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Folleto :
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TEMA NUMERO UNO
INTRODUCCION:
GESTION DE RRHH:
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1- Planificación.
2- Reclutamiento de personal
3- Selección de Personal.
4- Inducción de personal
5- Capitación y desarrollo de RRHH.
6- Evaluación del desempeño humanos
7- Compensaciones Financieras y no financieras.
8- Seguridad e Higiene ocupacional
9- Relaciones laborales.
10- Investigación de Recursos Humanos.
2. Remuneración y prestaciones:
a) Se hacen programas de la política remunerativa bajo los principios de
equidad (igualdad), competitividad, motivación y flexibilidad
3. Seguridad e higiene:
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a) Se diseñan programas que garanticen éstos derechos a todos los
trabajadores. Prevención de riesgos y accidentes laborales.
b) Se ofrece apoyo a los trabajadores con problemas personales que influyan
en los resultados laborales.
5. Investigación de RR.HH.:
a) Uso de sistemas de información y gestión de datos que sirvan de apoyo al
desarrollo de las demás funciones de la gestión de Recursos Humanos.
b) Se proporcionan sistemas de comunicación entre los empleados
c)
Evolución Histórica del Departamento de Recursos Humanos:
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3. En la segunda se efectúa una previsión de las futuras necesidades (Pronostico de
las necesidades de personal.) en función de los planes de crecimiento de la
empresa, de los cambios en la tecnología y de las bajas que han de irse
produciendo por motivos tales como abandonos, muertes, retiros o finalización
de contratos.
4. Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras necesidades de
recursos humanos. En función de las necesidades previstas, se desarrolla un
programa de formación de los empleados actuales y de selección de otros nuevos.
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5. Falta de una identidad definida dentro de la política de la empresa
La Tecnología aplicada a los Recursos Humanos:
f) Selección de personal:
- Cómo hacer la selección
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- En qué se apoya un seleccionador
- Técnicas de selección
- La entrevista
c) Compensaciones y Valuación de puestos:
Son todas aquellas remuneraciones que recibe el trabajador a cambio de su
trabajo.
Estas compensaciones pueden ser Financieras y no financieras.
Las compensaciones financieras pueden ser directas e indirectas.
Las compensaciones directas son aquellas compensaciones que recibe el
trabajador en forma de moneda, y las compensaciones indirectas son todas
aquellas compensaciones que recibe en forma de beneficio y ayudas al trabajador.
Valuación de Puestos.
La valuación de puestos es valorar el puesto de acuerdo a una serie de factores,
asignándole puntos o valores que los diferenciaran de los demás cargos de la
empresa, de acuerdo al total de puntos que de cada cargo se ubicaran en una
tabla salarial que la empresa tiene formulada previamente.
Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las
herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas
herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
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Factores adicionales a tener en cuenta
q La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes.
q El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
q La tecnología influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta
cambiar los requerimientos del personal. Cambia además el enfoque del trabajo. Las
fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador.
q La competencia se traslada a la mano de obra.
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CONCEPTO DE LÍNEA DE STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
De un modo simple se puede definir como línea aquella área o sector que tiene a su
cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización,
como pueden ser las áreas de producción o de ventas.
Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es línea dentro de su área –respecto
del propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
A su vez, todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos, porque
también seleccionan, entrenan, evalúan y desarrollan a su personal.
El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios
recursos humanos, es la ubicación que tiene esta área en su estructura. Si tiene un “jefe
de personal” que reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se
ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole administrativa.
Si por el contrario tiene un área con un gerente del mismo nivel que el comercial, el
industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encontramos con una
organización que valora y cuida sus recursos humanos.
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ASPECTOS DE LÍNEA Y DE STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
GERENTE
GNERAL
GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE GERENTE ADMINISTRATIVO
PRUDUCCION MERCADOTECNIA FINANCIERO RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTOS OFICINAS
OFICINAS
En síntesis:
Recursos Humanos es líneal dentro de su área –en relación con su propio equipo de
gente- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
En el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las áreas:
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PRINCIPALES FUNCIONES POR ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
RELACIONES CAPACITACIÓN
INDUSTRIALES Y DESARROLLO EMPLEOS COMPENSACIONE ADMINISTRACIÓN
S
. POLÍTICAS
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en
la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una
organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro
de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de
las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir
una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno
o en su caso, al departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a
lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y
de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
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EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLÍTICAS PUEDEN SER:
EXTERNAS.
Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las interrogantes o
problemas que se pueden presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros
para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada
uno logra sus objetivos individuales.
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Determinar qué se va a hacer con el personal y cómo lograr un rendimiento de éste al
100% es posible con una buena implantación y desarrollo de unas políticas de recursos
humanos (R.H.) acordes con la organización
Al realizar cualquier labor o actividad, es necesario definir pautas o políticas que serán
implementadas con el fin de que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen
los objetivos que se han trazado con antelación. Las políticas guían y trazan el camino
para las acciones que se van a realizar y ayudan ante cualquier obstáculo que pueda
presentarse.
Dentro de una organización, las políticas son una orientación administrativa para
impedir que los trabajadores realicen labores que no desean hacer, lo que acarrearía que
no se cumplan a cabalidad todas las funciones que ya se han asignado con anterioridad.
Además, sirven para que se alcancen, como dijimos anteriormente, los objetivos
empresariales e individuales.
Así como toda organización es diferente la una de la otra, sus políticas también. Estas se
basarán según la filosofía y necesidades de cada empresa como tal. Sin embargo,
existen ciertos aspectos que se deben tener en cuenta al querer implantar una política de
R.H. en cualquier tipo de organización.
Políticas de alimentación:
Políticas de Selección.
Así mismo, se deben establecer los criterios por los cuales se seleccionará el personal
que se necesite y sus patrones de calidad en cuanto a aptitudes tanto físicas como
intelectuales, así como la experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el
total de cargos que existan dentro de la organización. No se debe olvidar, claro está, la
forma como se integrarán de la mejor manera a los nuevos miembros y cómo hacerles
un ambiente favorable.
Políticas de Aplicación
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Políticas correctas de alimentación, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de
R.H., son vitales para el buen funcionamiento de la fuerza de trabajo en una
organización.
Políticas de Mantenimiento:
El cuarto punto es el que tiene que ver con las políticas de mantenimiento de R.H.
en donde deben estudiarse los criterios de remuneración a los empleados, teniendo
como base la evaluación que se ha hecho de la labor y los salarios en el mercado de
trabajo, sin olvidar la posición que tenga la organización frente a estos 2 puntos.
Políticas de compensaciones:
Por último y quinto paso, están las políticas de control de R.H. en donde se
determinará cómo mantener una base de datos actualizada de todo el personal,
para realizar los análisis tanto cualitativos como cuantitativos de la fuerza de trabajo
cuando haya lugar. No se debe pasar por alto, la forma de cómo se evaluarán las
políticas que se están realizando y los procesos que se están adelantando relacionados
con los R.H. de la organización.
EJERCICIOS DE APLCIACION.
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CASO PRACTICO.
EL PROBLEMA DE JUAN NAVARRO.
PREGUNTAS:
1- Que piensa usted que esta causando algunos problemas en la casa matriz
y en las sucursales.
2- Piensa usted que ayudaría el establecimiento de una unidad de
Administración de de Recursos Humanos en la casa matriz.
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TEMA NÚMERO DOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Platt, al tiempo que desarrolla una estrategia nueva, debe encabezar un proceso para
tomar decisiones que determinen como organizar la Empresa a efecto de poner en
práctica dicha estrategia. Es probable que se requiera la colaboración de las partes
existentes de la organización HP, ahí donde reside la fuerza de sus conocimientos.
Además, los directivos y empleados de HP quizá tengan que cultivar relaciones con
otros “extraños” para desarrollar algunos de los productos nuevos. Según Platt:
“Ninguno de estos productos nuevos puede ser realizado por una organización de HP
sola”
En el caso de HP, Platt debe elegir un patrón de relaciones de trabajo que permita a sus
empleados aprovechar lo que saben y lo que han aprendido de su trabajo en el pasado.
Platt no parte de cero. Entró en un plan de organización que ya existía. La gente estaba
acostumbrada a relacionarse entre si de ciertas maneras. Por tanto, el reto organizativo
que tiene Platt consiste en fundamentos en esta base conforme desarrolla una estructura
que llevará a HP al futuro.
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Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En primer
término, deben definir las metas de la organización, sus planes estratégicos para
perseguir dichas metas (capitulo 10) y la capacidad de sus organizaciones para poner en
práctica dichos planes estratégicos (capitulo 11). Esta labor de planificación ocupó el
quehacer de Platt desde su primer día como director general de HP.
Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que
probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización (capitulo 3, 4 y 5).
En la intersección de estas dos series de factores _planes y ambientes _los gerentes
toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratégicos y sus capacidades a los
factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar, que por lógica se deriva
de la planificación, es el proceso de diseño organizacional. El patrón específico de
relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional.
La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organización. Como las estrategias y
las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda
una serie de estructuras posibles para la organización. La toma de decisiones sobre el
diseño de la estructura organizacional es el punto focal del presente capitulo.
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del
trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
todo un congruente y para vigilar le eficacia de dicha integración. Este proceso
se conoce como coordinación.
Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro “piedras
angulares” de la construcción. Son evidentes incluso aún en el restaurante de comida
rápida de su preferencia.
El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas y los que fríen las
papas.
Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros
que trabajan en un departamento, mientras que los de cocina serían miembros
de otro departamento.
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Algunas personas dependen de otras y toman pedido y escuchan a otras
personas. Los dependientes que están en capacitación ocupan un lugar mas bajo
en la jerarquía que los asistentes de gerente, por ejemplo.
Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por
medio de impresiones de computadoras y radios de doble vía.
La riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la
especialización del trabajo en la producción de alfileres, asentó: “Un hombre tira del
alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo
para ponerle la cabeza”. Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000
alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, “Si todos hubieran trabajado por
separado, en forma independiente” cada uno habría producido, en el mejor de los casos,
20 alfileres al día. Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo, es
que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en
las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se
multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se usa el término división del trabajo
en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las
tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir.)
¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que
no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las
operaciones que contribuyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo
que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. Por
el contrario, la división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y
realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de
trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a
sus talentos e intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se
puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos
para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.
Una empresa que se encuentra al frente de los intentos por superar la enajenación y el
aburrimiento producidos por el trabajo de la línea de ensamble es Volvo de Suecia, que
ha abandonado las líneas de montaje tradicionales y ha desarrollado puestos nuevos,
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más flexibles, con frecuencia a partir de equipos. Volvo ha logrado reconocimiento
internacional por su nueva filosofía humanista, su hincapié en la calidad de vida en el
trabajo y su adaptación creativa de la tecnología para reforzar la productividad y la
satisfacción de los empleados.
DEPARTAMENTALIZACION
Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraña de relaciones
formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en
que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la agrupación
lógica de las actividades laborales que llamamos departamentos. Por ejemplo, en un
banco, si un grupo de personas trabaja tomando decisiones para otorgar créditos
monetarios a pequeñas empresas y para administrar los préstamos a pequeñas empresas,
el gerente del banco podría agruparlas en un Departamento de Crédito para Pequeñas
Empresas. De igual manera, sus profesores están agrupados en Departamentos de
Química, Ingles y Sociología, por ejemplo. Así pues, la departamentalización es
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales,
una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”.
Como puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que
los de otras.
JERARQUIA
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para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes están subutilizados.
En años recientes, una de las tendencias más notorias apunta hacia jerarquías más planas
para las organizaciones. En este mismo capítulo, se hablará de esta tendencia como
parte de un fenómeno conocido como reducción del tamaño. En el caso de Hewlett-
Packard, Platt tiene motivos para no trabajar con una cadena larga de mando. La
alineación competitiva de las industrias de las computadoras y las telecomunicaciones
está cambiando con asombrosa regularidad. Platt y sus directivos no se pueden dar el
lujo de tardar meses en la mayoría de las decisiones (aunque algunas decisiones
ameritan una atención cuidadosa y prolongada).
A principios del siglo XX, diversos autores trataron de determinar la cantidad máxima
de personas que podía supervisar un gerente y muchos llegaron a la conclusión que el
máximo universal era seis. Hoy, la idea de que un administrador puede controlar las
actividades de solo seis personas, sean cuales fueren las circunstancias, nos resulta
extraño, pero los autores antiguos se deben interpretar en el contexto de las
circunstancias históricas en las que vivían y trabajaban. Cuando las organizaciones a
gran escala era un fenómeno nuevo, no había muchos precedentes que se pudieran
seguir.
Una serie de Organizaciones, grandes y pequeñas, están optando por estructuras más
planas. En Atmospheric Processing Inc. (API), Gail Hering, directora general, encontró
que podía mejorar la productividad y competitividad de su empresa aplanando la
estructura de su organización. En API, la estructura piramidal se oponía al flujo del
avance.”En nuestra época de oro, casi lo ultimo que ocupaba la mente de mis gerentes
era realizar su trabajo”, comenta Hering. “Estaban demasiado ocupados viendo lo que
hacían los demás y contratando a más y a más personas para crear sus dominios y dar un
empujón a sus propias carreras”. Con frecuencia, el servicio a clientes se colocaba
después de la política interna. Así pues, Hering abandonó la estructura piramidal
tradicional de API, de la cima hacia la base, pues, al parecer inhibía la productividad.
Cambiar la estructura organizacional significó reducir a 54 nómina de 170 empleados,
pero dio por resultado una organización enfocada hacia el servicio a clientes. “(Ahora)
API es una organización más plana” dice Hering. “La estructura no limita la
productividad de nadie”.
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cantidad limitada de consultores y no más de 50 empleados. Cuando la compañía
sobrepasa los 50 empleados, se divide en dos compañías independientes. Esto permite a
la organización conservar una sensación de pequeña empresa, independientemente de
cuánto crezca, y facilita a los gerentes coordinar y desarrollar a su personal.
Cuando una organización persigue la calidad, las consecuencias pueden ser enormes
para la estructura jerárquica. Esto se explica porque un elemento de los programas de
calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos para elevar la
productividad. En el taller de reparaciones de Northern Telecom en Morrisville,
Carolina del Norte, la gente anhela dirigirse a su trabajo por el reto, el agrado y
aprendizaje que tienen lugar en el Centro de trabajo rediseñado. ¿Qué se requirió para
conseguir el apoyo de estos empleados? La creación de equipos de trabajo
autodirigidos. En Northern Telecom, en lugar de que la toma de decisiones sea
exclusiva de la gerencia, los trabajadores tienen facultades para tomar decisiones y
asumir responsabilidades. Por ejemplo sujeto a la dirección del equipo, los empleados
piden materiales, calculan la productividad, programan y controlan las horas extras,
revisan presupuestos y entrevistan a los posibles miembros del equipo. En algunos de
los equipos más avanzados, los miembros del equipo realizan la evaluación de los
resultados de sus compañeros y ofrecen información para que los empleados tomen
medidas correctivas.
En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal
de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y
las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta
apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados
más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que
las altas jerarquías pueden ser una barrera en la toma de rápidas decisiones. Por ello, las
jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el
tiempo.
COORDINACION
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organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y
del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que
las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o
se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinación. Cuando el intercambio de información es menos, importante, el trabajo
se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un
grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no
es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están
cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen
objetivos altos para sus resultados por regla general requieren un mayor nivel de
coordinación.
La coordinación también se puede dar en el caso de personas que trabajan en
organizaciones diferentes. Un ejemplo que viene al caso es un consorcio, recientemente
anunciado, cuyos miembros trabajarán para crear un automóvil que rinda 80 millas por
galón y sea poco contaminante. El gobierno de Clinton está encabezando este esfuerzo,
así como representantes de General Motors, Chrysler y Ford _ las llamadas “Tres
grandes” _ y el sindicato United Autoworkers. Tan ambiciosa como la meta del
presidente John F. Kennedy a principios de los años sesenta, de aterrizar a un hombre en
la luna para finales del decenio (ocurrió en 1969), este consorcio requerirá una medida
considerable de coordinación, por todos los motivos mencionados en el párrafo anterior.
En este capítulo, más adelante, se analizarán algunas de las formas en que las
organizaciones se están uniendo y coordinando sus esfuerzos.
DIFERENCIACION E INTEGRACION
Irónicamente, cuando más requiere una organización que exista una coordinación
eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas
son muy especializadas. Paúl R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división
de trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo
administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma
que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la
forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias _que Lawrece
y Lorsch llaman diferenciación _ pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia,
las actividades del trabajo.
Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar; las
personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en
cuanto a las metas de la organización y la forma de perseguirlas. Por ejemplo, los
contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el
éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de
productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen
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tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está
acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el
personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya
solución tardará muchos años.
La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos
interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general
tienen que tomar decisiones rápidas, estas podrían favorecer una comunicación un tanto
abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de I y D podrían preferir una
comunicación más tranquila, una que fomente la lluvia de ideas y análisis de muchas
alternativas. Por último, la formalidad de los departamentos puede ser diferente.
Mientras que una unidad de producción quizá necesita normas muy específicas para los
resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales.
Las deferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la
organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable
para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización
presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de
que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar
las necesidades y los conocimientos específicos de los departamentos independientes.
