16/01/2012

Semana Internacional
Enero 16-20 Enero 2012

Habilidades Directivas:
Desarrollando las
competencias del gerente
coach

Raquel Puente

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

•Reconocer cómo las organizaciones se hallan condicionadas en lo

que pueden realizar por el carácter de las conversaciones que sus
miembros son capaces de tener.
•Entender el rol del líder como agente conversacional activo
•Descubrir la importancia del tipo de observador que somos y
cómo podemos transformarnos en observadores mucho más
poderosos.
•Aprender competencias conversacionales básicas como
herramienta de liderazgo destinada a apoyar a los colaboradores
para disolver obstáculos y potenciar acciones que garanticen un
desempeño superior
•Conversaciones que permitan abordar estados emocionales
limitadores
li it d del
d l desempeño.
d ñ
•Transformar el entorno de trabajo a través de procesos de
intervención que aplican las técnicas y herramientas básicas
aprendidas en el curso.
•Impulso, seguimiento y evaluación de la implantación de cambios
organizacionales
•Contribuir a la creación de una base ética desde la cual es
posible relacionarse de manera diferente dentro de la empresa,
generando mayor productividad, efectividad y bienestar.

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Sesión 1:
Las conversaciones
como claves en la
gerencia
i y ell liderazgo
lid

El modelo actual de liderazgo está en crisis

 En todas las organizaciones de hoy predomina el

t b j d del
trabajador d l conocimiento
i i t
 Frecuentemente el “jefe” es el principal obstáculo
para el desarrollo de sus colaboradores
 Los colaboradores suelen tener más conocimiento que
su jefe en sus respectivos campos de preparación
Warren Bennis:
W B i “Los“L jjefes
f saben,
b en promedio,
di un 20 por
ciento de lo que saben sus colaboradores”
 El liderazgo gerencial no responde muchas veces al
nuevo carácter del trabajo

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Fundamentos de la nueva
gestión

El gerente capataz ha muerto….El nuevo gerente será un gerente

coach (Michael Hammer)
El nuevo modelo:
• Énfasis en el diseño de espacios emocionales expansivos: respeto,
confianza

• Creación de espacios de autonomía responsable, en los que se mira

el proceso y no sólo la tarea

• Relegitimación del error con exigencia de resultados

• Integración de las competencias del nuevo gerente coach, para que

pueda ver los obstáculos que tiene su equipo y expandir sus
posibilidades

Papel de las conversaciones en

la empresa

¿Qué hacemos en el trabajo? ¿Por qué nos pagan?

Componentes básicos del trabajo de hoy en día (no manual):

• Conocimiento técnico de especialidad
• Competencias conversacionales genéricas
que influyen en la productividad

“La aplicación del conocimiento técnico se realiza 
conversando”

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Papel de las conversaciones en

la empresa

¿Cómo se conversa en tu organización?

¿Qué conversaciones faltan ?

¿Qué conversaciones sobran ?

¿Qué tan efectivas son aquellas que se

desarrollan?

Ejercicio 1 :
Las redes conversacionales
• En el trabajo
Influencia 
i di t
indirecta

Influencia 
directa

Yo

5‐ Excelente
4‐ Muy buena
3‐ Buena
¿Cómo son? ¿Cómo deben 
2‐ Regular
1‐ Mala ser?

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Las redes conversacionales

Al hablar actuamos, y estos actos del habla inciden

directamente en la efectividad de nuestro trabajo

Dependiendo de cómo conversemos

en nuestras organizaciones serán
nuestros niveles de desempeño y
efectividad
La calidad de nuestra relación con
nuestros compañeros de trabajo
dependerá de la calidad de nuestra
conversación

Una conversación es una posibilidad de

llevarnos al lugar donde queremos ir
como equipo

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Conversaciones Públicas y Privadas

Conversaciones Publicas y Privadas

Una conversación pública es aquella

que sostenemos con otra persona

Una conversación privada es

aquellas que sostenemos
pero no compartimos

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¿Cómo ocurren?

•Sostenemos conversaciones privadas y públicas al

mismo
i tiempo
i

•Lo seres humanos sostenemos constantemente

conversaciones privadas con nosotros mismos (no
ponemos la mente en blanco)

•Una relación es buena si encuentra un equilibrio

adec ado entre las con
adecuado conversaciones
ersaciones públicas y
privadas

•Una relación intima comparte mucho más

conversaciones privadas, pero no todas

Ejercicio 2
Lo que pensé y lo que
dijimos

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La esencia el coaching

 Una interacción orientada a liberar el potencial de una

persona
pe so a para
pa a incrementar
c e e a al a máximo
á o su desempeño.
dese pe o
Consiste en ayudarle a aprender en vez de enseñarle
(Gallwey)
 El propósito esencial de toda interacción de coaching es
desarrollar la confianza de la persona en sí misma
(Founies)
 Busca elevar los niveles consciencia y la responsabilidad
sobre la actuación y los resultados (Whitmore)
 El coach trabaja con dos clases de libertades: ayuda al
coachee a liberarse de barreras que no le producen
satisfacción y le permite ver otras posibilidades
(O’Connor)

¿De dónde viene?

De los deportes….
 Se reconocen los resultados que producían determinadas
personas al llevar a individuos o equipos de desempeño
ordinario a uno superior o extraordinario
 Busca el desarrollo de competencias individuales y grupales
 Desarrolla también estrategias de coordinación frente a un adversario
 Motiva
 Estos resultados del coaching deportivo se comenzaron a
llevar a las empresas…los esfuerzos de adaptación fueron
insuficientes

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Apoyado en tres pilares

1. La clara identificación de lo que el

coachee desea-su objetivo-y cómo
lograrlo

2. El estímulo al conocimiento de los valores

del coachee y a su vivencia para el logro
de los objetivos

3. El cuestionamiento, para su disolución, de

las creencias y juicios limitantes que
interfieren con un desempeño superior y
una vida más plena

Su punto de arranque

 Una meta ambiciosa que requiere un curso de

acción para el que se necesitan renovados
recursos
 Una inquietud o un “quiebre”: situación que
identificamos pero no nos sentimos capaces de
resolver
 La importancia
p de escuchar,, articular y validar
la inquietud del coachee
 La identificación de inquietudes o quiebres más
profundos que están detrás de lo que el
coachee declara originalmente

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Su punto de llegada

 Metas que define el coachee

 El Coach
C h no es sino i un facilitador,
f ili d un
“partero” del devenir del coachee, de una
transformación cuya dirección éste
establece (R. Echeverría)
 Resultados de la interacción de coaching:
 Compromiso con nuevas acciones, con
resultados definidos,
f y el camino a recorrer
para su logro
 Un nuevo observador
 Muchas veces, un cambio actitudinal y
emocional

Desde la perspectiva ontológica

( R. Echeverría)

 El reconocimiento del carácter discontinuo, no

lineal , de la acción y el aprendizaje
 La acción humana y el aprendizaje
reconocen límites que no podemos
trascender espontáneamente
 A veces se requiere algo más que
motivación: lo que más quisiéramos es hacer
aquello que hace falta
 Otros pueden lograrlo: sabemos entonces
que es posible
 La intervención del coach ayuda a la
persona a convertirse en un observador
distinto, orientándolo hacia un nuevo
modo de actuar, hacia una nueva
modalidad de ser.

