A Estratégia em Organizações Hospitalares - Minotto - 2. Ed.

A ESTRATÉGIA EM
ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
Chance ler
Dom Dadeus Grings
Reitor
Norberto Francisco Rauch
Vice-Reitor
Joaquim Clotet
Conselho Editorial
Antoninho Muza Naime
Antonio Mario Pascual Bianchi
Délcia Enricone
Helena Noronha Cury
Jayme Paviani
Jussara Maria Rosa Mendes
Luiz Antonio de Assis Brasil
Marília Gerhardt de Oliveira
Mirian Oliveira
Urbano Zilles (Presidente)
Diretor da EDIPUCRS
Antoninho Muza Naime
Ricardo Minotto
A ESTRATÉGIA
.. EM
ORGANIZAÇOES HOSPITALARES
2a edição
EDIPUCRS
Porto Alegre
2003
© EDIPUCRS, 2003
1" edição: 2002
Capa:
Luciano H. Rodrigues e
Mariana W. Gauterio
Fotos da capa:
Carolina Leal e
Mariana W. Gauterio
Preparação de originais:
Eurico Saldanha de Lemos
Revisão:
do autor
Editoração:
Supernova Editora
Impressão e acabamento:
Gráfica Epecê
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP]
M666e Minotto. Ricardo

A estratégia em organizações hospitalares I Ricar-
do Minotto.- 2. ed. Porto Alegre: EDIPUCRS. 2003.
196 p.
ISBN 85-7430-279-1
1. Administração Hospitalar. 2. Administração-
Estratégias. 3. Vantagem Competitiva. 4. Planeja-
mento Estratégico. I. Título.
CDD 658.401
Ficha catalográfica elaborada pelo Setor de Processamento Técnico da BC-PUCRS.
~ EDIPUCRS
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Proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem a autorização expressa da Editora.
Caracterizar-se como uma Instituição Filan-
trópica não pode ser confundido com beneme-
rência e altruísmo na gestão.
Pela magnitude dos propósitosfocados na na-
tureza humana, bem como pela própria escas-
sez de recursos de toda a ordem, o segmento
Filantrópico urge por Estratégias Empresariais
efetivas e Sistemas de Gestão profissionalizados.
RICARDO MINOTTO
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador e professores do MAN - Mestrado em

Administração e Negócios da PUCRS.
Aos colegas dos hospitais pesquisados, como profissio-
nais exemplares.
Aos meus Pais, por sua singularidade e por me mostra-
rem o início do caminho.
AMara, Juliane e Bruna, minha família, por me ajudarem
no caminho.
A Deus que habita na pessoa humana, por permitir a mi-
nha existência e a do caminho.
Muito Obrigado!
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2 PROBLEMA E DELIMITAÇÃO DO TEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 19
3 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
OBJETIVO GERAL............................................................. 23
OBJETIVOS ESPECÍFICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 23
PRESSUPOSTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 23
4 REVISÃO DA LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
REFERENCIAL TEÓRICO................................................... 25
A Evolução das Teorias Administrativas ... ... .. .... .. .. .. .... .. 25
A Estratégia e a Vantagem Competitiva .......................... 27
· A Estratégia: Origem e Criação .... ... ... ...... ...... .. .. .. .... .... 27
· Definições e Dimensões da Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
· O Planejamento Estratégico e a Moderna Estratégia... 34
· Maneiras de Formular Estratégias .. ... ... ... .. .. .. .. .. ..... ... .. 36
· Metas Financeiras e Conseqüências Estratégicas . . . . . . . . 38
· Estratégia e Política Financeira.................................... 40
· A Estratégia Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 42
· A Vantagem Competitiva............................................... 44
· Excelência Operacional. Estratégia, Core Competencies,
Criatividade, Ambição . ... .......... ........ ............ .. .. ..... .... .. . 49
· Estratégia e Teoria Organizacional como Modelos de
Vantagem Competitiva .. ... ... ....... ..... ...... .. .. .. .. .. ....... .. . ... . 51
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA............................................... 53
A Gestão ou Administração Hospitalar . .. ..... ... .. .. .. ..... .. .. 54
· A Evolução e Conceitos . ... . .... .. . .. .. ... .. . .. . .. . . ... . .. ... .. . .. . .... 54
· As Funções do Hospital. Produtos e Serviços.............. 56
· A Gestão da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
· A Gestão Econômica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
· Sistemas de Avaliação do Desempenho e Gestão . . . . . . . . 70
O Mercado Hospitalar e o Sistema de Saúde ...... .... .... ... 74
A Competição e Estr atégias na Indústria Hospitalar . . ... 77
A Estratégia em Hospitais do RS... ....................... .... .. .. .. 83
5 METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
DEFINIÇÕES....................................................................... 85
AMOSTRA.................................................. .. ....................... 87
COLETA DOS DADOS........................................................ 87
TRATAMENTO DOS DADOS: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO 90
6 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS
RESULTADOS . . .. .. .. . .. . .. . .. .. . .. . . .. . .. . .. . . . .. .. .. . . . . .. .. .. .. . .. .. .. .. . . . . .. 91
SANTA CASA DE PORTO ALEGRE .. .... .. ...... ...................... 91
Perfil da Organização......................... .......................... ... 91
Estratégia e Gestão .... ................ .... .. .... .. .. .... ................... 95
Desenvolvimento e Formulação das Estratégias ............ 98
Desdobramento das Estratégias...... ...... ....................... .. 102
Sumário das Entrevistas .... ...... .... .. . .... .... .. ..... ................ 107
Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
HOSPITAL SÃO LUCAS DA PUCRS ...... ............ .. .. .............. 126
Perfil da Organização...... .................. .............................. 126
Estratégia e Gestão .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 130
Desenvolvimento e Formulação das Estratégias ............ 132
Desdobramento das Estratégias..... .. ... .. .. .. ............ .. ....... 134
Sumário das Entrevistas ....... ....... .... ..... ...... ................... 137
Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
HOSPITAL TACCHINI .......................................... ............... 153
Perfil da Organização...................................................... 153
Estratégia e Gestão . .. . . . .. . . . . . .. . .. . . .. . .. .. . .. . .. . . .. . . .. . . .. .. . . . .. .. .. . 156
Desenvolvimento e Formulação das Estratégias .. .......... 158
Desdobramento das Estratégias............................. .. ...... 160
Sumário das Entrevistas .. ...... ... ... .... .. ... . .. ..... .. ........ .... ... 163
Indicadores ............................................... ... .. .. ............ ... 174
7 CONCLUSÕES .. .. . . .. .. .. .. .. . . .. .. . .. .. .. .. . . .. .. . .. .. .. . .. . .. .. . .. .. . . .. . . . .. .. 175
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..... .................. .... .... ........ 175
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................... ....... ....... 181
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........ .. ............... ......... . 183
ANEXOS
1 ROTEIRO DE. IDENTIFICAÇÃO DO HOSPITAL........ .. ........ 189
2 ROTEIRO DE ENTREVISTA ....... .... .. . ... .. ...... ... ......... ..... .. ... 190
TERMINOLOGIA HOSPITALAR E DA SAÚDE ....... .............. 193

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As cinco forças competitivas .... . ... .. .. ........ .. ......... 42
Figura 2 - Cadeia de valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 45
Figura 3 - Maquete eletrônica da Santa Casa de Porto Alegre 93
Figura 4- Estrutura do sistema de gestão da Santa Casa
de Porto Alegre . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Figura 5 - Roteiro do planejamento estratégico e diretrizes
da Santa Casa.................................................. .... 99
Figura 6 - Acesso principal do Hospital São Lucas . .. .. . ... .. .. 128
Figura 7- Esquema da política de gestão do Hospital São
Lucas................................................................... 131
Figura 8 - Plano de desenvolvimento institucional do Hos-
pital São Lucas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Figura 9 - Fachada do Hospital Tacchini . .. .. .. . . . . . .. .. . . ... . ... . .. . !54
Figura I O- Processo do planejamento estratégico do Hos-
pital Tacchini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . !59
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Escolas de dimensões da estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Quadro 2- Fluxograma de Glueck ....................................... 35
Quadro 3 -Teorias sobre vantagem competitiva.................. 53
Quadro 4- Fatores condicionantes do hospital-empresa.... 58
Quadro 5 -Participação das fontes pagadoras na formação
de receitas ................ ...... .... .. .......................... .... 95
Quadro 6- Estratégias e indicadores da Santa Casa .......... 101
Quadro 7- Composição do gerenciamento da rotina.......... 102
Quadro 8 - Desdobramentos das diretrizes da Santa Casa .. . 103
Quadro 9 -Análise do desempenho pelos setores da Santa
Casa ................................................................... 105
Quadro 10- Indicadores utilizados pela Santa Casa ............ 106
Quadro 11 -Resultados da Santa Casa................................. 125
Quadro 12 - Participação das fontes pagadoras na formação
de receitas .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 130
Quadro 13- Diretrizes, objetivos e metas do Hospital São
Lucas.................................................................. 133
Quadro 14- Principais informações gerenciais do Hospital
São Lucas .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . . .. . .. .. . . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 136
Quadro 15- Resultados do Hospital São Lucas .................... !53
Quadro 16 - Participação das fontes pagadoras na formação
de receitas .... .. .......... .... .. .... .............. .......... ........ 155
Quadro 1 7 - Estratégias e indicadores do Hospital Tacchini .. . 160
Quadro 18 - Desdobramento das estratégias por área- Hos-
pital Tacchini .. . .. .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . . .. .. .. .. .. . 161
Quadro 19- Indicadores nas diversas áreas - Hospital
Tacchini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Quadro 20- Resultados do Hospital Tacchini .................... ... 174
APRESENTAÇÃO
A presente obra é o resultado de pesquisa científica para

o Mestrado em Administração e Negócios da PUCRS, com
ênfase na área de Estratégia Empresarial, realizado no perío-
do de 1998 a 2001.
Durante a realização da pesquisa, vários profissionais de
organizações de saúde foram entrevistados ou consultados,
porém cabe o especial destaque para os líderes maiores de
cada uma das organizações objeto da pesquisa, cujos teste-
munhos sobre o tema estratégia em organizações de saúde e
a importância desta obra estão transcritos abaixo:
'f\ estratégia inclui decisões e atividades que viabi-
lizam a uma organização alcançar e sustentar sua
vantagem competitiva e manter e incrementar a sua
performance.
O sucesso de uma organização depende de suas
estratégias e do aprofundamento das mesmas, o que
permitirá a sua diferenciação. O desafio não é a cons-
trução das estratégias, mas a sua implementação e
o seu aprofundamento. No setor assistencial as raízes
dos problemas estão nafalta de habilidade e/ou ex-
periência na execução das estratégias e não nafor-
mulação das mesmas." (Olimpio Dalmagro, Diretor
Geral e Administrativo da Irmandade da Santa Casa
de Misericórdia de Porto Alegre)
"No contexto de qualquer organização hospitalar,

de grande ou mesmo de médio porte, o tema ESTRA-
TÉGIA sempre se adscreve com particular importân-
cia, de vez que, já se disse, um hospital é uma em-
presa de especial complexidade, por abrigar dentro
A estratégia em organizações hospitalares 13

dela uma série de outras "empresas". Soma-se a isto
a necessidade de sobrevivência no mercado, deman-
dando competitividade e resultados, o que por si só
já caracteriza a altíssima relevância de que se re-
veste a questão da ESTRATÉGIA.
Ao realizar este estudo no âmbito de três hospi-
tais que, embora com perfis distintos, ocupam des-
tacada posição no âmbito do sistema de saúde em
nosso estado, o autor aparta inestimável contribui-
ção, que certamente será referência para as empre-
sas hospitalares de nosso pais, na contínua busca
da sustentação, do crescimento e do cumprimento de
sua Missão." (Leomar Bammann, Diretor Geral e Ad-
ministrativo do Hospital São Lucas da PUCRS.
'1'\. estratégia para a área hospitalar permite iden-

tificar as ameaças e oportunidades do ambiente que
vincula todas as ações de saúde, permitindo, atra-
vés da unidade de participação interna, contemplar
os fatores de crescimento, auto-sustentação, capaci-
tação operacional e tecnológica na direção do futuro
e resolução para o cliente. A estratégia leva o desem-
penho hospitalar a ser bem-sucedido no trato e na
convivência com as incertezas futuras e a não-im-
previsibilidade do ambiente interno e externo, que
passam a ser uma constante no ciclo da vida orga-
nizacional.
Esta obra retrata, deforma objetiva e direcionada
para a área hospitalar, conhecimentos condensados
de aprofundada pesquisa e apresentação de 'cases'
vivenciados de instituições referenciais de saúde. Seu
conteúdo oferece consistentes informações para o desen-
volvimento das práticas gerenciais baseadas em con-
ceitos e experiências consolidadas através da melho-
ria contínua. O hospital com desempenho e capa-
citação precisa de gestores que se diferenciam na bus-
ca de uma posição ideal para a instituição hospi-
talar." (Armando Piletti, Administrador do Hospital
Tacchini)
Da mesma forma, segue observações do Prof. Dr. Paulo
Fernando Burlamaqui, orientador do MAN-PUCRS, sobre a
obra:
14 Ricardo Minotto
·~publicação desta dissertação na forma de um
livro é uma ótima iniciativa do Ricardo Minotto com
o suporte da PUCRS. Será uma importante contribui-
ção ao profissionalismo da gestão estratégica hospi-
talar no Brasil. Servirá como uma referência de ex-
celência dos grandes complexos hospitalares pes-
quisados no desenvolvimento da dissertação de mes-
trado".

] INTRODUÇÃO
A estratégia está presente nos mais diferentes meios e

momentos das organizações e das pessoas.
Ferreira (1986) conceitua a estratégia como a arte de pla-
nejar e executar movimentos e operações visando o alcance
ou manutenção de posições relativas, bem como de recur-
sos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados
objetivos. Ou ainda, conceitua como a arte de explorar con-
dições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específi-
cos.
Considerando a estratégia como este meio ou processo para
o alcance de distintas posições, e observando-a sob diferen-
tes enfoques, sejam teóricos ou práticos, o presente trabalho
propõe a exploração e apreensão de conhecimentos pertinen-
tes, a partir do estudo de casos.
O objeto da pesquisa são organizações hospitalares de
grande porte, com oferta de serviços aos sistemas de saúde
público e privado. O trabalho visa verificar como a estratégia
empresarial é desenvolvida nestas organizações, cujas especifi-
cidades são significativas.
Desta forma, nos capítulos 2 a 5 estão apresentados os
aspectos científicos da pesquisa; no capítulo 6 consta o re-
sultado do trabalho de campo; no capítulo 7 estão as discus-
sões e conclusões sobre o estudo.
Pretende-se que o produto da pesquisa se configure como
mais uma alternativa de consulta para a indústria hospitalar,
no desenvolvimento da estratégia e ações vinculadas, como
instrumento à sobrevivência e desenvolvimento das organiza-
ções hospitalares.

2 PROBLEMA E DELIMITAÇÃO
DO TEMA
O desenvolvimento de estratégias empresarias efetivas é

um desafio para qualquer organização, a começar pelas defi-
nições e dimensões relacionadas à própria estratégia.
As formas ou maneiras de formular estratégias não se
apresentam em uníssono. Há diferentes entendimentos e abor-
dagens para o desenvolvimento de estratégias, com escolas
que destacam aspectos cognitivos em contraponto àquelas que
destacam a inovação ou ousadia, por exemplo.
Outrossim, no ambiente empresarial, a preocupação com
o retorno dos investimentos, às partes interessadas, é uma
preocupação constante. E neste horizonte, a estratégia assu-
me um papel vital como um meio para viabilizar resultados,
quando desenvolvida de forma efetiva e apoiada por ferramen-
tas gerenciais pertinentes.
Em termos de ambientes empresarias, há um segmento
que se destaca pela sua complexidade e nobreza dos fins: a
área da saúde. A saúde caracteriza-se como um setor da soci-
edade cujo enfoque prevalente é o social, seja para sua pro-
moção, prevenção ou recuperação.
Os agentes de atuação na indústria da saúde estão repre-
sentados pelas pessoas físicas e jurídicas, de direito público
ou privado, que desenvolvem suas atividades no setor com
finalidades lucrativas ou não, porém sempre com preocupa-
ções sociais.
No contexto dos serviços de saúde, a prestação de servi-
ços médico-hospitalares, cujo caráter de recuperação da saú-
de é o predominante, tem se destacado diante das dificulda-

desde equilíbrio entre a oferta de serviços pelos hospitais e a
procura por esses serviços pela população, sobretudo no sis-
tema de saúde governamental- SUS - Sistema Único de Saú-
de, bem como em face das limitações de financiamento.
A partir dessa problemática, a estratégia das instituições
hospitalares adquire significativa importância para o exercí-
cio de sua missão, como organização, seja no combate à re-
dução do desequilíbrio entre oferta e procura por serviços
médico-hospitalares, seja em relação à busca de sua auto-
sustentação.
Outrossim, sempre estará presente o papel do Governo,
como gestor público, em especial dos recursos e políticas re-
lacionadas ao SUS - Sistema Único de Saúde e demais áreas
sociais, nas discussões sobre a indústria da saúde.
Entretanto, mantém-se o foco do trabalho voltado para os
hospitais e a importância do desenvolvimento de suas ativi-
dades empresariais, os quais necessitam apresentar destaca-
da competência para sobreviverem frente às dificuldades de
financiamento da indústria.
Outro elemento a destacar refere-se ao aparente parado-
xo entre a função filantrópica dos hospitais e a função empre-
sarial dos mesmos. Na função filantrópica, a preocupação pela
vida e o ser humano é a predominante, permanecendo as ques-
tões de ordem econômica em segundo plano. Na função em-
presarial, preservado o objetivo social do hospital como soci-
edade, a preocupação com os resultados estará sempre pre-
sente, sejam eles econômicos, assistenciais, de satisfação das
pessoas ou de qualidade.
Destaca-se, também, a existência dicotômica da figura do
cliente na indústria hospitalar: há o cliente usuário dos servi-
ços médico-hospitalares, que é o paciente e o seu acompa-
nhante, e há o cliente do hospital caracterizado pela fonte
pagadora dos serviços prestados, que são os sistemas de saúde
público ou privado.
Gonçalves e Axé ( 1999) referem que o hospital precisa ser
administrado de maneira profissional-empresarial para que
possa ser bem-sucedido. Desta forma, e ratificando a Estra-
tégia como elemento fundamental para o desenvolvimento de
qualquer organização, faz-se a seguinte pergunta:
20 Ricardo Minotto
o Como a estratégia está presente e é desenvolvida nas
organizações hospitalares?
Como questões acessórias apresenta-se:
o Como as estratégias são definidas nos hospitais?
o Quais as estratégias desenvolvidas ou em desenvolvi-
mento por hospitais de referência?

o Como os hospitais avaliam a efetividade das estratégias?
O campo da pesquisa são três hospitais privados, de grande

porte, localizados no Estado do Rio Grande do Sul, com ofer-
ta de serviços ao SUS- Sistema Único de Saúde, a pacientes
particulares e de outros convênios, caracterizados como hos-
pitais de referência regional e com sistemas de gestão reco-
nhecidos.

3 OBJETIVOS
OBJETIVO GERAL
• Conhecer e analisar que métodos são adotados pelos
hospitais para o desenvolvimento de estratégias empre-
sariais.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar como as estratégias são definidas pelos hos-
pitais.
• Identificar quais as estratégias já desenvolvidas ou em
desenvolvimento pelos hospitais, e seus respectivos des-
dobramentos.
• Identificar que mecanismos são utilizados pelos hospi-
tais para avaliar a efetividade das estratégias adotadas.
PRESSUPOSTOS
Considerando o campo de pesquisa três hospitais doEs-
tado, com reconhecida reputação e destaque em suas regiões,
em especial quanto à existência e desenvolvimento de estraté-
gias, e que a efetividade destas (estratégias) deve se refletir
nos resultados das organizações, faz-se o estabelecimento de
alguns pressupostos em relação à problemática estudada,
conforme segue:
• a efetividade das estratégias deve estar associada aos
indicadores de desempenho econômico-financeiro, de
produtividade e volumes assistenciais, bem como de
satisfação dos clientes e funcionários;

• o desenvolvimento e desdobramento de estratégias é um
processo top-down, isto é, a partir da Alta Administra-
ção para o restante da organização.
24 Ricardo Minotto
4 REVISÃO DA LITERATURA
Lakatos e Marconi ( 1992) referem que a dissertação é um

estudo teórico, de natureza reflexiva, que requer embasamento
no universo teórico já elaborado, com a necessária revisão e
identificação do que já existe em termos de bibliografia sobre
o tema da pesquisa.
A revisão da literatura apresenta, inicialmente, o referencial
teórico sobre estratégia e competitividade, seus conceitos fun-
damentais e abordagens de como podem ser concebidas ou
desenvolvidas, as suas variáveis influentes, ferramentas ou
metodologias acessórias, bem como uma breve introdução à
Administração.
Na seqüência estão apresentados os resultados de pesquisa
bibliográfica para o conhecimento de literatura específica so-
bre o tema em estudo, isto é, a estratégia na área hospitalar,
o mercado hospitalar e da saúde, a gestão adotada pelos hos-
pitais e os indicadores de resultados utilizados pelos compo-
nentes da indústria.
REFERENCIAL TEÓRICO
A Evolução das Teorias Administrativas
Conforme Ferreira, Reis e Pereira ( 1997), o estudo cientí-
fico das teorias administrativas surgiu ao final do século XIX
e início do século XX, a partir das contribuições de Taylor e
Fayol, as quais caracterizam a Administração Científica e Ad-
ministração Clássica, respectivamente.
Frederick Taylor foi o precursor da Administração Cientí-
fica, com origem no chão de fábrica e enfoque no nível de pro-

dução. Sua ênfase era na adoção de métodos racionais e pa-
dronizados com a máxima divisão de tarefas.
Henri Fayol foi o precursor da Administração Clássica, com
origem na gerência administrativa e enfoque no nível de ge-
rência. Sua ênfase era na estrutura formal da empresa com
adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.
A evolução das teorias administrativas, das escolas cien-
tífica e clássica aos dias de hoje, apresenta significativas con-
tribuições ao desenvolvimento das organizações.
Ferreira, Reis e Pereira ( 1997) apresentam a evolução das
teorias administrativas em três blocos:
• as teorias administrativas iniciais, caracterizadas pelas
escolas Científica, Clássica, de Relações Humanas, Bu-
rocracia, Teoria Comportamental. Estruturalismo, Teo-
ria dos Sistemas, e Desenvolvimento Organizacional;
• as teorias modernas de gestão, identificadas nas últi-
mas décadas, caracterizadas pela Abordagem Contin-
gencial. Administração por Objetivos, Administração
Estratégica, Administração Participativa, Administra-
ção Japonesa, Benchmarktng, Downsizing, e Learning
Organization;
• e as estratégias emergentes de gestão, caracterizadas pela
Administração Holística, Administração Empreendedo-
ra, e a Organização Virtual.
No contexto do estudo sobre estratégia, administração e
gestão estão sempre presentes. A seguir faz-se uma revisão
do conceito de ambas, explicitando as suas diferenças, em-
bora na presente pesquisa elas poderão ser apresentadas como
sinônimos (Ferreira, Reis e Pereira, 1997):
• Administração tem sua origem no latim administrare,
e tem aplicação específica no sentido de gerir um bem,
defendendo os interesses dos que o possuem; adminis-
trar apresenta-se como uma aplicação de gerir; admi-
nistração pode ser mais utilizada para denotar ativida-
des da administração pública;
• Gestão tem sua origem no latim gerere, e significa con-
duzir, dirigir ou governar; gestão está associada ao seg-
mento empresarial; administração de empresas.
26 Ricardo Minotto
Entretanto, o foco principal da pesquisa está relacionado
a estratégia empresarial. sua concepção, definição e desen-
volvimento.
A Estratégia e a Vantagem Competitiva

Porte r ( 1986) refere que a construção da Vantagem Com-
petitiva é um produto de estratégias desenvolvidas pelas em-
presas, decorrentes de seu planejamento estratégico.
Touraine (apud Santos, 1997) cita que quando se fala em
estratégia de empresa não é mais em regras gerais de racio-
nalização; a empresa passa a ser um ator essencial na vida
social e a análise não pode mais se contentar em reduzi-la à
unidade de base do sistema capitalista.
Desta forma, o estudo sobre gestão e estratégia requer a
revisão de aspectos fundamentais como a origem e criação da
estratégia, contrapontos da evolução da estratégia e do plane-
jamento estratégico, a formulação de estratégias e metas fi-
nanceiras, entre outros, os quais estão apresentados a seguir.
A Estratégia: Origem e Criação
a) A Origem da Estratégia
Henderson ( 1987) apresenta as discussões da estratégia
transcendendo o contexto empresarial, e estabelece uma cor-
relação do uso e efeitos da estratégia no ambiente empresa-
rial com o mundo real dos seres e animais.
Segundo Henderson (1987). o Princípio de Gause da Ex-
clusão Competitiva refere que a competitividade existiu mui-
to antes da estratégia, pois durante muitos anos a seleção
natural de Darwin, baseada na adaptação e sobrevivência do
mais apto, já estabelecia a competitividade. No ambiente de
competitividade, o que melhor se adapta desloca os demais.
Entretanto, o mesmo autor argumenta que há diferenças
básicas entre as competições biológicas e a comercial. Na co-
mercial. os estrategistas de negócios podem usar a imagina-
ção e a capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efei-
tos da competição e a velocidade das mudanças, isto é, a imagi-
nação e a lógica tornam possível a estratégia, situação que
não está presente na competição biológica.

Em um ambiente de competitividade, os agentes precisam
ser diferenciados o bastante para possuir uma vantagem úni-
ca. As diferenças entre os competidores de um negócio po-
dem ser preço. funções, utilização do tempo, vantagem da lo-
calização, ou a própria percepção do cliente em relação ao
seu produto (imagem). Henderson (1987) salienta ainda, que
a percepção do cliente é freqüentemente a única base de com-
paração entre alternativas semelhantes, tornando-se a pro-
paganda, neste momento, de grande valor para a decisão do
mesmo.
As questões apresentadas estão relacionadas com a evo-
lução da empresa, que obviamente deve ser planejada, e a
estratégia existe exatamente para isso. A estratégia é a busca
deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a
vantagem competitiva da empresa.
No desenvolvimento da estratégia, o passo inicial é a bus-
ca do auto-conhecimento da empresa, da obtenção do maior
volume de informações dos concorrentes, e no dimensiona-
mento do mercado em que a empresa atua. com suas pers-
pectivas e/ou tendências. Cabe destacar que objetivos relacio-
nados à participação de mercado, por exemplo, não devem
ser valorizados excessivamente, pois são números com signi-
ficado limitado considerando que a sobrevivência inicial da
empresa depende muito mais da manutenção e/ou fiXação de
sua clientela e volume de negócios.
A obtenção de vantagem do competidor se estabelece quan-
do este oferece mais aos seus clientes potenciais pelo seu di-
nheiro, porém preservando e melhorando as margens de re-
sultado da empresa, tanto por redução de custos ou ganhos
de escala.
A competição estratégica em negócios, como refere Hen-
derson (1987), é um fenômeno relativamente recente, cujos
elementos básicos são:
• a capacidade de compreender o sistema no qual intera-
gem os competidores, clientes, recursos e pessoas;
• a capacidade de usar essa compreensão para predizer
oportunidades;
• a disponibilidade de recursos para investir em novos
usos;
28 Ricardo Minotto
• a capacidade de avaliar e decidir sobre os investimen-
tos com segurança e consistência de informações;
• a capacidade e disposição de agir.
A competição estratégica comprime o tempo, requer ati-
tude revolucionária, fazer o tempo certo. A competição natu-
ral é oportunista e apresenta-se como evolutiva. A competi-
ção natural opera por um processo incrementai de ensaios e
erros de baixo risco.
Nos negócios, a paz é um elemento cada vez mais raro,
pois a existência de competidores agressivos está mais pre-
sente e circunstancial. Em todo lançamento de uma estraté-
gia bem-sucedida pelo competidor, as demais empresas con-
correntes devem ter capacidade de resposta (reação) com igual
capacidade de previsão e alocação de recursos, para poder
manter sua posição.
A manutenção da competitividade no contexto de negó-
cios não é fruto do acaso, mas sim resultado de ações es-
truturadas com elevados níveis de competência, criatividade
e oportunidade, em que a estratégia é um diferencial compe-
titivo determinante.
b) A Criação da Estratégia
Mintzberg ( 1987) apresenta a tese de que a imagem de
criação artesanal é a que melhor representa o processo de
elaboração de uma estratégia eficaz.
A abordagem refere-se à comparação que o autor faz, a
partir da construção da imagem de um estrategista criando
sua estratégia, tendo como contraponto a criação metódica,
ordenada e racional do executivo planejando a estratégia em
seu gabinete, e a criação da estratégia de forma artesanal, como
um escultor delineando as formas de sua obra, utilizando todo
o seu instinto, emoção, sentimentos, habilidades e perfeição
da experiência acumulada.
Observa-se que, para qualquer uma das formas apresen-
tadas de criação da estratégia, algum ponto de referência no
futuro deve existir, pois quando não se sabe onde se quer che-
gar, qualquer caminho a ser adotado será inútil.

Considerando o conhecimento de um objetivo a ser alcan-
çado, faz-se necessário identificar os caminhos para alcan-
çá-lo, bem como as condições da organização em percorrê-lo.
Neste sentido, relevante é a mensagem do filósofo-estrate-
gista chinês Sun Tzu:
"Conhece teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se
tiveres cem combates a travar, cem vezes serás vito-
rioso.
Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas
chances de perder e ganhar serão idênticas.
Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a times-
mo, só contarás teus combates por tuas derrotas."
(Tzu, 200 1, 43)
Desta forma, imprescindível é ao estrategista que conheça
com propriedade a empresa, bem como o ambiente externo
na qual está inserida ou pretende atuar, para que conhecidas
estas referências, seja desenvolvida e/ou criada a estratégia.
Um dos pontos críticos no desenvolvimento da estratégia,
é a identificação dos caminhos, objetivos. princípios, valores,
intenções e expectativas da organização, seus líderes e pro-
prietários, de forma transparente, ponto que pode ser refor-
çado observando-se os pensamentos e discursos dos líderes,
suas ações e práticas no dia-a-dia.
Mintzberg ( 1987) refere que o processo de criação da es-
tratégia e as ações da empresa e de seus estrategistas, ocor-
rem simultaneamente, com interação de informações com vis-
tas ao refinamento de ambos, e sempre estimulando a apren-
dizagem na organização.
Na definição das estratégias, há que se considerar que a
estratégia deve permitir à organização desenvolver suas ativi-
dades em um ambiente de estabilidade, ou ao menos com
menores níveis de volatilidade .
Nesta visão, faz-se uma réplica aos pensamentos de que a
estratégia surge somente em ambientes de grandes instabili-
dades ou mudanças.
Outro ponto a considerar refere-se à teoria quântica de
mudança estratégica, a qual cita que a estabilidade obtida atra-
vés das estratégias nas organizações é interrompida por pe-
ríodos de estratégias revolucionárias, que permitem saltos
30 Ricardo Minotto
significativos. Estes momentos representam reorientações es-
tratégicas que geram revoluções culturais com o surgimento
de novos paradigmas.
Mintzberg ( 1987) apresenta a visão popular do estrategis-
ta como um planejador ou como um visionário, e propõe uma
visão adicional apresentando-o como um reconhecedor de
padrões, um profissional em constante aprendizagem, que está
gerenciando constantemente um processo no qual estratégias
e visões podem emergir, assim como podem ser delibera-
damente concebidas.
Gerenciar uma estratégia é gerenciar a estabilidade, e o
verdadeiro desafio de uma estratégia é detectar as desconti-
nuidades que podem ocorrer nos negócios . A estratégia tem
mais a ver com visão, percepção, reconhecimento, do que com
técnica analítica e metódica.
O acesso ao conhecimento de métodos, planos, fatos, está
ao alcance de muitos, porém a sabedoria em relação à em-
presa e o ambiente em que está inserida, os detalhes e nuanças
da operação, dos clientes e do mercado, é de domínio de pou-
cos, os quais podem desenvolver estratégias realmente efica-
zes, com vantagem competitiva.
Definições e Dimensões da Estratégia

A estratégia possui definições e dimensões variadas.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel ( 1999) citam cinco possibili-
dades de definição para o que é estratégia, conforme segue :
o Estratégia é planejamento, como sendo a definição mais
comum;
o Estratégia é modelo, isto é, um padrão que permite
manter a coerência ao longo do tempo;

o Estratégia é posicionamento, ou seja, o lugar escolhido
para determinados produtos em determinados mercados;

o Estratégia é perspectiva, ou o meio fundamental para
que uma empresa execute coisas; é o olhar para dentro

da empresa e também para o alto, em uma visão ampla;
o Estratégia é armadilha, isto é, uma manobra específica
destinada a abalar o concorrente, sendo muito mais a

ameaça do que a execução da manobra propriamente dita.

Porter (2000, p. 22) define estratégia como "umajorma
defixar limites" e refere que
"Uma das melhores formas de saber se uma em-
presa tem estratégias é verificar se tomou decisões
claras a respeito do que não pretende jazer. Ainda
que o executivo goste muito de enumerar em listas
intermináveis as coisas que jaz, do ponto de vista
estratégico é mais importante ter uma lista das coi-
sas que não quer jazer. A estratégia consiste em não
satisfazer todas as necessidades do cliente. Estraté-
gia é sinônimo de escolha. É preciso escolher quais
as necessidades, de quais clientes, a empresa quer
satisfazer."
Em relação às dimensões para a estratégia, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel ( 1999) citam a existência de dez escolas
com diferentes dimensões, conforme segue:
QUADRO 1 - Escolas de dimensões da estratégia
Escola (do/de) Enfoque de formulação de estratégia

Design Como um processo de Concepção
Planej amento Como um processo Formal
Posicionamento Como um processo Analítico
Empreendedora Como um processo Visionário
Cognitiva Como um processo Mental
Aprendizado Como um processo Emergente
Poder Como um processo de Negociação
Cultural Como um processo Coletivo
Ambiental Como um processo Reativo
Configuração Como um processo de Transformação
Fonte : Adaptado de Mlntzberg. Ahlstrand e Lampel, 2000.
As premissas das diferentes escolas não são excludentes;

se complementam e se sobrepõem circunstancialmente (Mintz-
berg, Ahlstrand e Lampel, 2000).
32 Ricardo Minotto
A premissa da escola do design é que as estratégias
devem ser únicas, concentrando-se mais no processo pelo
qual são desenvolvidas do que a respeito do seu conteúdo
em si.
A escola de planejamento parte da premissa de uma ela-
borada seqüência de etapas, como um processo metódico,
técnico, controlado e consciente de planejamento formal, de-
composto em etapas distintas e com desdobramentos para
diferentes níveis.
A escola de posicionamento afirma que poucas estraté-
gias-chave, como posições no mercado, são desejáveis em
uma indústria. As estratégias são posições genéricas em um
contexto econômico e competitivo, seja em diferenciação
de produtos ou escopo. O processo de formação da estraté-
gia é de seleção de posições. O estrategista normalmente
não concebe ou formula as estratégias, mas as seleciona
como se estivessem em uma árvore de oportunidades estraté-
gicas.
Na escola empreendedora a estratégia existe na mente do
líder como uma perspectiva, uma direção, uma visão de futu-
ro. Caracteriza-se como uma visão global decidida, obsessi-
va, porém emergente nos detalhes e desdobramentos.
A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem
um lugar na mente do estrategista: é um processo mental.
Esta afirmação, como premissa da escola cognitiva, leva em
conta o entendimento de que é uma escola de pensamento em
evolução.
A escola de aprendizado está centrada em um processo
emergente, através do comportamento que estimula o pensa-
mento retrospectivo para que se possa compreender a ação.
Neste processo, a liderança tem o papel de não preconceber
estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de apren-
dizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emer-
gir.
Na escola de poder a formação de estratégia é moldada
por poder, negociação e política, tanto como um processo
dentro da organização, bem como um comportamento da
organização no ambiente externo. As estratégias resultantes

deste processo tendem a ser emergentes, assumindo mais
a forma de posições e meios de iludir do que de perspecti-
vas .
Na escola cultural a formação da estratégia é um processo
de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações
comuns aos membros de uma organização ou comunidade,
adquiridas pelos indivíduos através de um processo de
aculturação ou socialização. A cultura e a ideologia não enco-
rajam mudanças estratégicas; elas tendem a promover mu-
danças de posição dentro de uma mesma perspectiva estraté-
gica.
Na escola ambiental o agente central no processo de
geração de estratégia é o ambiente, caracterizado como um
conjunto de forças gerais, onde a organização deve responder
a essas forças, garantindo uma adaptação adequada ao
mesmo.
A escola de configuração enfatiza como premissa, que uma
organização freqüentemente pode ser descrita com uma con-
figuração estável de suas características, porém esta estabili-
dade é ocasionalmente interrompida por algum processo de
transformação, provocando um salto quântico para outra con-
figuração. Esses estados sucessivos de configuração e trans-
formação podem se ordenar em seqüências padronizadas ou
em ciclos de vida das organizações.
O Planejamento Estratégico e a Moderna Estratégia
A adoção do Planejamento Estratégico pelas empresas,

segundo Zaccarelli ( 1995), foi superado ou melhorado pelo
que se denomina A Moderna Estratégia, em uma visão fa-
cada nas vantagens competitivas das organizações em rela-
ção aos seus concorrentes, funcionários, clientes e consumi-
dores.
O Fluxograma de Glueck (apud Zaccarelli, 1995) apre-
senta de forma organizada as etapas para a construção do
planejamento e da estratégia, permitindo a comparação entre
o velho planejamento estratégico e a moderna estratégia.
34 Ricardo Min otto

QUADRO 2 - Fluxograma de Glueck
Fluxo para a Estratégia Planejamento Estratégico Moderna Estratégia
l. Estratégias da em- A alta administração do- Obtenção de vantagem

presa mina e define as estraté- competitiva com a parti-
gtas da empresa . clpação dos níveis opera-
clonals.
2. Objetivos da empresa Identificação dos objetl- Os objetivos não são tão

vos e missão da empre- relevantes. e sim a com-
sa. A pergunta é: Qual é petltivldade. A pergunta
o nosso negócio? é Quem são os nossos
concorrentes?
3. Ambiente Externo: Obtenção de Informações Idem. porém com ênfase

ameaças e oportunlda- do ambiente externo. nos fatos do momento;
des estratégia em tempo real.
4 . Ambiente Interno: van- Identificação dos pontos Os clientes e consumido-

tagens competitivas fortes e pontos fracos na res é que são os juízes do
ótica da empresa. que pode ser uma vanta-
gem competitiva.
5. Pensar em alternativas A preocupação está em O foco é estar ligado nos

de plano estratégico fazer um plano. aspectos da estratégia, e
6. Escolher o plano es- pensar em modificações
tratégtco sempre que for oportuno.
7 . Alocação de recursos e Os recursos são aloca- Os recursos são vtabl-

adaptação da organl- dos de acordo com a taxa llzados de acordo com a
zação de retorno esperada pela sua contribuição como
sua aplicação. vantagem competitiva,
em uma visão estraté-
gtca.
8. Políticas e administra- A sua definição é no sen- A ligação entre a estraté-

