ANALISIS ESTRATEGIGO:

CASO ZARA INDETEX

Integrantes:
Omar CATALAN HERNANDEZ
Mauro OLEA VALENZUELA
Leandro LOPEZ RUBIO
Fernando CLAVERO SILVA
INDICE
INDICE.......................................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 4
OBJETIVOS GENERALES ........................................................................................................................................ 4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................................................... 4
CADENA DE VALOR ZARA INDITEX ............................................................................................................... 5
LOGÍSTICA INTERNA ............................................................................................................................................. 5
OPERACIONES .................................................................................................................................................... 6
LOGÍSTICA EXTERNA ............................................................................................................................................ 7
MARKETING Y VENTAS ......................................................................................................................................... 7
SERVICIOS.......................................................................................................................................................... 8
ABASTECIMIENTO ................................................................................................................................................ 9
DESARROLLO TECNOLÓGICO .................................................................................................................................. 9
RECURSO HUMANO ........................................................................................................................................... 10
INFRAESTRUCTURA ............................................................................................................................................ 10
ANALISIS FODA .......................................................................................................................................... 13
FORTALEZAS DE ZARA................................................................................................................................... 13
DEBILIDADES DE ZARA. ................................................................................................................................. 14
OPORTUNIDADES DE ZARA........................................................................................................................... 14
AMENAZAS DE ZARA. ................................................................................................................................... 15
POTENCIALIDADES ....................................................................................................................................... 15
DESAFÍOS ...................................................................................................................................................... 16
RIESGOS........................................................................................................................................................ 17
LIMITACIONES .............................................................................................................................................. 18
ZARA VS NIKE ............................................................................................................................................. 19
CONCLUSIÓN ............................................................................................................................................. 21
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 22
INTRODUCCIÓN

El caso de ZARA INDITEX, debe ser uno de los estudiados en las escuelas de negocios y
facultades de economía en el mundo, basta solo con poner en nombre de ZARA en “Google”
para percatarse de ello. Así, inmediatamente nace la pregunta ¿Qué hace a Zara Indetex
destacarse de tal forma en su modelo de gestión empresarial? Bueno esta es la interrogante
que a través del presente trabajo deseamos develar.
Para contextualizarnos, debemos presentar a don Amancio Ortega, fundador de ZARA, un
hombre sencillo que empezó trabajando de niño como mensajero en el comercio ropa para
luego atender al público en una tienda en La Coruña y que tras abrir su primer
establecimiento hace cuarenta años se ha convertido en la tercera persona más rica del
mundo. Sin duda un hombre visionario quien de la mano de Inditex, grupo empresarial
español, ha revolucionado el mundo de la moda, al vender sin hacer publicidad, ni siquiera
catálogos de temporada, pero fieles a una filosofía basada en presentar moda con diseño y
una calidad justa a las necesidades de sus clientes a un buen precio, llegando a abrir 1659
tiendas, en 84 países, ocupando el 3er puesto en marcas de moda de ranking mundial, y el
puesto 35 en el ranking top 100 de las mejores marcas mundiales de Millward Brown
Optimor 2016.
Su estrategia de éxito: cientos de diseñadores en todo el mundo analizando las tendencias
y una cadena de valor donde se diseña, se fabrica, se distribuye, se realiza la presencia en
la tienda, y se valora los resultados, todo realizado en menos de dos semanas. No hay
competidor que sea capaz de tener estos resultados. Veamos entonces un análisis en
profundidad de cómo lo ZARA INDITEX lo logró.
OBJETIVOS

Hemos fijados objetivos, los siguientes los clasificamos como generales y específicos.

Objetivos Generales

Determinar la estrategia que llevo al éxito a la empresa Zara Inditex, analizar su cadena de
valor en determinando sus puntos críticos, fortalezas y debilidades, de modo de poder idear
lineamientos estratégicos que aporten beneficios a Zara, ya sea, reduciendo costos u
optimizando recursos.

Objetivos Específicos

 Análisis de su cadena de valor

 Determinar sus puntos críticos.

 Establecer puntos débiles e ineficientes en la cadena de valor.

 Establecer lineamientos estratégicos que aporten a mejorar su cadena de valor.

 Determinar las diferencias estratégicas entre Zara Inditex y Nike.

CADENA DE VALOR ZARA INDITEX

El modelo de negocio tanto de Zara como del grupo Inditex está caracterizado por un
alto grado de integración vertical. Es decir que, a diferencia de sus competidores, todas las
fases del proceso de moda: diseño, fabricación, logística y ventas, son llevadas a cabo
dentro de la empresa. Esto es precisamente lo que le permite alcanzar un alto nivel de
flexibilidad y una fuerte orientación al cliente para de esta manera responder
rápidamente a las necesidades del mercado
Para dar pie al análisis de la cadena de valor de Zara Inditex, debemos determinar en qué
consiste estas y que punto de ella son esenciales o de mayor valor para la empresa de
manera de crear una ventaja competitiva frente al mercado.
La cadena de valor se sustenta sobre cinco pilares: Logística interna, operaciones, logística
Externa, Marketing y finalmente servicios. Asimismo, sobre estos pilares de desarrollan
estrategias transversales tales como abastecimiento, desarrollo tecnológico, recursos
humanos e infraestructura. (Figura 1)

Ahora bien, analizaremos cada punto en base al desarrollo de Zara Inditex, dando
primeramente una definición y de qué manera fue abordada por ZARA. Modelo de negocio

Logística Interna
“Involucra toda la organización y operaciones interna de la compañía tales como recepción,
almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de
vehículos y devolución a proveedores.”