Un estudio sobre los gerentes de ocho países, con cuatro agrupaciones por país,
encontró que, al parecer, la mayor parte de los gerentes eran recompensados más por su
falta de cooperación, dentro de limites razonables, que por su coo-peración. Las
excepciones eran Japón y los países escandinavos, donde la cooperación recibía mas
recompensas.
En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir
la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos.
Subrayan que mientras que los departamentos deberían cooperar y sus tareas deberían
estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias
que contribuyen a realizar las tareas. Quizá sea útil que el departamento de ventas
ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los prepararán. Sin
embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad,
entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado
en forma negativa.
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reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas
de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es
la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by
walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para “darse paseos”
por los diversos departamentos e instalaciones de producción. Observan las operaciones
y hablan, informalmente, con los empleados. Lewis Platt ha tenido docenas de
reuniones personales con los empleados de Hewlett-Packard.
Platt y sus colegas, conforme preparan a HP para que compita en forma más dominante
en el mundo de las telecomunicaciones digitales, tienen buenos motivos para usar un
enfoque que amplíe las fronteras. Es probable que los conocimientos sean distribuidos
muy extensamente entre los ingenieros de HP. Como observó Platt, esta distribución
tiene que ser controlada.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
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Por tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos,
al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su
organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando a lo
largo del siglo. Al principio, los procesos del diseño organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño
de la organización _la división del trabajo, departamentalización, la jerarquía y la
coordinación _tienen todas una larga tradición en la historia del ejercicio de la
administración. No es raro. En la época que conocemos con el nombre de Revolución
Industrial, no era tarea fácil arreglar organizaciones a gran escala, sin precedente
alguno. Poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño
organizacional ha ido captando más y más atención de los gerentes. En esta sección
haremos un breve recorrido del desarrollo histórico del diseño organizacional. Recuerde
dos cosas. En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el
tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los
cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error.
ENFOQUE CLASICO
Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una
serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionará bien en todas
las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Farol fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban
que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la
cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales.
Según Wever, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta
de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades
y un clima impersonal y racional en la organización. Wever lo llamó burocracia.
Wever alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una carrera
de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la
burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su
opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros
autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una
época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el
precedente de los servicios civiles del gobierno. El termino burocracia no siempre ha
tenido la connotación negativa moderna; es decir, ¡un marco para la actividad lenta,
ineficiente, sin imaginación de las organizaciones!
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los
años sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son muy
importantes. “Tecnología de las tareas” se refiere a los diferentes tipos de productos.
Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y
sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto
su estructura como su éxito. El equipo de woodward dividió alrededor de 100 empresas
fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las
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tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de partidas
grandes y en masa (3) producción en procesos.
La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales,
producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a
la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja
porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La
producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas
en etapas independientes, tal como las partes de maquinas que más adelante se
ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos
fabricados en gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble (por ejemplo, los chips
de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales
que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos
materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma
continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer
término, cuanto más compleja la tecnología –desde la producción unitaria hasta la de
proceso-, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras
palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones
y requieren más supervisión y coordinación.
En segundo, el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta
conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa
de producción de masa a la de procesos. Debido a que los empleados de niveles bajos,
tanto en las empresas con producción unitaria como de procesos, suelen realizar un
trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajos pequeños, haciendo que
el tramo pequeño sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea
de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
ENFOQUE AMBIENTAL
Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Staker
estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente
de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron
la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un
sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con
toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando
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burocrática clásica. En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen
en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar
órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros
se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y
asesoría.
Después de estudiar una serie de compañías, Burns y Stalker llegaron a la
conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable,
mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga
realizando la misma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es conveniente.
En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por tanto, los miembros de la
organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar,
de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de
problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes
turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar de
manera abierta. Por tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema
orgánico.
Un sistema orgánico beneficia a la cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada
departamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los
equipos se reúnen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver
problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicación de la solución propuesta. Hace
poco, uno de los hoteles de la cadena produjo 1,200 sugerencias para mejoras y 42 por
ciento de las sugerencias fueron adoptadas.
En HP, John Young dirigió un proceso para la toma de decisiones que llevó a HP,
de una versión de un sistema orgánico, a otra versión. La volatilidad de muchos de los
mercados importantes de HP era un factor clave para la estructura organizacional, de
dos divisiones, diseñada en 1990. Ahora, el reto de Platt es analizar si se necesita una
versión más moderna de esta versión nueva. Por tanto, al parecer, HP es un sistema
orgánico en evolución, en términos del modelo de Burns y Stalker.
REDUCCION DE TAMAÑO
27
los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas,
para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente
son eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras
más ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los
cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de
cambios en el diseño organizacional.
Un dilema que enfrentan no solo las burocracias grandes, sino también cualquier
organización que reduce su tamaño, es como ser lo más justo posible con los empleados
cuyo empleo se suprime. Un asunto relacionado es como conservar la lealtad de los
trabajadores restantes y restaurar su sensación de seguridad. Como muchas
organizaciones consideran que la reducción de tamaño es imperativa para la
competencia, esta se ha convertido en el reto ético de los años noventa.
Health One demostró que las empresas no tienen que abandonar a sus
empleados. Cuando esta organización cerró una subsidiaria, Metropolitan-Mount Sinai
Medical Center (MMS), con éxito colocó el 90 por ciento de los 1,200 exempleados de
MMS en empleos nuevos. Health One reubicó a un 30 por ciento de ello en puestos en
otra parte de la organización y a otro 30 por ciento en puestos en organizaciones
afiliadas o competidoras. Ayudó al resto por medio de capacitación para la transición de
carreras, ferias de empleo y recapacitación. Al mismo tiempo, Health One se ahorró
millones de dólares. Aunque la empresa invirtió 500,000 dólares en un centro de
colocación con todos los servicios, se ahorró el dinero que habría desembolsado por
concepto de gastos de desempleo y despido, que podrían haber sumado hasta 18
millones de dólares.
28
_Ahorrarnos dinero fue la ventaja a corto plazo _señala Tom McLaughlin,
vicepresidente de recursos humanos de la Unidad de Hospitales de Health One y ex
vicepresidente de recursos humanos de MMS_. A la larga, hemos desarrollado la
confianza y el respeto de una cantidad importante de nuestros empleados. Creo que
saben que haremos todo lo posible por ellos.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
PRESIDENTE
VICEPRESIDENT
VICEPRESIDENT VICEPRESIDENT
VICEPRESIDENT E
E E
E Recursos
Mercadotecnia Finanzas
Producción Humanos
29
empresa se adjudicó a cuatro ejecutivos, uno para la Banca comercial, otro para la
Banca de Consumo, otra para los productos de inversión y fideicomisos y otro más para
las operaciones financieras. “Nuestra estructura administrativa adelgazada… prepara a
Flett para aprovechar la Banca interestatal de sucursales en todo el país _comenta
Murray_ que, en nuestra opinión, pronto será una realidad.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y Básica de
departa mentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una
línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos
especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita
mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de
habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades
especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o
ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la
estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina
central, resulta difícil tomar decisiones rápidas. Con frecuencia, es más determinar la
responsabilidad y juzgar los resultados tratándose de una estructura funcional. Si un
producto nuevo fracasa, ¿Quién tiene la culpa, investigación y desarrollo, producción o
mercadotecnia? Por último, la coordinación de las funciones de los miembros de la
organización entera se puede convertir en un verdadero problema para los gerentes
superiores. Como los miembros de cada departamento quizá se sientan aislados de los
otros departamentos (o superiores a ellos), pueden tener problemas para trabajar en
unión de otras personas para alcanzar las metas de la organización. Por ejemplo, el
departamento de producción quizá se concentre en alcanzar las normas para los costos y
las fechas de entrega y descuide el control de calidad. En consecuencia, el departamento
de servicios se puede ver inundado de quejas. En pocas palabras, la estructura funcional
puede resultar un marco difícil para que los gerentes coordinen las actividades de los
empleados.
30
La organización por producto/mercado puede seguir uno de los tres patrones. El
más evidente es la división por producto. La estructura organizacional de Hewlett-
Packard, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.
Por regla general, la división geografita es usada por empresas de servicios,
financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de
petróleo. La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo
más cerca posible de las fuentes de materias prima, mercados principales o personal
especializado.
En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con
los diferentes usos que los clientes dan a los productos. En el caso de Hewlett-Packard,
Platt y Birnbaum proponen que este podría ser el enfoque del producto/mercado del
futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.
PRESIDENTE
VICEPRESIDENT
VICEPRESIDENT VICEPRESIDENT
VICEPRESIDENT E
E E
E Recursos
Mercadotecnia Finanzas
Producción Humanos
La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades,
habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos
específicos se agrupan en un lugar; bajo un solo mando, la tarea entera se puede
coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo.
31
Además, tanto la calidad como la velocidad de toma de decisiones se ven reforzadas,
porque las decisiones tomadas a nivel de división están mas cerca del campo de acción.
Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los
gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo mas
importante es que la responsabilidad esta clara. El desempeño de la administración
divisional se puede medir en términos de sus perdidas o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los
intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización
entera. Por ejemplo, los directores de la división, como son vulnerables a las revisiones
del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a
corto plazo, a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos
administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialitas,
lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades.
1- AREA SUSTANTIVA.
2- AREA DE APOYO.
ÁREA SUSTANTIVA:
AREA DE APOYO:
Es aquella área que presta servicios al área productiva, y que genera ningún ingreso,
como es el caso de producción y ventas.
Dentro de esta áreas de apoyo tenemos: La división administrativa, quien presta apoyo
a producción en todo lo relaciona los a los servicios, como aseo, mantenimiento
vigilancia y , en algunos casos compras o adquisiciones. Otro caso de unidades de
apoyo tenemos la División de Recursos humanos, la división de Finanzas.
32
Todos los gerentes son en cierto sentido, administradores de personal, pues todos
participan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin
embargo, casi todas las empresas también tienen un departamento de personal con su
propio gerente de personal. ¿ Como es que las obligaciones de este gerente y sus
auxiliares administrativos se relacionan con los gerentes de línea en el campo de la
administración de personal ¿ . Contestando la pregunta partiendo de una breve
definición de autoridad de línea frente a autoridad del auxiliar administrativo.
La autoridad de línea sobre el auxiliar administrativo.
La autoridad es el derecho de tomar decisiones dirigir el trabajo de otros y dar ordenes.
En administración, pro regla general, diferenciamos la autoridad de línea de la autoridad
de auxiliar administrativo o de Staff (asesoría)
Los gerentes de línea están autorizados para dirigir el trabajo de sus subordinados;
siempre son el jefe de alguien. Además, los gerentes de línea están encargados de
alcanzar las metas básicas de la organización ( por ejemplo, los gerentes de hoteles y los
gerentes de producción y ventas suelen ser gerentes de línea. ) Además de tener
responsabilidad directa en la construcción de las metas básicas de la organización,
también cuentan con autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados. Por otra parte
, los gerentes de personal, cuentan con autoridad para ayudar a los gerentes de línea para
aconsejarlos como alcanzar sus metas básicas. Los gerentes de personal son gerentes de
los auxiliares administrativos. Son los encargados de asesorar a los gerentes de línea en
áreas como planeación de personal, reclutamiento de personal, contratación,
capacitación compensaciones, evaluación del desempeño, y en fin todo lo relacionados
con el manejo de personal.
33
RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DE LINEA EN LA ADMINSITRACION DE
PERSONAL:
34
6- Interpretar las políticas y los procedimientos de la compañía
7- Controlar los costos laborales
8- Desarrollar las capacidades de cada persona.
9- Crear y conservar la moral del personal del departamento.,
10- Proteger la salud y coedición física de los empleados.
En Organizaciones pequeñas los gerentes de línea pueden cumplir sin ninguna ayuda,
con todas estas obligaciones relativas al personal. Sin embargo , a medida que crecen las
organizaciones, van requiriendo la ayuda , los conocimientos especializados y la
asesoría de los Gerentes de Recursos Humanos y sus auxiliares administrativos.
Ejerció Numero 1.
CASO PRÁCTICO SOBRE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
PARA RESOLVERLO EN CLASE.
35
La estructura actual es la siguiente :
Orientaciones:
3- Explique las cuatro piedras angulares en las cuales se baso para tomar la
decisión de la estructura de la organización actual y propuesta.
Ejercicio número 2
Investigación:
Investigue en cualquier empresa o industria, como esta estructurada. Ya sea por que
tiene acceso a la información, o a través de un familiar que labore en ella . Analice el
organigrama y presente algunos críticos sobre su estructura alta y presente una
propuesta de reducción de tamaño.
36
1 Elabore el organigrama con los datos propuestos.
BIBLIOGRAFIA.
ADMINSITRACION DE EMPRESAS
AUTOR : STONER FREEMAN.
37
DISEÑO DE CARGOS
Las personas trabajan en las organizaciones a través de los cargos que ocupan. Cuando
alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se nos ocurre
es ¿qué cargo ocupa? Así conocemos que hace en esa organización, nos hacemos una
idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa. Para la organización, el cargo
es la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales; para la
persona, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y motivación en la
organización. Las personas siempre ocupan un cargo cuando ingresan en una
organización.
El cargo se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las cuales
pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama.
Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un cargo debe tener una posición
definida en el organigrama. De este modo, un cargo constituye una unidad de la
organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los
demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la
subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado. Ubicar
un cargo en el organigrama implica establecer esas cuatro categorías o condiciones.
38
reporta (quién es su superior inmediato), a quien supervisa (cuáles son sus subordinados
directos) y cuáles son los cargos que mantiene relaciones laterales.
Niveles Jerárquicos
Cargo
39
El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las
relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales,
sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, el diseño de los cargos
representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos
individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.
Es probable que el diseño del cargo sea tan antiguo como el trabajo humano. Desde
cuando el ser humano debió dedicarse a cazar o pescar aprendió, de la experiencia
acumulada con los siglos, a modificar su comportamiento para mejorarlo
continuamente. El proceso se complicó cuando aumentaron las tareas y fueron
necesarias varias personas para realizarlas. No obstante, en el fondo no se modificó la
situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo el mando del otro, a pesar de
todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos
durante la larga historia de la humanidad., - modificó el contenido del trabajo, no
modificó la esencia de la situación de dependencia de una persona respecto a otra. A
partir de la década de 1960, un grupo de científicos del comportamiento y consultores
de empresas demostró que los antiguos enfoques de diseño de los cargos conducen a
resultados contrarios a los objetivos organizacionales.
40
pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectaban según el
modelo de hacer y no de pensar. El gerente mandaba y el obrero simplemente obedecía
y ejecutaba. El entrenamiento en el cargo se limitaba a las habilidades específicas
necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto
más simple y repetitivas fueran las tareas, mayor sería la eficiencia del trabajador. De
ahí se derivó el énfasis en la fragmentación de las tareas, la simplificación exagerada de
las actividades y, en consecuencia, la súper especialización del trabajador.
El modelo clásico diseña los cargos tendiendo en cuenta las siguientes etapas:
El modelo clásico de diseño de los cargos trata de proyectar los cargos siguiendo
estos pasos:
41
d. Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con la tarea.
e. Eliminar todo lo que pueda provocar cansancio físico. Los instrumentos y los
equipos deben distribuirse de manera que se minimicen el esfuerzo y la pérdida
de tiempo; así mismo deben proyectarse instrumentos que faciliten el trabajo
humano, como líneas de montaje, bandas transportadoras y otras máquinas que
reduzcan acciones y esfuerzos físicos innecesarios.
f. Establecer el tiempo medio en que los obreros deben ejecutar la tarea; es decir,
el tiempo estándar. Este es igual al 100% de la eficiencia. Un obrero cuya
eficiencia es el 80% está produciendo 20% menos de lo que normalmente exige
la tarea, quizá por razones de selección, entrenamiento o supervisión
inadecuados. El ideal es obtener una eficiencia igual a 100% o superior.
Sin duda, el esquema empleado es característico del enfoque de sistema cerrado: influye
pocas variables en el sistema para que funcione dentro de una relación determinista de
causa efecto. Es la denominada teoría de la máquina: la organización y las personas son
vistas como algo que funciona con una lógica muy simple. La idea que subyace en el
enfoque clásico es muy clara: el trabajador y su cargo contratados como máquinas.
Además, el trabajador se considera un apéndice de la máquina. La tecnología ocupa el
lugar de predominio. El tiempo es importante en la medición de los cargos, que están
sometidos al método y se vuelven sencillos y repetitivos para favorecer la tecnología y
no a las personas. Este enfoque desarrolló el concepto de línea de montaje, la gran
innovación en su época.
42
43
Figura. Enfoque mecanicista de la administración científica.
Selección Plan de
Científica del Incentivo
Trabajador Salarial
Condiciones
Ley de la Fatiga Ambientales de
Trabajo
44
La manera clásica de configurar estos cargos buscaba las siguientes ventajas:
7
2. Cada generación tiene sus propias actitudes frente a la autoridad, y las
personas de hoy están menos inclinadas que sus antecesoras a aceptar
ciegamente las órdenes dadas por sus superiores.
