivel moderado de la comunicación interna con las
habilidades directivas, es decir que existe otros factores con las que guardan
mayor relación la comunicación interna.

El segundo resultado que se considera trascendental en esta investigación

es la que corresponde a la hipótesis específica 1, donde el coeficiente de
correlación entre la habilidad de liderazgo directivo y la comunicación interna es
de 0,513 de grado moderado con un p valor de 0,000.

Aburto (2011) también sostuvo en sus conclusiones que la habilidad de

liderazgo se relaciona con el clima organizacional según r= 0,932, el cual es un
grado de correlación alto y muy significativo. Comparando estos resultados se
puede sostener que no necesariamente el hecho de que los directivos desarrollen
mayor liderazgo mejoren directamente la comunicación interna de la entidad,
pero si el clima de la organización. Es decir que aspectos considerados como
liderazgo según Madrigal (2009) como el conjunto de competencias y habilidades
de un sujeto para producir resultados satisfactorios en un tiempo previsto,
minimizando recursos y maximizando el valor de la organización, afecten de
manera directa en el conjunto de mensajes y acciones de comunicación que se
produce de forma consciente y voluntaria para relacionarse entre los
componentes de la organización (Formanchuk, 2008).

En el tercer resultado correspondiente a la hipótesis especifica 2, se

encontró que la habilidad comunicativa de los directivos si se relacionan con la
comunicación interna de la Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas
Tragamonedas según r = 0,432** y p = 0,000, considerándose que esta relación
 50

es de nivel moderado pero significativo. Madrigal (2009) manifestó que existen

algunos factores que intervienen en la habilidad de comunicación como las
características personales y los elementos que estos utilicen para comunicarse
las que pudieran estar interviniendo en la comunicación de los directivos con el
nivel de asociación que esta pueda tener con la comunicación interna de la
entidad estatal. En este aspecto también se tuvo una limitación literaria al no
encontrarse antecedentes que se relacionen de manera directa, sólo el trabajo
realizado por Aburto (2011) quien en su tercera conclusión sostuvo que la
habilidad de comunicación del directivo se relaciona con el clima organizacional
en 0,897, el cual es de nivel alto y significativo. De este resultado se puede
concluir que existen otros factores como el clima organizacional en las cuales la
habilidad de comunicación del directivo es más determinante.

En este párrafo se resume los hallazgos de la hipótesis específicas 3, 4 y

5, donde se aceptaron las hipótesis nulas planteadas: es decir que la habilidad
de motivación, manejo de conflictos y trabajo en equipo no se relaciona con la
comunicación interna de la Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas
Tragamonedas según datos estadísticos para habilidad de motivación y
comunicación interna r = 0,029, y p = 0,784; habilidad de manejo de conflictos y
comunicación interna r= 0,066 y p = 0,535 y finalmente habilidad de trabajo en
equipo y comunicación interna r= 0,181 y p = 0,088.

Cabe recalcar, que en el proceso de recolección de datos se tuvo bastante

cuidado, cumpliendo fielmente con la metodología asumida en cuanto al acceso
a la muestra de estudio y procesos de validez y confiabilidad de los instrumentos,
así mismo no se encontró antecedentes teóricos ni de campo que se asemejen
a los hallazgos de las hipótesis especificas 3, 4 y 5 por lo que se considerará
aspectos a sugerir en trabajos de investigación a futuros investigadores.

En el aspecto descriptivo los hallazgos indicaron que las habilidades

directivas tienen una tendencia al nivel de habilidad media según el 63%,
mientras que el 35% sostuvo que los directivos tienen poca habilidad y solo el
2% indicó que la habilidad de los directivos es buena. Estos resultados confirman
el problema de investigación manifestado inicialmente. Asimismo, existen
 51

investigaciones que arribaron a conclusiones similares como el trabajo realizado

por Díaz y Delgado (2014) quienes concluyeron que los directivos evidencian
carencias agudas de habilidades directivas, en conclusiones semejantes también
arribaron Aguilar y Guerrero (2012) manifestando que una mayoría de los
encuestados (52,9%) manifestaron no estar en acuerdo ni desacuerdo frente a
la capacidad de comunicación de los directivos. Los antecedentes mencionados
son trabajos realizados en instituciones públicas de nuestro país, por lo que se
puede inferir que los directivos de las entidades públicas no muestran habilidades
propias de su cargo, en parte porque personalmente quienes ocupan estos
cargos no han desarrollado estos aspectos importantes y tampoco el Estado no
desarrolla programas que les permita mejorar sus habilidades para dirigir una
institución u organización.