ção tido top-down, sendo di- gia e a motivação dos em-
tadas pela alta admlnls- pregados é muito valor!-
tração. zada. Os estrategistas es-
tão em todos os níveis da
organização.
9 . Avaliação dos resulta- Verificação se os objeti- A avaliação não é consi-

dos da estratégia vos estão sendo atingidos derada relevante. O foco
e se correções de rumo é estar revisando a estra-
são necessárias . tégta a todo o momento.
Fonte: Adaptado de Zaccarelll, 1995.
Conforme Zaccarelli ( 1995 ), do velho Planejamento Es-

tratégico sobraram somente as ferramentas de análise. Pla-
nejar é sempre um exercício de lógica. Estratégia por defini-

ção não é lógica pura, pois o resultado das decisões estratégi-
cas sempre dependem das reações dos concorrentes. Por isso
ocorre uma incompatibilidade entre planejamento e estraté-
gia. O planejamento estratégico ou tem boa estratégia e mau
planejamento , ou é fo r te em planejamento e fraco em estraté-
gia. A observação atual é que as empresas de sucesso têm
valorizado mais a boa estratégia.
Mintzberg ( 1994) refere que planejamento estratégico e
pensamento estratégico representam abordagens diferentes,
pois um é análise e o outro é síntese, sendo que a moderna
estratégia está, predominantemente, para o pensamento es-
tratégico.
Cabe lembrar que o significado de análise é estudo deta-
lhado, pormenorizado, decomposto. O significado de síntese
é composição, reunião em um todo, das partes chegar ao todo,
resumo (Ferreira, 1986).
Maneiras de Formular Estratégias

Conforme estudo em 16 empresas da Inglaterra realizado
por Goold e Campbell ( 1998). foram identificados três estilos
bem-sucedidos de condução de estratégia, cada um deles ca-
racterizado por uma forma própria de organizar o relaciona-
mento entre a sede da organização e as unidades de negócio,
os quais foram denominados de Planejamento Estratégico,
Controle Financeiro e Controle Estratégico.
O Planejamento Estratégico estimula a criação de estraté-
gias de negócio mais ambiciosas e é mais eficaz em organiza-
ções com práticas participativas e bons níveis de comunica-
ção interna. Sua execução está fortemente centrada na reali-
zação de investimentos. Caracteriza-se como o melhor estilo
de gerência para o crescimento através dos negócios já exis-
tentes.
Foram identificados como problemas do Planejamento
Estratégico:
• a flutuação da motivação e/ou mobilização nos níveis
de unidade de negócio, por possível excesso de partici-
pantes no Planejamento Estratégico e vulgarização ou
exclusão de colaborações individuais;
36 Ricardo Minotto
• a perda de agilidade da empresa para reagir rapidamente
as alterações de mercado, devido à extensão do proces-
so de tomada de decisão.
Uma outra característica de empresas de Planejamento
Estratégico bem-sucedido, citada no estudo, é que as mes-
mas tendem a se concentrar em alguns poucos negócios es-
senciais.
A segunda maneira de formular estratégias - o Controle
Financeiro, caracteriza-se por exercer influência através de
um controle orçamentário de curto prazo, no qual as metas
são claras e inequívocas, com retorno de investimento no curto
prazo, e sistema de acompanhamento de desempenho efeti-
vo. É o estilo de gerência que apresenta os maiores níveis de
lucratividade.
Uma virtude complementar do Controle Financeiro é es-
tabelecer um clima claro na empresa, onde as regras e objeti-
vos estão muito bem definidos, com oportunidade de forma-
ção de profissionais e sua evolução no negócio como lideran-
ças ambiciosas e hábeis na tomada de decisões, bem como
estabelece uma linguagem uniforme para a avaliação do de-
sempenho das empresas e de suas unidades de negócio, in-
dependente de sua função, produto ou segmento de atuação.
Os principais pontos fracos ou desvantagens do Controle
Financeiro são:
• seu preconceito contra estratégias e investimentos cujo
retorno ocorre somente no longo prazo;
• estímulo à existência de ações individuais das unida-
des de negócio em busca de suas metas, relegando a
sinergia potencial de ações conjuntas com outras uni-
dades de negócio;
• tendência à obediência extrema aos controles orçamen-
tários, engessando a empresa e limitando sua visão de
oportunidades de negócio.
O estilo denominado Controle Estratégico concilia a visão
de oportunidade e construção da empresa do Planejamento
Estratégico, com a determinação para a maximização de de-
sempenho do Controle Financeiro, estabelecendo um equilí-
brio nas práticas. Caracteriza-se como o estilo que potencializa

a lucratividade dos negócios. O estudo recomenda que a exe-
cução do Controle Estratégico deve valorizar tanto o Planeja-
mento Estratégico como o Controle Financeiro, pois sendo o
controle orçamentário de maior objetividade, há a tendência
de transformar-se naquele.
Goold e Campbell ( 1998) estimulam a reflexão de qual
será a combinação ideal. Referem o caráter circunstancial na
adoção dos diferentes estilos, os quais se complementam e
dependem muito do momento e das características dos ge-
rentes e da própria organização, no que se refere ao seu
empreendedorismo, conquista de oportunidades, foco nos
resultados, tanto de curto como de longo prazos.
Metas Financeiras e Conseqüências Estratégicas

As empresas são organismos sociais constituídos de pes-
soas e recursos em ação para o cumprimento de uma mis-
são, a qual deve ser a expressão da razão da existência da
mesma.
As estratégias desenvolvidas pela empresa, em observa-
ção à sua missão, devem considerar as necessidades e expec-
tativas de quatro vozes- as partes envolvidas (Campos, 1992):
• os acionistas, ou a própria empresa;
• os clientes, ou beneficiários dos produtos e/ou serviços
da empresa;
• os funcionários, ou colaboradores;
• a comunidade, ou conjunto de entidades que interagem
com a empresa, aí incluídos os vizinhos, governo, for-
necedores; o mercado e concorrentes.
As estratégias da empresa, observando os interesses das
partes envolvidas, devem ser convergentes para objetivos cla-
ros, bem definidos e comunicados para todos.
Kaplan ( 1998, p. 122) afirma que "Em primeiro lugar, é
preciso traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas es-
pecificas. Em outras palavras, aonde e como se quer che-
gar".
Desta forma, os objetivos devem ser expressos através de
indicadores, para os quais são estabelecidas metas, e no es-
tabelecimento das metas definir prazos e responsabilidade das
38 Ricardo Minotto
áreas e níveis para o seu alcance, isto é, a parcela ou contri-
buição de cada um para o interesse corporativo (Donaldson,
1985).
Os indicadores e interesses das partes envolvidas podem
ser expressões de satisfação ou insatisfação, de produtivida-
de, de fixação e valorização, de participação no mercado, ou
de muitos outros atributos. Destes diversos atributos, há um
que se destaca: o financeiro (Donaldson, 1985).
As metas financeiras da empresa, à medida que expres-
sam os interesses de todas as partes envolvidas. têm a sua
possibilidade de sucesso ampliada.
Entretanto, na fixação das metas, sejam financeiras ou não,
tem-se que considerar alguns aspectos (Campos, 1992):
• a meta deve representar valor agregado para as partes
interessadas;
• a meta deve ser audaciosa, representando e contendo
adequado nível de desafio, isto é, o esforço adicional (o
diferencial), sem no entanto representar algo inalcan-
çável.
O sistema de metas da empresa, seja de longo ou curto
prazo, necessita prever claramente os seus desdobramentos
até os níveis de ação, com execução e resultados no hoje, po-
rém focado no futuro. A estrutura de metas deve permitir iden-
tificar claramente as interdependências entre as diferentes
áreas e interesses e os seus impactos (Campos, 1992). É im-
portante vincular todas as medições a uma cadeia de rela-
ções de causa e efeito, identificando o fator impulsionador na
origem (Kaplan, 1998).
Na execução dos planos e o seu monitoramento, a ação,
participação e comprometimento de todos os níveis da em-
presa deve ser efetiva, com avaliações periódicas de cima para
baixo e de baixo para cima, consolidando-se números, e logo
a seguir desdobrando-os novamente.
Para a execução e avaliação com sucesso dos planos e al-
cance de metas, observa-se que o fator liderança é decisivo,
como elemento catalizador, disciplinador e motivador das
equipes, novamente em uma visão top-down, sendo os geren-
tes a efetiva expressão desta liderança.

Quanto à condução das ações a partir das estratégias
estabelecidas, também deve-se considerar o seu caráter de
oportunidade, com correções de rumo sempre que necessá-
rio .
Nestas avaliações devem estar contidas o tratamento das
compensações, diversificações e mudanças de metas, seus
impactos presentes e futuros, individuais e corporativos, pre-
servando-se a visão de resultado.
Destaca-se, também, que o processo do estabelecimento
de metas e o seu monitoramento constitui-se em um dos de-
safios da gerência e da empresa, porém é imprescindível, pois
somente o que é medido pode efetivamente ser controlado, e
somente o que é controlado é gerenciado (Campos, 1992).
Estratégia e Política Financeira

Jordan, Lowe e Taylor ( 1998) abordam a estratégia e polí-
tica financeira correlacionando-as aos resultados de pesqui-
sa realizada em pequenas e médias empresas no Reino Uni-
do, mas que podem traduzir-se como subsídios para empre-
sas de grande porte, também.
O trabalho apresenta:
• uma crítica ao papel da estratégia na problemática da
estrutura de capital;
• uma avaliação do contexto das empresas de pequeno e
médio porte;
• algumas proposições de relações entre estratégia e es-
trutura de capital;
• um projeto de pesquisa onde foram correlacionadas as
proposições apresentadas com uma amostra de peque-
nas empresas do Reino Unido.
Jordan, Lowe e Taylor ( 1998) abordam a estratégia nas
dimensões de estratégia empresarial, inovação e estratégia
competitiva, onde cada uma delas gera diferentes efeitos so-
bre a estrutura de capital das empresas.
A estrutura de capital, segundo os autores, caracteriza-se
pelas formas em que a empresa pode capitalizar-se, isto é,
utilizar capital próprio originário de suas operações, obter
capital de terceiros através de financiamento (endividamento),
40 Ricardo Minotto
ou obter capital através da abertura ou ampliação do seu ca-
pital social.
Na correlação entre a estratégia adotada pela empresa e a
disponibilidade de acesso a capitais, está referido que quan-
to maior for o risco aceito pela empresa em suas operações,
maiores serão as restrições para a obtenção de novos em-
préstimos ou obtenção de capital de novos sócios.
As instituições britânicas financiadoras das operações de
pequenas empresas, nesta relação de aumento do risco a par-
tir da estratégia adotada, têm como prática a exigência de ga-
rantias crescentes, porém as taxas de juros não sofrem pres-
sões de igual significância.
Em termos de restrições aos empréstimos ou à capitaliza-
ção (novos investidores). as quais apresentam comportamen-
to diretamente proporcional aos riscos relacionados às estra-
tégias adotadas pela empresa, pode-se concluir da aborda-
gem de Jordan, Lowe e Taylor (1998) o que segue:
• a estratégia competitiva adotada pela empresa caracte-
riza-se como uma visão de maior risco para o negócio;
• a inovação caracteriza-se também como uma visão de
risco, porém com criatividade;
• a estratégia empresarial caracteriza-se como uma visão
de risco administrado, isto é, ações na esfera conven-
cional.
As proposições elaboradas, em número de 15, foram tes-
tadas utilizando-se métodos quantitativos, selecionados se-
gundo sua aplicabilidade, com o objetivo de verificar a su-
portabilidade dos dados em relação aos modelos utilizados,
e a significância, confirmação e rejeição das hipóteses pro-
postas.
Como conclusões do estudo, os fatores financeiros e os
estratégicos, a intensidade de capital, o fluxo de caixa, a es-
tratégia competitiva e a inovação, interferem nos níveis e con-
dições de endividamento das pequenas e médias empresas.
De outro lado, os efeitos da indústria, a estratégia empre-
sarial, o movimento dos negócios, a taxa de crescimento de
vendas, a lucratividade, a taxa de impostos, o risco e a diver-
sificação, são fatores que não apresentam relação significa-

tiva com o endividamento da empresa e sua estrutura de
capital.
A Estratégia Competitiva
"A estratégia competitiva visa ... estabelecer uma posi-
ção lucrativa e sustentável contra as forças que determi-
nam a concorrência na indústria'' (Porter, 1990, p. 1 ).
Porter ( 1986, p . 13, 16, 22) afirma que:
"• Cada empresa que compete em uma indústria pos-
sui uma estratégia competitiva, seja ela explícita
ou implícita;
• ... a estratégia competitiva é uma combinação dos
fins (metas) que a empresa busca e dos meios (po-
líticas) pelos quais ela está buscando chegar lá;
• a essência daformulação de uma estratégia é re-
lacionar uma companhia ao seu meio ambiente;
• . . . as forças externas em geral afetam todas as
empresas da indústria, o ponto básico encontra-
se nas diferentes habilidades das empresas em
lidar com elas."
O grau de concorrência em uma indústria depende de cin-

co forças competitivas básicas, conforme segue:
Ameaça de Novos
Entrantes e Barr eiras Novos Entrantes
de Entrada
•
Fornecedores
Poder de Negociação
ro Concorrentes na Indústria
Intensidade da Rivalidade
~ Compradores
Poder de Negociação
dos Fornecedores. e
seus Determinantes
+ dos Compradores, e
seus Determinantes
Substitutos Ame aça de Substitutos

e seu s Determinantes
Figura 1 -As Cinco Forças Competitivas

Fonte: Porter. 1986 , p. 23.
42 Ricardo Minotto
O elemento-chave para o desenvolvimento de uma estra-
tégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes
de cada força, pois estas podem estar aparentes para todos
os concorrentes (Porter, 1986) .
A partir do reconhecimento das forças que afetam a con-
corrência em uma indústria e suas causas básicas, a empre-
sa está em posição de identificar seus pontos fracos e fortes
em relação à indústria. Do ponto de vista estratégico, fun-
damental é o posicionamento da empresa quanto às causas
básicas de cada força competitiva. Uma estratégia competiti-
va efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a
criar uma posição defensável contra as cinco forças competi-
tivas, como:
• posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem uma melhor defesa contra o conjunto exis-
tente de forças competitivas;
• influenciar o equilíbrio de forças através de movimen-
tos estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa
da empresa; ou
• antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e
responder a elas, explorando uma mudança através da
escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilí-
brio competitivo antes que os concorrentes a identifi-
quem.
A empresa, ao enfrentar as cinco forças competitivas, pode
adotar três abordagens estratégicas genéricas, potencialmen-
te bem-sucedidas, para superar as outras empresas em uma
indústria: liderança em custo, diferenciação, ou enfoque.
A liderança em custo consiste em que a empresa apresen-
te como tema central de sua estratégia a existência de custo
mais baixo em relação aos concorrentes, permitindo que ela
ainda obtenha retornos depois que seus concorrentes tenham
consumido seus lucros na competição.
A estratégia de diferenciação consiste em a empresa criar
algo que seja considerado único no âmbito da indústria. Sa-
liente-se que esta estratégia (de diferenciação) não permite
que a empresa ignore os custos, mas eles não são o alvo es-
tratégico principal.

O enfoque representa a outra estratégia genérica, e con-
siste em enfocar um determinado grupo comprador, um seg-
mento da linha de produtos, ou um mercado geográfico.
O posicionamento da empresa no meio-termo, quanto às
estratégias genéricas, tende a remetê-la a uma posição de bai-
xa rentabilidade. Ela tende a perder os clientes de grandes
volumes, que exigem preços baixos, ou renuncia a seus lu-
cros para colocar seu negócio fora do alcance das empresas
de baixo custo . Por outro lado, ela também tende a perder
negócios com altas margens para as empresas que enfocam
um padrão de diferenciação global. Esta empresa meio-ter-
mo possivelmente sofra de uma cultura organizacional inde-
finida e de um conflitante conjunto de arranjos organizacionais
e sistemas de motivação.
A estratégia competitiva envolve o posicionamento de um
negócio de modo a maximizar o valor das características que
o distingüem de seus concorrentes. Conseqüentemente, um
aspecto central da formulação da estratégia é a análise de-
talhada da concorrência, identificando suas metas futuras,
hipóteses (do concorrente) sobre si mesmo e sobre a indús-
tria, as estratégias em curso, e as capacidades de cada con-
corrente.
Um outro elemento importante na formulação da estraté-
gia refere-se à evolução da indústria, a partir das variações
nos atrativos da mesma como oportunidade de investimen-
to, bem como sua caracterização (da indústria) em termos
do( a):
• nível de concentração: indústrias fragmentadas ou con-
centradas;
• estado de maturidade: indústria madura, emergente ou
nova, ou em declínio;
• exposição à concorrência internacional: indústrias lo-
cais ou globais.
A Vantagem Competitiva
A ênfase da Estratégia Competitiva está na compreensão
da estrutura da indústria e na análise do concorrente. Vanta-
gem Competitiva está centrada no modo como transformar
44 Ricardo Minotto
esta compreensão em uma vantagem frente aos concorrentes
(Porter, 1990) .
Uma das fontes de vantagem competitiva das empresas
caracteriza-se como a cadeia de valores. A cadeia de valores
representa as atividades executadas por uma empresa e o
modo como elas interagem.
O exame da cadeia de valores permite a identificação de
atividades de relevância estratégica, as quais quando execu-
tadas de forma mais barata ou melhor que a concorrência,
traduzem-se em vantagem competitiva.
A Cadeia de Valores genérica apresentada por Porter ( 1990)
é a seguinte:
Infra-estrutura da Empresa
Atividades { Gerência de Recursos Humanos

de Apolo
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Margem
Atividades { Logística Operações Logística Marketlng Serviço

Primárias Interna Externa & Vendas
Fonte: Adaptado de Porter. 1990, p . 35.
Figura 2 - Cadeia de Valores
Um elemento potencializador da cadeia de valores é o es-

copo competitivo. As dimensões do escopo que afetam a ca-
deia de valores são:
• Escopo do Segmento: segmento de produtos fabricados
e compradores atendidos;
• Escopo Vertical: níveis de execução interna das ativida-
des ou por empresas independentes;
• Escopo Geográfico: localidades onde a empresa com-
pete com uma estratégia coordenada;
• Escopo da Indústria: variedade de indústrias afins em que
a empresa compete com uma estratégia coordenada.

A análise da cadeia de valores permite a identificação da
origem dos custos, ou os diversos fatores estruturais que in-
fluenciam o custo, cuja denominação dada por Porter ( 1990)
é de condutores dos custos.
Os principais condutores dos custos são em número de
dez: economias de escala, aprendizagem, padrão de utiliza-
ção da capacidade, elos, inter-relações, integração, momento
oportuno, políticas discricionárias, localização e fatores ins-
titucionais.
Analogamente aos custos, a cadeia de valores permite iden-
tificar a existência de condutores da diferenciação (singulari-
dade) como: escolha de políticas, elos, oportunidade, locali-
zação, inter-relações, aprendizagem e vazamento, integração,
escala e fatores institucionais.
Segue lista caracterizando os condutores (Porter, 1990):
o economias de escala: diz respeito ao impacto da escala
no custo de uma atividade;

o aprendizagem e transferência do conhecimento: refere-
se a redução de custos pela experiência desenvolvida

internamente ou pela absorção de experiência de ou-
tros, podendo gerar singularidade;
o padrão de utilização da capacidade: indica que quando
altos custos fixos estiverem associados a uma ativida-

de, o seu custo dependerá fortemente da utilização da
capacidade existente;
o elos: indicam como o custo de uma atividade é afetado
pelo desempenho de outra;

o inter-relações: mostra que as inter-relações entre uni-
dades de negócio e segmentos de mercado podem pro-

duzir singularidade, ou a reduzir custos de atividades
que forem compartilhadas;
o integração: salienta o fato de que a integração vertical,
embora trazendo maior inflexibilidade, pode conduzir

a uma redução de custos, bem como esta integração com
novas atividades de valor pode gerar singularidade;
o momento oportuno: dimensiona o tempo da tomada de
decisão e seu efeito nos custos (em geral está mais as-
sociado ao ciclo econômico do que a uma posição abso-
luta), podendo representar singularidade, também;
46 Ricardo Minotto
• políticas discricionárias ou específicas: conjunto de
decisões da empresa que afetam os custos, não estan-
do relacionadas com os outros condutores de custos,
como por exemplo especificações relativas ao produto,
a tecnologia de processo empregada, canais de distri-
buição, intensidade de investimentos em propaganda,
etc;
• localização: embora possa ser considerada como uma
política específica, a localização geográfica de uma ati-
vidade de valor pode afetar seus custos de mão-de-obra,
administração, logística, etc;
• fatores institucionais: incluem regulamentações gover-
namentais, férias fiscais e outros incentivos financeiros,
sindicalização, tarifas e tributos, entre outros, como con-
dutores de custos ou diferenciação.
Uma outra fonte de vantagem competitiva das empresas é
resultante da relação da tecnologia e o seu papel na cadeia de
valores e da habilidade resultante de uma empresa atingir uma
diferenciação e/ou baixo custo através de suas atividades de
valor.
Gattes (2000) afirma que a tecnologia de informação, em
especial a Internet, representa um meio poderoso para as
empresas tornarem o fluxo de informações entre os diferen-
tes elos da cadeia de valor e com todos os clientes atuais e
potenciais, mais eficiente.
A estratégia tecnológica representada como a maneira em
que a empresa pode prever a trajetória da transformação
tecnológica com o desenvolvimento da indústria, poderá tra-
duzir-se como vantagem competitiva.
As empresas que conquistam uma vantagem competitiva
passam a caracterizar-se como líderes em sua indústria. As
demais empresas da indústria poderão caracterizar-se como
seguidoras ou desafiantes, à medida em que estabelecerem
ações almejando a liderança.
Porter ( 1999) cita, também, os clusters como elementos
de competitividade. Os clusters são concentrações geográfi-
cas de empresas de determinado setor de atividade e compa-
nhias correlatas, podendo promover tanto a concorrência como

a cooperação. São uma forma alternativa de organização da
cadeia de valores, permitindo às empresas participantes:
• serem mais produtivas na compra de insumos e con-
tratação de mão-de-obra;
• terem maior e mais facilitado acesso a informações
especializadas, tecnologias e outras instituições;
• desenvolverem atividades correlatas, de forma coorde-
nada com empresas complementares, com melhora de
fatores como medição e motivação.
Uma outra abordagem de vantagem competitiva é a apre-
sentada por Albrecht (2000), associando-a com três revolu-
ções da qualidade: qualidade do produto, qualidade do servi-
ço e qualidade da informação. A qualidade da informação não
se trata da qualidade dos dados, mas da qualidade do conhe-
cimento, e todas as três revoluções convergem para a vanta-
gem competitiva na medida de sua efetiva percepção pelos
clientes e mercados, obtendo a sua fidelidade.
Outrossim, para Bennis (2000, p. 76),
"... a chave da vantagem competitiva para o futuro
será a capacidade de liderança para criar o modelo
organizacional e a arquitetura social que permitam
gerar capital intelectual. A liderança deixou de con-
centrar-se na produção eficiente de bens e serviços.
A tarefa mais importante para o líder será reunir
pessoas e desenvolver os relacionamentos para criar
uma comunidade que produza riqueza".
Bennis (2000) destaca como os principais fatores exigi-
dos dos líderes:
• a direção e significado, o que inclui paixão e perspecti-
va;
• a confiança, estruturada nos pilares da ambição e im-
pulso, competência, autenticidade e integridade;
• o otimismo, associado à tenacidade, perseverança, per-
sistência;
• a busca de resultados, com destaque para a satisfação
dos clientes, satisfação dos funcionários e fluxo de re-
cursos eficaz.
48 Ricardo Minotto
Excelência Operacional, Estratégia, Core Competencies,
Criatividade, Ambição
Porter (1997, p. 7) apresenta que" ... asjerramentas
gerenciais dizem respeito a coisas que todas as empresas
devem jazer, mas a estratégia se refere às coisas que ja-
zem com que determinada empresa seja diferente".
Porter ( 1997) cita, também, que na última década houve
uma explosão de ferramentas gerenciais, refletindo a preocu-
pação das empresas com a eficiência operacional. Entretan-
to, estas ferramentas não substituem uma estratégia.
Para Prahalad (1998, p. 7), "... a estratégia baseia-se em
fazer a pergunta: como podemos moldar as expectativas dos
clientes e de nosso setor de atividade?" Complementa com a
importância do crescimento para as empresas, a necessidade
de esquecer algumas lições do passado, desenvolver uma ar-
quitetura estratégica para vislumbrar como o futuro poderá
ser, e sobretudo, a importância de adquirir competências es-
senciais.
Para Porte r (1997, p. 9-1 O). a competência essencial é um
conceito muito vago para orientar uma estratégia; "... qualquer
coisa pode ser denominada competência essencial e isso leva
muitas empresas a usar o conceito de maneira errada".
'1'\. estratégia precisa ser baseada em atividades e não
em competências. Devem ser apoiadas em coisas espe-
cificas que as empresas jazem e estejam relaciona-
das com a vantagem competitiva." (Porter, 1997, p. 10).
Rapp (2000, p. 60) alerta que "No mundo interconectado
em que vivemos, a competência essencial de qualquer em-
presa não é outra senão o relacionamento que mantém com
o cliente".
Para Eisenhardt (1999, p. 87).
"... o conceito tradicional de estratégia, de uma posi-
ção dominada baseada em competências essenciais
de longo prazo e no desenvolvimento de capacida-
des que permitam a empresa se defender dos con-
correntes já conhecidos, não é suficiente ... A nova
estratégia é a estratégia essencialmente temporária,
adaptável e complexa, ou seja, com uma grande va-
riedade de movimentos possíveis".
/J estratégia em organizações hospitalares 49

Há somente cinco regras básicas:
"... o primeiro é ritmo; o segundo, a informação em
tempo real; o terceiro, estrutura mínima, com pou-
cas regras básicas; o quarto, múltiplas opções de bai-
xo custo para 'prever' o futuro; e o quinto, não des-
prezar o passado" (Eisenhardt, 1999, p. 87).
Prahalad ( 1998) refere, também, não haver diferença en-
tre criatividade e estratégia:
Estratégia "... não se trata de compreender o nos-
so setor de atividade tal como ele é, mas de enten-
der como criar novas atividades, novos empreendi-
mentos e novos negócios. Se partirmos dessa pers-
pectiva, a estratégia torna-se não um exercício de
análise posterior ao fato, mas um processo de desco-
berta. Então a estratégia passa a ser inovação e cria-
tividade: a busca de novos padrões de oportunidade
e de novos padrões de interação entre clientes, empre-
sas, tecnologias e mercados" (Prahalad, 1998, p. 11 ).
Para Edward de Bono (2000, p. 67) "No futuro a cria-
tividade e o pensamento inovador formarão a base in-
dispensável do sucesso", especialmente em uma perspectiva
de que as competências, a informação e a tecnologia tor-
nar-se-ão commodities ao alcance de todos.
':A pergunta a ser feita deixa de ser 'o que é' e passa
a 'o que pode ser'. Para responder a ela, será preciso
ter criatividade, pensamento construtivo e capacida-
de de inventar alguma coisa nova. Não basta recor-
rer ao cardápio de opções existentes." (Bono, 2000,
p. 67)
Outra abordagem sobre estratégia é a orientada pela am-
bição. Bock et alli ( 1999, p. 88) cita que
"... o desafio que se coloca diante das empresas é
fundir as ferramentas racionais e analíticas do pla-
nejamento estratégico com processos e instrumentos
que estimulem a criatividade e a confiança. O objeti-
vo é capacitar a organização a dar saltos qualitati-
vos necessários para chegar a estratégias baseadas
nas ambições reais das pessoas".
50 Ricardo Minotto
A Estratégia Orientada pela Ambição difere da estratégia
tradicional em três pontos fundamentais, segundo Bock et
alli (1999):
• cria um conteúdo baseado no futuro orientado pela
ambição;
• garante um comportamento harmonizado com os obje-
tivos;
• proporciona uma gestão contínua do processo de acor-
do com um conjunto balanceado de indicadores de de-
sempenho.
Estratégia e teoria organizacional como modelos de

vantagem competitiva
Vasconcelos e Cyrino (2000) apresentam a evolução re-
cente do pensamento sobre estratégia empresarial, a discus-
são entre a vantagem competitiva e a mudança organizacional
e estratégica.
Citam o modelo conceitual da organização ou estrutura
da indústria, como base para a análise da vantagem competi-
tiva, e os processos intra-organizacionais tendo um papel se-
cundário, sendo a firma vista apenas como um conjunto de
atividades organizadas, e as diferenças entre as firmas redu-
zidas a diferenças de tamanho e posicionamento, sem maio-
res considerações sobre o que acontece no interior das fron-
teiras organizacionais. Desta forma, a estratégia seria uma
escolha de otimização entre tipos de combinações entre pro-
dutos e mercados (Vasconcelos e Cyrino, 2000).
Em contraponto ao modelo da indústria, Vasconcelos e
Cyrino (2000) apresentam um conjunto de idéias chamadas
de teoria dos recursos, cuja proposição central é que a fonte
da vantagem competitiva se encontra primariamente nos re-
cursos e nas competências desenvolvidas e controladas pelas
empresas, e apenas secundariamente na estrutura das indús-
trias nas quais elas se posicionam.
A teoria dos recursos inverte o sentido da análise estraté-
gica clássica, fundada em primeiro lugar no mercado (opor-
tunidades e ameaças), para adotar recursos e competências
(forças e fraquezas) como sendo a origem das estratégias bem-
sucedidas (Vasconcelos e Cyrino, 2000).

Barney (apud Vasconcelos e Cyrino, 2000) cita que ren-
das excepcionais não podem ser concretizadas a partir de
oportunidades externas, pois as informações e as técnicas de
análise dessas oportunidades estão acessíveis a todos os con-
correntes. De outro lado, as informações sobre os recursos
da firma permanecem como suas propriedades exclusivas,
protegidas por mecanismos de isolamento.
Vasconcelos e Cyrino (2000) recuperam os pensamentos
da escola austríaca de economia, cujas constatações de mu-
danças, inovações, surgimento de novos concorrentes, fenô-
menos de rendimento crescente e resultados financeiros aci-
ma da média do mercado, todos são fenômenos comuns, não
sendo considerados aberrações de um modelo de equilíbrio,
e sim como ocorrências esperadas em um modelo que gera e
preserva diferenças de performance.
"Para a escola austríaca, o mercado longe de ser
caracterizado pelo equilíbrio, é um processo de des-
coberta interativa que mobiliza informações diver-
gentes e conhecimentos dispersos. As firmas obtêm
lucros por meio da descoberta de oportunidades e da
mobilização pioneira de recursos operada pelos em-
preendedores. Estes últimos, motivados pela perspec-
tiva de lucros excepcionais, procuram sempre inovar,
gerando novos arranjos econômicos e, conseqüente-
mente, causando o desequilíbrio do mercado." (Vas-
concelos e Cyrino, 2000, p. 30)
Esta escola austríaca apresenta os lucros como resultado

da descoberta de novas oportunidades de produção e da cria-
ção de novas combinações de fatores de produção, onde o
papel dos empreendedores é a base.
Aos empreendedores cabe descobrir novas oportunidades
de produção, isto é, métodos de produção mais eficientes e
produtos mais eficazes em termos de resultados finais para
os consumidores . Estes, não estando ligados apenas à inova-
ção radical, mas também à rápida capacidade de imitação
dos concorrentes, pois ambos comportamentos contribuem
para a maior eficiência do sistema econômico corno um todo
(Vasconcelos e Cyrino, 2000).
52 Ricardo Minotto
Segue quadro comparativo das teorias sobre vantagem
competitiva:
QUADRO 3- Teorias sobre vantagem competitiva

Organização Processos de Capacidades
Dimensões Recursos
Industrial Mercado Dlnãmicas
Natureza da Sustentável. fun- Sustentável. fun- Transitória e cí- Sustentável. fun-

Vantagem dada no exercí- dada sobre r e- clica, fundada dada sobre r e-
Competitiva cio de situações cursos estáveis em rendas de cursos em evolu-
de quase mono- empreendedor ção
pólio
Fonte de Atratividade e Acesso privile- Inovação e des- Rotinas e pro-

Vantagem posicionamento giado a recursos truição criadora cessos organiza-
Competitiva da firma na in- únicos de difícil cionais capazes
dústria imitação de regenerar a
base de recursos
da firma
Estratégia Orientada para o Orientada para o Orientada para o Orientada para o

conteúdo; conteúdo; processo; processo e o con-
Abordagem ra- Abordagem r a- Procura contí- teúdo;
clonal de fora cional de dentro nua de oportuni- Interação entre
para dentro; para fora; dades de inova- competências e
Procura de In- Desenvolvimento ção; oportunidades
dústrias atrati- e exploração de Esforços de imi- do mercado;
v as, busca do competências tação das inova- Reconfiguração
posicionamento existentes ções bem-suce- de competências
ideal na indús- di das e know-how;
tria e defesa des- Racionalidade 11-
sa posição pela mitada, incerte-
construção de za, complexida-
barreiras à con- de e conflito
corrência
Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Cyrino, 2000, p. 35.
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
O escopo da pesquisa bibliográfica relativa a Hospitais
e o Mercado da Saúde, na dimensão da estratégia e dos
elementos necessários ao seu desenvolvimento, é o que se-
gue:
• A Gestão ou Administração Hospitalar;
• O Mercado Hospitalar e o Sistema de Saúde;
• A Competição e Estratégias na Indústria Hospitalar;
• Terminologia Hospitalar (pós-texto).