Otro aspecto importante del modelo clásico es que el trabajo debe ser
individualizado y aislado, lo cual conduce a un confinanciamiento social de quien
lo ejecuta. Aun que trabaje junto con otras personas en la línea de montaje o en la
operación de una máquina, cada obrero tiene su tarea específica e individual y
ningún contacto personal o social con los colegas. La interdependencia se reduce
a la tarea y no incluye contactos interpersonales. Las personas se hallan juntas
físicamente, pero distantes socialmente. Además, la relación de trabajo de cada
obrero en dos sentidos: se relaciona con su superior sólo a través del Terminal de
comunicación de su cargo con él. El gerente monopoliza los contactos del
trabajador con el resto de la organización: todo debe contar con su anuencia. Los
escasos contactos con los colegas son formales e impersonales y están
estrictamente controlados. La programación y el flujo secuencial del trabajo son
responsabilidad del gerente. El trabajador ejecuta pero no piensa. En este modelo,
el trabajador no está interesado ni es capaz de ejercer auto dirección y auto
control. La organización controla, fiscaliza y sigue continuamente su
comportamiento. El trabajador debe limitarse a ejecutar la tarea con eficiencia, de
8
acuerdo con los métodos impuestos, puesto que se le ofrece una remuneración y
premios de producción.
9
máquina. El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas
y sus superiores y la participación en algunas decisiones a cerca de las tareas de la
unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la
moral del personal. Sin embargo, la consulta y la participación no interfieren el
cumplimiento de la tarea ni afectan el flujo y la secuencia del trabajo, aspectos
que no experimentan modificaciones. El gerente debe organizar un grupo de
trabajo cohesionado e integrado, promover una atmósfera psicológica amigable y
cooperativa – independientemente de la coordinación del trabajo -, e incrementar
las actividades del cargo; por ejemplo, rotar a los ocupantes de cargos semejantes
y dar oportunidades ocasionales de interactuar con otros unidades y
departamentos. Algunos aspectos, como el tiempo libre y las condiciones físicas
de trabajo y de comodidad, se consideran medios de reducir la monotonía y
desarrollar sentimientos positivos. Aunque se analizó mucho el contexto del
cargo, no se modificó el contenido del mismo. El modelo humanista no consiguió
desarrollar un diseño de los cargos que reemplazara el modelo tradicional, pues
sólo se preocupó por el desarrollo externo. En otros términos, se preocupó por la
envoltura, no por el producto.
Administración
Estándares
Incentivos Sistema de De
Sociales Comunica- Liderazgo
ciones. 10
0
Participación Objetivos
Individuo Grupo Organización en las Organiza-
Social Informal Decisiones cionales
Figura: Enfoque de las Relaciones Humanas.
En años recientes, la escuela de relaciones humanas fue criticada por la limitación del
campo de estudio y la parcialidad en las conclusiones, la concepción ingenua y
romántica del trabajador y, sobre todo, el enfoque manipulador que favorecía a la
administración y desarrollaba una estrategia sutil dirigida a que los obreros trabajaran
más y exigieran menos de la organización.
A pesar de todas las críticas, el gran logro de la reacción humanista fue desplazar el
énfasis administrativo en las tareas hacia el énfasis en las personas. La idea de la
administración participativa ya estaba latente en la escuela de las relaciones humanas,
como una semilla que necesitaba germinar y desarrollarse, lo cual solo aconteció a
finales del siglo XX, gracias a otros enfoques más modernos y amplios de la
administración.
Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las diferencias
individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí la denominación de
situacional, por que depende de la educación del diseño del cargo a esos dos
variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la
organización, la tarea y la persona que la ejecutará.
El diseño de los cargos se fundamenta no sólo en los supuestos respecto de la
naturaleza de las personas, sino también en un conjunto de suposiciones implícitas
respecto del ambiente en que se desempeñan los cargos. Tanto el modelo clásico
como el modelo humanista señalan que los cargos deben proyectarse para un
ambiente estable y previsible: los métodos y los procedimientos se estandarizan y se
vuelven rutinarios por que se basan en la suposición según la cual la tecnología
empleada no será superada durante el tiempo necesario para recuperar la inversión de
tiempo y es fuerzo dedicados al estudio y análisis del trabajo. El énfasis puesta en la
estabilidad de los objetivos organizaciones, los factores ambientales y la tecnología –
11
más que en el grado de complejidad y sofisticación – es intencional, puesto que la
estabilidad del producto y del proceso sirve de restricción al proyecto del cargo de los
modelos clásico y humanista. Una tecnología estable, duradera y que no cambie es
fundamental para volver rutinaria las actividades físicas e intelectuales de los
ocupantes del cargo y mantener separados el pensar y el hacer, lo cual permite que los
miembros puedan seleccionarse y entrenarse para desarrollar un conjunto de tareas
sencillas, repetitivas y estrictamente definidas. De ahí se deriva el carácter
permanente y definitivo de los cargos, típico del diseño clásico. Como si los cargos
fuesen perfectos y no hubiera necesidad de modificarlos o mejorarlos.
En un mundo donde todo cambia, los cargos no pueden ser estáticos ni permanentes;
además, como la fuerte competencia exige productividad y calidad, la organización
debe alcanzar altos niveles de desempeño y mejorar continuamente en la aplicación
de los talentos creativos y la capacidad de auto dirección y autocontrol de sus
miembros, mientras le proporciona oportunidades de satisfacción de sus necesidades
individuales.
12
d. Reducción de las faltas al trabajo (ausentismo) Y las desvinculaciones
espontáneas (rotación)
Aun que exista diversidad en los estándares de satisfacción en el trabajo, se sabe que
ésta es un elemento dentro de una red de variables interrelacionadas. Esa red permite
entender como influyen los cargos en las personas, en su motivación y desempeño,
así como en su satisfacción. Existen muchas personas que no están satisfechas con el
trabajo que ejecutan. En general, las que ejecutan trabajos más interesantes y
exigentes están más satisfechas que las que ejecutan tareas repetitivas y monótonas.
Las oportunidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo aumentan
cuando se conjugan tres estados psicológicos esenciales en las personas que ejecutan
el trabajo:
13
b. Autonomía. Grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado
para planear y ejecutar el trabajo. Se refiere a la mayor autonomía e
independencia que tiene el empleado para programar su trabajo, seleccionar el
equipo que va a utilizar y decir qué métodos o procedimientos va a seguir. La
autonomía está relacionada con el tiempo con el tiempo de que dispone el
empleado, para la supervisión directa del gerente. Cuanto mayor es la
autonomía, mayor el tiempo que el empleado deja de recibir supervisión
directa y mayor la autogestión del trabajo propio. La falta de autonomía se
presenta cuando los métodos de trabajo son predeterminados, cuando se
controlan con rigidez los intervalos de trabajo, cunado se restringen los
desplazamientos de la persona o cuando los elementos de trabajo dependen
exclusivamente del gerente o de otros. La autonomía proporciona libertad de
métodos, de programar el trabajo y los intervalos de descanso; desplazamiento
físico ilimitado y auto suministro de los insumos de trabajo, sin depender de la
gerencia o de otras personas.
14
actividad. Ensamblar por completo un producto, y no sólo realizar una etapa
de la operación, proporciona identidad. No existe identidad con la tarea
cuando el empleado ejecuta actividades fragmentadas e incompletas e ignora
para qué sirven, y cuando la gerencia determina por completo el ambiente de
trabajo. Por ejemplo, el empleado enrosca tornillos todo el día, pero no sabe
con exactitud para qué sirve su trabajo. La identidad con la tarea se logra a
medida que la persona ejecuta un trabajo completo cuyo resultado final es un
producto suyo, una realización suya, que la hace sentirse “dueña” del sitio de
trabajo o del propio trabajo realizado; es decir, cuando la persona ejecuta un
trabajo integral o un módulo integral del trabajo que le da una noción de la
totalidad, la extensión y el objetivo por alcanzar.
15
c. La persona haga algo significativo, que tenga cierto sentido o razón de ser.
Otras
Enriquecimiento
Atribuciones
Vertical Adicionales
Atribuciones
Otras Atribuciones Otras Básicas
Atribuciones Básicas Atribuciones Del cargo
Adicionales Del cargo Adicionales
Enriquecimiento horizontal
Las dimensiones esenciales afectan intrínsicamente la calidad de los cargos, producen
satisfacción personal e involucramiento humano, y generan mayor productividad. El
nuevo enfoque del diseño de los cargos se anticipa al cambio y aprovecha todas sus
ventajas en circunstancias que exigen flexibilidad y adaptación creativa a nuevos
problemas y objetivos, en especial cuando el ambiente es dinámico y cambiante, y los
cambios son continuos e intensos. Los cambios desactualizan constantemente el
contenido y la estructura de los cargos y exigen nuevas actitudes y habilidades a los
empleados. De ahí la necesidad de rediseñar continuamente los cargos y actualizarlos
de acuerdo con los cambios ocurridos en el contexto organizacional y en las
características de las personas, puesto que éstas también cambian: aprenden nuevas
habilidades y nuevos conceptos, desarrollan actitudes y enriquecen su
comportamiento en el trabajo que ejecutan. En consecuencia, el cambio principal
16
debe tenerse en cuenta en la modificación permanente del comportamiento humano
debido a la actualización continua de su potencial.
Este problema no es nuevo, puesto que desde hace más de 30 años McGregor
afirmaba que, en las empresas, la teoría Y se aplica mediante un estilo de dirección
basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que destacaba la
ampliación del cargo para lograr que el trabajo tuviera mayor significación. En vez de
la súper especialización y el confinamiento de las tareas del modelo clásico, la
ampliación del cargo requiere la reorganización y extensión de sus actividades para
que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y, en especial, tener
una idea de la contribución de su trabajo personal en las operaciones de la
organización como totalidad. Más adelante, Herzberg desarrolló la teoría de los dos
factores de la motivación en el trabajo y predominó el denominado enriquecimiento
del cargo como medio principal de obtener satisfacción intrínseca del cargo por que,
el cargo es pequeño para el espíritu de muchas personas. En otras palabras, los cargos
no son suficientemente grandes para la mayoría de las personas y es necesario
redimensionarlos. La manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento
profesional de los empleados es el enriquecimiento del cargo, que consiste en
aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, responsabilidades y los desafíos de
las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral u horizontal (con
adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (con adición de
nuevas responsabilidades de nivel cada vez más elevado).
Si el cargo se amplía para que el empleado cumpla una mayor variedad de tareas o un
mayor número de operaciones, el cargo se enriquece horizontal o lateralmente. Por el
contrario, si el empleado debe involucrarse en la planeación, organización e
inspección, además de realizar su trabajo, el cargo se enriquece verticalmente.
17
su política y sus procedimientos, el espíritu de cambio e innovación estará bloqueado
y las personas se sentirán inseguras frente a cualquier novedad por que no están
preparadas para encararla. Quien vive en organizaciones conservadoras y apegadas al
pasado difícilmente tiene condiciones para crear e innovar.
Como afirma Lair Ribeiro: quien vive eternamente como pavo, nunca aprenderá a
volar como águila. Y quizá ni siquiera sepa que existen águilas que vuelan en el
espacio ni que es posible hacerlo. En consecuencia, el enriquecimiento de los cargos
puede acarrear efectos inconvenientes, en especial si las organizaciones privilegian el
statu quo. La principal dificultad del enriquecimiento de los cargos está en la
resistencia al cambio ante el incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad
experimentada por el temor a fallar y la inseguridad por no aprender a ejecutar
correctamente el nuevo trabajo pueden crear obstáculos. Los sindicatos también han
tocado el tema del enriquecimiento de los cargos y han acusado a varias empresas de
aprovecharlo para explotar a las personas. Cuando el enriquecimiento del cargo se
hace de manera exagerada y con demasiada rapidez, puede provocar una intensa
concentración del individuo en el trabajo y r educir sus relaciones interpersonales por
falta de tiempo o de habilidades sociales, ya que al enriquecerse el cargo las
relaciones propias del cargo también se vuelven complejas.
La adaptación del cargo al empleado permite mejorar la relación básica entre las
personas y su trabajo, incluidas nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la
organización y la cultura organizacional, y mejorar también la calidad de la vida
laboral. Lo que se espera de enriquecimiento de los cargos no es sólo el mejoramiento
de las condiciones
18
Los viejos ambientes Aspectos Los nuevos ambientes
Alargadas, con muchos niveles Estructuras Aplanadas, con pocos niveles
administrativos. administrativos.
Centralizada en la administración de la Autoridad Descentralizada, con
cúpula. empoderamiento en todos los
niveles.
Amplio y diversificado Papel de Staff Pequeño y controlado
Simplificados y estrechos. Los gerentes Diseño de los cargos Multifunciones y amplios. Las
piensan y las personas ejecutan. personas piensan, ejecutan y
mejorana continuamente.
Importante como unidad administrativa. Grupo de trabajo Sistemas socio técnicos integrados y
equipos ampliamente utilizados.
Salario conforme a clasificación del Compensación Salario flexible, por metas, y de a
cargo y desempeño individual. cuerdo con el desempeño individual
y grupal.
Limitado a penas al cargo ocupado, y Entrenamiento El ocupante del cargo es valioso; es
descartable. animado a aprender nuevas
habilidades y muchas tareas.
Si las dimensiones profundas están presentes en un cargo, es probable que creen tres
estados psicológicos críticos en los empleados:
Alta motivación
interna para el
1. Preparación del significado. Grado en que el empleado experimenta
trabajo.
que su trabajo es importante, valioso y sirve para algo.
Alta calidad en el
desempeño del
Variedad Percepción del trabajo.
Identidad con la significado
tarea del trabajo Alta satisfacción
Significado de la con el trabajo.
Ausentismo y
Percepción de la
Preponderancia rotación bajos.
Autonomía responsabilidad
Conocimientos
de la necesidad de 19
Retroalimentación por
loslos resultados
resultados
individual de
del trabajo
actuales del
crecimiento
trabajo
Figura: Características de la tarea para lograr motivación en el trabajo.
20
Psicológicos
Variabilidad Percepción del trabajo Tareas combinadas
Autonomía como algo significativo y Unidades naturales de
Significado de las valioso. trabajo.
tareas. Percepción de ser Relaciones directas con el
Identidad con la responsable de los cliente o usuario.
tarea. resultados del trabajo Responsabilidad o
Retroalimentación realizado. enriquecimiento vertical.
Conocimiento de los Canales de
resultados del trabajo. retroalimentación.
Grupos autónomos
Figura: Los seis conceptos implementadotes de las cinco dimensiones esenciales y los
estados psicológicos deseados.
Los seis conceptos implementadotes de las cinco dimensiones esenciales y los tres
estados Psicológicos son:
21
sentimiento de pertenencia y destaca la identidad con la tarea y el significado
de ésta última.
P
R
O
Materiales Productos CL
V I
E Información Información E
E N
Cargo
D Servicios Servicios TE
O S
R
E
S
Figura: Relaciones entre el ocupante del cargo, sus proveedores y sus clientes.
22
El objetivo del enriquecimiento del cargo es dar un cliente a cada cargo; el cliente
puede ser interno o externo. Si calidad significa atender las exigencias del cliente, lo
primero que debe averiguarse es cuáles son esas exigencias para construir cadenas de
calidad que funcionen bien. La capacidad de atender las exigencias de los clientes es
vital no sólo entre dos organizaciones diferentes (cliente externo).
Para lograr calidad en la organización, cada persona miembro de la cadena de calidad
– cada ocupante de cargo – debe cuestionar de la siguiente manera cada una de las
interfaces:
Clientes
Proveedores
23
puede incluir el establecimiento de objetivos, lo que estimula la motivación y el
desempeño del empleado.
Equipos de trabajo
En el diseño moderno de los cargos existe una fuerte tendencia a crear equipos de
trabajo autónomo o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se
rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere
25
autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar.
Funcionan con procesos participativos de toma de decisiones y con tareas
compartidas, y responden por buena parte del trabajo gerencial del nivel superior.
Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional: cada miembro del
grupo debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas, responden por los
resultados y metas alcanzados deciden la distribución del trabajo entre sí, la
programación de trabajo, se entrena entre sí, evalúan la contribución individual y son
responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo.
En general los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los
siguientes:
Claridad. Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo
Rapidez. Todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y
oportunidades.
Por atender al cliente externo, no debe olvidarse al cliente interno. Para satisfacer el
cliente externo las organizaciones deben satisfacer antes a los empleados
26
responsables de producto o servicio ofrecido. La administración de la calidad total en
una organización depende fundamentalmente de la optimización del potencial
humano, del bienestar que experimentan las personas al trabajar en una organización.
27
personas.
Responsabilidad
comunitaria.
6 Equidad salarial Salario con equidad
interna.
Salario con equidad
externa.
CASO DE APLICACIÓN.
28
psicológico que le ayuden a percibir que el trabajo es una actividad significativa y
valiosa de cuyos resultados se es responsable, y del conocimiento de éstos resultados.
Para tal efecto convocó a todo su personal y le pidió la colaboración para comprender
tal propósito, pues quería que todos participasen de modo activo en la
implementación del nuevo esquema. Como el personal no conocía nada sobre diseño
de cargo, Walter Sánchez quería presentar algunos ejemplos de tareas combinadas,
formación de unidades de trabajo, relaciones directas con el cliente o el usuario,
enriquecimiento o responsabilidad vertical, apertura de canales de retroalimentación y
creación de grupos autónomos ¿Cómo podría hacerlo?
