MINISTÉRIO DA ADMINISTRAÇÃO DO TERRITÓRIO

INSTITUTO DE FORMAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO LOCAL

MANUAL PRÁTICO DE GESTÃO

DE RECURSOS HUMANOS

LUANDA, 2013

1
 FICHA TÉCNICA

Elaborado por Emanuel dos Santos

Revisão e acabamento: David Jacinto José “Kinjica”

Propriedade do Instituto de Formação da Administração Local (IFAL)

Rua do IFAL, s/nº Talatona, Belas

Selecção/Compilaçãodos textos

Montagem, Correcção, Edição e Distribuição

IFAL

Execução Gráfica

Nome, endereços, contactos da gráfica.

1ª edição – Luanda,Angola

Tiragem: ??????? exemplares

2
 PREFÁCIO

A actual direcção do IFAL, passou a adoptar uma nova estratégia de formação que
passa dentre outras medidas em ir ao encontro dos formandos nas suas respectivas
províncias e municípios. Fruto desta estratégia, evidenciou-se a necessidade de
haver manuais que facilitassem o acesso ao conhecimentos, práticas e experiencias
que se pretende transmitir ao servidores da Administração Local.

Neste contexto, a surgiu então no seio da direcção a ideia inovadora de conceber kits
formativos – compostos por Planos de Sessão para os cursos de curta duração,
dentre os quais se insere o actual manual, que foi concebido por pares de formadores
com experiência e bom conhecimento do conteúdo temático dos cursos a ministrar.
Pelo que temos a certeza que este instrumento servirá plenamente a intenção de
facilitar o processo de ensino-aprendizagem na actividade formação e actualização
técnico-profissional do pessoal da administração Local.

Luanda, aos 16 de Novembro 2012

O Director Geral

Ismael Mateus

3
 ÍNDICE

PREFÁCIO...................................................................................................................................... 5

1.INTRODUÇÃO …………………………………………………………………………………………. 7

1.1.O que é a gestão de recursos humanos e para que serve?....................................................... 8

CAPITULO I

O HISTORI AL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURS OS HUMANOS COMO CIÊNCIA……………10

Divisão histórica da Administração de Recursos Humanos ……………………………….…. 12

Actividades pedagógicas. ……………………………………………………………………… 14

CAPITULO II

OS NOVOS DES AFIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA…………………………………………. 15

1.O contexto actual da administração pública angolana ………………………………………. 17

1.1.Reforma Modernização e Inovação na Administração Pública…………………………. 18

1.1.2. Capacitação e Valorização dos Recursos Humanos……………………………………. 19

Os princ ípios, valores e étic a no s erviç o públic o…… …… … …… … …… … …… … …. 24

Actividades pedagógicas. ………………………………………………………………………. 27

CAPITULO III
O MODELO DA FUNÇÃO PÚBLICA……………………………………………………………………… 28

Análise e características do emprego público em Angola e sua evolução …………………. 31

Principais vantagens e des vantagens de cada sistema ……………………………………….. 32

A cont rat ualiz aç ão e a estaturização de emprego público …………………………………. 33

Recrutamento (fechado I aberto) e promoç ão ………………………………………………… 33

Mobilidade (Pública I Privada) …………………………………………………………………… 34

O regime geral e o regime especial de emprego público …………………………………… 35

O Estatuto dos Titulares de Cargos de Direcção e Chefia,suas Funções e Perfil …….……. 35

Os cargos de direcção e chefia …………………………………………………………….……… 36

Actividade Pedagógica …………………………… ………………………………………….…….. 38

4
CAPÍTULO IV

AS POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS …………………… 40

1. Recrutamento e selecção: proce ssos, métodos e técnica s …………….………… 42

Descrição do contudo funcional (“job description”) / Perfil de funções ……………..…………. 44

Processo de recrutamento ………………………………………………………..………………. 47

2. As carreiras profi ssionai s ……………………………………………………………… 48

2.1. Di sfunçõe s e soluçõe s do actual si stema de carreiras na Administração

Pública Angolana …………………………………………………… ………………………..… 50

3. Formação, treinamento e aperfeiçõamento profi ssinal ………………………… 51

Etapas do Processo de Formação ………………………………………………………….. 50

Tipos de Formaç ão…………………………………………………………………………… 53

Treinamento…………………………………………………………………………………… 53

Processo de treinamento……………………………………………………………………… 54

Diagnóstico das nec essidades de treinamento …………………………………………… 56.

Métodos de levantament o de necessidades de treinamento …………………………… 57

A valiação do programa de treinamento …………………………………………………… 58

4. Avaliação de desempenho e de mérito …………………………………………… 60

5. Sistema de retribuição e modelos de benefício social …………………………. 66

CONCLUS ÃO ………………………………………………………………………………………….… 68

REFERÊNCI AS BIBLI OGRÁFI CAS ………………… ……………………………………….……… 69

REFERÊNCI AS LEGISLLATIV A….……………………………………………………….…………… 70

PLANO DO CURSO ………………………………………..…………………..………… ….…………. 72

PLANOS DE SESS ÃO ……………………………………..…………………..…………….…………. 74

5
 1. INTRODUÇÃO

O Manual Prático de Gestão de Recursos Humanos foi escrito pensando ,

fundamentalmente, nos gestores de recursos humanos das instituições públicas das
Administrações locais.

Foi elaborado baseando-se em várias matérias que o Instituto de Formação da

Administração Local (IFAL), e o Ex:Instituto Nacional de Administração Pública
(INAP) hoje Escola Nacional de Administração , publicaram enquanto órgãos
vocacionados para formação e aperfeiçoamento profissional dos funcionários'
públicos bem como das experiências de alguns formadores como Emanuel
Domingos dos Santos, Lucinda Alfredo Gourgel Baptista, Delfina Cruz Manuel
da Silva e Inês Diogo de Almeida.

Pensamos que a sua leitura se revelará útil também para os técnicos que lidam com
processos de gestão de pessoal, podendo eventualmente ser útil até mesmo para
os gestores de recursos humanos da área empresarial.

Assim, ao longo das várias sessões deste manual serão abordados temas que se
situam em diferentes níveis de análise no estudo das técnicas de gestão de
recursos humanos, salientando-se, alternadamente, variáveis de natureza
institucional e organizacional.

O Manual Prático de Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública,

pretende, globalmente:
 Transmitir um conjunto de conhecimentos , experiências e ténicas em matéria
de gestão do capital humano nas organizações públicas;
 Facultar dados e imputs que permitam implementar correctamente os
instrumentos de gestão.
 Fornener conceitos e definições úteis e frequentes na área da gestão dos
recursos humanos;
 Apresentar o quadro jurídico-legal que regula as técnicas e procedimentos
em matéria de Gestão de Recursos Humoas na Administração Pública
Angolana.

6
Considerando a interdisciplinaridade do órgão de Recursos Humanos, os assuntos
tratados neste curso permitirão ao participante uma ampla visão, abordando cenários,
tendências, dimensão humana das organizações, a função do profissional de
Recursos Humanos na gestão de pessoas com ferramentas apropriadas.

O primeiro capítulo engloba o historial da gestão de recursos humanos. Faz uma

breve apresentação sobre como este tema se chamava no passado e quais foram o
processo de evolução até a data presente e o grau da sua importância nas
organizações, principalmente na Administração Pública.

O segundo capítulo engloba dois sub-temas. Faz-se uma breve análise da evolução
da Administração pública em Angola desde o período pós-independência até
actualidade, e uma referência as reformas implementadas e em curso e aos
princípios éticos.

O terceiro capítulo engloba quatro sub-temas. Faz-se uma análise e caracterização

do emprego público em Angola e sua evolução. Dá-se especial ênfase aos regimes
de emprego público, apresentam-se as principais dificuldades da sua coexistência.
Faz-se também uma breve referência à função direcção, por se entender que se trata
de um dos aspectos cuja importância na gestão das organizações tem vindo a
aumentar consideravelmente nos últimos tempos.

O quarto capítulo, que compreende seis sub -temas, destina-se ao estudo das
políticas e práticas de gestão de recursos humanos. São analisadas as principais
técnicas utilizadas na gestão do pessoal.

No início de cada capítulo apresenta-se os objectivos que se pretende atingir, o

resumo, a síntese e no final de cada unidade as actividades pedagógicas. As
actividades pedagógicas que podem apresentar-se em casos práticos (de
preferência em grupo) destinam-se a testar a evolução dos conhecimentos sobre as
respectivas matérias e a sua aplicação prática.

7
 1.2. O QUE É GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA QUE SERVE.

A gestão é o conjunto de acções que consistem em planear, organizar, executar e

controlar as actividades da organização para que se atinjam as melhores metas ou
resultados. O Fim último da gestão é a eficiência.

Portanto, os principais objectivos da gestão são:

1. Obter os máximos resultados com mínimos de esforço e recursos;

2. Aumentar a eficiência dos factores de produção;
3. Máximizar a prosperidade do empregador e dos trabalhadores;
4. Garantir a sustentabilidade do negócio (Administração Pública);
5. Melhorar o homem e a sociedade.

A gestão enquanto ciência / arte abrange diversas áreas do saber no seio de uma
organização, daí que existe diversos ramos de gestão como exemplo: Gestão
Financeira; Gestão Patrimonial, Gestão de Projectos, etc…

Falar de Gestão de Recursos Humanos é mais do que falar de uma só ciência,

Psicologia, por exemplo. Pelo contrário, é falar de Sociologia, Economia, Direito,
Filosofia, etc… isto é, falar de um conjunto de ciências que colaboraram para que se
atinja um fim comum. A interdisciplinaridade é uma das características da Gestão.

A disciplina de Gestão de Recursos Humanos tem como objectivo a formação de

profissionais capazes de assumir, com êxito, o papel de assessoria aos
administradores e executivo das organizações, na função de gerir pessoas, dentro da
perspectiva de resultados que contribuam para o sucesso da função pública e do
negócio empresarial para a realização pessoal e profissional dos funcionários ou
empregados.

É chamado recursos humanos o conjunto dos trabalhadores ou dos colaboradores

internos e externos de uma organização.

As organizações estão cada vez mais se conscializar-se que seu grande tesouro são
as pessoas que nelas trabalham e não o lucro. São os indivíduos que precisam de
conhecimentos, técnicas para desenvolver atitudes e comportamentos adequados à
nova realidade.

8
As organizações devem investir em treinamento dando a seus funcionários a
oportunidade de reciclar-se, actualizar-se, mudar conceitos, ter novas visões,
motivação e valorização, pois neste processo ganham as empresas e empregados.

Para enfrentar estas turbulências, que a cada dia vêm ocorrendo com maior
frequência, as organizações necessitam fortalecer-se internamente, precisam de estar
adequadas a uma nova realidade global e seus dirigentes devem ter uma visão
moderna, investir pesado no seu capital intelectual e em tecnologia, permitir uma
estrutura hierárquica mais flexível, envolver todos, independentemente do nível
funcional, na participação da missão.

As organizações devem claramente definir a missão do órgão de Recursos Humanos

dentro do seu ambiente de trabalho, revendo seus processos, ferramentas,
prioridades e metas a ser realizadas.

O órgão de Recursos Humanos, tem a responsabilidade de integrar os diversos

procedimentos, políticas, normas e metas ao programa da estratégia organizacional,
envolvendo-se toda a organização num esforço conjugado para alcançar resultados
preconizados.
O objetivo básico que persegue a função de recursos humanos é alinhar as políticas
de gestão das pessoas com a estratégia da organi zação.

Concluíndo, gerir recursos humanos é exercer qualquer actividade que tenha como
finalidade recrutar, selecionar, orientar, promover, reter e controlar os colaboradores
na direcção dos objetivos e metas da organização. Isto é, é ocupar-se da função de
adquirir, desenvolver, usar e reter e contrlaros trabalhadores da organização para
que com a conjugação dos seus esforços se atinjam os melhores resultados com o
mínimo de recursos possíveis.

9
 CAPITULO I

O HISTORIAL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO CIÊNCIA

10
 CAPÍTULO I - HISTORIAL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
COMO CIÊNCIA

No final da abordagem temática ´´O historial da Administração Pública como ciência´´

cada participante estará apto(a) a:

 Identificar as fases que marcaram a administração de recursos

humanos;
 Conhecer as principais características dos momentos que marcaram a
evolução da administração de recursos humanos como ciência;

Resumo:
O presente capítulo visa apresentar uma história da evolução da administração de
recursos; desde que a actividade de administratar pessoas era meramente uma
actividade burocrática até a sua evolução como ciência; as fases e suas
características, os precausos bem como os elementos históricos que determinaram a
sua evolução até ao momento.

Palavras-chave:
Administração, recursos humanos, pessoal, industrialização, evolução,
organização.

11
 CAPÍTULO I - HISTORIAL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
COMO CIÊNCIA

DIVISÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

QUAIS SÃO AS FASES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DA ARH?

A história da administração de Recursos Humanos pode ser dividida em três fases,

segundo Chiavenato (1997) como:

Primeira Fase – denominada Era da Industrialização Clássica (1900-1950),

marcada pelo movimento da administração científica, originárias das experiências de
Frederick Taylor e Henry Fayol. Esse movimento baseou-se nas experiências de
Taylor e Fayol e teve como objectivo principal dar fundamentação científica às
actividades administrativas pois, através das experimentações feitas por Taylor, foi
possível verificar que os trabalhadores produziam menos do que podiam, assim
sendo, no desenvolvimento da administração científica o trabalho foi racionalizado, ou
seja, simplificaram-se os movimentos para realização das tarefas e, portanto, reduziu-
se o tempo para execução das tarefas.

Nessa época, 1890 a 1930, segundo Chiavenato (1997), as actividades da

Administração de Recursos Humanos, denominada de Relações Industriais,
caracterizava-se pela excessiva preocupação com os custos da organização e os
operários eram vistos apenas como meios de produção. Para Chiavenato (1997), a
estrutura organizacional da Era da Industrialização constituía-se de formato
centralizador, divisão funcional, de regras e regulamentos internos. Assim como as
máquinas, equipamentos e capital, as pessoas também eram simplesmente
consideradas como recursos de produção e, portanto, a administração de pessoas
denominada Relações Industriais.