A Gestão ou Administração Hospitalar
Para o entendimento da gestão ou administração hospita-
lar faz-se necessário revisar alguns de seus fundamentos e
ferramentas, como:
• a evolução e conceitos (do hospital e da administração
hospitalar);
• as funções, produtos e serviços;
• a gestão da qualidade;
• a gestão econômica;
• sistemas de avaliação do desempenho e da gestão.
A Evolução e Conceitos
Cherubin ( 1977, p. 3) refere que os hospitais foram
construídos, inicialmente, para dar abrigo aos pobres, come-
çando" ... depois a hospedar os peregrinos passando.jinal-
mente, a atender também os acometidos de peste".
Refere ainda, que na fase evolutiva dos hospitais, estes se
limitavam a uma medicina puramente curativa, não tendo
qualquer preocupação pela profilaxia, ensino e pesquisa. De
qualquer forma, firmava-se o conceito de hospital como sen-
do uma instituição dedicada ao tratamento de pessoas enfer-
mas.
Observando as necessidades e exigências crescentes da
população, progressivamente desenvolve-se a especialização
médica dos serviços hospitalares.
Os primeiros hospitais construídos no Brasil foram a Mi-
sericórdia de Santos em 1543, o Hospital de Olinda e a Santa
Casa de Santos, ambos ainda no século XVI. Entretanto,
"... somente após a terceira década do século XX é
que a administração hospitalar começou a apresen-
tar sinais de presença, pelo menos como potencial"
(Mirshawka, 1994, p. 21). ·.
Cherubin ( 1977, p. 3) relaciona o conceito atual de hospi-
tal ao conceito de sua finalidade precípua - a saúde, definida
pela OMS - Organização Mundial da Saúde como "Perfeito
bem-estar físico, social e mental, inclusive espiritual, e não
a simples ausência de doença ou enfermidade".
54 Ricardo Minotto
Segue a definição de hospital da OMS- Organização Mun-
dial da Saúde:
"O hospital é parte integrante de um sistema
coordenado de saúde, cujafunção é dispensar à co-
munidade completa assistência à saúde preventiva
e curativa, incluíndo serviços extensivos à família,
em seu domicílio e ainda centro deformação para os
que trabalham no campo da saúde e para as pesqui-
sas biossociais" (Cherubin, 1977, p. 4).
Mac Eachern, pioneiro na administração científica dos
hospitais norte-americanos, conceitua hospital como a repre-
sentação do direito inalienável do homem à saúde e o re-
conhecimento pela sociedade desse mesmo direito (apud
Cherubin, 1977 e apud Mirshawka, 1994).
Carvalho ( 1984, p. 31) define hospital como sendo "... a
instituição, devidamente aparelhada em pessoal e mate-
rial, destinada ao diagnóstico e tratamento de pessoas que
necessitem de assistência médica diária e cuidados perma-
nentes de enfermagem, em regime de internação".
O Ministério da Saúde conceitua hospital
"... como parte de uma organização médica e social,
cuja função básica consiste em proporcionar à popu-
lação assistência médica integral, curativa e preven-
tiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusi-
ve domiciliar, constituindo-se também em centro de
educação, capacitação de recursos humanos e de pes-
quisas em saúde, bem como de encaminhamentos
de pacientes ... " (Mirshawka, 1994, p. 15).
Mac Eachern adverte que
"... de todas as empresas modernas, nenhuma é mais
complexa do que o hospital. Como objetivo fundamen-
tal, tem ele um simples propósito: receber o corpo
humano quando, por alguma razão, se tornou doen-
te auferido, e cuidar dele de modo a restaurá-lo ao
normal, ou tão próximo quanto possível do normal"
(apud Mirshawka, 1994, p. 22).
Novaes e Paganini ( 1992, p. 118) refere que

" ... entre todas as empresas públicas ou privadas, os
hospitais são as instituições mais complexas para
administrar; existem mais de trezentos empregos
diferentes identificados, distribuídos em uma varie-
dade de unidades ou departamentos, geralmente in-
dependentes que, se não conduzidos apropriadamen-
te, transformam os serviços de saúde em verdadei-
ras 'Torres de Babel"'.
As Funções do Hospital, Produtos e Serviços

Um parecer da Comissão de Peritos em Assistência Médi-
ca da OMS apresenta as seguintes funções básicas do hospi-
tal (Cherubin, 1977 e Mirshawka, 1994):
• prevenir a doença para toda a comunidade, sem qual-
quer distinção;
• restaurar a saúde, a partir do seu diagnóstico e do tra-
tamento, seja eletivo ou de urgência e emergência;
• exercer funções educativas de ensino e treinamento de
pessoal para a melhora do padrão de atendimento, nas
profissões afins;
• promover a pesquisa, tanto em termos da saúde e
doença, como em métodos técnicos e administrativos
do hospital.
O hospital utilizado para o ensino requer condições míni-
mas como (Mirshawka, 1994, p. 29):
"1 -serviço de clínicas, dirigido por profissionais
credenciados pelas escolas, preferentemente livre-
docentes;
2- serviço de ambulatório, radiologia e laborató-
rio clínico;
3 -fichário de doentes e arquivo de observações
clínicas;
4 - instalações adequadas para os serviços mé-
dicos e cirúrgicos e serviços de anestesia e banco de
sangue;
5 - existência de pelo menos uma enfermeira de
alto padrão".
Wiliam Osler (apud Mirshawka, 1994, p. 29) refere que

" ... estudar medicina sem livros é como navegar sem bússo-
56 Ricardo Minotto
la; porém, estudar medicina sem pacientes equivale a nem
sair no mar".
Kretchmer (apud Mirshawka, 1994, p. 29) define pesqui-
sa como "... o esforço consciente do homem no sentido de
encontrar novosfatos pela exploração, de relacionar uns com
os outros e deles derivar novos princípios e generalidades".
Harvey (apud Mirshawka, 1994, p. 29) assinala que "...
não há melhor maneira de fazer avançar a prática da me-
dicina do que aplicar nossas mentes não apenas na desco-
berta do trabalho normal da natureza, mas também na cui-
dadosa investigação das mais raras formas de enfermi-
dade".
Novaes e Paganini ( 1992) cita o enfoque sistêmico da OPAS
- Organização Pau-americana da Saúde, em que os hospitais
formam parte de uma rede de serviços de assistência à saú-
de, associados geograficamente, seja por uma organização
planejada ou como conseqüência de uma organização espon-
tânea dos elementos assistenciais existentes. Esse critério, que
abrange a totalidade da oferta de serviços disponíveis em um
território determinado, foi denominado "Sistemas Locais de
Saúde" (SILOS).
Neste contexto de funções do hospital citado pela OPAS,
deve ser enunciado o papel específico que os estabelecimen-
tos hospitalares devem cumprir, no amplo sentido caracteri-
zado:
• assistência médica continuada: concentrar uma grande
quantidade de recursos de diagnóstico e tratamento,
para no menor tempo possível, reintegrar rapidamente
o paciente no seu meio;
• assistência médica integrada: constitui um lugar inter-
mediário dentro de uma rede de serviços de complexi-
dade crescente;
• assistência médica integral: quando o estabelecimento
pertence a uma rede que garante a disponibilidade de
todos os recursos para resolver cada caso;
• área de programação: o estabelecimento tem uma área
de influência a qual fornece seus serviços e sobre cuja
população os resultados de suas ações devem ser ava-
liados;

• provedor dos programas de saúde: o estabelecimento
também executa programas preventivos e de promoção
da saúde, promovidos pela autoridade sanitária.
Em termos de produtos e serviços ofertados pelos hospi-
tais, sobretudo na área da assistência médico-hospitalar, iden-
tifica-se os seguintes grupos:
• Atendimento médico ambulatorial, caracterizado pelas
consultas médicas;
• SADT - Serviços Auxiliares de Diagnóstico e Tratamen-
to, caracterizado pelos exames complementares;
• Procedimentos cirúrgicos ou obstétricos, caracterizados
pelas intervenções em ambientes hospitalares específi-
cos;
• Internações hospitalares.
Gonçalves (2000) apresenta os fatores condicionantes da
atividade do hospital-empresa e sua evolução ao longo do tem-
po, subdivididos em três grupos, conforme quadro a seguir.
QUADRO 4 - Fatores condicionantes do hospital-empresa
Condicionantes Ontem Hoje Amanhã
Ambientais
o Presença do Es- o Dominante o Decrescente o Insegura
ta do
o Markettng o Desnecessária o Incipiente o Indispensável
Estruturais
o Modelo Organi- o Mesa/Conselho o Hierarquia plra- o Estrutura Parti-
zaclonal Administração mldal clpatlva
o Critérios de Ava- o Corpo Clínico Fun- o Instalações e Equl- o Serviços
Ilação cionárlos pamentos
o Demanda usuá- o Hospitalização o Cirurgia Ambula- o Atendimento Do-
rio-dependente torta! mlcillar
Funcionais
o Modelo Admlnts- o Amadorístlco o Em transição o Profissionalização
trativo
o Financiamento o Particulares oSUS o Convênios
o Informatização o Inexistente o Incipiente o Dominante
o Capacitação dos o Indiferença o Tolerância o Comprometimen-
funcionários to
o Compromisso com o Individualizado o Busca de lnstru- o Obrigatório
Qualidade mentação
Fonte: Adaptado de Gonçalves. 2000. p. 13.
58 Ricardo Minotto
Nos fatores condicionantes estruturais destaca-se a evo-
lução nos critérios de avaliação, com tendências à valoriza-
ção dos serviços dos hospitais, considerando que instalações
e equipamentos tendem a se constituírem em commodities.
Nos fatores condicionantes funcionais a ênfase à profissio-
nalização como modelo administrativo também merece des-
taque.
Certamente no desenvolvimento das estratégias, os hospi-
tais necessitam levar em conta esta evolução dos fatores
condicionantes.
A Gestão da Qualidade
Donabedian (apud Schulz e Johnson, 1979) identifica três
maneiras da avaliação da qualidade em hospitais:
• estrutura- envolve a avaliação das instalações e instru-
mentos disponíveis e usados na assistência, indo além
dos aspectos físicos das instalações e equipamentos,
devendo abranger as características da organização admi-
nistrativa e as qualificações dos profissionais de saúde;
• processo - avaliação das atividades dos médicos e de-
mais profissionais da saúde no tratamento do paciente;
• produto ou resultado final - avaliação dos resultados
finais em termos de saúde e satisfação.
Azevedo ( 1991, p. 51) cita que a tarefa do gerente da qua-
lidade, no enfoque de garantia da qualidade, "... é encontrar
um jogo de indicadores que abranjam pontos relevantes de
cada um dos processos que se busca monitorar". Seguem
alguns exemplos de indicadores:
• em nível de estrutura: área física do hospital dentro dos
padrões do Ministério da Saúde (nenhum setor do hos-
pital sem os equipamentos essenciais para seu funcio-
namento, etc.);
• em nível de processo: número de consultas médicas por
hora, média de permanência, taxa de ocupação, etc.;
• em nível de resultado: proporção de procedimentos ci-
rúrgicos sem complicações, número de crianças de cer-
ta faixa etária vacinadas, etc.

Mirshawka ( 1994) refere que no hospital há três tipos de
qualidade:
1. a qualidade clínica - aquela definida ou determinada
pelos médicos, pelas enfermeiras e pelos outros prove-
dores do serviço de saúde;
2. a qualidade voltada para o cliente- em termos de aten-
ção, cuidado, comunicação, preocupação, empatia, etc.;
3. a qualidade econômica- eficiência do custo da quali-
dade ou eficiência orientada para as finanças.
Donabedian (apud Lima e Lima, 1998, p. 66) define sete
atributos como os pilares da qualidade das organizações de
saúde:
"1. eficácia: a capacidade do cuidado, assumindo a
sua forma mais perfeita, de contribuir para a
melhoria das condições de saúde;
2. efetividade: quanto das melhorias possíveis nas
condições de saúde são de fato obtidas;
3. eficiência: a capacidade de obter a maior melhoria
possível nas condições de saúde ao menor custo
possível;
4. otimização: a mais favorável relação entre cus-
tos e benefícios;
5. aceitabilidade: conformidade com as preferênci-
as do paciente no que concerne à acessibilidade,
à relação médico-paciente, às amenidades, aos
efeitos e ao custo do cuidado da saúde;
6. legitimidade: conformidade com preferências so-
ciais em relação a tudo acima mencionado;
7. eqüidade: igualdade na distribuição do cuidado
e dos seus efeitos sobre a saúde."
Novaes e Paganini (1992) apresentam exemplos de resul-
tados que podem ser utilizados como indicadores da quali-
dade da atenção médica, classificando-os em termos de aces-
so, processo, resultado e conseqüência do resultado.
Schulz e Johnson (1979, p. 215) referem que a
"... má qualidade da administração médica contri-
bui significativamente para as mortes por traumas,
e, quanto as chances para a sobrevivência, parecem
ser maiores em grandes hospitais, e principalmente hos-
pitais escolas, do que em pequenos hospitais rurais".
60 Ricardo Minotto
Outro aspecto relacionado à qualidade é a adoção da au-
ditoria médica, tendo sido um fato presente inicialmente en-
tre as organizações de saúde, empregada pelo Colégio Ameri-
cano de Cirurgiões. O Programa de Garantia da Qualidade
iniciado pela Associação Americana de Hospitais teve como
uma das motivações a preocupação das fontes de financia-
mento da saúde sobre a utilização equivocada ou desnecessá-
ria dos serviços hospitalares.
Afora a garantia da qualidade, auditoria médica, existên-
cia de indicadores, necessário faz-se destacar a liderança como
elemento propulsor da gestão da qualidade.
Fernandes (apud Mirshawka, 1994, p. VII) cita que "... a
presença de um grande líder não é o fator principal que
exerce influência sobre os outros ... é o único fator!!!".
Sahney e Warden (1991, p. 2) citam que
"... os líderes das organizações de cuidados com a
saúde em todo o país (EUA) estão enfrentando pres-
sões significativas para melhorar a qualidade de seus
serviços, enquanto reduzem a taxa de aumento de
custo dentro da indústria... O processo de geren-
ciamento da qualidade total oferece ao executivo de
cuidados com a saúde uma abordagem estruturada
para o gerenciamento dos processos e resultados de
uma organização".
Albrecht (2000) chama a atenção para a falta de percep-
ção do que é valor para o cliente, e cita o exemplo de uma
pesquisa para identificar as necessidades do cliente em um
hospital. A pesquisa abordou primeiramente os enfermeiros
e médicos do hospital, cuja resposta foi de que os aspectos
mais importantes para o paciente eram:
1. sair vivo do hospital,
2. ser bem atendido e sentir-se confortável, sem sofrer
demais.
Na mesma pesquisa, quando feita diretamente com os
pacientes, as respostas estavam relacionadas com o medo,
com a preocupação em saber se o pessoal médico e paramédico
realmente sabe o que está fazendo.

A Gestão Econômica
J.K. Owen constatou que " o hospital deve trabalhar
365 dias no ano, e muito embora seja olhado como institui-
ção humanitária, encontra os mesmos problemas econômi-
cos das indústrias" (apud Mirshawka, 1994, p . 23).
Mirshawka (1994, p. 26) cita que
"... o hospital sempre apresentou um investimento fi-
nanceiro de grande porte, enquanto a comunidade
assistida exigia um mínimo de segurança. É neces-
sário, portanto, que esse investimento apresente re-
sultadojavorável, sob o aspecto da rentabilidade eco-
nômica ejinanceira ou dos serviços à comunidade".
"O empirismo no planejamento hospitalar tem
acarretado evasão de recursos comunitários e impe-
dido a instituição de organizações dinâmicas e efi-
cientes" (Mirshawka, 1994, p. 26).
Schulz e Johnson ( 1979) apresentam a existência perma-

nente de preocupações a respeito do custo e utilização de ser-
viços de saúde, dentro de um quadro de níveis mínimos acei-
táveis de qualidade.
A preocupação com a evolução dos custos da atenção à
saúde é histórica, razão pela qual torna-se importante revi-
sar os fatores que contribuem para o aumento dos custos
hospitalares.
Conforme Schulz e Johnson (1979), os principais fatores
que contribuíram para o aumento dos gastos com o financia-
mento da saúde nos EUA, foram a crescente utilização dos
serviços hospitalares ( 12% de participação) e, especialmente,
os preços crescentes da assistência médico-hospitalar pres-
tada (86% de participação).
Os principais fatores identificados como os responsáveis
pelo aumento dos preços da assistência médico-hospitalar
foram (Schulz e Johnson,1979):
• gastos salariais crescentes;
• instalações maiores e mais sofisticadas com o uso de
tecnologias mais avançadas, que exigem equipamentos
mais caros com custos operacionais maiores;
62 Ricardo Minotto
• seguros saúde reembolsando os hospitais com base em
usos e consumos, o que estimulava o aumento dos cus-
tos da assistência;
• a crescente variedade de serviços disponíveis e ofertados
gerando mais serviços para o paciente;
• aumento dos preços de insumos pelos fornecedores.
Schulz e Johnson ( 1979) questionaram até que ponto os
fatores institucionais impactam nos custos:
• será que os custos variam conforme o tipo de organiza-
ção?
• será que os custos em hospitais do governo são mais
baixos que os custos em hospitais de comunidade?
• o incentivo ao lucro nos hospitais com fins lucrativos
pode ser um elemento motivador da contenção de cus-
tos?
• hospitais de ensino ou de cadeias de hospitais sem fins
lucrativos apresentam custos diferenciados?
• o tamanho do hospital afetaria seus custos?
Nos estudos realizados por Schulz e Johnson ( 1979), fo-
ram observados os seguintes aspectos sobre as questões le-
vantadas acima:
• a comparação dos custos de saúde nos EUA, um siste-
ma dominado por serviços não-governamentais, com os
da Suécia e Inglaterra, onde os sistemas são domina-
dos pelo governo, não são conclusivos quanto à influên-
cia do controle governamental sobre os seus custos cres-
centes;
• quanto aos hospitais com ou sem fins lucrativos, foram
observados que os hospitais com incentivos ao lucro con-
trolam os custos com maior eficácia, bem como desen-
volvem estratégias seletivas para a admissão de casos
com maior receita e resultado econômico, em detrimento
aos casos de maior custo, podendo, eventualmente,
sobrepor a importância da aplicação de técnicas de re-
dução de custos em relação à preocupação com a quali-
dade;
• os hospitais de ensino são considerados como os hos-
pitais que apresentam os maiores custos entre as ca-

tegorias de hospitais, em especial pela disponibilização
dos recursos para a prática da assistência; entretanto,
há evidências de que os hospitais de ensino prestam
serviços de melhor qualidade; Freymann e Springer
(apud Schulz e Johnson, 1979) concluíram a partir de
estudos no Hartford Hospital (EUA), que se os progra-
mas de ensino fossem abolidos, iria custar mais para
prestar os serviços da mesma qualidade naquele hospi-
tal;
• as cadeias de hospitais (conglomerados) apresentam
custos menores devido à menor duplicação de serviços
e economia de escala.
Os custos do atendimento hospitalar podem ser contidos
ou reduzidos, fazendo-se necessário identificar as barreiras
para a sua contenção (Schulz e Johnson, 1979) .
Pesquisa realizada em hospitais dos EUA, apresentou 15
itens como sendo as principais barreiras para a contenção de
custos da atenção à saúde, listados a seguir por ordem de
importância decrescente:
1. a organização e coordenação dos serviços de saúde são
inadequadas;
2. falta capacidade de avaliação por parte dos prestadores
para inovações propostas;
3. falta compreensão aos consumidores de quando os ser-
viços são necessários;
4. faltam, em grande parte, dados e medidas sobre um
relacionamento causal entre intervenções de tratamen-
to e resultados;
5. são mínimos os incentivos para medir a eficiência de
concorrentes, conselhos diretores, entidades segurado-
ras e consumidores;
6. faltam meios aos consumidores de ter incentivos para
reduzir custos;
7. inflação;
8. a natureza crescente e em constante mudança de de-
manda pelos serviços;
9. falta compreensão aos consumidores quanto às medi-
das preventivas;
64 Ricardo Minotto
1 O. a mística médica leva consumidores e provedores a
hesitarem em argüir com o médico;
11. o sistema de pagamento por serviço encoraja o trata-
mento em excesso;
12. não existe a necessária informação sobre custo/bene-
fício;
13. os projetos de redução de custos adotaram o enfoque
errado;
14. não existe capacitação para implementar os projetos
de redução de custos;
15. falta capacidade administrativa para os médicos.
Anderson e Sheatsley (apud Schulz e Johnson, 1979,
p. 242) afirmam que "... há uma apreciável proporção da
utilização de hospitais que poderia ser reduzida se as cir-
cunstâncias realmente o exigirem". Observam, entretanto,
que "... a junção dos hospitais está muito além de salvar
vidas e parece que agora o atendimento hospitalar inclui
bem-estar, segurança e conforto".
Nos EUA, os planos de saúde de pré-pagamento têm de-
monstrado as oportunidades para reduzir a utilização hospi-
talar de 10 a 40% (Klarmann apud Schulz e Johnson, 1979).
Há o registro de problemas como leitos-dia desnecessários,
uso excessivo de laboratórios e raios-X, cirurgias desneces-
sárias, controle ineficaz sobre a produtividade, lotação de
pessoal técnico de enfermagem de forma ineficiente, sistema
de pagamento por serviço onde os médicos têm pouco incen-
tivo para minimizar a utilização do hospital, como fatores de
custos crescentes.
Desta forma, valoriza-se a figura do administrador do hos-
pital, que conforme Schulz e Johnson (1979). é empregado
para conduzir o hospital de modo a que este possa prestar
serviços da mais alta qualidade a um preço o menor possível.
Schulz e Johnson (1979), referem que há três maneiras
de estabelecer incentivos e recompensas para controlar os
custos hospitalares:
• controles governamentais, através da determinação de
tetos orçamentários e tabelas de preços a serem obser-
vados pelos hospitais;

• controles de mercado, através de programas de saúde
com pré-pagamento ou auditorias sistemáticas para a
autorização e cobertura de procedimentos a serem rea-
lizados;
• controle de custos institucionais voluntários, onde os
próprios hospitais estabelecem planos ou programas
próprios de produtividade, contenção de custos, etc.
As oportunidades para controles de custos internos apre-
sentadas por Schulz e Johnson ( 1979). são:
• serviços compartilhados, que vão além das vantagens
ligadas à economia de escala, passando por compar-
tilhamento de serviços entre instituições, fusões, forma-
ção de conglomerados, ou qualquer forma de associa-
ção que auxilie na redução da duplicação de serviços;
• sistemas de incentivos aos funcionários, os quais re-
compensam os empregados ou setores com maior índi-
ce de produtividade;
• serviços de ambulatório e externos como alternativas
para os serviços de internação, auxiliando assim, a pre-
venir os dispendiosos serviços de internação hospita-
lar;
• responsabilidade do médico por custos, isto é, uma efi-
caz maneira de controlar os custos hospitalares é en-
volver o médico no processo de contenção de custos;
• sistemas de controle financeiro, os quais, quando apli-
cados de forma eficaz, conduzem ao comprometimento
com a prestação de contas por parte daqueles que são
responsáveis pelos custos, o que por si só, é um ele-
mento estimulador da contenção de custos.
A par das discussões da relação custo versus qualidade,
Schulz e Johnson ( 1979) concluem que existem muitas ma-
neiras de conter os custos hospitalares, mais eficientemente
do que ocorre na maioria dos hospitais de hoje, e que os cus-
tos podem ser controlados sem sacrificar a segurança, con-
forto e comodidade do paciente.
Lima e Lima ( 1998, p. 69) citam que
" ... nos EUA a maioria das organizações de saúde
utiliza um dos três métodos de custeio para obter in-
66 Ricardo Minotto
formações de custos necessárias para tomar decisões
e para negociar seus contratos: o método da relaçã-J
custo-receita ... , o método da unidade de valor relc..-
tivo ... , e o método do custeio baseado em ativida-
des".
O método da relação custo-receita - RCC está focado na
busca de tipos de intervenções (atividades, procedimentos)
com alto valor de reembolso e favorece estratégias de oti-
mização das receitas que resultam de decisões de mix de tra-
tamentos.
O método da unidade de valor relativo - RVU estabelece
medidas-padrão da intensidade dos tratamentos baseados na
complexidade das atividades, no montante dos recursos apli-
cados e no tempo gasto em um tratamento. Este método apre-
senta três vantagens sobre o anterior, segundo Lima e Lima
( 1998): reconhece os recursos que são usados na execução
das intervenções; usa os procedimentos em vez do desembol-
so financeiro como base para determinar os custos; e permi-
te administrar os custos de aquisição de recursos.
O método do custeio baseado em atividades (ABC) pode
identificar os custos dos recursos que são consumidos por
diferentes tratamentos, por grupos populacionais ou por gru-
pos médicos.
"O ABC subsidia a tomada de decisão sobre valor
dos contratos de seguro e de execução das ativida-
des. Esse método reflete o consumo dos recursos com
maior precisão nas atividades e identifica diretamen-
te o consumo de recursos enquanto custos. O ABC não
apenas é mais preciso do que os métocj.os RCC e RVU
na identificação de quais atividades são mais
dispendiosas, como pode determinar quais grupos
populacionais e de cuidados médicos podem produ-
zir maior rentabilidade" (Lima e Lima, 1998, p. 70).
No Brasil, o Ministério da Saúde ( 1988, p. 5) vem ao lon-

go dos anos discutindo a necessidade de acompanhar o de-
sempenho de seus hospitais, objetivando maior eficiência e
eficácia. Neste sentido, "... constituiu um comissão especial
com a finalidade de elaborar, implantar e promover o acom-

panhamento de um sistema de apuração de custos hospita-
lares".
O sistema recomendado pelo Ministério da Saúde classi-
fica as atividades existentes nos hospitais em três grupos de
centros de custos:
1. centros de custo de atividades gerais: administração,
materiais, finanças, recursos humanos, transporte, lavan-
deria, nutrição e dietética, serviços gerais, arquivo, etc.;
2. centros de custo intermediário: anatomia patológica,
anestesiologia, endoscopia, fisioterapia, hemoterapia,
laboratório, radiologia, radioterapia, serviço social, tra-
çados diagnósticos, etc.;
3. centros de custo final (ou produtivos): ambulatório,
unidades de internação, UTI, centro cirúrgico, centro
obstétrico, etc.
Beulke e Bertó ( 1997, p. 22) referem que
"... o esforço de controle de custos é sobremodo
relevante para a sobrevivência de hospitais, que de-
pendem deforma acentuada das {em geral) mingua-
das receitas geradas na prestação de serviços via
instituto de saúde pública, como o extinto Inamps,
ou através do SUS".
O preço de venda nos hospitais observa as tabelas de pre-
ços definidas pelos grupos de clientes - particulares, convê-
nios e SUS. Tanto as instituições estatais, como o próprio
mercado, se apresentam como forte limitadores de obtenção
de resultados econômicos através da prática de preços.
Às instituições de saúde resta atuar fortemente no ge-
renciamento do resultado econômico mediante estudos de
preço x custos x volumes adicionais, isto é, uso da capaci-
dade instalada, porém com a identificação das melhores mar-
gens proporcionadas pelos diferentes tipos de procedimentos
(Beulke e Bertó, 1997).
A estrutura de custos dos serviços médico-hospitalares,
conforme pesquisa do PROAHSA ( 1999), é a que segue:
o 51% são representados por gastos com pessoal;
o 27% são representados por gastos com materiais;
o 22% são representados por gastos gerais.
68 Ricardo Minotto
Em termos de áreas geradoras dos custos hospitalares a
pesquisa do PROAHSA ( 1999) revela que:
• 61% dos custos são gerados nas áreas assistenciais,
• 24% nas áreas operacionais, e
• 15% nas áreas administrativas.
Na gestão econômica, um elemento a ser destacado é o
uso de indicadores econômico-financeiros. O uso de indica-
dores (ou índices) permite que se estabeleçam relações entre
duas ou mais grandezas, facilitando sensivelmente a análise.
Para a análise dos indicadores, é recomendável (Medeiros,
1997):
• a associação de indicadores entre si, evitando o uso iso-
lado de indicadores;
• utilizar uma série de períodos, no mínimo três;
• comparar os índices em análise com referenciais;
• respeitar as características próprias de cada empresa.
Os indicadores permitem avaliar, entre outros (Medeiros,
1997):
• a capacidade de pagamento da empresa, através dos
índices de liquidez;
• o nível de endividamento, através dos índices de estru-
tura;
• o posicionamento da atividade, através dos índices que
monitoram os prazos da atividade;
• a rentabilidade da empresa, através da apuração de
margens de resultado e taxas de retorno do investi-
mento.
A geração de receitas dos hospitais observa o segmento
econômico dos clientes, dos quais as formas de remuneração
dos serviços prestados está associada.
Os valores de faturamento dos serviços prestados através
do Sistema Único de Saúde - SUS observa as tabelas de pre-
ços publicadas pelo Ministério da Saúde, válidas para todas
as naturezas de prestadores de serviço. Os valores de servi-
ços estabelecidos pelo Ministério da Saúde caracterizam-se
pela forma de remuneração integral do serviço, especificando
preços por procedimentos médico-hospitalares realizados, sem

a identificação de valores individualizados por componentes
do serviço.
Por outro lado, os valores de faturamento dos serviços
prestados para outros convênios e particulares, observa ta-
belas de preços definidas pelo mercado, com negociações en-
tre hospitais e contratantes dos serviços. As tabelas obser-
vam os referenciais de órgãos de classe, e os preços dos pro-
cedimentos são apurados a partir do registro e faturamento
unitário dos diversos componentes dos serviços.
Os componentes dos serviços hospitalares podem ser agru-
pados, genericamente, como segue:
• Diárias - serviços relacionados ao uso de acomodação
hospitalar, seja enfermaria, quarto semi-privativo, apar-
tamento ou UTI;
• Taxas - serviços específicos da equipe técnica não-mé-
dica, bem como o uso de salas e equipamentos espe-
ciais do hospital;
• Materiais e Medicamentos - refere-se aos materiais e
medicamentos prescritos e administrados aos pacien-
tes, durante a sua permanência no hospital, podendo
incluir gasoterapia;
• SADT- Serviços Auxiliares de Diagnóstico e Tratamen-
to - referem-se aos exames e terapias especiais realiza-
dos no paciente;
• Honorários Profissionais - referem-se aos serviços dos
profissionais médicos.
Sistemas de Avaliação do Desempenho e Gestão

Lima e Lima ( 1998, p. 66) resumem que
"... os principais problemas das organizações de
saúde são má alocação de recursos, ineficiência,
custos crescentes e desigualdade nas condições de
acesso dos usuários ... A avaliação custo-eficácia das
inte,·venções das organizações de saúde busca so-
luçóes de menor despesa para obter resultado espe-
rado e de melhor resultado com determinada des-
pesa".
70 Ricardo Minotto
As principais modalidades de avaliação do rendimento das
organizações de saúde, apresentadas por Lima e Lima ( 1998),
são:
o a análise do custo-benefício, através da comparação dos
custos com os resultados expressos em unidades mo-

netárias;
o a análise de custo-eficácia, através da comparação dos
custos e resultados expressos em indicadores específi-

cos;
o a análise do custo-utilidade, através da comparação dos
custos e resultados em termos do valor dos efeitos nos

indivíduos ou na população-alvo.
Gauthier et alli ( 1976, p. 3) cita que a análise do desem-
penho hospitalar é uma prática de vital importância, porém
não pode ser tratada unicamente como um conjunto de técni-
cas ou receitas estatísticas, pesquisa operacional ou modelos
matemáticos. Deve sim, "... procurar dar nova dimensão à
forma de dirigir este tipo particular de empresa que é o hos-
pital, conferindo à sua administração um caráter menos
intuitivo e mais racional".
Schulz e Johnson (1979) apresentam a necessidade de
sistemas de informação a serem elaborados para medir a efi-
cácia dos hospitais. A eficácia pode ser definida como a capa-
cidade do hospital para:
o atender às necessidades da comunidade;
o prestar serviço de alta qualidade;
o minimizar os custos dos insumos necessários para pro-
duzir tais serviços;

o alcançar os objetivos institucionais.
Zanon (2000) introduz uma discussão complementar para

o uso de indicadores como instrumentos de avaliação, espe-
cialmente no que se refere à qualidade da assistência médi-
co-hospitalar, propondo os seguintes indicadores:
o existência ou falta de informação médica no prontuário
do paciente;
o tempo médio de permanência;
o mortalidade institucional;
o queixas sem diagnóstico;

• complicações infecciosas hospitalares;
• complicações não-infecciosas hospitalares;
• consumo de antibióticos.
O Ministério da Saúde ( 1986), ao longo dos anos, tem ela-
borado e publicado instrumentos de avaliação para os hospi-
tais vinculados ao SUS, com o propósito de promover a clas-
sificação de hospitais, acreditamentos, ou somente para for-
necer subsídios às administrações para identificar pontos de
ajustes técnicos, administrativos e operacionais necessários
ao bom desempenho dos estabelecimentos de saúde.
A Portaria n° 5 de 14.11.1991 da Secretaria Geral da Pre-
sidência da República aprovou o documento Critérios para
Geração de Indicadores da Qualidade e Produtividade no Ser-
viço Público, e apresentou como exemplos de indicadores da
qualidade e produtividade no setor saúde os seguintes:
1. tempo de espera entre a marcação da consulta e o aten-
dimento;
2. tempo médio de permanência hospitalar;
3. taxa de ocupação hospitalar;
4. taxa de mortalidade hospitalar;
5. percentual de internações eletivas;
6. taxa de infecção durante a hospitalização;
7. percentual de postos de saúde providos de geladeira
em uso;
8. taxa de resolutividade;
9. percentual de médicos jovens que tenham residência
médica;
10. gasto médico por paciente dia;
11. número de consultas médicas por emprego médico nas
atividades ambulatoriais.
Outro sistema consagrado de avaliação de gestão e estra-
tégias é o da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
- FPNQ, instituição promotora do Prêmio Nacional da Quali-
dade desde 1991, que no ciclo de premiação de 1999 utilizou
um caso da área da saúde, para estudo, denominado de "Hos-
pital Taquaral".
As organizações candidatas ao Prêmio devem fornecer in-
formações sobre o seu sistema de gestão, sobre seus proces-
72 Ricardo Minotto
sos de melhoria e sobre os resultados alcançados, de acordo
com o que é solicitado nos Critérios de Excelência. Essas in-
formações têm por objetivo demonstrar que a candidata utili-
za enfoques eficazes e exemplares, e que estes possam ser
úteis também para outras organizações. Os critérios estão
desenhados não somente para servir como fundamento à
premiação, mas principalmente para permitir um diagnósti-
co, seja qual for o tipo de organização, no que se refere ao
sistema de gestão de desempenho.
Os fundamentos dos critérios são:
• qualidade centrada no cliente;
• comprometimento da alta direção;
• valorização das pessoas;
• responsabilidade social;
• visão de futuro de longo alcance;
• foco nos resultados;
• aprendizado contínuo;
• gestão baseada em fatos e processos;
• enfoque pró-ativo e resposta rápida.
Estes fundamentos estão incorporados nos sete Critérios
de Excelência da Gestão:
l. Liderança;
2. Planejamento Estratégico;
3. Foco no cliente e no mercado;
4 . Informação e análise;
5. Gestão de pessoas;
6. Gestão de processos;
7. Resultados da organização.
As empresas candidatas, que se submetem jlO ciclo de
premiação, são analisadas quanto à aderência aos critérios
de excelência, no que se refere ao enfoque e aplicação para os
critérios 1 ao 6, e em relação aos resultados obtidos citados
no critério 7.
Em nível regional há o Prêmio Qualidade RS, instituído
pelo Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade- PGQP,
que adota os mesmos critérios e sistema de avaliação do Prê-
mio Nacional da Qualidade, porém em uma versão de pon-
tuação intermediária em busca da excelência.

A crescente complexidade das empresas amplia a neces-
sidade de que a tomada de decisões seja apoiada em elemen-
tos objetivos (Savall apud Bruxel, 199 7). Desta forma, um
conjunto conveniente de indicadores é um trunfo para que se
tomem decisões mais acertadas, aumentando as chances de
sucesso.
Os sistemas de gestão apoiam suas decisões em fatos e
dados. Os processos são avaliados através de indicadores,
que "... referem-se às informações numéricas que quan-
tificam (medem) as dimensões de entrada, saída e de de-
sempenho de processos, produtos e da organização como
um todo" (FPNQ, 1999, p . 58) .
Como indicadores estratégicos de hospitais identificados
por Bruxel ( 1997), cita-se:
• Margem de resultado econômico(%),
• Níveis de caixa,
• Estoque em dias de consumo,
• Coeficiente de funcionários por leito ocupado,
• Taxa de ocupação de leitos,
• Média de permanência,
• Coeficiente de mortalidade,
• Taxa de infecção hospitalar,
• Taxa de cesáreas,
• Volume de exames,
• Taxa de desligamento de recursos humanos,
• Satisfação dos pacientes,
• Percentual de internações por categoria.
O Mercado Hospitalar e o Sistema de Saúde

A organização dos serviços de saúde no Brasil é caracteri-
zada pela variedade de instituições públicas, privadas e filan-
trópicas, estabelecidas em nível federal, dos estados e dos
municípios. O Ministério da Saúde é a entidade de supervi-
são nacional do sistema de saúde, tendo várias ações executi-
vas, inclusive o controle e a alocação de recursos aos estados
e municípios, provenientes dos orçamentos públicos (Novaes
e Paganini, 1992).
74 Ricardo Minotto
Ratifica-se que o Mercado Hospitalar, em termos de clien-
tes compradores dos serviços médico-hospitalares, pode ser
segmentado em três grupos:
o os clientes assistidos através do sistema governamen-
tal de saúde, caracterizado pelo SUS - Sistema Único

de Saúde;
o os clientes assistidos através de sistemas de saúde pri-
vados ou estatais, excluíndo-se o SUS;

o os clientes assistidos em caráter particular.
Em relação ao primeiro grupo, que se caracteriza como

o grupo de maior volume assistencial do estudo, apresenta-
se a seguir a Lei Orgânica da Saúde - LOS n° 8.080 de
19.09.1990, que dispõe sobre, entre outros temas, a organi-
zação e o funcionamento dos serviços de saúde (Brasil, 1994,
p. 23, 24, 28, 36):
'1'\rt. 2° A saúde é um direito fundamental do ser
humano, devendo o Estado prover condições indis-
pensáveis ao seu pleno exercício.
Art. 3° A saúde tem comofatores condicionantes,

entre outros, a alimentação, a moradia, o saneamento
básico, o meio ambiente, o trabalho, a renda, a edu-
cação, o transporte, o lazer e o acesso aos bens e
serviços essenciais; os níveis de saúde da população
expressam a organização social e econômica do País.
Art. 4° O conjunto de ações e serviços de saúde,

prestados por órgãos e instituições públicasfederais,
estaduais e municipais, da administração direta e
indireta e das fundações mantidas pelo Poder Públi-
co, constitui o Sistema Único de Saúde- SUS.
Art. 5° São objetivos do Sistema Único de Saúde

-SUS:
li- ajormulação de política de saúde destinada

a promover, nos campos econômico e social, o dis-
posto no ... artigo 2° desta Lei;

Art. 8° As ações e serviços de saúde, executados
pelo Sistema Único de Saúde- SUS, seja diretamen-
te ou mediante participação complementar da ini-
ciativa privada, serão organizados de forma regio-
nalizada e hierarquizada em níveis de complexida-
de crescente.
Art. 26. Os critérios e valores para a remune-

ração de serviços e os parâmetros de cobertura
assistencial serão estabelecidos pela direção nacio-
nal do Sistema Único de Saúde- SUS, aprovados no
Conselho Nacional de Saúde."
No cenário do SUS, onde as carências são relatadas

freqüentemente, referindo-se a existência de crises crônicas
no Sistema de Saúde no Brasil (Costa e Oliveira, 1999), o
planejamento dos recursos da saúde tem sua importância
ampliada.
Maçada e Becker ( 1994, p. 34) referem a falta de ferra-
mentas adequadas para o planejamento na área da saúde, e
que para a Organização Pan-americana de Saúde, planejamento
em saúde é "... a previsão para obter melhor utilização e
aproveitamento dos recursos, com o objetivo de conseguir a
maior satisfação possível das necessidades de uma deter-
minada população". Um dos maiores fatores de insucesso
dos planejadores da área da saúde é a não-obtenção de infor-
mações fidedignas para a tomada de decisão.
Um outro elemento fundamental no sistema de saúde é o
posicionamento hierarquizado dos serviços médico-hospita-
lares, segundo os seus níveis de especialização e complexida-
de, os quais são classificados em primário, secundário e
terciário, conforme segue (Witt apud Maçada e Becker, 1994):
• atendimento primário - caracteriza-se pelas atividades
de promoção, proteção e recuperação da saúde, desen-
volvidas por pessoal de nível elementar, médio, médi-
cos generalistas e odontólogos, em estabelecimentos
como postos, centros de saúde, etc.;
• atendimento secundário - desenvolve, além do atendi-
mento de nível primário, atividades assistenciais em es-
pecialidades médicas básicas nas modalidades de aten-
76 Ricardo Minotto
dimento ambulatorial, internação, urgência e reabilita-
ção, em estabelecimentos como unidades mistas, am-
bulatórios gerais, hospitais locais, etc.;
• atendimento terciário - caracteriza-se como estrutura
com maior capacidade resolutiva dos casos mais com-
plexos do sistema de saúde, desenvolvidos em hospi-
tais especializados, universitários, etc.
A prestação de serviços médico-hospitalares aos beneficiá-
rios do Sistema Único de Saúde - SUS, deve ser precedida de
cadastro a ser efetuado pelos prestadores, comprovando a sua
área e capacidade de atendimento. No cadastro deve ser de-
clarada a natureza jurídica do prestador, e o seu vínculo com
o SUS, como por exemplo: hospital estatal, hospital privado
com fins lucrativos, hospital filantrópico, hospital universitá-
rio, etc .
A Competição e Estratégias na Indústria Hospitalar

Sahney e Warden (1991, p. 15) citam que
" ... a indústria de cuidados com a saúde tem sido
tremendamente pressionada para reforma . Impul-
sionada pela alta taxa de aumento dos gastos de cui-
dados com a saúde, essa pressão vem dos pagado-
res e consumidores que solicitam melhoria da quali-
dade dos serviços e a valorização dos dólares gas-
tos. As quatro abordagens principais, ou seja, regu-
lamentação, competição, contratação seletiva e com-
partilhamento do custo do paciente, usadas para con-
ter os gastos de cuidados com a saúde, não tiveram
sucesso ... Neste cenário, muito hospitais lançaram a
iniciativa da GQT (Gestão da Qualidade Total), à
medida que lutam para proporcionar serviços de saú-
de com recursos cada vez menores".
J. O. Beckham (apud Mirshawka, 1994, p. 31) em seu
trabalho Winners: Strategies oj Ten oj America's Most
Successjul Hospitals apresenta as seguintes recomendações
para que um hospital se torne excelente:
"1 - dar aos médicos e a todos os empregados
uma real sensação de propriedade;

2 - dar à sua organização mais sentido, ou seja,
um propósito bem concreto, liderando pelo exemplo;
3 -ficar sempre na rota, evitando manias e mo-
dismos, não sendo apressado e principalmente alcan-
çando urn sucesso por vez;
4- investir nos melhores talentos médicos e afas-
tar todos os tipos de monopólio da mediocridade;
5 - ser o melhor e o maior ou ser diferente (de
preferência tudo ao mesmo tempo);
6 - buscar a grandeza por meio da produtivida-
de, da qualidade e da primazia;
7- se o hospitaljáfor o melhor, não esquecer que
é uma luta contínua para permanecer neste lugar da
primazia;
8 - se o hospital for pequeno, deve encontrar o
seu nicho e 'cavar' continuamente dentro dele, ou seja,
firmar-se o mais que possa."
Pereira (2000), em sua pesquisa em um hospital de Santa