PREGUNTA
Usted como especialista en diseño de cargos asesore al Sr. Walter Sánchez en los
pasos a seguir para reestructurar los cargos de su departamento.
29
denominan factores extrínsecos, los cuales están formados básicamente
por el perfil con el que deberá cumplir el futuro ocupante.
Este análisis debe incluir:
- Requisitos Intelectuales
- Requisitos Físicos
- Responsabilidades implícitas
- Condiciones de Trabajo
Entonces podemos decir que la descripción y el análisis de cargo son la base
fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarán en RRHH, ya que
tanto la descripción como el análisis nos pueden servir de gran ayuda o guía
para todas las etapas posteriores dentro de los procesos que cumplirá, como lo
son el reclutamiento y selección, la capacitación, la administración de sueldos,
higiene y seguridad, entre otras.
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empleado que comenzará a desarrollarse en un cargo determinado. Las funciones que
el cargo exige permitirán crear un plan de inducción en donde el supervisor pueda
crear un entrenamiento acorde a las actividades que deberá desarrollar el empleado
para el logro de los objetivos.
INTERRELACIÓN DEL ANÁLISIS EN PLANIFICACIÓN DE LAS
TÉCNICAS DE RECURSOS HUMANOS
El eje predominante en la historia del análisis estratégico ha sido la búsqueda
de enlaces entre decisiones estratégicas y rendimiento empresarial. Hasta hace pocos
años, no se había planteado la existencia de nexos de unión significativos entre la
estrategia empresarial y la gestión de los recursos humanos. Las investigaciones sobre
estas dos dimensiones de la realidad empresarial habían seguido caminos separados y,
desde el punto de vista de la gestión estratégica, la perspectiva social de la empresa
había quedado relegada a un segundo plano...
Desde siempre, ha sido necesaria la gestión de las personas para que funcionen las
organizaciones. Por ejemplo puede ser preciso contratar a personal nuevo o adaptar
las competencias del personal existente; cuando los empresarios se empezaron a
plantear la necesidad de gestionar los recursos humanos y estructurarlos en la
empresa, la mayoría de las decisiones que debían responder era el número de
trabajadores que tenían que contratar y para qué período debido en la mayoría de los
casos a ajustes de producción
El Desarrollo del Recurso Humano, pretende ampliar y desarrollar las capacidades
futuras en el empleado, y en este sentido, trasciende las exigencias del cargo actual
que este ocupa, lo prepara para asumir funciones más complejas y nuevas
responsabilidades. De esta manera, el desarrollo de recursos humanos guarda una
mayor relación con la existencia de:
- Planes de Desarrollo de Carrera con un enfoque longitudinal del
crecimiento y desarrollo individual de los empleados.
31
- Planes de Sucesión de Cargos con un propósito de asegurar un suministro
adecuado de talentos en los recursos humanos para las necesidades
proyectadas en el futuro según los planes estratégicos de la empresa.
32
7. Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en el
sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes aciertos cargos.
Como los cargos son diseñados por los demás organismos, la ARH precisa
describirlos y analizarlos para conocer mejor las características, habilidades,
aptitudes y los conocimientos que requieren los ocupantes para desempeñarse mejor
en ellos, con el fin de conocer mejor las exigencias que el cargo impone.
En lo fundamental el análisis y la descripción del cargo representan una parte
fundamental de cualquier trabajo de ARH, pues permite ayudar ala reclutamiento y
selección del personal, el entrenamiento, la administración del os salarios, la
evaluación del desempeño, la higiene y seguridad ENE l trabajo, además informa a l
supervisor o al gerente de línea el contenido y las especificaciones de los cargos de su
área , ya que el análisis y la descripción de cargos es una responsabilidad de línea y
una función staff.
Estructura de la descripción
Código Personal: - 1. – IDENTIFICACIÓN: Nombre del empleado: Oficina: Lugar de
Trabajo: División: Sub-División: Departamento: Sección: Nombre del Cargo: Otros
Nombres: Encasillamiento o Actividad: Cargo y Nombre del Jefe inmediato Indicar el
Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por
enfermedad, vacaciones, etc.). 2. – RESUMEN DEL CARGO: (Resuma en forma
general las funciones principales del cargo) 3. – DESCRIPCIÓN: (Asegúrese de
incluir todas las actividades que realiza el trabajador indicando: ¿Qué hace?, ¿Cómo
lo hace? Y ¿Por qué lo hace?) DEBERES Y RESPONSABILIDADES Frecuencias:
Periódicas: Aquéllas realizadas semanal o mensualmente Ocasionales: Aquéllas
realizadas a intervalos irregulares y con frecuencia menor que una vez al mes.
33
Figura número 1- Formato de descripción de cargos.
RESUMEN:
DESCRIPCION DETALLADA:
34
ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGO
el análisis:
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a- Instrucción básica.
1-Requisitos b-Experiencia necesaria
Intelectuales c-Iniciativa necesaria
d- actitudes necesarias
2- Requisitos a- Esfuerzo Físico Necesario
Análisis del Factores de Físicos b-Concentración necesaria
Cargo : especificación c-Constitución física necesaria
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intelectuales que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo,
cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en que condiciones debe
desempeñar el cargo.
En general el análisis de cargo se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
1. Requisitos Intelectuales.
2. Requisitos Físicos.
3. Responsabilidades Implícitas.
4. Condiciones de Trabajo.
Cada una de estas áreas esta dividida generalmente en varios factores de
especificaciones, los cuales son puntos de referencias que permiten analizar una gran
cantidad de cargos de manera objetiva, son verdaderos instrumentos de medición,
elaborado de acuerdo a la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si varia
la naturaleza de los cargos que van analizarse, cambiaran no solo los factores de
especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento.
Requisitos Intelectuales
Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo
referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar
el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes
factores de especificación:
- Instrucción Básica.
- Experiencia Necesaria.
- Adaptación al Cargo.
- Iniciativa Necesaria.
- Actitudes Necesarias.
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Requisitos Físicos
Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y
esfuerzos físicos y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como la constitución
física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los
requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:
- Esfuerzo Físico Necesario.
- Capacidad Visual.
- Destreza o Habilidad.
- Constitución Física Necesaria.
Responsabilidades Implícitas
Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (además de el
trabajo normal y de sus funciones) por la supervisión directa o indirecta de el trabajo
de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el
patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos valores o documentos, la pérdidas o
ganancias de la empresa, los contactos internos o externos, y la información
confidencial.
- Supervisión de Personal
- Material, herramientas o equipos.
- Dinero, títulos, valores o documentos.
- Contactos Internos o externos.
- Información Confidencial.
Condiciones de Trabajo
Se refiere a las condiciones ambientales de el lugar en donde se desarrolla el
trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo,
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lo cual exige que el ocupante de el cargo se adapte bien para mantener su
productividad y rendimiento en sus funciones.
- Ambiente de Trabajo
- Riesgos
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de responsabilidad de su superior, bien sean recordándoselo o asistiendo a
ellos.
Ejecutar otras tareas relacionadas con las descritas según el criterio de su
superior.
ANALISIS DEL CARGO:
Requisitos intelectuales:
Instrucción básica: Secundaria, Secretariado ejecutivo, con conocimientos en
computación o digitación. De textos
Experiencia de trabajo:
Familiaridad con las normas y funciones del cargo.
Otras aptitudes: Personalidad atrayente y cortes, carácter discreto y
responsable, buenas redacción, rapidez digital, fluidez verbal, memoria
asociativa de nombres, datos y fisonomías, capacidad de síntesis y desarrollo,
coordinación mental y excelente razonamiento abstracto, noción del tiempo y
capacidad para prever nuevas situaciones y adaptarse a ellas.
Responsabilidad:
Contactos: mucha discreción en asuntos confidenciales tacto para lograr
cooperación; trabajo en que la frecuencia de los contactos es muy acentuada.
Condiciones de trabajo;
Trabajara bajo un ambiente propio de oficinas, salas de reuniones.
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Departamento: División de Producción
Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Producción
Cargos bajo su responsabilidad: Jefe de área de producción de comercio Exterior,
Jefe de área de mercado internacional, Jefe de área de Derivados y Comunicación
internacional, Jefe de área de tesorería, Jefe de área Departamento de proyectos, Jefe
de Control y Gestión
OBJETIVO
Otorgar soporte operativo de excelencia a las áreas comerciales relacionadas (área de
negocio y mesa de dinero), constituyéndose además en la contraparte de control por
oposición a dichas tareas.
NATURALEZA
La persona que desempeñe este cargo debe tener iniciativa, Capacidad de
juicio, creatividad y un uso de técnicas adecuadas de acuerdo a lo que
desempeñara. Debe ser capas de trabajar bajo presión de sus superiores,
organismos contralores trabajadores subordinados.
FUNCIONES
Principales o Frecuentes: Planificar, Organizar, administrar y controlar.
Periódicas: Seguimientos de proyectos, reuniones de planificación,
coordinación de actividades, resolución de problemas, entrega de información,
capacitación, evaluación de proyectos.
Ocasionales: Actividades con RR.HH., atención a auditores, reuniones con
organismos contralores, actualización normativa.
REQUISITOS
Características académicas: Universitario con mención en Comercio
Internacional y Administración de Personal.
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Experiencia: mínima de cinco años.
Sin distinción de sexo o edad cumpliendo los requisitos anteriores.
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MÉTODOS DEL ANÁLISIS DE CARGOS
Método de Observación Directa
Es uno de los métodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo
históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho mas eficaz
cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y métodos. El
análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y
dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de cargos anota los
datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es mas recomendable
para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues
el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la
observación. Dado que no es todos los casos la observación responde a todas las
preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevistas y
análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.
Características:
a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien
ejecuta el trabajo.
b. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del
análisis de cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace).
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Ventajas:
a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien
ejecuta el trabajo.
b. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica de
cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace).
Desventajas:
a. Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo
para que el método sea completo.
b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
c. No se recomienda aplicarlo en argos que no sean sencillos ni repetitivos.
d. Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el
análisis sea mas completo y preciso.
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análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su
contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrática, es mas rápido y económico elaborar un cuestionario que se
distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de
manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de
aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para
establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las
preguntas.
Características:
a. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de
análisis del cargo, que llena el ocupante o su superior.
b. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva
(recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena de cuestionario).
Ventajas:
a. Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario
conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión mas
amplia de su contenido y de sus características, además de que participan
varias instancias jerárquicas.
b. Este método es el mas económico para el análisis de cargos.
c. También es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser
distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan
pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los demás métodos de
análisis de cargos.
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d. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo no
las actividades de los ejecutivos.
Desventajas:
a. No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas.
Método de la Entrevista
El enfoque mas flexible y productivo en el análisis de cargos es la entrevista
que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien estructurada, puede obtenerse
información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las
diversas tareas que comprende el cargo, y de los por ques y los cuando. Puede hacerse
con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar
información obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las
incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato
para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interacción
frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas
y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la
actualidad, los responsables de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren este
método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y
participación.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos
relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo
y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con
ambos, juntos o separados.
Características:
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a. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista
con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas
verbales.
b. La participación del analista y del ocupante del cargo es activa.
Ventajas:
a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
b. Hay posibilidades de analizar y aclarar todas las dudas.
c. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento
en el análisis , debido a la manera racional de reunir los datos.
d. No tiene contraindicaciones, Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel.
Desventajas:
a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de
modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
b. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
realizarla.
d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del
ocupante del cargo.
Etapa de Planeación
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- Determinación de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el
programa de análisis, así como de sus características, naturaleza, tipología,
etc.
- Elaboración del organigrama de cargos y ubicación de los cargos en el mismo.
Al ubicar un cargo en el organigrama se logran definir los siguientes aspectos:
Nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación.
- Elaboración del cronograma de trabajo. Que especifica por dónde se iniciará
el programa de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores y
descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa.
- Elección de los métodos de análisis que van a aplicarse. En general, se eligen
varios métodos de análisis porque es difícil que los cargos tengan naturaleza y
características semejantes. La elección recaerá en los métodos que presenten
las mayores ventajas.
- Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis,
basada en dos criterios: Criterio de Universalidad y Criterio de
Discriminación.
Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o actitud
de variación de cada factor dentro de el conjunto de cargos que se pretendan analizar.
La actitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior
y superior que un factor presenta en un conjunto de cargos.
- Gradación de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de
variable continua en variable discreta o discontinua. Un factor de
especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación.
Etapa de Preparación
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de
trabajo:
48
- Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarán el equipo de trabajo. Esto en caso de que la organización no
cuente con personal especializado para llevar a cabo este trabajo.
- Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.).
- Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la
supervisión y a todo el personal incluido e el análisis de cargos).
- Recolección previa de datos(nombres de los ocupantes de los cargos que se
analizarán, elaboración de una relación de los equipos, herramientas,
materiales, formularios, etc., utilizado por los ocupantes de los cargos).
Etapa de Ejecución
En esta fase se recolectan los datos relativo a los cargos que van a analizarse y
se redacta el análisis.
- Recolección de datos sobre los cargos mediante el método de análisis elegido.
- Selección de los datos obtenidos.
- Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.
- Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor inmediato
para que la ratifique o la rectifique.
- Redacción definitiva del análisis del cargo.
- Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo para la
aprobación (al comité de cargos y salarios al ejecutivo o al organismo
responsable de oficializarlo en la organización).
1- CASOS DE APLICACIÓN.
En Agosto de 1998, el huracán Bonie azoto a Carolina del Norte y a la Compañía
Optima Air Filter. Las casas de muchos empleados quedaron desvastadas y la
empresa se encontró ante la necesidad de contratar a tres cuadrillas casi
49
totalmente nuevas, una para cada turno. El problema es que los “empleados
antiguos” conocían muy bien su trabajo, también que nadie se habían molestado
en preparar descripciones de puestos para ellos. Cunado unos treinta empleados
nuevos empezaron a ocupar sus puestos, hubo una confusión general acerca de lo
que estos debían hacer y como debían hacerlo.
El huracán pronto paso a la historia para los clientes de la empresa en otros
estados, que querían recibir sus filtros sin excusa alguna. Phil Mann, el
presidente de la empresa, estaba al borde de un ataque. Contaba unos treinta
empleados nuevos , con 10 antiguos y con Maybelline, el supervisor original de
la fabrica, quien decidió reunirse con Linda Lowe, asesora de la escuela de
administración de la universidad local, quien de inmediato, pidió a los antiguos
empelados que contestaran un cuestionario sobre su puesto, enumerando todas
sus obligaciones. Enseguida surgieron disputas, pro que tanto Phil como
Maybelline pensaban que los trabajadores antiguos estaban exagerando para
lucir más importantes y los antiguos insistían que la lista reflejaba fielmente todas
sus obligaciones. Mientras esto ocurría, los clientes clamaban por sus filtros.
Preguntas:
1- ¿Phil y Linda deberían ignorar las protestas de los empleados antiguos
y redactar las descripciones de los puestos como mejor les pareciera?
¿Por que si o por que no? ,¿Que haría usted, para resolver estas
diferencias?
2- ¿Como habría realizado Usted, esta Descripción y análisis de puestos?
CASO DE APLICACIÓN.
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Con base en su verificación en las tiendas, Jennifer concluyo que uno de los primeros
asuntos que tenia que atender era la elaboración de las descripciones de puestos para
cada uno de sus gerentes de tienda.
Como Jennifer dice, sus clases sobre las descripciones de puestos en los cursos de
administración básica y administración de personal fueron pro si mismos
insuficientes para convencerla completamente del papel tan importante que
desempeñan las descripciones de puestos para el buen funcionamiento de una
empresas. Muchas veces durante la primera semana s de trabajo Jennifer se
encontraba preguntando a algunos de sus gerentes de tienda por que estaba violando
las políticas y procedimientos recomendados para la compañía. En repetidas
ocasiones las respuestas fueron “¿por que no sabían que eso fuera mi trabajo” o “ por
que no sabían que deberían hacerlo. Jennifer se dio cuenta de que las descripciones
de puestos, junto con una serie de normas y procedimientos que especificaran que se
debe hacer y como hacerlo, serian un gran camino hacia la solución del problema.
Por lo comun , el gerente es responsable de dirigir todas las actividades de la tienda
en tal forma que se haga un trabajo de calidad, que als relaciones con lso clientes y
las ventas se vean incrementadas y la rentabilidad se mantenga mediante un control
eficiente de lso costos de mano de obra, las materias primas y la energia electrica.
Para lograr este objetivo genral , las tareas y responsabilidades especificas del
gerente de tieneda incluye el control de la calidad , el aspecto de la tienda, la
limpieza, la relacion con lso clientes el manejo del dinero en efectivo y la
contabilidad, el control de los costos y la productividad, el control de daños , lso
precios, control de inventarios, limpieza y desmanchado , el mantenimiento de la
maquinaria, al seguridad del empleado, la eliminación de desechos contaminantes, la
administración de recursos humanos y el control de plagas.
Las preguntas que Jennifer tuvo que hacer son las siguientes:
51
1- ¿Cual debería ser el formato y el formulario final de la
descripción del puesto de un gerente de tienda?
2- ¿Seria Practico especificar las normas y procedimientos en el
cuerpo de la descripción de puestos o se deben mantener
separados. ?
3- Como haría Jennifer para reunir la información necesaria para las
normas , procedimientos y descripción del puesto.