Segunda Fase – é denominada como Era da Industrialização Neoclássica (1950-

1990). Foi nessa era que ocorreu a progressiva aceleração da politização da classe
operária, e os sindicatos começaram a agrupar-se em federações correspondentes a
cada ramo industrial, e começaram então a surgir os conflitos entre proletariado e
organização, que tinham aspecto de conflito industrial.

12
Este novo paradigma trouxe a necessidade de se ter um profissional capaz de
gerenciar as novas situações que surgiam dentro das organizações como fruto
dessas mudanças. Assim, as grandes empresas começaram a criar departamentos
de Relações Industriais, surgindo com isso o conceito de Administração de Recursos
Humanos, com a figura do Gerente de Relações Industriais.

Durante a década de 1980, com o progresso tecnológico cada vez mais acentuado,
começaram a difundir as novas teorias e técnicas gerenciais, como por exemplo:
gestão participativa, planeamento estratégico, círculos de controle de qualidade, etc,
exigindo do profissional de Recursos Humanos novas habilidades.

Terceira Fase – é a Era da Informação (a partir de 1990) segundo Idalberto

Chiavenato (1997), a globalização culminou em aumento da competitividade entre as
organizações, elas tornaram-se mais expostas a mudanças ambientais e a sua
estrutura predominante passou a ser fundamentada não mais em órgãos, mas em
equipas multifuncionais de trabalho, com actividades provisórias voltadas para as
missões específicas e com objectivos definidos.

Assim, o recurso mais importante passou a ser o conhecimento e a forma de saber

usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. Dessa forma, a Administração de Recursos
Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem, sendo: a Gestão de Pessoas. As
pessoas deixam de ser apenas recursos organizacionais para ser abordadas como
seres inteligentes, conhecedores, habilidosos, com personalidade, aspirações, etc.

Na era da informação, a Administração de Recursos Humanos assume um novo

papel, ou seja, não se trata mais de administrar pessoas, mas de administrar com
pessoas, os novos parceiros da organização.

13
 ACTIVIDADES PEDAGÓGICAS

Supondo ser um responsável ou técnico de Recursos Humanos na função pública,

respondenda às seguintes questões com franqueza:
1. Quais as características positivas e negativas que possui dentro do seu
ramo de actividade? Enumere 5 de cada.
A)________________________________________________________
B)________________________________________________________
C)________________________________________________________
D)________________________________________________________
E)________________________________________________________
F)________________________________________________________
G)________________________________________________________
H)________________________________________________________
I)_________________________________________________________
J)________________________________________________________
Questionário:
2. O que é a Gestão de Recursos Humanos e qual a sua importância no seio
de uma organização?
A)_________________________________________________________
B)_________________________________________________________
C)_________________________________________________________
D)_________________________________________________________
E)_________________________________________________________
3. Descreva em 15 linhas as fases que marcaram a evolução histórica da
administração de recursos humanos?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

14
 CAPITULO II

OS NOVOS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

15
 CAPITULO II - OS NOVOS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

No final da abordagem temática ´´Os Novos Desafios da Administração Pública´´ cada

participante estará apto(a) a:

 Identificar os constrangimentos actuais da Administração Pública;

 Identificar as medidas legislativas adoptadas no âmbito da reforma
administrativa;

Resumo:
O presente capítulo visa abordar o contexto em que vive/viveu a Administração
Pública Angolana, bem como espelhar as grandes linhas orientadoras do Programa
de Reforma Administrativa (PREA).

Palavras-chave:
Administração Pública, Deontologia, Ética, Função Pública, Reforma Administrativa,
Reconversão Profissional, Serviço público.

16
 O CONTEXTO ACTUAL DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ANGOLANA

A Administração Pública Angolana como organização psico-social, vê-se reflectida no

contexto político económico e social que a projectou.

Observou-se a grande erosão de quadros técnicos e administrativos ocorridos no

período pós-independência. Este facto foi agravado por uma crise de valores,
princípios e padrões éticos de comportamento, emergente de um longo período de
guerra e de desintegração social.

Em consequência, o risco de vazio institucional constitui uma ameaça sempre

presente, para o qual concorre a circunstância de a Administração Pública angolana
não ter conhecido a normalidade de transição entre a Administração colonial e a
Administração pós-independência.

Acresce, neste contexto, que a Administração nalgumas situações, tende a funcionar

voltada para si mesma e preocupada com os procedimentos jurídicos -
administrativos e o controle interno.

Porém, como circunstância activamente agravante de toda essa situação descrita,

deve referir-se o contexto de guerra que Angola viveu desde 1975, até 2002.

Tiramos do perfil dos Recursos Humanos da Função Pública elementos

condicionadores da performance da função pública que são:

 Baixa qualificação profissional da maioria dos efectivos;

 Grande assimetria na repartição dos efectivos;
 Excessiva juventude dos funcionários públicos.

Face aos constrangimentos, o Programa de Reforma Administrativa - PREA - emerge

da necessidade de sistematizar e desenvolver, através de um documento de sentido
estratégico de médio prazo, um plano que traduz, de modo coerente e compreensivo,
a política de reforma institucional e modernização administrativa, suportada num
conjunto de acções consequentes com os objectivos globais que a governação
pretende alcançar.

17
 1.REFORMA MODERNIZAÇÃO E INOVAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.

No Âmbito da reforma administrativa foram adoptadas medidas legislativas de

grande alcance, com vista a conformar a Administração Pública aos desafios da
modernidade. Assim, foi aprovada a Lei nº 17/90, de 20 de Outubro –Lei Quadro da
Administração Pública.

Destacam-se, a este propósito, a definição dos princípios a observar pela

Administração Pública que posteriormente foram regulamentados em outros
diplomas complementares, no período de 1991-1996, a saber:

 Regime de recrutamento e selecção dos funcionários e agentes

administrativos – Decreto nº 22/91, de 22 de Junho (Revogado);
 Regime geral de carreiras; – Decreto nº 24/91, de 29 de Junho;
 Regime jurídico de emprego público – Decreto nº 25/91, de 29 de Junho;
 Regime disciplinar dos funcionários e agentes administrativos – Decreto nº
33/91, de 26 de Julho;
 Procedimento e contencioso administrativo – Lei nº 2/94, de 14 de Janeiro;

 Reconversão de carreira – Decreto nº 24/94, de 24 de Junho;

 Regime de faltas férias e Licenças na função pública – Decreto-Lei nº 10/94,

de 24 de Junho;

 Regime Indiciária, subsídios e complementos – Decreto-Lei nº 11/94, de 24 de

Junho (Revogado);

 Regime de Avaliação de desempenho – Decreto nº 25/94, de 1 de Julho;

 Regime jurídico e condições de exercício de cargos de direcção e chefia –

Decreto-Lei nº 12/94, de 1 de Julho;

 Regime de organização e estruturação dos serviços públicos centrais e locais

– Decreto-Lei nº 13/94, de 1 de Julho;

 Sistema retributivo da função pública – Decreto-Lei nº 21-A/94, de 16 de

Dezembro;

 Resolução nº 27/94, de 26 de Agosto – Pauta Deontológica do Serviço

18
 Público;

 Normas sobre o procedimento e actividade administrativa – Decreto-Lei nº 16-

A/95, de 15 de Dezembro, etc.

Em consequência, o que se pretende é, no final, consolidar os instrumentos de

gestão, já introduzidos, com vista a:

 Qualificar e fortalecer a actividade e eficácia do Estado;

 Melhorar a capacidade de gestão da Administração Pública;
 Obter maior transparência da actividade do Estado;
 Contribuir para uma maior abertura da economia à livre iniciativa privada;
 Proporcionar uma maior aproximação entre os cidadãos e a Administração;
 Auxiliar a construção de uma sociedade mais solidária.

1.1. Capacitação e Valorização dos Recursos Humanos

A valorização dos recursos humanos é tarefa prioritária neste contexto de mudança,

exigindo uma política que oriente desde o recrutamento de novos quadros, o
desenvolvimento e a formação de pessoal, um sistema remuneratório adequado
que estimule o desempenho através de incentivos de carreiras compatíveis com
as necessidades do aparelho do Estado.

Continua sendo objectivo fundamental, o desenvolvimento de uma política racional e

qualificada de recursos humanos nos domínios do emprego, formação, motivação e
carreira dos funcionários e agentes administrativos. Assim, desde o início da reforma
administrativa um conjunto de programas e subprogramas estão sendo
desenvolvidos ,com destaque para os seguintes:

19
1.1.1. O Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos (SINGERH)

Aprovado pelo Decreto nº 1/02, de 24 de Janeiro, é um sistema informático que visa

criar condições para a implementação de práticas integradas de gestão de recursos
humanos, mais racionais e ajustadas as crescentes exigências da sociedade. O
mesmo integra os seguintes subsistemas:

 Subsistema de informações de recursos humanos (SINFORH) - base de

dados composta de informações individuais de todos os funcionários efectivos
e contratados, colocados na administração central, local e nos institutos
públicos. Pretende-se que seja alimentado, a nível nacional, por bases de
dados sectoriais, implementadas nos órgãos de recursos humanos da
administração central e seus órgãos dependentes (institutos,
estabelecimentos, agências) e nos órgãos de gestão de recursos humanos da
administração local.

 Subsistema de recrutamento e selecção - processo de busca, atracção e

selecção de candidatos com perfis adequados para provimentos de lugares
vagos no quadro de pessoal e realização de processos de selecção nos
concursos de progressão e promoção nas carreiras.

 Subsistema de apoio à gestão de carreiras e remunerações - coordenação

dos processos de movimentação de pessoal nas carreiras, envolvendo o
levantamento ou actualização dos qualificadores das ocupações, definição das
provas nos concursos para progressão nas carreiras, estudos para eventual
atribuição de novos benefícios, controlo do quadro de pessoal e do orçamento
do fundo de salários.

 Subsistema de desenvolvimento profissional - processos continuados de

ampliação do potencial dos recursos humanos através de acções de
levantamento de necessidades de formação, avaliação de desempenho
profissional; programação e execução de cursos, seminários, estágios,
intercâmbios e outras formas de desenvolvimento.

 Subsistema de administração de pessoal - Execução das actividades

20
 administrativas relacionadas com a gestão corrente.

Importa realçar que este sistema ainda não está operacional, não obstante os ensaios
técnicos efectuados em 2007-2008, além de várias outras funcionalidades, mudança
de plataforma e inovações, serão ou estão sendo desenvolvidas e que o SINGERH,
tarde ou cedo, estará a funcionar complemetando o SIGFE – Sistema Integrado de
Gestão Financeira do Estado – e eventualmente outros sistemas informáticos
estatais.1

1.1.2. Reconversão profissional

É um programa que permitiu apurar os excedentes da função pública; adaptação dos

efectivos existentes às necessidades do Estado; melhorar a qualificação dos quadros
da função pública; melhorar a alocação dos recursos humanos ao nível dos serviços
públicos e a qualidade dos serviços prestados à comunidade, sem contudo deixar
desempregados os inaptos à função pública.

Este programa destinou-se apenas aos funcionários integrados nas carreiras não
técnicas, administrativos, auxiliares e operários a fim de reduzir até 20% dos
funcionários nessas carreiras num período de 3 anos.
Observando o requisito da idade,carreira e avaliação de desempenho, cabia aos
titulares dos respectivos organismos públicos identificarem os visados e aplicaram as
medidas de reforma profissional com autonomia, isenção e imparcialidade.

A Reconversão Profissional operou-se por três vias ou modalidades:

 Reforma Ordinária – para aqueles que tinham mais de 35 anos de serviço ou
60 de idade;
 Reforma Antecipada – para aqueles que tinham idade situada entre 50 a 59;
 Desvinculação mediante compensação financeira – destinada para aqueles
funcionários entre 30 e 49 anos com possibilidade e ainda reintegrarem o
mercado de trabalho no sector privado;
 Auto-emprego ( com formação profissional e quite profissional) – para
aqueles entre 18 e 29 anos de idade.
__________
1.Uma equipa técnica, constituída por técnicos do MAP TESS, MINFIN e consultores externos, está a
trabalhar presentemente na operacionalização do SINGE RH.

21
Este programa contribuiu para a qualificação da Administração e a racionalização dos
recursos da Função Pública nos seguintes aspectos:

 Apurar os excedentes da função pública;

 Adaptar os efectivos existentes às necessidades do eEstado;
 Melhorar a qualificação dos quadros da função pública;
 Revalorizar os quadros técnicos através da avaliação de
desempenho;
 Melhorar a alocação dos recursos humanos ao nível dos
serviços públicos;
 Melhorar a qualidade dos serviços prestados a comunidade.

1.1.3. Formação Geral dos Funcionários Públicos

Concluída a fase de reconversão de carreiras, o Estado Angolano estava em

cindiçoes de buscar a outra fase do processo de reforma administrativa: a valorização
dos quadros da administração pública pois, as limitações do capital humano
constituiam um importante constrangimento à realização e consolidação das reformas
institucionais até então alcançadas.

Neste contexto, foi aprovado o Plano Nacional de Formação dos Funcionários

Públicos, do qual faziam parte o Programa de Formação, Qualificação e Valorização
dos Funcionários Públicos e o Programa de Reconversão Profissional, acima
descrito.

Aquele plano tinha como grande objectivo aperfeiçoar e qualificar técnico-

profissionalmente, cerca de 195.786 funcionários públicos saídos do processo de
reconversão de carreiras com maior ênfase para as carreiras não técnicas
(Administrativos, Tesoureiros, Auxiliares, Operários, etc.) onde estavam localizados
a maioria esmagadora dos funcionários públicos.
Do total dos efctivos, apenas 3,5% possuíam licenciatura, 21% possuía
escolaridade obrigatória e cerca de 30%possuía escolaridade infererior à
obrigatória.

Veja, a titulo de exemplo, nos gráficos abaixos como estavam distribuidos os

efectivos da função pública até 2008, ano em que entrou em funcionamento a Escola

22
Nacional de Administração (ENAD)

DISTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS POR CARREIRA/CATEGORIA

Fonte: MAPESS,2008

23
O Plano de Formação tinha dentre outros os seguintes objectivos:

1. Proporcionar formação que garantisse sustentabilidade das medidas de

reforma e modernização administrativa;
2. Desenvolver as capacidades institucional de gestão, análise técnica no seio
dos serviços;
3. Qualificar os funcionários abrangidos pelo programa de reconversão
profissional;
4. Melhorar o desempenho dos funcionários e a qualidade dos serviços
prestados à comunidade;
5. Melhorar a qualidade das instituições e a capacidade de acção da
Administração Pública.

