c



  c 

 
 
    c

c 

 


c

 
 



Han pasado más de quince años desde la aparición del coaching ejecutivo en
Latinoamérica y considero oportuno mencionar los aprendizajes que la práctica
nos ha dejado. Este trabajo se propone responder algunas preguntas. Preguntas
que alguna vez todos nos hemos formulado, así como me han sido formuladas por
ejecutivos explorando los alcances de esta disciplina, personas que iniciaban un
programa de coaching a pedido de la empresa, participantes atendiendo
conferencias, estudiantes universitarios y otros curiosos en general que habían
escuchado hablar de coaching.

El primer interrogante, y quizá el más frecuentemente formulado, es el siguiente:

¿Es el coaching una moda gerencial? Dada la amplia difusión del término, siento
la tentación de responder afirmativamente. No obstante, su crecimiento
exponencial y sostenido me invita a concluir que no se trata de una moda
pasajera. En un comienzo, el ejercicio del coaching se instaló en el mercado como
fruto de la práctica de algunas personas especializadas. Los consultores que
ofrecían el servicio eran ex ejecutivos, que ayudaban a otros desde su
background. Ese fue el origen, pero más tarde se fue estandarizando las mejores
prácticas y comenzaron a desarrollarse los marcos teóricos que hoy sustentan
diversos modelos

Surgieron las distintas corrientes de coaching, desde variados enfoques, los que
se basan en la psicología, los ontológicos y también los sistémicos. Todos tienen
algo en común, conciben al coaching como una relación de aprendizaje, que
ocurre cuando un actor o grupo tiene un problema, que lo aqueja, pero que no
sabe cómo resolverlo, y que acude a un coach en búsqueda de ayuda, para
encontrar la solución a ese problema.

Mencioné en el párrafo anterior el crecimiento exponencial de la disciplina y a mi

juicio las razones son las siguientes:

R Los paradigmas tradicionales sobre la gestión empresaria están cambiando,

las empresas necesitan contar con una fuerza laboral altamente motivada y
dispuesta a superar los estándares de desempeño habituales.
R Los cambios tecnológicos,
R Las fuerzas económicas globales,
R La pasión por el cliente, impiden que las empresas trasladen al mercado los
costos de la ineficiencia.
c


  c 

 
 
    c

c 

 


Las empresas en todo el mundo pagan millones de dólares por concepto de

honorarios por asesoramiento para la gestión del cambio a cientos de consultores
que, según estudios académicos e informes de las propias empresas asesoradas
indican que el 70% de esas iniciativas fracasan.

Estos fundamentos, y muchos otros más, justifican la necesidad de un cambio de

paradigma en la gestión empresarial, necesidad compartida por la gran mayoría
de empresas y ejecutivos, pero difícil de satisfacer.

Son muchos años de gestión empresarial basada en el control unilateral por parte
de los estándares que cada empresa ha definido a lo largo del tiempo y la
propuesta es cambiar ese paradigma por el de aprendizaje mutuo: empresa y
empleados. El comando y control está enraizado en nuestra historia y, en mayor o
menor medida, recurrentemente caemos en él y construimos sistemas que
sostienen y justifican ese modelo. Los que tienen el poder no lo quieren soltar y los
que no los tienen, no lo quieren recibir. Esta historia no es nueva, una inmensa
producción de herramientas han prometido, a lo largo de los últimos cincuenta
años esa transformación del management sin lograrlo.

Aunque el problema es genérico, esos paradigmas en pugna no son iguales para

todos, cada uno de nosotros está atrapado en historias que nos limitan a resolver
el dilema por nuestros propios medios, cada uno de nosotros tiene sus propios
modelos mentales, su propio misterio por develar. Generalmente, nosotros solos
no somos capaces de observar los obstáculos que restringen nuestra acción
efectiva e inmediata, porque somos parte del problema y como dice el proverbio:
³Si quieres averiguar acerca del agua, no le preguntes a un pez´.

Así es como surgió el coaching, como proceso de aprendizaje diseñado a la

medida de cada actor, a la medida de su modelo mental. El coaching es un
ejercicio de comprensión del mundo del otro, para después desafiar sus
interpretaciones, para invitarlo a buscar nuevos caminos, para expandir el espacio
de lo posible. En la respuesta anterior hice referencia a los distintos enfoques o
corrientes teóricas que han nutrido la práctica del coaching ejecutivo y, al
respecto, vale mencionar que en Latinoamérica el más difundido ha sido el
ontológico, por lo tanto considero oportuno preguntarme: ¿Cuáles son las
características distintivas del coaching ontológico?
c


  c 

 
 
    c

c 

 


El coaching ontológico se nutre de la teoría sistémica del aprendizaje, conocida

como teoría de Santiago de Chile, cuyo referente más destacado es Humberto
Maturana. Él, junto a Francisco Varela, contribuyó al desarrollo de la teoría del
observador. Encontramos coincidencias y diferencias entre la teoría del
observador y la de los modelos mentales (de la que se nutre la psicología
cognitiva). La coincidencia fundamental, es que vivimos en mundos interpretativos
y subjetivos y la diferencia fundamental es que para el enfoque de los modelos
mentales la interpretación ocurre en lo interno de nuestros procesos cognitivos,
mientras que en la teoría del observador ocurre en la conducta.