En cuanto a la comunicación interna los resultados indicaron que una

mayoría (51%) de los encuestados manifestaron que la comunicación interna es
de nivel regular, mientras que el 48% indica que es mala la comunicación en la
entidad y solo un 1% considero como buena. Los hallazgos de investigaciones
que antecedieron confirman los resultados, tal como sostuvo Roca (2012)
indicando que la mayoría de los trabajadores encuestados sostuvieron que la
comunicación interna es ineficaz; en este mismo sentido Cardona (2012)
concluyo que hay carencia de estrategias comunicativas dentro de la empresa,
falta de canales o la forma errada en que estas se utilizan; también Balarezo
(2014) manifestó que la comunicación organizacional interna de la empresa San
Miguel Drive no estaba cumpliendo las funciones que debería. De estos
resultados se puede indicar que la comunicación dentro de las organizaciones
privadas y entidades públicas no son las mejores y de por sí mejorar este aspecto
es aún más complejo porque implica personas y aspectos del conjunto
organizacional.

Pero si bien es cierto que hay resultados que concuerdan con los
hallazgos de esta investigación, existen resultados que contradicen, entre ellos
podemos mencionar las conclusiones a los que arribaron Montero y Rodríguez
(2014) quienes sostuvieron que la comunicación interna en el año 2013 es buena
 52

según el 41% de los encuestados que corresponde a la mayoría, así como

también los resultados de Díaz (2014) quien concluye que según los
encuestados el tipo de comunicación que se práctica en una empresa de
Quetzaltenango es buena y positiva. De estos resultados se puede resaltar el tipo
de entidad privada de las que provienen donde existe preocupación por la fluidez
de la comunicación dentro de la entidad.

Finalmente se considera importante los hallazgos desde dos aspectos: el

primero desde el aspecto de la justificación práctica, porque se pudo corroborar
con datos estadísticos el problema observado y desde allí el aporte para los
directivos y personal que labora en la entidad pública de la Dirección General de
Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas porque será una fuente para la
toma de decisiones y en segundo lugar el aspecto de la justificación teórico
porque los hallazgos servirán a futuros investigadores como fuente de revisión
literaria relacionados.

Otra forma de presentar discusiones

En la tabla 6 se observó que el 43% de los trabajadores percibían en que las

acciones de los líderes en la Municipalidad de Huarmey eran de nivel alto, Es
decir que el 57% restante consideraba que las prácticas de liderazgo que se
desarrollan no lograban motivarlos o conducirlos a conseguir los objetivos
comunes (Castro, 2006), esto se debe probablemente a que estos trabajadores
no consideraban a sus líderes como facilitadores de su labor, si no por el
contario, los perciben sólo cono directores o jefes en la Municipalidad , por lo
tanto , se requiere que los líderes formales o informales ,reorientes sus prácticas,
se mejoren sus niveles de compromiso con la institución y se dediquen a generar
en los trabajadores confianza e identidad institucional, tal como lo señaló Pérez
(2001) en su libro Liderazgo en el siglo XXI. Actualidad Económica. Al respecto
es importante recalcar las propuestas de Kouzes y Posner (1997, p. 73), quienes
 53

propusieron que que la principal función del líder debe ser la de movilizar a sus
colaboradores “para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes".

Estos resultados coinciden con los reportes de de Tito y Vargas (2013)

quienes al medir el liderazgo en una empresa de servicios de Lima metropolitana
encontraron que cerca del 30%% de los trabajadores consideraban al liderazgo
de nivel medio, resultado muy similar al halado en la presente investigación: el
29% considera que el liderazgo o las prácticas del líder son de nivel medio.

Por otro lado, dado que cerca del 30% de los trabajadores consideran que
las prácticas del líder son de nivel bajo, se consideró que esta Municipalidad los
líderes, no son considerados como modelos, pues no logran inspirar una visión
compartida, promover el trabajo en equipo, adecuar las labores según las
necesidades de cada oficina o que no brindan el suficiente aliento a sus
seguidores (Kouzes y Posner ,1997), todo esto ha ocasionado que el ambiente
físico y social , muchas veces no sea agradable; tal es así que la dimensión
menos considerada fue la de habilitar a otros para actuar, debido
fundamentalmente a que los líderes sólo se ocupan de sus labores y establecer
las mejores estrategias para lograr los objetivos, pero sin reparar en su
responsabilidad de ente directriz y modelador de la organización.