Catarina, refere que os hospitais devem ter uma gestão orien-
tada para o meio externo e devem adaptar-se às mudanças de
todas essas dimensões. Neste mesmo estudo, o pesquisador
apresenta o modelo de Child e Smith, denominado de firm-
in-sector, o qual relaciona três pontos cruciais para a trans-
formação organizacional ou mudança estratégica:
• o setor constitui um conjunto de condições objetivas, o
qual pode criar pressões para as transformações;
• o setor é uma arena cognitiva com a qual seus mem-
bros se identificam;
• o setor não consiste apenas em produtos competitivos,
mas também em uma rede de colaboradores atuais e
poterreiais, que podem evoluir para uma coalizão domi-
nante.
Na pesquisa de campo, Pereira (2000) identificou cinco
mudanças estratégicas substanciais cujos resultados se re-
fletiram no mercado hospitalar da região:
• na cultura do hospital pesquisado;
• na forma de trabalho dos médicos e funcionários e na
forma de treinamento dos funcionários;
• na tecnologia do hospital;
78 Ricardo Minotto
• na estrutura do hospital;
• nos processos do hospital.
Os resultados das ações desenvolvidas no hospital de Santa
Catarina estão centrados em cinco mudanças estratégicas,
segundo Pereira (2000):
• mudança de comportamento das pessoas a partir de
processos de conscientização;
• mudança cultural, tanto das pessoas (médicos e funcio-
nários), como da própria organização;
• agilização dos processos administrativo e operacional;
• flexibilização da estrutura organizacional, no que tange
a atos de competência da área médica;
• mudança tecnológica viabilizada a partir do financiamen-
to conjunto de hospital e área médica.
Relativamente a este último item - tecnologia, Pereira
(2000, p. 95) apresenta" ... que a tecnologia pode ser o único
elemento diferenciador no comportamento estratégico de
uma organização hospitalar".
Entretanto, há o risco dos hospitais converterem-se em
amplas instituições profissionais, enfatizando mais a tecnologia
e a competência científica do que o contato com o paciente
(Capra apud Murahovschi, 2000). Paradoxalmente a esta vi-
são, artigos recentes apontam que o impacto das tecnologias
médicas no futuro dos hospitais parece conduzir para a
desospitalização, onde o locus dos cuidados está se movendo
para fora do hospital (Wilson apud Murahovschi, 2000).
Outrossim, McGibony ensinou que
"... o sucesso do hospital está baseado numa tríade:
bom planejamento comunitário, bom projeto e cons-
trução e boa administração. Em termos de cuidado
com o paciente, eficiência e serviços comunitários, a
falta de um item dessa combinação gera um hospital
medíocre" (McGibony apud Mirshawka, 1994, p. 23).
A leitura . de Mirshawka ( 1994) sobre estes três itens de
McGibony é que cada um deles implica em investimento fi-
nanceiro com os órgãos de atividade meio e fim, no custeio
do pessoal e material. A redução dos custos redundará em
deficiência do serviço hospitalar, a menos que decorra de pla-

nejamento científico. Observa Mirshawka ( 1994) que nos di-
versos conceitos de nosocômio, há sempre o sentido de res-
ponsabilidade que tal instituição deve ter em relação a comu-
nidade a que serve.
As necessidades em saúde da população, o avanço per-
manente das técnicas e de novas exigências, obrigam que o
hospital seja (Cherubin, 1977):
• Progressivo;
• Dinâmico;
• Atualizado;
• Tenha ação centrífuga e não só centrípeta;
• Apoio dos serviços de saúde;
• Responsável pela higidez e longevidade.
Em termos de demanda por serviços de saúde, em espe-
cial serviços hospitalares, há um ponto acordado de sua ori-
gem a partir do perfil epidemiológico e da relação médico/
paciente. Esta demanda também é influenciada por fatores
suplementares, como o nível educacional. Identifica-se que
"... pessoas melhor informadas usam deforma mais
adequada, e com mais freqüência, os serviços de saú-
de. Aspectos culturais e até religiosos podem ter influên-
cia decisiva" (Jardanovski e Guimarães, 1993, p. 41 ).
Observa-se que nesta última década há evidências da am-
pliação da concorrência na indústria da saúde, sobretudo nos
mercados americanos e europeus. Entretanto, a experiência
norte-americana de reformas visando à maior competitividade
na oferta de bens e serviços de saúde mostraram-se incapa-
zes de controlar custos e melhorar a qualidade, prejudicando
ao mesmo tempo a eqüidade do sistema (Jardanovski e Gui-
marães, 1993).
O futuro do hospital, referido por Taublib ( 1993 ), passa
pelo permanente aperfeiçoamento de sua estrutura, como tam-
bém na criação de setores com avançadas tecnologias, sendo
as internações cada vez mais de menor permanência e os ser-
viços com elevado nível de automação. Em relação ao pacien-
te, este exigirá cada vez maior atenção às suas necessidades,
com individualização do tratamento, com suas necessidades
totalmente identificadas e satisfeitas.
80 Ricardo Minotto
As tendências e perspectivas da administração hospitalar,
segundo Schulz e Johnson ( 1979, p. 327), sinalizam que o
conhecimento relacionado à administração tem avançado mui-
to, assim como os instrumentos que a auxiliam. Contudo, eles
ainda não estão sendo eficazmente aplicados à gestão dos
hospitais. São apresentadas algumas questões relevantes so-
bre o tema:
"Como podem o avançado conhecimento e técni-
cas administrativas serem aplicadas mais eficazmen-
te nos hospitais que tem objetivos diversos e contam
com profissionais que não estão orientados nestas
direções?
Que conduta e qualificações permitirão aos ad-
ministradores hospitalares e outros na administra-
ção criarem uma equipe de saúde unificada e atenta
às necessidades e expectativas do atendimento mé-
dico e da saúde?
Quais desenvolvimentos de gestão e esforços de
educação continuada serão apropriados para jazer
frente aos crescentes desafios enfrentados pela ad-
ministração e direção do hospital?"
Gonçalves ( 1998, p. 81) refere que:
"Os hospitais evoluíram desde pequenos grupos
estruturados informalmente até as grandes e com-
plexas organizações dos dias atuais; as modificações
observadas buscaram sempre a racionalização dos
esforços humanitários, procurando atingir os objeti-
vos definidos inicialmente. Para tanto, o hospital deve
ser administrado segundo critérios absolutamente
racionais, essencialmente baseados em pressupos-
tos que caracterizam a moderna administração em-
presarial. ..
O ambiente hospitalar hospeda hoje desde tecno-
logias muito simples até os complexos e sofisticados
métodos computadorizados de diagnóstico e trata-
mento. Tais tecnologias incluem a aplicação de co-
nhecimentos gerados continuamente, a prestação de
serviços de atendimento ao doente, a utilização de
equipamentos mecânicos e eletrônicos, procedimen-
tos, métodos e processos inovadores para a organi-

zação das diferentes atividades humanas em busca
da recuperação da saúde ...
Conseqüência do volume de conhecimentos gera-
dos na área da saúde e voltados principalmente para
o diagnóstico e tratamento das doenças, a tecnologia
utilizada nos hospitais encontra-se num movimento
contínuo de inovação, exigindo uma permanente pre-
ocupação dos responsáveis pelos serviços, na busca
da competitividade, objetivando a superação dos pa-
drões assistenciais vigentes ...
O contexto no qual a estrutura e a tecnologia hos-
pitalar irão se situar caracteriza-se por considerável
imprevisibilidade, determinando a necessidade de
implementação de processos permanentes de gestão
e assistência, complementados por outros procedi-
mentos temporários, de modo a permitir uma deci-
são rápida e competente em torno de mudanças que
ocorrem dentro ejora da instituição".
Gonçalves ( 1998) afirma que para o hospital atingir ple-
namente os seus objetivos, ele precisa que todos os seus di-
versos setores estejam estruturados de maneira extremamente
racional.
Um elemento significativo nas estratégias e competitividade
dos hospitais refere-se à presença da informática no contexto
hospitalar, qualquer que seja a estrutura organizacional ado-
tada.
"Na Era da Informação, conexões são muito mais
numerosas e reais do que em épocas passadas. Mui-
to mais pessoas e tecnologias desempenham papéis
e junções de ligação do que no passado. Conexões
integram toda a equipe, seus membros e seus líde-
res, além das fronteiras, cruzando níveis e aproxi-
mando propósitos. Todos os participantes integram-
se numa rede de trabalho." (Gonçalves, 1998, p. 82)
"No hospital moderno, será indispensável avan-
çar muito mais, na direção da utilização da
informática nos procedimentos relacionados direta-
mente com o doente." (Gonçalves, 1998, p. 83)
A organização formal e departamentalizada que predomi-

na nos hospitais americanos e brasileiros, com elevada frag-
82 Ricardo Minotto
mentação de tarefas e em alta especialização, apresenta-se
hoje como um modelo pouco eficaz. Em contraponto, Gonçal-
ves ( 1998) apresenta uma nova proposta, que busca maior
agilidade operacional e uma tomada de decisão executada de
maneira mais participativa e menos burocratizada, nos hos-
pitais.
A base fundamental do modelo proposto por Gonçalves
( 1998, p. 88) para a organização do hospital, com vistas à
melhoria do seu desempenho e competitividade, "... situa-se
na estrutura matricial, associada a estruturas funcionais,
geográficas ou de produto, com a conseqüente eliminação
dafigura centralizadora e geralmente autocrática do supe-
rintendente ou diretor geral".
Gonçalves e Axé ( 1999, p. 84) resumem que o esforço
mercadológico destinado à conquista do mercado e à expan-
são do segmento conquistado, pelos hospitais, começa com a
preparação e posterior atividade do hospital. Referem que o
hospital necessita
"... ser administrado de maneira profissional-empre-
sarial para que possa ser bem-sucedido. Na fase de
planejamento, importa desenvolver adequada pesqui-
sa de mercado, para delinear um projeto que respon-
da às necessidades e às expectativas assistenciais.
A seguir, deve ser desenvolvido o estudo de viabili-
dade econômico:financeira do empreendimento, com
base em elementos realistas, para não permitir fal-
sas conclusões. Só então se passa ao desenvolvimento
dos projetos arquitetônico, de instalações, organiza-
cionais e de informática, chegando-se à construção
do hospital. Já antes de sua inauguração, deve ter
início o trabalho de divulgação, no seio do público-
alvo, do novo empreendimento assistencial".
A Estratégia em Hospitais do RS
Bruxel ( 1997) em sua dissertação, revisa e identifica as
principais metas e diretrizes do Planejamento Estratégico em
três hospitais do Rio Grande do Sul, cuja posição é apresen-
tada, a seguir, individualmente.

O primeiro hospital cita como metas mais importantes as
relacionadas ao montante do faturamento, à composição das
fontes de financiamento e à margem de resultado, tendo como
diretriz principal a Auto-sustentação e Crescimento . Como
indicadores estratégicos, além da margem de resultado eco-
nômico, utiliza indicadores de ocupação dos leitos e média
de permanência, volume de serviços de diagnóstico realiza-
dos, bem como a satisfação dos pacientes e funcionários.
O segundo hospital cita como metas mais importantes as
relacionadas com o desenvolvimento dos recursos humanos,
projetos e atividades científicas e satisfação dos clientes. Como
indicadores estratégicos, há uma concentração nos indicado-
res assistenciais como taxa de ocupação, média de perma-
nência, mortalidade, volume dos serviços prestados, etc.
O terceiro hospital cita como metas mais importantes as
relacionadas com o nível de atendimento e volume dos servi-
ços, qualidade de vida das pessoas e auto-sustentação. Como
indicadores estratégicos, são referidos aqueles relacionados
ao volume de serviços prestados e indicadores de rentabili-
dade.
Os três casos explicitam a preocupação do Planejamento
Estratégico associado com indicadores e metas.
84 Ricardo Minotto
5 METODOLOGIA
DEFINIÇÕES
A metodologia de pesquisa utilizada no desenvolvimento
do trabalho é o Estudo de Caso, que se caracteriza pelo estu-
do profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de manei-
ra a permitir conhecimento amplo e detalhado do mesmo (Gil,
1995).
Mattar ( 1997) ratifica o estudo de caso como um estudo
profundo, mas não amplo, através do qual se procura conhe-
cer profundamente apenas um ou poucos elementos da popu-
lação, sobre um grande número de aspectos e suas inter-rela-
ções.
Gil ( 1995) refere que a análise de algumas unidades de
determinado universo possibilita a compreensão da generali-
dade dos mesmos ou, pelo menos, o estabelecimento de ba-
ses para uma investigação posterior, mais sistemática e pre-
cisa.
Os critérios para a seleção de casos para estudo, citados
por Gil (1995) e Mattar ( 1997), são:
o casos típicos, onde há o conhecimento prévio da exis-
tência de determinadas práticas;
o casos extremos, os quais apresentam-se nos limites de
determinadas práticas;
o casos marginais, isto é, atípicos ou anormais, onde se
pode observar o viés e possíveis causas do mesmo.
O objeto deste estudo é um grupo de organizações que
podem ser classificadas como casos típicos, e tem como
objetivo a geração de hipóteses e não a sua verificação, possi-

bilitando assim, a ampliação dos conhecimentos sobre o as-
sunto (Mattar, 1997).
Tanto Mattar (1997) como Gil (1995) ratificam o estudo
de caso como tendo grande utilidade em pesquisas explo-
ratórias, pois a partir da investigação permite a construção
de hipóteses ou reformulação do problema.
Mattar ( 1997, p . 80) cita que as" ... pesquisas exploratórias
têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e idéias, com vistas a formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para
estudos posteriores".
Cita ainda Mattar ( 1997), que de todos tipos de pesqui-
sas, as exploratórias são as que apresentam menor rigidez
no planejamento, envolvendo habitualmente, levantamento
bibliográfico e documental, entrevistas não-padronizadas e
estudos de casos.
Neste Estudo de Caso foram observados os seguintes pon-
tos básicos (Gil, 1995 e Mattar, 1997):
• o levantamento bibliográfico (referencial teórico e pes-
quisa bibliográfica);
• a realização do trabalho de campo em três organiza-
ções hospitalares do Estado do RS;
• a coleta de dados através de entrevistas pessoais e indi-
viduais;
• a coleta complementar de dados em documentos, in-
clusive durante as visitas às instalações dos hospitais.
A seqüência do trabalho observou três fases, em uma vi-
são macro, conforme Nisbet e Watt (apud Lüdke e André,
1986): a primeira aberta ou exploratória, a segunda mais sis-
temática em termos de coleta de dados e a terceira consistin-
do na análise e interpretação dos dados e na elaboração do
relatório.
Relativamente à concepção da pesquisa como quantitati-
va ou qualitativa, Martinelli (1999, p. 27) refere que a" ... re-
lação entre pesquisa quantitativa e qualitativa não é de
oposição, mas de complementaridade e de articulação".
Desta forma, a este trabalho aplicam-se os tipos e nature-
za de pesquisa apresentados por Mattar ( 1997), a saber:
86 Ricardo Minotto
• variáveis qualitativas, no que se refere à identificação
da presença ou ausência de estratégias, bem como da
metodologia adotada para o seu desenvolvimento;
• pesquisa descritiva apresentando questões como: quem,
o que, quanto, quando e onde do desenvolvimento da
estratégia;
• pesquisa exploratória, no que se refere ao propósito de
adquirir conhecimento sobre o tema;
• a forma predominante utilizada para a coleta de dados
primários a de pesquisa por comunicação;
• a coleta de dados secundários realizada de forma com-
plementar;
• a pesquisa caracterizada como ocasional, realizada so-
mente para este estudo.
AMOSTRA
Considerando-se a pesquisa como exploratória e qualita-
tiva, onde se pode generalizar os dados obtidos na amostra
para a população, a amostragem utilizada é do tipo não-
probabilístico (Mattar, 1997).
A amostra das organizações hospitalares selecionadas para
a pesquisa caracteriza-se como amostra não-probabilística por
conveniência do pesquisador, no que se refere à possibilida-
de de acesso às informações e trabalho de campo, mas tam-
bém se caracteriza como amostra não-probabilística intencio-
nal, pois os casos selecionados são julgados como típicos da
população de interesse do pesquisador (Mattar, 1997).
Quanto à seleção das pessoas entrevistadas em cada or-
ganização, a amostra caracteriza-se como não-probabilística
intencional, pela intenção de selecionar as pessoas pelas suas
funções (chaves) nas organizações, cujo envolvimento com o
objeto de pesquisa está bem evidenciado.
COLETA DOS DADOS

Como já citado, a forma predominante para a coleta de
dados primária foi a pesquisa por comunicação, com a reali-
zação de entrevistas pessoais e indiViduais (Mattar, 1997).
O método da observação (Mattar, 1997, p. 179) caracteri-
zado como o "... registro de comportamentos, jatos e ações

relacionados com o objetivo da pesquisa", não envolvendo,
necessariamente, questionamentos e respostas verbais ou es-
critas, foi utilizado de forma complementar.
A coleta de dados foi, conforme Mattar ( 1997):
• semi-estruturada- no que se refere ao grau de padroni-
zação do instrumento de coleta de dados utilizado nas
entrevistas pessoais, caracterizando-se como um rotei-
ro de entrevista, isto é, um guia e orientador para o pes-
quisador;
• não-disfarçada - isto é, caracterizada pela total trans-
parência de propósitos da pesquisa.
Para o projeto e construção dos instrumentos de coleta de
dados foram observadas as citações de Mattar (1997, p. 220),
isto é, "... a sensibilidade, a experiência, o conhecimento
das opções de formas de perguntar e de colocação de indi-
víduos em escala, além da ... humildade do pesquisador,
para submeter o instrumento à sugestão de outros e a pré-
testá-lo ... ", bem como os seguintes passos:
• determinação dos dados a serem coletados;
• determinação do instrumento segundo o método de ad-
ministração;
• redação do rascunho - conteúdo e redação das ques-
tões, forma de obtenção das respostas, seqüência das
questões, especificações do uso;
• revisão e pré-testes, com abordagem exploratória;
• redação final.
Gil ( 1995) apresenta o pré-teste de um instrumento de
coleta de dados como a forma de assegurar-lhe validade e pre-
cisão. No caso de questionário, o pré-teste deve assegurar que
o mesmo seja bem elaborado, especialmente quanto à clareza
e precisão dos termos, forma, desmembramento e ordem das
questões, e a própria introdução do questionário.
Na pesquisa os instrumentos foram avaliados e ajustados
com os entrevistados do primeiro hospital, com o objetivo de
verificar a pertinência e clareza das questões, seu nível de ló-
gica e estruturação, a extensão e complexidade do instrumen-
to em relação ao tempo e forma do seu preenchimento, entre
outros aspectos. As entrevistas ocorreram de forma seqüencial
em cada uma das organizações.
88 Ricardo Minotto
As entrevistas pessoais foram realizadas com os princi-
pais executivos dos hospitais, isto é: Administração ou Dire-
ção Geral, Médica ou Técnica, Administrativa e Financeira,
bem como áreas estratégicas, de liderança, planejamento e
informação dos hospitais.
Na execução das entrevistas foram observados os seguin-
tes aspectos (Gil, 1995):
• o agendamento prévio com cada entrevistado;
• a realização da entrevista, cuja duração aproximada foi
de l hora;
• no início de cada entrevista houve o estabelecimento do
contato inicial, com a explicação da finalidade da visita,
o objetivo da pesquisa, as pessoas e organizações en-
volvidas na mesma, sua importância como dissertação
de mestrado, os aspectos de sigilo e a importância da
colaboração do entrevistado;
• a formulação das perguntas seguiu o roteiro pré-defini-
do, caracterizado como semi-estruturado, com variações
de acordo com o contexto e evolução da conversação;
• o estímulo a respostas completas ocorreu em poucos
momentos, quando observado que a resposta estava in-
completa ou obscura;
• o registro das respostas durante a entrevista foi com o
uso de gravador, precedido da autorização do entrevis-
tado, tendo havido somente uma entrevista em que o
entrevistado pediu que a mesma não fosse gravada;
• o desenvolvimento e a conclusão das entrevistas foi em
um clima de cordialidade, dispensando a necessidade
de complementos ou esclarecimentos adicionais poste-
riores.
Os instrumentos de coleta de dados estão anexos, e obser-
varam a macro-estrutura de apresentação da pesquisa, iden-
tificação do pesquisado e questões formuladas, abordando
uma lista de tópicos e variáveis utilizados na sua redação.
A partir da aplicação e avaliação dos instrumentos de co-
leta de dados no primeiro hospital, houve pequenos ajustes
em algumas perguntas, especialmente com a inclusão de exem-
plos de estratégias desenvolvidas ou em desenvolvimento no
mercado de hospitais.

TRATAMENTO DOS DADOS:
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO
Após a coleta de dados, procedeu-se à análise e interpre-
tação dos mesmos, sendo a análise com o objetivo de "... or-
ganizar e sumariar os dados deforma tal que possibilitem
o fornecimento de respostas ao problema proposto para in-
vestigação ... ", e a interpretação com o objetivo da "... procu-
ra do sentido mais amplo das respostas, ... jeito mediante
sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos"
(Gil, 1995, p. 166).
Observa-se que os processos de análise e interpretação
de dados variam significativamente em função do plano de
pesquisa. Nos delineamentos experimentais ou levantamen-
tos, podem se constituir em tarefa simples de identificação e
ordenação dos passos a serem seguidos. Entretanto, nos es-
tudos de caso, não se pode falar em um esquema ~ígido de
análise e interpretação (Gil, 1995).
Para a pesquisa foi observado que não se deve confundir
o uso adequado dos métodos com o uso de métodos sofisti-
cados. "Para alguns estudos é suficiente a realização de
tabulações simples e cruzadas; outros envolvem análises
adicionais com medidas da dispersão e medidas da asso-
ciação ... " (Mattar, 1998, p. 63 v. 2).
Segundo Mattar ( 1998) há dois tipos básicos de análises
que podem ser feitas: descrição dos dados e inferências a partir
dos dados, ambos utilizados nesta pesquisa.
Especificamente em relação à interpretação, Gil ( 1995,
p. 188) cita que não existem normas que indiquem os proce-
dimentos a serem adotados no processo de interpretação dos
dados. "O que existe na literatura especializada são reco-
mendações acerca dos cuidados que devem tomar os pes-
quisadores para que a interpretação não comprometa a
pesquisa". Cita ainda que "... quase tudo o que é dito sobre
interpretação dos dados na pesquisa social refere-se à re-
lação entre os dados empíricos e a teoria".
Essas últimas citações também são observadas nesta pes-
quisa.
90 Ricardo Minotto
6
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E
INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
A apresentação, análise e discussão dos resultados da

pesquisa segue estrutura padrão, em cada organização hos-
pitalar, conforme segue:
• Perfil da Organização;
• Estratégia e Gestão;
• Desenvolvimento e Formulação das Estratégias;
• Desdobramento das Estratégias;
• Sumário das Entrevistas;
• Indicadores.
Os dados apresentados foram extraídos dos documentos
disponibilizados pelos hospitais, isto é, Relatórios de Inscri-
ção ao Prêmio Qualidade RS e Relatórios Institucionais, além
da pesquisa de campo e relatos registrados durante as entre-
vistas pessoais com os principais executivos.
SANTA CASA DE PORTO ALEGRE
Perfil da Organização
Fundada em 19 de outubro de 1803 e com sede à Rua
Prof. Annes Dias, 285- Centro- Porto Alegre- RS, a Irman-
dade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre é uma
Instituição de Direito Privado, Filantrópica, de Ensino e As-
sistência Social, reconhecida de Utilidade Pública, cadastra-
da no CNAS - Conselho Nacional de Assistência Social e
credenciada no CNPq - Conselho Nacional de Pesquisa Cien-
tífica.

A Santa Casa constitui-se de um complexo hospitalar des-
tinado à prestação de serviços médico-hospitalares, cujas ações
se desenvolvem no tripé assistência-ensino-pesquisa. A mis-
são da Instituição é, "como hospital de referência e excelên-
cia, desenvolver e proporcionar assistência médico-hospi-
talar, da melhor qualidade, para as pessoas de todos os gru-
pos sociais, do Estado e do País, apoiada por programas de
ensino e pesquisa" (Relatório de Gestão 2000).
Como hospital, apresenta como seus principais proces-
sos assistenciais os que seguem:
• atendimento ambulatorial;
• internação hospitalar;
• realização de procedimentos cirúrgicos e obstétricos;
• realização de serviços auxiliares de diagnóstico e trata-
mento- SADT (exames complementares).
Apresenta como principais produtos e serviços:
• serviços médico-hospitalares realizados através da as-
sistência;
• conhecimento científico para a saúde, gerado através da
pesquisa;
• recursos humanos para a saúde, formados e desenvol-
vidos através do ensino;
• infra-estrutura e processos para o desenvolvimento da
medicina e gestão em saúde, através da disponibilização
dos recursos.
Com o slogan Pioneirismo e Tecnologia, a Santa Casa ca-
racteriza-se como uma das mais antigas Instituições em ple-
no funcionamento, pioneira na realização de inúmeros proce-
dimentos médico-assistenciais, bem como pelo desenvolvimen-
to e incorporação de tecnologias pertinentes, resultantes da
própria relação assistência-ensino-pesquisa, tanto do produ-
to clínico, engenharia biomédica, aparelhos, equipamentos e
instalações.
O faturamento anual de 1999 apresentado pela Institui-
ção, foi de R$ 134 milhões, gerado pelos 1.175 leitos das seis
unidades hospitalares que compõem o complexo hospitalar,
a seguir listadas:
92 Ricardo Minotto
• Policlínica Santa Clara (PSC). hospital geral;
• Hospital São Francisco (HSF), especializado em cirur-
gias de grande porte, com ênfase em cardiovasculares e
transplantes;
• Hospital São José (HSJ). especializado em neurocirur-
gia;
• Pavilhão Pereira Filho (PPF), especializado em pneumo-
logia, cirurgia torácica e transplante de pulmão;
• Hospital Santa Rita (HSR), especializado em oncologia;
• Hospital da Criança Santo Antônio (HCSA), especializado
em pediatria.
Figura 3 - Maquete eletrônica da Santa Casa de Porto Alegre.
A localização das cinco primeiras unidades hospitalares é

no endereço-sede, em área total de 67.084 m 2 de edificações
próprias, onde estão concentradas as áreas de apoio diagnós-
tico, operacional e administrativo da organização. A sexta
unidade localiza-se na Av. Ceará, 1549- bairro São Geraldo
-Porto Alegre, em área de 7.296 m 2 de edificações. Há ainda

o Cemitério da Santa Casa, localizado na Av. Prof. Oscar Pe-
reira s/n° -bairro Azenha - Porto Alegre, cuja área total é de
l 0,4 hectares.
A estrutura orgânica e funcional da Santa Casa está com-
posta por 180 Unidades Gerenciais Básicas - UGBs, que se
constituem como a menor unidade funcional da Instituição.
As UGBs, por sua vez, se agregam por afinidade funcional ou
hierárquica em 23 Unidades Gerenciais Agregadas - UGAs,
que se constituem em um nível intermediário entre o funcio-
nal e o corporativo.
O número total de funcionários é de 5.021, sendo 1.337
de nível superior e 3 .684 de nível médio e elementar. Além
dos funcionários, a equipe de colaboradores da Santa Casa é
constituída de mais de 900 profissionais de nível superior
vinculados às atividades de ensino e pesquisa na área médi-
co-hospitalar.
Quanto aos fornecedores de materiais, bens e serviços, a
Santa Casa possui uma carteira de 2.000 fornecedores, apro-
ximadamente, que suprem suas necessidades de medicamen-
tos e materiais médico-hospitalares, gasoterapia, engenharia,
material de consumo geral e gêneros alimentícios.
As partes interessadas (clientes) na Santa Casa são os
pacientes, seus familiares e acompanhantes, os médicos, re-
sidentes e estudantes, as instituições conveniadas, os fun-
cionários e a comunidade. Entretanto, destaca-se como seu
cliente usuário principal o PACIENTE, cujos atributos mais
valorizados são a resolutividade do atendimento médico-hos-
pitalar, o atendimento da equipe (presteza, rapidez, eficiên-
cia, cordialidade), higiene hospitalar, a equipe médica, as aco-
modações e equipamentos.
Considerando a posição da Instituição no Sistema de Saúde
Regional, a observação do perfil histórico de morbidade é fun-
damental para o direcionamento e desenvolvimento de suas
ações. O perfil de morbidade do Estado do Rio Grande do
Sul constitui-se nas necessidades e/ou requisitos complemen-
tares do mercado, em relação ao planejamento das ações de
saúde da Organização, pois representa a incidência de pato-
logias( doenças) que a população (clientes) apresenta.
94 Ricardo Minotto
Quanto à segmentação de mercado, a assistência médico-
hospitalar é prestada a pacientes particulares, pacientes de-
tentores de planos de saúde (convênios) e pacientes atendi-
dos através do SUS - Sistema Único de Saúde.
Segue um quadro resumo da relação com os segmentos
compradores dos serviços, em termos de volume de serviços
e conseqüente contribuição na formação de receitas:
QUADRO 5 - Participação das fontes pagadoras na formação

de receitas
Convênios e
Participação o/o sus particulares
Volume de serviços 73% 27%
Faturamento 47% 53%
Fonte: Pesquisa d e Campo.
A origem dos pacientes hospitalizados (média 1999) é

71 ,85% da Grande Porto Alegre e 28,15% de outras localida-
des (municípios, estados e países vizinhos).
A Santa Casa de Porto Alegre se caracteriza no sistema de
saúde como hospital de referência e excelência, para assis-
tência terciária, isto é, além de absorver demanda própria de
pacientes através de seus ambulatórios, recebe pacientes
referenciados de outros hospitais, sobretudo para o diagnós-
tico e tratamento de patologias e procedimentos de alta com-
plexidade . Destaca-se como o único hospital no País a reali-
zar todos os tipos de transplantes de órgãos - córnea, rim,
pâncreas, pulmão, fígado e coração, sendo referência também
nas áreas de cirurgia cardiovascular, neurocirurgia, pneumo-
logia, cirurgia torácica e oncologia.
Estratégia e Gestão
A vantagem competitiva da Organização concentra-se em
diferenciação, representada pela qualificação de seu corpo
médico-técnico, bem como nas instalações e equipamentos
com avançada tecnologia biomédica.

Como fatores críticos de sucesso, além do pione1nsmo
e tecnologia em procedimentos médico-hospitalares, desta-
cam-se também a resolutividade, confiabilidade, a qualidade
de atendimento aos pacientes e os níveis de produtividade.
A participação econômica no mercado local do segmento
SUS é de 10,89%, havendo quatro hospitais similares con-
correntes, muito embora neste segmento observa-se um volu-
me de demanda superior a capacidade instalada e a oferta de
serviços pela rede de prestadores.
No segmento de convênios e particulares, mercado de
menor amplitude porém em rápida expansão, a participação
econômica é de aproximadamente 10,24%, salientando-se tam-
bém outros quatro hospitais concorrentes. A atuação neste
segmento pela Santa Casa data da existência do próprio mer-
cado supletivo, porém o seu tratamento como foco estratégi-
co iniciou em 1992.
A Instituição está profissionalizada e adota a Gestão pela
Qualidade Total (Campos, 1992) como base metodológica e
filosófica de seu Sistema de Gestão, cuja estrutura segue o
modelo abaixo:
Fonte : Adaptado do Relatório de Inscrição ao PGQP 2000- ISCMPA .
Figura 4 - Estrutura do Sistema de Gestão da

Santa Casa de Porto Alegre
A Santa Casa apresenta como sua Visão de Futuro consti-

tuir-se em uma "Organização Hospitalar líder, moderna, com-
petitiva, com excelência de serviços no cumprimento de sua
missão" (Relatório de Gestão 2000).
A macro estrutura organizacional da Instituição é composta
da Assembléia Geral, Mesa Administrativa, Provedoria, Dire-
ção Executiva, Gerências, Chefias Setoriais e Chefias Interme-
diárias. De forma matricial, e vinculados à Direção Executi-
va, estão os Diretores Médicos de cada unidade hospitalar.
96 Ricardo Minotto
A Direção Executiva lidera a definição dos rumos da Insti-
tuição, bem como o acompanhamento e execução das ações
necessárias ao cumprimento de sua missão, observando-a e
divulgando-a sistematicamente nos âmbitos interno e exter-
no, bem como os princípios da qualidade, valores e visão
institucionais.
A Liderança da Direção nas ações desenvolvidas pela Santa
Casa é um dos fatores determinantes para a manutenção e
melhoria dos níveis de desempenho Institucional, com a par-
ticipação e envolvimento direto na definição, desdobramento,
implantação, acompanhamento e avaliação das Estratégias.
O processo de desdobramento, acompanhamento e ava-
liação das Estratégias ocorre através do Gerenciamento pelas
Diretrizes, que se caracteriza na Santa Casa como a ferra-
menta de operacionalização das mesmas.
O sistema de comunicação da Instituição é formal, atra-
vés de circulares e instruções operacionais, de normas e pro-
cedimentos, bem como é complementado pela comunicação
direta e informal, em reuniões gerais, viabilizando agilidade
nas correções de rumo, repasse de informações, orientações
e reconhecimento ao desempenho Institucional. As reuniões
envolvem toda a estrutura organizacional em seus quatro ní-
veis na esfera executiva (Provedoria e Direção, Gerências de
Divisão ou Departamento, Chefias Setoriais e Chefias Inter-
mediárias) e, sempre que necessário, também no nível ope-
racional, sendo o contato com os níveis gerencial, interme-
diário e operacional sistemático e sem barreiras.
O ciclo de revisão do Planejamento Estratégico e Planeja-
mento Anual (Gerenciamento pelas Diretrizes) ocorre no iní-
cio de cada ano, sendo o último realizado no período de jan a
mar/2000, liderados pela Direção Executiva, com a participa-
ção de todos os níveis da Organização: Grupo das Diretrizes
como representantes das UGAs, responsáveis das UGAs com
os líderes das UGBs, líderes de UGBs com suas equipes, Di-
retores e Lideranças Médicas de cada Unidade Hospitalar. Após
a revisão do Planejamento, o mesmo é submetido à discus-
são e aprovação da Provedoria e Mesa Administrativa, em reu-
nião estatutária realizada no mês de março. para vigência de
abril a março de cada ano.