A execução deste plano foi confiada ao então Instituto Nacional de Administração

Pública (INAP 1994-2008) tutelado pelo Ministério da Administração Pública,
Emprego e Segurança Social, cujo objectivo era formar 24.500 funcionários públicos,
num prazo de 5 anos, através de cursos de curto, médio e longo prazo 2.

OS PRINCÍPIOS,VALORES E ÉT ICA DO SERVIÇO PÚBLICO

Enquanto organização, cabe a Administração garantir os direitos dos seus

funcionários e agentes proporcionando-lhes as condições de trabalho, remuneração,
instalações, equipamentos, formação, segurança, etc. - adequadas a este processo e
desejo de modernização.

Aos quadros da Administração Pública exige-se um trabalho empenhado,

responsável, profissionalizado, isento e com apurado sentido de justiça. É missão
dos funcionários contribuir para identificar o interesse público, descobrir as vias
possíveis de o realizar, seleccionar as soluções mais adequadas e apoiar a decisão.

Foi nesta perspectiva que foi aprovada a Resolução nº 27/94, de 26 de Agosto –

Pauta Deontológica do Serviço Público.
_____________________
2. O INAP, foi extinto em 2008, transformando-se em Escola Nacional de Administração (ENA D)

24
Ademais, os cidadãos e as empresas esperam que os serviços públicos que estão a
financiar através dos seus impostos alcancem os objectivos para os quais foram
criados numa lógica de máxima qualidade a menor custo.

Ética do Serviço Público - Valores fundamentais

 Interesse Público;
 Legalidade;
 Neutralidade;
 Integridade e Responsabilidade;
 Probidade;
 Competência;
 Dedicação e Zelo.

Definições das palavras-chave

 Administração Pública: em sentido orgânico ou subjectivo é o conjunto de

órgãos, serviços, funcionários e agentes do Estado e demais pessoas
colectivas públicas que asseguram a satisfação das necessidades da
colectividade. Em sentido material ou objectivo, é a actividade dos órgãos,
serviços, funcionários e agentes do Estado e demais pessoas colectivas
públicas, desenvolvida no interesse geral da colectividade;

 Deontologia: tratado do dever ou o conjunto de deveres, princípios e normas

adoptados por um grupo profissional;

 Ética: juízo de apreciação que distingue o bem e o mal, o comportamento

correcto e o incorrecto;

 Função Pública: corpo constituído pelo conjunto de indivíduos que, de forma

subordinada e hierarquizada, prestam o seu trabalho, como profissionais
especializados, no desempenho de funções próprias e permanentes dos
diversos serviços e pessoas colectivas que integram a Administração Pública;

 Reconversão profissional: é a formação que faz parte da formação

profissional contínua e que visa dar uma qualificação diferente da já possuída,
para se poder exercer uma nova actividade profissional. Neste capítulo, o termo
Reconversão Profissional: é definido como um programa que permite apurar
os excedentes da função pública; adaptação dos efectivos existentes às

25
 necessidades do Estado; melhorar a qualificação dos quadros da função
pública; melhorar a alocação dos recursos humanos ao nível dos serviços
públicos e a qualidade dos serviços prestados à comunidade.
 Reforma administrativa: é um conjunto de medidas de melhoria dos
serviços na busca de uma administração voltada para a eficiência;
 Serviço público: actividades de interesse geral assumidas de uma forma ou

outra pela sociedade, sob a égide do poder público;

Reflexão:

A reforma da administração pública é uma questão necessária nas modernas

sociedades e que se inscreve num contexto mais vasto de modernização do poder
político e do aparelho institucional que organiza o conjunto da sociedade.

O Governo de Angola, relançou através da Resolução nº 93/06, de 29 de Novembro

as 30 Medidas de Revitalização do Programa de Reforma Administrativa, mas é ponto
assente que muitos desafios ainda estão por superar se olharmos o estadoactual da
nossa administração.

26
 ACTIVIDADES PEDAGÓGICAS:

Responda as questões inscritas assinalando no fim da frase com um (V) caso

considere verdadeira e (F) caso considere falsa.

a) 1 – O Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos (SINGRH) é um

novo processo de Reconversão de carreiras.
b) 2 – O Programa de Reconversão Profissional fazia parte do Plano Nacional de
Formação, Qualificação e Valorização dos Funcionários Públicos.
c) 3 – O PREA não emergiu da necessidade de sistematizar e desenvolver,
através de um documento de sentido estratégico de médio prazo, a política de
reforma institucional e modernização administrativa.
d) 4 – A Lei nº 17/90, de 20 de Outubro – sobre os princípios a observar na
Administração Pública – marcou o início da reforma administrativa em Angola.
e) 5 – O programa destinou-se a todos os funcionários integrados nas carreiras
da função pública.

1 – Descreva os valores essenciais que constam da Pauta Deontológica do Serviço

Público?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

2 – Enumere cinco decretos ligados à gestão dos recurso humanos aprovados no

âmbito da reforma administrativa:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

27
 CAPITULO III

O MODELO DA FUNÇÃO PÚBLICA

28
 CAPITULO III - O MODELO DA FUNÇÃO PÚBLICA

No final da abordagem temática "O Modelo da Função Pública", cada participante

estará apto(a) a:

1) Descrever os objectivos da política de emprego na Administração Pública;

2) Construir a matriz do modelo de emprego público vigente em Angola;
3) Estabelecer a diferença entre regime geral e os regimes especiais;
4) Caracterizar o estatuto dos titulares de cargos de direcção e chefia, as suas
funções e o seu perfil.

Neste capítulo apresenta-se a política de emprego na Administração Pública e

evidencia-se o Estado como um empregador modelo; o princípio do direito de
ingresso na função pública e as principais vantagens e desvantagens de cada regime;
o estatuto público e a coexistência de diversos subsistemas, cada um dotado de
regimes específicos e o estatuto do pessoal de direcção e chefia.

Palavras-chave:

Acesso, agentes do Estado, capacidade de gestão, carreira, corpo profissionalizado,

empregador, emprego, estatuto, ingresso, missão, mobilidade, modelo, pessoal de
chefia, pessoal de direcção, política de emprego, promoção, regime específico,
regime geral e sistema.

29
 Definição das palavras chaves:

Acesso: é a promoção dos funcionários nas carreiras verticais dependente da

existência de vaga e da observância dos períodos, minutos de permanência na
categoria imediatamente inferior e obedecendo as demais disposições legais
sobre o curso de acesso. O acesso também pode ser feito nas carreiras
horizontais por progressão, verificando-se a mudança de categoria após a
permanência de 5 anos na categoria anterior;

Agentes Administrativos: nomeados para lugares do ingresso com carácter

provisório, através de um Contrato Administrativo de Provimento – conforme o
artigo 9º da Decreto Presidencial nº 104/11, de 23 de Maio;

Capacidade de gestão: é a aptidão para gerir;

Categoria: é a posição que os funcionários ocupam no âmbito de uma carreira,

fixada de acordo com o conteúdo e qualificação da função ou funções referidas
na tabela salarial da função pública;

Corpo profissionalizado: classe de indivíduos da mesma profissão,

assumindo os deveres e os direitos inerentes a profissão; empregadores é toda
a pessoa singular, colectiva, de direito publico ou privado que organiza, dirige e
recebe o trabalho de um ou mais trabalhadores; trata-se de empresa mista,
privada, cooperativa ou de organização social;

Emprego: é todo trabalho remunerado, realizado para um empregador

entidade ou por conta própria;

Estatuto: é a situação de um indivíduo, pelas relações e de posição ou

hierarquia em que se encontra, face a outros membros do seu grupo social;

Ingresso: é a diminuição de novos funcionários em qualquer carreira, efectua -

se na categoria mais baixa observados os respectivos requisitos gerais e
especiais, de acordo com os princípios gerais vigentes em matéria de
recrutamento e selecção;

A Função Pública e a sua gestão são apenas uma parte das questões gerais que se
colocam no domínio da gestão pública. Muito importante ou até a mais importante
porque respeita a pessoas, porque envolve custos muito significativos para os
orçamentos e com peso significativo na economia dos países, e porque respeita a
uma fatia muito alargada do emprego nos diversos países.

30
Porém, uma boa gestão pública exige:

- Bons sistemas;

- Boa capacidade de gestão e

- Boas pessoas.

Independentemente do modelo adoptado, as políticas de emprego na Administração

Pública têm por objectivos:

 Recrutar e manter os profissionais qualitativa e quantitativamente

indispensáveis à eficaz e eficiente prossecução das missões confiadas às
Administrações, consistindo a Função Pública no corpo profissiona lizado de
agentes do Estado ao serviço do interesse colectivo;
 Contribuir, enquanto maior empregador, para os objectivos de
desenvolvimento do país, em geral, e das políticas de emprego definidas a
nível nacional, em especial;

 Evidenciar o Estado como um empregador modelo, estimulando, pelo

exemplo, excelentes práticas no âmbito laboral (protecção, segurança, justiça
salarial, protecção de grupos especialmente vulneráveis, horários de trabalho,
formação, valorização pessoal e profissional dos funcionários, benefícios
sociais, igualdade de oportunidades e discriminação positiva).

Princípio fundamental a qualquer modelo: direito de ingresso

... 0 que implica,
 Liberdade de candidatura e
 Igualdade de tratamento.

Análise e características do emprego público em Angola e sua evolução

A administração política em Angola está organizada, no que respeita ao sistema de

organização e gestão de recursos humanos, em torno de um sistema básico de
carreira. Importa referir que o sector empresarial adopta o sistema de emprego.

31
 O sistema de carreira - rege-se por um estatuto específico, especialmente
desenhado e aplicado à função pública, normalmente regido pelo direito
público e que garante quase sempre um emprego vitalício. O recrutamento faz-
se em regra, na base da carreira, progredindo nela segundo regras regidas,
fixadas na Lei assentes no desempenho e na igualdade.
Os Decretos nº 25/91 e 24/91 ambos de 29 de Junho, que respectivamente
regulam sobre a constituição, modificação e extinção da relação jurídica de
emprego público e sobre os princípios de estruturação das carreiras na função
pública, são os documentos que disciplinam a base em que assenta a relação
jurídico-laboral na Função Pública.

 O sistema de emprego - tem estatuto próprio, mas, em geral, segue

totalmente ou quase, o regime geral de trabalho, de direito privado, com menos
garantias de estabilidade do que no sistema estatutário de carreira. O
recrutamento é aberto, para qualquer posto de trabalho dentro da organização
e não há, por norma, regras pré-estabelecidas que estabeleçam o direito à
promoção. A Lei nº 2/00, de 11 de Fevereiro – Lei Geral do Trabalho, é o
documento que regula as relações jurídico-laborais de regime privado.

Principais vantagens e desvantagens de cada sistema

• Profissionalização I precariedade
O sistema de carreiras garante maior profissionalização da função pública,
maior estabilidade no exercício das funções e, com esta garantia, maior
capacidade de independência perante os interesses ocasionalmente
dominantes.

Por sua vez, o sistema de emprego é mais aberto à Sociedade, mais flexível
nas relações laborais e menos apto a encarnar o espírito do serviço público.

Quanto à produtividade, o sistema de emprego é valorizado uma vez que, ao

menos em teoria, a defesa do posto de trabalho exige a demonstração
permanente da sua utilidade económica e/ou social. Contudo, o sistema de
emprego também dispõe de significativas garantias de estabilidade.

32
A contratualiz ação e a estaturização de emprego público

Os funcionários de carreira tendem a ser encarados pela Sociedade como uma

"casta" à parte, com privilégios injustificados: segurança no emprego, remunerações e
progressões de carreira asseguradas, esquemas de protecção social e de reforma
mais favoráveis, melhores condições de trabalho e mais garantias de exercício dos
direitos sociais.

Quanto ao sistema de emprego, a maior precariedade das relações laborais e a

contratualização das condições de trabalho estabelecidas com base em poderes e
capacidades negociais desiguais, fragilizam a posição do trabalhador.

No entanto, este sistema tem em si mesmo virtualidades que permitem ajustar as

condições contratuais às condições do mercado.

Recrutamento (fechado I aberto) e promoção

Em regra, o recrutamento é fechado no sistema de carreiras, ou seja: faz-se na

base da carreira, de acordo com rígidos e formais critérios de habilitações
académicas, progredindo-se nesta de acordo com critérios de desempenho e
antiguidade.

A promoção faz-se segundo regras rígidas fixadas no estatuto, com base no

desempenho, na observância dos períodos mínimos de permanência na categoria,
na existência de vaga e demais disposições legais.

Por sua vez, no sistema de emprego o recrutamento é feito para qualquer posto de
trabalho, tendo como critérios fundamentais as habilitações profissionais e a
experiência, sem prejuízo, naturalmente, de adequadas qualificações académicas
(apreciadas de forma mais flexível e efectiva).
Neste sistema não há uma regra de promoção propriamente dita como acontece no
sistema de carreira. Os trabalhadores são promovidos de acordo com critérios
Gestionário, havendo condições para o desempenho ser aqui mais facilmente
Valorizável.

33
Mobilidade (Público I Privado)

À semelhança do que acontece com o recrutamento, também na mobilidade o

sistema de carreira é mais fechado: a mobilidade pode ser mais ou menos ampla,
assumir mais ou menos formas jurídicas, mas faz-se quase sempre dentro de um
circuito fechado - o universo da Administração Publica.

Quanto ao sistema de emprego, a mobilidade privada/privada, pública/privada é

total.A experiência é validada sem dependência de onde foi adquirida.

Sistema de ensino e formação profissional

O sistema de ensino alimenta de forma idêntica os sistemas de carreira ou de

emprego.
Porém, pelas suas especiais características de profissionalização, o sistema de
carreira carece, para muitas das suas funções, de esquemas formativos próprios,
que ajudem a operar com os enquadramentos jurídicos, gestionário organizativo e
procedimental que caracteri zam a Administração Pública que se rege por eles.

No que respeita ao regime de emprego, socorre-se maioritariamente dos mecanismos

e capacidades formativas existentes no mercado.