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TEMA NUEMRO CUATRO.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
CAPITULO II
INTEGRACIÓN DE PERSONAL
CAPITULO III
CONTRATACIÓN DE PERSONAL
CAPITULO IV
ASPECTOS VARIOS
CONCLUSIONES
53
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCIÓN
los demás factores, ya que estos son operados por hombres. Por ello, la
54
Ya que el éxito o fracaso de la empresa dependerá de una adecuada
Toda empresa sin tomar en cuenta su tamaño, función u objetivo tiene que conocer,
en el comienzo de cada ejercicio, o año económico, sus necesidades de personal en
cada departamento y en los diversos niveles de empleo. La mínima información que
puede contener una planificación y un programa, incluye unos volúmenes definidos
de inversión financiera y las existencias de mano de obra (horas-hombre) que son
precisas para su ejecución.
Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los
sexos y las de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en
grupo, surgió de manera incipiente la administración como una asociación de
esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participación de varias
personas.
55
claves de la administración en los últimos años son aquellos que están relacionados
con el elemento humano.
Es por esto que los dirigentes de hoy en día deben comprender y adentrarse en las
relaciones humanas ya que cada día obtienen un papel preponderante el hecho de
tener buenas relaciones con los trabajadores y comunidad que los rodea.
Señalamos anteriormente que no sólo se trata de satisfacer las necesidades
económicas de las personas sino también intervienen otros factores psicológicos y
sociales.
Se han determinado ocho factores que comúnmente nos llevan a lograr unas buenas
relaciones humanas y estos son:
1. 1. Hacer que las personas se sientan importantes
2. 2. Reconocer las diferencias individuales
3. 3. Ser un buen receptor
4. 4. Evitar discusiones
5. 5. Conocer los sentimientos de los demás
6. 6. Emplear preguntas para persuadir
7. 7. Abstenerse de dominar
8. 8. Reconocer que la mayoría de la gente es ambiciosa
Uno de los problemas que más se han discutido en relación con el Departamento de
Personal, es el que se refiere a cual debe ser la naturaleza de la autoridad.
En el primer supuesto, hay que aclarar que dicha autoridad no podrá ser en ningún
caso lineal, la tendrá tan sólo sobre los empleados y jefes del propio departamento de
Personal o División de Personal pero no podría tenerla de ese género sobre los demás
departamento, a menos que substituyera a los jefes de línea. Entonces la autoridad
del jefe de personal es Staff, o de asesoria, solo puede sugerir, recomenda y asesora
en materia de administración de recursos humanos a la alta gerencia y a los gerentes
de linea.
Gerente delinea son aquellos funcionarios responsables directamente del alcance de
los objetivos, metas y estrategias de la organización.
56
corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuación
de los jefes en línea; los superiores decidirán lo conducente.
Consideramos que el Departamento de Personal debe de estar colocado en el primer
nivel jerárquico dependiendo directamente de la Gerencia General, Dirección General
o Presidencia de la empresa.
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con
una planeacion de recursos humanos para poder tener un crecimiento óptimo y lograr
sus objetivos a través del plan estratégico diseñado por la organización.
57
permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el
momento adecuado.
Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto
y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a
largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años.
El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas
grandes.
58
número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus
características. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en
forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos
constituyen el factor de influencia a corto de plazo de más alta significación
en las necesidades de recursos humanos.
Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los presupuestos, pero
pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la
demanda de recursos humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una
reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De
igual manera, el diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario
pedir a los futuros empleados.
Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos,
muertes y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede
servir como indicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en
cuenta la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de
cambiar las prácticas del pasado.
Técnicas para pronosticar .Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las
necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy
elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente
precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.
Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y
visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la
mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de
línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos
que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Pronósticos basados en tendencias:
Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la
extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método
útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la
tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice
muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de
ventas, en efectivo o en unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a
corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán
constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo
59
plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más
complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros métodos:
Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan
planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y
planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.
Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden
proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de
los presupuestos a 2, 4 o 5 años.
Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de
recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones
similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean
de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y
encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van
ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para
mantener vigente su capacidad de predicción.
60
Debemos entender con lo anterior, que de ninguna manera se debe esperar a que
resulte una vacante sino tener siempre listo al personal que pueda ocupar ese puesto.
Es importante reconocer que para que la organización sea eficiente, no debe haber
escasez ni sobrante de personal en los periodos importantes ya que esto trae como
consecuencia que en el caso de escasez las cargas trabajo serán muy fuertes para
algunos trabajadores, lo que nos producirá una baja en la eficiencia.
Si por lo contrario tuviésemos demasiado personal traería como consecuencia el
hecho de que tendríamos personal ocioso, además de estar elevando nuestros costos
por la mano de obra.
Cabe hacer notar que en empresas de gran tamaño corresponderá a los jefes de cada
departamento hacer las requisiciones de empleados que sean necesarios, de acuerdo a
la plantilla que le ha sido asignada.
Solicitamos la admisión de
Para
61
4-2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
62
El reclutamiento en una compañía y los programas de relaciones públicas están
cercanamente relacionados. La habilidad para atraer solicitantes calificados, está
determinado en una medida considerable por la reputación de la compañía, el orgullo
que los empleados sientan por pertenecer a una empresa y los comentarios favorables
que hagan con respecto a ella en público, contribuirán a los esfuerzos de
reclutamiento.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
63
1. Requisición al sindicato; hay que procurar la reglamentación adecuada de la
cláusula de admisión exclusiva, esta debería comprender:
Los requisitos que debe reunir el candidato de acuerdo con la especificación del
puesto de Trabajo.
c) El convenio de que tan pronto como el candidato no llene los requisitos, deba
abandonar el puesto (antes aún de que termine el período de prueba) y presentar
otro, o bien que la empresa lo llene, con el requisito de sindicalización señalado
en el inciso b.
2. Solicitud oral o escrita; a los actuales trabajadores, como la bondad de este medio
radica en la calidad del recomendante y de la forma en que recomienda es preferible
la solicitud oral que permite apreciar estos datos.
4. Periódico, Radio, televisión, los anuncios por estos medios tan usados hoy, sobre
todo el primero, suelen ser útiles cuando se trata de personal muy calificado en el que
fácilmente pueden precisarse los requisitos necesarios. En caso contrario, la
experiencia enseña que atraen un enorme número de candidatos, la mayoría de ellos
poco valiosos, aumentando innecesariamente el costo de selección.
64
6. Folletos; ciertas empresas los editan, señalando las posibilidades de empleo en
esa empresa y beneficios que ofrece.
ORIENTACION:
Ella creía que su propia pequeña oficina no tenía fondos y personal adecuado para
esta tarea. Se sentó frente a su escritorio, meditando en la forma de presentar una
recomendación para sus propias necesidades de personal.
Una de las preocupaciones de Virginia era como abordar el tema con su jefe, por que
no se le había informado oficialmente de los planes de ampliación. . Aunque no le
gustaba estar a oscuras, no se sorprendía de que no se le hubiera informado. Glen
Sullivan , presidente de la KGB , tendía un estilo autocrático de liderazgo. A Virgina
se la había advertido al principio que Glen Sullivan decía a sus subordinados solo
que el deseaba que ellos supieran, y que esperaba que todos los trabajaban para el
siguieran sus ordenes sin formular preguntas. Sin embargo , no era una persona
carente de rasgos buenos, y Virginaia siempre había tenido un buen trato con el
nunca se había enfrentado al Señor Sullivan en relación con ninguna asunto, de
manera que con cierta preocupación se acerco a su oficina mas tarde ese día.
--Señor Sullivan—he oído que vamos a abrir 10 tiendas nuevas el año próximo.
--Es correcto , Virginia—Dijo el Señor Sullivan—Ya hemos hecho arreglos para las
líneas de crédito y hemos escogido varios de los sitios.
--¿ Y que pasa con el personal? –preguntó Virginia.
--Bueno ,supongo tu te harás cargo de eso , Virginia, cuando lleguemos a ese punto.
--¿ Y que pasa con mi propio personal ¿ , Pregunto Virginia---. Creo que voy a
necesitar por lo menos tres o cuatro personas más, y ya estamos apretados por falta de
65
espacio. De manera que espero que usted planee ampliar la oficina de recursos
humanos.
--En realidad no—dijo el Seño Sullivan--. Las nuevas exigencias para personal de
recursos humanos serán temporales.
No será conveniente en términos de costos contratar y capacitar adicionalmente a un
personal que será recortado el próximo año. Estoy confiando en que usted planee la
ampliación del personal dentro de nuestras limitaciones del presupuesto actual
propuesto para la oficina de recursos humanos. Podrá necesitar cierta reasignación
pero estoy seguro de que la puede manejar.
PREGUNTAS :
2- Describa los elementos del ambiente interno que destaca el caso. ¿ Cómo
afecta cada uno a Virginia ¿
3- Después de reclutado el personal, explique que proceso seguiría para llevar a
cabo la selección idónea de personal eficiente.
CASO DE APLICACION
Aplicando los conocimientos que usted tiene sobre el tema de Reclutamiento,
analice y resuelva este caso .
Roberto Olivas también deberá ajustar algunos detalles antes de atender cualquier
otro asunto: no tenia ninguna información acerca de estos tres nuevos cargos, no
66
sabia cual iba a ser el salario de cada uno de ellos, ni tampoco las características ni
la descripción de cargos y requisitos que debían cumplir los posibles candidatos. Se
preocupaba por que el mercado laboral de profesionales de compras estaba muy
activo últimamente y en situación de oferta, a pesar del elevado índice de desempleo
existente en el mercado general. Talvez el jefe de programación de materiales y el
supervisor compras técnicas pudiera conseguirse a través de reclutamiento mixto,
pero el gerente del departamento de compras debería reclutarse afuera.
Roberto Olivas pensó escribir todos los detalles y disposiciones que debería coordinar
con sus subordinados, desde las especificaciones de cargos que deberían llenarse, el
plan de reclutamiento que habría de desarrollar y las técnicas de reclutamientos que
se adoptan, hasta la redacción de un posible anuncio en el periódico.
67
4-3. SELECCION DE PERSONAL.
2.3.1. PROCESO DE SELECCIÓN
68
Es la selección del individuo o candidato adecuado para un puesto adecuado dentro
de una organización.
Las etapas más usuales, y el orden en que suelen emplearse el conjunto de medios
técnicos de que nos ayudamos para lograr la realización del principio, "el hombre
adecuado para el puesto adecuado", son las siguientes:
1. 1. Recepción de solicitudes
2. 2. Entrega de hoja de datos generales
3. 3. Entrevista previa,
4. 5. Pruebas
5. 6. Entrevista formal (realizado por el gerente solicitante )
6. 7. Investigación de antecedentes de trabajo y referencias
7. 8. Examen médico
8. 9 Inducción.
Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente
inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. Sirve también para
cerciorarse "a primera vista" de los requisitos más obvios y fundamentales: edad
aproximada, presentación, etc.
2.3.2.3. ENTREVISTA
A) TIPOS DE ENTREVISTAS
1. 1. Entrevista previa
2. 2. Entrevista formal
69
2.3.2.4. ENTREVISTA PREVIA
Las preguntas que nuestra guía de entrevista plantea para esta área son un buen medio
para alcanzar este objetivo.
Como una recomendación adicional se debe prestar especial atención a los motivos
de separación que indica el solicitante, porqué se quiere separar del trabajo actual.
B) DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
70
no sean ni un SI o un NO, para que el solicitante hable más
durante la primera parte de la entrevista, utilice: por qué, qué,
quien, cuando, cómo, donde.
C) GUÍA DE LA ENTREVISTA
La guía de la entrevista es un modelo impreso que sirve para investigar los datos que
interesen del candidato, en forma eficiente y sistemática.
Para su aplicación está dividida en cinco áreas, ordenadas de tal manera que permiten
ir profundizando gradualmente en el análisis del examinado.
Cada área consta de una serie de preguntas dirigidas, con un sentido perfectamente
determinado que el examinador debe conocer a fin e que pueda orientar debidamente
la entrevista.
No debemos olvidar que la aclaración de los motivos por lo que la persona hizo o
dejó de hacer cualquier actividad relacionada con el área que investigamos, es
propiamente el objeto de una entrevista.
1. 1. Apariencia personal
2. 2. Experiencia
3. 3. Interés ocupacional
4. 4. Capacidad
5. 5. Personalidad
71
conocimientos que lleva a las personas a conocer de que forma se hacen las cosas y
los problemas que en ello representa, cabe hacer notar que algunas ocasiones no se
requiera ninguna experiencia previa, y esto deberá constar en los requerimientos del
puesto.
1. TRAYECTORIA ESCOLAR
Es por ello que nos interesa a fondo la trayectoria escolar del solicitante pues en
ocasiones la irregularidad sufrida en esta etapa de su vida, suele repercutir
posteriormente en su trayectoria de trabajo.
72
Por otra parte es sumamente importante investigar los motivos por los que el
solicitante dejó de estudiar así como sus apariciones en cuanto a su desarrollo escolar
y profesional y de la investigación de estos datos en ocasiones es posible decidir
acerca del motivo que el candidato tiene para solicitar el trabajo.
La escolaridad es un requisito formal que varía para cada puesto, es decir, que
siempre existe un límite mínimo indispensable y necesario.
Quizá el aspecto más importante de esta área sea el análisis de la secuencia de las
fechas de estudio.
2. TRAYECTORIA DE TRABAJO
3. ANTECEDENTES FAMILIARES
73
A) Su ambiente social, qué clase de amistades frecuenta y cómo influyen estas
en su conducta, su adaptación al medio en que vive
B) Su sociabilidad
C) Sus planes para el futuro
Una de las tareas más difíciles es informar a una persona que se acepta su solicitud o
que no reúne los requisitos indispensables para el puesto que solicita.
Se precisa de tacto y de un hábil manejo de un tipo de fórmulas de salida que deben
incluir:
A) Agradecer el interés que se ha visto en el solicitante para ingresar a la
compañía.
B) No debe insinuarse al solicitante que no sirve para el puesto
C) Se procura descargar responsabilidad diciendo que otros candidatos
presentaron mejores características.
D) En ocasiones se recurre a alimentar la esperanza de que en futuro
incierto existe la posibilidad de que sea aceptado.
E ) Cuando se utiliza este artificio deberá cuidarse de que la persona tampoco se
quede esperando a que lo llamen sino más bien inducirlo a que busque por otro
lado.
ESTRICTAMENTE CONFIDENCIAL
Nombre:
Puesto que solicita:
(Esta guía tiene por objeto lograr una entrevista más objetiva y orientar al
entrevistador sobre el camino a seguir. Debe llenarse en presencia del entrevistado,
procurando tomar textualmente lo que este dice).
TRAYECTORIA ESCOLAR
74
Primaria de a
Secundaria de a
Preparatoria de a
Profesional de a
otra escuela de a
ANTECEDENTES FAMILIARES
75
AJUSTE AMBIENTAL Y SOCIAL
El solicitante es originario de
Desde cuando radica en ese lugar
¿Qué hace en sus días de asueto?
¿En sus horas libres?
Sus amigos son: muchos pocos
De la infancia Del trabajo De la escuela
Cuando se reúne con ellos que actividades realizan
su actitud es: Tranquila Cooperativa Nerviosa Amable
Aportación de datos: Muy amplia Confusa Espontánea
ÁREA LABORAL
Es estable Medianamente estable
¿Tiene conocimientos y capacidad en la compañía? Observación.
APARENTEMENTE SE TRATA DE UNA PERSONA
CONCLUSIONES DE LA ENTREVISTA.
Anótese los 4 aspectos positivos y los 4 aspectos negativos más sobresalientes.
Aspectos positivos para el puesto
1.
2.
3.
Aspectos negativos
1.
2.
3.
EJEMPLO DE HOJA DE ENTREVISTA:
Fecha:
ENTREVISTA ESCRITA
76
Nombre : Profesión:
PREGUNTAS
1-Cuál es su experiencia laboral. Nombre de la empresa, cargo, tiempo laborado y sueldo. Describa
sus últimos tres trabajos.
Actual o último:
Telf.
Anterior:
Telf.
Más antes:
Telf.
77
7.- Cómo se desenvuelve Ud. al trabajar bajo presión?
78
PE/CC - 0
11.- Si Ud. es actualmente un Supervisor, Jefe o Gerente, descríbame su estilo de liderazgo gerencial.
Son aceptadas?
17.- De cuanto tiempo libre dispone Ud. y qué hace con el?
18.- Si Ud. pudiera volver a vivir sus últimos 10 años, qué cambios haría?
20.- Ud. Qué me diría de sus fortalezas y áreas con necesidades de mejorar ?
79
PE/CC - 0
22.- Qué es lo que menos le gusta de su persona, que no está contemplada en las anteriores?
30.- Ha hecho algo para superarse en los dos últimos años? Cuáles son las metas a corto y largo
plazo?
80
31.- Cuál es el nombre de sus padres y a qué se dedican?
81
PE/CC - 0
32.- Cuál es el nombre; profesión y lugar de trabajo de su pareja? y qué opina del trabajo que Ud.
hace?
34.- Cuántos Hijos tiene Ud. cuáles son sus edades y sus nombres?
35.- En cuanto a salud, de cuál enfermedad o defecto congénito padece que le impida trabajar en
ambientes específicos?