A monitorização da satisfação dos clientes (pacientes, fa-
miliares e acompanhantes) é realizada através de pesquisas
de opinião (mensais), bem como através de supervisões dire-
tas nos locais de atendimento, pela Direção e Gerências. Atra-
vés das pesquisas, a Instituição obtém importantes subsí-
dios da opinião de seus clientes sobre os atendimentos pres-
tados nos diferentes setores, além da identificação do perfil
da clientela, sua origem, como chegou ou tomou conhecimen-
to dos serviços da Instituição, etc.
Anualmente as UGBs da Instituição elaboram um relató-
rio detalhado, contendo, entre outros dados, os níveis de de-
sempenho em relação às metas estabelecidas e propostas para
o ano seguinte. Esses relatórios são analisados pelos níveis
gerenciais respectivos, que os agregam de acordo com a es-
trutura funcional da organização, em hospitais especializados,
divisões ou departamentos, originando os relatórios de UGAs
- Unidades Gerenciais Agregadas, que se destinam à Direção
Executiva.
A partir dos relatórios de UGAs, que avaliam a evolução
mensal dos resultados e o consolidado do ano, acrescido das
informações interfuncionais e institucionais, a Direção Exe-
cutiva coordena a elaboração do Relatório da Provedoria, do-
cumento que consolida todos os fatos e dados relevantes da
Instituição ocorridos no ano.
Há também a realização de pelo menos uma grande reu-
nião anual, evento este liderado pela Direção Executiva, onde
são apresentadas e divulgadas as informações institucionais
relativas ao desempenho assistencial, desempenho econô-
mico-financeiro, revisão das diretrizes e políticas internas e
externas do ano e para os anos seguintes, com presença
dos profissionais do quadro estatutário, diretivo, geren-
cial, de supervisão e operação.
Desenvolvimento e Formulação das Estratégias

O processo de formulação das estratégias na Santa Casa
está sistematizado há mais de dez anos, através de três ci-
clos, sendo o primeiro para um período de cinco anos ( 1988/
1992), e os demais para períodos de quatro anos ( 1993/1996
e 1997/2000). A partir de 1995, o desdobramento das estra-
98 Ricardo Minotto
tégias passou a ser realizado com o método Hoshin Kanri -
Gerenciamento pelas Diretrizes, o que permitiu maior estru-
turação e alinhamento de objetivos operacionais às estraté-
gias (Campos, 1996).
O Planejamento Estratégico leva em conta as Referências
Institucionais (negócio, missão, visão, princípios e valores), a
análise do ambiente externo à Instituição e a avaliação inter-
na. Na análise interna é utilizado o SIG- Sistema de Informa-
ções Gerenciais, que consolida dados de todas as áreas es-
tratégicas e operacionais da empresa. A seguir são definidas
as estratégias que devem permitir o atingimento dos objeti-
vos de longo prazo. O roteiro da análise para o planejamento
estratégico e as estratégias identificadas para o período 1997
a 2000 aparecem nas figuras a seguir.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
- 1997 A 2000
1. Análise externa
• fatores econômicos
• fatores tecnológicos
• aspectos políticos
• aspectos sociais
• mercado- compradores de serviço
• mercado - concorrência
• mercado - fornecedor
• mercado - profissionais Visão de Futuro
2. Análise Interna
• desempenho econôm tco-financelro
• projeções financeiras
• produtos e/ou serviços (oportunidades)
• pontos fracos
• limitações ao desempenho
• pontos fortes
• áreas-chave de resultados
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
- 1997 A 2000
ESTRATÉGIAS
, Concluir e adequar os Hospitais do Complexo
• Assistência Médico-Hospitalar especializada
(complexidade)
, Fixar, Valorizar e Desenvolver o Corpo
Médico-Técnico
, Implementar a Diversificação das FonteS de
Financiamento
, Ampliar a Parceria com o Mercado Supridor
• Satisfação dos Clientes - Internos e Externos
Fonte: Adaptado do Relatório de Inscrição ao PGQP 2000- ISCMPA.
Figura 5 - Roteiro do Planejamento Estratégico e

Diretrizes da Santa Casa

O desenvolvimento do Planejamento Estratégico ocorre da
forma seguinte: anualmente, a Direção Executiva juntamente
com o Corpo Clínico e as gerências dos principais setores da
Instituição, representados pelas UGAs e pelo Grupo das Di-
retrizes, reúnem-se e fazem a análise dos contextos extra e
intra-Institucional, reavaliando e atualizando dados e tendên-
cias dos aspectos considerados relevantes, nos quais foram
embasadas as estratégias de longo prazo. Nesta reavaliação
são levadas em conta as necessidades dos diversos segmen-
tos de clientes.
O processo de desenvolvimento das estratégias observa
também os aspectos legais pertinentes e de ambiente compe-
titivo, em especial na segmentação das fontes de financiamento
da saúde, seu potencial e limitações físico-orçamentárias. As
estratégias em relação à concorrência fundamentam-se prin-
cipalmente na análise de mercado constantes do Plano Anual
de Marketing e na posição da Santa Casa no sistema público
de saúde (SUS).
Definidos os objetivos e estratégias Institucionais, os mes-
mos são discutidos com todas as áreas da Instituição, sobre-
tudo em relação às metas individuais necessárias ao alcance
das metas gerais, estratégias já identificadas, bem como ou-
tras estratégias a serem incluídas nos planos de ação setoriais.
Após essa análise, os planos são consolidados e devolvidos
para a Direção, que verifica a suficiência de ações e metas
para o alcance dos resultados desejados e necessários, rene-
gociando-os, se for o caso, ou acompanhando sistematicamente
sua execução, quando adequados. Desta forma, o processo
de planejamento é participativo, nos quatro níveis organi-
zacionais, concentrando-se nos níveis de Direção e Gerências
a sua consolidação. A definição de metas observa o desempe-
nho histórico, referenciais pertinentes, tendências e a parcela
de desafio necessária ao crescimento e melhoria contínua da
Organização.
Considerando a execução do Planejamento Estratégico para
o período 1997/2000, como meio de efetivação da Visão de
Futuro, e o início dos trabalhos para a ampliação do horizon-
te de tempo do mesmo, a Instituição tem promovido as dis-
cussões necessárias para ações estratégicas complementares,
100 Ricardo Minotto

com execução até o ano de 2005. As ações já identificadas e
em desenvolvimento, como projetos de longo prazo, são as
seguintes:
• ampliação e conclusão do Hospital Santa Rita;
• construção do Hospital Dom Vicente Scherer;
• re-localização do Hospital da Criança Santo Antonio;
• constituição de um Hospital Virtual, e
• Projeto Santa Casa 200 anos, com a implementação de
um centro histórico-cultural
O objetivo institucional para o ano de 2000 é a Auto-Sus-
tentação, tendo como questões estratégicas-chave e seus prin-
cipais indicadores (utilizados para avaliar e acompanhar a
sua eficácia), os que seguem:
QUADRO 6 - Estratégias e indicadores da Santa Casa
Estratégias Principais indicadores
I. Aumento da margem de resulta- Participação econômica de convênios e partlcu-

do econômico na assistência a lares
convênios e particulares
. Receita de serviços de convênios e particulares
Custo da diária hospitalar- apartamento
2. Redução do déficit econômico
na assistência ao SUS . Participação econômica do SUS
Receita de serviços SUS
. Subsídio econômico ao SUS
Valor médJo da AlH
3. Desenvolvimento de ações para
captação de recursos extraord!-
. Volume de recursos financeiros extraordinários
captados
nár!os
4. Conclusão e adequação dos hos-
pltals e serviços especializados
.. Efetividade dos cronogramas físico-financeiros
Quantidade de área construída, reformada ou
adequada
5. Consolidação e/ou manutenção
da diferenciação dos hospitais
e serviços especializados
.. Número de Inserções na mídia
Conhecimento de Imagem e marca: "Você já co-
nhecla a Santa Casa?" (Consultas, SADTs,
Hospitalizações)
6. Satisfação dos clientes . Grau de satisfação dos clientes nos diferentes
. segmentos (Consultas, SADTs, Hospitalizações)

Grau de satisfação dos Integrantes da força de
trabalho
fnd!ce de horas de treinamento por funcionário
.. por mês
Taxa geral de desligamentos
Taxa de rotatividade
A estratégia em organizações hospitalares 1O1

Desdobramento das Estratégias
O desdobramento das Estratégias é realizado através do
Gerenciamento pelas Diretrizes, para o qual há um plano
de trabalho específico, a cada ano, com seus respectivos des-
dobramentos e execução. Os planos setoriais, com desdo-
bramentos até os níveis operacionais, contemplam metas
do GD e metas do GR- Gerenciamento da Rotina (Campos,
1994).
Através do Gerenciamento da Rotina - GR efetivado
em toda a Instituição, os desdobramentos setoriais ocorrem
em todas as UGBs, prevendo ações que visam atender
aos principais requisitos de todas as categorias de clientes.
A fusão das ações do GD e do GR é efetiva nas UGBs, com
a compatibilização das metas setoriais com as institucio-
nais.
O Gerenciamento da Rotina, como instrumento de geren-
ciamento funcional, compõe-se de:
QUADRO 7 - Composição do Gerenciamento da Rotina
1. Definição do Contexto Funcional - explicitação da Missão da

UGB, observando os seus produtos e serviços, os clientes e
suas necessidades, itens de controle e metas
2. Elaboração do Macrofluxograma da UGB- descrição dos prin-

cipais processos desenvolvidos na UGB
3. Elaboração do Procedimento Operacional Padrão de cada pro-

cesso da UGB, iniciando pelos processos críticos da UGB
Fonte: Adaptado do Relatório de Inscrição ao PGQP 2000- lSCMPA.
As questões estratégicas-chave apresentam os desdobra-

mentos nos demais níveis, os quais estão exemplificados atra-
vés da linha 1, a seguir:
102 Ricardo Minotto

QUADRO 8 - Desdobramentos das Diretrizes da Santa Casa
L. Aumento da margem de resultado econômico na assistência a convênios

e particulares
L. I Aumento da realização de procedimentos e volumes de assistência a convênios
com maior resultado econômico-financeiro
identificar os convênios e procedimentos com maior resultado econômico-fi-
nancelro (preferenciais)
. identificar os atrativos dos convênios preferenciais

dimensionar a demanda potencial dos convênios preferenciais
estabelecer e/ou negociar limites de crédito/faturamento para cada convênio
. analisar e Implantar sistemas de prlorlzação da assistência para os convê·
nlos preferenciais
1.2 Facilitação do acesso à assistência às equipes ou serviços com maior demanda
de convênios e/ou procedimentos de maior resultado
. divulgar às equipes ou serviços a existência de procedimentos e convênios
. preferenciais
identificar as demandas atuais das equipes e serviços
negociar em conjunto com equipes e serviços alternativas de substituição
. de demanda
Implantar sistemática de prlorlzação do acesso para os procedimentos e con-
vênios preferenciais
1.3 Limitação à assistência às especialidades. procedimentos e convênios com re-
.
sultado econômico-financeiro adverso
identificar os convênios e procedimentos com resultado econômico-financel-
ro adverso
. revisar as causas do resultado adverso (tabelas, volumes, glosas, prazos. etc.)
.
. dimensionar a demanda existente e potencial dos convênios e procedimentos
estabelecer e/ou negociar limites de crédito para cada convênio
. analisar e Implantar sistemas de limitação da assistência
1.4
.
Viabilização dos convênios com limitaçôes
. revisar as causas das limitaçôes aos convênios

identificar potencial do convênio (necessidades assistenciais existentes)
. negociar formas de viabilização do convênio
1.5 Aumento da produtividade assistencial
.
. estabelecer e atingir metas em cada UGB
produtividade: custos. receitas, produção
reduzir os gastos (operacionais e financeiros) com bens, lnstalaçôes e equ l·
pamentos
2. Redução do déficit econômico na assistência ao SUS
3. Desenvolvimento de ações para a captação de recursos extraordinários
4. Conclusão e adequação dos hospitais e serviços especializados
5. Consolidação e/ou manutenção da diferenciação dos hospitais e serviços
especializados
6. Satisfação dos clientes
Fonte: Adaptado do Relatório de Inscrição ao PGQP 2000- JSCMPA.
A estratégia em organizações hospitalares 1 03

Assim, seguindo o plano de desdobramentos, as estraté-
gias são operacionalizadas, culminando com planos de tra-
balho específicos elaborados pelas equipes das diversas UGAs
e UGBs, cujo desenvolvimento, desempenho e correções de-
correntes de sua análise crítica são monitorizados através do
gerenciamento da rotina. Neste sentido, todas as unidades têm
definidos os seus planos de ação, suas próprias metas e res-
pectivos itens de controle, alinhados com as metas institu-
cionais, de maneira que, somados os resultados individuali-
zados, obtenha-se os resultados esperados da Instituição como
um todo.
Os planos de ação das UGAs e UGBs contêm, além dos
objetivos e metas, a identificação dos recursos necessários a
sua execução, os quais são negociados nas respectivas linhas
hierárquicas e/ou Grupo das Diretrizes.
O sistema de acompanhamento e avaliação do alcance das
metas, bem como a melhoria do desempenho dos processos,
também é realizado através de reuniões bimestrais da Dire-
ção Executiva com o Grupo das Diretrizes, nas quais são ava-
liados os resultados dos indicadores estratégicos. Para tanto,
há indicadores específicos para todos os níveis de consolida-
ção - UGBs, UGAs e corporativo.
Os indicadores estratégicos possuem metas definidas com
base nas necessidades institucionais e oportunidades de mer-
cado e observam os níveis dos referenciais pertinentes. A com-
paração com concorrentes e/ou referenciais pertinentes é rea-
lizada com diferentes freqüências, tendo como fontes biblio-
grafia técnica, publicações das entidades de classe, publica-
ções dos compradores de serviços, grupos de troca de indica-
dores, etc.
Outrossim, mensalmente todas as UGBs e UGAs realizam
a sua análise crítica específica e interna, elaborando relató-
rios próprios onde constam indicadores da efetividade do
planejamento e operacionalização.
O sistema existente para análise de desempenho no nível
setorial é abrangente, contemplando os· aspectos apresenta-
dos no quadro a seguir:
104 Ricardo Minotto

QUADRO 9- Análise do desempenho pelos setores da Santa
Casa
. Auto-avaliação da UGB: é feita pela equipe do setor, usando

modelo do PGQP; são usados os sete critérios, com requisitos
adaptados à linguagem da Casa;
. Comprometimento da equipe funcional e posição da UGB no
Programa 5S: a equipe também consensa uma pontuação, que
expressa seu comprometimento com o desempenho final do
setor. A posição no Programa 5S (setor verde, amarelo ou ver-
melho) decorre do placar existente na UGB onde são registrados,
semanalmente, os resultados da auto-avaliação dos itens do
Programa;
. Educação e treinamento de pessoas: na análise mensal da UGB
são revisados os planos de capacitação dos funcionários, as-
sim como o desempenho da área neste sentido; é revisado o
Relatório de Treinamentos e Eventos Freqüentados e analisada
a sua suficiência ou não em relação à meta; todas as UGBs têm
em seu contexto funcional o item de controle "Índice de treina-
menta por funcioná rio/mês";
. Dimensões da qualidade total: 100% das unidades têm pelo
menos um item de controle para cada dimensão (Q, C, E, M, S);
. Itens de controle em avaliação: são analisados os resultados
dos itens de controle, comparando-os com metas e resultados
anteriores, para verificar desempenho, tendências, sazonalidade,
etc. Sempre que um item de controle não atinge a meta, a equi-
pe analisa causas e elabora o respectivo plano de melhoria da
qualidade, através de formulário padronizado para este fim .
Fonte: Adaptado do Relatório de Inscrição ao PGQP 2000- ISCMPA .
A partir de 1999 foi introduzida nova etapa de análise crí-

tica entre as UGAs e o GD, caracterizada como reuniões in-
termediárias. Há cinco grupos de análise crítica intermediá-
ria, cada um cobrindo um segmento de indicadores - recei-
tas , assistência, pessoal, materiais e fornecedores, satisfação
de clientes - os quais analisam criticamente os resultados
como ação prévia à reunião bimestral do GD.
Os principais indicadores utilizados na Instituição em to-
dos os níveis, são:

QUADRO 1O - Indicadores utilizados pela Santa Casa
Indicadores Econômico-Financeiros: evolução das receitas, custos e re-

sultados, por natureza e segmento, liquidez, endividamento, imobiliza-
ções. margens de resultado, retorno do capital. prazos médios de recebi-
mento, prazos médios de pagamento, idade média dos estoques, mar-
gens de contribuição dos itens de custo/receita, curva ABC de materiais,
valor médio da conta hospitalar, etc.
Indicadores de Desempenho Hospitalar: Taxa de ocupação de leitos hos-
pitalares, média de permanência dos pacientes hospitalizados, índice de
rotação de leitos. índice de partos normais/cesáreas, taxa de ocupação/
utilização de salas cirúrgicas, índice de funcionários/leito hospitalar, ín-
dices setorizados de infecção hospitalar, taxas de mortalidade, índice de
suspensão de cirurgias. etc.
Indicadores de Produção e Capacidade Instalada: Número de consul-
tórios, consultas ambulatoriais, leitos hospitalares existentes, internações
hospitalares, salas cirúrgicas, procedimentos cirúrgicos e obstétricos. exa-
mes complementares, refeições produzidas e fornecidas, quilos de rou-
pas processadas, m 2 de obras realizadas, requisições de serviços e mate-
riais, etc.
Indicadores de Recursos Humanos: Taxas de rotatividade, desligamen-
tos, absenteísmo, horas de treinamento por funcionário, grau de satisfa-
ção, salário médio, etc.
Indicadores de Satisfação dos Clientes: Grau de avaliação dos servi-
ços. obtido através das pesquisas junto aos pacientes e acompanhantes,
convênios e médicos, índice de utilização/indicação dos serviços da San-
ta Casa por segmentos, grau de satisfação, taxa de retorno, etc.
Indicadores de Fornecedores e Parceiros: Índice de ordens de compra
atendidas no prazo, índice de ordens de compra atendidas corretamente,
índice de rejeição de entregas, comparativos de preço de compra x mer-
cado, custo médio de material por paciente, número de contratos de par-
ceria (em comodato). número de eventos científicos patrocinados por for-
necedores, índice de cumprimento de visitas e avaliação técnica de equi-
pamentos (manutenção biomédica, radiológica, de telefonia, etc.). núme-
ro de pesquisas científicas financiadas por fornecedores, custos reduzi-
dos de cursos x custos normais de mercado (FUNDATEC). etc.
Indicadores de Mercado (estudo mercadológico constante do Plano Anual
de Marketing): margem de resultado por convênio, número de internações
por médico, número de consultas por convênio, número de serviços exis-
tentes no mercado, taxa de participação no mercado, da Santa Casa e dos
principais concorrentes, etc.
No nível corporativo e das UGBs utiliza-se também o Or-

çamento Empresarial como instrumento de avaliação, o qual
demonstra o desempenho assistencial e econômico-financei-
106 Ricardo Minotto

ro, com informações históricas e projeções sistemáticas de
situação e resultados, permitindo o estabelecimento de dire-
trizes e metas físico-financeiras, a partir de diferentes cená-
rios.
Ainda no âmbito corporativo, o desempenho global da Ins-
tituição é avaliado semestralmente por comissão nomeada pela
Mesa Administrativa, que analisa o relatório anual da Dire-
ção Executiva. Este relatório, juntamente com o parecer da
comissão nomeada, é examinado e discutido em reuniões da
Mesa, com atas formais, contendo aprovações, recomenda-
ções, comentários e outros registros pertinentes.
Por fim, o desempenho global da Santa Casa também é
avaliado por órgãos externos, tais como serviços de auditoria
externa independente, pelo sistema de avaliação externa do
PGQP, exame para o Prêmio Qualidade - RS e para o Prêmio
Nacional da Qualidade- PNQ.
Sumário das Entrevistas

As entrevistas foram realizadas com os profissionais da
Santa Casa de Porto Alegre a seguir listados, integrantes da
Administração Executiva:
o Olimpio Dalmagro, Especialista em Administração Hos-
pitalar, Diretor Geral e Administrativo da Irmandade da

Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, atuando na
Instituição desde 1983 - Entrevista n. O1 (fita n. O 1)
realizada em 22.09.2000;
o Roberto João Plentz, Administrador de Empresas e
Especialista em Marketing, Gerente de Marketing da Ir-

mandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Ale-
gre, atuando na Instituição desde 1982 - Entrevista
n. 02 (fita n. 02) realizada em 02.10.2000;
o Jaques Bacaltchuk, Médico e Professor, Diretor Médico
da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto

Alegre, atuando na Instituição desde 1983 - Entrevista
n. 03 (fita n. 03) realizada em 04.10.2000;
o Julio Flavio Dorneles de Matos, Advogado, Gerente da
Divisão de Relações de Trabalho da Irmandade da San-

ta Casa de Misericórdia de Porto Alegre, atuando na Ins-

tituição desde 1983- Entrevista n. 04 (fita n. 04) reali-
zada em 06.10.2000.
As respostas obtidas às diferentes questões formuladas
aos entrevistados, observando o roteiro planejado, estão apre-
sentadas a seguir, na forma conjunta como Administração
Executiva da Santa Casa de Porto Alegre.
O processo de decisão estratégica

"O processo de decisão tem vários níveis. No que
diz respeito ao Planejamento Estratégico é na ins-
tância superior, no nível da Mesa Administrativa e
Provedoria. Nas questões do Plano Operacional no
nível de Direção e Gerências, de uma forma mais
descentralizada.
É um processo participativo, mas o planejamen-
to maior é de cima para baixo.
Na área hospitalar, a visão estratégica não é em
cima de um produto, ou de um serviço. Ela tem que
ser voltada para a empresa, a empresa é a finalida-
de, o produto ou o serviço é uma conseqüência, ou
seja, não se deve montar a empresa para prestar um
serviço ou vender alguma coisa, única e exclusiva-
mente, como a porta de entrada no processo.
A estratégia é eu voujazer uma empresa e essa
empresa deve se doar, ela deve ser permanente, o
produto que fizer é decorrente da perpetuação e ma-
nutenção da empresa.
Há vários níveis ou segmentos no processo de de-
cisão. Mas vamos pensar em decisão para investi-
mentos: na minha visão ele nasce a partir da visão,
percepção estratégica, visão de futuro da UGB, dis-
cussão intra-setorial, comjormulação de projetos e
submetendo-os à apreciação de graus superiores,
chegando na Direção. Na realidade a Direção Execu-
tiva detém o processo deliberatório conclusivo, que
ao receber os projetos de áreas, jaz a análise de
integração com as Diretrizes Institucionais, Visão de
Futuro, e assim por diante, e é o órgão que delibera
de forma conclusiva, a partir da base advinda das
suas UGBs.
108 Ricardo Minotto

Anualmente existe umfechamento, em reuniões
da Mesa Administrativa, onde se discute os proje-
tos macro da Instituição, no âmbito das Diretrizes
Anuais.
O processo nasce do grupo de execução e tem o
grau de deliberação final na Direção Executiva.
É um processo que tem iniciativas em dois senti-
dos: de cima para baixo e de baixo para cima ... "
A definição do negócio, missão e visão de futuro

Foi definido "através de um processo coletivo de constru-
ção, com ampla representatividade da Instituição: lideran-
ças, chefias, gerências ... "
Uma peça-chave nesta questão é o
" ... processo de divulgação ... no âmbito interno, em

todos os níveis, de cima para baixo, no âmbito das
UGBs, e com o passar do tempo se estabeleceufor-
mas, instrumentos. Hoje os principais instrumentos
de divulgação da Casa são o boletim, jornal virtual,
da intranet, de reuniões formais de avaliação, de uma
forma muito ampla.
Externamente, os meios de comunicação se dão
sob forma de contrato que a Santa Casa detém com
espaços diários em alguns veículos de comunicação,
especialmente rádio;jora isso, os demais meios tele-
visivos, impressos, onde são apresentados os planos,
feitos, realizações, eventos, além disso, o meio pró-
prio que é a Revista da Santa Casa, o processo de
visitação- Benchmarking, etc.
Precisamos incluir nas próximas diretrizes, pró-
xima visão defuturo, estratégias, trabalharfortemen-
te na melhoria da comunicação, até chegar a base ... ".
Enfoques predominantes nas estratégias

Perguntado quanto à existência de algum enfoque predo-
minante nas estratégias, após os esclarecimentos sobre o con-
ceito dos enfoques, a Administração colocou o que segue:

"Em estágios que se vivenciou dá para identifi-
car claramente algumas linhas. O período de 1993 a
1996 ele tinha um misto de visionário e emergente.
Ele buscou, pela capacitação quase que coletiva do
quadro, um avanço e tinha uma perspectiva de re-
direcionamento, pois até então tinha-se como foco os
meios, e a partir disto passou-se a focar as pessoas;
a partir do esgotamento da visão nos meios, ... hou-
ve uma mudança de foco, buscando as pessoas, mas
no longo prazo visando a transformação significati-
va, profunda, via inovação.
Emergente pela linha de desenvolvimento, objeti-
vando uma nova cultura. Eu vejo nos últimos anos,
de uma forma mais evidente estas duas linhas: o
emergente e o visionário.
Eu vejo que uma Instituição que em 17 anos saiu
praticamente do nada, e ... se tornou uma ponta no
país, tem umjorte componente da escola empreen-
dedora, na busca de uma visão de futuro, e colocaria
também a do poder, de negociação. É uma empresa
que negocia, é uma empresa até determinado ponto
com velocidade, ela muda o seu segmento, muda o
seujoco de clientes; em 7 anos ela mudou o seujoco
de clientes. Ela também tem muito forte a transfor-
mação.
Mas isto tudo eu fecharia com o planejamento,
porque nós buscamos todas estas coisas dentro de
um plano, de um processo metódico, nós trabalhos
por uma visão, sabemos onde queremos chegar, nos
empreendemos para chegar lá, transformamos, mas
isto dentro de um planejamento. Ela não jaz chute;
ela vislumbra estas coisas dentro de um rumo, uma
diretriz.
A Santa Casa usa parcelas de cada uma das es-
colas de estratégia citadas, e em momentos diferen-
tes predomina uma sobre a outra. Na realidade há
duas coisas que predominam, ou que desejo que se-
jam predominantes, que são o aspecto empreende-
dor, o processo visionário, que é usado freqüente-
mente, e quero acreditar que isto é um impulsionador,
dentro de tudo, mas há uma coisa que também exis-
te na instituição, e que é positivo e negativo muitas
vezes, que é o poder como processo de negociação.
11 O Ricardo Minotto
Freqüentemente nós nos utilizamos de uma esco-
la aonde o poder determina coisas, onde o enfoque
estratégico está ligado a esse desejo de quem detém
este poder. As pessoas são induzidas para aquilo, e
não acho que isto seja errado ou certo, eu não sou
contra uma estrutura autocrática.
O outro aspecto predominante é que a Santa Casa
foi visionária e tem muito de visionária. É uma ca-
racterística, existe uma preocupação de tentar en-
xergar a distância, e assim uma preocupação de não
viver de coisas imediatas, do momento. Existe a pre-
ocupação de criar coisas duradouras, visionária no
sentido de duradoura.
Entretanto, o ambiente, principalmente na área
da saúde, tem muita importância, afinal nós rea-
cionamos muito, e não acho que isso seja uma ca-
racterística do planejamento estratégico. Acho que
isto está muito ligado com oportunidades, pois uma
situação externa ou conjuntural, ou mesmo uma si-
tuação interna, leva-nos a usar este instante, este
momento, e ... isto jaz parte.
Acho que pode haver um predomínio do aspecto
do visionário, empreendedor, do poder, mas acho que
estão mesclados, não é algo puro, e não consigo ima-
ginar que isto possa ser diferente.
Se pensarmos no nosso processo prático para ela-
borar as estratégias, nós utilizamos fortemente o pro-
cesso de análises interna e externa, então o processo
analítico tem muita base naquilo que se jaz, e se pro-
cura no desenvolvimento disto uma certajormalida-
de para se poder garantir ou diminuir o risco na ela-
boração destas questões.
Acho que nós somos fortes na elaboração das es -
tratégias em características de análise. utilizamos
de algumajormajormalidade, mas também tem-se
um pouco da questão visionária, onde nós imagina-
mos que a Santa Casa vai ser aquilo que imagina-
mos na nossa visão de futuro.
Nós temos um misto de analítico, uma certajor-
malidade, mas também uma boa dose empreende-
dora, uma posição bastante visionária, daquilo que
nós queremos para a Instituição daqui a 1O ou 20
anos.

Outra coisa que caracteriza fortemente o analítico, é o que
está vinculado às necessidades do cliente, e o cliente está fa-
zendo uma leitura futurística ... "
Percepção dos resultados das estratégias e

suas tendências
"... considero que a Casa tem sido eficaz na elabora-
ção do plano deste quadriênio, mesmo com os cená-
rios de adversidade nos distintos ambientes externos,
caracterizados principalmente pelas indefinições de
políticas de toda a ordem, do desenvolvimento da
assistência, das responsabilidades da assistência, do
custeio da assistência, mesmo das alternativas assis-
tenciais públicas e diferenciadas. O ambiente inter-
no caracterizado por insuficiências de toda a ordem,
a Santa Casa soube buscar um caminho, definir um
rumo e levar a cabo isto tudo. Assim, os resultados
estão aí visíveis e materializados, mas o maior dos
resultados é a incorporação coletiva deste processo
quefoifortemente caracterizado por mudanças sig-
nificativas, mexendo nas questões culturais. Há mu-
danças na forma... quem promove as mudanças,
quem muda as coisas, são as pessoas. Na Santa Casa
tanto os clientes internos, que são os profissionais,
mudaram, como os clientes externos, dentro desta
nova proposta de trabalho ...
As tendências são extremamente positivas, pois
a mudança não se caracteriza pela conquista mate-
rial de novas condições, tão somente, pois isto é con-
seqüência ... quem mudou foram as pessoas e estas
promoveram a mudança na Instituição ...
Os resultados são extremamente satisfatórios,
embora haja indicadores econômicos que não de-
monstram a positividade destes resultados, por que
eles foram fortemente neutralizados pelo grau de
exigência representado pelos subsídios ao SUS.
A percepção é muito boa neste sentido, em ter-
mos da efetividade das estratégias. É tão boa que se
atingiu estes patamares em termos de efetividade, e
apesar de ter este tamanho, a instituição consegue
se reciclar a todo o momento, ...
112 Ricardo Minotto

Acho que poucas instituições sofreram uma trans-
formação no sentido de obter resultados, obter pro-
dutividade, como a Santa Casa.
Acho que os resultados são uma evidência in-
questionável, onde se elegeu uma modalidade de
futuro, uma modalidade de desenvolvimento, de ga-
rantia de manutenção de tudo aquilo que se tinha, e
que se está construindo, que está certo, está compro-
vado.
Há um acerto pleno ... da visão de futuro eleita,
nos caminhos eleitos para se chegar nesta visão de
futuro, eu acho que foi um acerto pleno para se che-
gar a isto ... "
Percepção dos ambientes externo e interno para as

estratégias: forças ou fraquezas, oportunidades ou
ameaças
"... São as duas questões centrais, que dão sus-
tentação ao Planejamento Estratégico. Querer deli-
near um futuro sem uma análise dos ambientes, tanto
externo quanto interno, não se tem planejamento. Ele
é o resultado das observações, da busca de informa-
ções, dos comportamentos, das tendências, de uma
forma permanente, quçmdo da elaboração do plane-
jamento, bem como quando da execução do plano.
As pessoas que participam do desenvolvimento
das estratégias estão aprendendo e melhorando ano
a ano. Este é um fator de sucesso na Santa Casa.
Este grupo ,vemjunto há muito tempo, ele iniciou um
novo processo de gestão juntos, e este aprendizado
se dá permanentemente, ele não se esgota.
A nossa atividade está caindo em uma realidade
da utilização da profissionalização que ela não ti-
nha. A Santa Casafoi uma das primeiras no país a
se utilizar disto, e hoje há uma consciência hospita-
lar em relação a isto, basta ver os inúmeros hospi-
tais que nos visitam no país, demonstrando a sede
de seguir o exemplo da Santa Casa ...
. . . Quanto a competição, os hospitais sentem a ne-
cessidade de captação de um novo segmento, e com
isto houve uma introdução forte de vários hospitais

no meto, que antes não se dedicavam a estes seg-
mentos, e isto está propiciando uma forte competiti-
vidade. E esta tran!iformação ... vem de três anos para
cá .. .
A grande competição é consigo mesmo, é com a
própria idéia da instituição, o que eu quero ter, ou
da visão. Somente ver o competidor, ver o concorren-
te, é perda de tempo. Eu até posso aprender com os
erros dos outros ou com os acertos, mas agora, o con-
corrente não é benchmarking, eu não quero ser igual
ao concorrente, eu quero ser muito melhor ou supe-
rior que o concorrente. O meu modelo não vai passar
por ele como meta, o modelo tem que estar além do
concorrente, por que se eu vou perder tempo tentan-
do me igualar com alguém, quando alcançar, este
alguém vai estar lá em cima ...
. . . É lógico que se deve ter os estudos de merca-
do, ter visão do meio, saber como as outras pessoas
estão jazendo as coisas, mas se fizerem igual, tu tens
que jazer melhor, tens que jazer mais rápido. A vi-
são do outro tem pouca importância quando se tem
muito claro onde se quer chegar...
Há dois campos de competição bem distintos: um
vinculado ao sistema público de saúde e o outro cam-
po vinculado aos diferenciados.
No campo do Sistema Único de Saúde, acho que
a competição vai se dar muito fortemente com os
hospitais públicos, ... pois potencialmente a linha do
desenvolvimento médico, na linha da capacitação
médica, na linha da pesquisa, talvez seja o grande
concorrente, o competidor da Santa Casa ...
Na questão dos diferenciados, e quando se fala
em competição nós só pensamos nele, até por que
dali vem a sustentação, também se percebe movi-
mentos grandes ...
Se percebe que pelos dados do markettng, a clien-
tela que a Santa Casa tem hoje foi conquistada
advinda de algumas perdas, e que a gente sabe de
onde veio, saiu de algum lugar... Se acirrou esta
competitividade, e esta percepção nós temos clara-
mente ... "
114 Ricardo Minotto

As forças competitivas
'1'\s próprias estratégias que balizaram o plane-
jamento deste quadriênio, nelas foi previsto o acir-
ramento da competição ...
Nós vivemos em 1998 reações inesperadas, no
ambiente externo, em relação ao novo posiciona-
mento, a nova forma e a nova condução da Santa
Casa. No primeiro plano houveram resistências, e no
segundo momento, que é o presente momento, rea-
ções por revisões das atividades, dos negócios, dos
planos, destes outros concorrentes.
Na minha visão, concorrente de porte está se cons-
tituindo um, e no médio e longo prazo, nos teremos
um novo concorrente, com uma potencialidade signi-
ficativa, ...
A forma como se configurou e se estruturou os
serviços assistenciais em Porto Alegre, eles pratica-
mente passaram a atender as demandas de 1/3 da
população do estado, representada pelo universo da
região metropolitana, e esta configuração resultou em
grandes grupos. Então a concorrência será sentida
pelaformação destes grandes grupos ...
Pegando nichos especificas, isto não, até pela pro-
pria tendência do desenvolvimento da medicina, é
extremamente difícil por ser muito oneroso manter
hospitais competitivos atuando em pequenos nichos,
que envolvam estruturas complexas em termos de
tecnologia. É praticamente impossível a manutenção
disto ... "
Vantagem competitiva, diferenciação, custo, enfoque,

hospital líder ou seguidor
'1'\ Santa Casa não é seguidora. Dentro do seu
modelo ela é líder inconteste. Inclusive por estraté-
gias adotadas, ela tomou conta do mercado em al-
guns nichos ...
Ela tem procurado no seu desenvolvimento lan-
çar mão de estratégias de viabilidade do seu negó-
cio, não só em relação as suas potencialidades, mas
também em relação ao mercado, visando neutrali-

zar competições. Neste aspecto, no seu rumo, a San-
ta Casa tem um caminho ímpar, líder, com diferen-
ciação e enfoque.
A Santa Casa tem ameaças. Até pelo exemplo de
sucesso ... , houve por parte dos hospitais, o uso da
estratégia de seguidora de um líder, que é a Santa
Casa. Hoje se observa hospitais também trabalhan-
do com marketing, trabalhando com marketing de
relacionamento, algo que não existia nos outros, e
quefoi uma inovação da Santa Casa.
A Santa Casajá atingiu liderança em alguns as-
pectos, por que focou naquele negócio ou especiali-
dade e por que tem um corpo clínico capacitado para
aquilo, e que ela Santa Casa agiu para estabelecer
uma infra-estrutura que permitisse que o corpo clíni-
co se desenvolvesse.
Na verdade se atingiu lideranças através destas
forças ... Há muitas coisas que nós somos seguido-
res, ...
A Santa Casa não é competitiva por que tem pre-
ço menor, pois o preço institucional é muito alto. Não
se consegue concorrer por preço.
A escala, o trabalho em volume não reduziu o pre-
ço significativamente, do ponto de vista competitivo.
Nós estamos aquém daquilo que nos poderíamos ob-
ter. Nós não conseguimos competir por preço, ...
Escolhemos os nichos corretos, onde nós devería-
mos ser líderes, nós deveríamos ter diferenciais, e é
um diferencial qualitativo ... "
Gestão de clientes
"O aprendizado, a identificação dos meios ade-
quados para buscar ou identificar as necessidades
dos clientes, precisa ser aperfeiçoado, precisa ser
melhor trabalhado, os meios.
O cliente externo, como grau de percepção do pa-
ciente, ele é vinculado principalmente a questões do
apoio e das relações; ele se torna maisfácil em ter-
mos de trabalho.
Em relação ao cliente interno, representado pelo
corpo medico, há necessidade de um estabelecimen-
to de um canal mais dinâmico, no processo de comu-
116 Ricardo Minotto

nicação. Isto depende da própria organização, da
área médica. Isto sob o ponto de vista do processo
da assistência.
O cliente médico nas atividades do ensino e pes-
quisa, este é um mundo que requer ser iniciado, des-
bravado, que é um dos propósitos dos próximos anos.
Os outros profissionais: a Casa está mais próxi-
ma, até pelo jato de estarmos trabalhando a muito
mais tempo com os mesmos, e esta metodologia toda,
principalmente pela estruturação das UGBs, facili-
tou, a Santa Casajicou mais próxima nas suas es-
truturas, ela se comunica melhor, estabeleceu uma
rede mais adequada.
Com o cliente paciente, se tem mecanismos, se
tem uma experiência maior. Mas com o cliente com-
prador dos serviços há um mundo todo a ser revisto,
com necessidades de rupturas destes métodos de
décadas que são utilizados, simplesmente na conver-
são da atividade assistencial em valores, ...
O sistema público de saúde é o campo, área de
trabalho para a Casa exercer, cumprir com o seujim
maior, que é a sua missão institucional. A própria
carência que o sistema impõe aos beneficiários, é
onde a Santa Casa pode contribuir com resultados
que ela aujere em outros meios.
O processo de diagnóstico não termina em esta-
belecer o diagnóstico. Também ocorre que em mui-
tas vezes não é preciso ter o diagnóstico para tratar
o problema, as vezes o tempo para o processo de
diagnóstico é o tempo que determina a morte do pa-
ciente, ou da instituição.
As necessidades dos clientes internos, nascidas
das relações deles para com os seus fornecedores,
acho que a Santa Casa tem uma preocupação muito
grande na busca da sua satisfação, destas necessi-
dades. Acho que existe uma motivação e toda uma
linha direcionada para a busca da satisfação do clien-
te, no âmbito interno.
As necessidades estabelecidas pelo cliente exter-
no, pelo mercado, acho que as nossas estratégias,
nossas linhas de investimento, têm essencialmente
a ver com isso, com esta percepção das necessida-
des de mercado, e os exemplos estão expostos ... "

Gestão de pessoas
"... Para nós hoje é bem mais claro o acerto da Casa
na mudança do foco: deixou de focar os meios para
focar as pessoas, e a relação com as mesmas. Na
minha visão, ela está em um processo contínuo de
melhoria, muito por conseqüência do reconhecimen-
to que a Santa Casa tem para com as mesmas, re-
presentado pelo interesse da Instituição em investir
em desenvolvimento, ...
É ... promover o crescimento da Instituição atra-
vés do crescimento das pessoas ... o restante é conse-
qüência, é produtividade que vai gerar mais recur-
sos, que vai te possibilitar melhores condições de tra-
balho, melhores ganhos, etc. O que possibilitou um
melhor e adequado conhecimento entre as pessoas,
com a Instituição, é conseqüência deste processo de
capacitação, basta que se dê continuidade.
Quando se fala em necessidades dos funcioná-
rios, a minha visão é que se fala das necessidades
da instituição.
Eu tenho um funcionário para a instituição, ou
eu tenho uma instituição para o funcionário ... O gran-
de segredo é como casar estas duas coisas. Uma coi-
sa é ter umfuncionário programado, robotizado para
a instituição, que não tem vontade própria, ele é o
que a instituição quer dele, adestrado. Isso não vai
se manter no tempo. Essefuncionário não vai conse-
guir enfrentar uma crise, ele não vai conseguir en-
frentar uma situação não-programada.
Todo o projeto cultural da instituição, ... tem a
razão de existir, não tanto pelo meio externo, mas
principalmente pelo meio interno. É permitir que o
nosso funcionário, o nosso meio interno, seja conta-
minado, tenha acesso ao que tem láfora e que hoje
não acessa. Esta é uma área de desafio para a ges-
tão de RH.
Na realidade os recursos humanos, ... são o sus-
tentáculo do sistema.
Nós temos o funcionário, o colaborador, como efe-
tivamente, cada um deles no seu âmbito de traba-
lho, como dono do negócio, com a sua parcela de res-
ponsabilidade para produzir resultado ...
118 Ricardo Minotto

Temos uma política forte de desenvolvimento téc-
nico, cientifico e humano, isto é, não só do profissio-
nal, mas também do pessoal.
Esta área é um elemento-chave nas estratégias,
e neste ano será proposto criarmos uma estratégia
especifica para recursos humanos, para as pessoas,
como sendo a administração do capital humano, com
desdobramentos que vão ter muitas das coisas que
já se tem, mas certamente muitas outras que vão
surgir... Colocá-la numa linha com destaque adicio-
nal ... "
Gestão de fornecedores
"... há uma nova ordem em curso. Tem uma ca-
racterística aqui na nossa região. Pela localização
geográfica do nosso estado, nós temos quando mui-
to, dos grandes fornecedores, representantes, postos
de venda, postos avançados; o poder se localiza no
centro - SP, com isso eu quero dizer que nós temos
dificuldades pela distância, e somos submetidos a
intermediação em muitos casos.
E quando a relação é estabelecida com interme-
diários, a relação cliente-fornecedor fica muito com-
prometida, por que não se estabelece relações mais
duradouras, é o ganha-ganha. É o compra-venda, a
relação é em cima de umfato, a relação não é dura-
doura. Está é uma dificuldade.
Outro fato é que grandes grupos que possibilitam
uma visão distinta, duradoura, pela interdepen-
dência, ela tem sido um pouco tumultuada pelos pro-
cessos de fusão, gerando em muitos casos um eterno
recomeçar.
É um setor que tem tido reflexos e que terá cada
vez maior, pelas tecnologias de comunicação, pelo
processo da internet. Isto é algo que a Santa Casa
tem que liderar, o processo de estabelecer uma nova
relação. Usar os meios, tecnologias que se dispõe,
meios que possibilitarão relacionamentos a distân-
cia superando a questão anterior. Outro aspecto é
quanto a necessidade de um processo seletivo, con-
centrando os negócios com um menor número defor-
necedores.