En nuestro caso, la logística interna de ZARA baso su éxito en el diseño y búsqueda de

tendencias. Para ello Zara confeccionaba internamente sus productos más sensibles a la
moda. Los diseñadores continuamente le seguían la pista a las preferencias de los
consumidores. Asistían a ferias, exhibiciones de moda y también utilizaban como referencia
catálogos de colecciones de marcas lujosas.
Cada una de las tres líneas de productos –para mujeres, hombre y niños- tenía un equipo
creativo compuesto por diseñadores, especialistas de materias primas y personal de
desarrollo de producto. Los equipos creativos trabajaban simultáneamente en productos
para la temporada actual, creando una variación constante, sobre la base de productos
exitosos y continuando con el desarrollo dentro de la temporada, mientras sentaban las
bases con mezclas de tejido y de productos que iniciarían la nueva temporada. Del mismo
modo se determinaba el precio relativo del producto, mientras que le personal encargado
de los materiales, identificaba los requisitos de producción y si un artículo podía ser
confeccionado interna o externamente, también se elaboraba una agenda asegurar que la
colección inicial estuviera en las tiendas al inicio de la temporada.
De esta forma la responsabilidad del equipo de diseño trascendían al diseño definido de
manera estricta, ya que también seguían continuamente las preferencias del consumidor y
utilizaban la información recopilada de los jefes de tienda y otros sistemas de información
informáticos, que resultaban en el desarrollo de un nexo entre la mercancía, la
comercialización y el proceso final de producción.

Operaciones
“Conjunto de actividades que llevan a la transformación de los insumos en el
producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad,
reemplazo de equipos.”

La producción se efectuaba en pequeños lotes, con integración vertical en la fabricación de

los artículos más sensibles. Utilizaba el tejido, otros insumos y productos terminados de
proveedores externos mediante oficinas de compra en Barcelona y Hong Kong. Alrededor
de la mitad del tejido comprado era gris, para facilitar su actualización según la temporada.
Alrededor del 40% de las prendas terminadas eran confeccionadas internamente y el resto,
2/3 provenían de Europa y África del Norte y 1/3 de Asia.
ZARA creaba dos colecciones básicas cada año, cuyas bases eran otoño/invierno y
primavera/verano.
Las fábricas de Zara estaban altamente automatizadas, especializadas por tipo de prenda y
se centraba en las partes intensivas principales del proceso de producción, asi como en el
acabado y la inspección final. En 1989 ZARA comenzó con la integración vertical y ya a
comienzos de 1990 se hicieron importantes inversiones al instalar un sistema “Just in time”
en sus fábricas con cooperación de Toyota, comenzando a emplear nuevas máquinas y a
trabajar en quipos multifuncionales.
Logística Externa
“Actividades que conllevan a la distribución del producto terminado. Almacenaje de
productos terminados, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación
de pedidos.”

Zara tenía su propio sistema centralizado de distribución, el cual consistía en una instalación
de 400.000 metros cuadrados, localizado en Arteixo y centros muchos más pequeños en
Argentina, Brasil y México, que consolidaban los envíos desde Arteixo.

Toda le mercadería tanto interna como externa, pasaba por dicho centro de distribución, el
cual operaba a doble turno y tenía implantado un sistema móvil de rieles que colocaba las
prendas en el área correspondiente, identificada mediante un código de barra. Disponía,
además de carruseles capaces de manipular hasta 45.000 prendas dobladas por hora. Las
decisiones de reparto se tomaban sobre las bases de las ventas históricas y otras
consideraciones. Su directora de Logística Lorena Alba, veía al almacén como un lugar para
mover la mercadería más que para almacenarla, según ella la mayoría de las prendas, solo
estaba en el centro un par de horas y ninguna permanecía por más de tres días. El centro
de distribución generalmente trabajaba a mitad de su capacidad, sin embargo,
particularmente al inicio de las dos temporadas de ventas en enero y julio, disparaba la tasa
de utilización y exigía la contratación de varios de cientos de trabajadores temporales para
complementar los cerca de 1.000 empleados permanentes.

Los envíos desde el almacén a cada tienda se realizaban dos veces a la semana a través de
los servicios de transportistas externos. Aproximadamente el 75% era enviada a España,
Portugal, Francia, Bélgica y Reino Unido mediante camiones, el 25% restantes se enviaba
vía DHL y KLM, desde los aeropuertos en Santiago de Compostela y Porto en Portugal.