Sistema de segurança e protecção social

Em Angola o sistema de protecção social está organizado em três níveis e
respectivas prestações. Todos os trabalhadores estão protegidos no nível de
protecção social obrigatória, incluindo os funcionários públicos. Este sistema é
regulado pela Lei nº 7/04, de 15 de Outubro, Lei de Bases da Protecção Social
Obrigatória.

Sistema remuneratório

No sistema de carreira, a remuneração é fixada por Lei com base no principio de que
a uma mesma função e antiguidade corresponde a mesma remuneração,
independentemente do serviço a que se pertence, a nível central e local do estado.

34
Quanto ao sistema de emprego, dada a grande flexibilidade, a fixação das condições
salariais orienta-se por critérios preços de mercado, permitindo-lhe ser competitivo
onde e quando tal seja necessário.

O actual Sistema retributivo da função pública é disciplinado pelo Decreto-Lei nº 21-

A/94, de 16 de Dezembro.

O regime geral e o regime especial de emprego público.

Quando se fala em modelo estatuário (sistema de carreira) importa considerar que:

 Dentro da mesma administração existem diversos subsistemas, cada um

dotado de estatuto específico, por vezes bastante completos. Há, assim, um
estatuto geral e diversos regimes especiais que podem ser verdadeiros
estatutos autónomos;
 Esta situação que se entende pela necessidade de flexibilizar o enquadramento
de situação cada vez mais complexas e diversificadas bem distante da
simplicidade das administrações públicas de meados do século passado, são
também o reconhecimento das dificuldades crescentes que os sistemas
estatuários apresentam para responder ao ritmo de transformação social.

Vide o artigo 6º do Decreto nº 24/91, de 29 de Junho.

O Estatuto dos Titulares de Cargos de Direcção e Chefia, as suas Funções e o

seu Perfil

Pessoal de direcção e chefia entende-se por conjunto dos cargos a que compete
dirigir, gerir, coordenar e controlar os serviços e organismos da Administração
Pública.

O pessoal de direcção e chefia goza de um estatuto especial que cobre parte

significativa das relações de trabalho:
 A tipologia dos cargos;
 As regras de recrutamento;
 O regime de nomeação;
 Os direitos e deveres;
 As remunerações e a formação;
 A definição das suas competências.

35
Os cargos de direcção e chefia

O recrutamento para os cargos de direcção e chefia é feito em regra dentro da

Administração Pública mediante critérios de carreira, experiência e qualificações
técnicas específicas.

Porém, nos casos do director nacional e director-geral ou equiparados, este, poderá

recair em indivíduos não vinculados á Administração, mas que sejam licenciados e
possuam aptidão e experiência profissional comprovada mediante concurso público.
,. - .... _ ..

Repare-se que em matéria de cargos de direcção e chefia se está a partir do

pressuposto de que se trata de funções temporárias, não consolidadas em termos de
nomeação vitalícia.

Visando salvaguardar princípios como os da transparência e controlo de conflitos de

interesses, para além da sujeição ao regime geral da função pública a que pertence,
aos responsáveis são normalmente impostas limitações acrescidas quanto a
possibilidade de exercer outras funções públicas ou privadas, remuneradas ou não.
Salvo as que resultem de inerência ou de representação de serviços públicos.

O Decreto-Lei nº 12/94, de1 de Julho é o documento que estabelece o regime jurídico

e condições de exercício de cargos de direcção e chefia na função pública.

Quantos aos direitos, podem constituir em especial:

o Regime remuneratório específico contemplando, suplementos especiais;

o Manutenção do direito ao lugar de origem;
o Provimento facilitado na carreira de origem, cumprido o período determinado
por Lei;
o Benefícios não remuneratórios como a cedência de viatura de serviço;

Formação

A aposta recente decorrente da implementação do plano geral dos funcionários

públicos, vai no sentido de direccionar a formação em determinadas áreas de
competência, a saber:

36
  Organização, liderança e desenvolvimento estratégicos;
 Gestão de recursos humanos, financeiros e tecnológicos;
 Enquadramento legal, jurídico e institucional, nacional;
 Informação e conhecimento;
 Qualidade, inovação e modernização;

Reflexão:
Julga ser oportuno e actual olhar para algumas experiências do modelo do emprego
e adoptá-las no regime de carreira?

A conclusão:
A conclusão que se impõe em torno deste tema é a de que o Estado,
independentemente do modelo que adopte para configurar o sistema de emprego na
sua Administração Pública, deve ser e agir sempre como um empregador modelo.

Portanto, exige-se-lhe que:

 Não discrimine no acesso à Função Pública;

 Promova a igualdade de oportunidades / de género;
 Garanta os direitos sociais dos trabalhadores;
 Se empenhe na protecção e segurança no trabalho e no emprego;
 Promova o trabalho protegido;
 Apoie a valorização pessoal e profissional dos trabalhadores;
 Flexibilize a organização do trabalho e a adaptação de horários de trabalho para
Grupos com necessidades especiais;
 Pratique a justiça, a igualdade e a equidade retributiva.

37
 ACTIVIDADES PEDAGÓGICAS:

1 - Escolha na lista a baixo, as cinco principais características que deve possuir

um gestor nas organizações públicas modernas. E coloque - as em ordem de
importância.

 Eficiente: tudo que faz, faz bem feito.

 Eficaz: faz o que deve ser feito.
 Criativo.
 Empático.
 Flexível.
 Persuasivo.
 Hábil na comunicação.
 Gentil.
 Sabe identificar e perseguir objectivos.
 Ensina e aconselha o seu grupo.

Responda as questões escrita, assinalando com (V) caso considere verdadeira

e (F) caso considere falsa.

1. Para recrutamento dos cargos de direcção e chefia prioriza-se a antiguidade.

2. A promoção na carreira depende na antiguidade na área de serviço.
3. O sistema de carreira e sistema de emprego regem-se pela legislação da
Administração Pública.
4. A inscrição no sistema de segurança e protecção social são obrigatórias quer
para os funcionários públicos, quer para os trabalhadores.

38
 CAPÍTULO IV

AS POLITICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

39
 CAPÍTULO IV - AS POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ANGOLANA

No final da abordagem temática ´´As políticas e práticas de gestão de recursos

humanos cada participante estará apto(a) a:

 Estabelecer diferença entre os conceitos de recrutamento, selecção e

concurso público;
 Descrever as fases que constituem o processo recrutamento de
funcionários públicos;
 Identificar as razões que provocam o insucesso e as que conduzam ao
sucesso dos produtos de recrutamento e de selecção de funcionários
públicos;
 Caracterizar a estrutura da carreira da função pública;
 Planear os recursos humanos em função das missões da organização,
tendo presente a distribuição racional dos efectivos e importância dos
quadros de pessoal;
 Identificar as consequências de políticas de formação desenquadradas
da estratégia da organização;
 Descrever os benefícios que as organizações e seus colaboradores
tiram da formação;
 Identificar os actuais constrangimentos do sistema de avaliação do
desempenho numa perspectiva de desenvolvimento;
 Caracterizar os princípios estruturais e as componentes do sistema
retributivo;
 Identificar os principais elementos a considerar no sistema de protecção
social e
 Identificar os indicadores mais comuns que permitem informações
periódicas da função pessoal.

Resumo:

O presente capítulo refere-se a diferentes políticas e práticas de gestão de recursos

humanos na administrações pública, vigente em Angola, nomeadamente:

 O recrutamento e selecção;
 As carreiras profissionais;
 A formação e desenvolvimento de competências;
 Avaliação de desempenho e
 O sistema de retribuição e protecção social;

40
Trata ainda de definir alguns conceitos básicos referentes a temática em causa, entre
os quais o de recrutamento, selecção, formação, carreira profissional, sistema
retributivo.

Palavras-chave:

Aperfeiçoamento; avaliação curricular; avaliação de desempenho; balanço

profissional; carreira profissional; categoria competência profissional; concurso
público; concurso de ingresso; concurso de acesso; concurso interno; concurso
externo; diagnóstico de necessidades; efectivos; equidade interna; equidade externa;
formação inicial; formação profissional; gestão de carreiras; indicador social;
motivação organização princípio de “Peter”; planeamento de pessoal; provimento;
reconversão; reciclagem; recompensa intrínseca; recompensa extrínseca; recursos;
recrutamento de funcionário público; recrutamento externo: selecção de pessoal;
sistema retributivo.

41
 1. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO: PROCESSOS, MÉTODOS E TÉCNICAS

(…)” As organizações precisam de pessoas que,

para além do conhecimento técnico, tenham como
competências essênciaias a curiosidade de
aprender, a flexibilidade, a capacidade de adaptação
às mudanças, a facilidade no trato interpessoal e o
sentido de urgência que o mundo actual nos
imprime”(Sorio,2007)

As organizações para serem bem sucedidas, necessitam das pessoas certas, na

quantidade certa, na hora certa. Três factores são apontados como sendo chave do
sucesso na gestão de recursos humanos de uma organização:

 Atrair e manter colaboradores qualificados;

 Promover permanentemente o seu desenvolvimento, assegurando a formação

necessária;

 Motivar as equipas para o êxito profissional.

Quando procuramos as causas do sucesso das organizações ressalta de forma clara

que: tudo começa por uma atracção selectiva de candidatos ( recrutamento) e pela
escolha de entre os candidatos, daqueles que tem mais probabilidade de se ajustar às
exigências do posto de trabalho (selecção). Pois, os custos da má escolha podem ser
tão elevados, nomeadamente, na produtividade e na motivação dos colaboradores e,
pela inversa, os benefícios de uma contratação rigorosa e criteriosa podem ser tantos,
dando o impacto que o recrutamento e selecção tem em praticamente todos os outros
subsistemas de RH, que nenhuma organização se pode dar oluxo de não fazer bem.

O recrutamento e selecção na Administração Pública

A configuração de emprego público em grande medida resulta das diferentes

respostas normativas, organizativas e judiciais que os poderes públicos foram
adoptando ao longo dos anos, para tentar harmonizar a convivência de dois valores a
igualdade e o desempenho.

Por exemplo, num período de 20 anos o Estado Angolano já aprovou duas leis que
regulam os princípios a observar no recrutamento e selecção dos candidatos para os
quadros da Administração Pública, a saber: o Decreto nº 22/91, de 22 de Junho –
Revogado – e o Decreto Presidencial nº 102/11, de 23 de Maio.

Em conformidade com a legislação actual no país o recrutamento e selecção dos

funcionários públicos obedecem aos seguintes princípios:

42
  Igualdade de condições e de oportunidade para todos os candidatos;
 Liberdade de candidatura,
 Divulgação dos métodos de provas a utilizar e dos respectivos programas e
sistemas de classificação;
 Aplicação de métodos e de critério objectivo de avaliação;
 Neutralidade na composição do júri;
 Direito ao recurso.

A política de recrutamento deve assim fundamentar-se em duas premissas: a

publicidade de uma adequada informação e adopção de medidas de incentivos.

A informação deve ser divulgada de maneira efectiva em todos os lugares onde exista
potenciais candidatos, assegurando que não se perde nenhum candidato por falta de
informação.

A implementação desse sistema de selecção e promoção deve respeitar os seguintes

critérios:

 Analise prévia do lugar a preencher, identificando os deveres e

responsabilidade e enumerando os critérios de avaliação, os conhecimentos,
as capacidades e aptidões necessárias para o seu desempenho;
 A articulação entre a função a preencher e conteúdo e a natureza do sistema
de selecção a utilizar, de forma a ser possível a demonstração de
competências;
 Assegurar a inexistência de factores de descriminação, como a raça, cor,
religião, idade, filiação política;
 Definição de mecanismo e procedimentos que garantam aos candidatos eficaz
controlo da selecção.

Qual é a diferença entre o recrutamento e selecção?

Assim, enquanto o recrutamento se refere ao processo ou tramitação, que decorre

entre a decisão de preencher um lugar vago e o apuramento dos candidatos que
preenchem o perfil da função que reúnem condições a ingressar na organização, a
selecção consiste no processo da escolha entre esses finalistas e na tomada decisão
sobre a qual deles deve ser feito a oferta do lugar.

Ou seja:

43
Enquantto o recrutamento consiste num conjunto de operações que têm por
objectivo por a disposição de uma organização candidatos qualificados para
preencherem as suas necessidades de pessoal, a selecção enquadra-se o processo
de recrutamento e consiste em métodos e técnicas adequadas que visam avaliar e
apurar as capacidades dos candidadtos para o exercício de determinda função.

Descrição do conteúdo funcional (“job description) / Perfil de funções

Sendo o recutamento e selecção um encadeado de procedimentos que culmina na

decisão final de escolha do candidato, ele tem obrigatoriamente de ser precedido de
um conjunto de acções tendentes a identificação e à caracterização do posto de
trabalho a preencher.

Antes de se iniciar o processo de recrutamento e selecção propriamente dito,

devemos interrogar-nos, se a necessidade existe mesmo; qual o conteúdo da função
e o seu enquadramento na organização, isto é , quais os objectivos que o seu titular
vai prosseguir, que missões lhe serão atribuídas, principais tarefas, posição no
organigrama, principais constrangimentos, contrapartidas remuneratórias, etc…

Desta primeira fase preparatória, de cariz fundamentalmente descritivo, dverá resultar

uma definição suscinta da função, uma lista detalhada das tarefas a desempenhar e
uma descrição, tão pormenorizada quanto possível dos modos de execução de cada
tarefa. Podendo para tal, as atribuições e tarefas definidas no diploma legal para
essa categoria ou função constituir fontes de preciosas informações, embora seja
fundamental que o retrato final espelhe bem as particularidades da instituição, o que
implica uma leitura cirúrgica e focalizada que faça ressaltar as especificidades do
posto de trabalho em estudo.

O perfil profissional do posto de trabalho deverá ter em conta não só as necessidades

presentes, mas também as perspectivas de desenvolvimento da carreira, no futuro.
Este perfil de competências, desenhado a partir da análise dos conteúdos da função,
deverá ser complementado com uma reflexão sobre o tipo de formação e experiência
profissional requeridos, bem como sobre as motivações e características de
personalidade que pressupõe.

