Sunteți pe pagina 1din 13

www.referat.

ro

`
Cuprins

Introducere

Cap I - Planificarea resurselor umane

Cap II - Recrutarea
2.1 - Percepţiile candidaţilor
2.2 - Metode de recrutare a resurselor umane
2.3 - Surse de recrutare a resurselor umane

Concluzii
Bibliografie
Introducere

Scopul acestei lucrari este de-a evidentia, atat prin fundamentari teoretice cat
si prin exemple practice, rolul si importanta procesului de planificare, recrutare personal
si exemplificarea acestui proces raportat la piata muncii de la noi din tara.
Odata cu dezvoltarea pietei resurselor umane au aparut si agentiile specializate in
recrutarea de personal care ofera servicii atat persoanelor fizice cat si companiilor. Rolul
acestora este de mediere a cererii locurilor de munca in functie de oferta existenta pe
piata si, de obicei, sunt filiale locale ale unor companii internationale.
Recrutarea este un proces dificil si indelungat si presupune gestionarea unui
numar foarte mare de aplicatii.
Rezultatele excelente din domeniul recrutarii se datoreaza combinatiei dintre
abilitatea de a gasi candidatii potriviti si metodele performante de evaluarea a
competentelor, abilitatilor motivatiei si potentialului acestora.
1. Planificarea resurselor umane
Două dintre cele mai importante funcţii ale oricărei organizaţii sunt recrutarea şi
selecţia angajaţilor. Dezvoltarea şi buna funcţionare a unei organizaţii depind în mare
măsură de fluxul de noi oameni. De aceea, trebuie făcute angajări pentru a ocupa poziţiile
nou create şi pentru a-i înlocui pe cei care au plecat din organizaţie.
A face rost de noi angajaţi poate fi o sarcină costisitoare şi dificilă, a cărei derulare
implică următorii paşi:
- planificarea nevoii de noi angajaţi;
- găsirea oamenilor corespunzători pentru solicitările postului (recrutare);
- deciderea asupra cui va fi angajat (selecţia),
- integrarea oamenilor în organizaţie.
Procesul de selecţie este, în mod esenţial, un proces social între două părţi: candidat şi
organizaţie. Ambele colectează informaţii una despre celalaltă pentru a hotărî dacă încep
sau nu o relaţie împreună. În acelaşi timp, procedura de selecţie începe să devină din ce în
ce mai mult, un proces de negociere.
Oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă organizaţională, iar repartizarea unui
număr potrivit de oameni, cu competenţe adecvate posturilor ocupate, este o condiţie
fundamentală pentru succesul organizaţional; în acest domeniu, specialiştii în persoană
pot să ocupe un rol central, asigurând servicii de planificare a resurselor umane.
Planificarea resurselor umane este o activitate strategică având ca scop asigurarea de
resurse pe termen lung, fiind legată de calitatea personalului angajat şi de modul de
repartizare a acestuia în cadrul organizaţiei.. Planificarea resurselor umane se realizează
în vederea identificării cerinţelor de resurse umane ale organizaţiei şi în cea a conceperii
mijloacelor de asigurare a unei oferte corecte de muncă.
În procesul de planificare a resurselor umane se iau în considerare atât nevoile
prezente, cât şi nevoile viitoare ale organizaţiei, acest proces bazându-se pe informaţii
privind analiza muncii, respectiv natura şi cerinţele posturilor din organizaţie, precum şi
pe informaţii referitoare la performanţele obţinute în muncă de către actualii angajaţi.
Pe de altă parte, procesul de planificare este influenţat şi de cerinţe externe organizaţiei,
cum ar fi nivelul de pregătire al aplicanţilor pentru diferite posturi (o abordare bazată pe
instruire este absolut necesară atunci când nu există pe piaţa muncii o rezervă
corespunzătoare de oameni cu calificările cerute de organizaţie), precum şi de sistemul
legislativ care reglementează activităţile din organizaţii legate de recrutare şi selecţia
personalului .
Punctul de plecare în încercarea de a selecta noi angajaţi sau de a repoziţiona
angajaţii în cadrul organizaţiei constă în evaluarea situaţiei prezente a muncii. Acest lucru
necesită o înţelegere completă a naturii tuturor posturilor din organizaţie, precum şi o
evaluare a nivelului performanţelor angajaţilor. Toate acestea sunt realizate cu ajutorul
analizei postului. La nivelul cel mai simplu, cunoştinţele despre natura postului şi
performanţele angajaţilor ne ajută să demarăm procedurile de selecţie. O analiză a
nevoilor/cerinţelor nu înseamnă doar descrierea situaţiei prezente, ci şi realizarea unor
presupuneri care să satisfacă nevoile prezente, ci şi realizarea unor presupuneri referitoare
la situaţia viitoare, precum şi alegerea unui curs de acţiune care să satisfacă nevoile
prezente şi viitoare ale organizaţiei.
Componenta din planificarea resurselor umane care se adresează laturii prospective a
analizei cerinţelor este denumită anticiparea nevoilor.
Un proces necesar in planificarea resurselor umane
ANALIZA CONDIŢIILOR EXTERNE