Marketing y Ventas
“Proceso que comprende la identificación de necesidades y deseos del mercado objetivo, la
formulación de objetivos orientados al consumidor, la construcción de estrategias que creen
un valor superior en las relaciones con el consumidor.”

Zara dispone de una amplia gama de productos para las distintas líneas de negocios
mencionadas anteriormente, estas son de producción limitada y según la demanda se
observa y se considera una producción más elevada. Dando así un producto seleccionado
de costura relativamente alta a precios de selección.
La participación en marketing comunicacional es más baja que su competencia directa (3-
4%) siendo de un 0.3% de sus recursos destinados para esto
Principalmente Zara rebaja sus precios finalizando la temporada, sin una difusión masiva, a
lo que Zara pasa a diferenciarse de sus competidores, pasando al subconsciente del
consumidor como una marca de algo más de exclusividad.
Con un importante estudio de localización de sus tiendas y el espacio dentro de ellas, Zara
da la impresión de ser una tienda lujosa de “compre ahora, no lo vera después”
La tienda mantiene un stock en vitrina muy escaso, siempre estudiando las tendencias de
consumo en materia de moda y estilos. Los artículos que se venden con más lentitud son
removidos de vitrina y reemplazado por otro diseño a nuevas tendencias.
Las tiendas son ubicadas estratégicamente, siendo así que las de más bajos rendimientos
son reubicadas y las que poseen más potencial son ampliadas. La fuente de publicidad que
desea impactar Zara es la distribución e impacto psicológico al entrar a una de sus tiendas,
siendo esta amplia y cómoda con vitrinas legibles y con productos “seleccionados”. Siendo
como idea principal dentro de su planificación estratégica la imagen de cada una de sus
tiendas copiando el modelo de central.

Servicios.
“incluye todas las actividades que se hagan después de la venta del producto o servicio que
se ofrece.”

La administración de cada cadena era independiente entre si. Zara por una parte, mantiene
una cadena vertical como centro de distribución Artexio. Despachando sus productos a cada
minorista.
Los minoristas o tiendas ubicadas alrededor del mundo mantienen un estudio constante de
cada tendencia y consumo del cliente, y adecuan sus estrategias de ventas según estos
datos, ubicación de la tienda, precios y moda local.
La administración de la tienda está encabezada por un supervisor el encargado de dirigir y
control los datos que ventas y abastecimiento del local. Este determina los uniformes a
utilizar para cada tienda siendo la diferencia con las tiendas localizadas en lugares
acomodados o con ingresos más altos. Este también está encargado de informar los
productos que son llamados mermas por su baja llegada con el cliente. Cada supervisor o
jefe, maneja una estrecha relación con los cazadores de tendencias y diseñador con la idea
de aportar ideas y construir un grupo con ideas desde distintas aristas siendo más
participaba la comunicación entre distintas áreas manejando feedback directos desde
distintos puntos.
Abastecimiento
“El abastecimiento es la actividad económica encaminada a cubrir las necesidades de
consumo de una unidad económica en tiempo, forma y calidad.”

El proceso de abastecimiento comienza desde el diseño y estudios de nuevas tendencias de

moda. Donde se producen 2 temporadas principales otoño/invierno y primavera/verano. A
lo que las solicitudes de compra pasan desde la casa matriz a los distintos proveedores de
telas y costura, todos estos requerimientos eran recibidos por ComDitel, subsidiaria de
Indetex, que no tan solo compraba para la marca Zara si no que para toda su cadena.
Alrededor del 40% de las prendas terminadas eran confeccionadas internamente y un tercio
proviene de Europa y África del Norte y un tercio desde Asia. La producción más exclusiva
es elaborada internamente y en pocas unidades.
La confección interna es responsabilidad de 20 empresas ubicadas dentro y alrededor de la
casa matriz en Arteixo

Desarrollo tecnológico
“Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad
de la cadena del valor.”

Zara cuenta con altos estándares tecnológico tanto intelectuales como electrónicos. Dando
así a su cadena una alta automatización de producción por prenda.
En 1990 se realizan inversión al instalar un sistema de producción “JUST IN TIME”. Gracias
a la colaboración de Toyota prestando apoyo en la cadena de producción. Dando paso así,
a la capacitación constante en la utilización y trabajo en equipo.

El compromiso de Inditex con el desarrollo sostenible y la protección del entorno y los

recursos naturales ha estado siempre presente entre los valores fundamentales de la
compañía. En el marco del plan estratégico Inditex Sostenible 2011-2015, Inditex ha seguido
avanzando para integrar la sostenibilidad en la cadena de suministro del Grupo.
Esos avances se concretan en la Estrategia Global de Gestión del Agua, en la que se incluye
el compromiso de alcanzar el objetivo de "vertido cero" en 2020, promovido por
Greenpeace, que se apoya en la asunción de compromisos globales coherentes con ella,
como es el CEO Water Mandate de la ONU.

