Raspunsuri Test Macroeconomie

Subiecte examen licenţă
TEMATICA
Pentru examenul de licenţă
1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
1.1. Procesul de management
1.2. Definirea managementului
2. MANAGEMENTUL CLASIC ŞI CONTEMPORAN

2.1. Etapele evoluţiei managementului
2.2. Doctrine şi şcoli consacrate în management (contribuţii, teorii, principii, critici)
2.3. Rolurile şi aptitudinile conducătorului
2.4. Responsabilitatea socială şi etica managerială
3. FUNCŢIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI

3.1. Prevedere
3.2. Organizare
3.3. Comandă (conducere)
3.4. Control
3.5. Eficienţa şi eficacitatea manageriale
3.6. Trăsături generale, interdependenţe şi dinamica funcţiilor managementului
4. ACTUL DECIZIONAL MANAGERIAL

4.1. Probleme manageriale
4.2. Analiza sistemică şi procesul decizional
4.3. Tipologia deciziilor
4.4. Modele de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine, risc şi incertitudine
4.4.1. Decizia de certitudine şi risc
4.4.2. Decizia de incertitudine
4.4.3. Decizia de grup
5. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ

5.1. Diagnosticul intern
5.2. Diagnosticul extern
5.3. Matricea BCG
5.4. Strategii de specializare
6. SISTEME ŞI METODE MODERNE DE MANAGEMENT

6.1. Managementul prin obiective
6.2. Managementul prin bugete
6.3. Managementul prin excepţie
6.4. Managementul prin produs
6.5. Managementul prin proiecte
7. CONDUCĂTORUL ORGANIZAŢIEI ECONOMICE ŞI ECHIPA

MANAGERIALĂ, LEADERSHIP
7.1. Stilurile de management (autoritar, democratic, participativ)
7.2. Leadership şi management
1
8. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE
8.1. Metode pentru calcularea capacităţii de producţie
8.2. Balanţa capacităţii de producţie şi măsurile pentru echilibrarea ei
9. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI
9.1. Obiectul ştiinţei orgnizării producţiei
9.2. Pragul de rentabilitate a unităţilor industriale
9.3. Metode de stabilire a tipului de producţie industrială
9.4. Elemente de bază ale structurii de producţie industrială
9.5. Legile organizării producţiei – productivitatea muncii
9.6. Principiile paralelismului. Echilibrarea liniilor de fabricaţie
9.7. Organizarea succesivă
9.8. Organizarea paralelă
9.9. Organizarea mixtă
10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

10.1. Managementul resurselor umane. Abordarea procesuală şi structurală a activităţii de
personal
10.2. Analiza şi descrierea posturilor
10.3. Metode şi tehnici de fundamentare a necesarului de personal
10.4. Recrutarea şi selecţia personalului
10.5. Evaluarea performanţelor profesionale
10.6. Principii şi forme de salarizare
10.7. Dialogul social. Conflictele de muncă
11. MANAGEMENTUL UNITĂŢILOR DE CONSTRUCŢII ŞI TRANSPORTURI

11.1. Organizarea proceselor de producţie de bază în construcţii-montaj
11.1.1. Procesul de producţie în construcţii-montaj, noţiune, elemente componente,
clasificarea proceselor de producţie în construcţii-montaj
11.1.2. Principii de organizare aproducţiei în construcţii-montaj
11.1.3. Parametrii de organizare a procesului de producţie în construcţii-montaj
11.1.4. Metode de organizare a proceselor de producţie în construcţii-montaj
11.1.5. Posibilităţi de apreciere a eficienţei organizării procesului de producţie după
metoda de organizare în lanţ
11.2. Programarea lucrărilor de construcţii. Alocarea şi nivelarea folosirii resurselor
11.3. Organizarea procesului de transport
11.3.1. Procesul de transport pe calea ferată
11.3.2. Organizarea circulaţiei vagoanelor şi a curenţilor de vagoane
11.3.3. Procesul de transport auto şi organizarea acestuia
11.3.4. Organizarea circulaţiei autovehiculelor în traficul de marfă şi călători
2
1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
1
1.2. Procesul de management
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, se pot diviza în
două categorii principale: - procese de execuţie
- procese de management
Procesele de execuţie, se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează

asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie cu ajutorul unor categorii
speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de procese şi servicii corespunzător
naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesul de management, se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă
acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei
eficienţe cât mai ridicate. Procesul de management constă în ansamblul fazelor, a proceselor
prin care se determină obiectivele, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi
executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului. În cadrul
proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le
corespund funcţiile sau atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, comandă
şi control.
Procesul de management se poate structura, în funcţie de modul în care sunt concepute şi
exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
- faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă. Managementul de tip
previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile
strategice şi tactice fiind prioritare.
- faza de opraţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării şi
antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi
prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, în care
predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente.
- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în vedere obiectivele şi criteriile
stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter
constativ.
Pe informaţie se fundamentează fazele şi funcţiile proceselor de management, aceasta
serveşte la elaborarea deciziilor, principalul instrument de management.
Procesele de execuţie şi management sunt complementare, delimitarea lor fiind
rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii.
3
1.2. Definirea managementului; Managementul – artă şi ştiinţă

Managementul, scrie P. Drucker, este o cunoştinţă folositoare ca ingineria sau medicina şi
trebuia mai întâi să sedezvolte ca practică. La început având caracter empiric, bazându-se pe
intuiţie şi bun simţ,această practică a căoătat valenţele artei şi ştiinţei. Este artă, deoarece se
bazează pe valorificarea experienţei acumulate în timp şi este ştiinţă pentru că se
fundamentează pe principiile elaborate pe disciplina ştiinţifică a managementului.
Managementul mai este definit ca:
- ansamblul de tehnici de conducere, organizare şi gestionare a organizaţiei şi ansamblul
conducătorilor unei organizaţii
- procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare, în
vederea realizării scopurilor organizaţiei
- procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice, în vederea
îndeplinirii scopului primar al organizaţiei
- combinaţie între politică şi administraţie, pe de o parte şi oamenii care decid şi
supraveghează realizarea obiectivelor proprietarilor firmei, stabilitatea şi creşterea acesteia, pe
de altă parte
- dirijarea eficientă a unei activităţi complexe, spre un anumit scop
- actul sau arta de a conduce; utilizarea judicioasă a mijloacelor pentru atingerea
scopului; grupul celor ce conduc sau orientează o întreprindere
- activitatea sau arta de a conduce; ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii
- ansamblul de activităţi de organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor optime
în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice; ştiinţa organizării şi conducerii
întreprinderii
Managementul este procesul complex de coordonare, prin decizii, a efortului unui
grup, în vederea realizării efective şi eficiente a obiectivelor prestabilite.
El implică o combinaţie între artă, ştiinţă şi experienţă în planificarea, organizarea,
coordonarea şi controlul activităţilor orientate spre un anumit scop.
Managementul ca ştiinţă – s-au elaborat legi, metode, instrumente, principii. Este un
ansamblu coerent de principii, legi, instrumente, tehnici de lucru, acumulate de-a lungul
timpului.
Managementul ca artă – reflectă latura pragmatică a managementului, pentru că scoate
în evidenţă abilitatea,talentul managerului de a aplica instrumentele oferite de ştiinţa
managementului în diferite situaţii.
Pentru că deciziile se iau în condiţii de mediu dinamic de mare complexitate, ştiinţa
managementului pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care
deciziile se bazau pe talent, pe experienţă şi uneori pe “metoda încercărilor”, accentuând
procesele analitice. Arta managementului este suplimentată progresiv de către ştiinţa. Mai
precis, în etapa contemporană există câteva caracteristici ale deciziei care obligă la
transformarea managementului din artă în management ca ştiinţă şi artă:
- numărul de variante de rezolvare a problemelor s-a mărit considerabil;
- consecinţele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat datorită creşterii incertitudinii;
- costul comiteri de erori a devenit tot mai mare datorită dimensiunilor afacerilor,
automatizării şi complicării lanţurilor cauzale potrivit cărora impactul unei erori se poate
repercuta asupra mai multor agenţi economici interconectaţi.
4
2. MANAGEMENTUL CLASIC ŞI CONTEMPORAN
2.1. Etapele evoluţiei managementului

În cartea “Management Theorz and Practice” (1956) E. Dale delimitează evoluţia
managementului în trei etape:
A. Managementul empiric corespunde perioadei în care activităţile se bazau aproape în
exclusivitate pe calităţile personale (intuiţie, imaginaţie, experienţă) ale persoanelor angajate
în acest proces. Etapa se referă la exercitarea unor stiluri autocrate (dictatorial-patronale) şi la
publicaţiile şi experimentele ce au precedat lucrările lui F.W. Taylor. Teoreticieni
reprezentantivi al etapei sunt: Nicolo Machiavelli (1469-1527), socialiştii utopici, Adam
Smith (1723-1790), Robert Owen (1771-1858). Etapei managementului empiric, prin
comportament şi stil, îi este asimilat tipul managerului dictator-neprofesionist.
B. Începuturile managementului ştiinţific, (1900-1950) rezultatul intensificării
preocupărilor privind utilizarea metodei ştiinţifice în analiza şi interpretarea proceselor
economice concrete.
Această etapă a fost marcată de activităţil practice şi lucrările lui F.W.Taylor,Henri Fayol,
H.Emerson, Max Weber, E.Mayo. Acestei etape îi este asimilat managerul profesionist
tehnocrat.
Din punct de vedere doctrinar în această etapă se înscriu ideile şi principiile şcolii clasice
universale şi parţial şcolala relaţiilor umane.
C. Managementul ştiinţific contemporan începe cu abordările moderne şi
interdisciplinare specifice perioadei de relansări economice globale care a urmat după
încheierea ostilităţilor celui de al II-lea război mondial.
Acestei etape îi este asimilat managerul vizionar-organizator, cu educaţie interdisciplinară,
conştient de avantajele practicării stilului managerial democratic-participativ.
Din punc de vedere doctrinar, ăîn această etapă se înscriu ideile şi principiile şcolii
relaţiilor umane, a doctrinei cantitaive, a şcolii sistemelor sociale.
Reprezentativi etapei sunt lucrările lui D.McGregor, W.G.Ouchi, A.Maslow, Peter Drucker,
etc.
Specificul managementului contemporan este că acesta se desfăşoară în echipă, deciziile
importante (strategice) elaborându-se participativ, în grupuri.
5
2.2. Doctrine şi şcoli consacrate în management (contribuţii, teorii,

principii, critici)
A. Şcoala clasică universală este în principal, rezultatul suprapunerii a două concepte
de management: anglo-saxon şi latin.
- Conceptul anglo-saxon, se fundamentează pe cazuri practice, concrete, pe baza cărora
se formulează principiile şi metodele. Acest concept a stat la baza managementului ştiinţific
al producţiei.
- Conceptul latin, recurge la metode deductive, fundamentate pe unele principii universale
consacrate la ştiinţele socio-umane şi ale naturii, adaptabile vieţii economice din organizaţii.
Acest concept a stat la baza managementului funcţional (administrativ).
Promotorii celor două concepte sunt inginerii american Frederick W.Taylor, respectiv
inginerul francez Hanry Fayol.
Frederick W.Taylor este un promotor al studiilor de raţionalizare a muncii executanţilor,
în scopul intensificării şi amplificării performanţelor cantitative.
În esenţă, sistemul lui Tazlor este rezumat prin următoarele postulate:
- ştiinţa în loc de deprinderi tradiţionale;
- armonie în loc de contradicţii;
- colaborare în loc de lucru individual;
- dezvoltarea fiecărui lucrător până la maximum de productivitate admisibilă lui;
- productivitate maximă în loc de una limitată
Hanry Fayol a făcut o analiză complexă a totalităţii sarcinilor şi atribuţiilor din
întreprindere, realizândpentru prima dată o grupare sistematică a acestora pe funcţiuni.
În afirmarea managementului ca ştiinţă el a contribuit prin următoarele rezultate:
- a delimitat funcţiile întreprinderii, impunându-se diviziunea muncii la nivelul
activităţii manageriale
- a definit atributele managementului: prevedere, organizare, comandă, coordonare
şi control
- a evidenţiat importanţa relativă a capacităţii şi competenţei manageriale
- a pus bazele principiilor generale de administrare a întreprinderii industriale
În concluzie principiile de bază a şcoliii clasice universale sunt:
- principiul ierarhiei – exprimă modul de exercitare a atribuţiilor pe înălţimea
piramidei ierarhice
- principiul unităţii de comandă – presupune existenţa unui singur şef, care dă
dispoziţii grupei subordonate
- principiul specializării organizaţionale – se aplică prin delimitare clară a tuturor
sarcinilor
- principiul evantaiului subordonaţilor – presupune limitarea exercitării autorităţii
faţă de un anumit număr de subordonaţi
- principiul corespondenţei între autoritate şi responsabilitate – asumarea
răspunderii personale pentru modul în care este folosită autoritatea pentru obţinerea
rezultatelor
- principiul excepţiei – reglementează intervenţiile şefilor în perioada recurgerii la
delegarea de autoritate
Principalele critici ce i se aduc şcolii clasice sunt:
- abordarea autarhică şi exclusiv formală a organizaţiei – organizaţia fiind
considerată un sistem închis, posibil de condus prin reglementări interne şi norme
formalizate
6
- prioritatea viziunii mecaniste – toate acţiunile sunt motivate de maximizarea

productivităţii muncii
- ignorarea rolului factorilor motivaţionali ai resurselor umane
B. Şcolala relaţiilor umane (behaviorist)– curent de gândire, rezultat din ample
studii asupra rolului factorului uman în organizaţie, susţinut de numeroşi psihologi şi
sociologi, care au scos în evidenţă rolul pozitiv al factorului uman şi al relaţiilor acestuia în
grupul de muncă.
Reprezentanţii cei mai de seamă ai acestei şcoli sunt: Elton Mayo, Douglas McGregor,
Abraham Maslow, Williane Ouchi.
Elton Mayo – este intemeietorul şcolii relaţiilor umane, susţine că în munca industrială,
fiind o activitate de grup, dorinţa lucrătorilor de a fi apreciaţi de manageri şi colegi este
adesea mai importantă decât condiţiile salarizării.
Din punct de vedere managerial el a evidenţiat două caracteristici comportamentale ale
fiinţei umane în procesul muncii:
- salariaţii sunt unici şi reacţionează diferit în situaţii identice, deci managerii trebuie
să evalueze corect unicitatea fiecărui individ;
- comportamentul individual se modifică semnificativ prin integrarea salariatului în
grupul de muncă, solicitându-se o abordare diferenţiată şi atentă, nu numai indivizilor,
ci şi grupurilor în care aceştia se integrează;
Abraham Maslow – este fondatorul teoriei motivaţiei, potrivit acestuia nevoile pot fi
ierarhizate piramidal, şi trebuiesc satisfăcute de la nivelurile inferioare spre cele superioare.
Pînă ce nivelul inferior nu este satisfăcut, fiinţa umană nu este motivat în satisfacerea
nivelului următor.
Douglas McGregor – În lucrarea “Teoriile X şi Y” surprinde şi exprimă atitudinea faţă de
muncă a factorului uman de condiţie medie.
Teoria X – exprimă atitudinea de ostilitate faţă de muncă:
- fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, şi de aceea
pentru a desfăşura o activitate trebuie constâns
- fiinţa umană medie preferă să fie condusă, evită responsabilităţile, are o ambiţie
relativ redusă şi mai presus de orice, doreşte să fie liniştită;
Teoria Y – exprimă atitudini favorabile muncii:
- efortul fizic cerut de muncă şi cel intelectual sunt similare cu cele depuse pentru
distracţie şi odihnă, munca poate fi o sursă de satisfacţie;
- omul mediu este capabil să se autoconducă;
- prin recompense proporţionale cu munca depusă se poate obţine implicarea efectivă
a muncitorilor;
- capacitatea creativă, inovativă se găseşte din abundenţă într-o organizaţie;
- în condiţii normale omul mediu îşi asumă răspunderea în mod voluntar;
- în condiţii contemporane potenţialul intelectual al executanţilor este folosit doar
parţial;
Williane Ouchi – în completarea teoriilor X-Y propune Teoria Z, inspirată din studiul
relaţiilor umane şi a stilului managerial din întreprinderile japoneze,ceea ce reprezintă pentru
managementul resurselor umane câteva noi soluţii de motivare a lucrătorilor.
Principiile Teoriei Z:
- angajarea pe termen lung
- adoptarea deciziilor majore prin consens
- asumarea responsabilităţilor individuale
- evaluarea şi avansarea treptată
- control implicit şi informal şi măsuri corective şi formale
- carieră profesională cu specializare interdisciplinară
7
- preocupări ale organizaţiei privind viaţa extraprofesională

Principalele idei a teoriilor şcolii relţiilor umane sunt:
- punerea pe primul plan al factorului uman
- metodele de management trebuie adaptate cerinţelor oamenilor
- activităţile umane sunt determinate nu numai de recompense băneşti mai mari, ci şi
de satisfacerea unor cerinţe de ordin psihologici, emoţional şi social
- acordarea importanţei cuvenite influenţelor structurii şi relaţiilor informale
constituite pe criterii de solidaritate umană
Critici aduse şcolii resurselor umane:
- ineficacitate operaţională a principiilor
- supraevaluarea factorilor informali şi de climat organizaţional
C. Şcoala sistemelor sociale (sistemică) – a apărut din necesitatea de a realiza
echilibrul factorilor tehnici şi factorul uman.
Principalii reprezentanţi sunt: Ludwig von Bertalanffy, Norbert Wiener, Chester Barnard,
Herbert Simon.
Principalele idei a teoriilor şcolii sunt:
- sistemele social-economice contemporane sunt sisteme cu echilibru dinamic,
evolutiv, de creştere;
- capacitatea de creştere se bazează pe creativitatea factorului uman
- datorită comportamentului probabilistic al elementelor integrate şi sistemului îi este
caracteristic un comportament probabilistic
- datorită ierarhizării sistemelor este posibil transferul capacităţii de reglare de la un
nivel la altul
- activitatea eficientă se realizează ca urmare a capacităţii mărite de reacţie autonomă,
de autoreglare
- finalitatea sistemelor este în interdependenţă cu elementele de acţiune
D. Doctrina cantitativă – a fost concepută de adepţii folosirii aparatului matematic

pentru rezolvarea problemelor de management economic şi social.
Prin lucrările doctrinei s-a dat un plus de încredere deciziei şi acţiunii manageriale , care au
beneficiat de o fundamentare ştiinţifică superioară. Managementul operaţional a căpătat
precizie şi rigurozitate datorită metodelor de calcul oferite de cercetare operaţională, teoria
grafelor şi a firelor de aşteptare, teoria deciziei şi metode ale programării liniare. De asemenea
şi managementul de vârf beneficiază de exercitararea funcţiei de previziune la cote superioare
de penetrare şi dimensionare a viitorului organizaţiei.
2.3. Rolurile şi aptitudinile conducătorului

Activităţile manageriale reclamă o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice ca o condiţie
iniţială în asigurarea performanţei manageriale, ele fiind cumulate în trei mari ctegorii:
conceptuale, tehnice şi umane.
Aptitudini conceptuale – oferă abilitatea înţelegerii gradului de complexitate în care se
adoptă decizii şi se acţionează, capacitatea de asimilare a schimbărilor permanente ca un mod
de viaţă pentru organizaţie, conştientizarea gradului în care schimbările într-un domeniu sau o
activitate afectează alte domenii şi activităţi. Aceste aptitudini se dobândesc pe bază de
experienţă şi însuşirea ştiinţei managementului.
8
Aptitudini umane – implică abilitatea de a comunica şi lucra cu alţi oameni, indiferent

dacă ei sunt şefi ierarhici, colegi sau subalterni. În toate împrejurările manaagerii trebuie să
acţioneze socio-creativ, dezvoltând atitudini pozitiv-motivatoare faţă de alţii. Managerul are
menirea de a motiva pozitiv toate dorinţele care converg spre asigurarea creşterii
performanţelor economice şi succesului orgnizaţiei.
Aptitudini tehnice – presupune înţelegerea şi cunoaşterea produselor, tehnologiilor,
metodelor de lucru şi a echipamentelor din dotarea firmei. Ele includ şi cunoaşterea
specializată a diferitelor operaţii, observarea analitică şi completă a fazelor de lucru şi
utilizarea cu randamen maxim a sculelor şi utilajelor.
Henrz Mintzberg consideră că pentru exercitarea autorităţii formale, managerul
îndeplineşte trei roluri fundamentale: de reprezentare, informaţional şi decizional. Celor trei
roluri fundamentale le sunt asociate alte zece roluri secundare ce direcţionează efectiv
activitatea managerului.
I. Rolul de reprezentare
1. Figură reprezentativă
- conduce ceremonialul de primire
- semnează documentele oficiale
2. Lider (conducător)
- responsabil pentru acţiunile iniţiate în vederea activizării personalului (motivarea,
comunicarea, influenţa, educarea şi consilierea)
a. Legătură
- menţine şi dezvoltă reţeaua de informaţii din interiorul şi exteriorul organizaţiei
II. Rolul informaţional
b. Monitor
- centrul iformaţional intern şi extern, recepţionând informaţiile despre organizaţie,
analizând rapoarte periodice
c. Diseminator
- transmite informaţiile primite din exterior sau de la alţi subordonaţi, la membrii
organizaţiei
d. Purtător de cuvânt
- transmite informaţiile către exterior cu privire la politici, planuri, acţiuni, rezultate
- pentru comunitate este considerat expert în domeniu, fiind un consultant în
problematicile de specialitate
III. Rolul decizional
e. Întreprinzător
- stabileşte strategiile, iniţiază proiecte de îmbunătăţire
- supervizează proiectele şi etapele intermediare
f. Corector al tulburărilor
- ia acţiuni corective în perioada disputelor şi a crizelor
- rezolvă conflictele dintre subordonaţi
g. Alocator de resurse
- decide cum se distribuie resurselr
- stabileşte priorităţile şi bugetele
h. Negociator
- reprezintă departamentul în perioada negocierii contractelor de muncă, a vânzărilor,
a bugetelor
- reprezintă interesele departamentului
9
II.4. Responsabilitatea socială şi etica managerială

