DA CULPA À CAUSA – UMA

EVOLUÇÃO FUNDAMENTAL
PARA O INDIVÍDUO E A
SOCIEDADE

PIERRE WEILL
 DA CULPA À CAUSA – UMA EVOLUÇÃO FUNDAMENTAL PARA O
INDIVÍDUO E A SOCIEDADE

1. “O universo mórbido da culpa”

Os cientistas sociais já demonstraram que, assim como o indivíduo, as sociedades

também são sujeitas a neuroses e, inclusive, geradoras de neuroses.

Erro, culpa, culpados são termos que ouvimos habitualmente na maioria das
organizações e na coletividade. A crítica, através da procura do “culpado”, é uma das
grandes responsáveis pelos disfuncionamentos administrativos, como o é, para o
indivíduo.

Sabemos que as necessidades determinam o nível de aspiração, sendo esse um

gerador de tensão. Quanto maior a distância entre o nível de aspiração e a capacidade
do indivíduo, maior será a tensão. As tarefas a serem cumpridas, e que diferem
conforme o papel social, são geradoras de tensão e ansiedade, já que existe sempre a
possibilidade de não atingirmos o objetivo e sermos frustrados.

Quando o objetivo a alcançar tem valores morais, a ansiedade provocada pela distância
entre o que queremos fazer e o que fazemos realmente assume o caráter de sentimento
de culpa. A angústia provocada pela culpa é tão desagradável que procuramos evitá-la,
utilizando os mecanismos de defesa; defendemo-nos assim da idéia de sermos
culpados, e, na maioria das vezes, o fazemos inconscientemente.

Essas reações de defesa é que constituem “o universo mórbido da culpa”, segundo o

psicanalista francês Hesnard; nas organizações, elas são os motivos profundos de
defeitos de comunicação, que provocam um disfuncionamento nos organogramas.

Podemos, a título hipotético, fazer uma extrapolação à vida das organizações.

2. Como nasce o sentimento de culpa nas organizações

Uma organização tem objetivos implícitos e explícitos a alcançar e que se traduzem

numa variada série de tarefas. Cada vez que uma tarefa deixa de ser cumprida, nasce
uma crítica. É da inadequada administração de crítica que são deflagrados os
sentimentos de culpa. A tendência de procurar um culpado provoca no acusado a
ansiedade do sentimento de culpa, nascendo daí os mecanismos de defesa.

A cada vez que se procura uma culpa, surgem inúmeras reações que constituem, na
realidade, uma coleção de motivos de queixa, já considerados clássicos, de uma
determinada cultura organizacional, produto de direção pelo poder da força.

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3. Reações de defesa ao sentimento de culpa

a) Racionalização – a pessoa que se sente acusada passa a procurar razões e

desculpas, visando demonstrar que não lhe cabe culpa na insuficiência observada.
Tentará diminuir a importância da falha ou defender as suas intenções. Como todo
comportamento é determinado por várias razões, haverá uma “seleção de razões”.
As causas ocultas não serão apresentadas aos nossos críticos, mas somente
aquelas que reforçarão a nossa imagem num sentido favorável.

b) Apatia burocrática – os regulamentos, feitos com a finalidade de tornar explícitos

costumes, normas e práticas operacionais, visando evitar erros e tornar claras as
responsabilidades, apresentam sempre aspectos omissos. Ao ser acusado de
alguma falha, o indivíduo, para evitar a culpa, encontrará sempre no regulamento a
razão de sua ineficiência. Para se prevenir de acusações futuras, o trabalhador cairá
numa apatia, se tornará rotineiro, fazendo apenas o que está previsto no
regulamento. Em cargos de responsabilidade de planejamento de supervisão, pode
se tornar um freio poderoso de progresso.

c) Dependência – o trabalhador não dá um passo sem a chancela superior. Dessa

forma, previne-se contra acusações de culpa. A dependência em relação à
autoridade superior, nesse caso, impedirá qualquer delegação de autoridade e
responsabilidade.

d) Projeção ou procura de um “bode expiatório” – é um mecanismo, em geral,

inconsciente. O erro cometido será atribuído ao chefe que o deixa nervoso, à esposa
que está sempre brigando, ao office-boy que chegou atrasado.