En este sentido se ha creado el Green Code, que incluye criterios de evaluación y control
medioambiental en la cadena de suministro. Green Code es un proyecto para potenciar la
política medioambiental de aplicación a la cadena de suministro y procesos industriales de
 Inditex. Se integra dentro del Inditex Minimum Requirements e incluye criterios de
evaluación y control medioambiental de proveedores.
Responde a los siguientes objetivos específicos:
 Conocer con detalle la problemática medioambiental específica en cada etapa productiva
de la cadena de producción de Inditex.
 Identificar y controlar los riesgos medioambientales asociados a la cadena de producción.
 Establecer programas de mejora medioambiental en la cadena de producción.
 Anticiparse y dar respuesta a las preocupaciones de organizaciones externas en materia
medioambiental.
 Anticiparse y dar respuesta a futuras legislaciones más restrictivas

Recurso Humano
“Conjunto de procesos y actividades que permiten alinear al área o personal con las
estrategias de la organización.”
Zara posee una dotación principalmente conformada en su gran mayoría por mujeres. Entre
los 20 a 32 años aproximadamente, si bien Zara controla el vestuario a utilizar en cada punto
de venta, esto esta supervisado por el jefe de local según donde este posicionado y la
referencia socio-económica de los clientes. Posee tanto personal interno como externo,
mayormente la costura y corte de telas se hacen con mano de obra externa la cual está
cercana a las dependencias de la casa matriz, por otro lado la costura, teñido y detalles se
realizan de manera interna con el fin de presentar los mayores estándares ante sus clientes
Inditex cuenta con un equipo de más de 150.000 profesionales autocríticos.

La cultura corporativa de Inditex se basa en el trabajo en equipo, en la comunicación abierta

y en un alto nivel de auto exigencia. Su principal responsabilidad es con la sociedad y consigo
mismos.

Infraestructura
“Actividades que incluyen la administración general, planeación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales, etc. Apoya a toda la cadena de valor”
Zara está presente en 32 Países, con 282 tiendas, donde 186 están ubicadas en Europa 35
en Norteamérica, 29 en Sudáfrica, 27 en el medio oriente y 5 en Japón. Esto sin contar con
su central en Arteixo, Galicia. Con 400.000 metros cuadrados y centro de distribución en
Argentina México y Brasil.
Además, Zara como miembro del conglomerado INDITEX, mantiene a su disposición acceso
a los servicios de los diferentes Departamentos de Responsabilidad Social Corporativa
(RSC), de modo de ofrecer y garantizar a sus clientes y los de cualquiera de las marcas que
componen Inditex un producto que haya sido elaborado con el máximo respeto a los
Estándares Laborales Fundamentales, así como a los requerimientos más estrictos que
progresivamente se van incorporando a su normativa. Entre esta red de servicios
corporativos tenemos:

 ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD. Desarrolla e implementa todos los procesos