Para efectos de Referencias de trabajo, por favor anote los nombres de sus jefes inmediatos superiores de
las empresas donde Ud. trabajó y los teléfonos actuales en donde podamos localizarlos. En el caso de no
tener experiencia laboral indicar nombre y teléfono de personas que puedan dar referencia de ust ed.
Nombre Cargo
Domicilio Tel.
Nombre Cargo
Domicilio Tel.
Nombre Cargo
82
Centro de Trabajo Tel.
Domicilio Tel.
OBSERVACIONES
Vo.Bo. del Gerente.
Su importancia es, no sólo la base del proceso de la selección ya que todos los demás
pasos se comparan con ella, sino aún de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del
expediente del empleado.
Además, a los que se ofrezcan algunas posibilidades, parece conveniente pedirles que
llenen la hoja, ya que, como dijimos, alguna vez podremos quizás utilizarlos y
además como medio de hacer buenas relaciones públicas con quienes asisten a la
empresa.
Sirve también para cerciorarse, a primera vista, los requisitos más obvios y
fundamentales, edad aproximada, presentación, etc. Y ver si llenan las políticas
básicas de empleo; por eso suele llamársele entrevista previa.
Se ha dicho también que la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del
solicitante, y solamente eso. La solicitud de empleo es la forma impresa que permite
tener un resumen de los datos generales del candidato. La solicitud ha de ser llenada
por el propio candidato con letra manuscrita.
REFERENCIAS
Respecto a las referencias particulares, hay que hacer hincapié en que se deben anotar
cinco personas que no sean parientes, ni antiguos jefes con sus domicilios particulares
exactos.
Debemos hablar por teléfono o enviar un cuestionario a dichas personas pidiendo
información sobre el tiempo que tienen de conocer al solicitante, su opinión acerca de
83
su honradez y responsabilidad para sus trabajos y algunos datos acerca de su familia y
modo de vida.
Cabe hacer mención que es muy notorio el que nos proporcione mejores resultados al
hacer esta encuesta en forma directa, esto es mediante una entrevista con la persona
indicada en la solicitud.
DATOS COMPLEMENTARIOS
Generalmente se destina para datos referentes a la salud del candidato, fechas que
podrían trabajar, horario, etc. Se recomienda observar:
2.3.2.6. PRUEBAS
El uso de las pruebas no solamente se deben concentrar para las personas de nuevo
ingreso, sino que también deberán ser usadas para todos los casos en que se vaya a
proponer a una persona.
Las pruebas psicotécnicas son dispositivos mediante los cuales pueden evaluarse las
diferentes características de un individuo. Otras de sus cualidades es la de predecir lo
que el candidato estará en posibilidad de hacer.
Las pruebas psicológicas tienen dos tipos de ventajas:
84
en cuanto a rendimiento y calidad que propiciará la satisfacción del trabajo y una
mejor moral del grupo hacia la empresa.
D) Advertir al solicitante que antes de principiar cualquier prueba. Anote sus datos
generales (nombre, edad, etc.) para evitar confusiones posteriores, respecto a la
identidad de la prueba.
E) No dar ninguna información relacionada con la prueba, un vez que el
solicitante ha principiado a ejecutarla.
Existen varios tipos de pruebas y entre otras nombramos las siguientes:
1. Adaptabilidad
2. Aptitud
3. Destreza
4. Alcance
5. Personalidad
6 Inteligencia
7. Oficios.
85
dominarlos o conocerlos.
EJEMPLO DE UNA PRUEBA SENCILLA
NOMBRE: ____________________________________
EDAD__________ FECHA:__________________
PARTE No. 1: La prueba siguiente contiene seis incisos, cada uno de los cuales
debe ser contestado.
A) Lea cuidadosamente
B) Encuentre la palabra o expresión que complete la idea
C) Ponga la respuesta correcta en el paréntesis de la derecha,
Debemos hacer notar que el examen médico se coloca casi siempre Al final de las
etapas de selección, porque, para ser útil, debe ser lo más completo que sea posible, y
en esa forma resulta costoso, pero sólo se debe aplicarse a quienes ya tienen una gran
probabilidad, en atención a las demás pruebas, de que serán empleados.
Debemos también hacer notar que no basta, para realizarlo un médico cualquiera, por
competente que sea, si no que se refiere un Medico con conocimientos de medicina
86
industrial, o por lo menos, a quien nosotros podamos señalar en concreto, qué es lo
que buscamos del examen médico.
Puede tener como fines principales:
1. 1. Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas
2. 2. Saber si la enfermedad que tiene puede ser un contradicción
para el puesto que se le ofrecería
3. 3. Obtener indicios sobre la probabilidad de que el trabajador sea
alcohólico o drogadicto
4. 4. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza
requerida de sus sentidos
5. 5. Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo
predisponga a sufrir accidentes de trabajo
EJEMPLO DE FICHA MÉDICA QUE COMPLEMENTA LA SELECCIÓN
DOCTOR ______________________________
3.1. CONTRATOS
Una vez hecha nuestra elección de entre los candidatos que han recorrido el proceso
de selección, aquel o aquellos elegidos procederán a ser contratados.
87
Por contratación entendemos "el proceso legal para registrar el compromiso de dos
partes", esto es, la elaboración de un contrafoque contenga los
servicios del candidato en aceptar el trabajo.
Cualquier que sea su forma o denominación, es aquel por virtud del cual una persona
se obliga a otra en realizar un trabajo personal subordinado mediante el pago de un
salario.
CONTRATO COLECT IVO DE TRABAJO
88
POR TIEMPO INDETERMINADO
Por tiempo indeterminado debemos entender aquel contrato que se realiza sin tener
una fecha para su terminación y ésta depende de ambas partes y se puede ser por
renuncia, liquidación, muerte, etc.
De todo lo anteriormente expuesto podemos sacar en conclusión que los trabajadores
se encuentran amparados por la Ley al igual que los patrones,
La ley también nos reglamenta qué tipo de información indispensable deberá tener el
contrato.
Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito; cuando no existan
contratos aplicables, se harán dos ejemplares por lo menos, de los cuales quedará uno
en poder de cada parte.
El escrito en donde consten las condiciones de trabajo deberán ser:
1. 1. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y
del patrón,
2. 2. Si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado.
3. 3. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinan con mayor
precisión posible.
4. 4. El lugar o los lugares donde deba presentarse el trabajador
5. 5. La duración de la jornada.
6. 6. La forma y el monto del salario.
7. 7. El día y lugar del pago del salario.
8. 8. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso,
vacaciones y demás que convengan el trabajador y el patrón.
Queda prohibida la utilización del trabajo de los menores de edad; que no hayan
terminado su educación obligatoria, salvo en los casos de excepción que apruebe la
autoridad correspondiente en que a juicio haya compatibilidad entre los estudios y el
trabajo.
89
- - Dos cartas de recomendación
- - certificado, diploma o titulo de estudios
- -
- - Referencias Personales
- - Comprobante de Registro de Cedulación o Cedula
- - Comprobante o credencial del Instituto o del Seguro social (si ya
fue inscrito).
EMPRESA XYZ
Nosotros JUAN BLANDON ESCORCIA, mayor de edad, casado, de profesión
ingeniero Civil , y de este domicilio Y JULIO COMEZ SANCHEZ en su carácter de
director de Construcción de la empresa XYZ el que en adelante se denominara como
el EMPELADOR y el Señor JUAN BLANDON ESCORCIA , mayor de edad,
casado, Ingeniero Civil,, Nicaragüense del domicilio de Masaya , actuando en
nombre propio y que en adelante se denominara como trabajador, convenimos en
celebrar el siguiente contrato, el cual se regirá por las cláusulas que a continuación se
detallan.
90
CLAUSULA CUARTA: RESCISION DEL CONTRATO.
El presente contrato podrá rescindir en las siguientes situaciones:
Antes de su vencimiento, en caso de que el trabajador no cumpla con las
estipulaciones de las cláusulas del presente contrato.
Al vencimiento del palazo estipulado o con 15 días de anticipación por cualquier de
las partes.
Por incumplimiento de sus responsabilidad como supervisor.
INDUCCION DE PERSONAL.
4.1 CONCEPTO
91
2. 2. Políticas generales de personal que espera la empresa del nuevo
trabajador y qué puede esperar este de la empresa
3. 3. Reglas generales sobre disciplina; lo que debe hacer y lo que debe
evitar,
4. 4. Beneficios sociales de ley y Beneficios Convenidos con el
Sindicato.
5. 5. Conviene siempre hacerle visitar la planta y presentarlo con algunos de
sus jefes de mayor categoría.
INDUCCIÓN EN EL PUESTO
1. 1. Conviene que el nuevo empleado sea presentado con el que va a ser su jefe
inmediato.
2. 2. El nuevo jefe deberá presentarlos con sus compañeros inmediatos
3. 3. Debe después explicarle, de ser posible por sí mismo, en que consistirá su
trabajo
4. 4. Deben mostrársele los sitios que requiere conocer, tales como lugar de
cobro, de abastecimiento de material, sanitarios, etc.
5. 5. Conviene que se le señale un auxiliar para que lo oriente y le resuelva sus
problemas, en los primeros días.
92
trabajo
3. Días y horas fijadas para hacer la limpieza de los establecimientos, maquinaria,
aparatos, etc.
4. Días y lugares de pago
5. Normas para el uso de los asientos y sillas
6. Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para prestar los
primeros auxilios
7. Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar las mujeres y
los hombres
8. Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a los
exámenes médicos previos o periódicos
9. Permisos y licencias
10. Disposiciones, disciplinas y procedimiento para su aplicación
4.4. VACACIONES
93
quebranta esta disposición, el patrón pagará al trabajador, independientemente del
salario que le corresponde por el descanso un salario doble por el servicio prestado.
4. 6 SANCIONES
Se deberán establecer cuales serán las sanciones que les serán aplicadas a los
trabajadores que por desobediencia, faltas, retardos y actos indisciplinarías se hagan
acreedores a ellas.
Generalmente esta clase de sanciones se han llevado la suspensión por determinados
días de labores y consecuentemente el retiro del pago; sin embargo, hay otro tipo de
sanciones, como reprimendas y hasta el despido.
Es necesario antes de tomar cualquier acción en contra del empleado infractor el
escuchar cuales han sido las causas que lo llevaron a cometer ese acto; eso es muy
importante, ya que quizás en ocasiones por tal o cual orden estamos dando pauta a
esta falta.
CONCLUSIONES
94
de trabajo para cada puesto en la organización.
Dado que el éxito de una organización depende directamente de la eficiencia de su
personal, las empresas modernas cada vez han puesto más énfasis en la necesidad de
implantar un programa adecuado de reclutamiento y selección del elemento humano
destinado a cubrir las necesidades de la Compañía.
Indudablemente que con una buena selección de personal se obtiene entre otras cosas;
alta productividad, reducción de costos, disminución de las rotación y la satisfacción
de los intereses tanto de los patrones como de los trabajadores.
CASO LABORAL 1
SELECCIÓN DE PERSONAL.
Los talleres y las maquinas que se han instalado para la industria de los
embutidos en DELMOR, requieren con frecuencia trabajos de mantenimiento
y reparación. El personal encargado de hacer estas labores solicita sus
herramientas al supervisor del almacén de mantenimiento, efectúa sus
trabajos y al final del día devuelve las herramientas o implementos al
almacén . Hace tres semanas se practico un inventario al anterior encargado
del almacén y se encontró que faltaban herramientas muy valiosas o
costosas. Se procedió a retirar de inmediato al superviso y se procedió a
buscar su reemplazo. El gerente oriento buscar candidatos a lo externo de la
organización. Pues no excluye la posibilidad de complicidad de algunos
mecánicos. Para asegurarse de que el candidato es perfectamente ajeno al
grupo actual, se ha puesto en marcha un proceso de reclutamiento y
selección en una ciudad distinta a la ciudad donde esta ubicada la cede. Se
ha obtenido cuatro candidatos a continuación detallados :
95
DEL LOPEZ MENA FLORES
EXPEDIENTE
Años de 4 años 7 años 1 año 3 años.
experiencia
Educación 1 año de Preparatoria 1 año de 3 año de
Universidad Universidad universidad
Edad 24 años 48 años 32 años 21 años
Puntuación en 78/100 75/100 85/100 88/100
pruebas
Conocimiento Muy bien Bien Bien Excelente
del puesto.
Antecedentes Aceptable Estable Aceptable Estable.
laborales
Puntuación de
los
entrevistadores:
Entrevistador 1 6 7 8 9
Entrevistador 2 6 7 6 8
Examen medico Bien Bien Bien Bien
Disponibilidad En 4 2 Semanas 1 semana De
semanas inmediato.
PREGUNTAS :
3- El hecho de que Rosario MENA Tenga excelente dominio del ingles y se graduó
de secretaria ¿Es relevante para el puesto ¿ Aumentaría este hecho la
aceptabilidad?
4- El hecho de que Mario López desea continuar su Carrera de ingeniero
mecánico
¿ Es relevante ? ¿Aumentaría su aceptabilidad en el cargo?
CASO 2-
SELECCIÓN DE PERSONAL.
NOMBRE DEL ALUMNO._______________________________________________
96
CARNET________________ FECHA_____________________
CASO LABORAL 2
SELECCIÓN DE PERSONAL.
Los talleres y las maquinas que se han instalado para la industria de los
embutidos en DELMOR, requieren con frecuencia trabajos de mantenimiento
y reparación. El personal encargado de hacer estas labores solicita sus
herramientas al supervisor del almacén de mantenimiento, efectúa sus
trabajos y al final del día devuelve las herramientas o implementos al
almacén . Hace tres semanas se practico un inventario al anterior encargado
del almacén y se encontró que faltaban herramientas muy valiosas o
costosas. Se procedió a retirar de inmediato al superviso y se procedió a
buscar su reemplazo. El gerente oriento buscar candidatos a lo externo de la
organización. Pues no excluye la posibilidad de complicidad de algunos
mecánicos. Para asegurarse de que el candidato es perfectamente ajeno al
grupo actual, se ha puesto en marcha un proceso de reclutamiento y
selección en una ciudad distinta a la ciudad donde esta ubicada la cede. Se
ha obtenido cuatro candidatos a continuación detallados :
97
PREGUNTAS :
BIBLIOGRAFÍA
Administración de personal.
Gary Desller.
98
TEMA NUEMRO CINCO.
CAMBIO ORGANIZACIONAL.
OBJETIVOS.
1- Describir el cambio organizacional.
2- Describir el proceso de DRH , y explicar los factores que influyen el
mismo.
3- Explicar como se determina la necesidad de DRH
4- Describir el Desarrollo Gerencial.
5- Explicar el Uso de los diversos métodos de DRH.
6- Describir los medios DRH , Y como se implanta y evalúa un programa
de DRH.
LECTURAS ILUSTRATIVAS:
Lectura Numero 1
Lectura Número 2.
99
región. Al llegar el primer día de trabajo, su supervisor Peggy Rodean, lo llevo a
hacer un recorrido por la oficina y la compañía y , por ultimo, su propio lugar de
trabajo. Las ultimas observaciones de Peggy fueron : “ Estamos encantados de
tenerte con nosotros, HOwar. Te indicare te primera tarea luego del almuerzo un
sistema sencillo que involucra a dos grupos electrónicos que utiliza la fibra
Óptica. Estaré contigo en unos cuantos días para ver como te va “. Al retirarse
Peggy de su área de trabajo, Howard estaba preocupado . Se preguntaba si esa
era única capacitación in inicial que recibiría.
CAMBIO ORGANIZACIONAL.
El cambio significa pasar de una condición a otra, y afectara a individuos, grupos
y organizaciones completas. Se puede dar ejemplos modernos de compañías que
tenían por ejemplo una oficina matriz con 4 mil personas redujeron este numero a
200” Aunque este ejemplo extremo, todas las organizaciones experimentan
cambios de algún tipo, y se esta acelerando la velocidad del cambio. Los cambios
mas relevantes que ocurren actualmente en los negocios incluyen los siguientes:
100
participan en el desarrollo de los recursos humanos deben en tender la
secuencia del cambio,
101
El proceso de la capacitación desde un enfoque estratégico
A
El departamento de recursos humanos tiene a su cargo la responsabilidad de
proporcionar a la organización, personal debidamente capacitado que pueda
contribuir en la solución rápida y oportuna de eventualidades que pudieran
convertirse en problemas posteriores. Por ello, la capacitación de personal
debe ser considerada como una herramienta clave en la implantación de
estrategias.
Debido a que las organizaciones se ven involucradas en cambios repentinos
provocados por diversos factores externos que representan oportunidades y
amenazas que les permite identificar sus fortalezas y debilidades para
establecer sus objetivos y estrategias a seguir, es indispensable crear un
vínculo estrecho entre los programas de capacitación y las estrategias de la
organización. Dichos cambios en el ambiente externo obligan a las
organizaciones a modificar constantemente sus puestos a las nuevas
necesidades tanto externas como internas, por lo que es necesario que los
programas de capacitación sean planeados y ejecutados de manera que no
se desvíen de los objetivos y estrategias organizacionales.
Este trabajo presenta la aplicación del proceso de capacitación de personal
tomando como base el modelo de Administración de Fred David, dando
como resultado, una secuencia de actividades que pueden ayudar a la
organización a tomar actitudes proactivas ante el comportamiento de los
factores externos y servir como una herramienta en la que puede apoyarse
cualquier organización para lograr sus objetivos y estrategias.