Responsabilitatea socială are ca obiectiv primordial: obligaţia managerilor de a lua decizii
şi de a acţiona astfel încât să contribuie la bunăstarea individului, în interesul societăţii şi al
organizaţiei pe care o conduce.
Există patru categorii de responsabilităţi sociale:
Responsabilitatea economică – presupune că managerii trebuie să folosească resursele
şi energia în activităţi destinate creşterii profitului, şi prin aceasta, a bunăstării organizaţiei şi
indivizilor.
Responsabilitatea legală – obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal
recunoscut în societate. De pildă, organizaţia trebuie să respecte clauzele contractuale
încheiate cu furnizorii sau clienţii, trebuie să servească clienţii la timp, să nu producă bunuri
cu defecte, etc.
Responsabilitatea etică – presupune obligativitatea conducătorului şi organizaţiei de a
lua hotărâri în conformitate cu legea, dar şi imparţiale, respectând drepturile individuale şi ale
comunităţii.
Responsabilitatea discreţionară – este de natură pur voluntară şi constă în dorinţa
organizaţiei de a oferi contribuţii sociale care nu reprezintă obligaţii economice, sociale sau
etice, ele incluzând acţiuni generoase, filantropice, fără profit.
În legătură cu etica managerială contemporană, studiile şi literatura de specialitate
remarcă tot mai des o criză determinată de: introducerea cu bună ştiinţă pe piaţă a unor
produse subcalitative, ignorarea consecinţelor poluării, spionajul industrial, corupţia şi
şantajul, etc.
3. FUNCŢIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI
3.1. Prevederea (previziune)

Previziunea este funcţia care vizează adoptarea deciziilor referitoare la definirea
obiectivelor viitoare ale organizaţiei şi la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileşte cu
ce resurse şi cu ce activităţi se pot îndeplini obiectivele organizaţiei, cât de aproape sau de
departe se situează ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce acţiuni corective se impun
în cazul abaterilor de la ţelurile propuse.
Ea trebuie sa asigure identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi
fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat în viitor şi resursele pentru
realizarea lor.
Rezultatele previziunii, după orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitatea
îndeplinirii sunt: prognozele, planurile şi programele.
Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei viitoare a
componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă
delimitată de orizontul de timp ales.
Prognoza evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie, motiv
pentru care este, în primul rând, un instrument de investigare şi cunoaştere, de prefigurare a
viitorului.
Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor întocmite şi a
analizelor efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de realizarea a acestora, precum şi a resurselor
10
necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar,

trimestrial, anual), în vederea atingerii obiectivelor fixate.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaţiei în timp (pe
perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămâni) şi în spaţiu ( secţii, ateliere,
echipe de lucru), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor
stabilite.
3.2. Organizare, coordonare

Organizarea vizează acţiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor
şi acţiunilor de coordonare efectivă a resurselor către manager.
Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în departamente funcţionale şi alocarea
resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt
activităţi care aparţin funcţiei manageriale de organizare.
Rezultatul procesului de organizare este structura organizatorică, specifică pentru fiecare
unitate economico-socială, şi cuprinde ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât să permită realizarea obiectivelor previzionate.
Structura organizatorică (SO), cuprinde:
 Organigrama
 Regulamentul de ordine şi funcţionare (ROF) care la unele firme este înlocuit de statut
 Fişa postului sau descrierile de posturi
Asupra structurii organizatorice acţionează o multitudine de factori de natură externă sau
internă care determină modificări şi adaptări continue.
Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile
şi acţiunile personalului firmei şi a subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului
organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei realizare depinde de existenţa unei
comunicări adecvate la toate nivelele organizaţionale.
3.3. Comanda (conducere)

Conducerea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat
(influenţat) să participe eficace la realizarea scopurilor organizaţiei, luând în considerare
factorii care îi motivează.
Fundamentul conducerii îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii nevoilor
şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Se impune adecvarea motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea
nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce la „neimplicare”, efort minim, ineficienţă.
3.4. Control
Controlul constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea
subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirilor obiectivelor şi planurilor stabilite, este
procesul prin care managementul unei organizaţii se asigură că membrii ei se comportă şi
acţionează în conformitate cu planurile, structura şi regulile organizaţiei.
Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizaţiei, în bunuri
economice, managementul firmei se interesează dacă se potrivesc mărimile anticipate cu
configuraţia reală a performanţelor. Dacă se înregistrează diferenţe faţă de valorile aşteptate,
11
se adoptă măsuri de corectare sau se reformulează planurile. Informaţiile obţinute prin control
sunt esenţiale pentru finalizarea funcţiei de planificare şi pentru începerea unui nou ciclu
managerial.
Tipuri de control – după momentul efectuării controlului:
Control preliminar (sau control anteacţiune sau control feed-forward) se concentrează
asupra intrărilor şi urmăreşte cantitatea şi calitatea resurselor financiare, fizice, umane şi
informaţionale, înainte ca acesta să devină parte a sistemului.
Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc în timpul
procesului de transformare. Se bazează foarte mult pe feed-back.
Acest tip de control tinde să fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai uşor cauzele
unor disfuncţionalităţi şi astfel, se pot aduce îmbunătăţiri sau corecturi înainte de a se finaliza
procesul de transformare.
Controlul postacţiune se concentrează asupra ieşirilor. Deşi controlul postacţiune nu este la
fel de important ca primele două, el se impune deoarece furnizează informaţii pentru
planificări viitoare, şi de asemenea, este important pentru procesul de stimulare materială a
angajaţilor (promovări, premii, sau dimpotrivă, penalizări, retrogradări etc.)
De asemenea, fiecărui nivel managerial în corespunde o anumită zonă de control. Pe lângă
controlul managerial în orice organizaţie se manifestă, deschis sau mascat, conştient sau
automat, controlul grupului de muncă şi autocontrolul.
Controlul managerial vizează (D. Cătană), în exclusivitate comportamentul uman.
Conducerea este, prin excelenţă, un act social, prin urmare funcţia managerială de
control se exercită asupra oamenilor.
Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei şi cuprinde reguli,
bugete, departamente speciale de control etc.
Controlul informal se bazează pe normele şi valorile culturale împărtăşite de membrii
organizaţiei.
3.5. Eficienţa şi eficacitatea managerială

Managementul reprezintă un cumul de activităţi efectuate pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei într-o manieră eficace şi eficientă prin previziune, organizare, coordonarea,
antrenarea şi controlul resurselor organizaţiei.
Această definiţie are avantajul de a specifica cele două elemente de evaluare a rezultatelor
managementului, eficacitatea şi eficienţa.
Eficienţa – sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizării unei cantităţi
cât mai reduse de resurse – materii prime, energie, forţă de muncă – pentru a realiza un volum
prestabilit de bunuri.
Eficacitatea – reprezintă măsura în care organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele propuse
fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizează prin acurateţea cu care se
stabilesc obiectivele organizaţiei, managerul eficace selectând doar obiective operante,
stabilind apoi ce trebuie să se facă şi cum trebuie să se acţioneze, concentrând resursele în
direcţiile respective.
Responsabilitatea managerială reclamă performanţă atât în domeniul eficacităţii cât şi al
eficienţei, însă, deşi eficienţa este importantă, lipsa eficacităţii nu poate fi compensată de nici
un nivel înalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului într-o organizaţie, este
viabilitatea sa pe termen lung.
12
3.6. Trăsături generale, interdependenţe şi dinamica funcţiilor

managementului
1. Funcţiile managementului reflectă dublul caracter al procesului managerial: ca ştiinţă şi
ca artă. În acest sens, funcţiile de previziune şi organizare necesită cunoştinţe teoretice de
management, pe când cele de antrenare, coordonare şi control-evaluare necesită experienţă
practică.
2. Funcţiile managementului au un caracter general. În virtutea acestei trăsături, indiferent
de profilul şi dimensiunea firmei, atributele se exercită în acelaşi mod şi pe toate nivelele
ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricărei acţiuni de conducere.
3. O altă trăsătură este posibilitatea exercitării lor, după caz, fie relativ independent, fie
interdependent. În prezent, managementul a devenit o ştiinţă interdisciplinară, relativ
independentă; o parte din funcţii (previziunea ce include şi planificarea, organizarea,
controlul), au devenit discipline ştiinţifice de sine stătătoare.
4. Cea mai importantă trăsătură sau caracteristică se referă la conţinutul, ponderea şi forma
diferită de manifestare a funcţiilor managementului în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită.
Deşi în procesul decizional ignorarea oricărei funcţii manageriale poate avea efecte
negative, esenţiale rămân funcţiile de previziune şi control, furnizoare de informaţii asupra
stărilor şi stadiilor proceselor de muncă din organizaţii.
Exercitându-şi funcţii sale, managementul pune în mişcare o serie de activităţi specifice,
grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare, producţie,
comercială, financiar-contabilă, personal). De reţinut că toate funcţiile managementului se
regăsesc în fiecare din funcţiunile organizaţiei (de pildă, funcţiunea de cercetare-dezvoltare
implică previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-
coordonare a personalului care lucrează aici şi control al activităţii lor).
4. ACTUL DECIZIONAL MANAGERIAL
4.1. Probleme manageriale

Sintetic o problemă există dacă:
- se doreşte un anumit lucru, un obiectiv
- sunt mai multe căi de urmat, fiecare având o anumită eficienţă
- există anumite condiţii impuse – limite de sistem – care prin comportarea lor variabilă
modifică rezultatele soluţiilor
O problemă este caracterizată prin registrul, aria şi orientarea sa.
Caracteristica temporală a problemei o reprezintă registrul său: durata problemei precum
şi a efectului soluţiei.
Problemele strategice au un registru foarte larg, o durată de timp apreciabilă, ele
cuprinzând politicile de perspectivă ale organizaţiei.
Problemele operaţionale au un registru foarte redus, ele caracterizează diferite activităţi
productive planificate riguros.
Aria problemei defineşte mărimea părţii de sistem care este afectată direct de rezolvarea
probemei.
Orientarea problemei precizează căile şi mijloacele prin care se poate atinge scopul şi
obiectivele intermediare care asigură succesul.
Orice problemă are o formă şi un conţinut.
Forma defineşte felul în care mărimile problemei sunt legate între ele.
13
Conţinutul precizează natura semnificaţiilor acestor mărimi.

Pentru a putea lua o decizie bună, managerii trebuie să cumuleze toate informaţiile
necesare care definesc complet problema şi obiectivele care urmează a fi îndeplinite, în
realitate, o serie de informaţii sunt necunoscute, incomplete, anumite evenimente au un
comportament probabilistic.
Certitudinea – presupune probleme deterministe care dispun de toate informaţiile
necesare procesului decizional.
Riscul – este caracteristic problemelor stohastice care au obiectivele, strategiile şi
informaţiile corespunzătoare bine precizate, dar datorită desfăşurării evenimentelor în timp
fiecare alternativă are posibilitatea de a stinge un rezultat, probabilitatea fiecărui rezultat
putând fi estimat cu ajutorul unor metode statistice.
Incertitudinea – caracteristică problemelor nedeterminate, în care managerii cunosc
obiectivele pe care le doresc să fie îndeplinite dar informaţiile despre elementele componente,
despre evenimentele viitoare şi alternativele posibile sunt incomplete.
Ambiguitatea – este cea mai dificilă situaţie în care decizia totuşi trebuie luată,cu toate că
problema şi obiectivele sale sunt neclare, alternativele sunt dificil de definit, iar informaţiile
despre posibilele rezultate sunt nule.
4.2. Analiza sistemică şi procesul decizional

Analiza sistemică este o metodă modernă de investigare a unei decizii de calitate evaluează
caracteristicile dinamice ale sistemului şi sensibilitatea acestuia ţinând cont de:
- limitele funcţionale ale sistemului
- reacţiile şi ambiţia sistemului
- caracteristicile variabile ale fiecărui element component
Decizia reprezintă calea aleasă din alternativele posibile, iar procesul decizional cuprinde
activităţile care identifică problemele şi operaţiunile, generează alternative, selectează o
alternativă şi implementează această soluţie.
Analiza sistemică cuprinde toate fazele procesului decizional şi este consecinţa unor
condiţii de excepţie ce impun cunoaşterea motivelor care provoacă abaterile şi are ca obiectiv
restabilirea unei structuri echilibrate, credibile să-şi atingă ţelurile propuse.
Fazele procesului decizional şi al analizei sistemice:
A1. Selectarea şi formularea problemei – în această etapă sunt identificate informaţiile
minime necesare declanşării procesului decizional
A2. Obiectivele sistemului
- obiective de dezvoltare – maximizarea profiturilor prin limitarea cheltuielilor
- obiective de consolidare – minimizarea cheltuielilor de resurse raportat la un anumit
volum al producţiei
- obiective speciale – exprimă angajamentele conducerii executive în cazuri extreme
B1. Limitele sistemului – analiza nu poate cuprinde întreaga arie a sistemului, din cauza
complexităţii deosebite a acestuia, impinând un compromis.
B2. Criteriile de măsurare a eficienţei variantelor – constă în stabilirea unui grup de
criterii şi mărimi prin care soluţiile vor fi verificate dacă corespund cerinţelor.
C. Analiza funcţională şi elaborarea variantelor – debutează cu o sinteză preliminară
prin care se delimitează aria primară de investigare, se identifică principalele legături ale
sistemului cu mediul.
D. Evaluarea rezultatelor şi alegerea soluţiei – setul de alternative elaborate va fi supus
evaluării pentru a vedea cât de eficace şi eficiente sunt.
14
E. Implementarea soluţiei şi monitorizarea rezultatelor – decizia luată este transpusă în

practică, monitorizarea şi controlul demonstrează cît de eficiente sunt deciziile care au fost
implementate şi cât de eficace sunt în atingerea obiectivelor sistemului.
4.3. Tipologia deciziilor

Clasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai multor criterii însă tipologizarea este
relativă deoarece una şi aceiaşi decizie poate fi încadrată, din perspectiva fiecărui criteriu, în
altă categorie.
a. După gradul de cunoaştere a problemei şi soluţiilor alternative:
- decizii rutiniere;
- decizii adaptive;
- decizii inovative.
Deciziile rutiniere – apar ca răspuns la problemele bine definite şi cunoscute (sau
structurate).
În condiţiile contemporane majoritatea problemelor structurate sunt rezolvate cu ajutorul
calculatoarelor sau roboţilor.
Deciziile adaptive se aplică, mai ales la problemele semistructurate. Se bazează pe
compararea situaţiei actuale cu altele asemănătoare, manifestate în trecut. În această situaţie,
varianta aleasă va fi ori identică cu una din deciziile trecute, ori adaptată la condiţiile
modificate ale noii situaţii. Sunt de obicei decizii în condiţii de risc.
Deciziile inovative – implică managerii în probleme ambigue şi nedefinite care reprezintă o
ruptură cu trecutul (sunt decizii luate în condiţii de incertitudine).
b. După natura condiţiilor în care se elaborează, deciziile se grupează în:
- decizii în condiţii de certitudine;
- decizii în condiţii de risc;
- decizii în condiţii de incertitudine.
c. După orizontul în timp la care se referă, deciziile pot fi:
- strategice – care vizează un orizont larg de timp, se referă la probleme majore şi
influenţează ansamblul activităţii organizaţiei sau principalele ei componente;
- tactice – sunt acelea care acoperă o perioadă de timp de până la un an, au ca obiect unele
domenii importante ale organizaţiei şi influenţează doar o parte a acestuia. Ele
concretizează deciziile strategice.
- curente – sunt foarte frecvente, vizează un interval scurt de timp şi privesc un domeniu
restrâns al organizaţiei.
d. După numărul participanţilor la elaborarea deciziilor deosebim:
- decizii unipersonale – fundamentate şi elaborate de o singură persoană
- decizii de grup – sunt rodul conlucrării mai multor persoane
e. După numărul criteriilor decizionale, deciziile pot fi clasificate în:
- unicriteriale – presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu (de pildă
costul, profitul etc.)
- multicriteriale – alternativele se compară prin raportarea la două sau mai multe criterii
15
4.4. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine, risc şi

incertitudine
4.4.1. Decizia de certitudine şi risc

A. Decizia în condiţii de certitudine
Etapele de lucru:
1. Se determină variantele decizionale şi consecinţele criteriilor
Criterii
C1 C2 … Cj … Cm
Variante
V1 a11 a12 … a1j … a1m
V2 a21 a22 … a2j … a2m
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vi ai1 ai2 … aij … aim
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vn an1 an2 … anj … anm
aij – consecinţele variantelor Vi pentru criteriile de decizie Cj
2. Se determină utilităţile uij
aij  a j
0

uij 1  0
aj aj
0
a j - consecinţa cea mai slabă după criteriul j
1
a j - consecinţa cea mai bună după criteriul j
3. Calculul coeficienţilor de concordanţă
k j
cij  pentu uij  u mj
k1  k 2  ...  k m
4. Calculul coeficienţilor de discordanţă
1
 
 max umj  uij dacă umj  uij
d ij   d
0 dacă umj  uij
 16
5. Calcularea diferenţelor
ij  cij  d ij
6. Se acordă note astfel
 ij >  ji  ij =  ji
 
7. Se adaugă notele pentru fiecare variantă

8. Se alege soluţia optimă
Exemplu
Echipa de conducere a unei întreprinderi trebuie să aleagă o variantă de produs din 4
posibilităţi caracterizate cu ajutorul a trei criterii de apreciere.
C1 – profitul k1=0,8
C2 – durata ciclului de producţie k2=0,6
C3 – poziţia pe piaţă în procente k3=0,6
1. Matricea consecinţelor
Criterii
Variante C1 C2 C3
V1 350 28 12
V2 325 25 15
V3 275 18 5
V4 250 20 8
ki 0,8 0,6 0,6
2. Determinarea utilităţilor
0 1 0 1 0 1
a1 = 250; a1 = 350; a 2 =28; a 2 =1 8; a3 =5; a3 =15.
1,1  a1 1, 2  a 2 1, 3  a3
0 0 0
a 350  250 a 28  28 a 12  5
u1,1  1  0  350  250  1u1,2  1  0  8  28  0 u1,3  1  0  15  5  0,7
a1 a1 a 2 a2 a3 a3
u2,1=0,75; u2,2=0,3; u2,3=1; u3,1=0,25; u3,2=1; u3,3=0; u4,1=0 u4,2=0,8; u4,3=0,3;
Criterii
Variante C1 C2 C3
V1 1 0 0,7
V2 0,75 0,3 1
V3 0,25 1 0
V4 0 0,8 0,3
ki 0,8 0,6 0,6
3. Calculul coeficienţilor de concordanţă
0,8 0,8 0,8  0,6 0,8  0,6

c1, 2  0,8  0,6  0,6  2  0,4 ; c1,3   0,7 ; c1, 4   0,7
2 2
17
c2,1=0,6; c2,3=0,7; c2,4=0,7; c3,1=0,3; c3,2=0,3, c3,4=0,7; c4,1=0,3; c4,2=0,3; c4,3=0,3

4. Calculul coeficienţilor de discordanţă
d1,2 = max (0,75 - 1; 0,3 - 0; 1 - 0,7) = 0,3 d3,1 = 0,7
d1,3 = max (0,25 - 1; 1 - 0; 0 - 0,7) = 1 d3,2 = 1
d1,4 = max (0 - 1; 0,8 – 0; 0,3 – 0,7) = 0,8 d3,4 = 0,3
d2,1 = max(1– 0,75; 0 – 0,3; 0,7 –1)=0,25 d4,1 = 1

d2,3 = max(0,25 – 0,75; 1- 0,3; 0–1)=0,7 d4,2 = 0,75
d2,4 = max(0– 0,75; 0,8 – 0,3; 0,3 –1)=0,5 d4,3 = 0,25
V1 V2 V3 V4
0,4 0,7 0,7
V1 0,3 1 0,8
0,6 0,7 0,7
V2 0,25 0,7 0,5
0,3 0,3 0,7
V3 0,7 1 0,3
0,3 0,3 0,3
V4 1 0,75 0,25
cij
dij
5. Calcularea diferenţelor
 1,2 = 0,4 - 0,3 = 0,1  1,3 = -0,3  1,4 = -0,1
 2,1 = 0,35  2,3 = 0  2,4 = 0,2
 3,1 = -0,4  3,2 = -0,7  3,4 = 0,4
 4,1 = -0,7  4,2 = -0,45  4,3 = 0,05
6. Se acordă note
V1 V2 V3 V4 
0,1 -0,3 -0,1
V1 0 1 1
2
0,35 0 0,2
V2 1 1 1
3
-0,4 -0,7 0,4
V3 0 0 1
1
-0,7 -0,45 0,05
V4 0 0 0 0
 ij
note
Cea mai bună variantă este V2, urmează V1, V3 şi V4
18
B. Decizia în condiţii de risc