administrativos y contables. Comprende los departamentos de contabilidad general,
administración de cadenas, filiales y fábricas, cajas y medios de pago. “Inditex crece
en la actualidad a razón de unas trescientas tiendas al año en más de medio centenar
de países.
 COMUNICACIÓN CORPORATIVA. Es responsable de la comunicación y de la imagen
del Grupo Inditex y sus sociedades. Emite las notas de prensa, noticias y
publicaciones. Diseña y desarrolla las campañas de publicidad e imagen.
 CONTROL DE GESTIÓN. El Departamento de Control de Gestión lleva a cabo la
planificación y el seguimiento de las diferentes unidades de negocio y del Grupo en
su conjunto. Recaba, analiza y proporciona información de gestión a otros
departamentos. Realiza los planes de negocio y analiza la viabilidad económica de
todos los proyectos de inversión.
 DIRECCIÓN DE TIENDAS. Inditex otorga la mayor importancia a la tienda, como
punto de encuentro con el cliente, y todos los departamentos del Grupo están al
servicio de las tiendas. Los equipos de Dirección de Tiendas de cada una de las
cadenas son el nexo entre los clientes y la organización: dirigen la labor comercial y
transmiten las demandas del mercado a los departamentos de diseño y de producto.
 DISEÑO DE MODA Un equipo de más de doscientos diseñadores que, siempre en
contacto con las últimas tendencias, crean y desarrollan las futuras colecciones de
moda. Innovadores y creativos, los diseñadores marcan el estilo y la imagen de cada
una de las marcas del Grupo.
 DISEÑO DE TIENDAS Es responsable de la imagen de todas las tiendas del Grupo.
Está compuesto por un extenso equipo de arquitectos, interioristas, diseñadores y
técnicos, que definen el diseño y la distribución de las tiendas, los materiales, los
colores, el mobiliario, la iluminación, Cada Cadena del Grupo tiene su propio equipo
de diseño de tiendas, que se identifica plenamente con su ropa, su estilo y sus
clientes.
 ESCAPARATISMO En contacto permanente con los gustos de los clientes y las
tendencias de la moda, este Departamento diseña y ejecuta la disposición de los
escaparates para crear una atmósfera atractiva que invite al cliente a entrar en la
tienda. Los escaparatistas de las diferentes cadenas del Grupo recorren nuestras
tiendas de los distintos países, actualizando continuamente la imagen de los
escaparates, de acuerdo con los últimos y más atractivos productos de las
colecciones.
 FINANCIERO. Desarrolla la Gestión financiera corporativa. Sus responsabilidades
incluyen básicamente las relaciones bancarias, la negociación de las posiciones de
deuda financiera y tesorería, la gestión de los riesgos de cambio y “Todos los
departamentos del Grupo están al
 SERVICIO DE LAS TIENDAS. Los equipos de Dirección de Tiendas de cada una de las
cadenas son el nexo entre los clientes y la organización.
 FISCAL. Se responsabiliza del estricto cumplimiento de las obligaciones fiscales del
Grupo en todos y cada uno de los países en los que operan sus Sociedades, así como
de la relación e información a las diferentes administraciones tributarias.
 INFORMÁTICA. El departamento de informática utiliza, desarrolla e implanta
distintas soluciones tecnológicas y servicios para apoyar las distintas áreas del
negocio de Inditex. Su implicación es amplia en todos y cada uno de los
departamentos que configuran esta empresa.
 INMOBILIARIO. El departamento de Inmuebles se encarga de la localización,
ubicación y negociación de los locales más adecuados para la construcción de los
puntos de venta. Constantemente recorren las distintas áreas comerciales de los
países donde Inditex está presente, en búsqueda de locales óptimos por su
localización, calidad y perspectivas comerciales.
 INTERNET. Desarrolla, mantiene y actualiza las webs corporativas del Grupo.
Además, es responsable de crear y gestionar aplicaciones e-business que potencien
y ayuden al desarrollo de negocio.
 SECRETARÍA GENERAL Y JURÍDICO. Asesoramiento en Derecho. Representación del
Grupo de Empresas ante Administraciones Públicas, Juzgados y Tribunales.
Secretaría de los órganos de gobierno corporativo. Cuenta con áreas especializadas
en contratación civil y mercantil, contratos de colaboración empresarial
internacional, derecho inmobiliario y propiedad industrial.
 LOGÍSTICA. Este departamento se ocupa de todos los aspectos de la recepción,
almacenaje y distribución a las tiendas, de todas las prendas producidas dentro y
fuera de Inditex. El equipo de logística utiliza la más avanzada tecnología para
agilizar los procesos de reparto y optimizar los recursos disponibles.
 PRODUCTO. Un equipo de profesionales de la moda en contacto permanente con
nuestras tiendas, se encarga de conocer día a día los gustos y deseos de los clientes,
y de transmitírselos a los equipos de diseño y fabricación. La misión del
Departamento es lograr que las tiendas dispongan siempre del producto que
demanda nuestro cliente en cada momento. “…conocer día a día los gustos y deseos
de los clientes, y de transmitírselos a los equipos de diseño y fabricación
 RECURSOS HUMANOS. Está formado por un extenso equipo de profesionales que
desempeñan las labores de selección y contratación, formación, relaciones
laborales, política de retribuciones, orientación y desarrollo profesional, seguridad
y prevención de riesgos laborales.
  SERVICIOS GENERALES. El Departamento de Servicios Generales es responsable del
mantenimiento de todas las instalaciones y de adquirir y suministrar los bienes y
servicios necesarios para el funcionamiento de la organización.”

ANALISIS FODA

FORTALEZAS DE ZARA.

Las fortalezas de la cadena Zara son los siguientes:

 Es la cadena más fuerte dentro del grupo Inditex, con una elevada experiencia
nacional e internacional, con amplios recursos monetarios, inmobiliarios, logísticos
y humanos. Entregando un sello de empresa sólida y estable.
 La fabricación de sus prendas más sensibles a la moda, son fabricados internamente.
 El seguimiento de la moda es basada en las preferencias del consumidor, variando
constantemente de sus diseños al incorporar diferentes fuentes de información,
tales como las publicaciones de la industria, TV, internet, contenido de películas,
tendencias en universidades y discotecas e inclusive los gustos del personal joven
de la cadena.
 Centralización de su distribución desde la casa matriz de España, efectuando una
logística mucho más acelerada y eficiente que la competencia, al operar en doble
turno, utilizar tecnología de vanguardia, enviar sus productos a las tiendas dos veces
a la semana. Consecuente con lo anterior, se elimina la necesidad de utilizar
almacenes al mantener un inventario reducido.
 La colección inicial estaba a tiempo en las tiendas para el inicio de temporada de
ventas, debido a la exitosa sincronización de los diversos participantes en el proceso
de diseño, al comenzar con los bocetos iniciales nueve meses antes del inicio de
temporada, y casi paralelamente se determinaban las necesidades, lugar de
producción y precio.
 Al poseer un ciclo de producción corta, continuamente se desarrolla nueva
mercancía teniendo además la capacidad de producir el doble o incluso el triple de
artículos diferentes (11.000) al año, en comparación al promedio de sus
competidores más fuertes del área.
 Bajo índice de fracaso de productos nuevos.
 La automatización de las fábricas de Zara es bastante alta, especializada por el tipo
de prenda y centrado en las partes intensivas principales del proceso de producción,
eliminando excesos de productos defectuosos.
 Ubicación de las tiendas en lugares importantes de cada ciudad donde tienen
presencia, en lugares muy visibles y casi siempre en las principales calles de compra,
siendo muchas de estas propiedades de la compañía.
  Impecable presentación de cada una de las tiendas, tanto dentro como por fuera de
la tienda, dando un soporte físico prestigioso, al vestir a sus vendedores con ropa de
la marca y estar en buenas locaciones, permitiendo un ambiente atractivo
alrededor.
 Reducidos gastos en publicidad que no van en desmedro de la imagen de la marca.
 Proyección de escasez de inventario donde la premisa es que los clientes deberán
comprar ahora, porque la semana venidera no estará la prenda disponible.
 Rápida respuesta en caso de fracaso de un producto, al tener coberturas de cada
producto por un máximo de tres semanas, además de detectar y retirar rápidamente
productos que se venden lentamente, llevándolos de vuelta al centro de distribución
y así distribuirla a otra tienda o decidir el destino final de la especie; esto produce
menos inventarios que deberán ser vendidos a menor precio, siendo los menores
dentro de sus colegas europeos.
 Continua expansión de la marca a nivel mundial, realizando previamente un análisis
de mercado de cada país.
 Reforzar las habilidades de los gerentes de tiendas y países, estandarizando los
informes, dando entrenamiento de cuatro a seis meses en la casa central y crear un
puente directo para propagar las órdenes de la cúpula directiva a los gerentes de
tiendas a través del gerente de país.

