Sunteți pe pagina 1din 18

Universitatea “Al. I.

CUZA” din Iași


Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor

Proiect Manangementul
Serviciilor

Măsurarea performanţelor
în organizaţia
de servicii

Coordonator: Studenți: Antal Cristina


Ec. dr. Mihaela Rusu Găină Mihai
Voloșeniuc Geta
Cuprins

Capitolul 1: Date de identificare/descriere a organizaţiei. Aspecte privind constituirea şi


funcţionarea, prezentarea activității............................................................................................3

Capitolul 2: Măsurarea performanţelor în organizaţia de servicii..............................................5

Capitolul 3: Concluzii și propuneri...........................................................................................11

Bibliografie ..............................................................................................................................12

Anexe........................................................................................................................................13

2
Capitolul 1: Elemente de identificare ale firmei

Restaurantul Ambra se află în zona cartierului Tătăraşi, vis-à-vis de liceul Alexandru Ioan
Cuza şi se adresează în special locuitorilor din apropiere. Acestui restaurant i se alătură şi un
magazin mixt, ambele aflându-se sub licenţă firmei cu denumirea SC SUPER AXIMA SRL.
Sediul firmei se află înregistrat pe adresa str. Ion Creangă, nr. 47.

Emblema restaurantului este reprezentată de o pictogramă a unui cap de zeu, însoţită de textul
,,AMBRA”, urmat de cuvintele ,,restaurant, pizzerie, bar”, plasate dedesubt. Pe fundalul
acestora se află un A scris cu font antic. Toate elementele grafice sunt de culoare bej pe un
fundal mov în formă ovală. Sigla este înregistrată la OSIM (Oficiul de Stat pentru Invenţii şi
Mărci), având ca şi culori principale înregistrate mov şi bej.

Sloganul restaurantului este: ,,Festinul zeilor”, legându-se de mitologia antică precum capul
de zeu de pe logo.

Organizaţia de servicii a debutat în anul 2000, ca o afacere de familie. Iniţial, în


amplasamentul restaurantului a existat un magazin, care ulterior şi-a restrâns spaţiul, dând
naştere restaurantului în anul 2004. Acesta a pornit ca o terasă care servea bere bărbaţilor care
se adunau în fiecare seară pentru a viziona meciurile de fotbal din Cupele Europene. Întrucât
cerinţele clienţilor au crescut, terasa a început să ofere şi pizza, inclusiv livrări la domiciliu.
Ulterior, terasa a devenit pizzerie, oferind posibilitatea clienţilor de a sta atât în aer liber, cât şi
într-un spaţiu acoperit, pe timp de ploaie. În vara anului 2006, cerinţele clienţilor au crescut în
continuare, terasa închizându-se, iar spaţiul devenind parte a restaurantului cu specific
internaţional, care oferă inclusiv produse tradiţionale româneşti. Restaurantul a început
totodată atât organizarea de evenimente de familie (nunţi, onomastici, aniversări,
comemorări), precum şi evenimente de firmă (petreceri, cocktailuri, etc.), având o capacitate
de 100 de locuri. Acest fapt a contribuit semnificativ la creşterea cifrei de afaceri, majoritatea
locuitorilor din zonă alegând ca locaţie pentru organizarea evenimentelor din familie
restaurantul Ambra, dat fiind preţurile rezonabile (aproximativ 80 lei / persoană) şi faptul că

3
personalul restaurantului îşi asumă integral responsabilitatea pentru aranjarea şi decorarea
sălii în mod festiv.

Meniul restaurantului conţine produse preparate în stil propriu (produse Ambra), care conferă
o notă de autenticitate gustului. Restaurantul pune la dispoziţia clientului atât oferte
permanente (3 pizza + 1 gratis, încă de la înfiinţare), precum şi „meniul zilei” afişat la intrare.
Printre facilităţile de care beneficiază clienţii, se numără: Internet Wi-Fi gratuit, posibilitatea
de plată cu cardul, parcare.