Factori economici, sociali, politici


Guvernarea şi legislaţia
Populaţia şi forţa de muncă
Piaţa şi competiţia
Situaţia tehnologică
ESTIMAREA NEVOILOR DE RESURSE UMANE

Pe termen imediat şi pe termen lung


Nevoi externe de angajare
Reduceri şi transferuri
Improvizaţii
Dezvoltarea resurselor umane
ANALIZA CONDIŢIILOR INTERNE
Disponibilitatea viitoarelor resurse
umane
Inventarierea actuală a talentului
Estimarea dezvoltării
Efectele programelor anterioare ce
vizează resursele umane
Cerinţe pentru viitoarele resurse
umane
Organizarea şi designul muncii
Planificare şi bugete
Management
Tehnologie şi sisteme
Scopuri şi obiective
Psihologu american J. Walker consideră că: 1( condiţiile externe se impun în
cazul în care resursele umane necesare organizaţiei trebuie furnizate de către comunitatea
în care se află organizaţia; 2) în interiorul organizaţiei, factorii care influenţează nevoile
viitoare ale acesteia include condiţiile care impun cerinţele viitoare ale resurselor umane (
de organizare, planificare şi conducere), precum şi condiţiile create de forţa de muncă
existentă în prezent şi viitor (pe baza cunoştinţelor despre fluxul oamenilor în interiorul şi
în afara organizaţiei). Toţi aceşti factori conduc spre o previziune care stabileşte o linie
directoare pentru practica prezentă în ceea ce priveşte angajarea, transferurile interne,
training-urile şi dezvoltarea carierei pe termen lung a resurselor umane la nivelul
organizaţional.
Procesul de planificare a resurselor umane trebuie să fie configurat şi în funcţie de
capacitatea organizaţiei de a atrage noi angajaţi şi de a-i păstra ca membri activi şi
performanţi. Recrutarea constitutuie, în principiu, una dintre preocupările majore ale
managementului în domeniul resurselor umane, iar din punctul de vedere al planificării
resurselor umane este o condiţie esenţială pentru asigurarea unui permanent influx de
sânge proaspăt.
2. Recrutarea de personal
Recrutarea este una dintre cele mai importante activităţi pe care specialiştii în resurse
umane le desfăşoară în cadrul organizaţiei şi presupune asigurarea resurselor umane
necesare organizaţiei. Principalul scop al activităţilor de recrutare este acela de a atrage
un număr suficeint de posibili candidaţi corespunzători, care să candideze la posturile
libere din cadrul organizaţiei. Pentru ca practicile de recrutare să fie sistematice,
consecvente şi să răspundă necesităţilor interne, la nivel organizaţional trebuie elaborate
planuri şi proceduri de recrutare. Abordarea sistematică şi pe baza unor proceduri clare
reprezintă o condiţie importantă pentru eficienţa activităţii de recrutare în raport cu
costurile.
Tendinţele contemporane de pe piaţa muncii (evoluţia tehnologică, globalizarea şi
schimbările în organizarea muncii), dar mai ales externalizarea – subcontractarea unor
servicii specializate unor furnizori externi – şi internaliazarea – folosirea personalului
unor agenţii specializate şi a muncitorilor temporari – impun folosirea unor strategii de
recrutare diferenţiate.
După definirea postului şi după specificarea caracteristicilor candidatului ideal, sunt
necesare câteva acţiuni pentru atragerea candidaţilor (de exemplu, formularea anunţului
de recrutare). Există mai multe surse posibile de candidaţi care sunt folosite în mod
obişnuit de organizaţii, cum ar fi: reclama, angajaţii care recomandă candidaţi, firmele de
recrutare, agenţiile de forţă de muncă şi şomaj. Eforturile făcute pentru a recruta
candidaţi buni ar trebui să se bazeze pe cunoştinţele, abilităţile, deprinderile şi alte
carcteristici personale care sunt cerute de postul respectiv. Dacă toate acestea sunt
specificate în prealabil, eforturile organizaţiei pot fi direcţionate către alegerea
candidaţilor potriviţi şi, prin aceasta, cresc şansele unei recrutări eficiente.