DEBILIDADES DE ZARA.

Las debilidades de la cadena Zara son los siguientes:

 Entregar productos de una calidad media y no satisfacer públicos que tengan como
su premisa la calidad del producto; acompañando esto está el hecho que fuera de
España la propia marca aumenta de precio llegando a mercados donde se vea que
las prendas ofrecidas son de un valor demasiado alto para su calidad.
 La poca publicidad empleada la hace no consolidar la imagen de la empresa en
cuanto a su identidad, ya que hay lugares donde no se sabe el país de origen de la
marca Zara, ni tampoco existe el prototipo de chico(a) Zara.
 No sacia las necesidades de todos sus clientes dados a la escasez permanente de
stock.
 Al expandirse debe confeccionar prendas de diferentes tallas según el país a vender,
dificultando aún más su logística.

OPORTUNIDADES DE ZARA.

Las oportunidades de la cadena Zara son los siguientes:

  Expandirse a toda Europa, dado el renombre, logística, solidez de la marca y
localidades cercanas donde ya hay tiendas, es más fácil penetrar en los mercados
del viejo continente.
 Entrar con éxito en el mercado norteamericano, sorteando los obstáculos existentes
y abrirse paso a toda Norteamérica.
 Gracias a su tienda en Milán, inaugurar de 70 a 80 tiendas en Italia, donde la cantidad
de veces al año que los italianos compran ropa es superior que en muchos lugares
del mundo.
 Instalar centros de distribución y fabricación en una región importante para las
ambiciones de la compañía, lo que pueda ayudar a abastecer más rápidamente la
demanda mundial.

AMENAZAS DE ZARA.

Las amenazas de la cadena Zara son los siguientes:

 La gran oferta de productos similares por marcas de renombre, hace que sea una
competencia bastante ágil en cuanto a diseño e innovación permanente.
 La poca publicidad puede jugar en contra al querer entrar en mercados saturados o
donde la marca aún no alcance un status superior.
 Poca proyección de crecimiento para los próximos años en el mercado español.
 Entrada de H & M a España, mermando las ganancias de Zara.
 Outlets de las otras marcas, por lo que da acceso de las prendas en tipos de públicos
con ingresos menores a los medios.
 La batalla contra la piratería de las prendas.

POTENCIALIDADES
(FORTALEZAS-OPORTUNIDADES)

 Utilizar al máximo el sistema logístico que tiene Zara, para luego de lograr una
presencia completa a nivel europeo en las principales capitales de cada país, tener
la capacidad suficiente para abastecer a todas las tiendas, logrando que el negocio
en cada país logre una estabilización permanente con ganancias abultadas y opción
de crecimiento futuro.
o Plan de acción:
 Realizar un estudio de mercado en los países prioritarios para lograr
una colonización partiendo por los países donde mejor pueda
acceder y generar utilidades, para luego abrirse paso en los
escenarios más complejos y lograr una presencia de la marca por
completo.
 Reorganizar los caminos de distribución con el objetivo de abarcar
muchos más sectores, creando alianzas y convenios con empresas
logísticas de excelencia.
  Ver si la capacidad interna de Zara es capaz de soportar la cantidad
de prendas requeridas, de lo contrario entrenar nuevos proveedores
externos para lograr satisfacer la necesidad.
 Observar si en una proyección a un plazo medio el negocio es
fructífero, de ser positivo, expandirse dentro del país, de lo contrario,
analizar de fondo como lograr ganancias en aquel país.