Atunci când avem mai multe stări de condiţii obiective şi se cunosc probabilităţile de
realizare a fiecăreia, decizia are loc în condiţii de risc.
Pentru o mulţime de stări de condiţii Nk, condiţia deciziei de risc este dată de relaţia:
k
 pg  1
g 1
Etape de lucru
Se calculează utilităţile
Se calculează utilităţile sinteză
Uig =  uijg – în caz de echiimportanţă
Uig =  uijg kjg
Se calculează mixurile probabilistice
Ei =  Uig pg pg – probabilitatea de apariţie a stărilor aleatorii
Se alege varianta optimă
Vopt = max  Uig pg
Aplicaţie
Având în vedere matricea cu trei stări ale naturii, pentru care se cunosc probabilităţile p 1,p2, p3
se alege varianta optimă:
S1(p1) S2(p2) S3(p3)

c1 c2 c1 c2 c1 c2
V1 400 5 600 7 100 4
V2 700 8 300 3 1100 6
V3 100 4 900 10 800 6
V4 200 5 900 12 700 2
V5 300 6 800 9 1000 5
c1 – beneficiu unitar ; c2 – durata de intrare pe piaţă; p1 = 0,5; p2 = 0,4; p3 = 0,1.
u111 = (400 – 100) / (1100 – 100) = 300 / 1000 = 0,3

u121 = (5 – 12) / (2 – 12) = 7 / 10 = 0,7
u112 = (600 – 100) / (1100 –100) = 500 / 1000 = 0,5
u122 = (7 – 12) / (2 – 12) = 5 – 10 = 0,5
u113 = (100 – 100) / (1100 – 100) = 0
u123 = (4 – 12) / (2 – 12) = 8 / 10 = 0,8
.
.
.
S1(p1) S2(p2) S3(p3)

c1 c2 c1 c2 c1 c2
V1 0,3 0,7 0,5 0,5 0 0,8
V2 0,6 0,4 0,2 0,9 1 0,6
V3 0 0,8 0,8 0,2 0,7 0,6
V4 0,1 0,7 0,8 0 0,6 1
19
V5 0,2 0,6 0,7 0,3 0,9 0,7

U11 = 0,3 + 0,7 = 1 U21 = 0,6 + 0,4 = 1
U12 = 0,5 + 0,5 = 1 U22 = 0,2 + 0,9 = 1,1
U13 = 0 + 0,8 = 0,8 U23 = 1 + 0,6 = 1,6
.
.
.
S1(0,5) S1(0,4) S1(0,1)
V1 1 1 0,8
V2 1 1,1 1,6
V3 0,8 1 1,3
V4 0,8 0,8 1,6
V5 0,8 1 1,6
E1 = 1 x 0,5 + 1 x 0,4 + 0,8 x 0,1 = 0,98

E2 = 1 x 0,5 + 1,1 x 0,4 + 1,6 x 0,1 = 1,1
E3 = 0,8 x 0,5 + 1 x 0,4 + 1,3 x 0,1 = 0,93
E4 = 0,8 x 0,5 + 0,8 x 0,4 + 1,6 x 0,1 = 0,88
E5 = 0,8 x 0,5 + 1 x 0,4 + 1,6 x 0,1 = 0,96
Vopt = V2
4.4.2. Decizia de incertitudine
Dacă probabilităţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc, procesul de decizie are loc
în condiţii de incertitudine, existând mai multe posibilităţi de alegere a variantelor.
Etape de lucru:
1. Se calculează utilităţile
2. Se calculează utilităţile sinteză
Uig =  uijg – în caz de echiimportanţă
3. p1, p2, …, pg, …, pk fiind necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplică
metodele următoare:
a. Metoda pesimistă Vopt = max [ min ( Uig ) ]
b. Metoda optimistă Vopt = max [ max ( Uig ) x p1 + min ( Uig ) x p2 ]
p1 > 0,5 – probabilitatea optimistă
p2 < 0,5 – probabilitatea pesimistă
p1 + p 2 = 1
c. Metoda Bayes-Laplace
1 k
V opt  max U ig
k g 1
d. Metoda regretelor
rig = max ( Uig ) - Uig
Vopt = min [ max (rig )]
20
Aplicaţie
Se va folosi matricea utilităţilor sinteză de la decizia în condiţii de risc:
S1 S1 S1
V1 1 1 0,8
V2 1 1,1 1,6
V3 0,8 1 1,3
V4 0,8 0,8 1,6
V5 0,8 1 1,6
a. Metoda pesimistă
min
V1 0,8
V2 1
V3 0,8
V4 0,8
V5 0,8
max [ min ( Uig ) ] = 1  Vopt = V2

b. Metoda optimistă
p1 = 0,75; p2 = 0,25.
V1: 0,75 x 1 + 0,25 x 0,8 = 0,75 + 0,2 = 0,95
V2: 0,75 x 1,6 + 0,25 x 1 = 1,2 + 0,25 = 1,45
V3: 0,75 x 1,3 + 0,25 x 0,8 = 0,975 + 0,2 = 1,175
V4: 0,75 x 1,6 + 0,25 x 0,8 = 1,2 + 0,2 = 1,4
V5: 0,75 x 1.6 + 0,25 x 0,8 = 1,2 + 0,2 = 1,4
max [ max ( Uig ) x p1 + min ( Uig ) x p2 ] = 1,45  Vopt = V2
c. Metoda Bayes-Laplace
V1: 1/3 (1 + 1 + 0,8) = 0,933
V2: 1/3 (1 + 1,1 + 1,6) = 1,233
V3: 1/3 (0,8 + 1 + 1,3) = 1,033
V4: 1/3 (0,8 + 0,8 + 1,6) = 1,066
V5: 1/3 (0,8 + 1 + 1,6) = 1,133
1 k
max U ig  1,233  Vopt = V2
k g 1
d. Metoda regretelor
S1 S1 S1
V1 0 0 0,2
V2 0,6 0,5 0
V3 0,5 0,3 0
V4 0,8 0,8 0
V5 0,8 0,6 0
max
V1 0,2
V2 0,6
V3 0,5
V4 0,8
V5 0,8
21
min [ max (rig )] = 0,2  Vopt = V1

4.4.3. Decizia de grup
Este rezultatulunui proces de gândire participativă, act raţional al grupului decizional, ce
implică o alegere prin votul favorabil al majorităţii sau prin consens, a unei linii de acţiune
unitară din mai multe care să conducă organizaţia la performanţe economice, sociale, tehnice
superioare.
Matricea de grup:
D1 DJ DN
… …
c1 … cj … cn c1 … cj … cn c1 … cj … cn
V1 a111…a1j1…a1n1 a11J…a1jJ…a1nJ a11N…a1jN…a1nN

Vi ai11…aij1…ain1 ai1J…aijJ…ainJ ai1N…aijN…ainN
Vm am11…amj1…amn1 am1J…amjJ…amnJ am1N…amjN…amnN
Matricea de grup se rezolvă prin:

- estimarea utilităţilor la scară unică, respectând principiul autonomiei decidenţilor
- se introduce funcţia de utilitate colectivă – utilitate sinteză corespondentă aprecierii
fiecărui decident DJ care rezultă prin compunere în funcţie de ierarhia criteriilor:
UiJ =  uijJ kjJ
kjJ – coeficientul de importanţă al criteriului cj stabilit de decidentul DJ
- în final se are în vedere importanţa decidenţilor notată cu KJ
- Vopt = max  UiJ KJ
Aplicaţie (decizie de grup în condiţii de certitudine)

1.Matricea consecinţelor
D1 D2 D3 D4 D5
C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2
V1 200 100 200 90 300 105 305 100 300 105
V2 250 160 400 108 350 115 255 90 295 100
V3 290 170 300 104 250 95 295 93 260 90
V4 300 200 400 110 280 101 300 94 310 140
C1 – profit (mil.lei) – criteriu maximizant (M)

C2 – durata de realizare a investiţiei (zile) – criteriu minimizant (m)
akj  aij min

U akj  la criteriul maximizant
aij max  aij min
akj  aij max
U akj  la criteriul minimizant
aij min  aij max
U111 = (200–200) / (300-200) = 0 ; U121 = (100-200) / (100-200) = 1 ;
22
U112 = (200-200) / (400-200) = 0 ;U122 = (90-110) / (90-110) = 1 ;

U113 = (300-250) / (350-250) = 0,5 ; U123 = (105-115) / (95-115) = 0,5 ;
U114 = (305-255) / (305-255) = 1 ;U124 = (100-100) / (90-100) = 0 ;
U115 = (300-260) / (310-260) =0,8 ; U125 = (105-140) / (90-140) = 0,7;
2.Matricea utilităţilor primare

D1 D2 D3 D4 D5
C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2
V1 0 1 0 1 0,5 0,5 1 0 0,8 0,7
V2 0,5 0,4 1 0,1 1 0 0 1 0,7 0,8
V3 0,9 0,3 0,5 0,3 0 1 0,8 0,7 0 1
V4 1 0 1 0 0,3 0,7 0,9 0,6 1 0
Criteriile de apreciere au următoarea importanţă:

D1: k1 = 0,6 k2 = 0,4
D2: k1 = 0,3 k2 = 0,7
D3: k1 = 0,2 k2 = 0,8
D4: k1 = 0,1 k2 = 0,9
D5: k1 = 0,9 k2 = 0,1
D1 D2 D3 D4 D5
C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2
V1 0 1 0 1 0,5 0,5 1 0 0,8 0,7
V2 0,5 0,4 1 0,1 1 0 0 1 0,7 0,8
V3 0,9 0,3 0,5 0,3 0 1 0,8 0,7 0 1
V4 1 0 1 0 0,3 0,7 0,9 0,6 1 0
k 0,6 0,4 0,3 0,7 0,2 0,8 0,1 0,9 0,9 0,1
U11 = 0 x 0,6 + 1 x 0,4 = 0,4 U21 = 0,5 x 0,6 + 0,4 x 0,4 = 0,46
U12 = 0 x 0,3 + 1 x 0,7 = 0,7 U22 = 1 x 0,3 + 0,1 x 0,7 = 0,37
U13 = 0,5 x 0,2 + 0,5 x 0,8 = 0,5 U23 = 1 x 0,2 + 0 x 0,8 = 0,2
U14 = 1 x 0,1 + 0 x 0,9 = 0,1 U24 = 0 x 0,1 + 1 x 0,9 = 0,9
U15 = 0,8 x 0,9 + 0,7 x 0,1 = 0,79 U25 = 0,7 x 0,9 + 0,8 x 0,1 = 0,71
23
Subiecte examen de licenţă
D1 D2 D3 D4 D5
V1 0,4 0,7 0,5 0,1 0,79
V2 0,46 0,37 0,2 0,9 0,71
V3 0,66 0,36 0,8 0,71 0,1
V4 0,6 0,3 0,62 0,63 0,9
E1 = 0,4 + 0,7 + 0,5 + 0,1 + 0,79 = 2,49

E2 = 0,46 +0,37 + 0,2 + 0,9 + 0,71 = 2,64
E3 = 0,66 + 0,36 + 0,8 + 0,71 + 0,1 = 2,63
E4 = 0,6 + 0,3 + 0,62 + 0,63 + 0,9 = 3,05
Vopt = V4 dacă criteriile suntierarhizate
Aplicaţie (decizie de grup în condiţii de risc)
1.Matricea consecinţelor
D1 D2
N1(0,5) N2(0,5) N1(0,5) N2(0,5)
C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2
V1 294 90 295 95 292 92 282 60
V2 290 80 300 97 298 88 295 65
V3 300 70 290 50 280 60 297 75
V4 295 100 300 100 305 100 270 70
C1 – investiţii (mil.lei); C2 – costuri de fabricaţie (mii lei)
2.Matricea unităţilor primare

D1 D2
N1(0,5) N2(0,5) N1(0,5) N2(0,5)
C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2
V1 0,6 0,2 0,5 0,1 0,37 0,2 0,66 1
V2 1 0,4 0 0,06 0,2 0,3 0,29 0,87
V3 0 0,6 1 1 0,71 1 0,23 0,62
V4 0,5 0 0 0 0 0 1 0,75
3.Matricea utilităţilor sinteză pe stări de condiţii

D1 D2
N1(0,5) N2(0,5) N1(0,5) N2(0,5)
V1 0,8 0,6 0,57 1,66
V2 1,4 0,06 0,5 1,16
V3 0,6 2 1,71 0,85
V4 0,5 0 0 1,75
4.Matricea utilităţilor sinteză pe celele două dimensiuni

D1 D2  UiJ
V1 0,7 1,115 1,815
V2 0,73 0,83 1,56
44
V3 1,3 1,28 2,58

V4 0,25 0,875 1,125
Vopt = V3
5. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ
5.1. Diagnosticul intern

Pentru a cunoaşte potenţialul tehnic şi economic pe ansamblul organizaţiei sau doar pentru un domeniu de
activitate stategică (DAS), şi în special pentru identificarea forţelor şi avantajelor care-i permit dezvoltarea
strategiilor adaptate la resursele disponibile, întreprinderea va realiza un diagnostic intern.
Metodele utilizate individual sau complementar în diagnosticul intern sunt:
-diagnosticul funcţional;
-diagnosticul prin factorii de succes;
-diagnosticul pe linia valorii;
-diagnosticul competenţelor de bază;
-diagnosticul tehnologic.
A. Diagnosticul funcţional
Are ca scop identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe specifice fiecărei funcţiuni a întreprinderii,
printr-un demers clasic care analizează succesiv toate funcţiile întreprinderii, sau doar acelea care au o legătură
cu domeniul de activitate strategică analizat.
Se disting trei etape în dignosticul funcţional:
-determinarea funcţiunilor şi a proceselor de analizat;
-stabilirea criteriilor de apreciere;
-evaluarea rezultatelor obţinute.
Funcţiunile sunt definite de activităţile derulate de organizaţie, specificate şi în organigrama întreprinderii,
producţie, comercial, financiar-contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane. Într-un diagnostic intern nu
sunt neglijate nici activităţile transversale care includ procese de organizare, control, comunicare, programare
şi conducere, derulate în toate funcţiunile întreprinderii. (fig. 1.3.)
FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII
Comercia
Producţie
l
Programare
Organizare
PROCE
Conducere
Control
Comunicare
Fig. 1.3. - Funcţiunile şi procesele diagnosticate
Pentru fiecare funcţiune se stabileşte o listă cu criterii de apreciere care vor permite evaluarea forţelor şi
slăbiciunilor organizaţiei. Etapa are o importanţă majoră în rezultatele finale,criteriile stabilite trebuind să
reflecte real şi cât mai complet situaţia din punctul de vedere a obiectivelor strategice prestabilite.
a. Diagnosticul funcţiunii productive
Diagnosticul funcţiunii productive se realizează pentru:
- a evaluarezultatele întreprinderii, competenţele tehnice, mijloacele umane şi
materiale, precum şi metodele de organizare la nivelul productiv
45
- a decide ce trebuie făcut pe termen scurt sau mediu pentru a menţine şi dezvolta
competitivitatea întreprinderii ţinând cont de starea sa actuală, de perspectivele de
viitor, fără a neglija oportunităţile sau constrângerile din mediul concurenţial
Sursele de informare sunt statisticile producţiei realizate, evidenţa rebuturilor, contabilitatea
analitică,rapoartele tehnice, planurile de operaţii, fişierele de materiale şi stocuri, normele de consumuri,
organigramele, documentele interne referitoare la organizarea producţiei, precum şi interviurile realizate cu
responsabilii activităţilor.
Sinteza diagnosticului funcţiei productive va conduce la recomandări care vor reduce
sau vor elimina cauzele disfuncţiunilor constatate şi totodată vor ameliora performanţele
subsistemului.
b. Diagnosticul funcţiunii de cercetare-dezvoltare
Cercetarea-dezvoltarea reprezintă o”asigurare de viaţă” pentru întreprindere. Fără a
susţine constant printr-un efort financiar şi uman, politica de diversificare a portofoliului de
comenzi astfel încât produsele noi să reprezinte într-o perioadă de 10 ani o proporţie de 50%
din cifra de afaceri, şansele de supravieţuire în sectorul concurenţial sunt puternic diminuate.
Sinteza diagnosticului funcţiunii va releva:
- forţele pe care se poate baza întreprinderea în asigurarea unui loc confortabil în piaţa
liberă;
- ce eforturi trebuie făcute a aduce întreprinderea în rândul acelora care pot influenţa
tehnologiile, produsele şi pieţele.
c. Diagnosticul funcţiunii financiare
Misiunea şi responsabilităţile funcţiunii financiare se referă la:
- gestionarea resurselor şi a mijloacelor financiare necesare pentru exploatare şi
activitate;
- furnizarea de informaţii financiare decidenţilor şi responsabililor, furnizorilor,
clienţilor;
- achitarea obligaţiilor legale şi fiscale.
Obiectivele prioritare:
- existenţa unor informaţii financiare şi contabile reale;
- obţinerea de credite financiare în condiţiile cele mai avantajoase;
- reducerea cheltuielilor pentru producţie şi desfacere.
Sursele de informare pentru diagnosticul financiar sunt, bugetul, contabilitatea generală
şi analitică, documentele bancare, circularele administrative, indicatorii statistici, notele
interne, presa economică şi financiară, interviurile cu responsabilii financiari.
Sinteza diagnosticului funcţiunii financiare va fundamenta recomandări direcţionate
spre:
- politicile financiare;
- mijloacele materiale şi umane;
- organizarea departamentului;
- optimizarea metodelor şi sistemelor de gestiune.
d. Diagnosticul funcţiunii comerciale
Obiectivele diagnosticului comercial:
- evaluarea marketingului;
- măsurarea performanţei comerciale.
Sursele de informaţii: statistici comerciale, cataloage, tarife, planurile, bugetele,
documentele interne, note de servicii, documentele contabile, planul de marketing,studii
sectoriale, interviuri cu clienţii,interviuri cu responsabili, sondaje, anchete, reviste
profesionale.
În diagnosticul comercial majoritatea criteriilor de apreciere trebuie analizate evolutiv în
timp, pe o perioadă de minim trei ani, ţinând cont de acei factori de influenţă, care neglijaţi
pot deturna recomandările finale.
Propunerile de acţiuni după analiza funcţiunii comerciale pot fi:
- formularea de noi politici şi strategii
46
- formarea de specialişti în marketing

- reorganizarea departamentului
- ameliorarea metodelor de organizare a activităţilor comerciale
e. Diagnosticul funcţiunii de personal
Diagnosticul de personal îşi propune:
-să analizeze şi să interpreteze rezultatele care măsoară performanţele şi contraperformanţele factorului
uman;
-să evalueze ptenţialul uman şi perspectivele sale de evoluţie.
Pentru a realiza un diagnostic corespunzător trebuie culese informaţii specifice de natură cantitativă şi
calitativă, care se găsesc în statistici, fişe de personal, convenţii colective, texte şi regulamente, note interne, fişe
individuale, presă sau sunt obţinute din interviuri.
Obligatoriu, funcţia de personal trebuie să vegheze asupra echilibrelor între factorul uman şi rezultatele
obţinute:
efectiv / nivelul de activitate
remunerare / productivitate
Rezultatele diagnosticului de personal argumentează recomandări orientate spre:
-modificarea politicii de personal (salarizare, formare, dezvoltare de competenţe);
-modificarea structurii de personal (recrutare);
-introducerea metodelor de conducere şi control care să stimuleze şi să motiveze;
-condiţiile de muncă (orar de lucru).
f. Diagnosticul organizării
Organizarea reprezintă sistemul prin care se nominalizează sarcinile angajaţilor, se stabilesc relaţii dintre
departamente şi se definesc clar responsabilităţile şi nivelele de delegare, astfel încât eficienţa întreprinderii să
corespundă obiectivului propus.
Natura activităţilor, tradiţiile, mărimea întreprinderii, stilul de conducere, localizarea unităţii, evoluţia
mediului şi a concurenţei, factorii sociali şi culturali locali, reprezintă tot atâtea criterii care trebuie luate în
considerare într-un diagnostic specializat al organizării.
g. Diagnosticul conducerii
Într-o întreprindere industrială, conducerea poate fi exprimată în trei dimensiuni ce impune o definire clară,
dar şi o echilibrare pentu a nu crea disfuncţiuni în activităţile desfăşurate:
-dimensiunea economică - corespunde proceselor analitice de formulare a strategiei;
-dimensiunea umană – constă în integrarea factorului uman în procesele organizaţiei;
-dimensiunea organizatorică – constă în luarea în considerare a formei şi tipului de structură specifică
întreprinderii.
Prin diagnosticul conducerii se caută a se aprecia, uneori într-o manieră relativă, coerenţa de ansamblu a
managementului, politica generală, stilul de conducere, metodele de planificare, organizare, conducere şi control,
misiunea şi vocaţia organizaţiei precum şi integrarea strategiilor în problematicile majore ale întreprinderii.
h. Diagnosticul culturii organizaţionale
Cultura organizaţională este formată dintr-un ansamblu de norme, valori şi moduri de gândire care au o
influenţă majoră asupra comportamentului angajaţilor şi a imaginii întreprinderii. Între cultura organizaţională şi
şansele de reuşită a strategiilor propuse este o legătură directă, strategiile trebuie susţinute prin culturi
organizaţionale adecvate
Evaluarea informaţiilor culese
Există trei metode de a realiza evaluarea informaţiilor culese. Prima metodă constă
într-o evaluare a întreprinderii fără a ţine cont de concurenţă şi mediul exterior, rezultatul
diagnosticului fiind vizualizat printr-un profil de competenţe după modelul prezentat în
tabelul 1.10.
Tabel 1.10. – Reprezentarea unui profil de competenţe