Ca mediu de promovare, restaurantul foloseşte în special mediul online, făcându-şi simţită


prezenţa prin intermediul site-ului web (http://www.restaurantambra.com/), şi a paginii de
Facebook (https://www.facebook.com/restaurantambra/). Site-ul are un rezultat SEO bun,
regăsindu-se pe pagina a doua în cadrul motorului de căutare Google pentru cuvintele cheie
„restaurante iasi”. Acesta este de asemenea prezent în cadrul portalurilor dedicate firmelor din
Iaşi, precum Iaşi4U, Inoras.ro.

Conform statisticilor colectate prin Google Analytics, site-ul are o medie săptămânală de 160
vizitatori, cu o durata medie a vizitei de 1 minut şi 28 secunde.

Sursa: Date Google Analytics

Restaurantul Ambra are ca obiectiv pe termen lung extinderea acestuia prin deschiderea unei
terase pentru a atrage din nou clienţii dornici de a servi produsele în aer liber în sezonul cald.

Aceste planuri au fost deocamdată amânate deoarece nu reprezintă o prioritate majoră având
în vedere curenta situaţie financiară a restaurantului, şi nu numai.

Sursa: Arhiva personala a managerului

4
Capitolul 2: Măsurarea performanţelor în restaurantul Ambra

Pentru măsurarea performanţelor restaurantului Ambra, noi am adresat managerului Sebastian


Huzum un interviu cu privire la aceşti indicatori. Interviul conţine 20 de întrebări, dintre care
primele 4 se referă la felul în care a început afacerea, cei mai buni ani ai restaurantului, din
punct de vedere al performanţelor. După aceste 4 întrebări, a urmat o serie de 16 întrebări cu
privire la performanţele restaurantului, ale angajaţilor pentru că, până la urmă aceste
performanţe sunt atinse prin intermediul lor, deci depind de eficacitatea, experienţa lor dar şi
de persoana care îi coordonează, în cazul nostru, managerul Sebastian Huzum.

Elementele definitorii ale măsurării performanţelor:

 Identificarea eventualelor probleme, nu neapărat a cauzelor;


 Să poată fi repetată în condiţii similare pentru a putea compara rezultatele;
 Să fie efectuată pe o bază regulată;
 Dacă este efectuată prea des, poate fi nerelevantă;
 Să nu stânjenească defășurearea normală a procesului.

Componentele evaluării:

 Unitatea ce va fi masurată: Restaurant Ambra;


 Scopul măsurării: măsurarea performanțelor în restaurant;
 Instrumentele și metodele folosite: interviul.

Indicatorii cheie de performanţă sunt folosiţi pentru a monitoriza procesele şi activităţile


cheie, având rolul de a oferi detalii despre performanţele companiei. Aceştia ajută şi la
îmbunătăţirea acţiunilor întreprinse de organizaţie, permiţându-le managerilor şi celor în
responsabilitatea cărora intră şi luarea deciziilor să ajungă la rezulatatele dorite. Felurile de
mâncare sunt foarte importante, având în vedere că acestea definesc, la urma urmei,
restaurantul. Desigur, mai sunt şi alţi factori care vor fi luaţi în considerare în măsurarea
performanţelor. Aşadar, aceşti indicatori cheie de performanţă arată cât de mult succes are o
afacere, în caz contrar, ce trebuie îmbunătăţit pentru ca aceasta să devină un success.