 Adaptarse al mercado estadounidense y entrar a paso firme, logrando grandes

utilidades para a futuro entablar más sucursales en América del Norte.
o Plan de acción:
 Alianzas estratégicas con distribuidores externos, para lograr
eficiencia en la entrega al otro continente, evitando impuestos
excesivos que mermen las ganancias de la empresa.
 Ajustar ciertos diseños a tallas especiales de los estadounidenses,
teniendo modelos y promedios de la gente local.

 Generar buenas utilidades en Italia, teniendo como motor de éxito la capacidad de

cambio y adaptación de la moda al instante.
o Plan de acción:
 Poner especial atención en los diseños y modelos de moda en el país,
intentando generar ropa que vaya según la última tendencia usada
localmente.

 Expandir el centro de distribución a puntos importantes del globo.

o Plan de acción:
 Ubicar puntos estratégicos en el mundo, donde la distribución pueda
ser más prioritaria, ayudando a ser eficaces y eficientes en la entrega.

DESAFÍOS
(DEBILIDADES-OPORTUNIDADES)
 Para expandirse con éxito a todos los rincones del mundo, Zara deberá cambiar
ciertas cosas o enfoques dependiendo del país y mercado al cual quiera ingresar.
o Plan de acción:
 Implementar mayor calidad en países donde los clientes sean más
exigentes en ese sentido, seleccionando materiales especiales para
su confección, pero que no se transformen en una baja sustancial de
las utilidades.
 Aumentar el gasto de publicidad en los países donde se requiera una
mayor connotación de la marca, además para integrar una identidad
y sea reconocida como una empresa española del grupo Inditex.
  Habrá países donde quizás la demanda de prendas sea
significativamente mayor, por lo que el stock deberá mantenerse en
cantidades elevadas.
 Tener un enfoque de que se deben hacer tallas más grandes para
ciertos países.

RIESGOS
(FORTALEZA-AMENAZAS)

 Lidiar con el constante ajetreo de innovar las prendas de vestir, con el objetivo de
hacer frente a otras marcas del sector.
o Plan de acción:
 Zara tiene un equipo de diseño bastante ágil y dinámico, por lo que
realizar avances en innovación es posible debido a su capacidad de
respuesta y distintas fuentes de información, que se actualizan a cada
instante.
 Perder nuevos clientes al tener poca publicidad.
o Plan de acción:
 El confiarse ciegamente en el renombre de la empresa en sí, no es
sinónimo de éxito, por lo que la marca española deberá, al ver tan
saturado el mercado, desprenderse de sus competidores dándoles el
enfoque deseado a través de una campaña de publicidad.
 Enfrentar la poca proyección de crecimiento en España, además de la entrada de
H&M.
o Plan de acción:
 Al no verse una proyección de crecimiento, se deben enfocar los
esfuerzos en no bajar las ganancias pronosticadas, asegurando el
éxito.
 Innovar y publicitar aún más en España, que es donde se concentra
su casa matriz, recibiendo los embates de un nuevo proveedor de
moda en el mercado español.
 Hacer frente a la aparición de OUTLETS de marcas competidoras.
o Plan de acción:
 El enfoque de Zara es llegar a clientes con ingresos medios y medios
altos, por lo que la aparición de estos lugares donde se remata la ropa
sobrante, no cumple con el enfoque buscado, por lo mismo tiene
formas diferentes de no perder dinero con remates.
 Piratería.
o Plan de acción:
 Gracias al poco stock de inventario, son menos las prendas
disponibles en cantidades donde se puedan comprar con el fin de
hacer el plagio de estas.
  Se deben colocar sellos de agua o distintivos imposibles de igualar
para el comercio ilegal, así se dará una garantía de calidad al comprar
el producto en la tienda.

LIMITACIONES
(DEBILIDADES-AMENAZAS)

 Tener marcas sustitutas que cumplan con una mejor calidad de la ropa a precios
competitivos.
o Plan de acción:
 La compañía debe revisar si a largo plazo va a seguir produciendo
ropa de calidad media en caso que aparezca en el horizonte una
tendencia de las personas a escoger ropa por ese atributo, más que
por el diseño.
 Ajustarse a precios aún más accesibles en caso de verse rebasados
por la demanda de prendas de alta calidad.
 La carencia de publicidad frente a la poca proyección de crecimiento en España, la
llegada de la marca competidora H & M y la expansión a nuevos horizontes.
o Plan de acción:
 Al no existir un futuro crecimiento de Zara en España, se debe cuidar
lo logrado hasta el momento, sin embargo, aparece un competidor
de renombre como es H & M, así que lo mejor es emplear esfuerzos
en publicidad para mantener a los clientes antiguos de la tienda.
 Publicitar la llegada de la marca a los mercados objetivos, dando el
enfoque deseado a través de los diversos canales de información
existentes en el país de destino.
 Piratería.
o Plan de acción:
 Debido a la calidad media en la confección de las prendas, Zara no
invierte en autenticar de forma exhaustiva sus prendas, por lo que
tendrá que empezar a hacerlo de convertirse en un problema mayor.
ZARA VS NIKE

Para poder desglosar las diferencias de que invierte cada empresa en publicidad debemos
entender la cantidad de números que aparecen dentro del estado financiero de cada una
de estas empresas.