O emprego das tecnologias de informação, inter-
net, etc, devidamente trabalhadas, podem se trans-
formar em uma grande vantagem para a Santa Casa,
pela redução de estoques, pelo maior giro; é uma es-
tratégia que pode ter um reflexo direto no negócio
da Santa Casa, nas metas que se tem de maior pro-
dutividade.
A Santa Casa se posiciona bem em relação aos
fornecedores, há um bom relacionamento. Em termos
de gestão de fornecedores, a percepção é que há uma
estratégia muito bem desenvolvida, especialmente na
linha de concentração em poucos fornecedores, dos
produtos de alta representatividade para a Santa
Casa, e com estes uma parceira efetiva.
Uma questão que chama a atenção é a modali-
dade de ... comodatos, que é o equipamento versus
os produtos ... é um negócio muitíssimo interessan-
te, especialmente nas áreas de tecnologia, por que
se renova mês a mês. Se a Santa Casa tivesse que
estar investindo a cada mudança, seria um capital
sem fim. É uma estratégia fantástica mantida com
os fornecedores, e que bom seria se pudesse mos ja-
zer isto com outras áreas, ...
Nesta área de gestão de fornecedores, acho que
crescemos muito, mas acho que o fornecedor nos vê
como um comprador, nos vê como um ótimo compra-
dor. Nós somos um ótimo comprador, tanto em volu-
me como cumpridor dos compromissos, só que essa
visão no tempo tem que mudar para uma efetiva
parceria ... "
A organização dos setores

A Organização está estruturada em Unidades Gerenciais
Básicas- UGBs, que se agregam em Unidades Gerenciais Agre-
gadas - UGAs, integrantes de Divisões ou Unidades Hospita-
lares, vinculadas à Direção Executiva.
Finanças e informações
"... A viabilização ... da Instituição ... possível pela
estratégia financeira de captação de recursos de
120 Ricardo Minotto

terceiros para investimentos de capital, frente às ins-
tabilidades, estafai a primeira. A segunda, o proces-
so substitutivo do financiamento do capital de giro,
pelo alongamento e juros menores. Só estes dois pro-
cessos por si só caracterizam toda importância das
finanças ...
As estratégias financeiras da Santa Casa são mi-
lagrosas, ...
Se em determinados produtos não temos a com-
petitividade que poderia mos ter, não é fruto do tra-
balho da áreafinanceira, e simfruto do nosso passi-
vo, deste fardo que temos que enfrentar, do endivi-
damento, do SUS, mas o trabalho da áreafinancei-
ra é espetacular. Claro que o mercado não entende
isto que eu estou dizendo, então o que cabe é a união
muito forte entre a área financeira e a área de
marketing, buscando vender o nosso produto a este
preço, por que são exigências internas da Santa
Casa ...
Na gestão financeira em termos de investimento,
acho que o critério, o zelo pela segurança do investi-
mento, estão estampados em cada passo, e também
por aí se explica o sucesso da Instituição.
Em relação ao sistema de informações, acho que
tem sido uma das questões de maior crescimento
organizacional nos últimos quatro ou cinco anos. Acho
que temos informações em abundância, ...
Talvez o sistema de comunicação de levar isto a
todos, ainda carece de um aperfeiçoamento, e é por
isso que neste ano estamos propondo ações visando .
com que a informação chegue também a todos os
donos do negócio. Mas a produção das informações é
algo fantástico ... "
Estratégias desenvolvidas ou em desenvolvimento

• Redução ou ampliação do volume de serviços ofertado
ao SUS
"Primeiramente houve uma redução, uma re-es-
truturação da capacidade instalada dos serviços ao
SUS, inclusive pela tecnologia, porém estamos reali-
zando mais serviços ao SUS que no passado, pela
produtividade."

• Redução ou ampliação do volume de serviços ofertados
a convênios e particulares
"Houve ampliação. O que deu mais resultados
desta listafoi a ampliação de serviços a convênios e
particulares, isto é a base de tudo."
• Lançamento de convênio ou plano de saúde próprio
"... vejo um estudo detalhado para um plano de
saúde.
Nós só podemos nos posicionar depois que se es-
tuda detalhadamente, e não se fez um estudo forte
neste sentido.
Acho que os planos de gestão própria gerenciados
por hospitais vão acontecer na forma da capitação,
onde o hospital no futuro vai ser o responsável por
uma população, ... de vidas, e o hospital vai ser o
responsável em todos os sentidos, em termos de saú-
de, não só curativa mas preventiva, e o acompanha-
mento disso.
A Santa Casa deve ser uma prestadora de servi-
ços para planos de saúde e não vender, até por que
ela já tem, já cresceu muito .
.. . acho que pela infra-estrutura que temos, pela
disponibilidade de quase 1 00% dos serviços, prati-
camente não dependemos de terceiros para atender
um paciente, seja em que ramofor, também devería-
mos investir no lançamento de um plano próprio de
saúde ... "
• Política de Preços mais agressiva
·~ política de preços se reveste de uma necessi-
dade de garantia, um custo, uma margem, que te
garanta uma sustentação atual e futura. Nós podería-
mos ser mais agressivos ainda na política de preços
trabalhando mais acentuadamente com pacotes, a
partir de protocolos básicos.
É uma estratégia que foi iniciada e não houve
muita continuidade, e que poderia dar uma segurança
para se praticar uma política adequada de preços.
Trabalharmos com os protocolos clínicos assisten-
ciais, que foram iniciados, porém estamos engati-
nhando. Acho que são pressupostos necessários para
que se jaça uma política de preços agressiva.
122 Ricardo Minotto

Tem que se ter algumas garantias na caneta do
médico, e isto vai se ter através dos protocolos."
• Ampliação da especialização e diferenciação dos serviços
·~ busca da diferenciação é algo que se busca in-
cessantemente, sefez efazfortemente."
• Associação com o corpo clínico ou com outros hospi-
tais, formação de redes de referência e contra-referência
"Não há associação, há parceria, há relaciona-
mento.
Não existe um crescimento de um hospital se não
houver o crescimento do seu corpo técnico-cientifico,
médico, clínico ...
Imagino que ainda podemos alargar fortemente
na associação com outros hospitais como um fator
gerador de mercado, como um sistema de referência
e contra-referência. É um caminho que temos que
percorrer... "
• Incorporação de novas tecnologias ou investimentos em
tecnologia médica, de diagnóstico ou tratamento
·~ções e estratégias muito utilizadas.
A incorporação de novas tecnologias, aí vincula-
dos a criação de novos serviços ... em muitos casos
levam a diferenciação dos serviços. Trabalhamos for-
temente nisto ... "
• Desenvolvimento de ações de ensino e pesquisa conju-

gadas à assistência
·~ vantagem do ensino e pesquisa é como um di-
ferencial mais interno, de fortalecimento dos servi-
ços, onde se estuda, pesquisa, aprende, desenvolve.
Na área da pesquisa é um negócio que vai se es-
tabelecer como fator de diferenciação perante os con-
correntes, também é um negócio que precisamos de-
senvolver mais ... "
• Profissionalização
·~Santa Casa é uma instituição profissionalizada,
e ela teve esta preocupação, ...

O processo de profissionalização é contínuo; não
é ter um profissional; é ter uma pessoa que tem uma
atitude, interagindo continuadamente, no dia-a-dia,
querendo crescer, querendo se diferenciar, e fazer com
que a instituição também tenha isto, neste sentido
perfeito ...
A profissionalização da gestão em toda a Insti-
tuição, a pessoa certa na função certa ... "
• Fortalecimento da Imagem Institucional

"Em relação à imagem como estratégia empre-
sarial, é um negócio interessante ...
A instituição, sob o ponto de vista visionário, deve
ser permanente no tempo, e ela deve estar ligada
muito mais como instituição em si do que em idéias
brilhantes, mas efêmeras.
A imagem institucional é um dos alicerces da es-
tratégia, tem sido fortemente batido, trabalhado, ...
O reposicionamento externo da imagem da Insti-
tuição, tem sido um ponto forte das estratégias ...
A interação da Instituição com a comunidade,
setores e entidades empresariais, entidades de clas-
se, empresários, órgãos públicos, reforçando a ima-
gem da Instituição, prospectando oportunidades para
que estes setores empresariais executem projetos
sociais através da Instituição ... "
Avaliação da gestão e estratégias

"... Além dos citados (Prêmio Nacional da Quali-
dade, Programa Gaúcho da Qualidade e Produtivi-
dade, Auditoria Externa Independente, Normas ISO,
Ministério da Saúde), nós temos as pesquisas ... jun-
to ao mercado, de imagem, de aceitação. E temos a
própria aceitação dos serviços pelos clientes.
Acho que não existe sistema mais eficaz que nos
submeter a uma avaliação de investimento aprova-
do na CEF, no BNDES, que são extremamente crite-
riosos. Ali efetivamente o sistema é desnudado, a
capacidade de investimentos, os resultados produzi-
dos, acho que ali se traduz de uma maneira muito
efetiva a avaliação das estratégias e gestão.
124 Ricardo Minotto

Uma outra questão que representa uma certa se-
gurança é o apoio empresarial; ele se dá a partir de
constatações positivas, seja no produto que se está
vendendo, seja na imagem pública que se tem, seja
no resultado que se está produzindo, e acho que exis-
tem fortes avaliações empresariais sobre a Santa
Casa, tanto que aqui há empresários investindo ... "
Indicadores
Segue quadro com os resultados dos principais indicado-
res estratégicos utilizados pelo hospital, e suas tendências.
QUADRO 11 - Resultados da Santa Casa
Indicador Unidade 1996 1997 1998 1999
Participação de convênios e
% 39% 51% 54% 54%
particulares na receita
Margem
Subsidio econômico ao SUS 21% 30% 27% 22%
negativa
Inserções na Mídia n. 505.00 501,00 1.127.00 2.365.00
Margem de Resultado Operacional % -8% -5% -5% -I%
Satisfação dos clie ntes % 90% 9 1% 91% 96%
Taxa de Ocupação % 82% 80% 88% 86%
Média de Permanência dias 7.60 8,00 7.8C 7,70
Satisfação dos funcionários % 55')( 78% 78% 82%
Horas de treinamento por funcionário horas/mês NC 0,70 4.44 6.26
Taxa de Rotatividade RH % 2'){ 2% 2% 2%
Fonte: Pesquisa de Campo.

HOSPITAL SÃO LUCAS DA PUCRS
Fundado em 29 de outubro de 1976 para ser o hospital
escola da Faculdade de Medicina da Pontifícia Universidade
Católica do RGS - PUCRS, o Hospital São Lucas - HSL tem
sede à Avenida lpiranga, 6690- Porto Alegre- RS, sendo uma
Instituição de Direito Privado, Filantrópica, de Ensino e As-
sistência Social.
O HSL caracteriza-se como um hospital geral destinado à
prestação de serviços médico-hospitalares, tendo como negó-
cio "a assistência multidisciplinar e global à saúde, qualifi-
cada pela interação com o ensino e a pesquisa".
A missão do HSL, em seu enunciado inicial, é:
"• Compreender, atender e exceder os requisitos ne-
cessários para a promoção, proteção, recuperação
e manutenção da saúde dos pacientes, em todos
os processos e serviços do hospital;
• Compreender e atender a todos os funcionários,
docentes, alunos, profissionais e demais colabo-
radores, em suas necessidades e expectativas, ofe-
recendo-lhes condições para exercerem suas ati-
vidades no mais alto nível, visando à satisfação
dos clientes;
• Otimizar os resultados financeiros, permitindo a
atualização e melhoria contínua dos serviços, mo-
tivando e recompensando todos os que participa-
rem efetivamente na consecução dos objetivos es-
tratégicos do hospital".
A partir de 1995 o enunciado da missão foi reformulado e
sintetizado em:
"Somos um Hospital Universitário, qualificado
pela interação assistência/ensino/pesquisa, orienta-
do por valores humanos, pela atuação interdisciplinar
e pelo compromisso com a saúde da comunidade".
Os valores da instituição são:
"• NOSSAS AÇÕES DE ASSISTÊNCIA, ENSINO E PES-
QUISA desenvolvem-se integralmente articuladas,
em consonância com a Filosofia Marista, em har-
126 Ricardo Minotto

monta com princípios éticos e no contexto de nos-
so compromisso social.
• NOSSOS CLIENTES constituem a razão de ser de
todas as ações que realizamos, cabendo somente
a eles conceituar a qualidade de nossos produtos
e serviços.
• NOSSOS FUNCIONÁRIOS E COLABORADORES,
com sua dedicação, amor, comprometimento e es-
pírito de equipe, são a força geradora do poten-
cial criativo da Instituição e os referenciais para
a expressão de nossos propósitos humanizados e
humanizantes ".
A apresentação dos principais processos do HSL estão
definidos de acordo com os seus produtos e serviços, confor-
me segue:
• Assistência: internações clínicas, internações cirúrgicas,
emergências, ambulatórios, SADT;
• Ensino: apoio a estágios e outras atividades de ensino;
• Pesquisa: apoio à pesquisa.
A busca pela excelência, tanto na assistência como no en-
sino e pesquisa, faz com que o HSL viabilize a atualização e
modernização permanente de seus equipamentos e tecnologias.
O faturamento anual de 1999 foi de R$ 86 milhões, gera-
do pelos seus 539 leitos, dos quais 440 para internações con-
vencionais, 78 para tratamento intensivo e 21 para observa-
ção, nos casos de atendimentos de emergência.
A localização do HSL é integralmente no endereço-sede,
em área total de 55.000 m 2 de edificações próprias, sendo apro-
ximadamente 49.000 m 2 do Hospital e seus serviços e 6.000 m 2
do Centro Clínico. O Centro Clínico, inaugurado em 1988, abri-
ga 120 conjuntos, 62 especialidades médicas e é destinado
especificamente aos professores da Faculdade de Medicina.
A estrutura orgânica e funcional do HSL está composta
por 70 Unidades Funcionais - UFs, que se constituem como
a menor unidade gerencial da Instituição, contendo o conjun-
to de processos afins, vinculados a uma autoridade funcio-
nal. Há ainda, 11 Macrounidades Funcionais - MUFs, que se
constituem como uma instância gerencial intermediária, agru-
pando um conjunto de UFs afins, vinculadas a uma mesma
autoridade funcional.

Fonte: Relatório de Gestão 2000.
Figura 6 -Acesso principal do Hospital São Lucas
O número total de funcionários é de 2.347, sendo 446 de

nível superior e 1.901 de nívêl médio e elementar. Além dos
funcionários, a equipe de colaboradores do HSL é constituída
de mais de 1.357 profissionais de nível superior vinculados às
atividades de ensino e pesquisa na área médico-hospitalar.
Quanto aos fornecedores de materiais, bens e serviços, o
HSL possui uma carteira de 1.600 fornecedores aproximada-
mente, nas mesmas áreas citadas no caso anterior, isto é, de
medicamentos e materiais médico-hospitalares, gasoterapia,
engenharia, material de consumo geral e gêneros alimentícios.
Os clientes externos do HSL estão vinculados a três gran-
des grupos:
o Assistência - pacientes, acompanhantes e entidades
conveniadas;
o Ensino - alunos estagiários, docentes e instituições de
ensino;
128 Ricardo Minotto

• Pesquisa - pesquisadores e instituições financiadoras
de pesquisas.
Além dos clientes supracitados, o HSL possui também os
clientes institucionais, representados pelos funcionários, corpo
clínico, fornecedores, PUCRS, comunidade e visitantes.
Os Aspectos Competitivos destacados pelo HSL são:
• "Confiabilidade conferida pela vinculação a tradicional
congregação religiosa presente em 84 países, fundada
em 1817 por São Marcelino Champagnat";
• Excelência técnica conferida pelo ensino, em nível de
graduação e pós-graduação, e pela pesquisa;
• Disponibilidade de laboratório especificamente equipa-
do para o desenvolvimento de pesquisa aplicada na área
biomédica;
• Corpo clínico qualificado, formado por professores da
Faculdade de Medicina;
• Qualificação da enfermagem estimulada pelo envolvi-
mento nos estágios curriculares de alunos da Faculda-
de de Enfermagem;
• Apoio multidisciplinar de uma universidade reconheci-
da mundialmente;
• Moderno Centro Clínico, localizado junto ao Hospital;
• Localização em avenida de fácil acesso e em zona eqüi-
distante ao perímetro urbano da Cidade;
• Reconhecimento externo da qualidade, no segmento
hospitalar, traduzido pela conquista do Prêmio Quali-
dade RS, entre outros;
• Assistência médico-hospitalar em todas as especialida-
des médicas, todas as categorias de pacientes e em to-
dos os níveis de atendimento.
Em relação à segmentação de mercado, o Hospital presta
assistência médico-hospitalar a pacientes particulares, pa-
cientes detentores de planos de saúde (convênios) e pacientes
atendidos através do SUS - Sistema Único de Saúde.
e contribuição na formação de receitas:

QUADRO 12 - Participação das fontes pagadoras na forma-
ção de receitas
Participação % sus Convênios e

Particulares
Fàturamento 50% 50%
A origem dos pacientes hospitalizados é 90,10% da Gran-

de Porto Alegre e 9,90% de outras localidades.
O HSL se caracteriza no sistema de saúde como hospital
de referência e excelência, para assistência terciária, isto é,
além de absorver demanda própria de pacientes através de
seus ambulatórios, recebe pacientes referenciados de outros
hospitais, sobretudo para o diagnóstico e tratamento de pa-
tologias e procedimentos de alta complexidade, da mesma
forma que a Santa Casa.
A vantagem competitiva do HSL concentra-se em diferen-
ciação, representada pela qualificação de seu Corpo Clínico e
de Enfermagem, com excelência técnica conferida pelo ensino
e pesquisa e, especialmente, pela vinculação do hospital com
destacada instituição mantenedora.
Como aspectos competitivos complementares para o mer-
cado onde atua, considera também a sua condição como hos-
pital geral e completo, com atividades em todas as especiali-
dades médicas, para todas as categorias de pacientes e em
todos os níveis de atendimento, isto é, ambulatório, emergên-
cia e internação.
A participação econômica no mercado local do segmento
SUS é de aproximadamente 6,10%, havendo quatro hospitais
similares concorrentes. No segmento de convênios e particu-
lares, a participação econômica é de aproximadamente 6,30%,
salientando-se outros quatro hospitais concorrentes.
130 Ricardo Minotto

A Instituição também está profissionalizada e tem sua
política de gestão apoiada em três vertentes: Princípios
Definidores da Organização, Investimentos e Gestão.
Representação esquemática da Política de Gestão do HSL
Estabelecer eslratégias, em consonância com os

princípios definidores da Instituição, que
satisfaçam os principais interessados (clientes) ...
... mediante o desenvolvimento de rBCll'sos

humMos para a implementação de metodologias Progama de Desenvolvimento
de gestão... Institucional- PDI (1997 - 1999)
... apoiados por recursos flsicos, tecnológicos e

materiais adequados
In~ a-estrutura Plano de Investimentos - Pl
(1995- 1996) (1999- 2002)
Fonte: Adaptado do Relatório da Gestão 2000 - HSL da PUCRS.
Figura 7- Esquema da Política de Gestão do Hospital São Lucas
Segue detalhamento complementar da estrutura da Políti-

ca de Gestão do HSL:
• Princípios Definidores da Organização
• Negócio
• Valores
• Missão
• Visão
• Plano de Investimentos
• Programa de Desenvolvimento Institucional - PDI
• Gerenciamento por Diretrizes - GD
• Gerenciamento Funcional - GF
• Gerenciamento da Qualidade de Vida no Trabalho -
GQVT
O HSL apresenta como sua Visão de Futuro "ser reconhe-
cido, no âmbito do Cone Sul, e num prazo que não exceda o
ano 2001, como um Hospital Padrão de Referência por suas
ações qualificadas e inovadoras em assistência, ensino e
pesquisa nas ciências da saúde."

O Plano de Investimentos - PI em implantação pelo HSL
está focado na satisfação dos clientes usuários, colaborado-
res e Corpo Clínico, e contempla projetos de readequação e
ampliação de áreas físicas, equipamentos e mobiliários, nos
seus diversos serviços.
O Programa de Desenvolvimento Institucional - PDI tem
por objetivo promover a melhoria contínua do HSL, visando
a satisfação das expectativas de todos os clientes, mediante o
desenvolvimento de recursos humanos para a implementação
de métodos de gestão.
O HSL apresenta quatro âmbitos de ação internos, carac-
terizados como núcleos que agregam unidades funcionais afins,
a saber:
• Núcleo de Assistência- constituído pelas Unidades Fun-
cionais - UFs que geram ações de prestação de serviços
assistenciais aos clientes usuários externos;
• Núcleo Administrativo- composto pelas UFs direciona-
das ao atendimento do público, bem como a gestão de
informação, de pessoal e de finanças, em apoio à assis-
tência;
• Núcleo Operacional - integrado pelas UFs que concen-
tram ações gestoras de materiais e insumos em todos
os seus aspectos;
• Núcleo de Desenvolvimento - agrega as UFs que asses-
soram a Direção Executiva no planejamento e acompa-
nhamento das políticas direcionadas à melhoria contí-
nua da Instituição.
A estrutura supracitada visa facilitar o relacionamento e
comunicação da Direção com os integrantes de todos os âm-
bitos de ação do HSL, através do permanente contato diário,
bem como com o Conselho Diretor e Universidade (cliente
superior). Este modelo tem favorecido o desempenho global e
a melhoria contínua da Instituição, além de assegurar o res-
peito aos Valores e cumprimento da Missão, no propósito do
alcance da Visão.

O processo de formulação das estratégias em desenvolvi-
mento no HSL pela atual Direção, desde 1995, tem o Plano
132 Ricardo Minotto

de Desenvolvimento Institucional - PDI como seu principal
instrumento.
O PDI contém os planos de médio e longo prazo da Insti-
tuição, os quais utilizam sistematicamente para a sua elabo-
ração, as informações colhidas através da pesquisa de satis-
fação dos clientes, r elatórios internos de produção de servi-
ços, visitas e compar ação com relatórios de outros hospitais
e, especialmente, a experiência e aprendizado dos executivos
e profissionais do hospital.
A partir de 1999 o HSL iniciou a prática do Gerenciamento
por Diretrizes, com o propósito de orientar, objetivamente, o
planejamento das metas de curto prazo, alinhadas aos pla-
nos de médio e longo prazos.
O Gerenciamento por Diretrizes para o biênio 1999-2000
foi elaborado e consolidado pela Direção Executiva, com a
participação dos gestores de todas as Macrounidades Ftmcio-
nais - MUFs e das Unidades Funcionais - UFs e avalizado
pelo Conselho Diretor.
Observando os fatores críticos de sucesso de vinculação
da clientela, citados na subseção seguinte, da dinâmica de
atendimento e dos recursos humanos, o HSL apresenta como
suas Diretrizes Institucionais, o que segue :
QUADRO 13 - Diretrizes , Objetivos e Metas do Hospital São

Lucas
Diretrizes Objetivos Metas

1. Otimizar a assistência
ela global
Aumentar o número de
procedimentos reali za-
. Atingir ... % de aumento
d os. observando as po-

lítlcas das entidades
conveniadas
2 . Agilizar os ciclos de . Reduzir o tempo de per- . Obter redução significa-
atendimento m an êncla de pacientes Uva da espera ( =/> ...%)
nos ciclos de atendi- no mínimo em ... % dos
m enta gargalos críticos identifl-
cactos
3 . Desenvolver os cola bo-
r a dares
. Capacitar ... % dos cola-
boradores e aumentar
Atingir as metas das di-
r etrlzes 1 e 2
a s atis fação dos c li en - Índice d e S atisfação dos
tes Clientes Externos com
... % d e Ótimo/ Bom
Fonte: Adaptado do Relatório da Gestão 2000- HSL da PUCRS.

O modelo assistencial desenvolvido pelo HSL, como ele-
mento estratégico complementar, está focado na multidisci-
plinaridade, fortalecendo a prestação de atendimento global
ao paciente.

O desdobramento das Estratégias, representadas pelas
Diretrizes Institucionais, é coordenada pelo Núcleo de Desen-
volvimento, tendo como função efetivar o desdobramento de
cada diretriz em ações específicas.
A evolução do desdobramento das diretrizes é discutida
periodicamente em reuniões da Direção Executiva com todos
os níveis do hospital: Conselho Diretor, Chefias e Corpo Clí-
nico.
A efetivação das diretrizes no âmbito operacional ocorre
através do Gerenciamento Funcional - GF, composto pelas
Macrounidades Funcionais - MUFs e pelas Unidades Funcio-
nais- UFs.
O Gerenciamento Funcional, como linha metodológica,
estabelece o Conjunto Funcional de cada UF, através dos se-
guintes formulários:
• Relação dos Principais Processos - contém os proces-
sos mais importantes de cada UF, com seus respectivos
responsáveis e fornecedores;
• Matriz do Contexto Funcional - descreve os produtos
gerados pelos principais processos de cada UF, seus res-
pectivos clientes usuários, necessidades e expectativas
destes, relacionadas com as características da qualida-
de, indicadores e metas pertinentes, bem como a mis-
são da UF;
• Fluxograma - representação gráfica ou seqüencial dos
processos principais da UF; -
• Procedimento Operacional Padrão - POP - descreve
detalhadamente os processos principais da UF.
A situação atual do estágio de implantação de cada linha
metodológica, em termos de desdobramento do Plano de De-
senvolvimento Institucional - PDI está apresentada na figura
a seguir:
134 Ricardo Minotto

LINHAS METODOLóGICAS DO PDI
SITUAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO EM DEZEMBR0/1999
GERENCIAMENTO FU<a ON.6L

li GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES li GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE
VIDA NO TRAEALHO
I
• Redefnljao da eslruUa da Geslllo • Planejamento do GD 1P99 /2000 • Plano de Saúde Subsidiado
• Consolidaçêo dos Conjuntos • Desdobramento das Estratégias- • Organizaçao dos lmbientes de
Funcionais /LFs GD 1999/2000 Traballo- OAT- expansAo
• Cklos de Avaliaç!o e Melhoria I • Desdobramento Ações- GD 1999/ • Partielpaçlo: Gestores no GD e

lmplantaç!o de Itens de Controle 2000 Operadores no GF
• Gerenciamento à Vista •lmplantaç!o das Ações- GD 1999/ • Melhorias indicadas por pesquisas
• Padroniza~ao dos Processos de 2000 com cliente/ equipe
Apolo ~nstíi\Jcionais) • Capacitaçao de gestores
• Ciclos de Avaiaç!o e Melhoria I
lmplantaç!o Plena
• Padronizaçao dos Protocolos
Assistenciais
O Implantado O Em fase de !In plantação O A ser Implantado
Figura 8- Plano de Desenvolvimento Institucional do

Hospital São Lucas
A avaliação do processo de definição das estratégias, com

manutenção ou melhoria, é realizada sistematicamente, atra-
vés de:
• Reuniões da Direção com todas as chefias técnicas e
administrativas, nas quais também são apresentadas
as opiniões e necessidades dos funcionários e fornece-
dores;
• Reuniões semanais da Direção com a Associação dos
Médicos do HSL, nas quais são apresentadas e discuti-
das as necessidades e expectativas do Corpo Clínico;
• Análises dos relatórios do Serviço de Atendimento ao
Cliente- SAC, que contêm as avaliações e opiniões dos
clientes usuários;
• Reuniões ordinárias com o Conselho Diretor, momento
em que são discutidas as expectativas do Cliente Supe-
rior.

As principais informações gerenciais utilizadas na Insti-
tuição, em todos os níveis, estratificadas segundo fatores crí-
ticos de sucesso, são:
QUADRO 14- Principais informações gerenciais do Hospital

São Lucas
Fatores Críticos de Sucesso Principais Informações Gerenciais

Produção de Serviços Assistenciais Referentes às atividades assistenciais do
hospital:
Internação
.
• Taxa de ocupação
Média de permanência
• Consultas ambulatoriais
.
• Exames realizados (SADTs)
Procedimentos cirúrgicos
• Procedimentos obstétricos
• Atendimentos de emergência
Produção de Serviços de Apolo Direto à Referentes aos serviços prestados pelas
Assistência diversas áreas de apolo à assistência:
.
• Refeições servidas
kg de roupa lavada
• Volumes esterilizados
• Custo e horas de manutenção
Recursos Humanos
.
Referentes ao quadro funcional:
Lotação de pessoal
Demissões/desligamentos/admissões
Turnover
Absenteísmo
• Horas trabalhadas e horas extras
• Processos judiciais
• Pesquisa salarial
Recursos Materiais Referentes a aquisição, controle e provi·

menta de materiais:
..
Necessidades de compra
Níveis de estoque
Consumo
Recursos Patrimoniais Referentes aos Investimentos efetuados

com ativo Imobilizado:
• Lotação de bens permanentes
• Classificação contábil
Depreciação
Recursos Financeiros Referentes ao controle contábil e flnan-

cetro:
• Contas a receber
Contas a pagar
• Fluxo de caixa
• Indicadores financeiros
13 6 Ricardo Minotto
Da mesma forma, o desempenho global do HSL é avalia-
do por órgãos externos como o sistema de avaliação do Pro-
grama Gaúcho da Qualidade e Produtividade e pelo Sistema
de Acreditação Hospitalar.

As entrevistas foram realizadas com os profissionais do
Hospital São Lucas abaixo listados, integrantes da Adminis-
tração Estratégica.
Os integrantes da Alta Administração entrevistados foram:
• Leomar Bammann, Administrador de Empresas, Dire-
tor Geral e Administrativo do Hospital São Lucas da
PUCRS, atuando na Instituição desde 1995 - Entrevis-
ta n. 05 (fita n. 05) realizada em 25.10.2000;
• Antonio Felipe Mercali, Administrador de Empresas,
Especialista em Administração Hospitalar, Diretor Fi-
nanceiro do Hospital São Lucas da PUCRS, atuando na
Instituição desde 1977 - Entrevista n. 06 (fita n. 06)
realizada em 30.10.2000;
• Erno José Christ, graduado em Filosofia, Geografia e
História, Diretor Administrativo Adjunto do Hospital São
Lucas da PUCRS, atuando na Instituição desde 1992 -
Entrevista n. 07 (fita n. 07) realizada em 06.11.2000;
• Marco Antonio Goldani, Médico Cirurgião Cardiovas-
cular e Professor, Diretor Técnico do Hospital São Lucas
da PUCRS, atuando na Instituição desde 1973 e na fun-
ção desde 1995 - Entrevista n. 08 (fita n. 08) realizada
em 06.11.2000.
sentadas a seguir, na forma conjunta como Alta Administra-
ção do São Lucas.

':4 estrutura de decisão estratégica do hospital está
definida a partir do Conselho Diretor, formado pela
Reitoria da PUCRS, Direção do Hospital São Lucas e
Direção da Faculdade de Medicina.

No âmbito do hospital tem-se a Direção Executi-
va e quatro grandes núcleos: Núcleo Administrativo,
Núcleo Operacional, Núcleo de Desenvolvimento e
Núcleo Assistencial. Os Núcleos são constituídos das
Macrounidades Funcionais e das Unidades Funcio-
nais.
As decisões e estratégias do hospital estãofacadas
observando os aspectos do ensino, alinhadas aos ru-
mos da Universidade, levando também em conside-
ração o mercado, em termos de assistência; traba-
lhamos de forma integrada à assistência, ensino e
pesquisa.
A assistência é um foco em termos de recursos
para a auto-sustentação do hospital. O ensino está
para privilegiar asfaculdades e a pesquisa está muito
mais voltada para os cursos de pós-graduação, mes-
trado, doutorado.
Em termos de decisão estratégica, como por exem-
plo o PDI- Plano de Desenvolvimento Institucional, o
Conselho Diretor aprova, porém os planos são elabo-
rados pela Direção do Hospital, a partir das propo-
sições dos núcleos, macrounidades e unidades fun-
cionais, onde há grandes discussões, para as defi-
nições.
.. . a Direção se relaciona... com os núcleos e
macrounidades, e estes buscam os substratos e sub-
sídios dentro das unidades funcionais.
Na verdade a estratégia não vem de cima para
baixo; ela vem do meio.
Após a tabulação das propostas, a Direção sub-
mete ao Conselho Diretor, já considerando a avalia-
ção no âmbito do hospital ...
O processo de decisão do Hospital São Lucas tem
como órgão máximo o Conselho Diretor, composto pelo
Presidente que é o Reitor, Vice-Reitor, Pró-Reitor de
Administração da PUC, a Direção do hospital, com-
posta pelo Diretor Geral, Diretor Técnico, Diretor Ad-
junto Administrativo e Diretor Financeiro, e mais o
Diretor de Faculdade de Medicina, e este conselho é
que dá o referendum para as decisões estratégicas
do hospital. .. "
138 Ricardo Minotto

Em termos da decisão técnica há
"... a manifestação do corpo clínico das necessida-
des que imagina ser preciso, ... passa-se por uma
avaliação da engenharia biomédica, ... quefaz toda
a avaliação técnica em termos de consolidação da
qualidade ... , estado da arte no mundo, e então sen-
tamos ... para definir, e depois a gente expõe então à
área médica que solicitou, especificamente o nosso
estudo e os resultados, e buscamos o aval deles; nós
não buscamos nenhum equipamento sem o aval do
profissional responsável pela área ... "
O hospital foi montado para atender às necessidades da
Faculdade de Medicina, ser a sua sede.
"O hospital tem serviços médicos que são expres-
sões funcionais das disciplinas; se tem disciplina de
cardio, tem serviço de cardio, ... , áreas que não têm
disciplina não têm serviço; por exemplo mama, não
tem o serviço de mama; serviço é um termo que a
gente guarda para as expressões operacionais das
disciplinas, reconhecidas dentro do currículo dafa-
culdade.
Toda a montagem da decisão estratégica é feita
em interação com os chefes de serviço, que são tam-
bém os professores regentes daquela área, toda essa
área é montada em serviços, tem o professor respon-
sável, que é o professor regente, tem os médicos do
serviço que são os professores e mais alguns não-pro-
fessores, pois o serviço normalmente tem uma de-
manda superior a necessidade do ensino.
A decisão estratégica é discutida usualmente pelo
chefe do serviço, mas ela é gerada dentro da neces-
sidade do próprio serviço ...
O professor gera necessidades, o Chefe do Ser-
viço reconhece ou não, e se reconhece ele traz à
Direção Técnica para, Chefe do Serviço, Direção Téc-
nica e Engenharia Biomédica, avaliarem se aquele
pleito, aquele desejo, aquela necessidade é adequa-
do, e aí buscamos o aval da Direção Administra-
tiva ... "

':Já houveram várias propostas da missão, visão
e valores do Hospital, sendo a primeira construída
anteriormente a 1995, período de início da atual di-
reção.
A partir de 1995 houveram várias reuniões em
nível do Conselho Diretor, para as redefinições de
missão, visão e valores, tendo sido também aberta
para os gestores das unidades.
Com o programa da qualidade, estes aspectos
foram disseminados pelo hospital.
A visão já está reformulada, ... (no) Relatório de
Gestão 2000 ...
As estratégias e as diretrizesforam montadas pela
Direção, mas trabalhadas junto com as gerências,
as MUFs - Macrounidades Funcionais, e desta tem-
se as UFs, e com este grupo de aproximadamente 60
a 70 profissionais é que se trabalhou para a elabo-
ração do plano de diretrizes ou estratégias, para
administrar o hospital.
E claro que surgidas neste âmbito e levadas ad
referendum para o Conselho Diretor.
Participamos de um congresso de quatro dias, em
Laguna, os diretores e delegados de todos os setores
do hospital e da universidade, com a idéia exatamen-
te disto, de aprofundar e discutir como está indo a
instituição, para onde ela está indo, e se está no ca-
minho certo, qual o horizonte. Foi há ... três meses
atrás."

Perguntado quanto à existência de algum enfoque predo-
ceito dos enfoques, a Direção colocou o que segue:
"No meu entender ela (Estratégia) está em um
processo visionário, de visão ... são visões que nós
temos, é claro que muito associado a um processo
de conhecimento, de organização, mas também de
visão.
140 Ricardo Minotto

A Universidade não foge desta vocação de ter um
processo de visão, um processo de tentar ver o futuro
lá nafrente; senãofosse assim, não seria uma uni-
versidade.
O hospital se posiciona destaforma e nós temos
trabalhado muito nisto, mas sempre buscando o co-
nhecimento do hoje, com experiências acumuladas,
mas também com grande parte de uma aposta ...
... nósjá temos um planejamento até 2010, apre-
sentado ao Conselho Diretor e aprovado pela instân-
cia superior.
.. . é um processo muito mais visionário. Neste pla-
nejamento até 201 O ... não é só uma questão de co-
nhecimento.
Até 2002, o planejamento é mais um processo de
organização, metódico, formal.
Eu diria como um processo analítico, de posicio-
namento; quando se pensou em montar inicialmente
a nossa visão e a nossa missão, foi de uma posição,
de um ponto de partida ...
Nós temos que ver também para onde caminham
os hospitais neste sentido de visão de futuro, para a
gente ter, montar as estratégias e os investimentos
que venham de acordo com estas necessidades que
a gente vê que futuramente serão as mais importan-
te; então a própria organização interna, nós focamos
neste sentido ...
Nós ... estamos hoje focando (mais) no sentido vi-
sionário, a visão de futuro, ... os hospitais do futuro
devem ter três grandes linhas mestras: um bom am-
bulatório, ter um bom centro de diagnóstico e ima-
gem, e ter uma boa UTI ... "
Percepção dos resultados das estratégias e suas

tendências
'1<\s estratégias de investimento têm apresentado
resultados e linhas satisfatórias ...
Em termos gerais o hospital tem atingido os seus
objetivos, mas obviamente nós sempre gostaríamos
que os resultados fossem mais rápidos, desafiado-
res ...