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Empecemos con…

¿Dónde estoy? 
¿Qué es importante para mí?
¿Y para ustedes?

¿Aprendemos juntos?

Sesión 2:
El Aprendizaje y
el Observador

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Hablemos del observador

Es el término que usaremos para

referirnos a la manera cómo vemos
el mundo y le damos significado a
lo que nos acontece
Todos somos observadores
diferentes

No sabemos como las cosas son

sino como las observamos, como
las interpretamos. Vivimos en
mundos interpretativos

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¿Cuando aprendemos?

Aprendemos…

Cuando nuestra 
conducta cambia

Pike

El Aprendizaje

“Aprendizaje
“A di j es lal capacidad
id d de
d acción
ió
efectiva, recurrente y autónoma”

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Modelo OSAR

Evaluación

(YO)
OBSERVADOR  ACCIÓN RESULTADOS

Aprendizaje de primer orden
p j p

Aprendizaje de segundo orden

¿Qué tipo de
observador soy?

Ejercicio de la Alcaldía

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Observador de enfoque único

 Opera en la creencia que su particular manera de ver las cosas

es la correcta o la mejor.
 En la acción busca que los demás acepten su enfoque, sino lo
hacen trata de: imponerlo o ejercer poder o eliminar al otro.
 Las diferencias de importancia suelen ser un motivo de
descalificación de los demás.
 Los problemas que surgen suelen ser responsabilidad de las
limitaciones de los otros, raramente de las propias.

Su foco es la tolerancia, lograr cerrar los ojos frente a las

limitaciones que le atribuye al otro y convivir con él como si las
diferencias no importaran.

Observador de enfoque múltiple

 Reconoce que su manera de ver las cosas es sólo su manera

particular de verlas
 Acepta que cada manera de observar lo que acontece genera
posibilidades y clausura otras
 Comprende que de lograr integrar las diferentes maneras de
observar, se expanden las posibilidades de actuación

Su acción se orienta a crear espacios para que cada quien dé

su aporte, donde cada uno escuche a los demás con apertura,
exista disposición a dar la interpretación y presupuestos de
cada quien, a confrontar hasta alcanzar un enfoque
compartido, superior en sus posibilidades a la suma de todos
los enfoques individuales.

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El observador y actitudes hacia la verdad

Enfoque Actitud Acción

Único
Mi punto de vista es Impongo “mi verdad”
verdadero

Múltiple
Cada punto de vista es Complemento puntos de vista
legítimo

Reporte/Reflexión 1

Entregaran un ensayo impreso en de no mas de una

•Entregaran
página (word, tamaño 12, margen 1.5)
•En el ensayo reportarán las siguientes reflexiones:
¿Por qué el enfoque múltiple es importante para el
desempeño de los equipos?
¿Qué tipo de enfoque predomina en tu
organización?
¿Cuál es el que predomina en ti como líder?
¿Te sientes satisfecho con ese estilo de liderazgo?
¿Qué vas a hacer para aprender?

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Sesión 3:
El escuchar activo

Estructura de coherencia

L j
Lenguaje

Cuerpo
Emociones

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Componentes de una
Conversación

Escuchar  Proponer
p
 Indagar
Lenguaje El Silencio

Hablar

Emociones  Afirmaciones
Emoción  Declaraciones
D l i
 Juicios
Estados
 Promesas
de animo • Peticiones
Biología • Ofertas
Cuerpo
Corporalidad

La comunicación humana….

ESCUCHAR HABLAR

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La comunicación 
efectiva es una 
danza entre el que 
habla y el que 
escucha

LA ESCUCHA 

…Cada quien dice lo que dice y el otro 
q q y
escucha lo que escucha

Saber escuchar…

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LA ESCUCHA 

La escucha es el mejor indicador de la 
calidad de una relación  personal o de 
calidad de una relación, personal o de 
trabajo.

Quien habla sólo en función de lo que le 
interesa a si mismo, difícilmente logrará 
ser escuchado.

Siempre habrá una brecha entre el orador y 
el oyente, para reducirla:
Verificar escuchas (déjame ver si te 
entiendo..)
Compartir inquietudes 
Indagar 

Niveles de apertura en la escucha

1. El sentido semántico y práctico del orador
2. Las inquietudes
3. La estructura de coherencia: cuerpo, emoción y 
lenguaje.
4. “Saber escuchar bien”
4

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LA ESCUCHA 

Versus

“Escuchar es abrirse al cambio por 
La burbuja efecto del comportamiento de 
otros”
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Ejercicio # 1 El Arte de Escuchar

• En pareja, una de las dos personas debe narrarle a la otra, una vivencia
personall o laboral,
l b l que en su opinión,
i ió constituya
i una relación
l ió “muy
“
satisfactoria” o “de alta calidad”.

• Se pide que el oyente solicite a su compañero describir la relación de la

siguiente manera:
• ¿Qué piensa sobre la escucha que se produce en esta relación?
• ¿Cómo se siente al ser escuchado por la otra persona?
• ¿Qué
Q é emocionalidad
i lid d está
tá presente
t cuando
d se produce
d l escucha?
la h ?
• ¿Hay escucha recíproca? Si la respuesta es afirmativa ¿Cómo se siente después de
haber escuchado al otro?
• La persona que escucha debe tomar notas (hasta donde sea posible) sobre la
información que su pareja reporte.

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Reporte/Reflexión 2

Entregaran un ensayo impreso en de no mas de una

•Entregaran
página (word, tamaño 12, margen 1.5)
•En el ensayo reportarán las siguientes reflexiones:
¿Qué impacto crees que tiene la escucha en el
éxito de las conversaciones? ¿Y en tus relaciones?
¿Cómo es el nivel de escucha en tu organización?
Si tuvieras que evaluar tu nivel de escucha. ¿cuál
sería la evaluación?
¿Qué vas a hacer para aprender?

Sesión 4:
El hablar y los
actos lingüisticos
básicos

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Antecedentes del Lenguaje

El lenguaje
g j se
considera pasivo...

La filosofía del lenguaje plantea que cuando hablamos no

solamente describimos una realidad ya existente, sino que actuamos,
y cuando actuamos cambiamos la realidad, generamos una nueva...
El lenguaje es activo y generativo...
Masuro Emoto…

El poder de la Palabra

• EL LENGUAJE no solo nos 
permite hablar sobre las cosas  
permite hablar sobre las cosas: 
hace que ellas SUCEDAN
• Cuando hablamos modelamos el
futuro, al decir lo que decimos, al
decirlo de un modo y no de otro,
o no diciendo cosa alguna,
abrimos o cerramos posibilidades
para nosotros mismos y para
otros ...EL HABLAR NO ES
INOCENTE!!!