A definição de um perfil de funções integra três elementos essenciais:

 A identificação concreta da função, designação das tarefas mais importantes e

enquadramento organizacional;
 A classificação de quais os requisitos que o candidato deve preencher ;
 O que a organização tem para oferecer em troca;

44
Em síntese podemos identificar as etapas a percorrer na tomada de decisão de
preenchimento de uma vaga na figura seguinte:

DECISÃO DE
LUGAR PROCESSO DE
VAGO PREENCHIMENTO RECRUTAMENTO

Não

 RECRUTAMENTO
INTERNO
Sim
 RECRUTAMENTO
EXTERNO
 REDISTRIBUIÇÃO DE  CUSTO
TAREFAS
 ELIMINAÇÃO DA
FUNÇÃO
 REOGANIZAÇÃO

O recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um funcionário.

Como já vimos este tipo pode levar a uma movimentação “vertical” ou “horizontal” e
deve ter em conta os planos de desenvolvimento de pessoal e carreira. O que diz
respeito a vantagens refere-se habitualmente:

 Mas económico e mais rápido que o

recurso ao mercado externo;
 Apresenta menor risco de inadaptação
para a organização;
 Constituem factores motivadores e de
desenvolvimento dos recursos humanos do organismo;
 Metabolizar os investimentos em
informação já realizados;

45
  Trabalho mais rápido;
 Promove a manutenção de bons
funcionários.

A par das vantagens enumeradas, o recrutamento interno pode, também, acarretar

inconvenientes:

 Quando é inoportuno torna-se causador

de desmotivação;
 Contribui para acentuar conflitos de
interesses quando as chefias tendem a rodear-se de colaboradores com pouco
potencial;
 Conflito com pessoal do mesmo nível ou
de nível diferente;
 A chefia não dá o seu acordo à saída dos
seus melhores colaboradores;
 Princípios de “Peter”;
 Redução da capacidade criativa e
inovadora na organização.

De um modo geral devemos referir que a grande vantagem deste tipo de

recrutamento é permitir desenvolver o potencial das pessoas que já intregam a
organização e dar-lhes novas perfectivas de carreiras.

Ao contrário, o recrutamento externo consiste em identificar no mercado candidatos

com perfil para preencher a vaga existente.

O recrutamento externo a par de alguma desvantagem, comportam também

vantagens importantes de que se destacam:

 Introdução de «sangue novo», novas

experiência e novo conhecimento (Know How);
 Requerimento da base de candidatos
para os exteriores processos;
 Benefícios dos investimentos em
informação feitos por outros organismos;
 Sinonimo de uma dinâmica interna da
organização.

Das desvantagens mais referidas destacam-se:

46
  Ser mais dispendioso e mais demorados
que o recrutamento interno;
 Importar maior risco de inadaptação para
a organização;
 Custar as expectativas dos recursos
humanos existentes na organização.

Processo de recrutamento

Quais as etapas em que se desenvolve o processo de recrutamento?

O processo de recrutamento desenvolve-se em vários estados que vão desde:

1 - Elaboração de aviso de um concurso público;

2 - Recolha e análise das respostas;

3 - Avaliação de candidatos;

4 - Termina com aceitação da oferta do lugar e a celebração do contrato

administrativo de provimento (ou contrato de trabalho).

Elaboração de aviso de concurso: ao debruçarmo-nos sobre este estado importa

antes de mais referir sobre os conceitos, os tipos de concurso público. Concurso
público designa-se ao conjunto de actos ou operações que se destinam a
recrutar, a seleccionar, classificar e graduar as pessoas e os funcionários
públicos que se candidatam a lugar de ingresso e/ou de acesso à função
pública e que preencham os requisitos previamente estabelecidos para certas
categorias.

Os concursos podem classificar quanto a origem dos candidatos em interno ou

externo e quanto a natureza das vagas em ingresso ou acesso.

Concursos quanto a origem do candidato:

 Concurso interno: quando aberto para o

funcionário, independentemente do serviço ou organismo a que pertença;
 Concurso externo: quando aberto a
todos os indivíduos, estejam ou não vinculados aos organismos da
administração publica;

47
Concursos quanto a natureza das vagas:

 Concursos de ingresso: quando visa o

preenchimento de lugares das categorias de base das carreiras;
 Concurso de acesso: quando visa o
preenchimento de lugares das categorias superiores das carreiras.

2. AS CARREIRAS PROFISSIONAIS

Gerir recursos humanos significa, planear, desenvolver/organizar, controlar e avaliar a

sua aplicação num determinado contexto. Por isso, tal como dissemos no início, gerir
recursos humanos implica:

 Planear – a distribuição dos recursos humanos pelas actividades programadas

para apurar as necessidades de efectivos;
 Desenvolver – os processos de afectação, gestão de carreiras, controlo de
efectividade, processamento de vencimnentos, cálculos de antiguidade,
realizar acções de recrutamento e selecção de pessoal e de formação
profissional para assegurar recursos humanos necessários ao organismo;
 Controlar – os recursos utilizados recolhendo e analisando informações
operacionais e corrigindo os desvios detectados;
 Avaliar – os resultados obtidos relativamente aos objectivos iniciais (eficácia) e
os recursos consumidos (eficiência).

O planeamento global de RH, de uma organização pública,no médio e longo prazo,

traduz o que são interesses e perspectivas organizacionais e o que são as aspirações
e desejos de desenvolvimento dos funcionários, individualmente considerados (Plano
de Carreira).

Deste forma, a sua articulação permite a ambos copmpatibilizar os seus objectivos, a

saber:

 O planeamento de recursos humanos, garantindo um fluxo de profissionais

com perfil ideal, na quantidade necessária e no momento certo que permitam à
organização atingir os seus objectivos;

 O Plano de carreiras, identificando os empregados de elevado potencial e

criando condições para progredir na carreira permitindo uma perspectiva de
desenvolvimento a médio e longo prazo, a ritmo compatível com as suas
ambições e com a capacidade de resposta organizacional.

48
É, hoje, geralmente, reconhecido que só dando aos funcionários uma perspectiva de
desenvolvimento pessoal e profissional é que uma organização pode aspirar a reter
os seus melhores profissionais. Se os planos de carreiras não forem ao encontro dos
desejos e aspirações dos funcionários, em especial, daqueles que revelem maior
potencial, há forte possibilidade destes abandonarem a organização e/ou
desmotivarem, comprometendo assim as metas estabelecidas.

Assim, é em função dos objectivos organizacionais que se deverão projectar as

necessidades futuras de recursos humanos, a sua calendarização, o perfil, o número
e a localização na estrutura da organização.

Será sempre em função da antiguidade, do desempenho evidenciado e do potencial

demonstrado pelos funcionários que devem ser estabelecidos os planos de carreiras
para os fazer evoluir entre a sua situação presente e os lugares que, no futuro, podem
ocupar no organismo.

Para além destes factores, haverá que analisar uma série de dados adicionais, tais
como os funcionários que se prevê que possam vir a ser aposentados neste período
ou que possam mudar de função e qual a previsão para internamente os substituir.

49
 2.2. DISFUNÇÕES E SOLUÇÕES DO ACTUAL SISTEMA DE CARREIRAS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ANGOLANA

Disfunções chamamos às dificuldades e efeitos perversos que o actual sistema de

carreiras – do Decreto nº 24/91, de 29 de Junho – tem apresentado aos organismos
na gestão das perspectivas de desenvolvimento pessoal e profissional dos
funcionários públicos, a saber:

 Regras de ingresso nas carreiras bastante rígidas e inflexíveis que não

permitem aliciar a contratação dos melhores quadros no mercado de trabalho;

 Um grande número de funcionários que desde o fim do processo de

reconversão de carreiras em 1997, há 15 anos, não beneficia de promoção
vertical (ascenção na carreira);

 Inaplicabilidade da modalidade de promoção horizontal – progressão – em

função da diuturnidade, mesmo o regime geral de carreira prevendo-o no artigo
9º do referido decreto.

 Existência de um conjunto de carreiras absoletas e em desuso, como por

exemplo a carreira de tesoreiro, carreira administrativa e carreira do pessoal
auxiliar;

 Uma efectiva dificuldade de renovar o actual sistema ligado a burocracia

institucionalizada.

As soluções, para um regime de carreiras na função pública que concilie os interesses

e perspectivas organizacionais e o que são as aspirações e desejos de
desenvolvimento dos funcionários, passam por:

 Ser elaborado um estudo de diagnóstico sobre a eficácia e/ou ineficácia do

actual sistema bem como as razões, factores e elementos que positiva ou
negativamente estão na disfunção do actual sistema;

 Reformar o actual regime geral de carreiras e algumas carreiras do regime

especial para que se corrijam as disfunções do actual regime de forma que um
futuro sistema de carreiras, esteja ao serviço das missões, objectivos e
competências das organizações para alcançar os resultados esperados e para
realizar e desenvolver os recursos humanos ao seu serviço.

50
 3. FORMAÇÃO, TREINAMENTO E APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL

A Formação, no seu contexto geral significa conjunto de actividades que visam a

aquisição de conhecimentos, capacidades, atitudes e formas de comportamento
exigidos para o exercício das funções próprias de uma profissão ou grupo de
profissões em qualquer ramo de actividade económica. É portanto uma metodologia
que difere da "Educação" no sentido em que se especializa na experiência
profissional e é voltada para a aquisição de competências profissionais.

É também o conjunto de qualificação acumulada por uma pessoa relativo ao seu

papel produtivo na sociedade. A formação pode ser feita de várias formas e tem como
objectivo dar a conhecer ou actualizar os conhecimentos do indivíduo acerca de um
tema. O processo de formação começa no primeiro dia de trabalho, todo funcionário
ingressa na organização com muitas expectativas e cabe ao responsável pela área de
Recursos Humanos moldar essas expectativas em torno das oportunidades
existentes.

O conteúdo de formação envolve mudanças de comportamento através da

transmissão de informação (sobre a organização, visão, produtos, serviços e clientes);
desenvolvimento de habilidades (preenchimento de documentos e outros conforme
natureza do trabalho)¸desenvolvimento ou mudança de atitudes ( como lidar com o
público, como comportar-se e lidar com clientes ou fornecedores de
serviços/produtos) e desenvolvimento de conceitos (relacionados com a filosofia da
organização e com a ética profissional).

Objectivos da Formação.

a) Gerais:

1. Optimização pessoal e organizacional;

2. Incentivo motivacional;

3. Aumento directo da produtividade e da qualidade de serviço e

4. Atender as exigências das mudanças.

51
b) Específicos:

1. Formação profissional dos funcionários;

2. Especialização profissional;

3. Reciclagem

Etapas do Processo de Formação.

1. Diagnóstico – é a etapa onde se fará o levantamento das necessidades de

treinamento e pode ser feito em três níveis de análise, sendo: análise ao nível
organizacional (Sistema Organizacional), análise dos recursos humanos
(Sistema de Treinamento) e análise das operações e tarefas (Sistema de
aquisição de habilidades).

2. Planeamento e Programação – cabe ao Planeamento organizar as prioridades

entre o necessário e o possível com base nos recursos disponíveis e nas
necessidades gerais, já a Programação cabe a análise e a coordenação das acções
consideradas necessárias (qual a necessidade, ocorre em outra área, qua l é a sua
causa, qual o tempo disponível para a formação, quem irá executar a formação, etc),
a partir destes dados segue-se a prescrição dos meios de tratamento (para resolver
as necessidades diagnosticadas).

Execução da Formação – é a execução prática do que foi planeado e

programado. A execução depende dos seguintes factores:

a) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização;

b) Cooperação dos responsáveis (Chefia);

c) Qualidade do material de Formação e

d) Qualidade e preparo dos formadores e participantes.

Avaliação da Formação – é a etapa final e tem como objectivos avaliar se os

resultados obtidos são condizentes ao que foi planeado e esperado pela organização.
Alguns factores de aferição dos resultados podem ser:

a) Aumento da produtividade;

b) Optimização da eficiência e da eficácia;

c) Melhoria do clima organizacional;

d) Redução de turn-over (rotatividade de pessoal) e de absentismo;

e) Mudança comportamental.

52
Tipos de Formação

a) Formação Interna “on job” – realizada dentro da própria empresa;

b) Formação Introdutória – direccionada para novos funcionários;
c) Formação no Trabalho – realizada durante toda a permanência do empregado
na organização;
d) Formação Externa – realizada fora da organização;

e) Formação in Company – apenas com funcionários da organização;

f) Formação Aberta – realizada com funcionários de diversas organizações.

Obs: A formação, é uma actividade dispendiosa, contudo os resultados

alcançados pela organização validam todos os esforços e deve ser considerada
um grande investimento.

TREINAMENTO

As pessoas constituem o principal património das organizações. O capital humano

das organizações – composto de pessoas, que vão desde o mais simples operário ao
seu principal executivo – passou a ser uma questão vital para o sucesso do negócio,
o principal diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas. Num mundo
mutável e competitivo, numa economia sem fronteiras, as organizações precisam de
preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência.

Para ser bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis,

empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas
acontecer. Que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços
de maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o
desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais bem-sucedidas investem
pesadamente no treinamento para obter um retorno garantido. Para elas, o
treinamento não é despesa, mas um precioso investimento, seja na organização
como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefícios directos para a clientela.

Algumas definições de treinamento:

 Treinamento, é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos

para habilitá-los a ser mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos

53
 objectivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a
produtividade dos indivíduos nos seus cargos influenciando os seus
comportamentos.

 Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades

básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.

 Treinamento, é o processo sistemático de alterar o comportamento dos

empregados na direcção do alcance dos objectivos organizacionais. O
treinamento está relacionado com as actuais habilidades e capacidades
exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas
principais habilidades e capacidades para ser bem-sucedidos.

 Treinamento, é a experiência aprendida que produz uma mudança

relativamente permanente no indivíduo e que melhora a sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar
aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
perante o seu trabalho ou suas interacções com os colegas ou supervisor.

 Treinamento, é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira

sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objectivos definidos.

O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. No passado,

alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar
cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir
dos cargos ocupados. Mais recentemente, o conceito foi ampliado, considerando-se o
treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo.

Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa
é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo
que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado meio de desenvolver
competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objectivos organizacionais e se tornar
cada vez mais valiosas.

Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas

contribuam efectivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o
treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos
clientes. Ele enriquece o património humano das organizações. É o responsável pelo
capital intelectual das organizações.

Embora os seus métodos sejam similares para afectar a aprendizagem, a sua

perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente,

54
focalizando o cargo actual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades
relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da

incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala -se muito
em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das
pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.

Através do treinamento e do desenvolvimento, a pessoa pode assimilar informações,

aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e
desenvolver conceitos abstractos.

A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir

informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e directrizes, regras e
procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes,
seus concorrentes etc. A informação guia o comportamento das pessoas e o torna
mais eficaz. Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver as
habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho.

Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes
internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização. Por fim, outros
programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de
abstracção das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos.

Quase sempre, as organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de

comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Boa parte dos
programas de treinamento procura mudar as atitudes reactivas e conservadoras das
pessoas para atitudes proactivas e ino vadoras para melhorar seu espírito de equipa e
sua criatividade.

Treinamento por competências

Além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, o

treinamento está a ser fortemente inclinado a desenvolver certas competências
desejadas pela organização. O treinamento por competências baseia-se num prévio
mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional.

A seguir, essas competências essenciais são desdobradas por áreas da organização

e em competências individuais. Todas as competências no nível organizacional,
divisional e individual, são definidas de maneira clara e objectiva para ser entendidas
por todos os parceiros. A partir desta definição estabelece-se os programas de
treinamento para todas as pessoas envolvidas.

55
PROCESSO DE TREINAMENTO

O treinamento , é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas,

designamente:

1. Diagnóstico. É o levantamento das necessidades de treinamento a ser

satisfeitas. Estas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

2. Desenho. É a elaboração do programa de treinamento para atender às

necessidades diagnosticadas.

3. Implementação. É a aplicação e condução do programa de treinamento.

4. Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.

Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a

decisão quanto a estratégia para a solução, a implementação da acção e da avaliação
e o controlo dos resultados das acções de treinamento.

O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos
e proporcionar informação. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela
organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham.
Contudo, o processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado.

Na verdade, ele pode ser uni círculo vicioso no sentido de zerar carências de
treinamento e voltar ao estágio inicial, pois foi imaginado para os tempos de
permanência da Era Industrial. Em tempos de mudança e inovação, na nova onda da
Era da Informação ele precisa ser acrescido de novas habilidades e competências
para garantir a sobrevivência e a competitividade da organização para o futuro. Não
basta repor. É preciso agregar valores continuamente.

DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento

que a organização apresenta. Estas necessidades nem sempre são claras e precisam
de ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes
de localizá-las e descobri-las.

Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas,

ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela

56
realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que
realmente é.

Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que

um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua
eficiência, eficácia e produtividade no trabalho.

Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as

elimina, ele torna-se benéfico para os funcionários, para a organização e, sobretudo,
para o cliente. Caso contrário, representará um desperdício ou simples perda de
tempo.

O treinamento das pessoas na organização deve ser uma actividade contínua,

constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente
desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre deve ser
introduzida ou incentivada.

A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação

das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o
treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudança. As necessidades
de treinamento referem-se a carências no desempenho actual e passado para o
alcance de novo patamar de desempenho futuro que se pretende atingir.

Métodos de levantamento de necessidades de treinamento

Existem vários métodos para determinar quais as que devem ser focalizadas para
estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo
produtivo dentro da organização, localizando factores como produtos rejeitados,
barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais
elevados, etc.

Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroacção

directa a partir daquilo que as pessoas acreditam ser necessidades de
treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objectivamente que
tipos de informação, habilidades ou atitudes necessitam para executar melhor as suas
actividades.

Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a

visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos
processos para produzir os produtos ou serviços da organização, novos produtos e
serviços ou desenvolvimento dos actuais produtos e serviços são sinais de que novas
habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas.

57
 1. Análise organizacional. A partir do diagnóstico de toda a organização, para
verificar os aspectos da missão, da visão e dos objectivos estratégicos que o
treinamento deve atender.

2. Análise dos recursos humanos. A partir do perfil das pessoas, determinar

quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
necessários, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos
objectivos estratégicos da organização.

3. Análise da estrutura de cargos. A partir do exame dos requisitos e

especificações dos cargos quais são as habilidades, destrezas e competências
que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os
cargos.

4. Análise do treinamento. A partir dos objectivos e metas que deverão ser

utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de
treinamento.

AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar a sua eficácia,

isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização,
das pessoas e dos clientes.

Como os programas de treinamento representam um investimento em custos. Os

custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os
indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus cargos. Requer-se um
retorno razoável deste investimento.

Basicamente, deve avaliar-se se o programa de treinamento atende às necessidades

para as quais foi desenhado. Respostas a questões a seguir podem ajudar a
determinar a eficácia do programa de treinamento:

 As rejeições e refugos foram eliminados?

 As barreiras foram removidas?

 Os custos de trabalho por unidade diminuíram?

 As pessoas tornaram-se mais produtivas e felizes?

 A organização alcançou seus objectivos estratégicos e tácticos?

58
Se a resposta a estas questões for positiva, o programa de treinamento foi bem-
sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objectivos e o
seu esforço ficou inválido e sem efeito.

O importante é fixar os objectivos propostos para o treinamento e, em função deles,

avaliar seus resultados. A avaliação do retorno do investimento em treinamento
requer definição prévia de indicadores e mensuradores objectivos. Os indicadores
acima poderão ser úteis para verificar se o treinamento atingiu seus objectivos e valeu
a pena.

O QUE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO PODE PROPORCIONAR

Internamente:

1. Melhoria da eficiência dos serviços;

2. Aumento da eficácia nos resultados;

3. Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado,

4. Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT);

5. Qualidade e produtividade e

6. Melhor atendimento ao cliente.

Externamente:

1.Maior competitividade organizacional;

2. Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa;

3. Melhoria da imagem da organização;

Aperfeiçoamento Profissional

Lembrando-se sempre de Paulo Freire, que diz numa de suas obras:

"Mulheres e homens, somos os únicos seres que, social e historicamente, nos
tornamos capazes de aprender. Por isso, somos os únicos em quem aprender é
uma aventura criadora, algo, por isso mesmo, muito mais rico do que
meramente repetir a lição dada. Aprender para nós é construir, reconstruir,
constatar para mudar, o que não se faz sem abertura ao risco e à aventura do
espírito”.

59
No mundo actual, a tão falada globalização e o aparecimento de novas tecnologias,
transformam diariamente o ambiente de trabalho, tornando imprescindível que os
profissionais busquem não só o estudo e a formação, como estar antenados e
constantemente actualizados com sua carreira e com o mercado de trabalho em
geral.

O que antes era uma opção, fazer um curso de aperfeiçoamento ou actualização

profissional, hoje tornou-se uma necessidade. Isso, porque hoje o mundo profissional
está cada vez mais concorrido. As organizações cada vez mais buscam profissionais
criativos, actuais e não só mais um diploma debaixo do braço. O profissional da
actualidade deve estar atento às oportunidades, e as inovações que transformam sua
profissão e o meio em que actua. Deve principalmente, poder entender o que é
solicitado dele e buscar conhecimento e aprofundar-se cada vez mais para manter
seu emprego ou vínculo.

Uma das opções para quem já tem uma formação e busca aperfeiçoamento
específico, são os cursos de curta duração, que normalmente tratam de assuntos
actuais e trazem profissionais actuantes ao mercado para aplicá-los.

Esses cursos normalmente são procurados por quem busca actualização constante e
com especialistas que falem a mesma língua do profissional.

4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E DE MÉRITO

Os sistemas formais de avaliação de desempenho são uma prática antiga. Por

exemplo, no Sec.IV antes da fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de
Layola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas de actividades relativos a
cada um dos seus jesuítas; no Sec. XIX, o Serviço Público Federal dos Estados
Unidos da América implementou um sistema de relatórios anuais para avaliar o
desempenho dos seus funcionários, mas foi no pós II Guerra Mundial que os sistemas
de avaliação de desempenho passaram a ter ampla divulgação e implementação em
contexto organizacional.

Na actualidade, a avaliação de desempenho é uma questão central na gestão dos

funcionários da Administração Pública Angolana. O actual sistema de avaliação
denominado por “Classificação de Serviço” em vigor desde 1994, revela-se ineficaz
deixando desde há muito tempo de servir o seu propósito de diferenciar positivamente
os melhores funcionários e as melhores práticas, cumprindo apenas um ritual
burocrático pouco motivador e sem impacto na condição profissional do funcionário.

Considerado, na altura,1994, um bom “sistema de avaliação”, a médio prazo, porém

se manifestou ineficaz e impõem-se agora a sua urgente renovação.

60
 3.1. AVALI AÇÃO DE DES EMPENHO :

PORQUÊ?

 Melhorar o conhecimento das exigências de cada função / posto de trabalho;

 Introduzir uma dinâmica interactiva entre o avaliado e o avaliador;

 Identificar novas oportunidades ou necessidades de formação;

 Promover a auto-avaliação;

 Dar um feedback a quantidade e qualidade do trabalho prestado pelo

colaborador.

E PARA QUE?

 Gestão pública seja orientada para resultados, relativos a objectivos

previamente definidos.
 Co-responsabilização dos dirigentes e colaboradores, nos sucessos e
fracassos, da organização.

 Promoção do mérito e reconhecimento, em função da produtividade e

resultados obtidos

QUEM AV ALIA?

 Os dirigentes imediatos apoiados sempre que necessá rio pelas chefias

intermédias

QUEM DEV E S ER AVALI ADO?

 Todos os funcionários e colaboradores 3

______________
3.O artigo 2º do Decreto 24/91, de 1 de Julho, que institui o sistema de classificação dos funcionários
públicos e gentes administrativos, exclui os titulares de cargos de direcção e chefia de serem
avaliados. Entretanto, é hoje entendimento geral que os mesmos deverão s er avaliados, assim como
as próprias organizações, através de um sistema integrado.

61
AVALI AR COMO?

 Definição clara e prévia dos objectivos a atingir no início de cada ciclo.

 “Contratualização dos objectivos entre o avaliador e avaliado.

 Fundamentação e metodologia da avaliação de modo a reduzir o grau de
subjectividade na atribuição da classificação.

EFEITOS DA AV ALIAÇÃO PARA AS PESSOAS:

 Identificação de potencialidades pessoais e profissionais que devam ser

desenvolvidas;

 Diagnóstico de necessidade de formação;

 Identificação de competências e comportamentos profissionais a melhorar;

 Melhoria do posto de trabalho e dos processos a ela associados;

 Alteração de posicionamento remuneratório, na carreira e atribuição de

prémios de desempenho.

EFEITOS DA VALAIAÇÃO PARA AS ORGANI ZAÇÕES:

 Reforço de dotações para mudança de posição remuneratória ou prémio de

desempenho;

 Celebração de uma nova carta de missão, nos casos de desempenho

insuficiente;

 Elemento de decisão sobre a pertinência do serviço;

 Apuramento de eventuais responsabilidades;

 Redimensionamento das opções e prioridades para o ciclo de gestão seguinte;

 Ponderação das opções e prioridades com impacte orçamental;

 Avaliação do desempenho dos dirigentes superiores.

62
 5. SISTEMAS DE RETRIBUIÇÃO E MODELOS DE BENEFÍCIO SOCIAL

Os sistemas de retribuição e a politica salarial a que lhes está associada constituem

um factor de primordial importância na gestão de recursos humanos e na motivação
das pessoas, qualquer que seja o modelo de administração adoptado. A perspectiva
da recompensa e o valor que objectiva e subjectivamente se lhe atribui vai muito para
além da relação contratual nos termos da qual a uma determinadada prestação de
serviço corresponde, legalmente, um salário. Daí que os sistemas retributivos
procurem interligar um conjunto de elementos de recompensa ou benefícios de
diversa natureza e valores que procuram atender, entre outros aspectos, à valoração
social – que é dada a factores específicos que variam consoante o contexto social, as
necessidades que visam satisfazer, o nível de desenvolvimento e de habilitações e os
grupos profissionais ou as ambições pessoais.

Os sistemas retributivos visam essencialmente criar condições para que as

Administrações Públicas possam recrutar e manter ao seu serviço a força de trabalho
indispensável à prossecução das suas missões, no contexto das grandes opções
macro-económicas definidas pelos órgãos competentes.

A gestão de um sistema retributivo deve ser especialmente atenta dentro ao que se

passa dentro dos próprios sistemas e no meio ( local, nacional e internacional) em
que se enquadra e deve também assentar numa dinâmica de actualização que lhe
permitam respostas antecipadas aos desfios que se avizinham.

É particularmente importante que os sistemas sejam monitorados eficazmente

mediante estudos periódicos que avaliem a sua competividade e apontem perspectiva
de modernização.

63
Os sistemas retributivos possuem tradicionalmente factores ou princípios
estruturantes, a saber:

 A justiça social ;
 A competitividade externa e
 Equidade interna.

Um sistema retributivo que se preze deve deve basear -se, primeiro, na Justiça
social, o que no caso da Administração Pública, comporta duas perspectivas:

1. A da justa compensação pelo trabalho

efectuado, permitindo aos trabalhadores a satisfação das suas necessidades
essenciais e estimulando o desenvolvimento económico, social e cultural das
populações;

2. A do necessário realismo face as

capacidades económicas do estados e dos cidadãos contribuintes, por forma a
não onerar de forma desproporcionada o orçamento do Estado
comprometendo assim a satisfação de outras prioridades democraticamente
estabelecidas e socialmente importantes.

Segundo, os sistemas retributivos devem também ser dotados de competitividade

externa a fim de possibilitar recrutar e manter, nos quadros de pessoal dos serviços
públicos – os profissionais em qualidade e quantidade de que o Estado merece e
carece. Trata-se de procurar o adequado equilibrio na afectação de recursos
nacionais, na identificação das áreas cheves fundamentais para o êxito do missão do
Estado e na constante aferição das capacidades de recrutar e manter funcionários
capazes de as executarem. Remunerar melhor onde tal se justificar e remunerar
menos onde seja possível.

A equidade interna dos sistemas retributivos traduz-se na assumpção pelo Estado

do caráter de ”empregador modelo”. Isto é, ter presente nas suas práticas
remuneratórias as preocupações com a justiça interna no seio da Administração
Pública ( entre as diferentes carreiras, grupos sociais e classe de funcionários).