Pentru a măsura performanţele în restaurantul Ambra, am utilizat o serie de indicatori cheie de


performanţă, precum:

 Fluctuaţia de personal: acest indicator măsoară numărul de angajări pe o perioadă de timp


(un an). O firmă care are o rată mare a fluctuației pierde din cauza reducerii
productivităţii, a măririi timpului de instruire a noilor angajaţi şi a timpului acordat
selecţiei acestora, precum şi din cauza unor costuri indirecte (pierderea unor angajaţi care
au acumulat o serie de cunoştinţe în cadrul organizaţiei);
 Cota de piaţă: măsoară ce procent ocupă restaurantul din totalul pieţei, măsoară
competitivitatea pieţei;
 Serviciile adiţionale oferite: acest indicator măsoară numărul serviciilor pe care
restaurantul le oferă în plus faţă de activităţile principale;
 Diversitatea culinară: măsoară numărul noilor reţete intrate în meniul restaurantului, arată
nivelul de diversitate, de inovaţie dar şi pro-activitatea restaurantului faţă de nevoile şi

5
cerinţele clienţilor. Mai mult, aceasta este o măsură a competitivităţii restaurantului,
împreună cu calitatea preparatelor culinare şi cea a serviciilor oferite. Aceste trei
componente creează un avantaj competitiv, fiind greu de copiat de concurenţă (de regulă,
reţetele unui restaurant sunt secrete);
 Reclamaţiile per comandă: acest indicator măsoară gradul de profesionalism al bucătarilor
şi al ospătarilor. În funcţie de experienţa angajaţilor variază şi numărul acestor reclamaţii
per comandă.
 Feedback pozitiv din partea clienţilor: Acest indicator măsoară feedback-ul pozitiv din
partea oaspeţilor în procente. Priveşte experinţa generală a clienţilor, ajutându-i pe
manageri să determine cât de mulţumiţi sunt clienţii restaurantului de ospitalitatea şi de
serviciile oferite. Din păcate, subiectivitatea poate sta în calea unei măsuri clare, emoţiile
acestora influenţând feedback-ul;
 Satisfacţia clienţilor cu privire la timpul de servire: indicatorul depinde de gradul de
complexitate al produselor comandate şi de experienţa şi dexteritatea bucătarului;
 Metode de training aplicate personalului: acest indicator se referă la accentul pus de
organizaţie pe nivelul de cunoştinţe cât mai vast al angajaţilor (experienţă, idei inovatoare,
confruntarea cu situaţii noi şi dificile).

6
Fişa de interviu:

1. Cum a început afacerea dumneavoastră?

2. Care a fost anul / anii în care restaurantul dumneavoastră a atins performanţe maxime (aici
ne referim la profit, evenimente organizate, noi clienţi)?

3. Actuala stare a economiei v-a afectat afacerea şi în ce fel?

4. Ce metode strategice aţi adoptat pt a face faţă crizei financiare?

Indicatorii de performanţă:

1. Ce cotă de piaţă deţine restaurantul în zonă?

2. Ce categorie de clienţi reprezintă ,,publicul ţintă”?

3. Serviciile adiţionale oferite de restaurant reprezintă un plus la profitul dumneavoastră


(livrări la domiciliu, wi-fi, parcare, plata cu cardul, aer condiţionat)?

4. Cum monitorizaţi performanţa concurenţei?

5. Consideraţi că adoptarea de noi reţete în meniul dumneavoastră este benefică pentru


restaurant? De ce?

6. Cât timp aşteaptă un client pentru a fi servit după preluarea comenzii?

7. Ce puteţi spune despre reclamaţiile per comandă din restaurant?

8. Răsplătiţi feedback-ul pozitiv din partea clienţilor? Cum?

9. Ce fel de atmosferă ambientală oferiţi clienţilor?

10. În ce mod credeţi că îi influenţează pe clienţi atmosfera ambientală?

11. Ce ne puteţi spune despre fluctuaţia de personal (numărul de persoane care a plecat într-un
an / numărul mediu de angajări într-un an)?

12. Cum a evoluat performanţa angajaţilor?

13. Cum monitorizaţi performanţa angajaţilor?

14. Aţi implementat metode de training/instruire şi/sau perioade de probă a angajaţilor înainte
de ocuparea permanentă a postului?