Según este enfoque el acceso al conocimiento no es el fruto de la percepción,

procesamiento, almacenamiento y luego utilización de lo aprendido, tal como
propone la teoría de los modelos mentales. Entonces, ¿dónde ocurre el
aprendizaje para la Teoría de Santiago? En palabras de sus autores, ³todo hacer
es conocer y todo conocer es hacer´.

Otra fuente teórica que nutre al coaching ontológico ha sido el aporte de los
filósofos del lenguaje. Ellos descubrieron que el lenguaje, además de permitirnos
describir lo que observamos, también con él generamos realidades y nos
constituimos en las personas que somos. Además, también es menester
reconocer la contribución del filósofo alemán Martín Heidegger, quién nos invita a
formularnos la pregunta ontológica: ¿Qué ser elijo ser? Pregunta que nos incumbe
a todos los seres humanos, porque aquél que rechaza hacerse así mismo la
pregunta, pierde el concepto de sí mismo, de su propio ser. Me limito a mencionar
estos antecedentes, porque considero que son los más relevantes. Aunque Rafael
Echeverría, autor de La Ontología del Lenguaje, encuentra los orígenes 25 siglos
atrás en los filósofos presocráticos (hecho que menciona como crítico en sus
comentarios y escritos de su propio libro). Después de analizar la propuesta
ontológica, surge inevitablemente la próxima pregunta ¿El coaching es una
modalidad de terapia?

Se entiende y se acepta que el coaching es aprendizaje. Queda claro también que

una definición muy precisa de aprendizaje es la capacidad de un individuo, grupo
u organización de desarrollar acciones efectivas, que antes era incapaz de
realizar, y sostenerlas en el tiempo. Es decir, aprendizaje es acción concreta y la
relación de coaching tiene como objetivo el aprendizaje, aunque podamos
aprender a cambiar la vida. La diferencia fundamental que personalmente
identifico, entre coaching y terapia, es que el coaching tiene un dominio
claramente definido. Por ejemplo, cuando hablamos de coaching ejecutivo lo
c


  c 

 
 
    c

c 

 

hacemos refiriéndonos a expansión del espacio de lo posible en el ámbito donde
el ejecutivo y el grupo se desenvuelven. Otro aspecto fundamental, que los
coaches poco profesionales se olvidan, es su propia ignorancia sobre aspectos
psicopatológicos que no son dominio del coaching y que corresponden a otro tipo
de relación. Dado que hemos entrando en un terreno donde los límites no son
demasiado claros, surge la siguiente pregunta ¿Cualquiera puede ser un coach?

Este es un punto de controversia. Para algunos, cualquiera puede aprender

distinciones, postulados, principios, competencias actitudinales, como la empatía y
la escucha activa. Para otros, la práctica profesional del coaching ejecutivo,
además, demanda competencias que habilitan al coach a comprender las reglas
del sistema social donde el Cliente se desempeña, ya sea entender el grupo, la
organización e incluso la sociedad donde éste último se desenvuelve y las
complejidades que le agregan a su vida. Hoy los practicantes, se han nutrido de la
experiencia, se han abierto a otras perspectivas, se animan a cooperar
competitivamente, comparten sus aprendizajes y enriquecen su práctica.

En síntesis, la práctica ha ido moldeando esta disciplina y el coaching, así como el

misterio del ser humano, no es, sino que está siendo. Ahora aparece una nueva
pregunta: ¿Es aceptada la práctica del coaching en el mundo de los negocios? El
coaching ejecutivo es cada vez más requerido por las empresas, con algunas
nuevas distinciones que es importante mencionar. La primera tiene que ver con la
demanda, en teoría el futuro cliente, tenía un problema y no sabía qué aprender ni
cómo hacerse cargo de él, en la práctica, generalmente es el sistema, a pedido del
jefe o desde la intervención de Recursos Humanos, quien determina que el cliente
necesita coaching.

