1.

Definición De Control

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se
están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad
de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o
esenciales:
 En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.
 En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de
los resultados.
 En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en
las actividades realizadas.
 Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar,
después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción
dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de
la estructura organizacional.
1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para
asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función
que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones,
identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que
el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar
el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta
manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del
pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo
del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño
planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el
proceso de planeación.
3. Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El
control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
 Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación
de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas
con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos
después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que
suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en
el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún
vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben
cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
 Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e
incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
 La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa
las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las
actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores
respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del
programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.
 Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan
hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la
información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B
y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras
que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si
esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han
venido implementando.
1. Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización
necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes
en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
 Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de la calidad
(peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio,
proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso
puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.
 También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se
debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización
debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un
problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y
comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
 Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un
buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El
control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por
unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?,
¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La alta
administración debe identificar en qué puntos radica el control.
 Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda
empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones
nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo
mucho prestigio y autoridad de la organización.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml#ixzz5D2GoUoju

 Tipos de control según su peridiosidad
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de
la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la
prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El
segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los
estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados
finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o
hacia las operaciones entre sí.
 Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para
aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función
de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control.

o Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los
requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos
requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del
taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la
destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad
de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.
o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares
de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que
satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el
muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las
muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección,
pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de
aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un
fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en
instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.
 Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la
capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de
rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones
generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo
plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el
compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión.
Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen
varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que
deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:
 El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se
necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.
 La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los
ingresos netos adicionales sobre el costo original.

La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la
decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.
 El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una
manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente
debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
 Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de
las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los
sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los
recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos
presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se
producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre
los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse
de que se realiza adecuadamente.

La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para
sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende
casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
 Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste
en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y
determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades
operativas.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz5D2IoSApr


 DE CASTRO, Emilio. P

GARCÍA DEL JUNCO, Julio

Administración y Dirección
2.001
España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.
 CHIAVENATTO, Adalberto

Administración: Proceso Administrativo

Tercera Edición
Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.
 IVANCEVICH, John M

LORENZI, Peter
SKINNER J., Steven
Gestión: Calidad y Competitividad
1997
España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.
 STONER, James A. F. Stoner;

FREEMAN, Edward R.
Administración
1996
Sexta Edició
México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
 CALLEJAS GONZÁLEZ, Aquilino

Los Alcances del Control de Gestión

2002
Director de la especialización de finanzas y Administración Pública.
 ROYERO, Jaim

Modelo de control de gestión para sistemas de investigación universitarios 2002

Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz5D2IfTmum

Ventajas y desventajas de un sistema de inventario
de gestión informatizado
Escrito por Bonnie Conrad | Traducido por Enrique Pereira Vivas

Los sistemas computarizados de inventario requieren más capacitación.