La baza oricărui anunţ de angajare se află specificaţiile de personal şi fişa postului
respectiv. Formularea anunţurilor de recrutare nu trebuie doar să informeze asupra
principalelor caracteristici ale postului vizat, ci şi să-i atrgă pe potenţialii candidaţi.
Conţinutul unui anunţ de recrutare trebuie să includă următoareale aspecte :
- să prezinte organizaţia şi obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise;
- să furnizeze detalii suficiente cu privire la caracateisticile esenţiale ale postului;
- să rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie să le posede deţinătorul
postului;
- să facă, pe scurt, şi referiri necesare la eventualele atribute de dorit;
- să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă;
- să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;
- să respecte reglementările legale.
Mathews şi Redman (1998) au realizat o anchetă pe un eşantion alcătuit din 191 de
manageri şi au descoperit că 54% dintre aceştia parcurg anunţurile de recrutare
săptămânal şi 83% cel puţin o dată pe lună. Cercetatorii le-au cerut subiecţilor să
ierarhizeze în funcţie de importanţă 21 de itemi care pot apărea într-un anunţ de recrutare.
Itemii care au fost consideraţi ca fiind cei mai importanţi au fost: descrierea postului,
salariul, responsabilităţile de bază, prespectivele de carieră, data limită de depunere a
candidaturii, detaliile despre compania angajatoare, localizarea teritorială şi experienţa
cerută.
Anunţurile de recrutare uneori subestimeaza importanţa perspectivelor de carieră,
în timp ce supraestimează caracteristicile persoanale. Subiecţilor li s-a prezentat şi o listă
de caracteristici personale ce apar frecvent în anunţurile de angajare şi li s-a cerut să
evalueze gradul în care acestea încurajează sau descurajează aplicarea pentru respectiva
slujbă. Atributele care descurajează cel mai mult candidarea pentru un post sunt: analitic,
creativ, inovativ, energic şi interpersonal. Ancheta a mai arătat că managerii preferă să
aplice pentru un post folosind curriculum vitae (55%) sau un formular de aplicaţie(41%).
2.1. Percepţiile candidaţilor
Percepţiile candidaţilor joacă un rol esenţial în procesul de recrutare, deoarece o
percepţie negativă a anunţului de recrutare îi va împiedica pe anumiţi candidaţi să încerce
să obţină postul anunţat. Mai mult, o atitudine negativă va influenţa motivaţia
candidaţilor şi, în consecinţă, performanţele acestora în procesul de selecţie. Percepţiile
candidaţilor pot influenţa şi gradul de sinceritate în răspunsurile candidaţilor, există două
mari categorii de interes, atât pentru cercetarea din domeniu, cât şi pentru practica
recrutării şi selecţiei: pe de o parte, determinarea aspectelor procedurilor de selecţie care
tind să fie percepute negativ de către candidaţi şi, pe de altă parte, încercările de a
explica de ce candidaţii dezvoltă percepţii negative.
Mai mulţi autori au abordat această problematică la nivel macro, solicitând
subiecţilor (adesea studenţi în ani terminali) să ierarhizeze diferite instrumente de selecţie
în măsura în care preferă sau nu anumite metode de selecţie . Rezultatele acestor studii
arată că majoritatea subiecţilor tind să prefere probele de muncă şi interviurile
nestructurate şi să respingă testele. Moscoso (2000) sugerează faptul că experienţa în
muncă sau cunoaşterea muncii reprezintă o variabilă moderatoare a preferinţelor pentru
metodele de selecţie. Candidaţii cu o cunoaştere bună sau o experienţă îndelungată într-o
anumită muncă pot reacţiona favorabil faţă de interviurile structurate, deoarece sunt mai
bine pregătiţi pentru o astfel de metodă. Kroeck şi Magnusen (1997) au examinat reacţiile
candidaţilor şi ale intervievatorului în condiţiile unor video conferinţe de selecţie şi au
constatat o preferinţă fermă pentru metodele ce presupun întâlnirea directă, faţă în faţă,