102
Cómo diseñar y planear un
programa de capacitación
Un programa de planificación familiar tendrá diferentes
Se necesitan necesidades de personal y por consiguiente distintos
diferentes requerimientos de capacitación, dentro de sus niveles. Al inicio
tipos de de un programa, la capacitación se centrará en los siguientes
capacitación aspectos: habilidades clínicas básicas, consejería para las
conforme se personas que ofrecen servicios de planificación familiar, técnicas
desarrolla el de comunicación para dar información y educación a los futuros
programa clientes y una capacitación básica en el desarrollo y ejecución de
sistemas de apoyo administrativo. A medida que el programa se
amplía e incorpora nuevo personal y servicios, se requerirá
capacitación adicional. La administración tendrá que ser más
eficiente y el personal necesitará formarse para desarrollar y
manejar programas más sofisticados mientras la organización
madura y enfrenta temas más complejos tales como: la
capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos
clientes, mejora en la calidad de los servicios, etc.
103
Ciclo de
capacitación
Evaluación de necesidades de
capacitación
Como ya se mencionó, la capacitación es necesaria sólo cuando
un empleado carece del conocimiento que se requiere para que
realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un
ascenso o transferencia. El administrador notará estas
deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o
durante la evaluación del desempeño, si se tiene un proceso
regular de evaluación. Como siempre, debe tenerse en cuenta el
hecho que la capacitación puede no resolver el problema. Por
ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el
desempeño del programa puede no mejorar, porque el problema
real es la falta de recursos, o porque hay una estructura
organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre
departamentos o por una supervisión inadecuada. También hay
que considerar que el problema puede ser que el trabajador no
tenga aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otro
empleado que gastar recursos en su capacitación.
104
Preparar un programa de capacitación
La dirección puede participar activamente en la planeación del
Etapas en la programa de capacitación. Esta comprende componentes
preparación educativos, administrativos y clínicos:
de un Establecer objetivos generales del curso;
programa de Desarrollar un plan general de capacitación;
capacitación Delimitar objetivos específicos para cada sesión de
capacitación;
Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la
capacitación;
Desarrollar planes de sesiones de capacitación;
Determinar los requerimientos de recursos;
Desarrollar el presupuesto para actividades de
capacitación;
Preparar la propuesta del programa de capacitación.
105
Para organizar la capacitación en sesiones, resulta útil una
educación en etapas. El programa de capacitación se divide en
períodos alternados de capacitación formal y experiencias en el
campo o en el cargo. Esta capacitación es particularmente
apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o
trabajadores comunitarios que son responsables de una
variedad de tareas tales como ofrecer servicios e IEC, y
administrar el programa y desarrollo de la comunidad. También
es adecuada cuando se forman personas que no pueden
ausentarse de su casa o trabajo por un largo tiempo.
106
por ejemplo, los agentes de DCA que distribuyen píldoras y
preservativos estarían capacitados para identificar a mujeres
que utilizarían la píldora, instruirlas en el uso de los
anticonceptivos orales y preservativos y llenar y analizar sus
formas de registro.
La clave del éxito para una capacitación basada en la
competencia, es la participación activa de los empleados. Para
asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la
demostración y la práctica en vez de la charla o la conferencia.
Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los
empleados y los comprometen activamente en el proceso de
instrucción. El papel del capacitador, en este caso, consiste en
ayudar a los empleados a dominar habilidades que les
permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más
efectiva.
Los conocimientos también pueden impartirse mediante
Métodos métodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyección
tradicionales de películas o un caso real. Con los métodos tradicionales la
de retención de la información se mejora mediante ejercicios
capacitación repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las
habilidades sólo pueden transmitirse mediante la demostración,
ejercicios estructurados y la práctica actual. Las actitudes se
enseñan mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de
grupo, ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidas de
retroalimentación.
107
acuerdo con las regulaciones gubernamentales y con las del
programa. El diseño de la capacitación, debe asegurar un tiempo
adecuado para que los miembros del personal practiquen antes
de desempeñarse de manera competente.
Título de la sesión;
Tiempo asignado;
Descripción del contenido;
Objetivos específicos de la sesión;
Presentación del contenido que se va a cubrir;
Materiales a utilizar;
Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido
para cada uno;
Procedimientos de evaluación.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
108
Beneficios de la capacitación de los empleados.
109
Pasos hacia la capacitación y el desarrollo.
Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades,
objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la
capacitación. La persona que tiene a cargo esta función (capacitador) debe
evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los
objetivos de su labor.
110
3. Técnica de participación total del capacitador y del capacitado:
consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema
determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o
supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas
de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada
persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A
continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades
de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar
las necesidades más urgentes.
Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los
informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de
salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y
desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las
entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de
evaluación del desempeño.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios
de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño
individual.
Principios de aprendizaje:
111
2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
112
2. El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se
pueda copiar.
3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las
prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica.
4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.
Rotación de puestos:
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión
de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda
a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.
113
Actuación o sociodrama:
Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno
de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la
forma en que lo perciben los compañeros de trabajo. Esta experiencia puede
crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias
individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores
relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen
retroalimentación de muy alta calidad.
Estudio de casos:
114
Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para
desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el
desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el
mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor
comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica propone
compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y
reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un
profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Se basa en la
participación, la retroalimentación y la repetición.
115
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir
en la evaluación sistemática de su actividad.
1. Normas de evaluación.
2. Examen anterior al curso o programa.
3. Empleados capacitados.
4. examen posterior al curso
5. Transferencia al puesto.
6. Seguimiento.
116
NOMBRE Y APELLIDO DEL ALUMNO_______________________________
EJERCICIO NUMERO I
117
3- ¿Recomendaría enseñar lo mismo a todos lo obreros o especializar
algunos sobre un producto determinado?
Preguntas.
118
1- ¿Específicamente en que deben capacitar los Carter en sus
empleados y como deberían ofrecer esta información?, en su
nuevo programa de capacitación.
EJERCICIO NUMERO 2
119
requiere veinte días de práctica laboral. La empresa maneja seis productos ,
incluyendo la nueva línea de anestésico inhalado.
La compañía acaba de contratarlo a Usted, para que asesore a los ingenieros en
la administración de un programa completo de capitación. La empresa cuenta con
un aula adecuada y el personal administrativo que posee conocimientos técnicos
relevantes.
120
periodo de relevo de una a dos semanas aunque si no hay traslape al trabajador nuevo la
capacitan a como puedan los demás empleados que ocasionalmente cubrieron el puesto.
La capacitación es básicamente la misma en toda la compañía para maquinistas,
secretarias, ensambladores y auxiliares contables.
Preguntas :
1- ¿Que criticas haría usted al proceso de capacitación empleado por APEX?. ¿Este
proceso andaría a explicar por que los trabajadores hacen las cosas a su modo?
121
TEMA NUMERO SEIS
122
1.2 Importancia de la Evaluación del Desempeño
1.3
Objetivos de la Evaluación del Desempeño
Debe tener dos grandes propósitos:
1- Justificar el procedimiento salarial recomendado pro la gerencia.
2- Buscar una oportunidad para que el superior reexamine el
desempeño del subordinado y fomentar la discusión a cerca de la
necesidad de mejoramiento, en consecuencia, el superior el superior
tiene que proyectar planes y objetivos par mejorar el desempeño del
subordinado.
Objetivos intermedios:
1- Adecuación del individuo al cargo.
2- Capacitación.
3- Promociones
4- Incentivo salarial pro buen desempeño
5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
Subordinados.
6- Autoperfeccionamiento del empleado
7- Estimulo a la mayor productividad
8- Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.
123
En resumen los objetivos fundamentales de la evaluación del
desempeño puede presentarse de tres maneras:
1- Permitir condiciones de medición del potencial humano para
determinar su pleno empleo.
2- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una
importante ventajes competitiva
3- Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo en
cuenta pro una parte, los objetivos organizacionales y, por otra los
objetivos individuales.
1.4 Usos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento,
medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de
la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y
Mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la
Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:
La vinculación de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeño.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado.
124
Informaciones básicas para la investigación de Recursos
Humanos.
Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
Estímulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño
de la empresa.
Retroalimentación con la información del propio individuo
evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
125
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y larGO
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el
jefe, la empresa y la comunidad.”
Beneficios para el individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la
empresa más valoriza en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su
desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta
para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento,
seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por
iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención,
entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para
su auto desarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su
identificación con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los
trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus
mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es
necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.
126
Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación
para las promociones.
127
seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o
transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos,
ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de
promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo
personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones
humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que
espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el
trabajo y establece las normas y procedimientos para su
ejecución.
Invita a los individuos a participar en la solución de los
problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar
algún cambio.
128
deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de
sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina
principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.
129
Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido
por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos
factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible
que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
130
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre
evaluación del desempeño:
1-Prejuicios personales
Es cuando el evaluador tiene algunos perjuicios personales
contra el evaluado, y decide siempre calificarlo deficiente,
aunque este no lo sea.
131
2- Efecto de acontecimientos recientes:
Esto resulta cuando el evaluador califica al evaluado en base a
un acontecimiento reciente, y no toma en cuenta los
antecedentes del trabajador.
132
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas
en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el
desempeño a futuro.
Métodos de
evaluación basada
en el paso:
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado
tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede,
hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar.
Estos Métodos son:
133
6. Método de verificación de campo: un representante calificado
del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores
a cada empleado. El representante del departamento de personal
solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor
inmediato.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en
grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la
característica de que se basan en la comparación entre el desempeño
del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus
empleados en una escala de mejor a peor.
9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que
ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.
10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe
comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo.
2.3 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Estos Métodos son:
134
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos
para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del
potencial del individuo y no su desempeño anterior.
135
cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos
humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la
intimidad del empleado.
2.5 Sistemas de Evaluación
Según Strauss (1981), “Una organización no puede adoptar
cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser
válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si
las normas para la evaluación del desempeño no se basan en los
elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados
imprecisos o subjetivos.
Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los
departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el diseño y la
práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares
de empleados.
Según Robbins (1998), “Aunque el departamento de personal
puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el
sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación
misma que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor
empleado“.
136
Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la
puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor
ubicación para efectuar la evaluación.
2.6 Estándares de Desempeño
La Evaluación del Desempeño, requiere Estándares del Desempeño, que
constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas.
Abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de
puestos.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la
descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se
carece de ésta información, o no es procedente, por haber ocurrido
modificaciones en el puesto, los estándares pueden desarrollarse a
partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones
directas con el supervisor inmediatos ¡
137
IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
138
3.2 Mediciones del Desempeño
a) Calificación de Laboreas
La evaluación del desempeño, requiere también disponer de
mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada
labor.
Para estimar como se desempeña un trabajador en su puesto el
evaluador utiliza las mediciones para calificar su rapidez y su habilidad,
para calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
139
Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisión de
Evaluación del desempeño, en la que la centralización cuenta con
participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede
realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del
empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.
Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al
proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en
cuanto a la aplicación y ejecución.
El Supervisor Directo:
El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del
Desempeño, no es función exclusiva del órgano de Recursos Humanos,
sino que es responsabilidad de línea y debe asesorarse de la asistencia
del órgano de Recursos Humano.
La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien
mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el
seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado,
diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los
jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del
desempeño de su personal, que es función del órgano de Recursos
Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y
control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro
de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de
línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el
esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos
mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de
orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan
El Empleado:
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los
empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método
es poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio
140
emocional y de capacidad para realizar una auto evaluación, libre de
subjetivismo y distorsiones personales.
Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que
ocupa elevadas posiciones en la empresa.
En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y
posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados,
las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que
deben ser alcanzados. Este método no puede ser de entera
responsabilidad del empleado porque:
Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de
patrones individuales de comportamiento profesional.
No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación,
dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede
provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con
los de su superior sobre la evaluación del desempeño.
Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado
personales y subjetivos.
141
el propio presidente, quien a su vez asumirá la presidencia de la
comisión; el responsable del área de Recursos Humanos y algunos otros
especialistas de esta área y de ser posible algún ejecutivo del área de
Organización y Métodos.
Los miembros transitorios o interesados que participarán
exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o
indirectamente unidos a su área de actuación, tendrán el papel de brindar
las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluación.
142
Puede medirse mediante logros laborales específicos. Características
personales:
Pueden ser la motivación, aceptación de crítica, colaboración,
iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta).
La evaluación de las características personales es útil; pero algunas
veces reflejan más la relación personal con el capataz que el desempeño
de tareas.
Cuando las características personales forman parte de la evaluación
de desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea.
Werther y Davis (1996), establecen que “A menudo, una
característica personal puede convertirse en un logro. En lugar de
referirse a la responsabilidad (característica personal) de un trabajador,
por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre
las tareas terminadas (productividad)”.
Pericia:
Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la
evaluación de desempeño.
Un administrador de personal agrícola puede evaluarse según su
comprensión de los principios administrativos, conocimiento de leyes
laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a
los empleados.
Métodos de evaluación del desempeño humano
Evaluación del desempeño por el método de escala grafica
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Nombre del empleado______________________________Fecha_________
Departamento /Sección______________________________Cargo_________
Desempeño en la función: Considere sólo el desempeño actual del empleado en su
función.
Factor de Optimo Bueno Regular Deficiente insuficiente
desempeño
Producción: Sobrepasa Con Satisface las A veces esta Siempre pro
Volumen y siempre las frecuencia exigencias pro debajo debajo de
cantidad de exigencias. Muy pasa las de las las
trabajo rápido exigencias exigencias exigencias.
ejecutados Muy lento
143
normalmente
Calidad Siempre superior A veces Siempre es Parcialmente Nunca es
Exactitud, excepcionalmente superior es satisfactorio. Su satisfactorio. satisfactorio.
esmero y orden puntual en el bastante cumplimiento A veces co Comete
en el trabajo trabajo, produce cuidadoso es aceptable: + numerosos
ejecutado, con calidad. en el tiene pocas mete errores errores
Producto que trabajo variaciones
satisface al
cliente.
Conocimiento Conoce todo lo Conoce lo Conocimiento Conoce Tiene poco
del trabajo necesario y necesario suficiente del parte del conocimiento
Grado de aumenta siempre trabajo trabajo. del trabajo
conocimiento sus Necesita
del trabajo conocimientos capacitación
Cooperación Posee excelente Se Colabora No Se muestra
Actitud hacia la espíritu de desempeña normalmente demuestra renuente a
empresa, la colaboración. Es bien en el en el trabajo de buena colaborar
jefatura y los diligente trabajo de equipo voluntad.
compañeros de equipo. Solo
trabajo Procura colabora
colaborar cuando es
muy
necesario
144
EVALUACIÓN DEL EMPLEADO POR MEDIO DE PUNTOS
Nombre completo_____________________________________________________ Fecha:___/___/___
Departamento / Sección: Cargo:__________________
Cada factor se divide en un número de grados de aplicación
Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor, indique el valor en puntos
Factores de Evaluación Grado Punto
s
1. Producción 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la producción del Producción Producción Su producción Mantiene Siempre da
trabajo o la cantidad de inadecuada apenas satisface siempre una cuenta de un
servicios. aceptable buena volumen de
producción servicio
2. Calidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la exactitud, la Comete En general En general Siempre hace Su trabajo
frecuencia de errores, la demasiados satisface, aun trabaja con bien su demuestra
presentación, el orden y el errores y el que a veces cuidado trabajo siempre
esmero que caracterizan el servicio deja que dedicación
servicio del empleado. demuestra desear excepcional
desinterés y
descuido
3. Responsabilidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la manera como el Es imposible No produce Puede confiarse Es Merece la
empleado se dedica al confiar en siempre los en él (o ella), si dedic0ado; máxima
trabajo y ejecuta el servicio sus servicios, resultados se ejerce una solo necesita confianza. No
dentro del plazo por lo cual deseados, si no vigilancia normal una breve requiere
estipulado. Considere la requiere se le vigila instrucción vigilancia
vigilancia necesaria para vigilancia bastante
conseguir los resultados permanente
deseados.
5. Comparación/Actitud 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Mida la intensión de Siempre Con frecuencia Demuestra Resuelve los Piensa rápida
cooperar, la ayuda que toma se equivoca; sensatez problemas y lógicamente
presta a los compañeros, decisiones siempre razonable en normalmente, en todas las
la manera como acata las incorrectas necesita circunstancias con un alto situaciones.
órdenes. instrucciones normales grado de Se puede
sensatez confiar
siempre en
sus decisiones
5. Sensatez e iniciativa 1-2 3-4- 5-6- 7-8- 9-10
Tenga en cuenta la Negligente. A veces Su producción Mantiene Siempre da
sensatez de las decisiones Descuidado descuida su satisface siempre una cuenta de un
del empleado cuando no apariencia buena volumen de
ha recibido instrucciones producción servicio
detalladas o ante
situaciones excepcionales.
6. Presentación Personal 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
Considere la impresión Negligente. A veces Normalmente Es cuidadoso Es sumamente
causada a los demás por Descuidado descuida su está bien en su manera cuidadoso en
la presentación personal apariencia presentado de vestir y su
145
del empleado, su manera presentarse presentación
de vestir, de arreglarse, su
cabello, su barba, etc.