Slab Mediu Puternic
1 2 3 4 5
Marketing
Mărimea gamei de produse aferentă
Preţul produselor
Partea de piaţă dominată de întreprindere
Producţia
Calitatea producţiei realizate
Durata ciclului de fabricaţie
47
Costul de fabricaţie
Cercetare-dezvoltare
Periodicitatea lansării de produse noi
Potenţialul de cercetare
Finanţe
Nivelul de îndatorări
Nivelul de stocuri
Disponibilităţi de finanţare
Personal
Nivelul profesional
Capacitatea de atracţie şi reţinere a personalului
Cultura organizaţională
Organizarea
Flexibilitatea sistemului productiv
Acurateţea proceselor de decizie
A doua metodă, evaluează întreprinderea într-o manieră relativă în raport cu

concurenţa, evidenţiind caracteristicile întreprinderii în comparaţie cu cele ale concurenţei. În
acest caz trebuie ca pe acelaşi grafic să fie reprezentate şi întreprinderile concurente cu
valorile care le caracterizează, creând o imagine comparativă deosebit de elocventă (Tabel
1.11.)
Tabel 1.11. – Profilurile concurenţiale

Slab Mediu Puternic
1 2 3 4 5
Marketing
Preţul produselor
Producţia
Finanţe
Nivelul de stocuri
48
Personal
Nivelul profesional
Organizarea
Firma A Firma concurentă
A treia metodă compară profilul de competenţe ale întreprinderii cu un profil ideal, cel
aşteptat de piaţă, mediul extern, acţionari, conducători.(Tabel 1.12.)
Tabel 1.12. – Profilul real şi profilul ideal

Slab Mediu Puternic
1 2 3 4 5
Marketing
Preţul produselor
Producţia
Finanţe
Nivelul de stocuri
Personal
Nivelul profesional
Organizarea
49
Profilul real Profilul ideal
B. Diagnosticul prin factori cheie de succes

După Ohmae factorii cheie de succes sunt “caracteristicile de orice natură pe care le
are întreprinderea într-un mediu determinat şi care o ajută să-şi materializeze
obiectivele fixate”: accesul la sursele de aprovizionare, concepţia produselor, forţa de
vânzare, reţeaua de distribuţie, servicii după vânzare, tehnologiile, preţul, etc.
Considerând resursele, competenţele, capabilităţile şi organizarea atributii definitorii pentru o organizaţie, se
poate realiza un diagnostic al mediului intern printr-o metodă numită Metoda VRIO, semnificaţia literelor care
definesc metoda fiind:
V – valoare – există când organizaţia realizează un profit ca urmare a metodelor de organizare aplicate, cu
resurse, competenţe şi capabilităţi uzuale,comune;
R – raritate – există când tehnologia specifică este utilizată de un număr restrâns de organizaţii, deci
competenţa tehnologică a întreprinderii depăşeşte nivelul mediu al sectorului industrial;
I – inimitabilitate – există când reproducerea tehnologiei este dificilă sau imposibilă, atât competenţa
tehnologică, cât şi capabilitatea organizaţiei diferă de nivelul mediu al sectoerului, creând avantaje concurenţiale
certe şi de lungă durată;
O – organizare –există când organizaţia este capabilă de a gestiona o strategie bazată pe competenţele firmei.
Tabel tip al metodei VRIO
V R I O Consecinţe Performanţe
Valoare Raritate Inimitabilitate Organizare
Nu Nu Nu Nu Dezavantaj Sub normal
Da Nu Nu Da Paritate Normal
Da Da Nu Da Avantaj Peste normal
Avantaj
Da Da Da Da Peste normal
îndelungat
C. Diagnosticul pe linia de valoare

Diagnosticul prin linia de valoare pentru client, o noţiune specifică metodei lui
M.Porter, realizează un decupaj al întreprinderii în activităţile definitorii care pot crea
valoarea pentru client,detectând punctele forte şi punctele slabe a două categorii de activităţi:
-activităţi principale – achiziţie, vânzare, logistică, service;
-activităţi logistice, de susţinere a activităţilor principale – aprovizionarea, dezvoltarea tehnologică,
infrastructura şi gestiunea resurselor umane;
Linia valorii a lui M. Porter reprezintă o analiză cantitativă şi calitativă a avantajelor concurenţiale, oferind
strategiei claritate şi flexibilitate în interpretarea rezultatelor.
Infrastructura întreprinderii Pprofit
Activităţi Gestiunea resurselor

de susţinere
Dezvoltarea tehnologică
Aprovizionare
Logistica Producţie Logistica Comercia- Service

internă externă lizare
Activităţi Vânzare
principale
Profit
50
Linia de valoare a activităţilor principale debutează din faza de achiziţie a materialelor,

cuprinde activităţile de producţie, transport intern, manipulare-stocare, se continuă cu
distribuţia (logistica externă) şi comercializarea produselor, se finalizează cu asigurarea
serviciilor după vânzare.
D. Diagnosticul intern al competenţelor de bază

Competenţele de bază sunt cunoştinţele colective care coordonează diversele
cunoştinţe productive şi le integrează unor multiple curente tehnologice.
Ele sunt determinate de patru factori:
- cunoştinţele teoretice şi practice
- sistemele tehnice în întreprindere
- sistemele de conducere proiectate şi implementate
- valorile şi normele utilizate în cultura organizaţională
O componentă poate fi competenţă fundamentală dacă:
-crează valoare pentru clienţii întreprinderii
-este însuşită şi stăpânită de întreprindere
-face dovada unei elasticităţi şi se poate aplica pentru alte produse
Cele cinci etape ale unui demers de implementare a competenţelor fundamentale
sunt:
1. Identificarea competenţelor fundamentale existente în cadrul întreprinderii
2. Derularea unui program de achiziţie a unor competenţe fundamentale necesare pentru întărirea poziţiei
întreprinderii şi pregătirea dezvoltărilor viitoare
3. Dezvoltarea de noi competenţe fundamentale prin perfecţionare, specializare, etc
4. Difuzarea competenţelor fundamentale în întreaga întreprindere, pentru a fi implementate şi altor
produse
5. Protejarea competenţelor fundamentale faţă de concurenţă şi uzura timpului
E. Diagnosticul tehnologic
Diagnosticul tehnologic oferă o serie de informaţii deosebit de utile legate de nivelul
de performanţă realizat, impactul cu mediul extern, comportamentul concurenţei, etc.
Între strategie şi tehnologie există o interacţiune dinamică, dezvoltată cel puţin în trei direcţii diferite, dar
perfect compatibile:
1. tehnologia reprezintă pentru strategia care o utilizează un mijloc sauun serviciu pus la dispoziţia
politicilor strategice
2. strategia caută să influenţeze capacităţile tehnologice astfel încât într-o stare viitoare, tehnologiile să fie
mai performante, în principal prin politica de investiţii
3. tehnologia existentă în întreprindere direcţionează opţiunile strategice, netezând sau îngreunând căile de
dezvoltare.
O clasificare funcţional-temporală a tehnologiilor relevă următoarele categorii de
tehnologii:
- tehnologia de produs: încorporată în produsul final dat clientului
- tehnologia de proces: ăncorporată în procesul de fabricaţie
- tehnologia de organizare: încorporată în procesul de conducere
Şi tehnologiile au un ciclu de viaţă , pentru majoritatea tehnologiilor este o curbă de
forma unui S care conţine etapele – lansare, creştere, maturitate şi declin.
Sinteza diagnosticului intern şi extern. Matricea SWOT

În condiţiile în care dorim să realizăm o sinteză atât a diagnosticului intern cât şi al
diagnosticului extern se utilizează o matrice SWOT, care permite evidenţierea combinaţiilor
51
posibile de oportunităţi şi constrângeri, pe care le oferă mediul exterior, cu forţele şi

slăbiciunile organizaţiei constatate în mediul interior al întreprinderii. Propunerile strategice
se vor construi pe baza confruntării datelor şi informaţiilor culese rezultând astfel un
ansamblu sugestiv, coerent şi realist.
Conform modelului SWOT, mediul intern este caracterizat prin:
Strengths – forţe, puteri – sunt competenţele organizaţiei care îi oferă acestuia un
avantaj concurenţial în sectorul industrial sau pe piaţa pe care activează. În cazul unui
diagnostic funcţional ele se mai definesc şi ca “puncte forte” şi constituie elementele
fundamentale şi susţinere a viitoarelor politici.
Weaknesses – slăbiciuni – caracteristicile care, din pţcate prin perspectiva lor crează un
dezavantaj concurenţial pentru întreprindere, “puncte slabe” din diagnosticul funcţional.
Similar, mediul exterior este caracterizat prin:
Opportunities – ocazii, situaţii favorabile – activităţi sau elemente specifice mediului
extern care pot crea avantaje semnificative întreprinderii printr-o situaţie favorabilă strategiei,
bineînţeles, în condiţiile respectării unui anumit curs de desfăşurare a acestora.
Threats – ameninşările – elemente sau combinaţia elementelor externe care pot dăuna
firmei, pot provoca pagube şi prejudicii, în condiţiile desfăşurării unor previzionate
evenimente nefavorabile, politicii strategice promovate de întreprindere.
Se construieşte o matrice SWOT pe orizontală cu vectorii factorilor externi şi pe
verticală cu vectorii factorilor interni.
În cadranul SO deciziile se iau în condiţiile când oportunităţile mediului şi forţele
întreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat, stimulante pentru politici de anvergură.
Strategia adoptată are şanse mari de succes, preferându-se strategii de creştere saude
dezvoltare.
În cadranul WO există oportunităţi externe dar mediul intern este slab. Trebuie profitat
de oportunităţile oferite de mediul extern, care se dovedeşte a fi favorabil politicii promovate,
dar trebuie găsite strategiile care să conducă la depăşirea slăbiciunilor interne de natură
economică, tehnică ,tehnologică, culturală sau comercială. Strategia de diversificare este o
soluţie convenabilă pentru această situaţie.
În cadranul ST întreprinderea este puternică dar mediul extern este potrivnic, fie
sectorul industrial nu mai prezintă un factor stimulativ pentru întreprindere sau este posibil ca
puterea publică să îşi reconsidere aprecierile generale faţă de afacerile firmei. Organizaţia
trebuie să creeze bariereîmpotriva ameninţărilor (noutăţi în tehnică şi tehnologie, apariţia de
noi concurenţi) şi să-şi reorienteze obiectivele şi strategiile în funcţie de elementele
perturbatorii identificate în mediul extern. Strategia propusă de către specialişti o reprezintă
reorientarea întreprinderii spre elementele favorabile mediului.
În cadranul WT întreprinderea este slabă iar mediul inoportun. Se impun strategii de
recentrare, de dezinvestire, de renunţare la domeniul de activitate stategică neperformant.
Obiectivul este îndreptat înspre a reduce cât mai mult consecinţele negative ale situaţiei total
defavorabil.
S W
Lista forţe Lista slăbiciuni

- -
- -
- -
O STRATEGII SO STRATEGII WO
tip max – max tip min –max
Listă oportunităţi
- Profitarea de oportunităţi Depăşirea slăbiciunilor
- STRATEGIE AGRESIVĂ STRATEGIE DE
-
52
DIVERSIFICARE
T
STRATEGII ST STRATEGII WT
Listă ameninţări tip max – min tip min – min
- Minimizarea slăbiciuni şi
- Evitarea ameninţării ameninţări
- STRATEGII DE REORIENTARE STRATEGIE DEFENSIVĂ
5.2. Diagnosticul extern
Diagnosticul stategic extern este direcţionat cu prioritate spre patru sectoare importante,
cererea, oferta, intensitatea concurenţială şi concurenţa (fig. 1.2.), analizele specializate pin
diferite metode de analiză, colectarea informaţiilor relevante, care declanşează faze
interogative şi interative, se pun întrebări conform formulei mnemotehnice CCUCCC (ce,
cine, unde, când, cum, cât) cantitative şi calitative, apoi se găsesc răspunsurile cele mai
adecvate pentru a defini corect starea reală. Diagnosticul extern este bazat pe liste de control a
căror conţinut este cunoscut, clasic, tipizat, ele necesită o adoptare la diferitele obiective sau
DAS-uri specifice întreprinderii.
Diagnosticul cererii
Analiza ansmblului de caracteristici ale cererii permite formarea unei opinii asupra
perspectivelor pieţei, oportunităţile şi riscurile pe care le incubă afacerile din sectorul
industrial specific întreprinderii.
Principalele date care trebuie examinate la nivel de cerere conţin:
-tipul de clientelă (cei care prescriu, cumpărătorii, consumatorii)
-tipul de nevoi satisfăcute (produse de consumaţie, echipamente, servicii)
-volumul cererii pe segmentul industrial (unităţi fizice sau cifra de afaceri)
Analiza cererii este facilitată de metodele marketingului, care recurge la tehnicile
clasice ale studiilor de piaţă.
Este deosebit de important de a şti ce cantităţi se comercializează dintr-un produs, o
poziţionare relativă faţă de cererea globală şi faţă de cantitatea produsă poate crea o imagine
de ansamblu relevantă pentru locul pe care-l ocupă întreprinderea în sectorul respectiv.
Este important să se identifice persoanele, instituţiile sau organismele care prescriu produsul,cine cumpără şi
cine consumă poate releva şi direcţiona politica faţă de clienţi.
Analiza evoluţiei demografice şi a evoluţiei puterii publice reprezintă nişte factori deosebit de importanţi
pentru analiza cererii.
Analiza ofertei
Diagnosticul ofertei are ca scop analiza globală de produse sau de serviciii realizată de întreprinderile din
sectorul industrial.
Analiza ofertei constă în a determina:
-într-o primă fază, dacă oferta răspunde cererii şi dacă există o proporţie adecvată între aşteptările pieţei şi
oferta fabricanţilor
-într-o etapă ulterioară, de a analiza potenţialul concurenţei
Diagnosticul ofertei trebuie să releve date despre economia de sector, modul de finanţare a
sectorului,tehnologiile specifice sectorului şi evoluţiile de viitor, capacităţile sectorului, costurile de fabricaţie şi
modul de distribuţie a produselor.
Acest diagnostic scoate în evidenţă caracteristici deosebit de importante pentru
politica de viitor a întreprinderii.
Valoarea adăugată specifică sectorului industrial scoate în evidenţă atractivitatea domeniului.
În diagnosticul ofertei trebuie analizată şi distribuţia produselor, dacă există o concentrare şi o concurenţă
reală în circuitul de distribuţie, dacă accesul în circuite este facilitat de situaţii necontrolabile şi impuse de
puterea publică, dacă există întârzieri în livrările către clienţi.
53
Intensitatea concurenţială
Intensitatea concurenţială depinde fundamental de cinci factori:
- puterea de negociere a furnizorilor
- puterea de negociere a clienţilor
-ameninţarea noilor întreprinderi
-ameninţarea produselor de substituţie
-rivalitatea între firme
Puterea de negociere a furnizorilor
Noţiunea de furnizor nu se referă doar la materia primă care se transformă în produse, ea cuprinde furnizorii
de energie, băncile şi firmele prestatoare de servicii cu personal specializat.
Dacă puterea de negociere a furnizorilor creşte, este de aşteptat ca ei să-şi impună preţurile, termenele şi
condiţiile generale de vânzare ceea ce, la nivel de întreprindere, se resimte într-un efort economic suplimentar şi
reducerea libertăţii d acţiune.
Puterea de negociere a clienţilor
Puterea de negociere a clienţilor devine o forţă concurenţială de temut în condiţiile în
care:
- clienţii sunt concentraţi şi achiziţionează cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului
- produsele cumpărate reprezintă o parte importantă din costurile de achiziţie ale clientului, care doreşte
permanent să-şi rentabilizeze produsul
- produsele cumpărate sunt standardizate, normalizate sau tipizate ceea ce conduce la existenţa unei oferte
mai mari decât cererea
- costurile şi eforturile tehnologice pentru producţie sunt neglijabile, astfel că bunurile pot fi uşor integrate în
fabrica clientului
- profitul scăzut pe care-l are clientul, îl determină să renunţe la afacere
- clienţii reprezintă o ameninţare credibilă de integrare în amont, dorind să-şi dezvolte afacerile în sectorul
furnizorului pentru a-şi realiza singuri semifabricatele
- produsele nu sunt superioare calitativ comparativ cu producţia specifică sectorului
- clientul dispune de informaţii cu privire la oferta di sector şi aceasta îl îndreptăţeşte să renegocieze condiţiile
de achiziţie
- puterea publică protejează clienţii, impunând anumite condiţii cantitative, calitative şi de preţ.
Ameninţarea produselor de substituţie
Produsele noi dintr-un sector industrial cu mare căutare şi cu o valoare adăugată
ridicată, fac obiectul unor cercetări asupra posibilităţilor de înlocuire cu produse cu
caracteristici mai slabe, dar cu preţuri foarte scăzute, pentru a satisface cererile pieţei.
Riscul apariţiei unor produse de substituţie este ridicat în următoarele condiţii:
- nivelul de preţ şi profi al produselor din sector este ridicat
- funcţiunile produselorp pot fi satisfăcute la fel de bine şi de alte bunuri la care raportul calitate-preţ este mai
avantajos
- produsele de substituţie sunt consecinţa unor tehnologii noi care îşi identifică aplicaţiile
Ameninţarea noilor veniţi
Ameninţarea noilor întreprinderi depinde fundamental de doi factori şi este influenţată
considerabil de:
a. Obstacole de intrare – barierele de intrare cresc dacă:
- produsul se realizează în cantităţi de serie sau masă
- experienţa acumulată este semnificativă şi constituie un avantaj de cost
- diferenţierea produselor este puternic percepută de clienţi
- nivelul de capital necesar pentru a intra în sector este considerabil
- accesul în circuitul de distribuţie este dificil, iar întreprinderile existente fac eforturi de a limita accesul
- întreprinderil existente posedă brevete, exclusivităţi, subvenţii, avantaje de localizare, etc.
- puterea publică susţine şi protejează întreprinderile din sector prin restricţii publice de intrare
- evoluţiile tehnologice favorizează întreprinderile deja existente în sector
b. Mărimea ripostei întreprinderilor din sector de noii veniţi depinde de:
- practicile anterioare din sector
- resursele din sector
- creşterea sectorului
Rivalitatea dintre concurenţi existenţi
Concurentul este persoana sau instituţia care tinde spre acelaşi rezultat iar rivalitatea
reprezintă întrecerea între persoane sau instituţii care aspiră la acelaşi lucru. Rivalitatea din
sector este mai intensă dacă:
-sunt concurenţi numeroşi şi de forţe egale
54
-creşterea sectorului este lentă sau chiar negativă

-costurile fixe sunt ridicate şi reprezintă o cotă importantă în preţul produsului
-creşterile de capacităţi se realizează doar cu eforturi considerabile
-produsele oferite de concurenţi nu se diferenţiază între ele
-costurile de producţie sunt reduse
-activitatea productivă este sezonieră
-angajamentele strategice sunt mari
Diagnosticul concurenţei
Alegerea unei strateegii presupune o analiză fină a tendinţelor de piaţă, identificând
orientarea privind dezvoltarea şi diversificarea produselor şi a serviciilor pe care concureanţa
le doreşte a le promova în viitorul apropiat. Chiar dacă culegerea datelor este dificilă şi
delicată, analiza concurenţei reprezintă o etapă indispensabilă a diagnosticului extern
Principalele probleme abordate la o astfel de analiză sunt:
-obiectivele şi strategiile concurenţei
-concepţia concurenţei
-capacităţile concurenţei
5.3. Matricea BCG
Matricea Boston Consulting Group (BCG) clasifică domeniile de activitate strategică ale întreprnderii în
funcţie de poziţia rezultată din plasarea lor pe două direcţii, partea de piaţă relativă (poziţia pe piaţă) şi rata de
creştere a pieţei (atracţia sectorului).
Poziţia pe piaţă – reprezintă vectorul de poziţie concurenţială a fiecărui DAS (domeniu de activitate
strategică) al întreprinderii.
Partea de piaţă relativă = Partea de piaţă a DAS-ului / Partea de piaţă medie a principalilor concurenţi
Rata de creştere a pieţei (RCP) – reprezintă un indicator al atracţiei sectorului
RCP = [ Vânzări (t) – Vânzări (t-1) / Vânzări (t) ] x 100
Matricea BCG clasifică domeniile de activitate strategică în patru mari categorii, axele pentru limitele de
categorii fiind 10% pentru rata de creştere şi 1 pentru cota relativă de piaţă.
Resurse
RCP
30%
VED
VEDETE DILEME
Echilibru de Nevoi de
10% Nevoi
lichidităţi lichidităţi
sau de excedent
VACI DE MULS CÂINI