15. Ce recompense/sancţiuni aplicaţi în funcţie de performanţa angajaţilor?

16. Consideraţi afacerea dv că fiind una de familie sau cu o tentă corporatistă?

7
Interpretarea răspunsurilor pe baza fişei de interviu:

Cota de piaţă: Din spusele managerului, restaurantul Ambra deţine o cotă de piaţă în zona în
care activează de 20%-30% din clienţii ţintă care sunt în zona limitrofă. Publicul ţintă este
reprezentat de populaţia din imediata apropiere a acestui restaurant, adică zona Tătăraşi.

Interpretare: Restaurantul Ambra deţine o cotă satisfăcătoare din publicul ţintă, având în
vedere că în zona Tătăraşi mai există cel puţin 3 restaurante care reprezintă o concurenţă
semnificativă, oferind servicii la standarde similare şi servicii adiţionale similare (Restaurant
Casanova, Restaurant Faynord, El-Croco).

Serviciile adiţionale: Cu privire la acest indicator, managerul consideră că reprezintă un plus


la profitul restaurantului prin oferirea de livrări la domiciliu. Prin acest serviciu managerul îi
consideră clienţi fideli pe cei care apelează la serviciul de livrări.

Interpretare: Putem observa că serviciul de livrări oferă o convenienţă deosebită clienţilor


care doresc să beneficieze de aceeaşi calitate a preparatelor din meniul restaurantului Ambra
în confortul propriului domiciliu. Acest serviciu este avantajos în special pentru persoanele în
vârstă pentru care deplasarea este dificilă sau pentru clienţii aflaţi în altă zonă a oraşului Iaşi.
Totodată, acest serviciu este convenabil datorită faptului că este gratuit pentru orice comandă
mai mare de 25 lei, limita de preţ fiind totodată rezonabilă. Având în vedere toate aceste
avantaje, serviciul de livrări aduce un plus la profit. Constatăm de asemenea faptul că
managerul nu a menţionat nimic despre celelalte servicii adiţionale (Internet Wi-Fi, parcare
gratuită, plata cu cardul, aer condiţionat), întrucât nu consideră că acestea aduc o contribuţie
semnificativă performanţei restaurantului.

Diversitatea culinară: Managerul declară faptul că în vederea păstrării clienţilor fideli şi


atragerea celor noi, restaurantul aduce inovaţii de la o perioadă la alta.

Interpretare: Adoptarea de noi reţete reprezintă o strategie importantă pentru atragerea


clienţilor, prin diferenţierea specialităţilor culinare de cele oferite de alte restaurante, prin
adoptarea de combinaţii proprii, originale şi specifice restaurantului Ambra, în special în
perioadele sezoniere. În acest mod, clienţii vor fi atraşi de gusturile unice ale produselor
Ambra şi vor dori să revină. Diversitatea specialităţilor culinare reprezintă un factor important
pentru evitarea monotoniei produselor oferite.

Satisfacţia clienţilor cu privire la timpul de servire: Cu privire la acest indicator, managerul


afirmă că timpul de aşteptare al comenzii este cuprins între 20 - 45 minute, în funcţie de
dificultatea preparării produsului şi numărul de persoane aflate la masă. Scopul este să fie
serviţi toţi odată, chiar dacă produsele comandate sunt diferite, necesitând astfel un timp
diferit de execuţie.

Interpretare: Timpul de servire este rezonabil, fiind sub media de aşteptare la un restaurant
(60 minute). Acesta reprezintă totodată un indicator al performanţei angajaţilor, aceştia
depunând eforturile necesare preparării produselor într-un timp optim. Faptul că toţi clienţii
de la aceeaşi masă sunt serviţi în acelaşi timp reprezintă o tehnică de diplomaţie pentru

8
marcarea egalităţii acestora şi pentru a le permite finalizarea consumului produselor şi
achitarea notei de plată în mod sincronizat.

Reclamaţiile per comandă: Managerul a afirmat că nu au existat reclamaţii, dar în cazul în


care un client şi-a exprimat nemulţumirea, situaţia s-a remediat pentru a nu exista incidente
similare în viitor.