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El hablar
Hablar es una acción y actuamos
para hacernos cargo de una inquietud o deseo

El hablar: Dos modalidades

Proposición: inquietud es dar a conocer su

forma de observar las cosas

Ejemplos:
1. Hoy es un día espectacular
2 Debemos ser más eficientes en el uso de recursos
2.
3. Sara tienes que ser más responsable
4. Me temo que las cosas no están funcionando

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El hablar: Dos modalidades

Indagación: •inquietud es conocer mejor

al otro
•nos hacemos responsables
de nuestra escucha

Ejemplos:
1. ¿Qué te ha parecido el día de hoy?
2. ¿Cómo consideran que lo estamos haciendo en término del uso de
recursos? ¿Podríamos hacerlo mejor? ¿Cómo?
3. Sarita ¿Te sientes bien con la forma en como estás actuando? ¿Cómo
crees que te sentirías bien? ¿Cómo crees que se sentirían los demás con
ese nuevo comportamiento?
4. ¿Ustedes creen que lo que estamos haciendo nos está trayendo los
resultados esperados?

Indagación y Organizaciones

Para mejorar efectividad las

organizaciones deben ser más
indagativas (Chris Argyris)
La mayor fuente de errores en la
gerencia está en poner el énfasis en
encontrar las respuestas correctas en vez
de buscar las preguntas adecuadas
(Drucker)
Equipos de alto desempeño, tienen alta
conectividad, porque hay equilibrio entre
proposición e indagación (Losada)

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REFLEXIONEMOS…

Proposición, Indagación y Ser 
d d l
Individual
Tendemos a ser mas propositivos

El hablar no indagativo suele no ser nuestro hablar

Proponer no siempre asegura que soy yo el que habla

Seremos auténticos cuando generemos nuevos sentidos por cuenta

propia

Autoindagación:

Vivimos desde la ilusión de que nos conocemos

¿Cuánto propongo y cuanto indago?

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Despertar de la ilusión de que nos 
conocemos, de la ilusión de que estamos 
realmente a cargo de nuestras vidas, de la 
ilusión de que somos libres y que nuestras 
vidas están vividas desde la autenticidad, es 
una de las experiencias más determinantes 
de nuestra existencia

La indagación abre la posibilidad de 
generar lo que podría ser. Al hacerlo sobre 
nosotros mismo, abrimos la posibilidad 
t   i   b i  l   ibilid d 
de llegar a ser lo que podríamos ser, de 
cumplir la promesa que cada ser humano 
lleva consigo
Rafael Echeverria

Los actos Lingüísticos
….Todos los seres humanos , independientemente del 
idioma hacemos afirmaciones, declaraciones, 
peticiones  juicios  ofertas  promesas 
peticiones, juicios, ofertas, promesas 

Ejercicio…papelitos

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Los actos Lingüísticos

Afirmaciones.
Es dar información,
reportar lo que existe

Declaraciones. Son los actos del lenguaje más

poderosos, ellos permiten lograr cosas en la
poderosos
vida :
- Juicios
- Peticiones
- Ofertas
- Promesas

Diferentes Actos Lingüísticos

Las AFIRMACIONES dan cuenta 
de nuestras observaciones y 
estas operan al interior de un 
espacio de distinciones 
determinado.

Sólo podemos intervenir en un 
mundo que somos capaces de 
Afirmaciones reconocer.
reconocer

Las AFIRMACIONES hablan del 
tamaño y carácter de nuestro 
mundo.

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Diferentes Actos Lingüísticos

Las DECLARACIONES 
representan el acto lingüístico 
primario por excelencia. El que 
crea las condiciones para el 
emerger de los demás.

Las DECLARACIONES están 
relacionadas con el poder.
Declaraciones
Sólo generamos un mundo 
diferente a partir de las 
declaraciones, si tenemos la 
capacidad de hacerlas cumplir.

Afirmaciones
Las afirmaciones corresponden al tipo de
acto lingüístico que normalmente
llamamos descripciones.

Se trata simplemente de proposiciones

acerca de nuestras observaciones.

Las afirmaciones describen las cosas

como las observamos
observamos. Los seres humanos
observamos según las distinciones que
poseamos.

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Declaraciones
Genera nuevos contextos
Se realiza la toma decisiones
Crea nuevas posibilidades
Crea el mundo
Video “El último Chance”

Para hacer declaraciones es necesario tener la

debida autoridad

Sin embargo hay un vasto rango de

declaraciones que no requieren de una
concesión social de autoridad, si no que
están asociadas a la propia dignidad de la
persona humana….

….. Declaraciones y Afirmaciones

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Algunas declaraciones fundamentales

en la vida

No
Si
No se
Gracias
Perdón
Amor
Basta

La declaración del “NO”

El decir “NO” es una de las declaraciones más

importantes que un individuo puede hacer.

A través de ella asientan tanto su autonomía como

legitimidad como persona y por lo tanto es la
declaración en la que en mayor grado comprometemos
nuestra dignidad.

El decir “NO”
NO un derecho inalienable que nadie puede
arrebatarnos.

Muchas veces el precio de decir “NO” es alto y depende

de cada uno pagarlo o no.

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La declaración del “SI”

El “SI” no pareciera ser un espacio tan poderoso como

el “NO”. Después de todo, la vida es un espacio
abierto al “SI”.

Cuando decimos “SI” aceptamos un compromiso. “SI”

es equivalente a “ACEPTO”

Cuando ello sucede ponemos en juego el valor y el

respeto de nuestra palabra.

Pocas cosa afectan más seriamente la identidad de una

persona y el no actuar coherentemente con esta
declaración

La declaración de Ignorancia

Pareciera que decir “NO SE” fuese una declaración

sin trascendencia.

La experiencia nos muestra cuántas veces solemos

operar presumiendo que sabemos, para luego
descubrir cuán ignorantes éramos.

Uno de los problemas cruciales del aprendizaje es que

frecuentemente no sabemos que no sabemos.

Declarar “NO SE” es el primer eslabón del proceso de

aprendizaje. Implica acceder aquel umbral en el que al
menos se que no sé y al menos me abro al
aprendizaje.

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La declaración de Gratitud

No siempre reconocemos todo lo que contiene esa

pequeña declaración.

Podemos decir “GRACIAS” sin que ello signifique

demasiado, aunque decirlo no es insignificante.

Podemos mirar la declaración de “GRACIAS” como

una oportunidad de celebración de todo lo que la vida
nos ha proveído y de reconocimiento a los demás por
lo que hacen por nosotros y por lo que significan en
nuestras vidas.

Al decir “GRACIAS” Participamos en la generación de

nuestras relaciones con los demás y en la de la propia
construcción de nuestra vida.