-10%
Surplus de Echilibru de
10 lichidităţi 1 lichidităţi sau 0,1
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ nevoi nete
55
Clasificarea DAS-urilor şi finanţarea lor în Matricea BCG
VACILE DE MULS – sunt domenii de activităţi strategice mature cu piaţă mare în care rata de creştere a
pieţei este redusă, însă nevoile de finanţare pentruu producţie sunt limitate, iar poziţia de lider pe piaţă face ca
acest domeniu să degaje importante lichidităţi, care pot susţine dezvoltări de strategie pentru alte DAS-uri de
perspectivă
VEDETELE – constituie domenii generatoare de surse financiare, care permit finanţarea nevoilor proprii,
datorate dorinţei de creştere a pieţei.Aceste DAS-uri, în principal noutăţi tehnice, sunt echilibrate financiar sau
degajă un exces de lichidităţi, ele constituie categoria dinamică a portofoliului de activităţi al întreprinderii care
realizează o dezvoltare prin autofinanţare.
CÂINII (PIETRE DE MOARĂ) – reprezintă domeniile de activitate strategică mai vechi şi cu care
întreprinderea nu reuşeşte să se impună pe piaţă. Ele nu trebuie susţinute financiar cu lichidităţi şi chiar dacă nu
pretind numeroase nevoi, nici nu aduc o contribuţie semnificativă la dezvoltarea întreprinderii, pentru că,
rareori, se mai câştigă profit de pe urma exploatării lor.
DILEMELE - reprezintă domeniile de activitate strategică cu o puternică rată de creştere a pieţei, dar de pe
urma cărora întreprinderea nu realizează o poziţie concurenţială dominantă, ele au nevoiede finanţare pentru
dezvoltare, au nevoi de lichidităţi pentru a fi transformate în vedete, în caz contrar, datorită dezinteresului şi
lipsei de susţinere se pot transforma în câini.
Strategiile specifice pentru fiecare domeniu sunt:

VACI DE LAPTE – se indică strategia de menţinere şi păstrării pieţei relative fără investiţii, mărindu-se
rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor şi valorificarea experienţei acumulate.
VEDETE – sunt specifice strategiile de dezvoltare şi investire pentru a face faţă nivelului de cereri solicitat
de piaţă şi pentru a câştiga sau menşine poziţia de lider.
DILEME – există două soluţii: - investiţii pentru a le transforma în vedete; fără investiţii, menţinându-se
piaţa de segmentare strategică pentru un tronson de piaţă ales.
CÂINI – strategia reprezintă o opţiune între dezafectare sau menţinere a situaţiei existente (când imaginea
întreprinderii o impune).
Cu trecerea timpului şi în funcţie de politicile aplicate DAS-urile îşi pot schimba locul
în matrice. În general un DAS debutează ca dilemă devine vedetă apoi vacă de muls ca
la sfârşitul ciclului să devină o piatră de moară. Acest ciclu trebuie urmărit în dinamica
lui, iar dacă traiectoria DAS-lui nu corespunde cu traiectoria previzionată, trebuie luate
măsuri corective.
5.4. Strategii de specializare

După M. Porter pentru un domeniu de afaceri strategice, sunt posibile trei categorii de
strategii de specializare, fiecare excluzându-le pe celelalte două., Porter le-a denumit strategii
generice, iar la baza clasificăriii sunt luate în considerare două caracteristici determinante,
ţinta strategiei şi avantajul strategic pe care-l realizează politica dezvoltată.
A. Strategia de dominare globală la nivel de costuri
O metodă excelentă de a domina piaţa este de a produce la un cost inferior comparativ
cu costul concurenţei.
Caracteristicile principale ale strategiei de dominare globală prin costuri se pot rezuma astfel:
- necesitatea susţinerii unor cercetări permanente în scopul reducerii costurilor de orice tip
- realizarea unor importante investiţii pentru asigurarea producţiei de masă
- optimizarea şi simplificarea procesului de fabricaţie
- promovarea efectului experienţei acumulate şi a producţiei de serie
- sistem informatic şi de comunicare corespunzător
- dezvoltarea pieţelor şi asigurarea unei distribuţii adecvate
- internaţionalizare, atât la nivel de comercializare cât şi la nivel de producţie
Implicaţiile organizatorice ale strategiei de dominare prin costuri:

- definirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor
- asigurarea unui sistem de conducere pe bază de obiective
- stabilirea unor obiective cantitative corect dimensionate, realiste
- dezvoltarea unui sistem de control al gestiunii orientat spre prosperitatea firmei prin costuri reduse
56
- analiza valorii produselor şi auditul costurilor
Riscurile care ameninţă bună implementare şi exploatare a strategiei de dominaţie globală prin cost:
- saturarea pieţei, mai ales datorită faptului că produsul se află în perioada de declin şi o modernizare a sa se
impune ca o politică de urgenţă
- îmbătrânirea tehnică a utilajelor productive, tehnologiile vechi sunt în general, energofage şi nu asigură
nivelul calitativ necesar, rezultând multe rebuturi
- pierderea avantajului concurenţial datorită progresului tehnic realizat de ceilalţi competitori
- noii veniţi din ţările cu mâna de lucru ieftin
- riscul pierderii capacităţii de inovaţie tehnologică în detrimentul dominaţiei costului
- scăderea puterii de negociere cu distribuitorii
B. Strategia de diferenţiere
Strategia de diferenţiere constă ăn realizarea unei deosebiri distincte la produsul sau
serviciul oferit de firmă, în scopul de a crea ceva care se percepe ca unic la nivel de sector
industrial sau piaţă.
Prin acest demers, întreprinderea reuşeşte să creeze un monopol al produsului.
Reuşita strategiei de diferenţiere poate fi garantată doar dacă se echilibrează suplimentul de preţ solicitat cu
factorul de unicitate conţinut de produs sau serviciu.
Caracteristicile definitorii ale strategiei de diferenţiere sunt:

- necesită intuiţie şi creativitate; trebuie prevăzut ce merge pe piaţă, iar imaginaţia să materializeze nevoia
socială
- solicită capacitate de inovare; diferenţierea constă dintr-o noutate de care poate beneficia organizaţia care
dispune de inovatori
- presupune existenţa unei disponibilităţi comerciale deosebite
- trebuie creat un circuit de distribuţie asociativ şi cooperativ
- trebuie susţinută de o imagine de marcă
Implicaţiile organizatorice pe care le impune strategia de diferenţiere:

- necesită coordonări permanente între activităţile de cercetare-dezvoltare şi marketing
- crearea unei capacităţi de a imagina şi realiza componentele de diferenţiere
- construirea unei structuri suple în achiziţie-producţie-desfacere
- animarea(coordonarea) orientată spre obiective calitative
Riscurile strategiei de diferenţiere:

- incapacitatea de a limita costurile diferenţierii; dacă costurile diferenţierii depăşesc valoarea suplimentară
percepută de clienţi, politica eşuează
- imitarea diferenţierii de către concurenţi cu costuri scăzute; diferenţierile uşor de copiat, neprotejate prin
brevete vor fi repede asimilate şi de concurenţă
- banalizarea factorului de diferenţiere
- pierderea interesului faţă de diferenţiere la nivel de consumatori; gusturile şi doleanţele clienţilor sunt
schimbătoare iar strategia de diferenţiere impune o politică pe termen lung în consens cu schimbările.
C. Strategia de concentrare a activităţilor

În strategia de concentrare, întreprinderea atacă un segment precis, definit de un grup de
consumatori sau de un grup de produse, iar căutarea unei ţinte unice îi permit să beneficieze
de avantajele dominării prin costuri, sau a diferenţierii, şi uneori a amândoura în acelaşi timp.
Caracteristicile definitorii ale strategiei de concentrare:
- focalizarea activităţilor pe un grup de clienţi, pe un segment al gamei de produse, sau pe o piaţă geografică
- crearea unui serviciu direcţionat pe obiectivele ţintă
- desfăşurarea acţiunilor specifice pe o parte din piaţă ( limitată )
Implicaţiile organizatorice:
- crearea unei structuri orientate spre ţinta propusă
- dezvoltarea unei culturi de servicii
- organizare suplă, orientată spre satisfacerea clienţilor
- creşterea capacităţii de adaptare a produselor la nevoile clienţilor
57
Riscurile specifice strategiei de concentrare:

- ţinta propusă este prea mică pentru a fi rentabilă
- firmele dominante atacă ţinta strategică
- costul de servicii devine prohibitiv
- aşteptările la nivel de ţintă se banalizează
- un concurent segmentează ţinta vizată
Întreprinderea trebuie să aleagă una dintre cele trei strategii generice, pentru că glisarea
spre o cale de mijloc nu conduce la avantaje pentru organizaţie.
În absenţa unei veritabile opţiuni, rentabilitatea este scăzută, pentru că rentabilitatea se obţine în producţia de
masă printr-o strategie de dominare prin costuri, în timp ce la producţia de serie mică, rentabilitatea creşte
promovând o politică de diferenţiere.
Boston Consulting Group a propus pe baza unei matrice acceptarea a patru tipuri de industrii care sunt
susţinute de strategii şi politici diferite.
Puternic INDUSTRIA INDUSTRIA

FRAGMENTATĂ SPECIALIZATĂ
AVANTAJ
DIN PREŢ
Slab
INDUSTRIA
ÎN IMPAS INDUSTRIA
DE VOLUM
Slab Puternic
AVANTAJ
DIN COST
Matricea industriilor după BCG
INDUSTRIA DE VOLUM – sectoarele unde avantajele efective se datorează reducerii costurilor printr-o
producţie de masă, chiar dacă prima de diferenţiere absentează
INDUSTRIA FRAGMENTATĂ – sectoarele în care volumul producţiei este scăzut dar piaţa acceptă să
plătească suplimentar pentru avantajele diferenţierii.
INDUSTRIA SPECIALIZATĂ – avantajele de preţ şi de cost sunt concomitent mari şi se impune o politică
care să beneficieze de ocaziile create.
INDUSTRIA ÎN IMPAS – în acest caz tehnologia s-a banalizat şi este foarte accesibilă noilor intraţi.
6. SISTEME ŞI METODE MODERNE DE MANAGEMENT
6.1. Managementul prin obiective (MPO)
MPO poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea

riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la
58
stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi/sau sanţiunilor cu nivelul

realizării obiectivelor prestabilite.
Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii MPO se află
premisa că eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor, ceea ce implică o legătură strânsă între obiective – rezultate –
recompense/sancţiuni.
MPO cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor firmei, de aceea are o structură
complexă, alcătuită din şase componente:
a).Sistemul de obiective al firmei - cuprinde obiectivele fundamentale, derivate,
specifice şi individuale.
b).Programele de acţiune - se stabilesc pentru fiecare sudiviziune organizatorică a
firmei, constituită pe centre de cheltuieli şi venituri şi pentru ansamblul întreprinderii.
c).Calendarele de termene - se elaborează pornind de la termenele finale pentru
obiectivele fundamentale, utilizându-se principiul numărării inverse (pentru asigurarea
sincronizării temporale).
d).Bugetele (BVC-bugete de venituri şi cheltuieli) - elaborate pentru fiecare
subdiviziune organizatorică, permit determinarea precisă a resurselor cheltuite şi a rezultatelor
obţinute, şi de aici, diferenţierea corectă a recompenselor şi/sau sancţiunilor.
e). Repertoarele de metode - suportul logistic al MPO, îl reprezintă metodele utilizate
atât în munca de manager cât şi în cea de execuţie.
f).Instrucţiunile - exprimă concepţia conducerii asupra modului de realizare a
obiectivelor şi trebuie să reflecte legislaţia, să sintetizeze experienţa firmei respective.
Procesul MBO comportă parcurgerea în următoarele etape:
1. Stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei – presupune
definirea la acest nivel a scopului, misiunii şi a celor mai importante obiective ale organizaţiei
pentru domeniile cheie ale activităţii acesteia.
Aceste obiecte trebuie privite ca un punct de plecare în stabilirea întregului lanţ de
obiective, fiind modificabile pe parcurs.
2. Stabilirea obiectivelor derivate - pe baza obiectivelor fundamentale, specifice şi
individuale. De regulă, fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare şi producţie,
continuând cu celelalte activităţi.
3. După elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte componente ale
managementului prin obiective. Se ţine cont de ierarhia diferitelor categorii de obiective, a
potenţialului personalului disponibil şi a celorlalte resurse existente.
4. Adaptarea subsistemelor decizional-informaţional şi structural ale firmei la
cerinţele realizării obiectivelor. Decizional – accentul cade asupra stabilirii principalelor
decizii aferente fiecărui centru de venituri şi cheltuieli, concomitent cu precizarea delegării de
sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Structural – se reconcep posturi şi funcţii potrivit
obiectivelor, ceea ce reclamă modificări în descrierile de posturi şi funcţii, în regulamentul de
ordine şi funcţionare (ROF) şi organigrame. Informaţional – întregul sistem trece pe principiul
stabilirii abaterilor semnificative.
5. Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor. Aceasta se realizează prin
mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în
etapa precedentă.
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. este o etapă
esenţială din punct de vedere motivaţional, condiţionând aplicarea viitoare a MPO.
Efectele pozitive ale aplicării MPO:
- creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
- amplificarea motivării personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
59
- îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor prin eliminarea controlului, datorată

promovării autocontrolului;
- întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri cât şi
pentru executanţi;
- corelarea salarizării cu rezultatele efective;
- ca efect al tuturor acestor îmbunătăţiri se asigură sporirea sensibilă a eficienţei
firmei;
Limita majoră a utilizării MPO este dificultatea modificării mentalităţilor şi
comportamentului personalului.
6.3. Managementul prin bugete (MPB)

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea,
controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi
structurale, prin bugete.
Bugetul – asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Premisele sistemelor de management prin bugete:
- firma este divizată în centre de gestiune, la nivelul fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt
prevăzute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;
- obiectivele stabilite sunt predominant financiare;
- managerii şi executanţii participă la dimensionarea bugetelor;
- proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza abaterilor de la
nivelul previzionat al cheltuielilor;
- adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse de determinarea costurilor efective
prin determinarea abaterilor de la costurile normate;
- proiectarea unor mecanisme de decontare între centrele de gestiune, care să evidenţieze contribuţia
fiecăruia la realizarea obiectivelor.
Etapele de implementare a managementului prin bugete:
delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (de exemplu la nivelul unor compartimente sau grupe
de compartimente ale firmei).
elaborarea şi fundamentarea bugetelor cu dimensionarea valorică pentru fiecare centru de gestiune a
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi resurselor conform modelului din tabel.
lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al producţiei şi
produselor;
evaluarea activităţilor centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte şi a punctelor slabe).
Avantajele metodei:
- evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei componentelor structurale ale firmei la realizarea
obiectivelor fundamentale;
- participarea activă a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Ca limită principală a metodei putem menţiona greutatea adoptării sistemului
informaţional care să permită lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor.
6.3. Managementul prin excepţie (MPE)

Reprezintă un sistem de conducere care se bazează pe identificarea şi comunicarea
situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în
cadrul organizaţiei, el rămânând inactiv când activitatea se desfăşoară normal.
Se caracterizează prin următoarele:
- informaţiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competenţelor decizionale stabilite
fiecărui nivel ierarhic, fiind reţinute deci la nivelul ce are competenţa de a lua deciziile necesare;
- cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât informaţiile referitoare la ele ajung la niveluri ierarhice mai înalte;
- la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciţi să ia decizii şi care
reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior;
60
- reclamă un sistem de informaţii bine pus la punct.

Etapele necesare aplicării MPE
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente necesare desfăşurării activităţilor la diferite nivele
ierarhice de conducere.
2. Stabilirea toleranţelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. şi
nivelul abaterilor la care conducătorul declanşează luarea de decizii corective. Aceste toleranţe şi abateri
se diferenţiază în raport cu nivelul ierarhic de referinţă, fapt reflectat în grafice care reprezintă limitele de
alertă pentru fiecare funcţie de conducere.
3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate.
4. Luarea deciziilor de corecţie.
Avantaje:
- simplificarea sistemului informaţional prin trierea informaţiilor în raport cu nivelurile de conducere
cărora le sunt adresate;
- economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere – se ocupă doar de problemele stabilite ca fiind
excepţii pentru nivelul ierarhic imediat inferior;
- accentuarea utilizării delegărilor de autoritate.
Dezavantaje
- imposibilitatea aplicării în organizaţiile care desfăşoară activităţi foarte dinamice, cu variaţii mari ale
nivelului parametrilor ce caracterizează aceste activităţi de la o perioadă scurtă la alta;
- există riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor;
- toleranţele stabilite riscă să se deprecieze rapid.
6.4. Managementul prin produs (MPPr)

Reprezintă un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini,
competenţe şi responsabilităţi – privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau a unei
familii de produse, cu pondere semnificativă în producţia firmei – unui manager, direct
răspunzător de realizarea numai a acelui produs.
Conceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de reînnoire a produselor în
urma revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă.
Metodologia de realizare a MPPr
1. Stabilirea de către managementul superior al organizaţiei a produsului sau grupei de
produse ce formează obiectul managementului pe produs.
Criteriile de alegere a produsului sunt:
- volumul şi ponderea produsului în totalul produselor;
- gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale;
- noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă;
- strategia generală de dezvoltare a firmei;
Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate în cantităţi
mari, cu ponderi semnificative în cifrele de afaceri, competitivitate ridicată, care prezintă
perspective de vânzare şi profit atât la extern cât şi pe piaţa internă.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se recrutează din
rândul specialiştilor cu experienţă în domeniul respectiv, de vârstă medie, cu calităţi şi
aptitudini care să garanteze ducerea la bun sfârşit a complexului de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi implicate
Dacă produsul ales depinde preponderent de inovaţiile tehnice pentru a fi competitiv, atunci este necesar un
conducător cu pregătire tehnică (inginer de exemplu, informatician, proiectant etc.) iar dacă problemele de care
depinde competitivitatea produsului sunt de matură comercială sau organizatorică – postul este recomandat să fie ocupat
de un economist.
Este posibil să fie nevoie de încă 2 – 3 specialişti pe lângă managerul de produs, pentru
a dirija ansamblul activităţilor implicate, caz în care se precizează şi pentru aceştia sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile ce le revin.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind
fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Variantele sunt
supuse examinării organismelor de management participativ în vederea definitivării şi
61
adoptării lor. Strategia parţială pe produs trebuie organic integrată în strategia globală a
organizaţiei, concretizată în programul de activitate pe termen lung şi mediu.
4. Introducerea de către managerul de produs, împreună cu echipa sa, a unor modificări
de natură structural-organizatorică, decizională şi metodologică în compartimentele de
producţie implicate.
O atenţie deosebită trebuie acordată procedurilor de control, aşa încât, toate activităţile implicate să fie
exact cunoscute şi să poată fi introduse acţiuni cu caracter profilactic sau corectiv.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. Se recomandă ca
întotdeauna evaluarea să se facă vis-à-vis de curba de viaţă astfel încât produsul fabricat să se
afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic. Dacă produsul intră în faza de declin,
trebuie asigurată din timp înlocuirea sa la un moment oportun.
Avantajele metodei:
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de producţie, ca urmare a elaborării
strategiilor concrete de fabricaţie şi promovare a produselor;
- aplicarea metodei conduce la o serie de îmbunătăţiri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilităţii etc.;
- specializarea accentuată a conducătorilor de produs;
- urmărirea mai eficientă şi în acelaşi timp, defalcată pe produse, a întregii activităţi economice, din punct
de vedere al profiturilor obţinute;
- orientarea evidentă şi permanentă a producţiei către piaţă.
Dezavantajele (limitele) metodei:
- posibilitatea de apariţie a conflictelor de competenţă, ca urmare a alterării principiului
unităţii de comandă, datorită dificultăţii asigurării unei autonomii suficiente a
managementului pe produs.
6.5. Managementul prin proiecte (MPP)