64
Os sistemas de retribuição variam de país para país, mas em regra, integram diversos
ementos constitutivos que podem ser agregados em:

 Remuneração base;
 Suplementos e
 Subsídios de natureza social

A remeneração base corresponde à estrutura hierárquica da função e é determinada

pela pertença a um determinado grupo profissional, a uma carreira, e categoria, pela
habiltação académica e qualificação profissional, bem como pela antiguidade e
desempenho;

Os suplementos são parcelas remuneratórias que visam compesar ónus de

especiais condições de prestação de trabalho ( risco, penosidade, insalubridade,
horários alargados, turnos, trabalho nocturno, etc…). podem ainda servir para
diferenciar desempenhos ( prémio de produtividade, remunerações acessórias) ou
especiais acréscimo de responsabilidade ou dificuldade da função ( por ex:subsídio
de chefia, actividades inspectivas).

Os subsídios de natureza social são componentes de diversificadas, genéricas ou

especialmente destinadas a grupos mais carenciados – normalmente não dependente
do desempenho – através das quais se procura ajudar o funcionário ou a sua família a
suportar acréscimos de despesas da vida familiar ( por ex: abono de família, subsidio
de maternidade, de aleitamento; de alimentação, transporte, etc..).

Associado aos sistemas remuneratórios encontramos as matérias relativas à

segurança e protecção social que são muitas vezes adoptados como um factor de
competitividade remuneratória da Administração Pública.

As principais modalidade de protecção a considerar em matéria de segurança e

protecção social são:

 Prestações familiares ( subsídio de

maternidade, de aleitamento, de funeral e abono de família);
 Protecção na morte (pensão de
sobrevivência para os descendentes ou cônjuge sobrevivo e/ou dependentes);
 Protecção na velhice (reforma por
velhice)

Ainda estão por regular:

 Protecção por invalidez ligados à

Acidentes de Trabalho e Doenças profissionais; e
 PROTECÇÃO NO DESEMPREGO.

65
 6.SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, E
OS INDICADORES DE GESTÃO

A sociedade viveu inúmeras transformações ao longo do tempo, e com isso a gestão

de RH também foi se transformando. Assim a era da informação também influenciou a
gestão de pessoas. O modelo actual de gestão afirma que as pessoas devem ser
fonte de vantagem competitiva e a área de Recursos Humanos tem de ser uma fonte
que acrescente valor à cadeia de valor da organização.

Com o advento da globalização, crescimento da tecnologia e difusão da internet ,

começaram a surgir práticas de gestão que buscam a competitividade ea área de
RH,como outras das organizações, não foi excepção. Surgiu então na área de RH o
virtual workplaces – organizações em que o empregado pode trabalhar a partir de
qualquer parte do mundo estando conectado as suas empresas electronicamente.
Também chamado teletrabalho. Essas transformações levaram o surgimento do e-RH
ou recursos humanos virtual que busca refletir na gestão de pessoas e na
estruturação da área os benefícios da tecnologia a fim de obter informações rápidas,
baixos custos e aliar o trabalho a qualidade de vida, através da flexibilidade de
escolha do local de trabalho.

e-RH

O e-RH é o uso de sistemas de tecnologias de informação e comunicação, midia

electrónica e redes de telecomunicações para o desempenho da função de recursos
humano, ou seja, um modelo de gestão de recursos humanos baseado em
tecnologias de informação avançada que conduzem muitas das funções de RH. Ela
visa ganhar eficiência e vantagem competitiva.

O e-RH, tem a vantagem de conectar as pessoas às estratégias de negócio, conecta r

as pessoas entre elas mesmas, difundir conhecimento e facilitar o uso de ferramentas
operacionais necessárias para alcançar o sucesso da organização. Ademais, o RH
virtual, reduz custos e melhora a eficiência através da :redução do papel e redução do
fluxo de trabalho; da automatização de actividades rotineiras e repetitivas; dá a
liberdade aos trabalhadores de utilizarem os sistemas de forma self-service; do
desenvolvimento de uma força de trabalho cada vez mais informada sobre os
assuntos de RH e a organização de modo geral; do aumento na velocidade de
resposta dos sistemas/ actividades de RH e da garantia de tomada de decisões mais
informada por parte dos empregadores.

Os softwares de gestão de pessoas ou softwares voltados à área de RH – também

designados, Sistemas de Informação de Recursos Humanos ( SIRH) – fazem com
que as organizações deixam as soluções feitas em casa, muitas vezes focadas num
único tópico de RH, e passem a utilizar estruturas mais completas e generalistas,

66
formem bancos de informações e bases para o conhecimento, para a decisão e para
o gerenciamento efectivo das pessoas que participam no negócio em geral.

Em Angola, estes sistemas ganham cada vez mais corpo no seio da Administração
Pública. Foi com os sucessos obtidos com a implementação do SIGFE – Sistema
Integrado de Gestão Financeiro do Estado – que o Estado Angolano despontou para
as vantagens da aplicação das tecnologias à gestão do capital humano no Sector
Público Administrativo, pois este sistema que agrega muitos elementos essenciais a
gestão de RH, como é o cadastramento e processamento dos salários dos efctivos da
Função Pública.

O SINGRH (Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos), como já descrito

nas páginas 20 e 21, a sua implementação visa agregar todas as vantagens já
supradescritas ao modelo actual de gestão de pessoas na Adminisração Pública.

O SIGMA (Sistema de Gestão Municipal e Autárquica), através do seu subsistema

SIGMA-RH, dentre outras vantagens já descritas,visa essencialmente: o registo de
todos os processos individuais dos funcionários; gestão da classificação das
categorias profissionais dos funcionários; tratamento de todos os abonos financeiros e
patrimoniais; tratamento das férias, faltas e licenças e a integração da aplicação de
gestão de RH aos módulos de Contabilidade e Gestão Financeira.

Pretende-se com a implementação do SIGMA obter maior eficiência na gestão de RH,

elaboração do Balanço Social do órgão e a integração com os vários modelos de
controlo de efctividade dos colaboradores, por ex: relogio de ponto.

Dentre as principais componentes do SIGMA-RH destaca-se :

Gestão de Relatórios : Relatório de Pessoal ( Quadro Nominal; Listagem de

progressões por período; trabalhadores por grupo profissional; vencimentos e
nº de pessoas por categoria ), Mapas de Antiguidade, Mapas de Assiduidade (
Assiduidade Total, Ficha Mensal de Assiduidades, faltas por funcionários)
Mapas de férias ( Mapa de previsão de férias,Gráfico de férias, férias por
período)

Balanço Social : instrumento de gestão que disponibiliza informação diversa

sobre os recursos humanos de uma organização, demonstrando a eficiência
dos processos de gestão adoptados, as competências e atribuições da
entidade. Por exemplo, demonstração da distribuição total dos efctivos, por tipo
de vinculo, género, idade, categorias, salários, etc.

67
 CONCLUSÃO

As organizações, Administrações Públicas e as empresas estão cada vez mais

dependentes de uma maior quantidade e qualidade de recursos, horas e
investimentos na gestão de seus funcionários, ou se ja, as organizações já
assimilaram a grande importância das políticas de recrutamento e selecção, avaliação
de desempenho, criando assim mecanismos capazes de manter esses funcionários,
considerando-os uma peça fundamental para a estratégia, sobrevivência e bem estar
das mesmas.

Assim, o profissional de RH tem que ter em mente que dentro de seu Departamento
ou Repartição existem talentos inatos capazes de ajudar a transformar os serviços da
organização positivamente.

Que o grande desafio do gestor de RH é saber lidar, ouvir e liderar pessoas, ter a
facilidade para trabalho em equipa e possuir uma excelente capacidade de
comunicação e ser, ao mesmo tempo planeador e operador, dentro da visão
estratégica da organização.

68
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Baptista, Lucinda; Da Silva, Delfina e Almeida, Inês Manual Restrito de Gestão de

Recursos Humanos, INAP, 2000,Luanda-Angola;

- Chiavenato, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, 5ª Edição,

Ed.Manole,1997

- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos – o Capital Humano das

Organizações, 9ª Edição, Ed.Campus,2005

- Chiavenato, Idalberto, Gestão de pessoas, 3ª Edição, Ed.Campus,2008

- Da Camara, Pedro; Guerra, Paulo e Vicente, Rodrigues, Joaquim: Livro Novo

Humanator ´Recursos Humanos e Sucesso Empresarial´´ 3ª Edição, Publicação
Dom Quixote – Portugal.

- Dos Santos, Emanue. Manual de Gestão de Recursos Humanos. Ed.Centro de

Formação Profissional EDOSA, 2011, Luanda-Angola

- Feijó, Carlos e Paca,Cremildo, Direito Administrativo – Introdução e Organização

Administrativa,Ed.Maianga, FDUAN, 2007

69
 REFERÊNCIAS LEGISLATIVA

Lei nº 17/90, de 20 de Outubro – estabelece os princípios a observar na

Administração Pública.

Decreto nº 24/91, de 29 de Junho − estabelece regime de carreiras na

Administração Pública.

Decreto nº 25/91, de 29 de Junho − estabelece a relação jurídica de emprego na

Administração Pública.

Decreto nº 33/91, de 26 de Julho − estabelece o regime disciplinar dos funcionários

públicos e agentes administrativos.

Decreto-Lei nº 10/94, de 24 de Junho − aprova o regime jurídico sobre faltas, férias

e licenças na Administração Pública.

Decreto nº 25/94, de 24 de Junho − estabelece as regras e procedimentos a

observar na classificação do desempenho dos funcionários e agentes administrativos.

Decreto-Lei nº 12/94, de 1 de Julho − estabelece o regime jurídico e as condições

de exercício de cargos de direcção e chefia.

Decreto-Lei nº 13/94, de 1 de Julho − estabelece a orgânica dos Serviços Públicos

Centrais e Locais da Administração do Estado.

Decreto-Lei nº 21-A/94, de 16 de Dezembro − sobre o Sistema Retributivo da

Função Pública.

Resolução nº 27/94, de 26 de Agosto – aprova a Pauta Deontológica do Serviço

Público

Decreto-Lei nº 1/03, de 21 de Janeiro – estabelece os princípios gerais relativos a

organização e aplicação da estrutura indiciária das tabelas salariais da função pública
e dos subsídios e suplementos remuneratórios.

Decreto-Lei nº 9/03, de 28 de Outubro – estabelece as regras de organização e

funcionamento dos Institutos Públicos.

Decreto nº 6/08, de 10 de Abril – regula a admissão excepcionalmente a contratação

de candidatos com mais de 35 anos de idade à função pública.

Decreto Presidencial nº 40/11, de 4 de Março – aprova a composição dos

Gabinetes dos Governadores e Vice-Governadores, Administradores Municipais e
Adjuntos, Administradores Comunais e Adjuntos.

70
Decreto Presidencial nº 102/11, de 23 de Maio – estabelece os princípios gerais
sobre o recrutamento e selecção de candidatos na Administração Pública.

Decreto Presidencial nº 104/11, de 23 de Maio – estabelece as condições e

procedimentos de elaboração, gestão e controlo dos quadros de pessoal da
Administração Pública.

71
 INSTITUTO DE FORMAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO LOCAL

PLANO DE CURSO
Curso: Gestão de Recursos Humanos na administração pública.

Público-Alvo: Quadros pertencentes aos gabinetes de Recursos Humanos da

Administração Local do Estado.

Carga Horária: 30 horas

Objectivos do Curso:

 Capacitar os técnicos de recursos humanos da função pública com as medidas

legislativas adoptadas na reforma administrativa, seguindo o desenvolvimento
da gestão de recursos humanos.

Sessão Unidade Temática Conteúdos

Horas

1. Apresentação do Manual;
1º História da gestão de
6 Horas recursos humanos 2. As fases de evolução da gestão de recursos
humanos

2 Os novos desafio de 1. O contesto da administração pública.

6 Horas administração pública.
2. Reforma, modernização inovação na
administração pública.

1. Analise e característica de emprego público

e sua evolução;
3º 2. Contratualização e estaturização de
6 Horas O modelo da função pública. emprego público;
3. Regime geral e regime especial de emprego
público;
4. O estatuto dos titulares de cargas de
direcção e chefia, as suas funções e o seu
perfil.
1. Recrutamento e selecção: processos,
métodos e técnicas.
2. Carreiras profissionais: teria e gestão de
carreira.
3. Formação e desenvolvimento de
competência.

72
 4º As politicas e praticas da 4. Sistema de avaliação e desempenho.
6 Horas gestão de recursos 5. Sistema de retribuição e protecção
humanos. social na administração pública.
6. Sistema de informação de gestão de
recursos humanos, e os indicadores de
gestão
Técnicas de elaboração de 1. Exercitação prática
5º testes de admissão de
6 Horas pessoal

ESTRATÉGIAS

 Usar o Manual do Curso como base para todas as aulas;

 Requerer dos formandos que tragam casos concretos que estejam a acontecer
nos seus respectivas áreas de trabalho;
 Ministrar aulas interactivas e com bastante actividades práticas
 Realizar actividades presenciais planificadas para cada aula, com base nos Planos
de Aula
 Promover realização, pelos formandos, de actividades complementares a serem
desenvolvidas fora da sala de sessões, designadamente no que respeita ao
preenchimento de modelos e outras actividades práticas
 Efectuar avaliações através dos trabalhos de grupo e individuais realizados quer
dentro, quer fora das sessões e observar o processo participativo dos formandos
nas aulas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Baptista, Lucinda; Da Silva, Delfina e Almeida, Inês Manual Restrito de Gestão de
Recursos Humanos, INAP, 2000,Luanda-Angola;

- Chiavenato, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, 5ª Edição,

Ed.Manole,1997

- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos – o Capital Humano das

Organizações, 9ª Edição, Ed.Campus,2005

- Da Camara, Pedro; Guerra, Paulo e Vicente, Rodrigues, Joaquim: Livro Novo

Humanator ´Recursos Humanos e Sucesso Empresarial´´ 3ª Edição, Publicação
Dom Quixote – Portugal.