Esta variante tiene las siguientes implicancias, el coach es responsable de ayudar

al coachee a legitimar el problema y también al mismo coach que lo ayudará en el
proceso. Es decir, es el coachee quién finalmente elegirá a su coach, aunque a
éste lo haya seleccionado la empresa. Esta legitimación, claramente explicitada a
todos los involucrados en el proceso: el coachee, el superior y también Recursos
Humanos, tiene como propósito basar la relación de coaching en el vínculo de
confianza que debe existir entre el coachee y su coach. Finalmente, el ejercicio del
coaching ejecutivo nos ha llevado a responder frecuentemente esta pregunta:
¿Cómo es un programa típico de coaching? No hay un programa típico de
coaching, porque no hay un estándar típico de persona que necesita coaching ni
de persona que ejerce el coaching. Por lo tanto, hay distintos modelos y lo
recomendable es que cada coach logre desarrollar el suyo.
c


  c 

 
 
    c

c 

 

El que describiré más adelante es un modelo, bastante genérico y basado en mi
experiencia con otros coaches, en mi formación, en mi background cultural y en
aquellas actividades relacionadas que me han provisto de soporte en mi trabajo en
recursos humanos durante casi 20 años. Este modelo no es ni mejor ni peor que el
que puede desarrollar tal o cual Coach, es el que yo he desarrollado que creo me
puede ayudar a brindar resultados a quienes me ha tocado acompañar y también
a las empresas donde ellos se desempeñan. Trataré de describirlo lo más
sucintamente posible: Es importante mencionar que, si hablamos de coaching
ejecutivo individual, mi experiencia me sugiere determinar un plazo para todo el
programa. Aunque no hay una regla básica que diga cuánto debe durar, en
general, los procesos individuales estarían bien en plazos no menores a tres e
idealmente no exceder los seis meses y la frecuencia de las sesiones bien podrían
ser aproximadamente una cada diez días. Digo aproximadamente, porque prefiero
no definir un plazo exacto entre encuentros sino renovar el compromiso con el
cliente al finalizar cada sesión. En mi modelo, un programa tiene claramente
definidas las siguientes fases: diagnóstico, acuerdo, programa de coaching,
evaluación de avances y plan de desarrollo. Pasaré a explicar cada una de ellas:

1. El diagnóstico, que incluye las siguientes opciones:

a. Entrevistar al referente de Recursos Humanos. En esta instancia se
inicia una conversación para posibles acciones, se escuchan las
inquietudes que generan la demanda y se comparten las inquietudes del
coach para lograr el éxito del proceso.
b. El coach propone un encuentro preliminar con el coachee, antes que
con el jefe, porque en ese primer encuentro es vital iniciar el vínculo de
confianza que deberá existir durante todo el proceso y darle la opción al
coachee que elija otro coach, si este no logra establecer el vínculo
empático. Además es fundamental en esa fase comprender las
inquietudes del coachee, su propio diagnóstico y su deseo de cambio.
c. Recién después del paso anterior, corresponde la reunión con el jefe,
para conocer los fundamentos de sus juicios acerca de las conductas
del coachee y las particularidades del contexto organizacional.

Con estas tres perspectivas, el coach tendrá una imagen aproximada sobre
coincidencias y discrepancias de los distintos aspectos del Cliente.
c


  c 

 
 
    c

c 

 

La segunda opción, más enriquecida que la primera, implica completar un circuito
de entrevistas. Entrevistar al Cliente, a su superior, al menos dos pares y dos
reportantes si los tuviera.. Este proceso no debería ser suplido por un tradicional
sistema de evaluación 360º, porque las preguntas que vamos a hacer se proponen
fundamentar juicios sobre los aspectos que el coachee debe mejorar o cambiar y
no sobre todas las dimensiones que la evaluación estándar busca conocer.

Además la entrevista en profundidad busca detalles que un formulario escrito

pierde de vista. No obstante, si la organización cuenta con este tipo de
evaluaciones ellas enriquecerán el proceso diagnóstico.

La tercera opción, que entre todas es la más rica, es sólo posible realizarla cuando
el proceso de coaching incluye a todos los miembros involucrados en el problema.
Entonces, podrá presentarlas al coachee para validar el problema y realizar el
contrato de de un equipo. Se podría sugerir un assessment center, que nos
permitirá ver en acción durante un taller de no más de dos días a cada uno de los
coachees en acción jugando roles que nos mostrarán mayor detalle de ellos. Esta
observación se realiza mediante ejercicios de simulación y prácticas reales de
trabajo en equipo.

Ideal tener distintos observadores lo que hará más fácil y de mayor calidad el
identificar coincidencias que fundamentan los juicios, que después son entregados
a cada coachee. Por supuesto, ésta información deberán de ser personalizadas y
confidenciales. El diagnóstico, es fundamental para acelerar el proceso de
coaching y agrega solidez al programa.