Reprezintă un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de regulă
câţiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, dar definite precis, care
implică aportul mai multor specialişti din subdiviziuni organizatorice definite, integraţi
temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.
Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter
inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei
misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
Caracteristicile unui proiect în accepţia acestui sistem de conducere, sunt:
- rezultatul final al proiectului este obţinerea unei unităţi de produs sau a unui număr
redus de unităţi de produs deosebit de complex;
- relaţiile de vânzare, sunt deosebite, pentru că există doar un cumpărător, deci un
sigur beneficiar final;
- materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite sunt foarte
diversificate;
- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă, diferită de activitatea curentă;
- realizarea proiectului fiind temporară, se doreşte reducerea la maxim a duratei sale
de realizare.
- realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice,
precum şi stabilirea ex ante a operaţiilor şi a termenelor de execuţie;
După caracteristicile organizaţionale principale, MPP se divide în trei categorii:
a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală.
O singură persoană are întreaga responsabilitate şi realizează coordonarea activităţilor.
Ca avantaje – reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei
muncitorilor şi specialiştilor firmei. Ca dezavantaje – personalul pus la dispoziţie şi
compartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunzătoare; în plus,personalul nu este
absolvit de sarcinile anterioare astfel încât nu se implică suficient în sarcinile aferente
proiectului.
62
b. Management pe bază de proiect cu stat major

Dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de
managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de acest
proiect.
c. Management pe bază de proiect mixt – este o îmbinare a precedentelor tipuri de
MPP.
Persoana care ocupă postul de manager de proiect trebuie să posede o capacitate
decizională deosebită, dublată de abilitatea ridicată în întreţinerea unor bune relaţii umane,
pentru munca în echipă în condiţii deosebite.
Aceste condiţii deosebite se referă la:
- instabilitatea organizatorică, întrucât atât managerul de proiect, cât şi subordonaţii
săi ocupă posturi cu caracter temporar;
- ritmul rapid al succedării deciziilor, unele unice şi imprevizibile;
- implicaţii mari şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;
- stările tensionale ce apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi angajaţi ai
firmei.
De asemenea, managerul de proiect trebuie să fie un foarte bun specialist în domeniul
respectiv, deoarece o mare parte a deciziilor, sunt de specialitate şi nu de management.
Avantajele metodei: reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea problemelor
cu caracter inovaţional; este o metodă eficientă de descoperire şi formare a managerilor
dinamici, competenţi, etc.
Limita utilizării MPP – dificultatea armonizării reţelei organizatorice a proiectului cu
structura organizatorică a întreprinderii , ceea ce poate conduce la apariţia conflictelor.
7. CONDUCĂTORUL ORGANIZAŢIEI ECONOMICE ŞI ECHIPA

MANAGERIALĂ, LEADRSHIP
7.1. Stilurile de management (autoritar, democratic, participativ)

Stilul autoritar – este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la
îndeplinirea atribuţiilor manageriale, adoptă în mod uipersonal deciziile.
Ei vor f preocupaţi de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate,
acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcşia atingerii obiectivelor. Sub aspectul
consecinţelor produse, stilul autoritar va declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor.
Un astfel de sstil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subalternilor, imposibilitatea
de a participa la decizii diminuează simţul de responsabilitate, stâânjeneşte interesul creativ-participativ. La fel
exagerarea controlului va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului, ceea ce induce,
provoacă nevoia de control.
Stilul autoritar poate avea dou forme de manifestare:
1. Stil foarte autoritar - se referă la conducători care fixează unilateral obiectivele, dau ordine şi sunt
orientaţi spre control exagerat.
2. Stilul autoritar binevoitor – se referă la conducători care fixează unilateral obiectivele dar acceptă
discutarea cu subordonaţi a ordinelor date, ceea ce asigură utilizarea parţială a experienţei subordonaţilor.
Rezistenţa tacită este ceva mai redusă, dar încă prezentă.
Stilul democratic – este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de
conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la
repartizarea sarcinilor.
Sub aspectul consecinţelor se apreciează că stilul democratic determină o reducere a
tensiunilor, conflictelor, o puternică participare
Randamentul grupului nu depinde de prezenţa sau absenţa managerului. Orientarea managerilor cu acest stil
spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.
63
Stilul participativ – are două forme:

1. Participativ cosultativ – se referă la tendinţa conducătorilor de a discuta cu subalternii problemele de
muncă şi producţie. În urma acestei consultări se definitivează dispoziţiile şi se dau ordinele necesare.
Obiectivele importante sunt fixate în mod unipersonal. Consultarea predecizională oferă subordonaţilor
posibiliatea de a participa la decizie şi conducere.
2. Extrem de participativ – se caracterizează printr-o amplă participare a subordonaţilor la procesul de
decizie. Discuţiile şi sugestiile subalternilor nu privesc dor deciziile referitoare la execuţie, ci şi la deciziile
referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu
obiectivele fixate, deci stimulează motivaţia şi interesul.
7.2. Leadership şi management

Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmăreşte rezultatele ce privesc atât
competitiv organizaţia, cât şi factorul uman al acestuia (satisfacţia în muncă, fluctuaţia forţei
de muncă, absenteismul etc.).
Raportul management – leadership

Stilul de leadership este influenţat de situaţia în care se află leader-ul la un moment dat,
de superiori, egali, subordonaţi, cultura organizaţională, sarcina şi caracteristicile personale.
Mai mult, eficacitatea unui leader va depinde, în primul rând, de capacitatea lui de a
diagnostica situaţiile şi apoi de a-şi adapta comportamentul la gradul de maturitate al
subordonaţilor.
În ce priveşte comparaţiile dintre management şi leadership, părerea generală este din ce în ce mai mult că
lumea organizaţiilor are prea mulţi manageri şi prea puţini leaderi.
Managerii de mâine vor trebui să fie şi leaderi.
Problemele manageriale se rezolvă prin control şi evaluarea performanţei iar cele ale leadership-ului prin
motivaţie, încurajare şi libertate de acţiune. Între cele două pot apărea şi conflicte dar nu înseamnă că sunt
incompatibile.
Warren Bennis conturează diferenţele între lider şi manager în felul următor:
▫ managerul administrează - liderul inovează;
▫ managerul este o copie - liderul este un original;
▫ managerul menţine - liderul dezvoltă;
▫ managerul pune accent pe sisteme şi structuri - liderul pe oameni;
▫ managerul se bazează pe control - liderul inspiră încredere;
▫ managerii au viziune pe termen scurt - liderii pe termen lung;
▫ managerul întreabă cum? şi cine? - liderul ce? şi de ce?;
▫ managerul imită - liderul iniţiază;
▫ managerul face lucrurile cum se cuvine - liderul face lucrurile cuvenite;
▫ managerul este format şi învaţă lucrurile prin instrucţie - liderul prin educaţie.
Organizaţia în care sunt prezenţi liderii (formali sau informali) funcţionează ca nişte
comunităţi, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le oferă oportunităţi de
promovare şi recompense motivatoare.
8. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE
8.1. Metode pentru calcularea capacităţii de producţie
Capacitatea de producţie reprezintă un indicator tehnico-economic care prezintă
mărimea posibilităţilor potenţiale productive ale întreprinderii, într-un interval de timp dat în
condiţii ideale, dar ţinând cont şi de anumiţi factori specifici, de natură tehnico-
organizatorică.
Practica demonstrează necesitatea identificării a doi indicatori:
 Capacitatea tehnică – reprezintă pentru fiecare interval de timp limita maximă a potenţialului
productiv, caracterizând folosirea resurselor în condiţii ideale
64
 Capacitatea de regim – reprezintă producţia maximă în condiţiile tehnico-organizatorice reale, deci

raportată la regimul de lucru planificat, sortiment de producţie lansat, nivelul normelor de timp
utilizate, etc.
Metoda de calcul a capacităţii depinde şi de nivelul de omogenitate al producţiei:
 În cazul unei producţii omogene, când grupa de utilaje “ i “ prelucrează diferite piese “ g ”
aparţinând unui singur tip de produse ( j = 1), calculul capacităţii de producţie se efectuează direct în
unităţi naturale conform relaţiei:
iC =(F /t )•K ;
i i pi [ buc / an ]
unde: Fi – fondul de timp total al grupei “i” de utilaje în [ore – maşină / an]
ti – consumul de timp pe unitatea de produs
Fondul de timp se calculează diferit pentru capacitatea tehnică şi capacitatea de regim:
 Capacitatea tehnică:
Ft = {[( Zc – Rk ) • 24 ] - Rc} • 60 [ min-maşină / an ]

 Capacitatea de regim
F = {[(Z – R ) • ( n • h )] – R } • 60
r l k s c [ min-maşină / an]
unde: Zc – zile calendaristice ; Zl – zile lucrătoare; Rk – zile reparaţii capitale; Rc – ore reparaţii curente; ns –
număr de schimburi; h – durata unui schimb.
Fi = m i • Ft sau Fi = m i • Fr mi – număr de maşini din grupa “i”
Consumul de timp pe unitate de produs diferă la cele două capacităţi:

ti = tt – timpul tehnic, depinde de caracteristicile tehnice a utilajului

ti = tn – timpul normat, depinde de rezultatele operatorilor
 În cazul unei producţii eterogene capacitatea se determină astfel:
Ci = ( Fi / tci ) • Kpi; [ u.m. / an ]

tci – timp mediu pe unitate convenţională
aj = Nj / Nj tci =  tij • aj
unde: Nj – nr. produse fabricate din sortimentul “j”; Nj – nr. total de produse fabricate.
Aplicaţie la producţia omogenă

Să se calculeze capacităţile tehnice şi de regim a unei strung SN800 la care se execută operaţia de strunjire a
axelor de tip A, cunoscând că pentru anul următor este planificată fabricarea a 8.000 buc. produse şi că pentru
fiecare produs sunt necesare de două axe de tip A. Să se verifice că dacă se lucrează în două schimburi se poate
realiza programa?
Se dau: Rk = 15 zile/an, Rc = 112 ore/an (dacă se lucrează în 2 scimburi), Rc = 200 ore/an (dacă se lucrează
în 3 scimburi), tt = 15 min/buc, tn = 22 min/buc, ns = 2, h = 8 ore, Zl = 252zile, Zc = 365 zile, Kpi =
1,1
Rezolvare
Ft = {[( Zc – Rk ) • 24 ] - Rc} • 60 = {[(365 – 15) x 24] – 200} x 60 =
= 492.000 minute/an
Fr = {[(Zl – Rk) • ( ns • h )] – Rc} • 60 = {[(252 – 15) x 2 x 8] – 112} x 60 = 220.800
minute/an
Ct = ( Ft / tt ) = 492.000 / 15 = 32.800 buc/an
Cr = ( Fr / tn ) • Kpi = 220.800 / 22 x 1,1 = 11.040 buc/an
65
Nj = 8.000 x 2 = 16.000 buc/an

Nj > Cr deci în două schimburi programa nu se poate realiza
Aplicaţie la producţia eterogenă

Să se calculeze capacităţile tehnice şi de regim al unei strung carusel considerat veriga principală în cadrul unei
secţii de prelucrări mecanice la care se prelucrează 4 tipuri de piese (a, b, c, d) şi care intră în componenţa a 4
produse diferite. Regimul de lucru este de două schimburi a 8 ore. Timpul afectat reparaţiilor capitale este 0, iar
reparaţiilor curente 260 ore/an, zile lucrătoare 252. Consumurile de timp la piese şi cantităţile de piese cf.
necesităţilor se dau tabelar.
a b c d
Kpi
tt tn tt tn tt tn tt tn
Strung carusel 10 15 30 40 40 50 14 20 1,1
Cantitatea de piese 1.000 1.500 2.500 5.000 -
Rezolvare
Ft = {[( Zc – Rk ) • 24 ] - Rc} • 60 =[[(365 – 0) x 24] – 260] x 60 = 510.000 min/an
Fr = {[(Zl – Rk) • ( ns • h )] – Rc} • 60 = [[(252 – 0) x 2 x 8] – 260] x 60 = 226.320 min/an
aj = Nj / Nj tci =  tij • aj
a1 = 1.000 / (1.000 + 1.500 + 2.500 + 5.000) = 1.000 / 10.000 = 0,1
a2 = 1.500 / 10.000 = 0,15
a3 = 2.500 / 10. 000 = 0,25
a4 = 5.000 / 10.000 = 0,5
ttc = 10 x 0,1 + 30 x 0,15 + 40 x 0,25 + 14 x 0,5 = 22,5 min/u.m.
trc = 15 x 0,1 + 40 x 0,15 + 50 x 0,25 + 20 x 0,5 = 30 min/u.m
Cti = ( Ft / ttc ) = 510.000 / 22,5 = 22.666,7 u.c./an
Cri = ( Fr / trc ) • Kpi = 226.320 / 30 x 1,1 = 8.298,4 u.c./an
Cta = 22.666,7 x 0,1 = 2.266 buc/an din piesa “a”
Ctb = 22.666,7 x 0,15 = 3.399 buc/an din piesa “b”
Ctc = 22.666,7 x 0,25 = 5.666 buc/an din piesa “c”
Ctd = 22.666,7 x 0,5 = 11.333 buc/an din piesa “d”
Cra = 8.298,4 x 0,1 = 829,8 buc/an din piesa “a”
Crb = 8.298,4 x 0,15 = 1.244,7 buc/an din piesa “b”
Crc = 8.298,4 x 0,25 = 2.075 buc/an din piesa “c”
Crd = 8.298,4 x 0,5 = 4.149 buc/an din piesa “d”
8.2. Balanţa capacităţii de producţie şi măsurile pt.echilibrarea ei

Pe baza datelor obţinute pentru fiecare produs “j” se elaborează balanţa de capacităţi a
grupelor de utilaje “i” care compun întregul proces de fabricaţie.
Nivelul capacităţii de producţie a secţiei, întreprinderii se stabileşte după grupa de
utilaje principală şi corespunzător nivelului acesteia se identifică locurile înguste sau
excedentele de capacitate.
Criteriile care stabilesc grupa principală de utilaje sunt:

a. ponderea din totalul manoperei pentru produsul “j” ce revine fiecărei grupe “i”. aij =
tij /  tij x 100
66
b. ponderea din numărul total al utilajelor din dotare care revine fiecărei grupe “i” omogene tehnologic.
bij = mij /  mij x 100

c. ponderea din valoarea totală a utilajelor ce revine fiecărei grupe “i” omogene tehnologic.
cij = Vij /  Vij x 100
Grupa de utilaje “i” care întruneşte coeficienţii de pondere cu valorile cele mai mari va
fi considerată grupă principală iar capacitatea sa CS reprezintă capacitatea de regim a secţiei
resppective, pentru realizarea produsului “j”.
Ctij
Crij GRUPA
PRINCIPA
CSrj
CStj
Denumirea grupei de 1 2 3 4 i Grupe de
maşinimanoperei
unelte maşini
Ponderea
Ponderea din nr.total ba11 ab22 ab33 ab44 abii
Ponderea din valoare c1 c2 c3 ci
c4
Rezervele de capacitate pot fi:

– Rezervă potenţială Rpi = Cti - Ng
– Rezervă efectivă Rei = Cri - Ng
Atât excedentele de capacitate, cât şi locurile înguste vor constitui sfera unor analize,
care să conducă la măsuri tehnico-organizatorice pentru evitarea limitărilor de capacitate şi
nivelarea excedentelor, măsuri de natură intensivă sau extensivă.
Măsuri extensive:
– perfecţionarea regimurilor de lucru
– înzestrarea cu scule şi dispozitive productive
– îmbunătăţirea organizării locului de muncă
– specializarea muncitorilor
Măsuri intensive:
– achiziţionarea de noi utilaje
– retehnologizarea procesului de producţie
9. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI
9.1. Obiectivele ştiinţei organizării producţiei
Organizarea procesului de producţie presupuneegalizarea dorinţelor întreprinderii atât în direcţia
stabilităţii cât şi a schimbării. Pe de oparte stabilitatea şi încrederea trebuie să domine climatul de muncă astfel
încât angajaţii să-şi desfăşoare activitatea într-un climat protector, iar pe de altă parte structura organizatorică
67
trebuie să fie uşor adaptabilă la influenţele interne şi externe, ea trebuind să funcţioneze eficient şi după
modificările operate datorită unor restricţii.
Ştiinţa organizării producţiei urmăreşte cu prioritate realizarea a două categorii de obiective:
1. De a satisface clienţii în conformitate cu obligaţiile asumate:
– de a prevedea ce doreşte clientul;

– de a mulţumi clientul cu privire la preţul produsului;
– de a oferi produsul la timpul solicitat;
–
2. De a combina resursele puse la dispoziţie:
– astfel încât bunurile şi serviciile contractate să fie realizate conform prevederilor;
– organizând procesul productiv într-o manieră care să gestioneze realist şi judicios resursele.
Obiectivele specifice ştiinţei organizării producţiei sunt:
1. Minimizarea riscurilor interne şi externe întreprinderii
2. Diminuarea codstului produsului
3. Diminuarea producţiei neterminate
4. Reducerea termenelor comerciale
5. Creşterea productivităţii muncii
6. Diminuarea cheltuielilor generale
7. Optimizarea stocurilor
8. Realizarea produselor
9. Optimizarea achitiţiilor
9.2. Pragul de rentabilitate a unităţilor industriale

Pragul de rentabilitate a unităţilor industriale poate fi determinat cu ajutorul a trei
factori, care caracterizează producţia: costurile fixe, costurile variabile şi veniturile realizate.
Dacă trasăm cele trei elemente pe o diagramă putem stabili pragul de rentabilitate pe
cale grafică.
Transformarea diagramei pragului de rentabilitate în echivalentul ei agebric se obţine cu
destulă uşurinţă. Factorii determinanţi ai punctului de rentabilitate sunt:
V – venitul în perioada de timp “t”;
p – preţul unitar de vânzare;
N – numărul de unităţi produse în decursul perioadei “t”
CF – costuri fixe în perioada “t”;
CV – costuri variabile;
ChT – cheltuieli totale în perioada “t”;
B – beneficiul brut în perioada “t”
cV – cheltuieli variabile pe unitate de produs
V = p x N; ChT = CF + CV; CV = cV x N;
B = V – ChT = (p x N) – (CF + CV) = p x N – CF – cV x N =
= N x (p – cV) - CF
B = N x (p – cV) – CF
Pentru B = 0 avem N0 = CF / (p – cV)
Deci: - pentru o producţie N > N0 există profit
- pentru o producţie N = N0 profitul este nul
- pentru o producţie N < N0 se înregistrează pierderi
68
N0 – număr produse aferent pragului de rentabilitate
Venituri
Pragul de
rentabilitate
Costuri fixe
Total costuri
Costuri şi venituri
Profit
Pierdere
Volumul producţiei în unităţi sau procente
9.3. Metode de stabilire a tipulu de producţie industrialăi

Sistemul de producţie reprezintă una dintre caracteristicile calitative cele mai importante
ale proceselor de producţie. Stabilirea metodelor şi criteriilor de apreciere corectă a sistemului
de producţie constituie una din problemele metodologice de bază ale organizării şi conducerii
industriale.
Metoda indicilor de constanţă

Această metodă se aplică în detaliu la nivel de operaţie pentru stabilirea gradului de
omogenitate şi stabilitate în timp a lucrărilor ce se execută la locurile de muncă.
Indicele de constanţă a fabricaţiei (Γig ), exprimă gradul de omogenitate, se defineşte
ca raport între timpul necesar pentru executarea unei operaţii “i” a reperului “g” şi ritmul
mediu de fabricaţie.
Γig = tig / rg;
rg = Fn x 60 / Ng ( min / buc )
Fn = Zl x nS x h ( ore / an )
Fn – fondul de timp; Ng – numărul de piese; Zl – zile lucrătoare; nS – nr. schimburi; rg –
ritmul mediu de fabricaţie.
În cazul în care:
– Ng = 1, ritmul reprezintă intervalul de timp între două lansări în fabricaţie a două
piese identice.
În cazul în care rg < tig , pentru respectarea factorului de fabricaţie general sunt
necesare mai multe locuri de muncă pentru realizarea operaţiei “i”, notat cu mig,
În aceste condiţii timpul ce revine în medie pe bucată pentru executarea unei operaţii “i”
la reperul ”g” se defineşte ca ritm de lucru calculat cu relaţia:
rlig = tig / míg (min/buc).
Indicele de constanţă se determină în acest caz cu relaţia :
ig = rlig / rg
În practică pentru stabilirea sistemului de producţie se foloseşte inversul constantei de
fabricaţie Kig coeficientul sistemului de producţie.
Kig = 1 / Γig = rg / tig
Incadrarea unei anumite operaţii “i” a reperului “g” ce se efectuează la un loc de muncă,
într-un sistem de producţie, se face după mărimea Kig:
– 0 < Kig ≤ 1 producţie de masă (M)
69
– Kig > 1 producţie de serie (S)

– 1 < Kig ≤ 10 producţie de serie mare (SM)
– 10 < Kig ≤ 20 producţie de serie mijlocie (SMj)
– Kig > 20 producţie de serie mică (SMc)
Datorită faptului că nu toate operaţiile “i” ale unui reper se încadrează în acelaşi sistem
de producţie, este necesar ca pentru fiecare reper să se calculeze ponderea operaţiilor care se
încadrează în cele patru sisteme de producţie.
a = M / K*100
b = SM / K*100
c = SMj / K*100
d = SMc / K*100
K – nr. total de operaţii
M, SM, SMj, SMc – nr. operaţii din sistemele respective
În cazul în care una este mai mare decât 50% sistemul va determina sistemul
predominant.
Dacă nici una din ponderi nu este mai mare decât 50% atunci se dublează astfel:
(a + b ) > 50% → SM
( b + c ) > 50% → SMj
(c + d ) > 50% → SMc
APLICAŢIE
Să se stabilească sistemul de producţie predominant în care se încadrează prelucrarea
unei bloc motor, având următoarele date:
Programa anuală este de 30.700 buc/an (N g), numărul de schimburi 2, durata unui
schimb 8 ore, zile lucrătoare 307 zile, durata timpilor efectivi pe operaţii ( ti ): 2,5; 2; 1,5; 10;
3; 4; 3,2; 3,5; 1,7; 9,6; 1,5;1.
Rezolvare
Kig = rg / tig ;
rg = Fn / Ng * 60 = (Zl x ns x h) / Ng * 60
rg = 307 x 2 x 8 / 30.700 x 60 = 9,60 min/buc
70
K1g = 9,60 / 2,5 = 3,84 → SM K7g = 9,60 / 3,2 = 4,36 → SM

K2g = 9,60 / 2 = 4,8 → SM K8g = 9,60 / 3,5 = 3,74 → SM
K3g = 9,60 / 1,5 = 7,4 → SM K9g = 9,60 / 1,7 = 5,64 → SM
K4g = 9,60 / 10 = 0,96 → M K10g = 9,60 / 9,6 = 1,00 → M
K5g = 9,60 / 3 = 3,20 → SM K11g = 9,60 / 1,5 = 6,40 → SM
K6g = 9,60 / 4 = 2,40 → SM K12g = 9,60 / 1,00 = 9,60 → SM
47
– a = 2 / 12 * 100 = 16,67% b = 10 / 12 * 100 = 84,33%
9.4. Elemente de bază ale structurii de producţie şi concepţie

Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul
mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea
organizată, condusă şi realizată de oameni, a obiectelor muncii în produse finite, necesare
societăţii, fiind o unitate organică a două laturi: procesul tehnologic şi procesul de muncă.
Procesul tehnologic – reprezintă transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor
muncii prin modificarea acestora.
Procesul de muncă – reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei industriale
sau îndeplinirea unei funcţii în sfera neproductivă.
Procesul de producţie este alcătuit dintr-o serie de procese parţiale de fabricaţie care se
găsesc în anumite relaţii de interdependenţă.
În funcţie de gradul de participare al diferitelor procese parţiale la realizarea
produselor finite avem:
– procese de bază – în care are loc direct şi nemijlocit transformarea
obiectelor muncii în produse finite;
– procese auxiliare – participă indirect la realizarea produselor finite
prin crearea condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a
proceselor;
– procese de servire – participă indirect prin crearea condiţiilor
organizatorice necesare desfăşurării normale a proceselor de bază şi
auxiliare;
– procese anexe – procese cu caracter colateral care contribuie la
realizarea producţiei reziduale.
Procesele de producţie din punctul de vedere al realizării tehnologice şi al muncii se
compune din operaţii.
Operaţia reprezintă partea procesului de producţie de a cărei efectuare răspunde un
executant pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje şi unelte de muncă,
acţionând asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii în cadrul aceleiaşi
tehnologii.
Operaţia reprezintă premiza de bază pentru diviziunea muncii, un element esenţial
pentru normarea muncii şi organizarea ştiinţifică a procesului de producţie.
Ca element structural al procesului de producţie se descompune într-o serie de diviziuni
care grupează lucrările efectuate de maşinile unelte (procesul tehnologic) şi acţiunile
executantului (procesul de muncă).
Pe măsura trecerii de la producţia de serie mică spre producţia de masă, creşte
importanţa diferenţierii procesului de producţie în elementele sale componente în vederea
studierii amănunţite a acestora şi organizării raţionale a procesului de muncă.
47
9.5. Legile organizării producţiei – productivitatea muncii

Organizarea şi conducerea proceselor de producţie este subordonată unor legi şi
principii specifice, a căror cunoaştere şi respectare constituie o premiză de bază pentru
desfăşurarea normală şi eficientă a fabricaţiei.
1. Legea organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp în funcţie de
procesul tehnologic adoptat – exprimă clar cerinţa obiectivă ca planul general al
întreprinderii, de organizare spaţială şi ramificare a întregului proces de producţie să
fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblu, fundamentat ştiinţific, care
să asigure succesiunea optimă a stadiilor tehnologice, înlănţuirea logică a tuturor
proceselor tehnologice şi de muncă individuale componente.
2. Legea concordanţei dintre conţinutul şi caracteristica tipologică a procesului de
producţie şi formele de organizare ale producţiei – explicitează faptul că fiecărui
tip de producţie (individual, serie, masă) îi corespund forme şi metode specifice de
organizare şi conducere.
Cerinţele acestei legi impun cu stringenţă respectarea unor principii de bază. Aceste
principii de bază sunt:
a. Principiul proporţionalităţii – exprimă tendinţa de dimensionare a verigilor de producţie
- în raport cu capacitatea de producţie – înlănţuite tehnologic astfel încât să fie posibil ca
o aceeaşi cantitate “N” de obiecte ale muncii să parcurgă într-un interval de timp “T” toate
operaţiile “i” ăn succesiunea proiectată a procesului tehnologic şi să se obţină o producţie
finită “N1”, respectându-se condiţia N = N1.
b. Principiul paralelismului – impune organizarea fabricaţiei astfel încât să se asigure
posibilitatea prelucrării obiectelor muncii în acelaşi timp la diferite operaţii ale procesului
tehnologic, reducând durata ciclului de fabricaţie.
c. Principiul ritmicităţii – exprimă cerinţa organizării fabricaţiei astfel încât să se asigure
repetarea fabricaţiei la intervale determinate, a aceloraşi lucrări la locurile de muncă,
asigurând desfăşurarea relativ uniformă a producţiei.
d. Principiul continuităţii – urmăreşte îmbinarea şi sincronizarea componentelor discrete
ale fabricaţiei astfel încât procesul global de fabricaţie să se desfăşoare continuu.
Respectarea acestei principiu este obligatorie la producţia de masă, pentru celelalte tipuri
urmărindu-se o continuitate parţială.
9.6. Principiile paralelismului. Echilibrarea liniilor de fabricaţie

În cadrul industriilor cu flux dicontinuu, pentru a dispune de o diviziune a muncii
raţională, respectarea principiului paralelismului în organizarea proceselor de producţie
reprezintă o condiţie de bază, asigurând posibilitatea prelucrării obiectelor muncii în acelaşi
48
timp la diferite operaţii, având ca efect reducerea ciclului de fabricaţie. aPlicarea practică a
principiului paralelismului a generat trei forme tipice de organizare: succesivă, paralelă şi
mixtă, dar se pot întâlni în cadrul aceluiaş proces de producţie şi combinaţii ale acestora.
Pentru fiecare formă de organizare se va aprcia gradul de paralelism cu ajutorul următorilor
indicatori:
TC – durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie
q – densitatea şi uniformitatea în timp a fabricaţiei
9.7. Organizarea succesivă

În această formă de organizare elementele materiale (mijloacele de muncă şi obiectele
muncii) şi umane (forţa de muncă) sunt astfel îmbinate încât circulaţia obiectelor muncii în
procesul de producţie se face loturi întregi, transmiterea şi începerea prelucrării la fiecare
operaţie următoare “i + 1”, are loc numai după ce a fost terminată prelucrarea tuturor pieselor
la operaţia precedentă “i“.
a. Organizare succesivă cu ritm liber (în condiţiile nerespectării principiului proporţionalităţii)
Datorită lotizării pieselor durata ciclului de fabricaţie este mare, şi este egală cu
intervalul de timp ce trece de la începutul prelucrării primei piese până la terminarea ultimei
piese din lot.
 ti  T n  T a  T i
k
T CS  n i 1 mi
TCS – durata ciclului de fabricaţie în organizarea succesivă
Tn – durata proceselor naturale
Ta – durata operaţiilor auxiliare
Ti – durata intreruperilor între operaţii
n – număr piese fabricate
mi – număr de maşini
k – număr de operaţii tehnologice
ti – timpul operativ pentru efectuarea unei operaţii
Gradul de paralelism al acestei forme de organizare, apreciat cu indicatorul densităţii
producţiei ( q ) care măsoară numărul de piese din acelaşi reper “g” care se prelucrează la
momentul “t” la diferitele operaţii este minimă, q = 1, uniform distribuită.
b. Organizare succesivă cu ritm corelat (În condiţiile respectării principiului proporţionalităţii)
Ca premisă de bază se calculează numărul de locuri de muncă (maşini-unelte), frontul
de lucru lărgindu-se şi crescând astfel gradul de paralelism al desfăşurării procesului de
producţie. În acest caz se reduce considerabil durata ciclului de fabricaţie şi creşte densitatea
de producţie dar neuniform oscilând între qmax şi qmin .
9.8. Organizarea paralelă

În cadrul organizării paralele lansarea, prelucrarea şi transmiterea obiectelor muncii de
la operaţia “i” la cea următoare ”i + 1” se realizează individual şi fără aşteptări.
a. Organizarea paralelă cu ritm liber (când nu se respectă principiul proporţionalităţii)
Durata de întrerupere între operaţii (τi) se calculează cu formula:

τi = n x timax – n x ti
49
 ti 
T CP   n  nt     nt 
k
ti   
i 1 mi
Tn Ta Ti
 mi max
TCP – durata ciclului de fabricaţie în organizarea paralelă
nt – lot de transport
b. Organizarea paralelă cu ritm corelat (când se respectă principiul proporţionalităţii)
Primul pas este de a determina numărul de maşini unelte, gradul de paralelism este
maxim, durata ciclului de fabricaţie este mică. Durata ciclului de fabricaţie se poate calcula cu
formula:
n r
k
T CP   ti  1 g
i 1
TCP – durata ciclului de fabricaţie în organizarea paralelă
rg – ritm mediu de fabricaţie
9.9. Organizarea mixtă

Este un caz intermediar între forma de organizare succesivă şi cea paralelă şi se aplică
numai în cazul producţiei de serie când nu se justifică respectarea principiului
proporţionalităţii.
În organizarea mixtă lansarea,prelucrarea şi transmiterea de la operaţia “i” la cea
următoare”i+1” a obiectelor muncii se face pe părţi din lot numite loturi de transport “nt”, în
scopul asigurări de lucru continuu la locurile de muncă şi desfăşurarea parţial paralelă a
producţiei obiectelor muncii. Acesta se obţine numai dacă se respectă riguros decalajul
necesar de începere a prelucrării la fiecare operaţie următoare ”i+1”, decalaj care reprezintă o
întrerupere în circulaţia obiectelor muncii şi este necesar pentru:
▪ completarea lotului de transport “nt” în cazul în care durata operaţiilor vecine se găsesc
în situaţia ti < ti+1 , în acest caz mărimea decalajului este dată de relaţia: Di, i+1 =
nt x t i
▪ evitarea micropauzelor nerecuperabile când durata operaţiilor vecine se găseşte în
situaţia ti > ti+1; Di, i+1 = n x ti – (n – nt) x ti+1

Durata ciclului de fabricaţie în organizarea mixtă se calculează cu formula:
50
k 1 
tk
   t i    
T CM n 
  n nt 

i
i 1 mi
  Tn Ta Ti
i 1
 mi sc
 ti   t 
t
   min  ; i i 1 
 m i m i 1 
 mi SC  
TCM – durata ciclului de fabricaţie în organizarea mixtă
51

nt – lot de transport; n – număr piese fabricate
10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

10.1. MRU. Abordarea procesuală şi stucturală a activităşii de personal
Conducerea şi administrarea resurselor umane sau managementul
resurselor umane poate fi definit concomitent ca ştiinţa şi arta de a coordona
efortul uman astfel încît să fie atinse obiectivele de creştere a eficienţei şi
eficacităţii organizaţionale. Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru
că formulează şi generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi
instrumente de conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine seama
de specificităţile care apar la nivelul fiecărei organizaţii, solicitând multă
experienţă mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii şi al
gestionării conflictelor. Principalele domenii ale managementului resurselor
umane sunt: atragerea şi folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilităţii
între cerinţele posturilor şi competenţa personalului, formarea şi dezvoltarea
resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanţelor
profesionale, retribuirea personalului şi, nu în ultimul rînd, conceperea
modalităţilor de realizare a unui sistem social al organizaţiei care să asigure
satisfacţii şi posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele
organizaţionale.
Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informaţiilor legate de forţa de
muncă în decizie şi acţiune socială în cadrul organizaţiei. Elementele ce caracterizează managementul resurselor
umane ca proces, se referă la: deciziile luate, organizarea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor şi
mijloacele utilizate în acest scop. Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic, flexibil şi
continuu ce cunoaşte un moment previzional (în care se stabilesc obiectivele strategice), o fază operativă (prin
care sunt realizate obiectivele) şi o etapă post-operativă (în care sunt evaluate rezultatele obţinute).
Dinamismul acestui proces este dat de schimbările care se petrec în structura de
personal a organizaţiei, pe piaţa forţei de muncă, în politica de dezvoltare a resurselor
umane adoptată la nivel naţional, etc. Flexibilitatea vizează posibilitatea utilizării unor
mijloace diferite pentru a obţine acelaşi efect, iar continuitatea este reflectată prin
ciclicitatea cu care sunt înfăptuite obiectivele. La fel ca în activitatea productivă,
ciclurile în managementul resurselor umane (selecţie-recrutare-integrare-evaluare-
salarizare) se reiau permanent, uneori schimbându-se deciziile luate iniţial.
Din considerente de eficienţă a procesului, responsabilitatea managerului de resurse umane este de a descoperi,
de la început, cauzele unor probleme manageriale: performanţe profesionale slabe, schimbarea condiţiilor de pe
piaţa muncii, stabilirea unor noi obiective, mai realiste, dacă cele existente nu pot fi realizate, etc. Luarea
deciziei şi rezolvarea problemelor care apar în activitatea de personal sunt astfel, strîns legate.
Organizarea departamentului de resurse umane se face în subdiviziuni
distincte, ceea ce presupune prezenţa unor posturi specifice activităţilor de
resurse umane în structura organizatorică:
 director sau şef compartiment resurse umane;
 responsabil cu gestiunea cadrelor;
52
 responsabil cu formarea profesională;

 responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului;
 responsabil cu probleme de protecţia şi securitatea muncii;
 responsabil cu evaluarea personalului;
 responsabil cu administrarea personalului în cadrul unei subunităţi, etc.
Structura departamentului de resurse umane poate fi proiectată pe marile domenii de acţiune (din punct
de vedere funcţional), pe obiectivele urmărite sau într-o variantă modernă de tip matriceal.
10.2. Analiza şi descrierea posturilor

Analiza postului reprezintă procesul prin care se colectează şi se
prelucrează informaţii cu privire la natura şi specificul unui post, respectiv
identificarea aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute
unui individ pentru a obţine performanţele aşteptate pe un anumit post. Analiza
postului descrie specificaţiile postului aşa cum sunt în momentul analizei, şi nu
aşa cum ar trebui să fie, cum a fost în trecut sau cum se întâmplă în alte
organizaţii.
În urma analizei posturilor se obţin trei mari categorii de informaţii care definesc natura unui post: conţinutul,
calităţile şi recompensele postului. Toate aceste informaţii se vor regăsi în specificaţiile şi fişele de post.
Metodele de analiză a posturilor sunt alese în funcţie de scopurile urmărite, de extinderea analizei şi specificul
profesiei.
Observarea. Este o metodă simplă ce constă în observarea individului la locul de muncă de către cel care
efectuează analiza. Observarea se foloseşte de obicei în paralel cu alte metode, poate fi continuă sau instantanee
şi se aplică cu uşurinţă avînd în vedere simplitatea şi volumul redus de muncă atît la efectuarea observărilor cît şi
la prelucrarea datelor. Rezultatele vor fi cu atît mai aproape de realitate cu cît numărul observărilor va fi mai
mare.
Interviul. Este o metodă care se bazează pe întîlnirea şi chestionarea ocupantului postului, de obicei, la locul de
muncă. Dintre toate metodele, interviul pare să fie cea mai utilizată dar prezintă şi cele mai mari riscuri de
greşeli cauzate de aspectul său subiectiv. Interviul este des utilizat şi atunci cînd sunt necesare noi informaţii în
urma prelucrării chestionarelor.
Chestionarul. Este metoda cea mai exactă şi asigură obţinerea unor informaţii detaliate şi complete asupra
cerinţelor postului. Chestionarul cuprinde întrebări a căror răspunsuri descriu complet activităţile desfăşurate de
ocupantul postului. Avantajele metodei constă în economia de timp în strângerea datelor, posibilitatea formulării
întrebărilor din timp, structurarea problemelor după scopurile urmărite.
Obiectivul fundamental al descrierii posturilor îl reprezintă informarea angajaţilor asupra sarcinilor pe care
trebuie să le efectueze, asupra modului şi scopului pentru care trebuie realizate sarcinile respective.
Etapele parcurse pentru descrierea postului sunt: identificarea postului,
explicarea obiectivului urmărit, culegerea informaţiilor şi descrierea propriu-zisă
a postului.
Toate aceste informaţii vor fi grupate sub forma unei fişe de post,
document care va cuprinde, indiferent de natura postului, următoarele capitole:
 Numele şi prenumele;
 Denumirea postului;
 Cerinţe (studii, experienţă, aptitudini);
 Relaţii ierarhice, funcţionale, de colaborare şi de reprezentare;
 Atribuţii, sarcini;
 Limite de competenţă şi responsabilităţi.
10.3. Metode şi tehnici de fundamentare a necesarului de personal

Odată ce au fost explicitate problemele esenţiale pe care le are în vedere planificarea
resurselor umane, putem prezenta principalele metode ce pot fi utilizate pentru
stabilirea raţională a necesarului de personal. Între acestea se înscriu: metoda regresiei,
analiza tendinţelor, metoda Delphi, estimarea numărului de personal pe baza
productivităţii muncii şi schema de succesiune managerială.
53
Metoda regresiei – stabileşte relaţii între efectivul de personal utilizat şi cîţiva indicatori de rezultate ai
organizaţiei (volumul vînzărilor, producţia obţinută, valoarea adăugată, etc.). Necesarul de personal pentru
perioadele viitoare va fi stabilit în funcţie de aceste relaţii şi proiectarea unui nivel dorit pentru indicatorii de
rezultate.
Analiza tendinţelor – este o metodă care ia în considerare tot informaţiile din perioadele trecute. În urma
observaţiilor privind efectivele calitative şi structurale ale personalului se obţin estimări globale ale necesarului
viitor de personal.
Metoda Delphi – se bazează pe intervievarea unui grup de 10-20 de experţi care cunosc foarte bine domeniul de
activitate. Această metodă oferă cu uşurinţă previziuni rapide, nu necesită pregătirea unor statistici elaborate şi
permite culegerea unei varietăţi de puncte de vedere specializate combinate cu experienţa.
Estimarea numărului de personal pe baza productivităţii muncii – indicatorul productivităţii muncii este
considerat fundamental în previzionarea necesarului de personal.
Schema de succesiune managerială – este o metodă utilizată frecvent în procesul de planificare a necesarului de
personal pentru ocuparea posturilor de conducere. Prin intermediul metodei sunt identificaţi angajaţii care pot
ocupa diferite poziţii în cadrul organizaţiei.
Tabloul de bord al resurselor umane - În fundamentarea previziunii personalului poate fi utilizat un instrument
modern intitulat tabloul de bord al resurselor umane. Acesta permite managerilor din domeniul personalului să
urmărească activităţile principale şi să ia decizii prompte atunci cînd se constată că tendinţa rezultatelor nu este
cea dorită. Tabloul de bord asigură centralizarea informaţiilor semnificative într-un singur document, reflectă
dinamica fenomenelor analizate, sugerează măsurile care trebuie luate şi are o formă accesibilă ceea ce îl
transformă într-un instrument uşor de utilizat.
Tabloul de bord al resurselor umane constituie un ansamblu de informaţii prezentate într-o formă prestabilită,
referitoare la nivelul previzionat al rezultatelor activităţii, fiind puşi în evidenţă factorii principali care
influenţează eficienţa acesteia.
10.4. Recrutarea şi selecţia personalului

Recrutarea este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup de persoane care au acele
caracteristici şi aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot atrage candidaţii
corespunzători pentru aceste posturi.
Pentru ocuparea posturilor vacante, există două posibilităţi de acţiune:
apelarea la surse interne şi apelarea la surse externe.
În funcţie de sursele de recrutare, organizaţiile pot apela la diverse metode
de recrutare:
în cazul recrutării din interiorul organizaţiei (surse interne ) metodele de
recrutare sunt:
 Inventarul aptitudinilor angajaţilor
 Anunţ intern privind postul vacant
În cazul recrutării din exteriorul organizaţiei (surse externe), dintre
metodele practicate menţionăm:
 Publicitatea;
 Agenţii specializate de plasare a forţei de muncă;
 Instituţii de învăţământ;
 Reţeaua de cunoştinţe;
 Folosirea consilierilor pentru recrutare;
 Oficiul forţei de muncă;
 Candidaturi directe;
 Foştii angajaţi;
 Bursa Locurilor de Muncă (Târguri de forţă de muncă);
 Internetul;
 Vânătorii de capete (head hunters).
54
Selecţia reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de
candidaţi recrutaţi a celor mai potriviţi pentru posturile vacante existente în
organizaţie.
Etapele procesului de selecţie. Etapele şi conţinutul procesului de selecţie
a personalului este în funcţie de mărimea şi profilul organizaţiei, natura
funcţiilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pentru
postul respectiv.
O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape:
 Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de prezentare (intenţie);
 Completarea unei cereri (formular) de angajare;
 Interviul;
 Testarea;
 Verificarea referinţelor;
 Examenul medical;
 Oferta de angajare.
Trecerea într-o etapă este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă.totuşi,
în practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape, mai ales la posturile
de nivel elementar sau la cele de nivel mediu.
10.5. Evaluarea performanţelor profesionale
Evaluarea performanţelor profesionale constituie o problemă delicată în managementul organizaţiei. Dacă este
vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operaţii au loc numai în urma unei evaluări. Scopul
evaluării este să ajute la luarea deciziilor care afectează indivizii, decizii care trebuie să aibă un fundament
obiectiv şi corect.
Tehnicile de evaluare practicate cu succes sunt: fişa de apreciere, scala grafică de evaluare, sistemul de
comparare, tehnica incidentelor critice, scala comportamentului aşteptat, scala comportamentului observat şi
centrul de evaluare.
Fişa de apreciere realizează o evaluare a performanţelor în funcţie de responsabilităţile pe care le deţin
persoanele în organizaţii şi nu în comparaţie cu cerinţele de post. Fişele se întocmesc de către şefii ierarhici, iar
conţinutul acestora trebuie cunoscut de către toţi angajaţii.
Scala grafică este probabil cea mai populară modalitate de apreciere a performanţelor resurselor umane. În
esenţă, sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o calitate.
Aspectele vizate pot fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, etc. Tehnica oferă
posibilitatea de a identifica aspectele pozitive şi cele negative în performanţele obţinute de către angajaţi. Scala,
în variantă simplă, utilizează o matrice care conţine pe verticală criteriile de evaluare, iar pe orizontală nivelurile
de apreciere a performanţei.
Sistemul de comparare este deosebit de util deoarece are meritul de a elimina tendinţele de evaluare a întregului
personal în categoria bună sau satisfăcătoare. În timp ce scala de evaluare priveşte fiecare persoană în parte,
sistemul de comparare operează cu grupuri de muncă. Rezultatele constă în ierarhizarea membrilor grupului de
la cel mai eficient la cel mai slab, fiecare primind un rang: 1 – cel mai bun, următorul rangul 2 şi aşa mai
departe, evaluatorul fiind obligat să încadreze fiecare membru al grupului într-o anumită categorie.
Tehnica incidentelor critice se aplică pentru a diferenţia comportamentele eficiente şi neeficiente în muncă.
Evaluatorii înregistrează periodic incidentele de comportament care influenţează performanţele angajatului.
Punerea în practică a acestei tehnici înseamnă parcurgerea a trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea şi
clasificarea acestora şi construirea listei de comportamente.
Scala comportamentului aşteptat este mai puţin întîlnită în practică deoarece elaborarea sa este destul de
dificilă; în final însă, oferă mari satisfacţii. Evaluatorul dispune de o listă a comportamentelor din care trebuie să
le selecteze pe acelea care consideră că sunt potrivite persoanei evaluate. Evaluarea se rezumă la o simplă
consemnare a unui comportament şi nu oferă posibilitatea unor judecăţi asupra performanţelor sau
caracteristicilor angajatului.
55
Scala comportamentului observat este asemănătoare incidentelor critice şi identifică o serie de comportamente
legate de muncă. Pentru a obţine calificativul final, evaluatorul va încercui cifra care i se pare cea mai potrivită,
iar apoi va însuma notele acordate.
Centrul de evaluare utilizează un complex de tehnici de apreciere pe o perioadă mai îndelungată (3-5 zile).
Membrii grupului de evaluare consemnează pe baza unui ghid special elaborat, observaţiile asupra
comportamentului persoanelor evaluate. Centrul de evaluare este utilizat aproape în exclusivitate pentru
aprecierea managerilor.
Autoevaluarea realizează o evaluare a performanţelor pe ideea că individul este cel mai bun judecător al
propriilor sale performanţe. Metoda constituie o importantă sursă suplimentară de informaţii. Ea permite
autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de autodepăşire şi căutarea acelor căi care pot îmbunătăţi
potenţialul de ocupare a unui post ierarhic superior în structura organizaţiei.
Evaluarea de către cei egali propune evaluarea performanţelor de către proprii colegi aflaţi pe posturi egale din
punct de vedere ierarhic. Deoarece relaţiile viitoare de muncă se pot deteriora substanţial, această metodă este
aplicată doar pentru completarea informaţiilor culese prin intermediul celorlalte modalităţi prezentate. Avantajele
metodei constă în posibilitatea găsirii unor explicaţii pentru aprecierile diferite care pot apărea pe parcursul
evaluării
Evaluarea efectuată de către subordonaţi oferă informaţii valoroase privind personalitatea, creativitatea,
raţionalitatea, încrederea în sine a managerilor sau modul în care aceştia îşi îndeplinesc principalele atribuţii
privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul activităţilor organizaţiei. Practicarea
acestei metode încurajează o mai mare atenţie a managerilor vis-a-vis de relaţiile cu subalternii
10.6. Principii şi forme de salarizare

Fundamentarea sistemelor de salarizare în întreprinderile din ţara noastră se face pe baza unor reguli
fundamentale, cu caracter principial:
▪ la muncă egală salariu egal
▪ salarizarea diferenţiată după nivelul de calificare profesională
▪ salarizarea diferenţiată în raport cu funcţia îndeplinită
▪ salarizarea diferenţiată după cantitatea şi calitatea muncii
▪ salarizarea diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă
▪ caracterul confidenţial al salariului
Formele de salarizare
Salarizarea după timpul lucrat sau în regie. Asigură remunerarea angajaţilor după timpul lucrat fără să
fie precizată expres cantitatea de muncă ce trebuie depusă în unitatea de timp.
Salarizarea în acord direct. Presupune salarizarea personalului pe bază de tarife constante pe unitatea de
produs sau pe lucrare realizată. Această formă de salarizare este recomandabilă în acele domenii în care
măsurarea muncii se poate face individual.
Salarizarea în acord indirect. Este o formă de salarizare care se aplică în cazul acelor persoane care
servesc nemijlocit mai mulţi lucrători care sunt plătiţi în acord direct. Deşi nu participă la transformarea
obiectului muncii aceste persoane creează condiţii desfăşurării muncii fără întreruperi pentru muncitorii aflaţi în
acord direct.
Salarizarea globală. Este cunoscută şi sub denumirea de acord global, fiind utilizată în acele situaţii în
care munca nu poate fi realizată decît în echipă. Practic, şeful grupului de muncă primeşte retribuţiile totale pe
care le împarte membrilor echipei, ţinând cont de calificare, timpul de lucru, funcţie, etc.
Salarizarea în acord progresiv. Se aplică în mod excepţional, fiind caracterizată printr-o creştere mai
mare a salariului faţă de producţia obţinută de angajat. Acordul progresiv poate fi benefic acolo unde există
interes deosebit pentru creşterea producţiei, însă pentru a stopa epuizarea forţei de muncă, se aplică doar pe
perioade limitate, avînd acordul sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizată cu precădere în activităţile comerciale, îndeosebi pentru
personalul nepermanent al unei unităţi, angajat cu contract de prestări servicii. Veniturile cuvenite acestor
persoane reprezintă o cotă procentuală stabilită în contractul semnat şi sunt direct legate de vânzările pe care le
realizează.
Adaosuri şi sporuri la salariu

Adaosurile reprezintă sume plătite unui salariat peste salariul de bază, fie în legătură cu munca depusă,
fie sub forma premiilor pentru realizări deosebite.
Prin sporuri se înţeleg sumele plătite de angajator pentru a menţine gradul de atracţie şi de reţinere a
personalului care desfăşoară o muncă în condiţii care o fac nedorită.
56
Sistemul premial este constituit pentru angajaţii care îşi aduc contribuţia la realizarea unor obiective de
interes deosebit pentru activitatea unei întreprinderi.
10.7. Dialogul social. Conflictele de muncă

Principalul obiectiv al managerilor în sfera raporturilor de muncă este obţinerea consensului subordonaţilor
asupra realizării obiectivelor organizaţionale.
Dialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte şi acţiuni prin
care anumite grupuri (de salariaţi, conducere, patronat, sindicate, organizaţii
profesionale, etc.) participă la elaborarea celor mai bune soluţii pentru
problemele economice şi sociale cu care acestea se confruntă, la armonizarea
intereselor şi la prevenirea conflictelor. Problematica dialogului social poate fi
privită atît la nivelul organizaţiei, cît şi la nivelul întregii economii.
A. Dialogul social la nivel organizaţional. În cadrul organizaţiei, dialogul
social se desfăşoară pe mai multe structuri:
- la nivelul locului de muncă, ce are ca scop determinarea condiţiilor de
muncă şi a conţinutului activităţilor specifice;
- la nivelul relaţiilor umane propriu-zise, ce are ca scop îmbunătăţirea
relaţiilor dintre executanţi şi conducători la nivelul subunităţilor
organizaţiei şi creşterea gradului de descentralizare a activităţilor;
- la nivelul cointeresării financiare, ce are ca scop adoptarea unor politici
salariale care să motiveze şi să stimuleze salariaţii (bonusuri, prime,
participare la beneficii, etc.);
- la nivelul asocierii la putere, ce are ca scop participarea salariaţilor la
capitalul social al întreprinderii; salariaţii devin, într-o anumită măsură,
proprietari ai întreprinderii, ceea ce amplifică gradul de aderare a acestora
la rezultatele obţinute.
B. Dialogul social la nivel naţional. Structurile instituţionale ale dialogului social la nivel naţional sunt
condiţionate de modul de funcţionare a celor trei parteneri: organizaţiile patronale, sindicatele şi guvernul.
Organizaţiile patronale au ca scop exercitarea unei activităţi de lobby pentru influenţarea legislaţiei şi
reglementărilor administrative şi fiscale, inclusiv legislaţia muncii şi condiţiile sociale.
Sindicatele au renăscut după decembrie 1989, constituind astăzi partenerul cel mai bine dezvoltat.
Trăsăturile caracteristice ale sindicatelor pot fi sintetizate astfel:
 sindicatele sunt organizaţii profesionale;
 sindicatele se constituie în temeiul dreptului de asociere consacrat de Constituţie;
 sindicatele funcţionează în baza statutelor proprii;
 sindicatele se constituie cu scopul apărării drepturilor salariaţilor, a promovării intereselor
profesionale, economice şi sociale ale acestora.
Formele de manifestare a libertăţii sindicatelor sunt:
 independenţa sindicală în raport cu organele statului şi unitatea în care funcţionează;
 dreptul de a-şi alege liber reprezentanţii sau liderii;
 dreptul de a-şi organiza independent activitatea;
 libertatea de asociere cu alte sindicate sau de afiliere.
Guvernul deţine un rol important în dezvoltarea dialogului social, care se conturează în jurul
următoarelor funcţii, mai mult sau mai puţin, limitate:
 asigură cadrul de desfăşurare a dialogului social;
 promovează actele normative necesare acestuia, controlând modul lor de aplicare în practică;
 mediază situaţiile conflictuale dintre partenerii sociali de pe poziţia de susţinător al interesului
general;
 garantează exercitarea drepturilor specifice partenerilor sociali veghind la respectarea jocului
democratic.
57
Negocierea colectivă de muncă reprezintă un dialog între partenerii social-economici cu interes opuse,
în care se confruntă argumente privitoare la raporturile de muncă, urmărindu-se realizarea echilibrului de forţe la
un moment dat.
Conflictele de muncă
Noua lege defineşte conflictele de muncă ca fiind conflictele dintre salariaţi şi unităţile la
care sunt încadraţi, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la
drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă.
Părţile conflictelor de muncă sunt, unitatea înţeleasă în sensul de persoană
juridică legal constituită care utilizează munca prestată de angajaţi şi salariaţii,
organizaţi sau neorganizaţi în sindicate.
Conflictele de interese
Pot fi declanşate în următoarele situaţii:
▪ unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncă, în
condiţiile în care nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau
contractul anterior a încetat;
▪ unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariaţi;
▪ unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu
toate că negocierile au fost definitivate;
▪ unitatea nu îşi începe obligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile
anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de
lucru şi condiţiile de muncă.
Concilierea conflictelor de interese. În cazul în care conflictul de interes a fost declanşat, sindicatul, sau,
după caz, reprezentanţii salariaţilor sesizează Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale, prin organele sale
teritoriale, în vederea soluţionării. În termen de 24 de ore de la înregistrarea sesizării, Ministerul desemnează
delegatul său, pentru participarea la concilierea conflictului de interes.
Medierea conflictelor de interese. Mediatorii sunt numiţi anual de ministrul muncii, iar procedura de
mediere se stabileşte prin contractul colectiv încheiat la nivel naţional. Durata medierii nu poate depăşi 30 de zile
de la data la care mediatorul a acceptat medierea. La încheierea misiunii sale, mediatorul are obligaţia să
întocmească un raport cu privire la situaţia conflictului de interese, şi să îşi precizeze părerea cu privire la
eventualele revendicări rămase nesoluţionate.
Arbitrajul conflictelor de interese. Pe întreaga durată a conflictelor de interes, părţile pot hotărî prin
consens ca revendicările formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii.
B. Conflictele de drepturi sunt considerate următoarele:
▪ conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea
contractelor individuale de muncă;
▪ conflictele în legătură cu executarea contractelor colective de muncă;
▪ conflictele în legătură cu plata unor despăgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate
de părţi prin neândeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor stabilite
prin contractul individual de muncă;
▪ conflictele în legătură cu constatarea nulităţii contractelor individuale sau colective de
muncă ori a unor clauze ale acestora;
▪ conflictele în legătură cu constatarea încetării aplicării contractelor colective de muncă.
Greva – formă de protest în conflictele de muncă

Cadrul legislativ românesc defineşte trei tipuri de greve: de avertisment, propriu-zise şi de solidaritate,
dar putem distinge mai multe forme de grevă: greva generală ce cuprinde o unitate, ramură sau întreaga
economie şi greva parţială care cuprinde o parte din unitate.
Greva de avertisment, conform art. 44 din Legea 168/1999, nu poate avea
o durată mai mare de două ore, dacă se face cu încetarea lucrului, şi trebuie, în
toate cazurile, să preceadă cu cel puţin 5 zile greva propriu-zisă. Din această
formulare rezultă că legalitatea declanşării grevei nu este afectată dacă termenul
58
ar fi mai mare de 5 zile, iar durata de 2 ore poate fi depăşită dacă greva de
avertisment se face fără încetarea lucrului.
Greva propriu-zisă poate cunoaşte o varietate de forme chiar dacă nu sunt
reglementate expres. Literatura de specialitate şi experienţa existentă în ţară şi
străinătate pune în evidenţă următoarele tipuri de grevă (P. Burloiu, 1997):
- greva pe locul de muncă, în care angajaţii rămân inactivi la locurile lor de muncă;
- greva de autolimitare a timpului de lucru, în care nu se lucrează tot timpul programului de lucru, fiind luate
pauze la întâmplare;
- greva de încetinire a ritmului de lucru, în care angajaţii îşi reduc treptat ritmul de lucru;
- greva de debraiaj, în care au loc opriri scurte şi repetate ale lucrului;
- greva perlată, în care activitatea unei unităţi este oprită din cauza opririlor sau încetinirii muncii la o fază sau
la un stadiu al producţiei;
- greva tromboză, în care se paralizează activitatea din cauza opririi lucrului într-un domeniu strategic al
unităţii;
- greva de zel, în care se aplică într-o formă meticuloasă toate instrucţiunile de muncă în vederea încetării
activităţii;
- greva turnantă, în care, alternativ şi succesiv, sunt afectate toate sectoarele de activitate ale unităţii;
- greva administrativă, în care munca se desfăşoară normal, fără completarea formularelor destinate
administraţiei;
- greva cockteil, în care se aplică amestecat şi fără o anumită ordine, diferite forme de grevă;
- greva japoneză, care se manifestă prin purtarea unor însemne distinctive fără a înceta lucrul.;
- greva spontană, care apare fără nici un preaviz şi este ocazionată de situaţii imprevizibile.
Greva de solidaritate Legea stabileşte că greva de solidaritate poate fi declarată în vederea susţinerii
revendicărilor formulate de salariaţii din alte unităţi.
59

Raspunsuri Test Macroeconomie

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Raspunsuri Test Macroeconomie

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Subiecte examen licenţă

2. MANAGEMENTUL CLASIC ŞI CONTEMPORAN

3. FUNCŢIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI

4. ACTUL DECIZIONAL MANAGERIAL

5. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ

6. SISTEME ŞI METODE MODERNE DE MANAGEMENT

7. CONDUCĂTORUL ORGANIZAŢIEI ECONOMICE ŞI ECHIPA

10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

11. MANAGEMENTUL UNITĂŢILOR DE CONSTRUCŢII ŞI TRANSPORTURI

Procesele de execuţie, se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează

1.2. Definirea managementului; Managementul – artă şi ştiinţă

2. MANAGEMENTUL CLASIC ŞI CONTEMPORAN

2.1. Etapele evoluţiei managementului

2.2. Doctrine şi şcoli consacrate în management (contribuţii, teorii,

- prioritatea viziunii mecaniste – toate acţiunile sunt motivate de maximizarea

- preocupări ale organizaţiei privind viaţa extraprofesională

D. Doctrina cantitativă – a fost concepută de adepţii folosirii aparatului matematic

2.3. Rolurile şi aptitudinile conducătorului

Aptitudini umane – implică abilitatea de a comunica şi lucra cu alţi oameni, indiferent

II.4. Responsabilitatea socială şi etica managerială

3. FUNCŢIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI

3.1. Prevederea (previziune)

necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar,

3.2. Organizare, coordonare

3.3. Comanda (conducere)

3.5. Eficienţa şi eficacitatea managerială

3.6. Trăsături generale, interdependenţe şi dinamica funcţiilor

4. ACTUL DECIZIONAL MANAGERIAL

4.1. Probleme manageriale

Conţinutul precizează natura semnificaţiilor acestor mărimi.

4.2. Analiza sistemică şi procesul decizional

E. Implementarea soluţiei şi monitorizarea rezultatelor – decizia luată este transpusă în

4.3. Tipologia deciziilor

4.4. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine, risc şi

4.4.1. Decizia de certitudine şi risc

aij – consecinţele variantelor Vi pentru criteriile de decizie Cj

2. Se determină utilităţile uij

7. Se adaugă notele pentru fiecare variantă

3. Calculul coeficienţilor de concordanţă

0,8 0,8 0,8  0,6 0,8  0,6

c2,1=0,6; c2,3=0,7; c2,4=0,7; c3,1=0,3; c3,2=0,3, c3,4=0,7; c4,1=0,3; c4,2=0,3; c4,3=0,3

d2,1 = max(1– 0,75; 0 – 0,3; 0,7 –1)=0,25 d4,1 = 1

Cea mai bună variantă este V2, urmează V1, V3 şi V4

B. Decizia în condiţii de risc

S1(p1) S2(p2) S3(p3)

c1 – beneficiu unitar ; c2 – durata de intrare pe piaţă; p1 = 0,5; p2 = 0,4; p3 = 0,1.

u111 = (400 – 100) / (1100 – 100) = 300 / 1000 = 0,3

S1(p1) S2(p2) S3(p3)

V5 0,2 0,6 0,7 0,3 0,9 0,7

E1 = 1 x 0,5 + 1 x 0,4 + 0,8 x 0,1 = 0,98

max [ min ( Uig ) ] = 1  Vopt = V2

min [ max (rig )] = 0,2  Vopt = V1

V1 a111…a1j1…a1n1 a11J…a1jJ…a1nJ a11N…a1jN…a1nN

Matricea de grup se rezolvă prin:

Aplicaţie (decizie de grup în condiţii de certitudine)

C1 – profit (mil.lei) – criteriu maximizant (M)

akj  aij min

U112 = (200-200) / (400-200) = 0 ;U122 = (90-110) / (90-110) = 1 ;

2.Matricea utilităţilor primare

Criteriile de apreciere au următoarea importanţă:

E1 = 0,4 + 0,7 + 0,5 + 0,1 + 0,79 = 2,49

Aplicaţie (decizie de grup în condiţii de risc)

2.Matricea unităţilor primare

3.Matricea utilităţilor sinteză pe stări de condiţii