între candidat şi cel ce realizează selecţia.
Alte studii au analizat percepţia candidaţilor la nivel micro. Ele au încercat să
identifice faţete ale metodelor de selecţie care conduc la o percepţie negativă din partea
candidaţilor. Studiile timpurii s-au concentrat pe efectele comportamentului nonverbal al
intervievatorului, constatând că intervivatorii emit semnale nonverbale pozitive (zâmbete,
destindere) tind să fie preferaţi de către candidaţi. Bretz şi Judge (1998) au examinat
modul în care informaţia anterioară selecţiei afectează percepţia candidaţilor asupra
companiei şi au constatat că informaţiile negative scad atractivitatea organizaţiei , în timp
ce un salariu mare şi perspectiva de a fi invitat la un interviu în interiorul organizaţiei
sporesc atractivitatea acesteia.
Gilliland (1993), dar şi Schmitt şi Gililliland (1992) s-au concentrat asupra rolului
jucat de percepţia corectitudinii în atitudinea candidaţilor şi au concluzionat că
sentimentele de injustiţie antrenează atitudini negative faţă de procesul de selecţie.
Ployhart şi Ryan (1998) au realizat o simulare în condiţii de laborator pentru a investiga
percepţia corectitudinii. Datele colectate arată că rezultatul pozitiv al selecţiei (respectiv
acceptarea pe post) este cel mai puternic determinant al percepţiei corectitudinii selecţiei.
Violarea unei reguli care produce un rezultat pozitiv nu a fost considerată ca fiind
incorectă. În schimb, violarea unei reguli ce are drept consecinţă un rezultat negativ a dus
la o percepţie de incorectitudine a procesului de selecţie. Altfel spus, un rezultat sau un
tratament care sunt favorabile candidatului sunt percepute drept corecte, pe când un
rezultat sau un tratament nefavorabil candidatului este perceput ca fiind incorect. Putem
trage concluzia că noţiunea de corectitudine sau incorectitudine pare a fi puternic corelată
cu interesul individual.
Scopul selecţiei candidaţilor pentru un post este acela de a angaja oameni care să aibă
ulterior succes în activitatea profesională. Pentru realizarea acestui obiectiv, selecţia
poate fi abordată în mai multe feluri. Probabil, abordarea cea mai folosită este aceea de a
avea un manager care să se ocupe de interviuri şi să decidă, într-o manieră subiectivă
asupra persoanei care trebuie angajată. Angajările realizate după criterii subiective sunt
contaminate de distorsiuni şi caracterizate prin lipsă de acurateţe. O abordare viabilă
presupune folosirea metodelor ştiinţifice care s-au dovedit funcţionale în aproape un
secol de cercetări realizate în domeniul selecţiei profesionale.
2.2 Metode de recrutare a resurselor umane
In realizarea proceului de recrutare a resurselor umane sunt utilizate difrite metode.
Fiecare dintre ele presupune anumite caracteristici, care insumate influenteaza rezultatele
recrutarii :
1. publicitatea . Este metoda cea mi des folosita. Anuntul trebuie sa fie bine
conceput, sa ofere informatii suficiente, sa fie formulat cat mai exact, sa fie
creativ si atragator. Trebuie transmis printr-un mijloc de comunicare adecvat
care sa retina atentia publicului tinta.
2. reteaua de cunostinte. Consta in a apela la colegi, cunoscuti, care pot oferii
informatii despre persoanele interesate sa ocupe posturile vacante. Aprecierile
pot fi uneori subiective sau pot interveni presiuni in scopul angajarii unor
persoane.
3. folosirea consilierilor. Daca sunt competenti stiu unde si cum sa gaseasca
potentialii candidati.
4. cautarea . Este metoda cea mai complexa, ea fiind recomandata pentru
functiile de conducere sau care necesita un grad mare de specializare.
5. Fisier cu potentialii candidati. Compartimentul de RU construieste un
asemenea fisier pentru anumite functii, pe cae il actualizeaza frecvent.
6. activitati de amrketing. Recrutarea pentru posturile de conducere poate fi