2. El paso siguiente es el acuerdo, es la conversación, con el coachee, que surge

de la devolución diagnóstica. En ella el coachee define su situación deseada y
cuál será el proceso para hacerse cargo de ella. El contrato implica definir
periodicidad de encuentros, duración aproximada de cada uno, proceso de
evaluación, informes a la compañía y plan de desarrollo final. Acordados todos
estos aspectos se puede iniciar la tercera fase. 3. La relación de coaching, es
la parte medular del programa, son los encuentros que tienen como propósito
ayudar al coachee a expandir su espacio de posibilidades. Después de
promediado el programa comienza la cuarta fase. 4. La evaluación del proceso.
Es literalmente una evaluación de las conductas del coachee. Quién a esta
altura de la evolución del programa seguramente estará ansioso por obtener el
juicio de su jefe, sus pares y colaboradores, acerca de sus cambios y conocer,
qué le está faltando aprender aun. El proceso de evaluación se cumple
mediante un cuestionario administrado a los interlocutores claves: superior,
pares y colaboradores, unas cinco o seis personas en total. El formato del
c


  c 

 
 
    c

c 

 

cuestionario, su contenido, es desarrollado con el coachee y su contenido está
basado en las competencias que el coaching le está ayudando a adquirir. Esta
fase no estaba contemplada en los enfoques teóricos, porque la validez del
coaching era solamente juzgada por el coachee. Hoy el coaching ha
incorporado este paso para legitimar que el coachee es sujeto y objeto y en
tanto miembro de una comunidad, si desea seguir en 7
c


  c 

 
 
    c

c 

 

ella es su responsabilidad comprender qué es imposible separar lo macro de lo
micro. El resultado de la evaluación es un informe cuyo destinatario principal es el
coachee, que además decide compartir con la empresa ese resultado. La
conversación de feedback tiene como propósito ayudar a elaborar el plan de
desarrollo, que es la última fase del proceso. 5. El plan de desarrollo personal. El
coachee basado en los juicios recibidos elabora sus planes de acción. Esto implica
responderse las siguientes preguntas: ¿Qué necesidades de desarrollo priorizar?
¿Qué acciones inmediatas encarar? ¿Qué acciones de mediano plazo llevar a la
práctica? ¿A quién pedir ayuda dentro de la organización? El plan de desarrollo es
para compartir con el superior y con Recursos Humanos. Como síntesis, me he
propuesto acercar al lector algunos lineamientos de mi práctica del coaching
ejecutivo, que he venido desarrollando en los últimos doce años. Lineamientos
que evidencian la doble responsabilidad del coach, frente al coachee y a la
organización. De hecho, estas variantes convierten al coaching en pieza clave del
aprendizaje organizacional; máxime cuando el proceso involucra a todos los
miembros de un equipo, porque en ese ámbito se puede intervenir a nivel
individual y a nivel colectivo y surgen obstáculos y rutinas inhibidoras y
habilitadoras del aprendizaje colectivo.

Bibliografía:

ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional

Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974. ARGYRIS, C. y
SCHÖN, D. Organizational Learning. A theory of action perspective.
Massachusetts, USA: Addison Wesley, 1978. ARGYRIS, C., PUTNAM, R.;
McLAIN SMITH, D. Action science. San Francisco: Jossey-Bass, 1985 ARGYRIS,
Chris. Empowerment: The Emperor's New Clothes. Boston: Harvard Business
Review, May 1998. CAPRA, Fritjof. La trama de la vida. Barcelona: Anagrama,
1998. ECHEVERRÍA Rafael. Ontología del Lenguaje. Santiago de Chile: Dolmen,
1994.

8
c


  c 

 
 
    c

c 

 

MATURANA, H., VARELA, F. El árbol del conocimiento. 12ª edición. Santiago de
Chile: Editorial Universitaria, 1995. ORESTEIN, Ruth. Executive coaching. It¶s Not
Just About the Executive. The Journal of Applied Behavioral Science: Volume 38,
Nº 3, September 2002, pp. 355-374. ORESTEIN, Ruth. Measuring Executive
Coaching Efficacy? The Answer Was Right Here All the Time. Consulting
Psychology Journal: Practice and Research. Volume 58, Nº 2, Spring 2006.
PASCALE, R., MILLEMAN, M., GIOJA, L. Surfing the edge of chaos. The laws of
nature and the new laws of business. New York: Crown Business, 2000.
PASCALE, Richard Taner. Managing on the Edge: How the Smartest Companies
Use Conflict to Stay Ahead. New York: Simon & Shuster, 1991, WENGER,
Etienne. Comunidades de práctica: aprendizaje, significado e identidad. Barcelona,
Paidós, 2001.

c


  c 

 
 
    c

c