Nike es una empresa que uno de sus mejores recursos para aumentar sus ventas y captar
clientes es la publicidad, por medios televisivos, Slogans, virtuales, presenciales como:

 Pancartas.
 Publicad en estadios.
 Apadrinamiento de deportistas y también honores.

Otra diferencia es que en su mayoría los proveedores que ocupan son de Asia donde la
moneda es más barata como también la mano de obra.

En el caso de Zara, las inversiones en publicidad son mínimas ya que esta marca ocupa
recursos diferentes para hacerla, debido a la diferencia de objetivo al que enfocan su
producto.

Todo su material que se produce por proveedores externos pasa por su centro de
distribución en Arteixo.

Zara para los productos más sensibles tiene fábricas en la misma localidad de Arteixo en
total con proveedores externos como internos produce más de 11.000 productos. En
cambio, sus competidores producen de 2.000 a 4.000 unidades.
En el marketing Zara ocupa solo el 0.3% de sus utilidades en comparación con Nike que
tiene un marketing más agresivo.

En resumidas cuentas, son empresas similares en el aspecto de tercerizar su producción,

pero se diferencian en como presentan la marca al público tanto en marketing como en la
forma de distribución, logística interna y externa.

Cabe presentar que notoriamente son empresas similares, pero con diferencias respecto al
marketing.
Diferencias:

 Nike ha cambiado su logotipo en 4 oportunidades por ende ocupa más marketing para
promocionar sus productos.
 Zara no ocupa marketing a gran escala, en ganancias ocupa solo el 0.3% de sus
utilidades en este.
 Todos los productos Zara pasan por el centro de distribución en Arteixo que es su
centro de distribución.
 Nike fabrica sus productos con proveedores externos y de ahí los productos son
enviados a los locales de venta.
 Nike produce modelos de zapatillas en serie, en cambio Zara produce moda rápida con
un stock limitado de prendas y artículos por lo cual si no lo compras en el momento
difícilmente lo veras después.
 Nike derroto a sus competidores como Adidas y Reebok con marketing ocupando a los
grandes deportistas como rostros de su marca ej.: Michael Jordan.
 Zara derrotó a Benetton, H&M y GAP con su cadena de valor y planeamiento
estratégico.
 Mientras que Nike ocupa Asia para producir sus productos por el tema trabajo-
intensivo y con críticas sobre explotación de los trabajadores en dichas empresas. Zara
tiene sus mayores productores de prendas y talleres en Europa Y el norte de África.
 Nike se enfoca en la ropa deportiva y artículos deportivos para personas jóvenes. Zara
tiene una moda para hombres, mujeres y niños para llegar y usarcé
 Zara introduce productos de moda durante la temporada, entregando alrededor de
11.000 nuevos ítems cada año, frente a entre 2.000 y 4.000 de su competencia.

 Zara no tiene Outlets, si un producto no es vendido lo cambia de locación.

 Nike tiene outlets-, las pérdidas por vender productos a menor precio de marcado son
menores
 Zara a diferencia de Nike si tiene empresas propias de fabricación de sus productos
más críticos.
Similitudes:

 Los 2 tienen proveedores en países distintos a donde es el origen de la empresa

(E.E.U.U, España).
 Ambas empresas terceriza algunos de sus procesos.
 Tiene entre sus proveedores empresas en Asia
CONCLUSIÓN

Como hemos visto a través del presente trabajo, el éxito de Zara, no se puede atribuir a un
solo elemento, sino más bien su secreto es la correcta conjugación de una serie de
estrategias que crean la sinergia necesaria para hacer de Zara una de más mayores marcas
de ropa reconocidas mundialmente.
Entre estas estrategias, se encuentra la optimización de su cadena de valor, dejando atrás
la imagen de “bajo costo”, para llegar una imagen donde se identifica a la marca Zara con
ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios
populares, “popularizando la moda”.
Esto lo logró observando y estudiando las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del
sector, universidades y discotecas. Así, la brújula que guía al éxito a esta empresa no es otra
que sus propios clientes, son estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento,
Zara les escucha y lo convierte en realidad en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus
tiendas repartidas en todo el mundo, optimizando su distribución de productos.
Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce
el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la
misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez
y oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que
les gusta, y mucho menos si esperan a las rebajas.
Finalmente podemos decir que ZARA ha entendido el dinamismo del mundo actual y es por
ello que se ha estudiado su modelo empresarial en todas las escuelas de negocios, el cual
es apropiado para cualquier emprendimiento que se desarrolla en un ambiente cambiante
y vertiginoso como el nuestro.
BIBLIOGRAFIA

Apuntes de clases de Gestión de Empresas.

Texto de la Escuela de Alta Dirección y Administración “Zara: Moda Rápida”

Tesis Licenciatura en Administración de Empresas, Universidad de San Andrés, año 2011.

Documentos de internet:

https://www.xing.com/communities/posts/analisis-caso-Zara-1003329635

https://prezi.com/axhmwwhd_lbs/caso-Zara/

https://es.scribd.com/doc/61169614/Analisis-del-caso-Zara