privita ca activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile
disponibile pentru a fi atractive pentru cei interesati.
2.3. Surse de recrutare a resurselor umane
Pentru ca recrutarea sa fie eficienta este necesar a se avea in vedere o serie de
principii cum ar fi :
a. alegerea cu discernamant a surselor de recrutare
b. efectuarea recrutarii de catre persoane competente, impartiale si
obiective
c. determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi
detaliate sub forma descrierilor de post
d. efectuarea recrutarii diferentiat pentru muncitorii necalificati si pentru
personalul tehnic
e. informarea exacta asupra cerintelor postului prin textul reclamei.
Pentru recrutare se recurge, de obicei, la urmatoarele criterii : competenta, vechimea,
potentialul de dezvoltare a candidatilor. Aceste informatii la culegem din diferite surse
interne sau externe.
Sursele interne de recrutare prezinta avantaje pentru intreprinderile mici si mijlocii
deoarece de obicei managerii isi cunosc subordonatii, scade astfel probabilitatea ca
angajatii valorosi sa paraseasca organizatia, acestia se vor implica mai mult, de asemenea
timpil necesar instruirii si integrarii va fi redus, deoarece angajatul cunoaste deja
organizatia.
Sursele interne de recrutare prezinta si dezavantaje cum ar fi situatia in care
angajtii nu sunt pregatiti pentru promovare sau situatia in care aprae un nou post vacant,
cel din care a plecat angajatul promovat.
Surse externe prezinta si ele un avantaj in sensul ca angajatii proveniti din aceste surse
pot aduce noi idei si noi puncte de vedere, mai ales pentru nivelul managerial superior.
Utilizarea constanta a resurselor externe descurajeaza de regula angajatii.
Recrutarea si selectia de personal este un proces dificil si indelungat si presupune
gestionarea unui numar foarte mare de aplicatii. De aceea marile companii prefera sa
apeleze la agentii specializate de recrutare atunci cand isi aleg personalul. Sistemul unei
astfel de agentii functioneaza in felul urmator:
In prima faza are loc o intalnire intre compania care doreste sa angajeze personal si
cea care recruteaza personal, pentru identificarea profilului candidatului ideal. Aceasta
poate fi si singura intalnire dintre cele doua parti pana la furnizarea listei cu propuneri.
Din momentul in care cererea de recrutare a prins contur, agentia poate recurge la un
anunt in presa, pe Internet si, bineinteles in propria baza de date. Urmeaza un laborios
proces de analiza si triere a candidaturilor primite, dupa care se stabileste o lista
provizorie de candidaturi. Persoanele de pe aceasta lista sunt chemate la un interviu cu
specialistii recrutori ai agentiei, in cadrul caruia se poate recurge si la testari psihologice
sau profesionale.
Persoanele care intrunesc in cel mai inalt grad conditiile initiale puse de angajator
ajung pe o asa numita lista scurta, de 3-5 persone care sunt propuse ca si candidati finali
angajatorului. Dintre acestia angajatorul va alege o persoana. Multe agentii de recrutare
ofera garantie clientilor, ceea ce inseamna ca, daca persoana aleasa nu se integreaza
corespunzator la noul loc de munca, ea va fi inlocuita gratuit cu o alta.
Avantajul de a apela la o agentie de recrutare nu este numai al companiilor, ci si al
persoanelor fizice. Candidatii care isi trimit CV-ul unei agentii pot beneficia de asistenta
in realizarea acestuia si de consiliere, astfel incat sa se poata prezenta corespunzator la
interviul final.
In prezent, in Romania piata agentiilor de resurse umane este bine acoperita,
existand atat reprezentante ale liderilor mondiali, cat si firme autohtone. Totusi,
companiile mai mici si persoanele fizice sunt inca reticente in ceea ce priveste aceste
agentii, preferand sa-si plaseze, respectiv sa caute ofertele de munca prin alte mijloace.