La declaración de Perdón

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La declaración del Perdón

Primer acto Segundo acto Tercer acto

declarativo: declarativo: declarativo:

Te pido “PERDÓN” o “TE PERDONO”, Perdonarse a sí

te pido “QUE ME “LOS PERDONO”, mismo “ME
PERDONES” “PERDONO”. PERDONO”

La declaración del Amor

“TE AMO” o “TE QUIERO” o “TE

APRECIO” o “TE RESPETO”

Contribuye a la construcción de mi
relación con el otro y forma parte de
la creación de un mundo compartido.

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Reflexiones ….

¿Qué ha pasado en tu vida a partir

de un Sí que dijiste?
¿Cuántos No, has dejado de decir?
¿Qué ha pasado a partir de allí?
¿Cuántos “te quiero” no has dicho?
Hazlo ahora
…Recordemos, qué sentimos o qué
pasa después de decir gracias!

¿Hay alguna declaración que debas/quieras hacer ?

Sesión 5 y 6:
Los juicios y su
rol en la empresa.
Trabajo en equipo

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Juicios 

….Los Juicios son 
J
declaraciones, pero no 
todas las declaraciones 
son juicios 

Ejemplo comerciales juicios

¿Qué son los Juicios?

•Son valoraciones que hacemos sobre las personas, 
l  
las organizaciones, las cosas, o hechos
i i  l      h h

•Cuando hacemos juicios, usamos en el PRESENTE 
nuestras experiencias del PASADO para actuar en 
el FUTURO

•Los juicios nos abren o nos cierran posibilidades 
de acciones futuras

•Siempre que hacemos juicios, comparamos las 
acciones con ciertos estándares (o como pensamos 
que deberían ser hechos)  

Ejemplo..En busca de la felicidad

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Tipos de Juicios

Válidos o Inválidos , de 
acuerdo con la autoridad 
conferida a quién los emite 

Fundados o Infundados , de 
F d d    I f d d    d  
acuerdo con las acciones 
ejecutadas en el pasado que 
utilizamos para respaldarlos 

Los juicios y su papel en el coaching

Una habilidad importante  en el coaching es la 
de identificar los juicios que el coachee hace de 
su realidad, pues con ellos :

 La persona califica lo que observa

 Le agrega emocionalidad, lo que le 
importa o no, lo que le gusta o no

 Muestra la persona que es

 Al poner atención a los juicios del coachee, 
el coach puede saber que le obstaculiza 
para lograr lo que quiere

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Sobre los juicios…

 Dependen del observador.

 Están relacionados con una inquietud o
preocupación.
 Se hacen en un ámbito determinado.
 Tienen estándares implícitos
 Sirven p
para planear
p el futuro
 Pueden generar estrategias de crecimiento
 Pueden ser válidos o inválidos
 Conllevan el compromiso de fundamentarlos

Ejercicio 
J i i    
Juicios y 
Dominios

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Fundamentación de Juicios 

1. ¿Desde que inquietud hago este juicio?
2. ¿Cuál es el propósito implícito que tengo al hacerlo?
3. ¿En qué dominio de acciones estoy realizando este juicio? 
4. ¿Cuáles son los estándares que estoy utilizando para hacer 
este juicio? 
5. ¿Qué afirmaciones (acciones o eventos concretos) puedo 
Q é  fi i  ( i       )  d  
utilizar para respaldar este juicio?

A los juicios que nos satisfacen estas cinco condiciones 
los llamamos juicios “infundados”
Ejemplo del Rey León

En una ocasión recibí un juicio que me marcó  

¿Cuán fundamentado estuvo ese juicio?

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Ejercicio 
F d
Fundamentación de  
ió  d   
Juicios 

Juicios vs Ser

En la tradición cultural en la que 
estamos inmersos, el ser de cada 
persona, apunta a los juicios que 
tenemos de ella. 
Sin embargo, los juicios remiten al 
comportamiento y conductas de las 
personas y no a las personas mismas 
Si cambiamos la forma como 
actuamos, cambiaremos los juicios 
que se hacen sobre nosotros 

Acción mata juicio

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Juicios vs Ser
Al cambiar los juicios que se hacen sobre 
nosotros cambiamos también el tipo de 
persona que somos 
El aprendizaje, en cuanto expande nuestra 
capacidad de acción, es el principal 
instrumento de nuestra transformación 
como personas 
“ No solo actuamos de acuerdo a como 
somos. También somos de acuerdo a como 
actuamos. Nuestras acciones generan 
nuestra identidad y nuestro ser” 

Cómo manejar los juicios limitantes
en una sesión de coaching

Logramos resultados en correspondencia a los 
juicios que hacemos, la tarea del coach es 
desmontar los juicios limitantes del coachee. 
Al escuchar los juicios y evaluar su 
fundamentación podemos:
 Disolver obstáculos que limitan la acción y 
el aprendizaje.
 Lograr desplazamientos  a través de   
nuevas acciones. 
 Cambiar juicios al  cambiar  acciones 

 Mostrar otras posibilidades

ACCIÓN MATA JUICIO !!!

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 16/01/2012

Ejercicio 3
Di
Diseño Estratégico de 
 E é i  d  
Identidad

Reporte/Reflexión 3

Entregaran un ensayo impreso en de no mas de una

•Entregaran
página (word, tamaño 12, margen 1.5)
•En el ensayo reportarán las siguientes reflexiones:
Toma uno de los juicios limitantes que escribiste en
el ejercicio que realizaste en clases
Evalúa este juicio para establecer si está
fundamentado o es infundado.
infundado
Desarrolla el diseño estratégico de identidad para
ese juicio.

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 16/01/2012

La Retroalimentación: 
Equipos de Alto Desempeño

“Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen 
funcionamiento de los equipos, como la manera en que 
sus miembros intercambian juicios.”

“Esta práctica de dar y recibir juicios es lo que llamamos 
el arte de “la Retroalimentación o Feedback”

Rafael Echeverría

La Retroalimentación: 
Equipos de Alto Desempeño

La manera de intercambiar juicios incide : 

1. En la emocionalidad del grupo y su 
disposición a la acción. 
2. En las relaciones interpersonales y la 
confianza con el equipo. 
3. En las posibilidades de aprendizaje, de 
mejoramiento e innovación del equipo. 
4. Nos pone a la defensiva, nos sentimos 
cuestionados, ofendidos, avergonzados.