- Dos Santos, Emanue. Manual de Gestão de Recursos Humanos. Ed.Centro de

Formação Profissional EDOSA, 2011, Luanda-Angola

- Feijó, Carlos e Paca,Cremildo, Direito Administrativo – Introdução e Organização

Administrativa,Ed.Maianga, FDUAN, 2007

73
 PLANO DA SESSÃO 1

TEMA DA SESSÃO: HISTORIAL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS

DURAÇÃO: 6 horas

1. OBJECTIVOS

Identificar as etapas de evolução da Administração de Recursos Humanos

Conceituar a Administração e a Gestão de Recursos Humanos

Explicar a importância da Gestão de Recursos Humanos nas organizações

2. CONTEÚDOS

As Fases da evolução da Administração de Recursos Humanos

3. INTRODUÇÃO

Procedimentos Técnicas Recursos Tempo

Breve historial sobre os

insucessos das organizações
Exposição Computador/Data- 30
por falta de quadros
capacitados Dialogada show minutos

Problematização Flipchart
Introdução ao tema e
objectivos da Aula Marcadores

Papel A4

4. DESENVOLVIMENTO

Abordagem dos Conteúdos Técnicas Recursos Tempo

As Fases da evolução da Exposição Computador/Data- 4 horas

Administração de Recursos dialogada show
Humanos
Flipchart
Introdução a Gestão de
Marcadores
Recursos Humanos
Papel A4

74
 5. CONSOLIDAÇÃO

Procedimentos Técnicas Recursos Tempo

Apresentação e Discussão das Debater os Flipchart

respostas dos exercícios resultados dos
Marcadores 1hora
exercícios, fazendo
os esclarecimentos e 30
necessários
minutos
Fazer uma síntese dos pontos
Slides
fundamentais da Aulas Exposição
Dialogada Computador/Data-
show

6. AVALIAÇÃO

Percentagem de acertos no exercício realizado – 60%

Nível de participação dos formandos – 10%

Nível de assiduidade dos formandos – 10%

Número de intervenções e perguntas pertinentes aos conteúdos desenvolvidos – 10%

Nível de contribuição em trabalhos em grupo – 10%

7. MATERIAL DE REFERÊNCIA

- Baptista, Lucinda; Da Silva, Delfina e Almeida, Inês Manual Restrito de Gestão de

Recursos Humanos, INAP, 2000,Luanda-Angola;

- Chiavenato, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, 5ª Edição,

Ed.Manole,1997

- Dos Santos, Emanue. Manual de Gestão de Recursos Humanos. Ed.Centro de

Formação Profissional EDOSA, 2011, Luanda-Angola

- Feijó, Carlos e Paca,Cremildo, Direito Administrativo – Introdução e Organização

Administrativa,Ed.Maianga, FDUAN, 2007

75
 PLANO DA SESSÃO 2

TEMA DA SESSÃO: HISTORIAL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS

DURAÇÃO: 6 horas

1. OBJECTIVOS
 Identificar os constrangimentos actuais na administração pública;
 Identificar as medidas legislativas adoptadas no âmbito da reforma
administrativa;

2. CONTEÚDOS

OS NOVOS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

 Reforma Modernização e Inovação na Administração Pública

 Capacitação e Valorização dos Recursos Humanos
 Os princípios, valores e ética do serviço público
 Ética do serviço público – Valores fundamentais
 Definições das palavras-chaves
 Ética do serviço público – Valores fundamentais

3. INTRODUÇÃO

Procedimentos Técnicas Recursos Tempo

Breve historial sobre as Computador/Data-

actividades na administração show
Exposição 30
pública no passado.
Dialogada Flipchart minutos
Introdução ao tema e
Problematização Marcadores
objectivos da Aula
Papel A4

4. DESENVOLVIMENTO

Abordagem dos Conteúdos Técnicas Recursos Tempo

Os Novos Desafios da Explicação Computador/Data- 4 horas

Administração Pública. show
Exposição dialogada
Marcadores
Interrogação

76
5. CONSOLIDAÇÃO

Procedimentos Técnicas Recursos Tempo

Apresentação e Discussão Debater os Flipchart

das respostas dos exercícios resultados dos
Marcadores 1hora
exercícios, fazendo
os esclarecimentos e 30
necessários
minutos
Fazer uma síntese dos pontos Exposição
Dialogada Slides
fundamentais da Aula
Computador/Data-
show

6. AVALIAÇÃO

Percentagem de acertos no exercício realizado – 60%

Nível de participação dos formandos – 10%

Nível de assiduidade dos formandos – 10%

Número de intervenções e perguntas pertinentes aos conteúdos desenvolvidos – 10%

Nível de contribuição em trabalhos em grupo – 10%

7. MATERIAL DE REFERÊNCIA

- Baptista, Lucinda; Da Silva, Delfina e Almeida, Inês Manual Restrito de Gestão de

Recursos Humanos, INAP, 2000,Luanda-Angola;

- Chiavenato, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, 5ª Edição,

Ed.Manole,1997

- Dos Santos, Emanue. Manual de Gestão de Recursos Humanos. Ed.Centro de

Formação Profissional EDOSA, 2011, Luanda-Angola

- Feijó, Carlos e Paca,Cremildo, Direito Administrativo – Introdução e Organização

Administrativa,Ed.Maianga, FDUAN, 2007

77
 PLANO DA SESSÃO 3

TEMA DA SESSÃO: O MODELO DA FUNÇÃO PÚBLICA

DURAÇÃO: 6 horas

1. OBJECTIVOS
 Descrever os objectivos da política de emprego na Administração Pública;
 Construir a matriz do modelo de emprego público vigente em Angola;
 Estabelecer a diferença entre regime geral e os regimes especiais;
 Caracterizar o estatuto dos titulares de cargos de direcção e chefia, as suas
funções e o seu perfil.

2. CONTEÚDOS

O MODELO DA FUNÇÃO PÚBLICA

 Análise e características do emprego público em Angola e sua evolução

 Principais vantagens e desvantagens de cada sistema
 A contratualização e a estaturização de emprego público
 Recrutamento (fechado I aberto) e promoção
 Mobilidade (Público / Privado)
 O regime geral e o regime especial de emprego público
 O Estatuto dos Titulares de Cargos de Direcção e Chefia, as suas Funções e o
seu Perfil
 Os cargos de direcção e chefia
 Formação

3. INTRODUÇÃO

Procedimentos Técnicas Recursos Tempo

Análise do sistema actual de

emprego, regime geral,
específiciais, estatuto dos Exposição Flipchart 30
titulares de cargo de direcção Dialogada minutos
Marcadores
e chefia em Angola. Problematização
Papel A4
Introdução ao tema e
objectivos da Aula

78
4. DESENVOLVIMENTO

Abordagem dos Conteúdos Técnicas Recursos Tempo

O Modelo da Função Pública Explicação Computador/Data- 4 horas

show
Exposição
dialogada Marcadores

Interrogação
5. CONSOLIDAÇÃO

Procedimentos Técnicas Recursos Tempo

Apresentação e Discussão Debater os Flipchart

das respostas dos exercícios resultados dos
Marcadores 1hora
exercícios, fazendo
os esclarecimentos Slides e 30
necessários
Computador/Data- minutos
Fazer uma síntese dos pontos Exposição show
fundamentais da Aula Dialogada

6. AVALIAÇÃO

Percentagem de acertos no exercício realizado – 60%

Nível de participação dos formandos – 10%
Nível de assiduidade dos formandos – 10%
Número de intervenções e perguntas pertinentes aos conteúdos desenvolvidos – 10%
Nível de contribuição em trabalhos em grupo – 10%

7. MATERIAL DE REFERÊNCIA

- Baptista, Lucinda; Da Silva, Delfina e Almeida, Inês Manual Restrito de Gestão de

Recursos Humanos, INAP, 2000,Luanda-Angola;

- Chiavenato, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, 5ª Edição,

Ed.Manole,1997

- Dos Santos, Emanue. Manual de Gestão de Recursos Humanos. Ed.Centro de

Formação Profissional EDOSA, 2011, Luanda-Angola

- Feijó, Carlos e Paca,Cremildo, Direito Administrativo – Introdução e Organização

Administrativa,Ed.Maianga, FDUAN, 2007

79
 PLANO DA SESSÃO 4

TEMA DA SESSÃO:

AS POLÍCAS E PRATICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

DURAÇÃO: 6 horas

1. OBJECTIVOS

 Estabelecer diferença entre os conceitos de recrutamento, selecção e

concurso público;
 Descrever as fases de que constituem o processo recrutamento de
funcionários públicos;
 Identificar as razões que provocam o insucesso e as que conduzam ao
sucesso dos produtos de recrutamento e de selecção de funcionários
públicos;
 Planear os recursos humanos em função das missões da organização,
tendo presente a distribuição racional dos efectivos e importância dos
quadros de pessoal;
 Identificar as consequências de políticas de formação desenquadradas
da estratégia da organização;
 Descrever os benefícios que as organizações e seus colaboradores
tiram da formação;

2. CONTEÚDOS

AS POLÍCAS E PRATICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 Recrutamento e selecção: processos, métodos e técnicas

 Perfil de funções
 Processo de recrutamento
 Formação, treinamento e aperfeiçoamento profissional
 Etapas do Processo de Formação.
 Tipos de Formação
 Treinamento
 Processo de treinamento
 Diagnóstico das necessidades de treinamento
 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento
 Avaliação do programa de treinamento
 Gestão previsional de pessoal
 O planeamento e sua relação com outras funções, na gestão previsional de
pessoal
 Levantamento e diagnóstico da situação
 Promoção
 Enquadramento na administração pública


80
 3. INTRODUÇÃO

Procedimentos Técnicas Recursos Tempo

Análise das politicas de

recrutamento de pessoal na
Exposição Flipchart 30
função pública e planos de
Dialogada minutos
formação após recrutamento, Marcadores
avaliação de desempenho do Problematização
pessoal. Papel A4

Introdução ao tema e
objectivos da Aula

4. DESENVOLVIMENTO

Abordagem dos Conteúdos Técnicas Recursos Tempo

Computador/Data-
show
Explicação
Marcadores
As Politicas e as Práticas de Exposição 4 horas
Gestão de Recursos Humanos dialogada Flipchart

Interrogação Marcadores

Slides

5. CONSOLIDAÇÃO

Procedimentos Técnicas Recursos Tempo

Debater os Flipchart
resultados dos
Apresentação e Discussão Marcadores 1hora
exercícios, fazendo
das respostas dos exercícios os esclarecimentos e 30
necessários
Slides minutos
Fazer uma síntese dos pontos Exposição
Dialogada Computador/Data-
fundamentais da Aula
show

81
6. AVALIAÇÃO

Percentagem de acertos no exercício realizado - 60%

Nível de participação dos formandos - 10%

Nível de assiduidade dos formandos - 10%

Número de intervenções e perguntas pertinentes aos conteúdos desenvolvidos - 10%

Nível de contribuição em trabalhos em grupo - 10%

7. MATERIAL DE REFERÊNCIA

- Baptista, Lucinda; Da Silva, Delfina e Almeida, Inês Manual Restrito de Gestão de

Recursos Humanos, INAP, 2000,Luanda-Angola;

- Chiavenato, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, 5ª Edição,

Ed.Manole,1997

- Dos Santos, Emanue. Manual de Gestão de Recursos Humanos. Ed.Centro de

Formação Profissional EDOSA, 2011, Luanda-Angola

- Feijó, Carlos e Paca,Cremildo, Direito Administrativo – Introdução e Organização

Administrativa,Ed.Maianga, FDUAN, 2007

82
 PLANO DA SESSÃO 5

TEMA DA SESSÃO:

TÉCNICAS PRÁTICAS DE ELABORAÇÃO DE TESTES DE ADMISSÃO DE

PESSOAL

DURAÇÃO: 6 horas

1. OBJECTIVOS

 Enquadrar na função pública quadros qualificados

 Identificar com facilidade as qualidades dos candidatos
 Adequar o perfil do candidato presente ao desenho do perfil do
candidato que a organização precisa.
 Identificar outras qualidades que o candidato pode oferecer a
organização.

2. CONTEÚDOS

TÉCNICAS PRÁTICAS DE ELABORAÇÃO DE TESTES DE ADMISSÃO DE

PESSOAL

 Teste de Entrevista
 Teste Psico-Técnico
 Teste de conteúdo da área a trabalhar

3. INTRODUÇÃO

Procedimentos Técnicas Recursos Tempo

Análise das politicas, tipos e

formas de elaboração de teste
Exposição Flipchart 30
de admissão na função
pública. Dialogada minutos
Marcadores
Problematização
Papel A4
Lápis
Introdução ao tema e Borracha
objectivos da Aula

83
 4. DESENVOLVIMENTO

Abordagem dos Conteúdos Técnicas Recursos Tempo

Explicação Computador/Data-
show
Técnicas Práticas de Elaboração conjunta 3 horas
Elaboração de Testes de Marcadores e 30
Admissão de Pessoal Interrogação minutos
Flipchart

Marcadores

Slides

5. CONSOLIDAÇÃO

Procedimentos Técnicas Recursos Tempo

Apresentação dos trabalhos Debater os Flipchart

em grupos resultados dos
Marcadores 2 horas
exercícios, fazendo
os esclarecimentos
necessários
Slides
Fazer uma síntese dos pontos
Computador/Data-
fundamentais da Aula Exposição show
Dialogada

6. AVALIAÇÃO

Percentagem de acertos no exercício realizado - 60%

Nível de participação dos formandos - 10%

Nível de assiduidade dos formandos - 10%

Número de intervenções e perguntas pertinentes aos conteúdos desenvolvidos - 10%

Nível de contribuição em trabalhos em grupo - 10%

84
7. MATERIAL DE REFERÊNCIA

- Baptista, Lucinda; Da Silva, Delfina e Almeida, Inês Manual Restrito de Gestão de

Recursos Humanos, INAP, 2000,Luanda-Angola;

- Chiavenato, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, 5ª Edição,

Ed.Manole,1997

- Dos Santos, Emanuel. Manual de Gestão de Recursos Humanos. Ed.Centro de

Formação Profissional EDOSA, 2011, Luanda-Angola

- Feijó, Carlos e Paca,Cremildo, Direito Administrativo – Introdução e Organização

Administrativa,Ed.Maianga, FDUAN, 2007

85
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