Concluzii
Lucrul cu o agentie este mai comod si mai economic pentru ambele parti
implicate in procesul de angajare: candidat si angajator. Candidatii nu mai pierd timpul
depunand CV-uri catre niste firme care s-ar putea sa nu aiba nevoie de personal in acel
moment, sau parcurgand paginile de anunturi ale ziarelor in fiecare zi, iar angajatorii au
siguranta ca vor gasi persoane calificate pentru postul oferit. Durata procesului de
recrutare este direct dependenta de decizia societatii angajatoare.
Rolul unui manager nu se rezuma la a "administra" oamenii cu care lucreaza.
Implicarea lui in recrutare si selectie este esentiala pentru evolutia ulterioara a echipei din
punct de vedere al proactivitatii, eficientei si profitabilitatii. Daca nu se procedeaza asa ne
intoarcem la fluctuatia de personal si asta in cel mai bun caz.
Pentru a fi eficient in alegerea oamenilor cu care vei lucra, pentru a te ajuta pe
tine, organizatia si pe candidati, trebuie sa analizezi, sa planifici, sa obtii informatii
veridice si relevante, sa evaluezi obiectiv. Pe scurt: Recrutare si Selectie.
BIBLIOGRAFIE

Adrian Neculau (coord.) – Manual de psihologie socială


André de Peretti, Jean-André Legrand, Jean Boniface – Tehnici de comunicare.
Baldrige, Letiţia – Codul manierelor în afaceri, Editura Amerocart, Bucureşti, 1993.
Băban A., Petrovai, D., Lemeni, G. (2002) - Consiliere şi orientare. Ghidul profesorului.
Humanitas Educaţional, Bucureşti.
Băban, A., (1998) - Stres şi personalitate. Ed. Presa Universitară Clujană.
Ciobanu, Ioan – Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
De Fleur, Melvin L. ; Ball-Rokeach, Sandra – Teorii ale comunicării de masă, Editura
Polirom, Iaşi, 1999.
Filimon, Liviu – Psihologia percepţiei, Editura Didactică şi Ştiinţifică, Bacău, 1993.
Georgeta Panisoara, I.Ovidiu Panisoara – Managementul resurselor umane, editura
Polirom,2005
Jigău, M (2001). – Consilierea carierei. Bucureşti,Editura Sigma.
Le Bon, Gustav – Psihologia maselor, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991.
Lebel, Pierre - L'art de la négociation, Les Editions d'Organisation, Paris, 1984.
Marius Milcu – Psihologia relaţiilor interpersonale.
Miclea, M., (1999). Psihologie cognitivă. Modele teoretico – experimentale. Ed. Polirom
Iaşi.
Mihai Kramar – Psihologia stilurilor de gândire şi acţiune umană.
Mielu Zlate – Leadership şi management.
Mielu Zlate – Tratat de psihologie organizaţional- managerială (vol. al II-lea).
Moscovici, Serge – Psihologia socială sau maşina de fabricat zei, Editurea Polirom, Iaşi,
1997.
Zoltán Bogáthy (coord.) - Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi
organizaţională., Editura Polirom, 2006

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate