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Frédéric Iselin
iselin@hec.fr
http://studies.hec.fr/web/iselin
VECTORISER L’ACTION
¾ Prendre du recul
SE DIFFERENCIER
¾ Vérifier l’intuition
¾ 2 000 exe. sum.
¾ Déterminer les besoins
¾ 500 BP
¾ Donner des points de repère ¾ < 200 rdv
pour le pilotage
¾ 1% d’investissements
¾ Informer et motiver tous les
collaborateurs
Interne Externe
Un document qui doit s’adapter à chaque situation, sur le fond (banquier vs.
VC), sur la forme (cf. déclinaisons) et dans le temps
1. L’intérêt
¾ Explication claire des objectifs et des choix
¾ Mise en valeur des actifs et/ou du potentiel
¾ Cohérence et bon sens des éléments financiers
¾ Prise en compte des attentes de chaque « stake holder »
2. La conviction
¾ Sentiment de transparence et de sécurité
¾ En montrant l’expérience et l’engagement de l’équipe
¾ Humilité en prise en compte des risques sans complaisance
3. L’engagement
© F.Iselin, HEC PARIS
UN BUSINESS PLAN AVEC QUI ?
levée de fonds
¾ De 0 à 25 K€
« must have » ?
¾ FCS
Et aussi :
¾ Les contrats (clients, partenaires) sont aussi des barrières redoutables
¾ Les parts de marché
¾ La marque
¾ Les certifications (normes) obtenues
¾ Labels et distinctions diverses (start-up)
-
Sacrifices
perçus)
Coûts
3,53 F 1F
© F.Iselin, HEC PARIS
PROPOSITION DE VALEUR = STRATEGIE
¾ Permet de s’assurer qu’il n’y a pas de perte de marge (PV trop bas)
¾ Pertinent
¾ Fiable
¾ Récurrent
¾ Contributeur au BFR
Æ BM récurrent)
Masa solution
Fossil fuel
10 Financial
Electricity 5
performance
-5
Environment -10 Comfort
protection
Health
¾ Ce peut être une « poubelle » où l’on place les éléments non-clés, selon le type de
business :
9 Marketing mix
9 R & D, si la dimension technologique est faible
9 Production et logistique, dans la plupart des cas
9 RH, excepté pour les fondateurs et les postes clés
¾ Ventes :
9 Typologie des clients (priorités)
9 Méthode utilisée (prospection, réseaux, salons, etc.) ;
9 Organisation des vendeurs (par zones, par typologie de clients, etc.)
9 Objectifs chiffrés par canal (Æ éléments financiers)
« La demande met plus de temps que prévu à répondre à l’offre » plutôt que « L’offre
l’humilité
¾ Les éléments financiers ne sont qu’une conséquence des choix opérés en amont : ne pas
se tromper de sens !
¾ Un historique (si possible) renforce la crédibilité des prévisions
¾ Sur 3 à 5 ans, avec une tolérance certaine au-delà de l’année 1
¾ Compte de résultat (SIG), plan de financement (durée maximale) et trésorerie mensuelle
sur l’année 1 (détails en annexe)
¾ Comprendre les coûts de structure : BFR, marge brute, coûts main d’œuvre, augmentation
des coûts de marketing, pérennisation des investissements en R&D, etc.
¾ Identification et cohérence des besoins de financement
¾ Emploi des fonds levés
¾ Valorisation :
9 Plusieurs techniques possibles, mais quel est votre pouvoir de né
négociation?
9 Intéressant pour simuler le ROI (sans oublier les actifs générés et les dividendes), et pour
déterminer une base de né
négociation
¾ Les fondamentaux :
9 Quels problèmes résolvons-nous pour nos clients ?
9 Combien sont-ils (et seront-ils) à pouvoir acheter ?
9 Que leur proposer ?
9 Comment ?
9 Pourquoi nous préféreront-ils à nos concurrents ?
9 Quelle équipe pour créer et gérer ce business ?
9 Quelles opportunités de sortie pour les investisseurs ?
¾ Une étape vers un format encore plus court : l’« elevator’s speech »
pneumatiques
« Dans un marché européen de la prothèse orthopédique genou et rachis, qui pèse 5 Mds € et
qui croît de 10 % par an,
les praticiens procèdent aujourd’hui de façon empirique : les opérations sont longues,
imprécises et coûteuses.
Notre technologie de GMCAO, brevetée et opérationnelle,
nous permet d’offrir aux assurances (AAA, BBB) une réduction de 30 % des frais de bloc,
aux praticiens un gain de productivité de 50 %, sans les obliger à modifier leurs techniques,
et enfin aux malades, une amélioration sensible de leur confort (anesthésie réduite).
Les solutions concurrentes (CCC, DDD) sont basées sur une technologie de scanner, chère et
dangereuse, ou de radiologie ne permettant pas la vision 3D,
alors que nous offrons un produit sans danger, plus efficace et moins coûteux.
Notre projet, porté par un scientifique issus du EEE, associé à un manager HEC,
utilise un modèle économique éprouvé : licences et SAV,
et nécessite l’apport de 1 M €, pour développer les ventes et commencer
l’internationalisation. »
Marketing
stratégique Performances
Étude du marché et de l’entreprise ?
de l’environnement
Hypothèses
chiffrées
¾ Demande ?
Marketing opérationnel : 4P ¾ Concurrence ?
¾ Volonté des
Marketing Marketing actionnaires
stratégique opérationnel ¾ Performances
de l’entreprise
Concernant le marché :
¾ Pas de datas ou quelques chiffres très « macro » : tendances vs. VUPC
¾ Opportunité
¾ Confusion
¾ Accès : aux distributeurs le « sale boulot », aux prescripteurs la promo
¾ Oublier le client ou l’utilisateur
¾ Confondre marché avec technologie
Concernant l’équipe :
¾ Apparaître seul
¾ A l’inverse, montrer un « ashram »
¾ Ne pas montrer d’implication personnelle
Concernant la stratégie :
¾ Privilégier l’opérationnel (les clients tiennent lieu de stratégie) Æ manque de
focalisation
¾ Prime aux pionniers (barrières à l’entrée = parts de marché)
¾ Absence de concurrence sur sa niche (« shadow competition »)
¾ Vendre pas cher pour « se faire une place au soleil sans déranger »
¾ Confondre « forces » et « avantages concurrentiels »
¾ Un secteur à la mode
¾ Un marché attractif et en croissance
¾ Des actifs technologiques, notamment des brevets
¾ Une équipe de très haut niveau
¾ Des avantages compétitifs indiscutables
¾ Profitabilité
Microsoft, 1978
Frédéric Iselin
iselin@hec.fr
http://studies.hec.fr/web/iselin