e) A obediência passiva – semelhante à apatia burocrática, mas aqui em relação a

ordens verbais, ao invés do regulamento. É também uma forma de dependência.

f) Hostilidade e agressão – a procura de um bode expiatório pode se transformar em

agressão oral ou até física entre os membros de um grupo, que se acusam
mutuamente para se defender de uma culpa lançada ao grupo.

g) Fuga – são duas situações a considerar: de um lado, o indivíduo quer evitar a culpa
através da fuga, dedicando-se a atividades que o impeçam de ser acusado; ou, se já
tiver cometido o erro, procurará mudar de assunto para “fugir” do problema.

h) Identificação e introjeção – uma das formas de nos defendermos do sentimento de

culpa é ser também um acusador, tal como quem nos acusa. Dá-nos um sentimento
de segurança e poder, tal como ocorre com a criança em relação aos pais. A
identificação é um dos meios mais poderosos de educação e constitui um dos
motivos de uma mentalidade institucional e organizacional. O ambiente de
culpabilidade numa organização é, portanto, criado através do comportamento de
seus dirigentes, que apresentam também uma tendência a procurar culpados.

i) Regressão – submetidos a pressões de culpabilidade, grupos de adultos adotam

comportamentos infantis e irracionais ao invés de procurarem soluções para os
problemas. Passam a brigar, discutir, contar piadas ou conversar sobre coisas
diferentes.

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j) Recalque ou repressão – no caso de uma atribuição de culpa, há, em nós, uma
tendência imediata de recusá-la e de negar o erro, mesmo se o tivermos
efetivamente cometido.

As reações de defesa descritas provocam um desgaste inútil de energia, perda de

tempo, deterioração nas relações interpessoais e intergrupais e, principalmente, não
conduzem à solução do problema.

4. Da culpa à causa

Na administração por procura de culpa, existe uma tendência a um círculo vicioso: como
as reações de defesa impedem a resolução do problema pelo clima emocional que
provocam, há nova pressão para procurar os culpados, como novas reações de defesa,
e assim continua o problema sem solução. O ambiente de culpabilidade impede a
criação e, conseqüentemente, a evolução, pois tolhe a liberdade.

Sair do círculo vicioso consiste, primeiramente, em conseguir uma mudança de cultura,

de mentalidade coletiva, em que se substitui o clima emocional de defesa permanente
contra o sentimento de culpa por um clima racional de procura da causa.

Mudar a mentalidade organizacional consiste em tornar os seus homens conscientes do

que estão fazendo, analisando o porquê do que estão fazendo. Se houver deficiência,
far-se-á um exame crítico das causas.

5. Exame crítico da causa

A crítica é que faz o progresso da organização. Administrar consiste em saber usar a

crítica. Existem duas formas de críticas: 1) a crítica moral, que é culpabilizante e usada
pelos sistemas autoritários que só podem subsistir através do condicionamento
neurotizante e alienante. O seu princípio é a “procura do culpado”, seus objetivos são
procurados através da coação de culpa; 2) a crítica científica, que é lógica e faz parte de
um processo decisório baseado na procura de causa. Os objetivos organizacionais são
alcançados dentro de uma filosofia administrativa participante: a participação, além do
enriquecimento de informações indispensáveis, conduz à aceitação e à cooperação
consciente. O ambiente de direção participativa não é isento de tensão, podendo haver,
inclusive, tensões interpessoais. Mas, nesse caso, os conflitos serão enfrentados com as
pessoas em presença uma da outra, visando encontrar uma solução. Na direção
autocrática, o conflito é evitado por medo de punição.

A evolução de um ambiente de culpa para um ambiente de procura de causa é o grande

problema que terão de enfrentar os organizadores de amanhã. As organizações que
querem fazer algo para precipitar essa evolução precisarão elaborar e executar uma
estratégia de mudança de cultura e mentalidade organizacionais. É um processo
educacional que visa ao homem e à organização ao mesmo tempo. Além de contribuir
para o progresso da própria organização, tornará seus homens mais responsáveis,
conscientes e livres.