Por otro lado, también se encontró que más del 50 % de los trabajadores
presentaban niveles altos de satisfacción laboral, es decir que consideran que
sus centro laboral ha logrado cubrir sus expectativas intrínsecas y extrínsecas tal
como lo señaló Chiavenato (2007), al señalar que la satisfacción laboral está
determinada por los factores motivacionales (intrínsecos) relacionados con la
naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta y que los factores ambientales
(extrínsecos), abarca las condiciones dentro de las cuales desempeña su
trabajo. Sin embargo existe otro elevado porcentaje de trabajadores que
presentan niveles inadecuados de satisfacción. Por lo tanto es de esperarse que
ante un ambiente donde los líderes no logran conducir adecuadamente la
organización, por carecer de estrategias que les permita motivar o generar una
 54

visión compartida, los trabajadores no logran sus necesidades y presenten algún

nivel de insatisfacción.

Estos resultados coinciden con la reportado por Jaramillo y Gonzales

(2010) quienes al medir el nivel de satisfacción laboral de los empleados de la
alcaldía municipal De la Celia Risaralda, encontraron que el índice de
satisfacción laboral que presentaron los empleados fue de de nivel medio. A
nivel nacional Díaz (2014), reportó que el 48% de trabajadores de la
Municipalidad de Huaraz presentaban un nivel de satisfacción buena, estos
datos coinciden con lo hallado en la presente investigación, probablemente
porque los trabajadores en las municipales, pertenecen generalmente al grupo
político que se encuentra dirigiendo la Municipalidad, por lo tanto se sienten
comprometidos con la gestión. Por otro lado, Gonzales y Juliannys (2010) al
analizar la influencia del liderazgo gerencial en la motivación del personal de la
división de recursos humanos en el Instituto Nacional de Capacitación y
Educación Socialista (INCES). Sede Regional Sucre, encontraron que las
herramientas motivacionales más efectivas fueron: (a) la asignación de labores
que permitan a los trabajadores sentir agrado al realizarlas, (b) conceder
autonomía a los trabajadores en la realización de las actividades y consecución
de objetivos, (c) asignar tareas a los trabajadores según sus capacidades y (d)
brindar a los trabajadores condiciones ambientales que le permitan trabajar con
comodidad. .

Al analizar con mayor detalle la información obtenida respecto a las

prácticas de liderazgo, se encontró que en la Municipalidad de Huarmey,
alrededor del 50 % los trabajadores consideran que los directivos son capaces
de inspirar una visión compartida, determinar una visión y brindar aliento,
mientras que la dimensión habilitar a otros para actuar fue la más débil, esto nos
estaría indicando que las cualidades del líder relacionadas directamente a la
conducción eficiente del personal son las que presentan menor nivel de
aceptación, debido fundamentalmente a la naturaleza propia de la institución,
pues al ser una institución pública, los directivos generalmente son asignados
por entes ajenos a la institución y no por meritocracia.
 55

Del mismo modo, el análisis de las dimensiones de la satisfacción laboral

de los trabajadores en la Municipalidad de Huarmey (tabla 9), muestra que la
satisfacción extrínseca alcanzó un mayor nivel (61% de los trabajadores
presentaron un nivel alto) así como de satisfacción extrínseca (53.3% la
consideró de nivel alto) , es decir que aquellos factores relacionados con el
contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el trabajador ejecuta y
que se encuentran bajo el control de los trabajadores presentan así como
aquellos factores higiénicos o factores extrínsecos directamente relacionados
con el ambiente laboral y las condiciones dentro de las cuales desempeña su
trabajo, y que están fuera de su control, como el salario, podrían estar afectando
el nivel de satisfacción de estos trabajadores (Chiavenato, 2007). Estos
resultados coinciden con lo repostado por Osorio (2015) quien logró establecer
que la comunicación es uno de los factores de liderazgo que tiene mayor
impacto en la satisfacción de los trabajadores, que cuando el jefe instruye y
otorga reconocimientos a los trabajadores hay un impacto positivo en la
motivación de los trabajadores y que los trabajadores se sienten motivados al
trabajo en equipo cuando hay una buena relación entre compañeros. Por su
parte Jaramillo y Gonzales (2010) en la tesis “Nivel de satisfacción laboral de los
empleados de la alcaldía municipal De la Celia Risaralda”, reportaron que
además los índices que menos aportaron a la satisfacción laboral fueron,
posibilidades de ascenso (48%), satisfacción con la remuneración (54.4%) y
dificultades intrínsecas del trabajo (60.67%) y que las principales fortalezas
fueron los aspectos relacionados con la autonomía del trabajo (98.67%),
cumplimiento de metas (98%), y la identidad de la tarea con un 96%, resultados
que coinciden con lo encontrado en esta investigación, si consideramos a los
primeros como parte del componente extrínseco y a los últimos como
componentes intrínsecos de la satisfacción laboral.