Nós temos melhorado sensivelmente a produção
do hospital, acompanhando mês a mês todo o incre-
mento de produção, em todos os itens, e nós temos
observado que os itens onde o hospital tinha inte-
resse em incrementar o hospital conseguiu incre-
mentar.
É claro que ainda não atingimos a meta plena,
mas estamos no caminho certo.
Os resultados são positivos, aumentou o número
de cirurgias, número de internações, aumentou o grau
de satisfação dos profissionais, que talvez seja uma
das coisas mais importantes de mencionar, por que
os resultados econômicos e estatísticos são números ...
.. . o grau de satisfação interno do corpo clínico
melhorou bastante ... "
Percepção dos ambientes externo e interno para

as estratégias: forças ou fraquezas, oportunidades
ou ameaças
"Nós temos considerado muito mais as oportuni-
dades internas do que a visão externa.
Como o hospital está muito mais a serviço da uni-
versidade, o nosso foco é a universidade, atendendo
todos os 11 cursos na área da saúde.
Sem descuidarmos do ambiente externo, do mer-
cado, das oportunidades, da concorrência, nós temos
como grau de maior relevância as necessidades in-
ternas.
O São Lucas surgiu pela necessidade da univer-
sidade; ele não se formou como hospital primeiro, e
depois a universidade; se não existisse a Universi-
dade, a Faculdade de Medicina, não existiria o hos-
pital...
E como nós definimos as estratégias para o de-
senvolvimento? Com base nas oportunidades e ne-
cessidades de serviços para elas (faculdades) desen-
volverem as suas práticas.
Nós elegemos algumas áreas-chave do negócio,
oportunidades e pontos fortes, até por que o hospital
tem a necessidade de sustentação; ele não tem como
repassar custos para o aluno.
O hospital tem que buscar o equilíbrio entre as
necessidades externas da universidade e também a
necessidade do seu equilíbrio econômico.
Nós temos alguns investimentos mais direciona-
dos, como na área de diagnóstico, onde foi desenvol-
vido o CDI- Centro de Diagnóstico por Imagem, que
nós buscamos como uma oportunidade devido à gran-
de demanda de pacientes que dispunhamos, princi-
palmente do interior.
O hospital...faz 'benchmarking', pesquisas, tem
relatórios, ... seminários onde são colocados os 'ca-
ses', literatura, ... tudo isto serve de subsídio para
estabelecer o norte.
Contratamos também uma consultoria externa,
com experiência no ramo, para nos auxiliar, onde eles
têm uma visão tanto interna do Brasil, como exter-
na.
Viajamos muito também, externamente, buscan-
do estratégias de outras organizações, para ... estar-
mos atualizados.
· Nós buscamos permanentemente informações no
sentido de desenvolvimento, não só da direção, mas
também de boa parte de funcionários: enfermeiros
participando de congressos, eventos, onde se possa
aprender ou jazer coisas novas para a Instituição,
crescer, conhecer novas tecnologias, novas informa-
ções, 'benchmarking' em outras empresas, ...
.. . E também por ser um hospital universitário,
deve ter o melhor para aformação dos próprios mé-
dicos, para que eles saiam daqui formados dentro
de uma ótica, de uma tecnologia com o que realmen-
te há de melhor no momento ... "
"Nós na verdade achamos que todo o sistema de
saúde, hospitais existentes, são para nós uma opor-
tunidade, ... porque nós é que formamos a mão-de-
obra, então para nós não são concorrentes, e sim
oportunidades, ...
... nós temosforças que trabalham paralelo, como
o poder de negociação com os fornecedores, negocia-

ção com os clientes, temos novos clientes, temos pro-
dutos substitutivos, temos a indústria da tecnologia
que está aí, com preços de primeiro mundo, uma alta
tecnologia à disposição, mas ... os preços de venda
(do hospital) ... de terceiro mundo.
Nós temos uma medicina que é de primeiro mun-
do, equipamento de primeiro mundo, mas venda com
preços de terceiro mundo, embora a qualidade real-
mente seja em nível de países desenvolvidos ...
O hospital não visa diretamente a assistência
como produto de sobrevivência; a assistência é para
apoiar o ensino e pesquisa.
Nós não nos preocupamos com a concorrência ...
Nós não procuramos competir, ser melhor que os
outros, mas procuramos ser um hospital bom, que
tenha boa tecnologia, um bom corpo clínico, uma ins-
tituição que tenha qualidade e seja uma instituição
séria, e que procura desenvolver a área da saúde com
competência e ao mesmo tempo qualidade.
Os demais hospitais são uma oportunidade como
absorvedores de profissionais aquiformados; neste
sentido ... já formamos mais de 1000 médicos, e es-
tes médicos nos casos mais graves mandam os pa-
cientes para a instituição, e isto é resultado, e o hos-
pital está sempre lotado ... "

"De maneira geral o hospital procura se diferen-
ciar, até por ser universidade, por que nós precisa-
mos primeiro que o hospital seja reconhecido como
qualificado, por que daí saem os profissionais, 70
médicos por ano, saem enfermeiros, farmacêuticos,
nutricionistas. Então é importante que o hospital te-
nha não só o seu corpo médico, mas também o seu
corpo técnico:funcional qualificado, e também asso-
ciado dentro de uma necessidade de custo, mas não
o custo para competição, mas o custo para a sua so-
brevivência.
Não é o custo baixo como vantagem, e sim a qua-
lificação, para poder realmente influenciar, transfe-
rir conhecimento.
144 Ricardo Minotto

E o hospital é um hospital de vanguarda, se colo-
ca na linha de frente, em todos os sentidos, porque é
um hospital universitário, um hospital onde muitos
outros hospitais seguem a sua linha de atuação.
Ele é líder. O hospital da PUC é pesquisado nas
suas decisões, estratégias, e serve como orientação
para muitos outros hospitais.
Eu acho que o HSL está bem colocado.
O hospital tem que jazer um ensino adequado,
fazendo um ensino adequado ele vaijormar profissio-
nais adequados, alguns vão ficar em Porto Alegre,
alguns vão para o interior, mas vão ser sempre refe-
rência do hospital.
O hospital procura ser reconhecido pela qualifi-
cação.
Nós entendemos, e é um discurso do nosso Reitor,
que o conhecimento é a grande moeda, de atração;
nós temos que ter um ensino adequado, forte, com
professores capacitados, atualizados, competentes,
e com isso nós certamente teremos um volume ade-
quado, um mercado adequado para nós.
Hospitais do porte da Santa Casa, PUC, ... cada
vez mais terão que se dedicar para atendimentos
terciários ou mais ... "
Gestão de clientes
"Eu entendo que não só na PUC, mas de maneira
geral, o cliente das instituições prestadores de servi-
ço. lamentavelmente não são os pacientes, são as
seguradoras.
O hospital ... tem trabalhado no sentido de pesqui-
sar o cliente, e partir de 1999 aperfeiçoou esta pes-
quisa.
Nós temos cliente-paciente e cliente-aluno, pois o
nosso negócio não está focado só na assistência, mas
também estájocado no ensino ... "
Gestão de pessoas
"Na parte de qualidade do nosso funcionário nós
temos buscado melhorias contínuas, para que exista
a motivação, a valorização de nosso funcionário, pois

a gente sabe que o ganho, o crescimento de uma ins-
tituição só existirá se houver um reconhecimento pro-
fundo de quem aqui trabalha, uma valorização ex-
tremada, é claro que dentro das possibilidades."
Gestão de fornecedores
"Nós buscamos realmente competição, nós bus-
camos resultado, inclusive trocando experiências com
outros hospitais selecionados, ... por que é uma gran-
de oportunidade que se tem, em termos de qualida-
de e preço, prazo de entrega, e outros indicadores.
Nós temos um modelo de gestão, uma sistemáti-
ca própria do hospital ...
Tudo é baseado na qualidade do produto; para
materiais e medicamentos nós temos uma comissão
de padronização, onde o produto é avaliado, testa-
do, é solicitado pela chefia do serviço e unidade onde
é consumido ...
Aprovado na comissão de padronização, passa
então ao cadastro do setor de compras, e aí sim, o
setor de compras tem uma visão de preço, ... aquele
que fizer a melhor proposta nós compramos, sem co-
municar para o fornecedor o resultado da concorrên-
cia. Isto para alguns produtos.
Para outros produtos nós elegemos uma parce-
ria: chamamos o fornecedor e jazemos uma parce-
ria, uma composição de preços, uma composição de
prazos, uma troca de conhecimentos, uma assesso-
ria interna de como usar material, medicamento e
equipamentos ...
Assim temos em vários campos, e o hospital não
tem dinheiro empatado em estoques ... nós recebe-
mos remédios, os laboratóriosjornecem remédios, a
qualquer hora do dia, de manhã, tarde, noite, não
importa ... estes contratos para nós foram excelen-
tes ... "

"O hospital não utiliza terceirização. É auto-sufi-
ciente, até talvez ainda não somos integralmente,
mas pretendemos ser.
146 Ricardo Minotto

E entendemos que ... no nosso caso, no nosso per-
fil de hospital, como universidade ,focado muito mais
na qualidade, ... (com a) terceirização se perde".
"Nós nos guiamos muito nos resultados que te-
mos, nas informações que se colhe do sistema de cus-
tos, para a tomada de decisões, para expansão, para
investimentos, embora isto esteja muito voltado para
o ensino, mas o próprio ensino requer um certo grau
de número de procedimentos, pois se é um procedi-
mento que oferece um custo muito grande, e o ensi-
no está satisfeito com um determinado número de
exames, nós não vamos além do número que satisfa-
ça o aluno. E nós nos baseamos muito nisto.
A contabilidade é centralizada na universidade,
mas o hospital tem todo um sistema de custos pró-
prio, a parte, em termos de resultado, receita e
custos por setor, etc.
Nós temos um planejamento anual, onde é feito o
orçamento, e este orçamento ... é aprovado pelo Con-
selho Diretor, que aprova os grandes investimentos e
o orçamento.
O sistema de informações como instrumento de
apoio à tomada de decisões é satisfatório.
O nível de informação no hospital é bastante gran-
de.
Eu diria que o nível de informação é bastante rico,
mas o uso destas informações ainda deixa a dese-
jar... "

• Ampliação do volume de serviços ofertado ao SUS
"Ela (instituição) se mantém mais ou menos está-
vel, no limite dafilantropia, isto é, 62 a 64%.
E ela tem se comportado também muito pelo ges-
tor do SUS, que limita a nossa atuação, obviamente
que demanda até existe.
Mas hoje nós não temos capacidade operacional
para atender mais, e o gestor de comprar.

Nós aumentamos a oferta ao SUS em termos de
assistência, mas não aumentamos em termos de ofer-
tafísica e de percentual. .. "
• Ampliação do volume de serviços ofertados a convênios
e particulares
"Houve uma ampliação de oferta para convênios
e privados, não percentualmente, pois nós amplia-
mos o SUS também.
Nós tínhamos 18.000 internações, e hoje temos
27.000, pois ampliamos nos dois segmentos, SUS e
diferenciados.
Os convênios e privados está em 34% e o SUS 66%
(do volume de serviços), mas nós aumentamos .
... (em termos do número de convênios) ... o hos-
pital tem aumentado bastante: temos uma base de
100 convênios.
Nós desenvolvemos o ensino nesta área, e a polí-
tica do hospital é que o ensino é desenvolvido em cima
do paciente, independente de ser SUS ou convênios;
os alunos e os pacientes vêem isto de uma forma
adequada, e se nós formos ver, os hospitais universi-
tários são os mais diferenciados, qualificados; hos-
pitais que têm serviços de residência, têm treinamen-
to, são hospitais que se diferenciam , e os pacientes,
mesmo sendo de convênios, vêem isto deforma ade-
quada, são mais vistos, melhores vistos
E eu sempre digo quando existe algum questio-
namento dos pacientes, que também é um benefício
para eles, pois o aluno para nós é uma auditoria per-
manente, precisamos, não, mas é umaforma, ... pela
discussão (permanente) gerada em cima da assis-
tência ao paciente ... "
"Nós temos isto como estratégia no planejamento
de 2010.
Primeiro nós tínhamos isto como estratégia de um
grupo de hospitais, mas nós estamos reavaliando ...
Entendemos que esta ação deveria ser em um
grupo, pois fortalece a instituição, oportuniza ao teu
cliente opções.
148 Ricardo Minotto

Eu não só acho isto viável, mas nós temos como
meta da Instituição, pois nós queremos ter o pacien-
te como cliente, e não as cooperativas ou segurado-
ras.
E se nós temos o nosso plano de saúde, nós pas-
samos a ter o paciente como cliente.
O Tacchini estáfundamentado nisto, o de Caxias,
o de Santa Cruz.
Temos um grupo de pessoas que está trabalhan-
do nisto, e buscando as informações ... "
"Temos trabalhado e muito na busca da redução
do custo do procedimento ... do hospital, e repassar
para o cliente, tanto em nível do convênio como par-
ticular.
Nós há dois ou três anos não aumentamos as nos-
sas tabelas, estudamos pacotes médico a médico,
caso a caso, para poder incrementar, e não só incre-
mentar, mas tambémfacilitar para o cliente a infor-
mação e o acesso a assistência ...
E com os convênios, temos trabalhado bastante,
negociando bastante, a pressão é grande; em vez de
aumentar, eles pedem descontos; e nós conseguimos
obter bons resultados , através do diálogo, há uma
interdependência, tem se negociado muito ... "
• Ampliação da especialização e diferenciação dos ser-
viços
"Isto nós temos investido muito, principalmente
nas áreas de diagnóstico.
Tem sido uma coisa muito recente, como cirurgia
de epilepsia, cirurgias cardíacas, cirurgias da obesi-
dade, são as que mais hoje notabilizam o hospital,
... (como) de ponta; nesse sentido precisamos inclu-
sive ampliar o bloco cirúrgico.
É fundamental, e o hospital tem buscado isto, e
acho que é o que vai diferenciar os hospitais no futu-
ro, a especialização, na verdade é um aprofun-
damento de conhecimento em áreas claras; não creio
possível tornar-se um profundo conhecedor em todas
as áreas ... "

• Associação com o corpo clínico ou com outros hos-
pitais, formação de redes de referência e contra-refe-
rência
"Nós estamos trabalhando com a possibilidade de
hospitais parceiros ,filiados, como o de Viamão. O de
Viamão será um hospitalfiliado, e nós não teremos
a gestão econômico:financeira.
Tínhamos a idéia de trabalhar com outros hospi-
tais, mas vejo com muita dificuldade, até estou pen-
sando.
Está havendo alguns movimentos em Porto Ale-
gre, em termos de parceria, de redes de referência e
contra-referência, só que nós percebemos que estas
parcerias estão muito mais na esfera administrativa
que na esfera assistencial, que é uma pena, pois onde
se dá o processo é na área assistencial.
Então nós trabalhamos sempre no fim e não no
início do processo.
O corpo clínico é parceiro; corpo clínico satisfeito
significa um hospital de sucesso; temos estudado
meios para ele obter mais recursos financeiros; o
Honorário Médico via Conta Hospitalar é uma opção,
mas o médico opta, tem liberdade; o centro clínico
permite afixação do médico; tem-se negociação con-
junta com convênios para aumentar os Honorários
Médicos ... " ·
'ikho que é fundamental, a atualização tecnoló-
gica permanente, nossa intenção é sempre termos o
que há de melhor...
A realização de investimentos, como estratégia,
eu vejo como imprescindível, não tem como não ser.
Se não se atualizar tecnologicamente deixa de ser
competitivo, por que o próprio conhecimento, como
nós temos uma matriz de cabeças que estão sempre
pensando em conhecimento, se você não der as fer-
ramentas, ou eles migram para outros locais, ou eles
deixam de se desenvolver... "
150 Ricardo Minotto

• Desenvolvimento de ações de ensino e pesquisa con-
jugadas à assistência
"Temos trabalhado parajacilitar e ampliar pro-
jetos de ensino e pesquisa ...
Para nós isso é fundamental; nós temos oito la-
boratórios de pesquisa, e justamente não se visa só
dar assistência à saúde, mas também pesquisar a
saúde, descobrir coisas novas, que possam ajudar
a diagnosticar mais rapidamente, e nesse sentido
temos recebido muitas visitas, e tem levado o hospi-
tal a ser uma referência, ...
... aqui se estuda a saúde, novos conhecimen-
tos, ... "
"Profissionalização é umjoco estratégico.
Temos hoje 21% dosjuncionários com graduação
e projissionalizados. Nossa idéia é chegar a 30%, o
mais rapidamente.
Como a universidade está buscando que os pro-
fessores sejam mestres, o hospital está buscando a
qualificação e a profissionalização.
Nos postos-chave tem-se que contar com pessoas
competentes, não se pode brincar, hoje em dia, com
uma instituição desta grandeza.
A nossa visão (um dos objetivos) é a profissiona-
lização; temos que contratar pessoas competentes
para o hospital.
Com profissionais competentes os resultados são
melhores e as vezes até com menos trabalho ... "
'1'1 imagem é trabalhada em conjunto com a man-
tenedora, e colocamos os profissionais como os divul-
gadores dos serviços (âncoras ou ícones) .
... a idéia é termos um jornal próprio, a partir do
ano que vem, especifico para o hospital. ..
Também nos jornais há espaços permanentes, com
eventos, novas tecnologias, etc .
. . . nós não jazemos propaganda pela propagan-
da, e sim divulgar os nossos serviços, o que nós

estamos jazendo para ajudar a população, a comu-
nidade ....
... nós temos um reflexo muito interessante, uma
visão muito clara: a PUC como um todo, até pelo jato
de ser marista, ela sempre foi um pouco modesta nas
suas manifestações, e no fortalecimento através de
marketing, em um processo cientifico, o fortalecimen-
to da imagem institucional ...
Acho que o Hospital São Lucas carece de divul-
gar o que jaz; não basta ser competente, tem que
ser rápido; não basta ser rápido, tem que comuni-
car... "

"PGQP- Programa Gaúcho da Qualidade e Pro-
dutividade, Auditoria Externa Independente, Minis-
tério da Saúde.
Nós usamos o PGQP . . . nós estamos nos subme-
tendo a avaliações.
Na área do Ministério da Saúde, em termos de
acredttação.
E temos a auditoria externa independente, em-
bora em conjunto com a Universidade.
Nós temos a avaliação feita pela própria mante-
nedora, a UBEA e USBEA, o provincial ...
Na área médica ela se avalia e se auto-avalia
através do que é publicado, através da produção cien-
tifica.
Quando eu faço as cirurgias ... eu sempre com-
paro com hospitais americanos, para avaliar os re-
sultados, e os médicos sempre jazem este intercâm-
bio.
Esta área médico-hospitalar as pessoas trocam
informações e conhecimento de uma forma gratui-
ta ... "
Indicadores
res estratégicos utilizados pelo hospital, e suas tendências:
152 Ricardo Minotto

QUADRO 15- Resultados do Hospital São Lucas
Margem de Resul tado Operacional % 8 ,00% 4, 60% 1,40% 5,50%
Sausfação dos clientes % 9 1.49% 9 1.63% 90,50% 9 1.55%
Internações por leito n Jmês 3.66 3,75 3.83 3 .8
Taxa de Ocupação % 83,44'll: 85.1 2% 87,62% 88,90'll:
Mêdia d e Permanência d ias 6,90 7,00 7. 10 7,0(
Taxa de Mortalidade % 3 ,55% 3, 71 % 4,39% 4.1 2')'<
Ensino: al unos. estagiários e residentes qt. NC 700 2.099 2.38E
Horas de treinamento por funcionário horas/mês 4.35 6.04 10.0 1 11.8
Taxa de RotaUvidade RH % 2,69% 2,1 1% 1,77% 1,57%
Fonte: Pesquisa de Ca mpo.
HOSPITAL TACCHINI
Sob a razão social de Sociedade Dr. Bartholomeu Tacchini,
o Hospital Tacchini foi fundado em 20 de setembro de 1924 e
tem sede na Rua José Mário Mônaco, 358 - Centro - Bento
Gonçalves - RS, sendo uma Instituição de Direito Privado e
Fins Filantrópicos.
É um hospital geral que tem por definição de negócio, ofe-
recer soluções integradas em saúde.
Como seus principais produtos e serviços apresenta:
• diárias hospitalares;

• cirurgias para internados e ambulatoriais;
• serviços de diagnóstico e tratamento para internados e
ambulatório;
• pronto socorro e emergência; e
• plano de saúde próprio - o Tacchimed.
Seu modelo assistencial está centrado na medicina cura-
tiva de abrangência geral, com prioridade às urgências e pa-
tologias de maior incidência na região, serviços preventivos
dirigidos às principais patologias que ocasionam internações,
resolução diagnóstica com ênfase ambulatorial e internação-
dia, educação para o autocuidado e atendimento domiciliar.
O Tacchini é a segunda maior empresa empregadora da
cidade de Bento Gonçalves, possuindo 800 funcionários e mais
120 médicos que compõem o Corpo Clínico. Está situado no
centro da cidade num terreno de 13.000 m 2 e 16.000 m 2 de
área construída. Tem um faturamento médio anual de R$ 26
milhões, gerado em seus 31 O leitos.
A seguir está apresentada uma imagem do prédio princi-
pal do hospital, em Bento Gonçalves.
Fonte: Pesquisa de Campo
Figura 9 -Fachada do Hospital Tacchini
154 Ricardo Minotto

Os principais fornecedores do Hospital são laboratórios e
indústria farmacêutica, como fornecedores de materiais mé-
dico-hospitalares, medicamentos, gasoterapia e outros itens
de consumo.
Os clientes são apresentados em dois grupos:
• Clientes externos: os pacientes atendidos pelos siste-
mas públicos de saúde, planos de saúde, convênios e
particulares, familiares, acompanhantes e visitantes;
• Parceiros: os financiadores , SUS, IPE, Tacchimed, Cassi,
Fusex, CEF. ASSEFAZ, EletroCEEE, Fundação Banrisul,
GEAP, entre outros, e os funcionários, médicos e forne-
cedores.
A participação do SUS é de 52,02% sobre o total de
internações e tem um impacto financeiro de 14,53% sobre o
faturamento.
O Tacchimed, como o plano de saúde próprio do Hospi-
tal, tem uma participação de 25,15% sobre o total das
internações e um impacto financeiro de 63,50% sobre o
faturamento.
e conseqüente contribuição na formação de receitas:
QUADRO 16 - Participação das fontes pagadoras na forma-

ção de receitas
ParticipaÇão % sus Convênios e

Particulares
Faturamento 15% 85%
Fonte: Adaptado do Relatório de Gestão 2000.
Os principais requisitos dos clientes usuários, identifica-

dos pelo Hospital, são:
• ser bem tratado e ter o seu problema resolvido;
• ser atendido com eficiência e rapidez;
• pagar um preço justo pelo atendimento;

• que sejam usados materiais e medicamentos adequa-
dos ao tratamento;
• tratamento devido ao lixo hospitalar; e
• ambiente de trabalho que proporcione condições de pres-
tar um bom atendimento.
O Tacchini, em seus 76 anos de existência, divide com os
hospitais de Caxias do Sul a posição de pólo de saúde, atra-
indo clientes de 21 municípios da região Nordeste do Estado.
Das 1.200 internações mensais, em média, 88% são clientes
da cidade de Bento Gonçalves e 12% são clientes de outros
municípios.
No segmento de planos de saúde, no qual o Hospital atua
desde 1981, tem uma participação de 30% do mercado da
cidade de Bento Gonçalves, enquanto que a concorrência lo-
cal participa com 6%. Conforme definido no Planejamento
Estratégico, o plano de saúde está em fase de regionalização
e busca de novos mercados, já contando com aproximada-
mente 17% de pessoas de outros municípios, cobertas pelo
plano de saúde.
A estrutura orgânica da Sociedade Dr. Bartholomeu Tacchini,
mantenedora do Hospital, é constituída por uma Assembléia
Geral, um Conselho de Administração, Direção do Corpo Clí-
nico e Administração.
O Conselho de Administração é composto por pessoas da
sociedade de Bento Gonçalves, que têm a função de respaldar
as ações emanadas do Presidente do Conselho, Administra-
dor e Gerentes.
A Gestão Executiva do Hospital Tacchini é composta pelo
Administrador Geral, apoiado por cinco gerências e 4 7 seto-
res, bem como por dois órgãos de staff: o Conselho Técnico e
o Comitê da Qualidade.
O Hospital Tacchini tem por missão "oferecer soluções em
saúde, com recursos atualizados, deforma integrada com
a comunidade regional, mantendo o caráter filantrópico e
estrutura auto-sustentável".
156 Ricardo Minotto

Apresenta como princípios:
• Satisfazer clientes e parceiros.
• Auto-sustentação, competitividade e filantropia.
• Utilizar métodos e tecnologias atualizadas.
• Desenvolver assistência integrada e humanizada.
• Envolver a comunidade.
Os fatores críticos de sucesso destacados pelo Hospital
Tacchini são:
• Estrutura: hospital com amplas instalações, equipa-
mentos de ponta, pessoas treinadas e materiais adequa-
dos;
• Capacitação profissional: aperfeiçoamento contínuo das
equipes de trabalho;
• Resolução: busca contínua de equipamentos de alta
tecnologia;
• Integração com clientes: liderança nas questões de saú-
de do município;
• Capacidade de investimentos: investimentos com recur-
sos próprios;
• Competência gerencial: busca contínua de modernas
ferramentas de gestão.
Em seu Planejamento Estratégico para o período de 200 1-
2005 o hospital revalidou a Visão de Futuro de
• "Ser a opção preferencial em saúde na região".
A Instituição está profissionalizada e adota sistema de
Gestão pela Qualidade Total, procurando estar sempre fa-
cada na busca de inovações de produtos e processos de tra-
balho.
O hospital realiza a análise crítica da organização em di-
ferentes freqüências, como:
• mensal, por meio de reuniões setoriais, gerenciais e da
administração, e
• anual, com a revisão do Planejamento Estratégico, co-
ordenada pelo Administrador da Empresa e tendo como
objetivo, análise global do desempenho da Empresa, con-
siderando o cenário nacional e as tendências. Desta aná-
lise emanam os novos rumos da Empresa.

O Hospital Tacchini apresenta uma forte liderança local,
evidenciada pela( o):
• distinção da Câmara Municipal de Vereadores de Bento
Gonçalves;
• FUNDATEC- Reconhecimento Empresarial nos anos de
1998 e 1999;
• Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade -
Prêmio Qualidade RS, modalidade Troféus Bronze e
Prata;
• participação no Conselho Municipal de Saúde;
• participação no Conselho Municipal de Meio-Ambiente;
• participação na Presidência do Sindicato dos Estabele-
cimentos de Saúde da Região Nordeste;
• Diretoria da Federação dos Hospitais do Estado do Rio
Grande do Sul;
• Diretoria da Associação dos Hospitais do Estado do Rio
Grande do Sul;
• entre outros.

O Hospital Tacchini trabalha com um Plano Estratégico
para o horizonte de cinco anos (200 1-2005), revisado anual-
mente, quando se definem novas estratégias e desdobramen-
tos em planos de ação para o próximo ano.
O desenvolvimento e formulação das estratégias ocorrem
a partir da seguinte metodologia:
• faz-se a análise de cenários, observando os requisitos
dos clientes, informações de mercado, fatores críticos
de sucesso, política, tecnologia, meio ambiente e resul-
tados do ciclo anterior;
• após, faz-se a revisão e redefinição do negócio, missão,
visão e princípios, que se constituem na parte filosófica
das estratégias.
Segue uma visão estruturada do processo de Planejamen-
to Estratégico adotado pelo hospital, incluíndo o seu desdo-
bramento.
158 Ricardo Minotto

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Vioio
Imt>ioo IDESDOBRAMENTO I
Anólioo bdomo
~ AMiílt deAMlilntt!
deMtrudt
Fonte: Adaptado do Relatório de Inscrição para o Prêmio Qualidade RS 2000.
Figura 1 O - Processo do Planejamento Estratégico do

Hospital Tacchini
O processo de planejamento acontece anualmente no mês

de outubro e é elaborado pelo GPE- Grupo de Planejamento
Estratégico, composto pelo Administrador, gerentes, coorde-
nadores, alguns chefes de setores e médicos representantes
do corpo clínico. Este processo se dá em reuniões do GPE
onde também é realizado o ciclo de avaliação e melhoria do
processo de planejamento.
Após a formulação das estratégias é elaborado o documento
final e no início do mês de dezembro é apresentado ao Con-
selho de Administração para a sua apreciação e homologa-
ção.
Homologado o Planejamento pelo Conselho de Adminis-
tração, faz-se a sua comunicação para toda a comunidade
hospitalar e partes interessadas.
Todo o processo é baseado no ciclo PDCA- Plan Do Check
Act, que retro-alimenta o próximo ciclo de Planejamento Es-
tratégico.

A visão estratégica do Hospital Tacchini está centrada no
trinômio
• crescimento,
• mercado,
• qualidade,
cujos principais indicadores utilizados, que permitem ava-
liar o desempenho e tendências em relação às estratégias,
são:
QUADRO 17- Estratégias e Indicadores do Hospital Tacchini
Estratégias Principais Indicadores
1. Crescimento • Margem de Resultado Operacional
2. Mercado • Participação no Mercado
3. Qualidade • Satisfação dos Clientes
O Planejamento Estratégico e o orçamento anual estabele-

cem limites de responsabilidade das gerências, e dentro des-
tes limites o Administrador e os gerentes, em cada área ou
conjuntamente, delegam atividades e responsabilidades para
os setores correspondentes.

A partir da formulação dos objetivos e estratégias são es-
tabelecidos os desdobramentos em planos de ação para o ano,
nas cinco gerências, com indicadores e metas negociadas e
estabelecidas com a equipe operacional.
Segue uma visão do desdobramento por área:
160 Ricardo Minotto

QUADRO 18 -Desdobramento das estratégias por área- Hos-
pital Tacchini
Gerência Desdobramento em ações de
• Técnica • melhoria tecnológica e científica
• Assistencial • melhoria de processos de atendimento aos
pacientes internados, ambulatoriais e do-
miciliares, redução de tempos e desperdí-
cios
• Comercial • aumento da participação de mercado, do
Hospital e do plano de saúde - Tacchimed,
divulgação de produtos e serviços ofere-
cidos pelo Hospital, pesquisa de novas
necessidades de serviços e fidelização dos
clientes
• Administrativa e • melhoria para a gestão de pessoas, capaci-
Financeira tação e avaliação de fornecedores, eficácia
no suprimento hospitalar e atualização
tecnológica para a área de informática
• Operacional • melhoria para os programas de apoio como
redução de poluição ambiental, tratamen-
to de efluentes, fumaça e ruído
Os planos de ação de cada gerência são acompanhados

mensalmente em reuniões por departamento, e trimestralmen-
te em reunião geral de acompanhamento de todos os planos
de ação, com apresentações dos grupos de ação no Auditório
do Hospital.
Os resultados dos planos de ação são levados a todos os
colaboradores por meio de reuniões dos grupos de ação (ge-
rentes x chefes), reuniões setoriais (chefes x colaboradores),
divulgação em murais da Empresa e Boletim Informativo, cujas
informações são obtidas através do SIG - Sistema de Infor-
mações Gerenciais.
O SIG está alinhado ao Planejamento Estratégico e aos
Planos de Ação das Gerências, desdobrados nos setores, com
informações econômicas, de recursos humanos, de suprimen-
tos, assistenciais e de qualidade.
Nos processos críticos do hospital, além da avaliação dos
indicadores, há também a avaliação dos Procedimentos Ope-
racionais Padrão: Pronto Socorro, UTI's, SADT, etc.

Processos Críticos são entendidos como os processos de
relevante impacto no resultado dos processos e da Organiza-
ção. (Campos, 1992)
As informações sobre os clientes pacientes são centraliza-
das no SAME - Serviço de Arquivo Médico e Estatística, o qual
está sendo implementado através da prontuário eletrônico.
As informações relativas aos colaboradores são centrali-
zadas no setor de RH, com destaque para a Pesquisa de Cli-
ma Organizacional, realizada anualmente, que determina os
fatores de satisfação e insatisfação dos colaboradores, os quais
também alimentam o Planejamento Estratégico.
Os principais indicadores utilizados pelo hospital, em to-
dos os níveis, além dos já citados no âmbito estratégico, são:
QUADRO 19 - Indicadores nas diversas áreas - Hospital

Tacchini
Área Indicadores
• Recursos Humanos • Absenteísmo
• Turnover
• Horas de treinamento por funcionário
• Satisfação Interna
• Distribuição de escolaridade
• Índice de Freqüência de Acidentes
• Contábil e Financeiro • Faturamento
• Margem Líquida
• Rentabilidade de Patrimônio
• Liquidez Corrente
• Valor Ponderado de Grandeza
• Assistência • Média de Permanência
• Taxa de ocupação
• N° de Diárias
• N° de Cirurgias
• N° de Exames de Diagnóstico
• Taxa Geral de Infecção Hospitalar
• Taxa de mortalidade
• Taxa de Satisfação dos Clientes
• Fatores de Insatisfação
• Suprimento • Taxa de não-conformidade na entrega
• Taxa de entregas no prazo
• N° de itens comprados por fornecedor
• Apoio Operacional • Consumo de água x diária
• Consumo de energia elétrica x diária
• Consumo de oxigênio x diária
• kg de roupa processada x diária
• Custo pacote esterilizado
• Custo unitário de refeiçôes
162 Rica rdo Minotto

Os indicadores do SIG são integrados e correlacionados
para permitir a confirmação do progresso e uma análise glo-
bal da Instituição .
As principais correlações de indicadores realizada pelo hos-
pital são:
• Taxa de Satisfação dos Clientes x Taxa de Ocupação de
Leitos;
• Taxa de Ocupação de Leitos x Taxa de Infecção Hospi-
talar;
• Valor do Faturamento x Número de Leitos;
• Valor do Faturamento x Número de Diárias.

As entrevistas foram realizadas com os profissionais do
Hospital Tacchini abaixo listados, integrantes da Administra-
ção Estratégica:
• Lenio Zanesco, Empresário, Presidente do Conselho de
Administração do Hospital Tacchini, para o biênio 1999-
2000, atuando na Instituição há 1O anos - entrevista
n. 12 (fita n. 12) realizada no dia 16.11.2000;
• Sergio Paulo Ramos Gracia, Médico Oftalmologista, Di-
retor do Corpo Clínico do Hospital Tacchini para o biênio
1999-2000, atuando na Instituição há 20 anos - entre-
vista n. 11 (fita n. 11) realizada no dia 16.11.2000;
• Armando Piletti, Economista, Especialista em Adminis-
tração Hospitalar, Custos e Orçamento, Administrador
do Hospital Tacchini, atuando na Instituição há 36 anos
-entrevista n. 9 (fita n . 9), realizada no dia 16 . 11 .2000;
• Rogério Tregnago, Médico e Mestre em Pneumologia,
Gerente Técnico do Hospital Tacchini, atuando na Ins-
tituição desde 1995 - entrevista n. 1O (sem fita), reali-
zada no dia 16 . 11.2000.
sentadas a seguir, na forma conjunta como Alta Administra-
ção do Tacchini.

"O processo de decisão do Tacchini apresenta di-
ferentes níveis, porém em termos de estratégias, es-
tas são trabalhadas inicialmente no âmbito da Ad-
ministração e Gerências, e acompanhadas e homo-
logadas no âmbito do Conselho de Administração .
. . . anualmente se revisa o conceito de missão, da
visão, negócio, os princípios, a intenção estratégica,
... se estabelece os objetivos, ... as estratégias, e de-
pois cada uma das cinco coordenações ... , vai com o
seu grupo de trabalho estabelecer as ações para o
próximo ano.
As decisões de investimentos de capital, no que
se refere a investimentos de grande porte, devem
estar contidos no planejamento estratégico, que se-
gue o rito citado. Outras necessidades não previstas
no planejamento estratégico, de menor porte, são
decididas entre o Gerente da área e o Administra-
dor, porém é comum ouvir outras pessoas que estão
envolvidas na área em avaliação.
O processo de decisão está concentrado na Admi-
nistração e Conselho de Administração. O corpo clí-
nico não participa de forma direta no processo de
decisão e definição dos princípios, estratégias, em-
bora sejam convidados para o processo do plane-
jamento estratégico (tem participação informal no
dia-a-dia)."

"O Hospital trabalha com a visão de se antecipar
às necessidades da comunidade ...
... entendemos que uma missão não teria nenhum
futuro se ela não fosse dirigida para atividades que
façam que o hospital realmente se integre com a co-
munidade; nós não podemos jazer aquilo que a co-
munidade não precisa, não reconhece.
O atual enunciado da missão e dos cinco princípios
foi revisado nojinal de 1999 ejoi revalidado em 2000
para o ano de 2001. O planejamento de 2000-2004
foi desenvolvido em 1999. Em 2000 foram revisadas
as prioridades do que o hospital quer ser em 2005.
164 Ricardo Minotto

No ano 2000 houve a revisão do planejamento para 2001-
2005, e a visão de 2004 foi mantida para 2005.
Nós trabalhamos sempre com a perspectiva de cinco anos ...
Nós estabelecemos as estratégias e ações para o exercício se-
guinte, e as grandes estratégias para os próximos cinco anos ... "

Perguntada quanto à existência de algum enfoque predo-
ceito dos enfoques, a Administração colocou o que segue:
"Nós vemos aqui como um processo de transfor-
mação, aonde nós buscamos inovar, mudar, criar, nos
atualizar, acompanhar a modernidade, acompanhar
as necessidades do futuro ...
Este processo de transformação considera bastan-
te um processo coletivo, uma vez que ele não deixa
de considerar a cultura local, as necessidades locais,
as tendências locais, a nossa situação peculiar, do
Tacchini que é o único hospital, que tem que atender
todos os convênios ...
Se nós tivéssemos que identificar o nosso Plane-
jamento Estratégico dentro destas escolas, penso que
o vínculo mais forte, sem deixar de considerar ou-
tras que eventualmente possam interferir também,
mas penso que mais transformação, concepção, con-
siderando a cultura local. ..
Vejo aqui também bastante como um processo
visionário, aonde nós temos que descobrir, identifi-
car quais são as necessidades futuras, para onde a
medicina está indo, qual vai ser a concepção do hos-
pital do futuro ...
Então ... o nosso processo de planejamento estra-
tégico ... classificaria nestas quatro áreas: concep-
ção, visionário, coletivo, transformação."
Percepção dos resultados das estratégias e suas

tendências
':As estratégias têm apresentado resultados posi-
tivos, embora nem todas as estratégias tenham indi-
cadores ...

As estratégias que têm o maior número de indi-
cadores, em todos os níveis, são as estratégias de
crescimento, de volumes físicos de serviço, de expan-
são do hospital, ... as estratégias de qualidade ...
Os resultados em uma visão mercadológica, é que
o hospital tem que seguir por aí, pois ele acaba ad-
ministrando os nossos interesses (dos médicos), e o
lado positivo é que há alguém forte que nos repre-
senta ... "
Percepção dos ambientes externo e interno para

as estratégias: forças ou fraquezas, oportunidades
ou ameaças
·~obtenção de subsídios para o desenvolvimento
das estratégias, em termos dos ambientes externo e
interno, é realizada através de pesquisas junto aos
clientes pacientes, médicos e funcionários, bem como
através da acumulação de informações no dia-a-dia .
.. . também a opinião, a visão do grupo que está
participando do planejamento, das 32 pessoas ...
Na área técnica-médica, a análise dos ambientes,
tendências, oportunidades, é realizada no dia-a-dia
através de contatos informais, entre os profissionais
e a administração. Nas reuniões de Planejamento
Estratégico a área médica também contribui."
"Em Bento Gonçalves só tem um hospital, o Tacchini.
Já tivemos quatro hospitais, os outros trêsfecharam
com o tempo. Nós enxergamos a situação do hospital
como se nós estivessemos permanentemente cerca-
dos de concorrentes; nós não subestimamos absolu-
tamente nada ...
Por que isso? Por que isso nos leva a enxergar mais
alto, e não esperar pela ameaça da concorrência. Isto
é um princípio básico que nós temos aqui dentro ...
O Tacchini é um hospital considerado regional:
aproximadamente 12% da média anual do movimen-
to são de pessoas que vêm de outras localidades e
88% são clientes da cidade ...
166 Ricardo Minotto

Nós trabalhamos para que o hospital tenha uma
conotação cada vez mais regional, com serviços di-
ferenciados, por que nós temos consciência de que
o Tacchini não vai conseguir evitar o crescimento do
concorrente, e o concorrente que está surgindo na ci-
dade são para serviços mais simples, para ambula-
tório, para a área de diagnóstico, de resolução mé-
dia; então nós precisamos estar preparados para ser
um hospital de ponta, e ampliar serviços que referen-
dem ... naquelas áreas que as clínicas não podem
fazer."