Interpretare: Lipsa reclamaţiilor denotă satisfacţia clienţilor cu privire la serviciile oferite de


restaurant, instruirea şi experienţa angajaţilor şi respectul acordat clienţilor prin oferirea de
servicii impecabile şi eficienţa supravegherii angajaţilor de către manager. Acest indicator
reprezintă un factor important care influenţează prestigiul restaurantului şi credibilitatea
oferită în vederea fidelizării clienţilor.

Feedback-ul pozitiv din partea clienţilor: Cu privire la acest indicator, managerul ţine cont de
propunerile ce vin din partea clienţilor, le analizează şi eventual le aplică.

Interpretare: Feedback-ul clienţilor trebuie solicitat şi monitorizat periodic, întrucât acesta


reprezintă un factor important care ajută la îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor
oferite, fiind totodată singurul mijloc de comunicare cu clienţii în vederea sondării acestora.

Atmosfera ambientală: Restaurantul oferă o ambianţa plăcută clienţilor (muzică ambientală


combinată între caffe-concert şi bossa-nova). În funcţie de situaţie, restaurantul organizează
petreceri private, mese festive, unde clienţii îşi aleg genul muzical.

Managerul afirmă că atmosfera ambientală are o mare pondere în modul de influenţare al


clienţilor (ex: difuzarea unui meci reprezintă principala atracţie ce aduce clienţi în restaurant).

Interpretare: Atmosfera ambientală reprezintă un factor important care influenţează satisfacţia


clienţilor, prin complementarea produselor şi serviciilor oferite de restaurant. Muzica îi ajută
pe clienţi, prin încântarea auzului să se relaxeze, contribuie la diminuarea stresului cotidian şi
le sporeşte pofta de mâncare, ajutându-i să se regăsească într-un cadru intim şi plăcut.

Fluctuaţia de personal: În legătură cu acest indicator, managerul declară că este mulţumit de


angajaţii lui, aceştia fiind stabili, neexistând schimbări majore pe parcursul activităţii
restaurantului (ex.: un barman are o vechime de 7-8 ani).

Interpretare: Acest restaurant deţine o rată mică a acestui indicator, întrucât angajările se fac
foarte rar. Acest aspect este favorabil performanţei financiare, deoarece recrutările presupun
investiţii, timp alocat perioadelor de probă şi eventualelor training-uri aplicate. Mai putem
observa că angajaţii restaurantului sunt suficienţi de motivaţi pentru a-şi îndeplini fişa
postului cu succes pe termen lung, întrucât managerul nu a considerat necesară înlocuirea
acestora.

Evoluția şi monitorizarea angajaţilor: Managerul monitorizează performanţa angajaţilor prin


prezenţa lui la restaurant şi prin feedback-ul de la clienţi. Acesta afirmă că angajaţii au evoluat
datorită motivaţiei fiecăruia de a se implica în mod activ şi susţinut, îmbunătăţindu-şi stilul de
a servi şi de a trata clienţii, învăţând totodată noi tehnici în timp. Monitorizarea angajaţilor s-a

9
dovedit eficientă, prin corelarea cu alţi indicatori precum reclamaţiile inexistente din partea
clienţilor şi fluctuaţia mică de personal.

Metode de training aplicate personalului: la această întrebare managerul nu a fost foarte sigur
pe răspunsul lui, spunând că perioadele de training se aplică de obicei în restaurantele mai
mari, iar dintre angajaţii lui, doar cei noi participă la training-uri, întrucât cei care au vechime
ştiu ce au de făcut. Totodată, managerul a afirmat că a aplicat metode alternative de
îmbunătăţire a performanţei angajaţilor, precum oferirea de cărţi pe care aceştia să le poată
studia în timpul liber pentru a-şi îmbunătăţi tehnicile.

Interpretare: Putem observa că manager-ul s-a bazat pe experienţă şi motivaţia angajaţilor de


a se perfecţiona în timp, neconsiderând astfel training-urile o prioritate. Acesta a găsit metode
alternative şi mai puţin costisitoare din punct de vedere financiar pentru a-i ajuta să ofere
servicii de cea mai bună calitate clienţilor.