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 16/01/2012

La Retroalimentación: 
Equipos de Alto Desempeño

Para mejorar el desempeño del equipo hay que aprender 
a intercambiar juicios  Dicho aprendizaje tiene dos 
a intercambiar juicios. Dicho aprendizaje tiene dos 
facetas:
1. Comprensión de los juicios:  son opiniones.  Se 
requiere generar un nuevo observador. Aprender a 
recibir juicios

2. Como hacemos juicios. Aprender a entregar juicios
C  h  j i i  A d     t  j i i

Competencias para recibir juicios

 Preparar  el cuerpo y la emocionalidad

 Reconocer que se trata de juicios y no de afirmaciones

 Evaluar la concesión de autoridad

 Apertura al escuchar

 Indagar

 Chequear escucha

 Legitimar el punto de vista del otro

 Aceptar puntos válidos

 Tomarse tiempo para responder

 Agradecer

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 16/01/2012

Competencias para entregar  Juicios

 Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad

 Crear contexto

 No etiquetar, ni personalizar

 No generalizar, ni exagerar

 No adscribir intenciones o motivos

 Referirse a las acciones del otro

 Hablar de cómo sus acciones me afectan y tienen resultados negativos en mi

 No invocar el nombre de otros en falso

 Indagar el punto de vista del otro: Escucharlo

 Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro

Los JUICIOS nos sirven de brújula

para las acciones futuras...
futuras
Debemos tomarlos como señales
temporales y someterlos a revisiones
constantes...

ACCIÓN MATA JUICIO!!!

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 16/01/2012

Ejercicio
Ofreciendo y 
recibiendo juicios 
1. Formemos equipos de 3

2. E
Escribamos 2 juicios positivos 
ib    j i i   iti  
y 2 juicios negativos de mis 
compañeros

3. Entreguemos y recibamos 
juicios Aniro

Reflexionemos sobre…

1. ¿Cómo se sintieron al recibir juicios? (cuerpo, lenguaje y 
emoción)
2. ¿Cómo se sintieron recibiendo juicios? (cuerpo, lenguaje y 
emoción)
3. ¿Qué dicen esos juicios sobre ti?
4. ¿Qué acciones realizas que generas esos juicios?
5. ¿Qué posibilidades te abren y que posibilidades te cierran?
6. Si quieres cambiar esos juicios ¿Qué comportamiento debes 
cambiar?

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¿Nos comprometemos?

1. A compartir los juicios que 
afecten el desempeño del 
grupo
2. Establecer protocolos de 
intercambio de juicios
3. Desarrollar acciones para 
cambiar los juicios y 
aprender

La Reflexión como Capacidad de Observación

Los Seres Humanos 
reflexionamos 
fl i  
sobre…

Lo que decimos Lo que hacemos

Nuestra capacidad reflexiva nos permite 
hablar sobre nosotros mismos y al hacerlo 
podemos auto‐observarnos, enjuiciar 
nuestra particular forma de ser y auto 
transformarnos.

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 16/01/2012

REFLEXION…….

• ¿ Como me siento al llegar a este lugar?

• ¿ Que me gustaría haber logrado al finalizar esta
reunión?
• ¿ Que compromiso adopto con respecto a la
información que recibo?
Atrévete a cambiar…

Sesión 7:
Emociones y su rol
en la empresa.
Corporalidad

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La Emocionalidad

 ¿Son ellas un fenómeno

corporal?
 ¿Son mentales?
 ¿Dónde las podemos
localizar?

Emociones…..

• Es un cambio en nuestro espacio o esquema,

a raíz de determinados acontecimientos
(s cesos eventos o circunstancias)
(sucesos, circ nstancias)

• Son bruscas interrupciones en el fluir de la

vida, por lo tanto son las que me ayudan a
introducir cambios

• Podemos identificar los acontecimientos que

disparan
p las emociones. Estos
acontecimientos o acciones modifican el
horizonte de posibilidades y entonces se
produce la emoción
Iglesia New York
• Las emociones no son registradas
conscientemente y pueden ser específicas y
reactivas.

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 16/01/2012

Estados de animo

Los estados de ánimo están asociados a un horizonte de

posibilidades en el cual nos encontramos, a un espacio que
condiciona nuestras de acciones posibles.
Una emoción puede comenzar ligada a un acontecimiento, y
después convertirse en un estado de ánimo si permanece con la
persona con el tiempo suficiente y se traslada al trasfondo desde el
cual ella actúa.

Los estados de ánimo son

constitutivos de la
existencia humana.

Emocionalidad: Estados de Animo y

Emociones

Nuestras emociones y estados de ánimo

provocan reacciones
i y generan comportamientos
i

 Las Emociones: Tienen que ver

con la forma en que la acción
modifica nuestro horizonte de
posibilidades
ibilid d

 El estado de animo: Define un

espacio de acciones posibles

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 16/01/2012

Estados de Animo

1. Los seres humanos estamos en algún

e ado de a
estado animo,
o, q
quee co
comúnmente,
e e,
no elegimos ni controlamos,
simplemente nos encontramos en él
2. No podemos decir que tenemos un
estado de ánimo, lo que implica que
los estado de ánimo nos tienen a
nosotros.
3 Son como lentes con los cuales
3.
observamos el futuro. Son diferentes
aperturas hacia ese futuro.

“Todo es para mejor en el mejor de los mundos posibles”

Candide, de Voltaire

Video: Estados de animo de Mario Benedetti

Estados de Animo

¿Hay algo que podamos hacer para cambiar

nuestros estados de ánimo?

R: Al cambiar al observador de estado de

ánimo que somos, abrimos posibilidades de
acción que normalmente permanecen
escondidas y podemos desarrollar la
capacidad de intervenir en el estado de
ánimo.

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 16/01/2012

ESTADOS DE ANIMO Y ACCION

• Un estado de animo define un

espacio de acciones posibles.

• Dependiendo del estado de

ánimo en que nos
encontremos, unas acciones
son posibles y otras no,
algunas posibilidades están
abiertas y otras cerradas.

Los estados de ánimo y el lenguaje

Debido a la relación entre conversaciones y estados de ánimo surge la

posibilidad de intervenir en el diseño de nuestros estados de ánimo,
ánimo y a la
inversa, podemos intervenir a nivel de nuestros actos lingüísticos, cambiando
nuestros estados emocionales.

Nuestro mundo reside en el estado de ánimo en que estemos. Si cambia el

estado de ánimo, el mundo también cambiará con él.

Video: La vida es bella

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EJERCICIO
Describe una emoción que hayas
tenido los últimos tres días. ¿Cómo
estabas antes? ¿Cómo estuviste
después?
¿Como está tu estado de ánimo
hoy?
Escribe
b tres acciones que pudieras
realizar para cambiar tu estado de
animo y tener un futuro brillante y
lleno de situaciones positivas……

Reporte/Reflexión 4

Entregaran un ensayo impreso en de no mas de una

•Entregaran
página (word, tamaño 12, margen 1.5)
•En el ensayo reportarán las siguientes reflexiones:
¿Cuál es tu repertorio emocional?
Piensa en tu organización y elabora un mapa
emocional (haz un croquis de tu trabajo y escribe
luego las emociones que mas frecuentemente
sientes en esos espacios)
¿Qué tipo de estrategias pudieses trazar para
diseñar estados emocionales poderosos que
potencias conversaciones efectivas en tu equipo de
trabajo.

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Cuerpo

El cuerpo es el lugar donde todas las 
conductas son posibles
p

Cuando miramos al cuerpo, 
podemos identificar:
•su modalidad de actuar, de ser
•la forma cómo se enfrenta a los 
problemas
•el tipo de relaciones que establece 
con otros

La corporalidad

•Toda acción y/ o interacción genera dinámicas fisiológicas.
•La capacidad de acción requiere de una disposición corporal
•El cuerpo acompaña y condiciona la respuesta que damos a las 
circunstancias de la vida.

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 16/01/2012

La corporalidad

Mostrar el cuerpo en relación con las inquietudes o problemas es una vía

poderosa de intervención en el coaching, nos permite:

• Ver el problema o la inquietud reflejados en el cuerpo del coachee.

• Generar reflexión que pueda expandir posibilidades.

• Observar e Interpretar las señales que manda el cuerpo para que

cambiando movimientos y gestos, por ejemplo, el coachee pueda
conseguir los objetivos propuestos.

El cuerpo se hace adicto a las respuestas conocidas, cada uno de nosotros

tiene sus propias inercias de movimiento que nos caracterizan.
¿Cómo hacemos para que lo declarado, “tome cuerpo” y se instale como un
aprendizaje en los procesos en los cuáles acompañamos a otros?

La corporalidad

Disposición al movimiento hacia arriba: Flexibilidad

Cuando el primer impulso es hacia arriba, el cuerpo está buscando, explorando,
actuando de maneras diferentes, originales, son un referente a desafiar.
Movimientos: hacia arriba en constante inquietud, variadas intensidades, ritmos
dispares
Postura: Inquieto, peso repartido irregularmente en la planta de los pies
Tono de voz: agudo
Instinto: explorar, cambiar, crear provocar
Relaciones con otros consigo mismo y con el entorno: desde lo novedoso, lo lúdico,
leve y arriesgado
Relación con el tiempo: sensación de atemporalidad
Frases tipo: tengo una idea
Estados de ánimo y emociones más a mano: alegría, curiosidad, liviandad, asombro,
flexibilidad
Conductas a la mano: innovar, crear, jugar, cambiar provocar; arriesgar
Mundo laboral: visión, innovación, adaptación, provocadores de cambio
Dificultades: Permanecer, consolidar, ordenar, cuidar lo propio
Aire

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 16/01/2012

La corporalidad

Disposición al movimiento hacia adelante: Resolución

El cuerpo está en exposición,
exposición avanzando,
avanzando capta la atención del resto
resto, nunca pierde el
foco, entusiasma a las personas para lograr lo que desea, sabe permanecer en
ambientes tensos y territorios ajenos
Movimientos: Dirección hacia adelante, explosivos y lineales, ritmo acelerado
Postura: Activa energética, peso repartido de la mitad del pie hacia adelante
Tono de voz: Seco, volumen de voz fuerte
Instinto: Actuar, dominar, seducir, invadir, empujar
Relaciones con otros consigo mismo y con el entorno: Desde la acción futura,
solucionando mas q que escuchando, mucha intensidad.
Relación con el tiempo: Mirando el futuro
Frases tipo: La oferta soy yo!! De eso yo me encargo !!!
Estados de ánimo y emociones más a mano: Resolución, pasión, entusiasmo, rabia,
deseo de competir.
Conductas a la mano: Tomar decisiones, dirigir, emprender, seducir, exponerse,
avanzar voluntad de acción, vender
Dificultades: Para escuchar, retroceder, acoger, parar, reflexionar Fuego

La corporalidad

Disposición al movimiento hacia atrás: Apertura

Cede espacios, puede ser para acoger, proteger o retroceder; no tiene problemas en
pasar desapercibido, sensible y cuidadoso, le cuesta sobrevivir en ambientes tensos,
preocupación por vínculos, afectos y relaciones.

Movimientos: Hacia atrás, curvos delicados y sutiles

Postura: Pasiva, peso repartido de la mitad del pie hacia atrás
Tono de voz: Dulce volumen suave
Instinto: Sentir, acoger, esperar, cuidar, evitar, postergar, acompañar
Relaciones con otros consigo mismo y con el entorno: desde las sensaciones y
sentimientos
Relación con el tiempo: Solo existe el presente y como se siente
Frases tipo: Bienvenido, después de ti
Estados de ánimo y emociones más a mano: Apertura, afectividad, ternura,
aceptación, pasividad, miedo.
Conductas a la mano: vínculos, comunicación, cooperación, ceder, conciliar
Mundo laboral: Clima de bienestar, relaciones, sentido de equipos, conciliar
Dificultades: Decidir, liderar, arriesgar, exponerse, imponerse
Agua

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La corporalidad

Disposición al movimiento hacia abajo: Estabilidad

•La inercia es fuerte en permanecer haciendo lo que se está haciendo
•E i t una preferencia
•Existe f i por llo que es conocido
id o genera seguridad
id d
•Cada situación de cambio complica
•Sensibilidad importante por el espacio propio o ajeno

Movimientos: dirección hacia abajo, reducidos, ritmo regular repetitivo

Postura: estático, peso repartido en la planta del pie, centro de gravedad bajo
Tono de voz: plano, grave
Instinto: conservación, protección, seguridad
Relaciones con otros consigo mismo y con el entorno: ordenar, profundizar, poner
límites, concretizar, enjuiciar,
Relación con el tiempo: mirada al pasado
Frases tipo: las reglas están claras las cosas son así y punto
Estados de ánimo y emociones más a mano: resignación, tristeza, nostalgia
Conductas a la mano: marcar, poner límites, controlar
Mundo laboral: Planificación, estructura, apego a las normas
Dificultades: cambios, arriesgar, habitar la incertidumbre, innovar, futuro, conquistar y
aventurar Tierra

La corporalidad

Disposiciones al movimiento
¿Cuál es tu primer impulso al
movimiento?
¿Cómo son tus respuestas
ante el entorno?
¿Cuál es el movimiento que
necesitas hacer para lograr
los cambios que deseas?

El objetivo es recuperar la plasticidad de nuestra forma de ser.

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 16/01/2012

El cuerpo como espacio de posibilidades …

El cuerpo constituye un espacio posible de aprendizaje. Si 
ignoramos esta posibilidad perdemos oportunidades de
ignoramos esta posibilidad, perdemos oportunidades de 
producir nuevas acciones que pueden ayudarnos a ser más 
efectivos.

La observación y la auto observación es un 
instrumento privilegiado para el 
conocimiento del comportamiento 
i i d l i
humano y su transformación, desde allí 
pueden planificarse los trabajos de 
sensibilización, conciencia corporal o 
distintas modalidades de trabajo

Sesión 8:
El ciclo de
coordinación de
acciones

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 16/01/2012

Las Promesas:

Peticiones y Ofertas

Las Promesas

 Son por excelencia actos lingüísticos que nos permiten coordinar acciones
con otros, cuando alguien hace una promesa se compromete ante otro a
ejecutar alguna acción en el futuro.

 El acto de prometer es universal y constitutivo del ser humano y es parte

integral en nuestra convivencia con los demás.

 La promesa busca que otras personas, equipos u organizaciones, ejecuten

una(s) acción(es) de acuerdo a ciertas condiciones y especificaciones.

 Representan uno de los elementos claves en la conformación de nuestra

identidad pública.
Impecabilidad

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 16/01/2012

Las Promesas

Ambas p
partes tienen que
q considerar:
 La sinceridad
 La competencia (capacidad de cumplirla).
 La confiabilidad (confianza en que se
cumpla).
 Compromiso social (cumplir y hacer
cumplir).
cumplir)

Ejemplos : Convenios, contratos, acuerdos, pactos, etc.

Las Promesas
Son una acción resultante de dos
actos lingüísticos…

PETICION
+
DECLARACION DE
ACEPTACION

PROMESA
“COMPROMISO”

OFERTA
+
DECLARACION DE
ACPETACION

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 16/01/2012

LAS PETICIONES

 Sirven para obtener lo que quiero del

mundo, al pedir puedo hacer que
algo pase.

 Incrementan nuestra capacidad de

logro.

 Responden al imperativo de hacernos

cargo de nuestras necesidades.

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Lo que hace falta para PEDIR

• Algo falta.
• Algo nos interesa.
• No acontecerá en el curso normal de los eventos.
• Nosotros no podemos o no queremos hacerlo.

Lo que nos impide PEDIR

 “Descubrirán que no sé”
 “Muestro
Muestro que soy vulnerable
vulnerable”
 “Quedo comprometido” JUICIOS
 “Voy a molestar”,
molestar”,
 “¿Pero quién soy yo para pedir esto”?
 “Me van a decir que no”
 “Es tonto pedir
pedir, no me lo van a dar”

LAS OFERTAS

 Son aquellos actos lingüísticos en que una

persona declara
d l una oportunidad
t id d para
otra(s).

 Las ofertas son promesas condicionadas a la

aceptación del otro.

 Están relacionadas con la necesidad del otro

y con lo que yo puedo hacer.

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 16/01/2012

PETICIONES Y OFERTAS

¿Cual es la diferencia entre una petición y una

oferta?

 En la petición la responsabilidad de la promesa

recae en la persona que escucha la petición y no en
quien pide.
pide

 En la oferta, la responsabilidad recae en quién hace

la oferta y no en quién la escucha.

PETICIONES Y OFERTAS

Peticiones y ofertas son acciones declarativas que nos

permiten generar promesas.
promesas

El incumplimiento de la promesa de alguna de las

partes puede dar lugar a un reclamo

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 16/01/2012

EJERCICIO EN PAREJAS

 Haga una petición a su

compañero (a)

 Luego haga una oferta a su

compañero (a)

Incompetencias haciendo
Promesas

 pedir vivir con expectativas no

Dificultades para pedir,
comunicadas, de lo que queremos.
 Hacer peticiones incompletas.
 Dificultad para hacer ofertas.
 Dificultad para aceptar ofertas o rehusar peticiones.
 g
Ambigüedad en la acción yy/o condiciones de
satisfacción de la promesa.
 No especificar el tiempo.
 Hacer promesas cuando no se tiene claro lo que se pide
 No pedir por temor a comprometer el futuro.
 Faltar a las promesas sin preocuparse.

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 16/01/2012

LAS AMBIGUEDADES DEL “SI”

Solo tenemos una promesa si luego

de efectuar una petición o una
oferta, obtenemos una declaración
de Aceptación:
• “Si”
• “Acepto”
• “De acuerdo” etc.
Hay variantes de la declaración de aceptación que, generan una
gran ambigüedad.

Ejemplo: “No te preocupes”, “Haré lo posible”, “Déjalo en

mis manos”, “Trataré…”

LAS INCOMPETENCIAS DEL “NO”

Las personas algunas veces prefieren un “Si” ambiguo

(sabiendo a veces que no serán capaces de cumplir) a
responder con un “No” claro.
La incompetencia de no saber decir que “No” afectará
nuestra efectividad e identidad pública.

“El arte de saber pedir es una de las

competencias conversacionales claves en la
vida de los individuos y en el desempeño de
los equipos y de las organizaciones”

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 16/01/2012

Analicemos peticiones:

 “Te pido mas apoyo en esta actividad….”

 “Ok, Llámame si hay algún problema o cambio…”

 “No estaría mal si me llamaras alguna vez…”

 “Voy
Voy a hacer todo lo posible….
posible ”

 “Veré que puedo hacer….”

EJERCICIO..

En el ámbito organizacional,
 ¿Qué peticiones necesitas hacer, y a quién, que te
permitirán incrementar tu efectividad profesional ?.

 ¿Qué ofertas puedes proponer a tus compañeros que

apoyen su desarrollo integral ?

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 16/01/2012

¿Qué entendemos por coordinar ?

TRABAJO

COORDINACION SECUENCIA DE
ACTIVIDADES

¿Qué entendemos por coordinar ?

Actividad

Coordinación

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 16/01/2012

El ciclo de la promesa

 Todo proceso (trabajo o negocio) no es

sino una cadena de tareas, que se
concatenan entre sí mediante la
ejecución de múltiples ciclos de la
promesa, que es el eslabón básico de
la coordinación de acciones.

 La efectividad en la manera como se

ejecutan sus diversos ciclos de la promesa.

 El grado de impecabilidad es la
manera como prometemos y le damos
cumplimiento y eso definirá nuestra
identidad publica frente al mundo.

Coordinación de acciones

Toda acción se realiza inmersa en

una red de conversaciones y
compromisos.
Toda acción fue antes una “promesa”.
Toda “acción prometida” tiene un
conjunto de condiciones para su
realización.
li ió
Esas condiciones de realización
pueden ser establecidas en la
promesa que le dio su origen.

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 16/01/2012

Fases del Ciclo de Coordinación de

Acciones

1
1. C
Creación
ió de
d Contexto
C
2. Negociación
3. Realización
4. Evaluación

Ejercicio Coordinación de acciones

COORDINACIÓN DE ACCIONES

1.Creación de Contexto 2. Negociación

+ Declaración
Petición / Oferta
de
Aceptación

= Promesa
ROL: CLIENTE
ESPACIO ROL: PROVEEDOR
DE CONFIANZA
TRASFONDO DE
INQUIETUD

Declaración de
Satisfacción
Compromiso
Declaración de Entrega

4. Evaluación 3. Ejecución

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 16/01/2012

COORDINACIÓN DE ACCIONES

1.Creación Petición /
de Contexto Oferta

ESPACIO
DE ROL:
• Declaración de un problema
ROL: CLIENTE
CONFIANZA PROVEEDOR o una inquietud
TRASFONDO
DE
INQUIETUD
• Proceso de articular la
petición/ oferta
• Proceso de seducción
• Escuchar condiciones de
satisfacción

COORDINACIÓN DE ACCIONES

Declaración de promesas
Petición /
2. Negociación
Oferta
ACEPTACION

ESPACIO
DE ROL:
ROL: CLIENTE
CONFIANZA
TRASFONDO
PROVEEDOR
• Declinar
DE
INQUIETUD • Contra ofrecer nuevas
peticiones
• Posponer
• Prometer
• Negociar nuevas
condiciones
• Aceptar declara si

70
 16/01/2012

COORDINACIÓN DE ACCIONES

ESPACIO
DE ROL:
ROL: CLIENTE
CONFIANZA
TRASFONDO
PROVEEDOR
• Seguimiento
DE
INQUIETUD • Gestión de Competencias
• Cancelar
3. Ejecución • Proponer

COORDINACIÓN DE ACCIONES

ESPACIO
DE ROL:
ROL: CLIENTE
CONFIANZA
TRASFONDO
PROVEEDOR
• Conformidad de la calidad
DE
INQUIETUD • Reclamo
Declaración de
Satisfacción
• Evaluación Aprendizaje
4. Evaluación • Mejorar peticiones

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 16/01/2012

CONFIANZA

 Nuestra capacidad de hacer

promesas tiene que ver con la
capacidad de confiar y de ser
confiables y viceversa
 La confianza es un Juicio, una
valoración.
 Cuando confiamos en alguien,
tenemos un juicio positivo de que
esa persona cumplirá su promesa.

DOMINIOS DE LA CONFIANZA

 Sinceridad: surge cuando juzgo que las

conversaciones públicas de una persona
son consistentes con sus conversaciones
privadas.

 La competencia: surge del hecho de que

juzgo que alguien puede hacer aquello a
lo que se compromete y que, por tanto,
tiene las competencias para ejecutar las
acciones que promete.

 La responsabilidad :surge cuando

somos consistentes en el cumplimiento de

las promesas.

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 16/01/2012

TAREA

1. ¿Qué acciones emprenderás en

el futuro para mejorar la
impecabilidad de la entrega?
2. ¿Qué acciones para mejorar en
la fase de creación de contexto?
3. ¿En la fase de negociación?
4. ¿En la fase de ejecución?
5. ¿En la fase de evaluación?

COORDINACIÓN DE ACCIONES

ESPACIO
DE ROL:
ROL: CLIENTE
CONFIANZA
TRASFONDO
PROVEEDOR
• Conformidad de la calidad
DE
INQUIETUD • Reclamo
Declaración de
Satisfacción
• Evaluación Aprendizaje
4. Evaluación • Mejorar peticiones

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 16/01/2012

La Queja y el Reclamo
Cuando alguien no nos cumple con lo lo
prometido, podemos hacer tres cosas:

 No hacer nada: Nos callamos y sentimos

que nos faltan el respeto, nos hacemos las
victimas.
 Resentirnos:. Es una emoción muy
corrosiva y de capacidad destructiva de
es as relaciones.
nuestras e ac o es.
 Protestar:
 La queja
 El reclamo

La Queja y el Reclamo
 Queja: Sirve para desahogarnos y ayudarnos
a liberar
be a la
a rabia
ab a pero
pe o genera
ge e a rechazo
ec a o por
po parte
pa e
del otro, sobre nuestra interpretación de lo
sucedido.

 Reclamo: Implica tomar las acciones

conducentes a eliminar las causas del
resentimiento, disolverlo, combina
declaraciones, afirmaciones y peticiones
y ofertas.

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 16/01/2012

La Queja

Consecuencias:

 El estado de ánimo es negativo.

 El resultado entre las personas o entre los
equipos de trabajo suele terminar
deteriorada.
 Destrucción de la confianza

El proceso del Reclamo

Declaración de apertura
Afirmaciones /Indagación
Declaraciones /Juicios
Peticiones/Ofertas
MANTENER
= CONFIANZA

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 16/01/2012

El proceso del Reclamo

Ejemplo:
Declaración de apertura: Deseo hablar contigo para completar una
conversación que se mantiene abierta
Afirmaciones: Tu prometiste hacer XX en XX tiempo.
 Indagación:
Estoy en lo cierto o tienes otra interpretación de lo sucedido?
Según recuerdo, tu no cumpliste con o prometido, estás de
acuerdo?
Declaración /Juicio: tu incumplimiento me ha perjudicado. Por eso
tengo que … estás de acuerdo?,
acuerdo? lo ves de esa manera o tienes otra
mirada?
Peticiones: Por todo esto, quiero que te hagas cargo (responsabilices)
de las consecuencias y por ello te pido que … (me repares, pagues,
compenses…). Si no estás de acuerdo con mi propuesta, ves otra manera
de compensarme?

El Reclamo

Ejercicio
Di ñ cómo
Diseñe ó h
haría
í un reclamo
l y tómese
ó 10 min.
i para efectuarlo
f l

 En parejas A y B
 B elabora/formula un reclamo A
 B respuesta libre
 Registrar lo observado

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Pilares de la nueva gestión

• Énfasis en el diseño de espacios emocionales expansivos: respeto,

confianza

• Espacio de autonomía responsable que mira el proceso y no la tarea

• Relegitimación del error con exigencia de resultados

• Integración de las competencias del nuevo gerente coach, para que

pueda ver los obstáculos que tiene su equipo y expandir sus
posibilidades

Fuente: Rafael Echeverría

Competencias conversacionales que impactan

el desempeño

Lenguaje:
g j
• Escucha efectiva
• Balance entre proponer e indagar
• Manejo de afirmaciones y declaraciones básicas
• Manejo de juicios, su fundamento y retroalimentación
• Capacidad para pedir, ofrecer y cumplir promesas
• Saber reconocer y mantener distintos tipos
p de conversación
• Disolver rutinas defensivas del callar
• Construir redes conversacionales de alto impacto
• Formar equipos y reforzar su conectividad

Fuente: Rafael Echeverría

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Competencias conversacionales que impactan

el desempeño

Emocionalidad:
• Intervención en la emocionalidad mediante acciones
conversacionales (reconstrucción lingüística de emociones en juicios)

Corporalidad:
• Intervención en la emocionalidad a través de cambios voluntarios en
l corporalidad
la lid d

MAYOR PRODUCTIVIDAD
Fuente: Rafael Echeverría

Sesión 9:
Competencias
conversacionales
en práctica

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..Hacemos práctica de conversaciones

con todas las distinciones?

1. Vamos a reunirnos en grupo de tres personas

2 Nos numeramos…
2. numeramos
3. La persona 1 es el coachee, la persona 2 es el coach y la
persona 3 es el observador
4. ¿Qué has querido cambiar de ti que afecta tu satisfacción y no
has podido?
5. …el observador toma notas y da su retroalimentación sobre el
proceso al final

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