La tabla 10, mostró que existe relación moderada entre las prácticas del
líder y el nivel de satisfacción laboral que presentan los trabajadores de la
Municipalidad de Huarmey. Así, la prueba de hipótesis realizada para determinar
si esta relación es significativa estadísticamente (prueba de Rho de Sperman),
demostró que existe una relación significativa entre las prácticas del líder y la
 56

satisfacción laboral de los trabajadores de las oficinas de la Municipalidad de

Huarmey, siendo esta relación directa y moderada (p=0.000, Rho=0.408**), es
decir que a medida que se mejoren las acciones del líder y se consideren todas
las características que debe presentar un líder exitoso, también se mejorará el
nivel de satisfacción laboral de los trabajadores, aunque en un nivel bajo, pues
deben existir otros factores que están relacionados con la satisfacción de los
trabajadores, ya que a pesar de que percibieron que las prácticas del líder eran
de nivel medio (aproximadamente el 50% de los trabajadores), éstos mismos
evidenciaron elevados niveles de satisfacción laboral. Estos factores podrían
estar relacionados con la afinidad política o amical que generalmente existe en
este tipo de organizaciones, toda vez que los datos fueron recolectados después
de la asunción de los cargos políticos, administrativos y técnicos de los
ganadores de la última contienda electoral de gobiernos municipales, por lo que
se sugiere volver a realizar las encuestas sobre satisfacción luego de una para
verificar si estos altos índices de satisfacción se mantienen.

Estos resultados coinciden a nivel internacional con los reportes de Cuadra

y Veloso (2010) quienes al analizar el grado de relación entre liderazgo y
satisfacción, motivación y clima organizacional encontraron que el liderazgo, la
motivación, satisfacción y clima laboral está fuertemente mediado por el grado de
supervisión, lo que permite plantear que se espera que cuando el líder sea
considerado, preocupado por los demás y utilice una supervisión estrecha, la
motivación y satisfacción aumenten significativamente. A nivel nacional,
coinciden con los reportes de Valencia (2008) quien al analizar cómo se
relacionan los estilos gerenciales con la satisfacción laboral en el personal
administrativo de la U.N.M.S.M, encontró que existía relación significativa entre
los estilos gerenciales y la satisfacción laboral en el personal administrativo y que
esta relación es positiva tanto en los factores e indicadores motivadores como en
los higiénicos.

….. Seguir comparando con los antecedentes nacionales e internacionales

 57

V. Conclusiones
 58

Primera:

Las habilidades directivas se relacionan positivamente con el nivel de comunicación

interna en la Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas,
2016 (r = 0,442 y p = 0,000). En tal consideración, las habilidades directivas tienen
una tendencia al nivel medio de habilidad según el 63% de los encuestados,
mientras que la comunicación interna tiene una tendencia al nivel regular según el
51% de los encuestados.

Segunda:

El liderazgo directivo se relaciona positivamente con el nivel de comunicación

interna en la Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas,
2016 (r = 0,513 y p = 0,000).

Tercera:

La comunicación directiva se relaciona positivamente con el nivel de comunicación

interna en la Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas,
2016 (r = 0,432 y p = 0,000).

Cuarta:

Completar según corresponda (Según el número de objetivos propuestos).

 59

VI. Recomendaciones
 60

Primera:

A futuros investigadores, realizar investigaciones considerando otras variables

de estudios (independientes o dependientes) con las que puedan determinarse
correlaciones en mayor grado y significancia. Asimismo, se sugiere a los
directivos de la Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas
Tragamonedas mejorar sus habilidades para la dirección y de esta manera
mejorar la comunicación en la entidad estatal.

Segundo:

A futuros investigadores, en estudios semejantes ampliar el tamaño de la

población para determinar la asociación entre las cinco dimensiones de las
habilidades directivas y la comunicación interna. A los directivos mejorar la
habilidad de liderazgo porque esta determina la mejora de la comunicación
interna.

Tercero:

A los directivos mejorar sus habilidades comunicativas practicando la escucha

activa hacia los demás, ya que mejorar esta habilidad influirá en una mejor
comunicación dentro de la entidad estatal.

Completar según corresponda

 61

Referencias
 62

VII. Apéndices
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Apéndice 1
Artículo de investigación
 64

Apéndice 2
Matriz de consistencia
65
 66

Apéndice 3
Matriz de operacionalización de las variables
 67

Apéndice 4
Instrumentos
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 69

Apéndice 5
Certificado de validez
de los instrumentos
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Apéndice 6
Matriz de datos
71