Sancţiuni/recompense aplicate angajaţilor: În legătură cu sancţiunile sau recompensele


aplicate angajaţilor, managerul preferă să ofere bonusuri şi prime angajaţilor pentru
performanţă, iar dacă s-a ivit o neînţelegere, angajatului i s-a adus la cunoştinţă acest lucru
pentru a se corecta şi a nu mai greşi.

Interpretare: Recompensele reprezintă un factor important pentru motivarea angajaţilor, în


special având în vedere că acestea au fost de natură financiară. Managerul nu a considerat
necesară aplicarea de sancţiuni severe, mustrările verbale fiind suficiente pentru a ajuta
angajaţii să înţeleagă unde au greşit şi să-şi remedieze micile neajunsuri din modul de lucru pe
viitor.

10
Capitolul 3: Concluzii si propuneri

În urma analizei efectuate, echipa noastră a dedus următoarele concluzii:

 Restaurantul deţine o cota de piaţă satisfăcătoare având în vedere concurenţa locală şi


grupul de clienţi ţintă, însă aceasta poate fi îmbunătăţită prin implementarea unor
campanii de promovare locale şi aducerea unor inovaţii produselor şi serviciilor oferite
pentru ca acestea să poată fi distinse faţă de ceea ce oferă concurenţa;

 Angajaţii îşi desfăşoară activitatea cu un profesionalism deosebit, fiind totodată motivaţi


să-şi îmbunătăţească constant modul de lucru şi tehnicile de servire, preparare a
produselor şi tratare a clienţilor. Observăm totodată colaborarea strânsă, susţinută şi
productivă dintre aceştia şi conducerea restaurantului.

 Putem asocia restataurantul Ambra cu o echipă de persoane care îşi împart ideile şi
sugestiile ca de la egal la egal, focalizându-se pe satisfacţia clienţilor mai mult decât pe
ierarhia profesională, comunicarea dintre angajaţi şi conducere fiind lipsită de formalitate.

Restaurantul este integrat în comunitatea locală, reuşind să se menţină de-a lungul anilor în
primele poziţii din topul preferinţelor locuitorilor din zonă, prin menţinerea unei relaţii strânse
de comunicare şi satisfacerea nevoilor acestora.

În timpul petrecut de noi în restaurantul Ambra, am observat profesionalismul angajaţilor


care ne-au servit, ambianţa plăcută a acestui local, ceea ce înseamnă că răspunsurile
managerului sunt în conformitate cu cele existente în restaurant. Dar să nu uităm şi de
managerul care a fost foarte amabil cu noi şi a avut răbdare să răspundă la fiecare întrebare, şi
care la sfârşitul interviului a servit o pizza cu noi.

Pentru restaurantul Ambra, avem următoarele propuneri:

 Participarea angajaţilor la training-uri de specialitate;

 Promovare locală, întrucât noi nu am observat niciun indicator spre restaurant;

 Îmbunătăţirea site-ului;

 O prezență mai activă în mediul online (rețele de socializare și pagină web).

11
Bibliografie:

 www. restaurantambra.com;

 www.facebook.com/restaurantambra;

 www.indicatorideperformanță.ro;

 www.gustos.ro;

 Surse fotografii: arhivă personală şi arhiva personală a managerului;

 Ovidiu Nicolescu - Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației,


Editura Economică, 2000;

 John Maxwell - Munca în echipă, Editura Amaltea, 2003.

12
Anexe:

Fişa de interviu:

1. Cum a început afacerea dumneavoastră?

Răspuns:

A început acum ceva timp în urmă, undeva prin anii 2000, că o afacere de familie. Iniţial în
amplasamentul acesta a funcţionat un magazine, care ulterior l-am trecut, odată cu dezvoltarea
afacerii, într-un nou spaţiu din partea stânga şi aici am deschis restaurantul.