No importa la naturaleza de tu negocio, necesitas hacer un seguimiento de los productos
que tu empresa tiene en la mano. Mantener un inventario preciso es fundamental para
reducir los costos y ofrecer una operación más eficiente. Como propietario de un negocio,
puedes confiar en métodos manuales tradicionales de conteo o instituir alguna forma de
control de inventario computarizado. Ambos métodos tienen sus ventajas y desventajas, y
es importante sopesar cuidadosamente las ventajas relativas.
Rapidez y eficiencia
Un sistema de gestión de inventario computarizado hace de todo, desde la introducción de
información hasta hacer que el control de un inventario sea más fácil. Hacer un recuento de
mano de inventario puede tomar días, pero con un sistema computarizado de gestión de
inventario, el mismo proceso se puede realizar en cuestión de horas.
Generación de documentos
Una vez que el sistema de gestión de inventario computarizado está en su lugar, los
gerentes y los trabajadores pueden utilizarlo para generar automáticamente todo tipo de
documentos, desde órdenes de compra y cheques hasta facturas y estados de cuenta. Los
administradores también pueden utilizar el sistema para ordenar automáticamente los
productos cuando se agotan.
Los datos puntuales
Con un sistema manual, la información sólo es precisa y estará actualizada según el último
recuento que se haya realizado. Con un sistema de gestión de inventario computarizado, el
equipo directivo puede generar un informe y ver inmediatamente cuántas unidades están en
el piso, cuántas se han vendido y qué productos se venden más rápido.
La dependencia de la tecnología
Con un sistema de gestión de inventario informatizado, la compañía está a la merced de su
tecnología. Los factores externos, como un corte de energía o la pérdida de la conexión a
Internet o de la red, pueden hacer que el sistema quede temporalmente inútil.
Problemas de precisión
Un sistema computarizado por sí solo no garantiza precisión y los datos de inventario son
sólo tan buenos como la entrada de datos que los creó. Las empresas que planean usar un
sistema de inventario informatizado de gestión deben tener un sistema para validar sus
datos y verificar las cifras reportadas por el sistema. Un recuento de selección manual o de
auditoría dirigida puede ser necesario para asegurar la integridad del sistema.
Riesgo de fraude
Cualquier sistema informático conlleva el riesgo de intrusión y con un sistema de gestión
de inventario computarizado viene el riesgo de fraude también. Un vendedor deshonesto
pueda hackear el sistema para recibir un pago por los productos nunca entregados, o un
empleado deshonesto podría redirigir los cheques a sí mismo.
Ventajas de la gestión por procesos
Los objetivos definidos anteriormente representan la principal característica de la
Gestión por Procesos:
• Incrementar la eficacia.
• Reducir costes.
• Mejorar la calidad.
• Reducir los tiempos y reducir así, los plazos de producción y entrega del servicio.
Además, están presentes, en la gestión por procesos, otras características que la
distinguen de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista
radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales, como son las siguientes:
• Identificar los procesos internos y documentarlos. Lo habitual en las organizaciones
es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se
delimiten. Permite identificar los procesos relacionados con los factores críticos
para el éxito de la empresa. Tal y como ya se ha expuesto, hay varios departamentos
y puestos de la organización funcional que intervienen en los procesos. Éstos no suelen
percibirlos en su totalidad ni como conjuntos diferenciados ni, en muchos casos,
interrelacionados.
• Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es una
actividad propia de la gestión. A través de la gestión por procesos se definen
explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permite orientar los procesos
hacia la Calidad, es decir, hacia la satisfacción de necesidades y expectativas.
• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la eficiencia
de la empresa.
• Especificación de responsables de los procesos. Normalmente, al estar distribuidas
las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo habitual es que
nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales.
• La gestión por procesos introduce la figura de propietario del proceso. El dueño del
proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta persona la
responsable última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final.
Generalmente este papel se asigna a un mando o directivo.
• El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona
que conozca a fondo el proceso. En este caso, es vital que el dueño del proceso esté
informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la
responsabilidad no se delega.

• Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una diferencia importante entre

los tiempos de proceso y de ciclo.
La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas,
de manera que el tiempo total del proceso disminuye.
• Simplificación. Intenta reducir el número de personas y departamentos implicados. El
departamento es un eslabón de la cadena.
• Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente encontrar que
buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede
tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo
porque surgieron, por alguna razón más o menos operativa en principio, pero que no
han justificado su presencia en la actualidad. La gestión por procesos cuestiona estas
actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de
evaluación imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por
cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.
• Reducción de burocracia.
• Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal.
Con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al
personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar
tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios afecta fuertemente al personal, por
lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera
darse en las personas implicadas.
• Productividad del conjunto frente al individual (eficacia global frente a efectividad
parcial).
• Inclusión de actividades de valor añadido. Que incrementen la satisfacción del cliente
del proceso.
• Medir el grado de eficiencia de los procesos en cuanto a calidad y coste y relacionarla
con el valor añadido percibido por el cliente. Para ello se identifican las necesidades de
cliente externo y se orienta a la empresa hacia su satisfacción.
• Organización en torno a resultados no a tareas:
– Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
– Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.
– Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
– Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias (utilizar los gráficos
de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
– Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común.
– Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo y ponerlo en relación con
la evaluación del desempeño personal.
Desventajas de la gestión por procesos
La mayor dificultad no se debe al componente técnico de esta forma de gestión, sino al
cambio de actitud de las personas.
Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica Tayloriana
(la jerarquía, la división del trabajo, la necesidad de un control minucioso, la jerarquía
administrativa), se cuestionan al igual que determinados valores culturales vistos ahora
como un freno a la creatividad.
La tendencia natural de las personas es la de resistirse al cambio.
Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, además de
una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como
desechar las malas.
Los cambios de comportamiento se deben llevar a cabo especialmente en mandos y
directivos, que son los que gestionan la organización.
En relación a lo expuesto, las acciones que debemos llevar a cabo son:
• Tratar de que las personas piensen y propongan acciones de mejora frente a la lógica
Tayloriana. No se trata de trabajar más, sino de trabajar de otra manera.
• Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
• Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
• Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
• Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.
Si se definen claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del valor
agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrán de manifiesto
aquellas actividades consideradas como eficaces y, por lo tanto, imprescindibles.
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