"O enfoque do hospital até hoje não tem sido muito
forte no fator custo.
Nós vendemos para a comunidade, e trabalhamos
para que a comunidade reconheça que o serviço no
Hospital Tacchini tem diferenciais por ter mais re-
cursos, por ter mais segurança, por ser mais abran-
gente, por estar suportado por uma estrutura que é
da própria comunidade, ... por ter um corpo clínico
de quase a totalidade das especialidades médicas,
enfim nós procuramos mostrar a diferenciação da
qualidade, da resolução, da cobertura e da estrutu-
ra oferecida pelo hospital.
Como uma entidade que é de propriedade da co-
munidade, e como uma entidade que se preocupa
muito em não ver o doente como um cliente consumi-
dor, mas ver a pessoa que vem buscar soluções, que
ela tem um serviço de saúde ...
O Hospital Tacchini e o Tacchimed é uma empre-
sa líder no seu seguimento, inclusive pioneiro na área
de planos de saúde.
O maior passo do plano, do hospital,joi ter a cons-
ciência obtidajunto à comunidade ... Para que assim
acontecessefoifeito muito investimento em divulga-
ção, ações comunitárias, envolvimento médico e do
hospital, em diversas ações sociais, em festas, em
clubes, na comunidade em geral, em bairros, a co-
munidade sempre trabalhando neste pensamento da

saúde, do amanhã, amanhã nós temos que ter uma
saúde forte, cada vez melhor, e nesta linha a socie-
dade comprou ... e nós vendemos em cima disto ... "
Gestão de clientes
"Há pesquisas formais, com tabulações mensais,
para todos os segmentos de clientes usuários, in-
cluíndo os clientes internos, cujos resultados são ava-
liados sistematicamente e considerados nos plane-
jamentos ... "
Gestão de pessoas
'i'\ satisfação dos funcionários é medida uma vez
por ano através da pesquisa de clima organizacional.
O resultado desta pesquisa é discutido com a par-
ticipação de todos os gerentes, e estes gerentes com
a Administração, em decisão coletiva, priorizam al-
ternativas para melhorar a satisfação do funcioná-
rio.
Como é muito comum, o maior índice de insatisfa-
ção é na área salarial.
Nós não temos funcionários que se queixam do
plano de benefícios, das condições de trabalho, as
queixas são muito pequenas, são muito reduzidas; o
carro-chefe das queixas é sempre o salarial.
... (0) grupo decide quais são as melhorias que
vão ser implementadas, aquelas que são viáveis, ou
mais racionais.
E estas informações são consideradas nas estra-
tégias ... "
Gestão fornecedores
"Nós elegemos os fornecedores através de um sis-
tema de parceria: nós não jazemos levantamento de
preços a cada pedido, a cada compra.
Nós procuramos eleger fornecedores parceiros con-
siderando o preço de aquisição, a pontualidade na
entrega, a qualidade do material, ... consideramos
também parceiros aqueles fornecedores que procu-
ram nos dar prejeréncia no atendimento de solicita-
ções novas ...
168 Ricardo Minotto

Aquele fornecedor que estabelece um contato
conosco comfreqüência, ... nós procuramos reduzir
drasticamente aquele fornecedor eventual, aquele
fornecedor oportunista ... "

"O hospital está dividido em 4 7 setores em cinco
gerências.
Na área médica o hospital se organiza em depar-
tamentos, que têm um chefe de departamento, e o
chefe de departamento hoje é muito mais um ponto
de referência no processo de comunicação; isto é in-
teressante pois a nossa dificuldade de nos organizar
... vai refletindo o comportamento desde o pequeno
grupo de especialidades, a um grupo de departamen-
to, as clínicas cirúrgicas estão ligadas ao departa-
mento de cirurgia, as clínicas não-cirúrgicas ligadas
ao departamento de clínica médica, e alguns depar-
tamentos especificas como pediatria, gineco-obstetrí-
cia, oftalmo e otorrino formam departamentos a par-
te também.
É difícil explicitar se essa liderança (na área mé-
dica) fica somente como um ponto de referência, por
uma deficiência do líder ou por uma não-delegação
formal de poder, e isso a gente sente no dia-a-dia,
pois em vários momentos quem dirige algum tipo de
reclamação, de conflitos, e ninguém traz soluções,
são reportadas ... por um membro de um departamen-
to que nem falou com o chefe do departamento."
"O hospital tem contabilidade própria, com orça-
mento por setor e custos.
O hospital tem trabalhado sempre com capital
próprio, tanto para capital de giro bem como para
investimentos de capital.
A política de definição de preços está centrada
primeiro no custo por procedimento, no custo inter-
no, que ocorre no hospital; além disto nós sempre
buscamos em dois ou três hospitais informações dos
preços praticados ...

Nós precisamos melhorar por que todo o sistema
de informações ... do hospitaljoi relacionado à área
de desempenho operacional, área de desempenho
econômico, e nós estamos aqui buscando permanen-
temente a participação médica, para que a gente
possa disponibilizar para eles informações cientifi-
cas dos serviços prestados, sobre o atendimento ofe-
recido .
... (mas) O sistema de informações do hospital é
muito satisfatório."

• Ampliação do volume de serviços ofertado ao SUS
'1'\mpliação de oferta ao SUS ...
Uma atuação com visão comunitária, não se jaz
uma ação forte especifica, nós atendemos a todo o
mundo que aqui chega."
• Ampliação do volume de serviços ofertados a convênios
e particulares
'1'\mpliação do volume ...
É algo muito importante para o hospital."
"20 anos de experiência em um plano próprio ...
.. . procuramos na medida do possívelfidelizar os
clientes através de novos serviços, que geram bene-
fícios aos associados, mas têm que ser auto-susten-
táveis ...
... 28.000 vidas ...
As empresas locais são fiéis ao Tacchimed ... "
"Pouco, por que os preços praticados hoje são qua-
se todos preços mínimos para a prestação de servi-
ços; nós não temos margem, não temos gordura para
adotar uma política mais agressiva ...
Se trabalha o preço, mas não é o nosso forte, o
nosso foco;
... ele (hospital e plano de saúde) é mais valori-
zado pelas outras linhas do que preço ... "
170 Ricardo Minotto

• Ampliação da especialização e diferenciação dos ser-
viços
"Sim, é uma estratégia permanente, com algumas
especialidades em destaque como a área da cardio-
logia, ortopedia e traumatologia, intensivismo, oncolo-
gia (quimioterapia) ...
.. . Foco na diferenciação ...
É uma tendência, não que ele vai ter uma especia-
lização única, e isso vai muito da sensibilidade do
administrador em ver quais são as áreas ... interes-
sadas em crescer, e hoje ele tenta criar a especiali-
zação em alguns serviços de grande resolução e de
reduzido custo ... "
• Associação com o corpo clínico ou com outros hospi-
tais
"Estamos desenvolvendo parcerias com o corpo
clínico, ainda incipiente, na área da oftalmologia; é
a primeira grande parceria que o hospital está ja-
zendo com o corpo clínico ...
Existe alguns médicos que não querem saber nem
o que está acontecendo; eles querem saber só em jun-
ção deles; mas a maioria está entendendo que o ca-
minho do hospital está certo, e então eles estão ade-
rindo, inclusive compra de equipamentos onde mui-
tos médicos se prontificam a participar financeira-
mente, e isto é muito importante, ... "
• Formação de redes de referência e contra-referência
"Temos jeito mais emjunção do Tacchimed ... para
os procedimentos de maior complexidade, mediante
encaminhamento ...
.. . temos vários convênios com outros hospitais de
Guaporé, Garibaldi, Veranópolis, Nova Prata, tendo
sempre esta visão local, e muitos convênios com ou-
tras clínicas.
Esta estratégia o hospital precisa continuar tra-
balhando firme e forte, pois cada vez mais nós va-
mos ter necessidades desta postura, quanto maior o
número de convênios, maior a credibilidade que tem
o plano; se baixar em Porto Alegre, tu não te preocu-
pa, o plano cobre, está resolvido; isto é muito impor-
tante; e estes convênios nós estamos cientes que é

uma decisão correta, é uma necessidade, é uma
rede ... "
"Nos últimos cinco anos sim, permanentemente,
eu diria várias: tomografia, ecografia, densitometria,
e outras áreas clínicas, sempre com capital próprio,
sempre com recursos 1 00% do hospital.
Todos os serviços são próprios (não-terceirizados).
com auto-suficiência do hospital.
... nós temos uma visão, uma tranqüilidade mui-
to grande que todo o conselho aposta neste pensa-
mento de ter o melhor em casa, ter os melhores equi-
pamentos, os mais avançados, os mais atuais, e isto
é umajorma, e nós não paramos de pensar nisto, e
sempre que temos umafolga não deixamos defazer
isto ...
.. . o corpo clínico percebe que o Tacchini oportu-
niza o crescimento profissional deles ... "
• Desenvolvimento de ações de ensino e pesquisa conju-
"Não há, somente há a escola de capacitação de
enfermagem, para o técnico.
Não, ... a essência do hospital é assistência."
• Ampliação dos serviços
"Sim, ampliou o número de leitos; hoje estamos
com 310 leitos, incluindo UTis, e a última ampliação
foi uma unidade psiquiátrica dentro do hospital, com
16 leitos.
Hoje estamos utilizando a capacidade máxima do
hospital; não existe mais espaço para ampliações.
Hoje o foco não deve ser mais na ampliação, e
sim na melhoria ... "
" ... são todos profissionais habilitados no título,
porém em termos de desempenho e postura ainda
há necessidade de melhorar, seja na enfermagem,
médicos, médicos contratados ...
.. . (mas) acho que cada vez mais as pessoas têm
uma postura profissional. .. "
172 Ricardo Minotto

" ... hospital tem utilizado bastante a estratégia
de fortalecimento da imagem; nós procuramos tra-
balhar muito a imagem do hospital através de vá-
rias ações.
Nós adotamos a seguinte política: nós divulgamos
para a imprensa dentro do programa de marketing,
as inovações, as melhorias, os novos serviços, mas
tendo como pano de fundo a imagem institucional
do hospital; não é propaganda, é difusão de imagem.
A estratégia que nós adotamos é este serviço
passa(r) a ser prestado pelo Hospital Tacchini, ga-
rantido por entidade filantrópica, de propriedade da
comunidade, que tem o desejo de oferecer soluções
em serviços de saúde, e então divulga todos os servi-
ços com o pano de fundo institucional.
... o hospital não está aí só para atender o doen-
te, mas também está para promover a saúde.
Quanto mais a sociedade conhece o hospital que
tem, mais valor ela vai dar, vai entender a imagem
boa, e mais ...
... (se) ela tiver oportunidade de colaborar, de
participar, de se envolver no processo de desenvolvi-
mento do hospital, ela vaifazer por que sabe que é
gratuito, que é sério, que é satisfatório, que gera re-
sultado .
... resultado que nos interessa, que a sociedade te-
nha, é dizer nós temos um hospital que funciona, que
faz com que todos defendam ... "

"Programa Gaúcho da Qualidade e Produtivida-
de - PGQP, Auditoria Externa Independente, traba-
lhando para buscar a ISO 9002 no laboratório e em
cinco áreas da radiologia, ...
Sistema de avaliação da área médica ainda é uma
oportunidade de melhoria ...
. . . o Tacchimed hoje não consegue chegar numa em-
presa e atingir todos os empregados dela; nós temos
algumas respostas para isso, como por exemplo, nós
damos um excelente atendimento para o SUS, ...

O paciente como o principal instrumento de ava-
liação do hospital, não só pelosfins lucrativos, ... (so-
bretudo) que ... tenha uma saúde condizente ... "
Indicadores
res estratégicos utilizados pelo hospital, e suas tendências:
QUADRO 20 - Resultados do Hospital Tacchini
Margem de Resultado Operacional % 9.83% 7,63% 9,14% 6,96%
Participação no Mercado % 22,31% 25.17% 28.17% 31.12%
Satisfação dos clientes % 76,00% 75,00% 85.00% 93.00%
Pontuação no Sistema de Avaliação do PGQP % 52,50% 63,10% 82,20% 92,00%
Taxa de Ocupação % 68,86% 59,84% 69.42% 70,42%
Média de Permanência dias 4,74 4,55 4,15 4,20
Taxa de Mortalidade % 3,03% 2.72% 2,75% 2.49%
Horas de treinamento por funcionário horaS/mês 1,73 2,62 3.64 4.22
Satisfação dos funcionários % NO NO 63,00% 77,00%
Taxa de Rotatividade RH % 1,90% 1.41% 1.50% 1,40%
7 CONCLUSÕES
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A discussão dos resultados, como parte inicial das con-
clusões, está caracterizada pela sua análise e relação com os
conhecimentos revisados (literatura). conforme apresentado
a seguir.
O autoconhecimento como passo inicial para o desenvol-
vimento da estratégia (Henderson, 1987) está bem caracteri-
zado nos casos pesquisados, inclusive ultrapassando os limi-
tes da instituição, indo ao encontro do mercado da saúde.
A importância do autoconhecimento é ampliada quando
se trata de uma indústria considerada, entre as empresas
modernas, como uma das mais complexas (Mac Eachern apud
Mirshawka, 1994). como é o objeto de estudo.
O conhecimento com propriedade (Mintzberg, 1987) pe-
los executivos e estrategistas de cada hospital, da sua empre-
sa e do ambiente externo, nas correspondentes áreas de atua-
ção, também deve ser objeto de destaque como evidências nas
entrevistas realizadas. A preocupação com a dinâmica do pro-
cesso de estratégias e com o aprendizado efetivo da organiza-
ção, está intrínseco aos líderes e respectivos hospitais: Santa
Casa, PUC e Tacchini.
Pela relevância, ratifica-se a presença da liderança como
fator de distinção estratégica (Mirshawka, 1994) evidenciada
nos hospitais pesquisados.
A paixão e perspectiva como bases para a direção, a com-
petência como referência inicial para a confiança, a tenacida-
de e o foco em resultados, são características percebidas nos
líderes dos hospitais entrevistados (Bennis, 2000).

Observa-se, também, a aceitação e provocação de desa-
fios internos nos três hospitais, especialmente para as áreas
científicas e quando o ensino e pesquisa estão presentes, com
o objetivo de capacitar as instituições a darem saltos qualita-
tivos viabilizando estratégias baseadas nas ambições das pró-
prias pessoas (Bock et alli, 1999), como por exemplo nas re-
lações com o Corpo Clínico.
A pesquisa em profundidade e extensão das forças com-
petitivas e sua análise (Porter, 1986) é uma prática crescente
nos hospitais pesquisados, e no próprio mercado da saúde,
especialmente no segmento de medicina supletiva - convê-
nios e particulares.
Os hospitais apresentam forte componente de síntese, de
pensamento estratégico (Mintzberg, 1994), mas a abordagem
de análise, como planejamento estratégico, está presente em
intensidade proporcional ao tamanho dos hospitais, nestes
casos.
A participação e comunicação interna para os diferentes
níveis de cada hospital, em relação as estratégias, foi referida
e observada no trabalho de campo.
A associação de estratégias ambiciosas com a realização
de investimentos de capital (Goold e Campbell, 1998) ocorre
nos três hospitais, sendo o volume e velocidade dos investi-
mentos vinculada à disponibilidade ou acesso de capitais e
estratégia financeira, onde dois hospitais adotam usualmente
capital de terceiros para investimentos, e um tem como polí-
tica investimentos somente com capital próprio.
Desta forma, a necessidade ou ousadia destes hospitais,
o acesso ou disponibilidade de capitais, como fatores de-
correntes de opções estratégicas, influenciam diretamente a
estrutura de capital dos mesmos. (Jordan, Lowe e Taylor,
1998)
A ênfase na estratégia de diferenciação (Porter, 1986) como
foco dos hospitais também é comum, estando diretamente
associada a investimentos em tecnologia, níveis de especiali-
zação da prática médico-hospitalar, e em dois casos, com ações
de ensino e pesquisa.
A preocupação com a produtividade do conhecimento está
bem caracterizada nos três hospitais, alinhada ao entendi-
176 Ricardo Minotto

menta de que esse (o conhecimento) representa a área de maior
desenvolvimento e diferenciação (Drucker, 2000).
A geração de capital intelectual como um dos elementos
para a vantagem competitiva (Bennis, 2000) deveria ser bem
estimulada em hospitais escola, porém nos dois hospitais
pesquisados com esta caracterísitca, a associação do ensino
e pesquisa como alavanca da estratégia ainda é incipiente.
Há substanciais preocupações com os custos nos hospi-
tais, que são entendidos como elementos de sobrevivência e
auto-sustentação, na condição de instituições privadas, sen-
do portanto vitais. Essa preocupação está materializada pe-
los sistemas de contabilidade de custos utilizados, que em-
bora com níveis de sofisticação diferentes, tem significativa
relevância nos respectivos sistemas de informações.
Em relação à cadeia de valores e escopo competitivo (Porter,
1990), os hospitais apresentam características em termos de
segmento e verticalização, e discretas ou ausentes caracterís-
ticas em termos geográfico e de variedade de indústrias.
Os condutores de diferenciação (Porter, 1990) estão pre-
sentes, e fortemente associados à aprendizagem nos dois hos-
pitais onde o ensino e pesquisa são desenvolvidos, destacan-
do-se também nos três hospitais as inter-relações das insti-
tuições com os seus mercados.
A estratégia de inovação e criatividade em busca de novos
padrões de interação entre clientes, empresas, tecnologias e
mercados (Prahalad, 1998), está explícita na experiência de
20 anos de um plano de saúde próprio, por um dos hospi-
tais, e na realização de procedimentos cirúrgicos pioneiros
nas áreas de transplantes e neurocirurgia, por exemplo, nos
outros dois hospitais.
A presença da pergunta 'o que pode ser' (Bano, 2000), nas
estratégias e desenvolvimento das atividades dos hospitais,
como elemento propulsor da criatividade, pensamento cons-
trutivo e capacidade de inventar, reforça e complementa o ci-
tado no parágrafo anterior.
O desenvolvimento do relacionamento com os clientes,
como uma competência essencial (Rapp. 2000). está associa-
do a pesquisas sistemáticas do grau de satisfação e atributos
mais valorizados, porém em diferentes níveis de enfoque nos

três hospitais, quanto à transformação destas práticas em
aprendizado organizacional.
O orçamento como instrumento de planejamento e con-
trole está presente nos três hospitais, em uma abordagem de
controle financeiro em dois hospitais, e em uma abordagem
de controle estratégico em desenvolvimento no outro hospital
(Goold e Campbell, 1998).
A convergência das estratégias para objetivos e seus indi-
cadores é uma prática nos hospitais (Donaldson, 1985), des-
tacando-se a utilização de indicadores econômico-financeiros,
de produção e produtividade hospitalar. A utilização de indi-
cadores associados à satisfação dos clientes está bem incor-
porada em um dos hospitais, e em diferentes estágios de de-
senvolvimento nos outros dois hospitais. A existência de in-
dicadores associados à ciência médica e resolutividade, é
incipiente nos três hospitais.
A estratégia, o desempenho e a qualidade andam sempre
juntas nestes hospitais, caracterizando-se como a forma de
fazer as coisas corretamente. Observa-se também, que o sen-
tido da qualidade nos hospitais é comandado pelas estraté-
gias (Albrecht, 2000).
A existência de desdobramentos das estratégias está bem
evidenciada através do uso do Gerenciamento pelas Diretri-
zes (Campos, 1996) em dois hospitais, com nível de aplica-
ção e maturidade do sistema diretamente proporcional ao tem-
po de sua utilização. O outro hospital utiliza uma metodologia
mais simples, porém consistente e adequada à dimensão de
sua estrutura funcional e orgânica.
Entretanto, a identificação do fator impulsionador das
estratégias, nas suas relações de causa e efeito (Kaplan, 2000),
nos diferentes níveis, também previsto no Gerenciamento
pelas Diretrizes, constitui-se em um desafio constante para
qualquer organização, e nos hospitais pesquisados não é di-
ferente.
A implementação do sistema de gestão pela qualidade to-
tal nos três hospitais, com diferentes níveis de enfoque, apli-
cação e resultados (FPNQ, 1999), faz parte das estratégias
adotadas pelos mesmos, cujos atributos citados por Dona-
bedian (apud Lima e Lima, 1998) estão presentes, se não na
totalidade, em grande parte.
178 Ricardo Minotto

Neste sentido, a teoria dos recursos como substrato para
a estratégia, apresentada por Vasconcelos e Cyrino (2000),
adquire destaque, sobretudo pelas características da indús-
tria hospitalar, com grande incidência de custos fixos e insta-
lações de natureza permanente.
A profissionalização dos hospitais, com valor destacado
para a área da Administração (Schulz e Johnson, 1979), vai
além de um modelo de gestão, especialmente em uma indús-
tria com crises crônicas de financiamento (Costa e Oliveira,
1999): caracteriza-se como uma estratégia empresarial.
A profissionalização citada como um condicionante fun-
cional do amanhã (Gonçalves, 2000), está claramente obser-
vada como um fato atual nos hospitais pesquisados.
Tanto o uso de indicadores como as metodologias de ges-
tão existentes nos hospitais, traduzem-se como mecanismos
utilizados para avaliar a efetividade das estratégias.
As mudanças estratégicas citadas por Pereira (2000), isto
é, mudanças de comportamento, de cultura (das pessoas e
da própria organização), de produtividade e de competência,
e especialmente em tecnologias, foram e são utilizadas pelos
hospitais em questão.
Cabe repetir a citação de Pereira (2000), em "... que a
tecnologia pode ser o único elemento diferenciador no com-
portamento estratégico de uma organização hospitalar".
Todavia, permanece a atenção dada por Gonçalves (2000)
para os serviços do hospital-empresa, como critérios de ava-
liação em condicionantes estruturais.
Os casos estudados poderiam sugerir estratégias simila-
res, aparentemente e se considerados os perfis assemelhados
e ações de fortalecimento da imagem institucional, por exem-
plo. E isto ocorre como análise e síntese para a estratégia.
Contudo, percebe-se a existência filosófica de focos estratégi-
cos bem específicos, todos fiéis às origens (missão), valores e
princípios de cada instituição, isto é:
• a Santa Casa de Porto Alegre como uma instituição foca-
da na filantropia como razão de sua existência;
• o Hospital São Lucas da PUCRS como uma instituição
facada na visão acadêmica, do ensino e pesquisa, no
conhecimento e formação de pessoas e profissionais;

• o Hospital Tacchini como uma instituição focada na co-
munidade, na cultura local, em um relacionamento per-
manente de interdependência.
E esse foco estratégico bem definido pode ser uma das
características de estratégias bem-sucedidas (Goold e Camp-
bell, 1998).
Em termos da efetividade das estratégias, observam-se
diversas evidências nos três casos, seja através dos indicado-
res constantes nos relatórios e documentos apresentados pe-
los hospitais, cujos principais estão listados nas respectivas
subseções Indicadores, seja nas visitas às instalações ou tes-
temunhos dos entrevistados.
Nos três hospitais, a satisfação dos clientes e dos funcio-
nários apresentam resultados e tendências positivas. A mar-
gem operacional é positiva em dois casos, e no outro demonstra
tendência positiva. Os níveis da taxa de ocupação e da média
de permanência são satisfatórios e similares em dois casos,
porém no outro os resultados são distintos, possivelmente
pelo foco em ações de promoção e prevenção da saúde e pela
incidência de procedimentos de menor complexidade. Todos
os indicadores relacionados à participação nos mercados-alvo
demonstram tendências positivas.
Destacam-se, por fim, algumas características comuns,
como:
• a conquista do Troféu Qualidade RS 2000 - Nível 2 pe-
las três instituições pesquisadas, que embora em dife-
rentes modalidades, materializa de forma inconteste o
reconhecimento externo da efetividade do sistema de
gestão e estratégias,
• e especialmente, o reconhecimento da comunidade,
clientes e mercado, do trabalho desenvolvido pelas mes-
mas, como organizações de pessoas voltadas para pes-
soas.
Porter (2000, p. 18) cita que "para chegar a uma boa
estratégia, o ponto de partida é ter um objetivo correto". Os
três hospitais pesquisados se enquadram plenamente nesta
abordagem.
180 Ricardo Minotto

CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estreitamento do mercado, a abertura comercial e o cres-
cente nível de exigência dos pacientes consumidores configu-
ram uma profunda mudança no setor hospitalar brasileiro
(Ferreira, 2000) .
Essas mudanças associadas à escassez de recursos ca-
racterizam ambientes propícios à competição, cuja principal
conseqüência é o desenvolvimento das organizações (Porter,
2000).
As organizações hospitalares objeto da pesquisa são um
exemplo de que a adversidade, quando entendida como um
estímulo para o desenvolvimento de estratégias empresariais,
pode se traduzir em resultados positivos efetivos.
Na expectativa de que a apresentação
• dos métodos adotados pelos hospitais pesquisados, para
o desenvolvimento de estratégias empresariais,
• da identificação de como estas estratégias são defini-
das,
• de quais já foram desenvolvidas, ou estão em desenvol-
vimento, e seus respectivos desdobramentos,
• e dos mecanismos utilizados para avaliar a efetividade
das estratégias,
se constitua em mais um subsídio para a indústria hospita-
lar, permanece a certeza da relevância do conhecimento como
propulsor de mudanças, à medida que se traduz em ações
efetivas, alinhadas a uma visão de futuro.
O desafio para estratégias bem-sucedidas certamente passa
pelo equilíbrio entre o olhar do ambiente externo, com suas
ameaças e oportunidades, e a promoção do ambiente inter-
no, com suas fraquezas e pontos fortes, traduzindo-se em
ações efetivas e oportunas.
Gabor (apud Faria, 2000, p. 13) cita que 'i'\ melhor ma-
neira de prever o futuro é inventá-lo", e Rapp (2000, p. 59)
acrescenta que é necessário "Concentrar-se no futuro, por-
que ele chegou ontem", e "... está a nossa volta".

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ANEXOS
1 ROTEIRO PARA IDENTIFICAÇÃO DO HOSPITAL
Coleta de dados primária e secundária

PERFIL
• Razão Social
• Endereço ou localização
• Natureza jurídica, fundação e mantenedora
• Estrutura orgânica e funcional
• Direção Executiva
• O hospital, em termos de complexidade, presta atendi-
mentos primários, secundários ou terciários
• Unidades de Negócio
• Capacidade instalada (serviços e infra-estrutura)
• Faturamento
• Atividades regulares de ensino e pesquisa
• Principais clientes, compradores de serviços, mercado
(e suas necessidades)
• Principais produtos ou serviços
• Principais fornecedores
ESTRATÉGIA E GESTÃO
• Desenvolvimento e Formulação das Estratégias
• Negócio, missão, princípios ou valores, visão de futuro,
etc.
• Desdobramento das Estratégias
• Fatores-chave de sucesso, diretrizes, indicadores
• Resultados
• Percepção dos entrevistados

2 ROTEIRO DE ENTREVISTA (N._ Fita_)
I Identificação do entrevistado
Instituição, nome completo, formação acadêmica ou ex-
periência profissional, cargo atual (nome, tempo e nível hie-
rárquico), data de admissão ou tempo de trabalho na organi-
zação, data da entrevista, hora de início e término
11 Questionamentos sobre estratégia e gestão

l. O processo de decisão estratégica no hospital
2. A definição do negócio, missão e visão de futuro
Visão de Futuro? Qual o horizonte de tempo?
Como a Missão e Visão da instituição são divulgadas
interna e externamente?
3. Enfoques predominante nas estratégias
(concepção, formal, analítico, visionário, mental, emer-
gente, negociação, coletivo, reativo, transformação)
4. Resultados das estratégias que podem ser observados
ou evidenciados
Quais os indicadores ou mecanismos de mensuração
dos resultados das estratégias?
Qual a tendência dos resultados?
5. Análise dos ambientes externo e interno para as estra-
tégias
O hospital utiliza a matriz SWOT ou similar?
(Strengths =forças, Weakness =fraquezas, Opportunities =opor-
tunidades, Threats = ameaças)
6. O hospital percebe a existência de forças competitivas?
(entrantes potenciais, substitutos, pressão de clientes
e fornecedores, rivalidade entre os hospitais/concorren-
tes)
7. Há ações facadas na construção de Vantagem Competi-
tiva?
Diferenciação, Custo, Enfoque? O Hospital se conside-
ra líder ou seguidor?
8. Gestão de clientes e mercado
190 Ricardo Minotto

9 . Gestão de pessoas (RH)
10. Como é o relacionamento com os fornecedores de bens,
materiais e mão-de-obra?
(gestão e política de fornecedores)
11. Quantos setores há no hospital?
Como o hospital é dividido?
Como ocorre as relações entre os departamentos?
Como os setores da instituição são organizados?
12. Como é a gestão e as estratégias financeiras?
Orçamento, contabilidade, políticas financeiras
13. Sistema de informação
14. O hospital adotou alguma das estratégias abaixo nos
últimos cinco anos?
Redução ou ampliação do volume de serviços ofertado
ao SUS?
Redução ou ampliação do volume de serviços ofertados
a convênios e particulares?
Lançamento de convênio ou plano de saúde próprio ou
associado?
Política de Preços mais agressiva?
Abertura de capital?
Ampliação da especialização e diferenciação dos servi-
ços?
Associação com o corpo clínico ou com outros hospi-
tais?
Formação de redes de referência e contra-referência?
Incorporação de novas tecnologias? (com capital pró-
prio ou de terceiros)
Investimentos maciços em tecnologia médica, de diag-
nóstico ou tratamento
Desenvolvimento de ações de ensino e pesquisa conju-
Ampliação dos serviços? (com capital próprio ou de
terceiros)
Outros? (Profissionalização? Fortalecimento da Imagem
Institucional?) ...

15 . O hospital participa de algum sistema externo ou in-
dependente de avaliação da gestão e estratégias?
_PNQ _PGQP
_ Auditoria Externa Independente Ministério da Saúde
Normas ISO
_Outros (Quais?)
192 Ricardo Minotto

TERMINOLOGIA HOSPITALAR E
DA SAÚDE
Um elemento facilitador do avanço no estudo sobre hos-

pitais refere-se à revisão da terminologia hospitalar e da saú-
de, incluíndo siglas, conforme segue:
• alta hospitalar - é o encerramento da assistência pres-
tada ao paciente do hospital, por decisão médica, ad-
ministrativa, a pedido, abandono ou óbito
• assistência hospitalar - é a prestação de serviços de
saúde que tem por base o hospital
• censo diário - é o levantamento do número de leitos
ocupados realizado a cada 24 horas
• CIH - Controle de Infecção Hospitalar
• coeficiente de mortalidade - é a relação percentual en-
tre o n° de óbitos e o n° de saídas (altas + óbitos) em
um mesmo período
• corpo clínico- é um órgão hierarquicamente estruturado
que congrega todos os médicos do hospital, com a res-
ponsabilidade da prestação de assistência e que tem
autonomia profissional, e no seu conjunto é o juiz do
trabalho e dos atos que cada um dos seus membros
praticar no desempenho de suas funções
• corpo clínico aberto - é o que não dispõe de um grupo
exclusivo de médicos para a prestação da assistência
aos pacientes do hospital, facultando a outros médicos
a admissão ao hospital
• corpo clínico fechado - é o que dispõe de um grupo ex-
clusivo de médicos para a prestação da assistência aos
pacientes do hospital, e somente em caráter eventual e

mediante permissão especial, faculta o exerc1cl0 da
medicina a profissionais estranhos ao Corpo Clínico
• epidemiologia- é o campo de conhecimentos empíricos
que estuda o processo de saúde-doença nas populações:
a ocorrência, a distribuição, a extensão e a progressão
de eventos e de agravos
• epidemiologia (2)- estudo da ocorrência e prevalência
de doenças, bem como a análise das maneiras de trans-
missão das moléstias contagiosas
• FIDEPS - Fator de Incentivo ao Desenvolvimento do
Ensino e Pesquisa na Saúde
• GD- Gerenciamento pelas (por) Diretrizes
• GF - Gerenciamento Funcional
• GR - Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia
• higidez - estado de saúde, são, sadio
• hospital geral - hospital capacitado a assistir pacientes
de várias especialidades clínicas e cirúrgicas, podendo
ser limitado a um grupo etário (hospital infantil). a um
determinado grupo da comunidade (hospital militar) ou
a finalidade específica (hospital de ensino)
• hospital especializado - hospital capacitado a assistir,
predominantemente, pacientes portadores de uma de-
terminada doença
• hospital de pequeno porte - hospital com capacidade
normal ou de operação de até 49 leitos
• hospital de médio porte -hospital com capacidade nor-
mal ou de operação de 50 a 199 leitos
• hospital de grande porte- hospital com capacidade nor-
mal ou de operação de 200 a 499 leitos
• hospital de porte especial ou extra-hospital com capaci-
dade normal ou de operação acima de 500 leitos
• HSL - Hospital São Lucas da PUCRS
• incidência - é a medida da ocorrência de uma doença
• indicadores hospitalares- são instrumentos utilizados
para avaliar o desempenho hospitalar, envolvendo sua
organização, recursos e metodologia de trabalho
• internação - é a admissão de um paciente para ocupar
um leito hospitalar
194 Ricardo Minotto

• internação (2) ou admissão- é a aceitação por parte do
hospital, de um paciente para receber assistência inter-
nado, ou seja, a ocupação de um leito por um período
superior a 24 horas
• ISCMPA- Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de
Porto Alegre
• leito hospitalar - é a cama destinada à internação de
paciente no hospital
• leito-dia - é a capacidade de leitos instalada no hospi-
tal, em cada dia, acumulada ao longo de um determina-
do período (mês ou ano)
• média de permanência - é a relação numérica entre o
total de pacientes-dia em um determinado período e o
total de saídas no mesmo período; expresso em dias,
representa o tempo médio de permanência dos pacien-
tes no período
• morbidade - é o termo usado para expressar a presen-
ça de doença ou condição patológica
• MUF - Macro-unidade funcional
• nosocômio - hospital
• OMS - Organização Mundial da Saúde
• OPAS- Organização Pau-americana da Saúde
• paciente do hospital - é toda a pessoa que utiliza os
serviços do hospital, tanto em regime de internação como
de atendimento externo
• paciente-dia - é o número de pacientes internados no
hospital, em cada dia, acumulado ao longo de um de-
terminado período (mês ou ano)
• perfil epidemiológico- representa a incidência de doen-
ças em uma região em um determinado período
• prevalência - é a medida da freqüência de todos os ca-
sos de uma doença em uma determinada localidade em
um determinado intervalo de tempo
• prontuário médico - é o conjunto de documentos desti-
nados ao registro dos cuidados médicos e para-médi-
cos prestados ao paciente pelo hospital, desde sua ma-
trícula até a alta
• SADT - Serviço Auxiliar de Diagnóstico e Tratamento,
correspondente as áreas de laboratório, radiologia, tra-
çados diagnósticos, hemoterapia, etc.

• sala cirúrgica ou obstétrica- é uma dependência do cen-
tro cirúrgico ou obstétrico destinada à realização de in-
tervenções cirúrgicas em condições ideais de técnica e
de assepsia
• SAME - Serviço de Arquivo Médico e Estatístico
• SIA-SUS - Sistema de Informações Ambulatoriais do
sus
• SIH-SUS- Sistema de Informações Hospitalares do SUS
• SUS - Sistema Único de Saúde
• taxa de cesáreas - é a relação percentual entre o n° de
cesáreas e o n° total de partos, ocorridos em um deter-
minado período
• taxa de ocupação- é a relação percentual entre o núme-
ro de pacientes-dia e o total de leitos-dia em um mes-
mo período
• UF - Unidade funcional
• UGA- Unidade Gerencial Agregada
• UGB- Unidade Gerencial Básica
• UTI - é a Unidade de Tratamento Intensivo no hospital
FONTES:
Caminha, Casarin e Bueno, 1974.
Campos, 1992 .
Carvalho, 1984 .
Cheru bin . 1977.
Ferreira, 1986.
Lima e Lim a, 1998 .
Ministério da Saúde, 1986.
~ EDIPUCRS

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para determinados produtos em determinados mercados;

que uma empresa execute coisas; é o olhar para dentro

destinada a abalar o concorrente, sendo muito mais a

A estratégia em organizações hospitalares 31

QUADRO 1 - Escolas de dimensões da estratégia

Escola (do/de) Enfoque de formulação de estratégia

As premissas das diferentes escolas não são excludentes;

A estratégia em organizações hospitalares 33

O Planejamento Estratégico e a Moderna Estratégia

A adoção do Planejamento Estratégico pelas empresas,

34 Ricardo Min otto

Fluxo para a Estratégia Planejamento Estratégico Moderna Estratégia

l. Estratégias da em- A alta administração do- Obtenção de vantagem

2. Objetivos da empresa Identificação dos objetl- Os objetivos não são tão

3. Ambiente Externo: Obtenção de Informações Idem. porém com ênfase

4 . Ambiente Interno: van- Identificação dos pontos Os clientes e consumido-

5. Pensar em alternativas A preocupação está em O foco é estar ligado nos

7 . Alocação de recursos e Os recursos são aloca- Os recursos são vtabl-

8. Políticas e administra- A sua definição é no sen- A ligação entre a estraté-

9 . Avaliação dos resulta- Verificação se os objeti- A avaliação não é consi-

Fonte: Adaptado de Zaccarelll, 1995.

Conforme Zaccarelli ( 1995 ), do velho Planejamento Es-

A estratégia em organizações hospitalares 35

Maneiras de Formular Estratégias

A estratégia em organizações hospitalares 37

Metas Financeiras e Conseqüências Estratégicas

A estratégia em organizações hospitalares 39

Estratégia e Política Financeira

A estratégia em organizações hospitalares 41

O grau de concorrência em uma indústria depende de cin-

Substitutos Ame aça de Substitutos

Figura 1 -As Cinco Forças Competitivas

A estratégia em organizações hospitalares 43

Atividades { Gerência de Recursos Humanos

Atividades { Logística Operações Logística Marketlng Serviço