2. Care a fost anul / anii în care restaurantul dumneavoastră a atins performanţe maxime (aici
ne referim la profit, evenimente organizate, noi clienţi)?

Răspuns:

S-a legat probabil şi de situaţia economică generală… Undeva în 2005-2008, să zicem…


Când toate mergeau mai bine şi lumea mergea mai des la restaurant.

3. Actuală stare a economiei v-a afectat afacerea şi în ce fel?

Răspuns:

Cred că toate domeniile au fost afectate, inclusive afacerea noastră.

4. Ce metode strategice aţi adoptat pt a face faţă crizei financiare?

Răspuns:

Am făcut unele promoţii, reduceri de preţuri. Am căutat să satisfacem dorinţele şi doleanţele


clienţilor şi să-i atragem în restaurantul nostru, cu o gama mai vastă de produse, cu un meniul
al zilei (fiind restaurant)…deci în general, reduceri de preţuri şi oferte.

Indicatorii de performanţă:

1. Ce cotă de piaţă deţine restaurantul în zonă?

Răspuns:

Din cunoştinţele mele, în zonă nu sunt foarte multe restaurante/localuri, dar eu cred că în zona
în care activăm noi stăm destul de bine că şi cota de piaţă… Un 20-30% din clienţii ţintă din
zona limitrofă cred că vin la noi.

2. Ce categorie de clienţi reprezintă ,,publicul ţintă”?

Răspuns:

Dorim cât mai mulţi clienţi şi din cât mai multe zone, dar din experienţa anilor de funcţionare,
sunt doar cei care stau în zona imediat apropiată a restaurantului (vecinii). Pe de altă parte, am
13
constatat că zona Tătăraşi nu este o zonă foarte căutată precum zona centrală, zona de
campus, zona Tudor Vladimirescu sau zona Copou, unde lumea din diferite cartiere merge
acolo în primul rând pentru zonă şi pentru locaţiile respective.

3. Serviciile adiţionale oferite de restaurant reprezintă un plus la profitul dumneavoastră


(livrări la domiciliu, wi-fi, parcare, plata cu cardul, aer condiţionat)?

Răspuns:

Noi considerăm că da, şi aici putem include serviciul de livrări la domiciliu. Bineînţeles…
avem clienţi şi îi putem numi clienţi fideli pe cei care îi deservim şi la domiciliu.

4. Cum monitorizaţi performanţa concurenţei?

Răspuns:

Asta ar fi mai greu de contabilizat… Prin contracararea a ceea ce oferă ei… Oricum, noi din
punct de vedere al restaurantului oferim tot ce se poate oferi… Şi serviciu de livrări, şi meniu,
şi oferte… Căutăm să rămânem aici unde suntem.

5. Consideraţi că adoptarea de noi reţete în meniul dumneavoastră este benefică pentru


restaurant? De ce?

Răspuns:

Probabil că da şi am căutat să diversificăm meniul de la o perioada la alta, pentru că atât timp


cât clienţii noştri sunt vecinii şi majoritar aceeaşi clienţi, trebuie să venim cu ceva nou pentru
a-i atrage şi pentru a rămâne în continuare clienţii noştri.

6. Cât timp aşteaptă un client pentru a fi servit după preluarea comenzii?

Răspuns:

În linii mari, este vorba şi despre comandă pe care o dă… Dar ca timp de aşteptare, poate
aştepta între 20 şi 50 minute, în funcţie de dificultatea produsului pe care l-a ales şi de câţi
sunt la masă. Ideea este să-i serveşti pe toţi odată, chiar dacă comandă produse diferite, care
necesită timpi diferiţi de execuţie.

7. Ce puteţi spune despre reclamaţiile per comandă din restaurant?

Răspuns:

Din câte ştiu, nu au fost reclamaţii din restaurant, dar dacă cineva a fost nemulţumit, am
căutat să remediem situaţia, să nu se mai întâmple şi să remediem totul pe cale amiabilă.