TOTAL PUNTOS
146
CAPITUTLO : COMPENSACIONES
(ADMINSITRACION DE SALARIOS)
INTRODUCCION.
Es muy común estudiar la actividad organizacional en general, y la actividad
empresarial en particular, como un proceso de conversión de varios recursos en un
sistema integrado para obtener salidas o resultados. El proceso de conversión
incluye una combinación óptima de entradas y salidas como capital, tecnología,
materias primas, esfuerzo humano, etc., en un conjunto de trabajo para producir un
resultado deseado. El elemento humano es aparte integral de esta actividad. una
administración inteligente combina de manera adecuada los tres factores de
producción:
147
La compensaciones no financiera consiste en las satisfacciones que una
persona recibe de puesto mismo o del ambiente psicológico y /o físico donde
trabaja. Rosario y Juana Anderson esta recibiendo importantes compensaciones
no financieras Rosario esta muy satisfecha con el trabajo que desempeña. Este tipo
de compensación no financiera es la satisfacción que experimenta al desempeñar
tareas significativas relacionadas con el puesto. El puesto de Juana le permite estar
en contacto con sus amigas mas cercanas .Esta forma de compensación no
financiera es el ambiente psicológico y – o físico donde trabaja la persona.
Todas estas retribuciones comprenden un programa total de compensaciones.
Con el fin de permanecer competitivos, las organizaciones deben retribuir los
resultados del desempeño son necesarias para alcanzar sus metas clave. Al
determinar las compensaciones efectivas, se debe tomar en cuenta la singularidad
de los empleados. Las personas tienen diferentes razones para trabajar, el paquete
de compensaciones mas apropiado depende de esas razones. Cuando los individuos
se ven en apuros para proporcionar alimento, vivienda y abrigo a su familia, el
dinero bien puede ser los compensación mas importante. Sin embargo, algunas
personas trabajan muchas horas diariamente, reciben poco pago y aman su
trabajo. En gran medida, lo adecuado de la compensación esta en la mente del
receptor. Con frecuencia es más que la compensación financiera que reciben en
forma de un cheque de sueldo.
148
EL MERCADO DEL TRABAJO COMOD ETERMINATES DEL ACOMPENSCION
FINANCIERA.
Los posibles empleados ubicados dentro del área geográfica en la que se reclutan,
constituyen el mercado del trabajo. Para algunos puestos, este mercado se
extiende mucho más allá
LA ORGANIZACIÓN
POLITICAS DE
COMPENSACION
CAPCIDAD DE PAGO.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su
valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel
jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de
la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios
comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las
tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los
puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección
como sea posible, usando toda la información que se posea sobre
remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia
salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.
La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación
para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso,
el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuación,
se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra
horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala
vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.
Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar
diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los
puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan
otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya
existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma
categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados
niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si
los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy
diferente importancia recibirán la misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no
puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se
hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una
ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e
puestos.
150
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan
determinados márgenes de pago para cada categoría.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y
salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A
partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría
adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será
conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel
inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una
evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.
Desafíos del área e compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología:
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su
valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran
medida a las situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra
organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de
negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las
que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de
trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos
aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones
empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio
que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos
trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento
de un clima
Políticas internas de sueldos y salarios:
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos
aumentos que a los sindicalizados.
Compensación
Algunas Compensación
compañías mantienen la política deSatisfacciones Entorno
conservar sus niveles de
Directa Indirecta del Puesto de
compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacióndel Puesto
del
Planes de trabajo
personal y atraer recursosSeguros:
humanos selectos. Ciertas empresas han optado por
Políticas sólidas
la concesión automática de Deaumentos conforme aumenta
vida, medico, Tareas la inflación. Supervisión
Disposiciones
Salarios gubernamentales
Quirúrgico,en materia laboral:
interesantes, competente.
En general,
Sueldosla tendenciadental
es hacia
de la protección de los derechosCompañeros
Desafíos, de los
Comisiones
trabajadores. accidentes esta
Aunque en ocasiones etc. tendencia
responsabilidad, agradables
ha excedido los límites de la
Bonificaciones Prestaciones de oportunidad de Símbolos
capacidad real de algunas organizaciones.
Ayuda social : reconocimiento, apropiados de
Planes de sensación de Estatus.
COMPONENETES DE UN PROGRAMA
jubilación DE COMPENSACIONES:
haber logrado Condiciones
seguridad algo. cómodas de
social, Oportunidades trabajo
indemnizaciones de ascenso. Horario flexible
a los (flextime)
trabajadores Semana laboral
ayuda comprimida
educativa, Participación en
servios a el puesto.
empelados Compensación de
Permisos con cafetería.
goce de sueldo: Tele trabajo.
Vacaciones, días
feriados
ausencias pro
enfermedad
151
COMPENSACIONES
COMPENSACION COMPENSACION
FINANCIERA NO FINANCIERA.
Compensación Financiera:
EQUIDAD EN LA COMPENSACION.
EQUIDAD EXTERNA
152
determinar el grado en que esta presente la equidad externa.. Las equidad interna
existe cuando se paga a lso empleados de acuerdo con el valor relativo de sus
puestos dentro de una organización. La valuación de puestos es un medio básico
para determinar la equidad interna. La equidad con el empleado existe cuando
individuos que desempeñan puestos similares en la misma compañía reciben un
pago de acuerdo con factores exclusivos para empleados, tales como el nivel de
desempeño o antigüedad. Se logra la equidad de equipo cuando se remunera mejor
a los equipos mas productivos que a los menos productivos. Los niveles de
desempeño se pueden determinar mediante sistemas de evaluación, que ya se
analizaran mas adelante.
BIBLIOGRAFIA:
CASO DE APLICACIÓN,
Como éstos son los principales aspectos que definen la calidad de vida de
las personas, su conclusión parece muy sencilla: los obreros de la empresa
tienen una estándar de vida bastante precario. A partir de esta
argumentación, se inició una fuerte discusión cuando el director presidente,
Raimundo Correia, solicitó la presencia del gerente de Recursos Humanos de
la empresa, Alberto Oliveira.
153
Mesarisa, fundamentada en las necesidades individuales de los obreros. En
primer lugar -en secuencia cronológica- se sitúan las necesidades
fisiológicas, de alimentación, vivienda, reposo y descanso. La empresa
podría ayudar en parte a sus obreros en la satisfacción de algunas de estas
necesidades. En segundo lugar están las necesidades de seguridad (física y
psicológica): necesidad de protección contra enfermedad y accidentes –
fisiológicas y de seguridad- son cruciales para los empleados de los niveles
inferiores, es decir, los obreros no calificados. En tercer lugar están las
necesidades sociales: necesidad de prestigio, estatus, reconocimiento,
consideración y respeto. Las necesidades sociales son más considerables
entre los obreros especializados entre los trabajadores por meses y el
personal de supervisión (encargados, capataces, supervisores, jefes, etc.),
pero son insignificantes para los obreros no calificados. En cuarto lugar
están las necesidades de autorrealización personal. Oliveira intentó
demostrar a la dirección que estas dos últimas necesidades deberían
tratarse cuando todas las demás necesidades hubieran sido consideradas
en la práctica. También demostró que estas dos últimas necesidades hacen
parte de aquello que se acostumbra llamar factores motivacionales, en
tanto que las otras se denominan factores higiénicos.
Alberto Oliveira salió de la reunión sin ocultar su alegría por haber hecho
tomar conciencia del problema a la dirección, pero a la vez no ocultaba su
preocupación por no tener idea de cómo presentar un plan que muestre
todas las compensaciones, tanto las financieras como las no financieras
para poder valorar y presentar el costo de estas compensaciones .
154
3- Elabore una tabla grafica cuantitativa para evaluar el desempeño
de un obrero de la producción.
155
SUBTEMA: 6-1. VALUACION DE PUESTOS.
INTRODUCCIÒN
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el
valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlos a cabo,
cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones
de trabajo. Aunque los procedimientos cifrados sean los más rigurosos, estos no indica
que debamos prescindir de ciertos trabajos de los sistemas que diferencian
cualitativamente cada actividad.
Cuando los análisis están bien hechos, su propia descripción establece
perfectamente aquellas diferencias que permiten ordenar de mayor a menor la dificultad,
importancia e interés de cada puesto para la empresa.
La objetividad, es uno de los primeros propósitos que se quieren alcanzar. Para
ellos, no hay que pensar en ordenar en lo que creemos o en las personas que ocupan
aquellos puestos, sino en lo que describe y detalla la hoja. Todo sencillo proceso que
facilita la comparación, tiene interés para quien valora. La comparación estableciendo
previamente escalas de valores y definiciones, no sólo se facilita sino que se
homogenizan los resultados. Tomando en cuenta, que la definición de factores es una
abstracción más, que directamente conduce a comparaciones más justas ya que,
podemos decir, que siempre se hacen con los mismos patrones de medidas.
Todos los sistemas tienen naturalmente, sus ventajas e inconvenientes. Sin
embargo, lo que interesa es conocer unas y otras adoptar en cada caso el procedimiento
más apropiado.
La selección de “trabajos claves” equivale a un ancla que nos sujeta a la
realidad. La intención de hacer una valoración
156
OBJETIVOS
Objetivos:
MARCO TEÓRICO
EVALUACIÓN DE CARGOS
Los métodos de evaluación de los cargos se clasifican en los grandes grupos, que
son:
157
CUALITATIVOS: Estos clasifican u ordenan los cargos desde el menos a los más
clasificados.
MÉTODOS
COMPARACIÓN
DE FACTORES
CUANTITATIVO
S
PUNTUACIÒN
HAY
158
decisiones basada en el análisis exhaustivo;, la experimentación cuidadosa y los hechos
objetivos en lugar de las reglas como recetas. Como seguidor del método científico,
Taylor popularizó sus puntos de vista a través de numerosos discursos, artículos y
libros; incluyendo el de Principal of Scientific Management (Principios de la
Administración Científica) publicado en 1911.
159
La creación del método de comparación de factores trata de un
perfeccionamiento del “Método Ranking” por evaluar los cargos y, consiste en
ordenarlos en atención a los cinco factores genéricos principales que concurren en cada
uno de ellos, como son:
1. Requisitos Intelectuales
2. Habilidades exigidas
3. Responsabilidad
4. Requisitos Físicos
5. Condiciones ambientales de trabajo
Este método nos permite jerarquizar los puestos en atención a los factores
compensables (capacidad, habilidad, esfuerzo físico, responsabilidad y condiciones de
trabajo) comparándolos entre puestos y puestos. A su vez, nos permite cuantificar los
sueldos y salarios en escala de 100% tomando en consideración los factores
compensables también en escala de 1 a 5 tomados como requisitos para valorar el
desempeño de cada puesto de trabajo estableciendo comparaciones entre uno y otro,
determinado el grado de jerarquización e importancia del puesto a ocupar dentro de la
estructura organizacional para tener una base técnica bien definida que determine la
remuneración de los servicios de manera justa, objetiva y equitativa.
1. DESIGNACIÓN DE UN COMITÉ
El método comparación de factores requiere que el comité de evaluación
compare los componentes esenciales de cada puesto. Esta evaluación permite que el
comité determine la importancia relativa de cada puesto.
160
2. ELECCIÓN DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN
Los factores constituyen criterios de comparación, verdaderos instrumentos
de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de
factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que
van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos factores, pero
más amplios, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
b) Habilidades exigidas
Inherente: Coordinación muscular, destreza, habilidad
manual, etc.
Adquirida: Reparación de maquinarias, herramientas, manejo
de equipos de oficinas, cuidados de calderas, etc, (no confundir
con inherentes).
c) Requisitos Físicos
Fuerza muscular; resistencia en el trabajo continuo, limpieza, etc.,
estado físico, edad, sexo, etc.
d) Responsabilidad
Por materias primas, equipos, valores, contacto directo con el
público, etc.
e) Condiciones de trabajo
161
Influencias ambientales, riesgos y peligros especiales, horarios,
etc.
Los expertos aconsejan no utilizar más de siete (7) factores,
señalando como óptimo el uso de cinco (5).
162
Supongamos que en los cargos que van a ser evaluados, la selección de los
cargos de referencia recae sobre los recepcionistas y el Aseador. El primero recibe una
remuneración de 300.000 Bs. Mensuales; y el segundo de Bs. 50.000. Utilizando los
factores de Benge, supongamos que el Comité de Evaluación establece, respecto de la
importancia relativa de cada factor en cada cargo de referencia. (Ver cuadro .2)
7. MONTAJE
La tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluación de factores
con los obtenidos en la jerarquización original de los factores. En otras palabras, debe
haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquización y las
diferencias absolutas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. En la
práctica, esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de
jerarquización de factores en que cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de
acuerdo con su importancia en los cargos de referencia: (Ver anexo .3)
163
VENTAJAS DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Es sumamente sencillo
Tiene un fundamento técnico indiscutible.
Considera cada cargo descompuesto en sus factores,
Es muy flexible por cuanto se adapta a las necesidades de la empresa.
Se adapta a cualquier tipo de cargo, por difícil que parezca.
Permite establecer comparaciones entre los diferentes cargos, en función de sus
valores relativos.
No existen límites para la evaluación de los factores; así que se puede
considera, sin restricciones, hasta los factores más extraordinarios.
Es exigente; en cuanto a exactitud con que deben describirse los cargos; ya que
cualquier error cometido en estas descripciones o en la valoración de las mismas
afecta todo el sistema.
164
También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Creado por
el estadounidense Merrill R. Lott, se convirtió en el método de evaluación de cargos
más perfeccionado y el más utilizado en las empresas.
En este método la técnica es analítica ya que las partes componentes de los
cargos se comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica
cuantitativa por cuanto se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto
del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos (conteo de
puntos).
ELECCION DE FACTORES :
A. Requisitos Intelectuales: Es decir, exigencias de los cargos en cuanto
a las características intelectuales de los ocupantes.
B. Requisitos Físicos: Exigencias de los cargos en cuanto a las
características físicas del ocupante.
C. Responsabilidades implícitas: Las exigencias de los cargos en cuanto
a aquello por lo que el ocupante debe responder.
D. Condiciones de Trabajo: Las condiciones físicas bajo las cuales el
ocupante desempeña el cargo.
2. PONDERACIÓN DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN
La ponderación de los factores de evaluación se hace con su importancia
relativa, ya que éstos no son idénticos en su contribución al desempeño de los
cargos, y requieren ajustes compensatorios.
165
La ponderación consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo
en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso
porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos. (Ver cuadro. 5 )
3. MONTAJE DE LA ESCALA DE PUNTOS
Después de hacerse la ponderación de los factores, la siguiente etapa es la
atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor.
En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del
porcentaje de ponderación, es decir, los valores ponderados sirven como base
para elaborar la escala de puntos para cada factor y constituirán el valor de
puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos
(puntos) para el grado A, el siguiente paso es la asignación de puntos a los
grados B, G, D y así sucesivamente. Por tanto, se trata de establecer una
progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor, puede
utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica, o inclusive, una
progresión arbitraria. (Ver cuadro .6).
ESCALA DE PUNTOS
Responsabilidad por:
6-Supervisión de personal 10 20 30 40 50 60
7-Material o equipo 4 8 12 16 20 24
8-Métodos o procesos 4 8 12 16 20 24
9-Información Confidencial 4 8 12 16 20 24
Condiciones de trabajo:
10-Ambiente de Riesgo
11-Riesgos 6 12 18 24 30 36
10 20 30 40 50 60
166
comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores
de puntos. (Ver cuadro a continuación.) :
INSTRUCCIÓN BASICA:
Este factor considera el grado de instrucción general o entrenamiento especifico preliminar
exigidos para el adecuado desempeño del cargo. Debe considerar solo aquella instrucción
aplicable al cargo, y no a la educación formal de la persona que actualmente lo ocupa :
GRADO DESCRIPCION PUNTOS.
A El ocupante debe saber leer y escribir, o tener el curso de
alfabetización.
B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la primaria
equivalente
C El caro exige nivel de instrucción correspondiente a tercer de
secundaria o lo que se llama ciclo diversificado.
D El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a secundaria o
su equivalente.
E El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a educación
superior.
F El cargo exige instrucción correspondiente al curso superior de
Postgrado
167
(ver cuadro. 8)
168
CONCLUSIÓN
Los métodos cuantitativos nos permiten darle un valor monetario a cada puesto
de trabajo en la escala del mercado salarial. La evaluación de cargos, en término
genérico, abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de
comparación de cargos para construir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable
de los cargos. En otras palabras, la evaluación de cargos se relaciona en lo fundamental
con el precio para el cargo.
El sistema de punto es el más laborioso, pero también el más riguroso y que nos
da por tanto, mayores garantías, este método exige la preparación de tablas y manuales
fijando pesos y grado de importancia a cada factor. En esta misma complejidad radica
sus posibilidades de adaptación a la empresa y al grupo de trabajo.
169
Aplicando la escala de puntos, proceda a evaluar el cargo de fresador. las
especificaciones de dicho cargo se detallan a continuación :
CARGO: FRESADOR
170
Ejercicio Número 2
1. Valué el cargo siguiente de acuerdo con los factores y las especificaciones
que el cargo muestra.
Ejercicio Numero 3.
171
BIBLIOGRAFÍA
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173
174