8. Răsplătiţi feedback-ul pozitiv din partea clienţilor? Cum?

Răspuns:

14
Căutăm să venim cu produse noi. Dacă au propuneri concrete clienţii noştri, le analizăm şi
ţinem cont de ele.

9. Ce fel de atmosferă ambientală oferiţi clienţilor?

Răspuns:

Este o atmosfera clasică, o muzică în surdină, o muzică ambientală. În funcţie de situaţii,


putem avea petreceri organizate, mese festive, unde muzica şi ambientul o aleg invitaţii sau
cei care organizează acea întâlnire / eveniment onomastic.

10. În ce mod credeţi că îi influenţează pe clienţi atmosfera ambientală?

Răspuns:

Atât timp cât ei vin să se simtă bine într-un restaurant, cred că are o mare pondere atmosfera
din local, drept pentru care căutăm să avem o muzică plăcută. Mai sunt situaţii în care sunt
meciuri, avem şi clienţi pentru astfel de evenimente şi atunci este clar că meciul este centrul
atracţiei care i-a adus la noi în restaurant.

11. Ce ne puteţi spune despre fluctuaţia de personal (numărul de persoane care a plecat într-un
an / numărul mediu de angajări într-un an)?

Răspuns:

În linii mari, eu sunt mulţumit de acest aspect în sensul că angajaţii noştri sunt foarte vechi,
fluctuaţiile fiind mici de personal. Avem barmani şi de 7-8 ani, aproape de la începutul
deschiderii restaurantului…şi pe parte de bucătărie, la fel. Fiecare îşi caută mai bine, mai nou,
mai diferit, însă angajaţii noştri sunt destul de stabili şi dacă a fost nevoie să angajăm pe
altcineva, am găsit într-un timp relativ scurt, piaţă pe acest segment având destui pretendenţi.

12. Cum a evoluat performanţă angajaţilor?

Răspuns:

A ţinut de fiecare şi de dorinţa fiecăruia. Din câte am observat la cei mai vechi, şi-au
îmbunătăţit stilul şi au învăţat din experienţă. Le-am pus la dispoziţie şi cărţi de unde să
studieze şi să-şi îmbunătăţească modul de a servi şi de a-şi desfăşura activitatea pe care au
ales-o.

13. Cum monitorizaţi performanţă angajaţilor?

Răspuns:

Efectiv prin prezenţa mea aici, prin feedback-ul de la clienţi, care pot veni oricând să-şi
susţină părerea vis-à-vis de cum au fost serviţi şi de cei care lucrează la noi.

15
14. Aţi implementat metode de training/instruire şi/sau perioade de probă a angajaţilor înainte
de ocuparea permanentă a postului?

Răspuns:

Perioade de training mai puţin… acestea se practică în multinaţionale, în firmele mari. Atât
timp cât ei sunt de mult timp la noi, cât timp ştiu ce au de făcut, nu a fost cazul celor mai
vechi. Cu cei noi, există o perioadă de probă, de acomodare şi de cunoaştere reciprocă, atât
din partea noastră, cât şi din partea lor, urmând să vedem dacă s-a acomodat cu condiţiile şi cu
structura afacerii.

15. Ce recompense/sancţiuni aplicaţi în funcţie de performanţă angajaţilor?

Răspuns:

Preferăm să oferim bonusuri şi prime angajaţilor pentru performanţă şi în general aşa a fost şi
cazul. Dacă a fost cazul şi de o mustrare, s-a adus la cunoştinţă ceea ce trebuie angajatului
pentru a nu mai greşi.

16. Consideraţi afacerea dumneavoastră că fiind una de familie sau cu o tentă corporatistă?

Răspuns:

Această este clar o afacere de familie în care toţi membrii şi-au adus aportul şi implicarea.

16
Mărturii ale clienților cu privire la serviciile restaurantului Ambra:

17
Întâlnire cu managerul:

Sursa:arhiva personală

18