CAPITOLUL I: ÎNTREPRINDEREA – AGENT ECONOMIC

1.1. Agenţii economici în cadrul economiei de piaţă

Economia naţională constă din acţiunile unui număr mare de participanţi care produc, schimbă,
repartizează şi consumă bunuri economice, participanţi pentru care se foloseşte în mod uzual termenul
de „agenţi economici”. Agenţii economici reprezintă persoane sau grupuri de persoane fizice
şi/sau juridice care participă la viaţa economică şi care au funcţii şi comportamente
asemănătoare în cadrul acesteia. Aceştia se delimitează între ei pe baza mai multor criterii, cum ar fi:
subiecţi de proprietate, forme de organizare şi folosire a factorilor de producţie, funcţii economice
îndeplinite, sfera de activitate.
Contabilitatea naţională grupează agenţii economici – plecând de la identificarea misiunii lor
principale în funcţionarea economiei – în 5 sectoare instituţionale:
I. Întreprinderile (firmele) – au ca principală funcţie producerea de bunuri şi servicii destinate
vânzării, pieţei. Veniturile lor provin din vânzarea producţiei, iar scopul activităţii lor îl constituie
obţinerea de profit. Se prezintă intr-o mare diversitate de forme, putând fi grupate astfel:
A. Întreprinderi individuale – patrimoniul lor aparţine unei singure persoane sau familii care
conduce activitatea şi realizează obiectul de activitate.
B. Întreprinderi asociative (cooperativele) – sunt constituie prin liberul consimţământ al unor
persoane care concentrează resursele lor economice pentru producerea, aprovizionarea şi desfacerea în
comun a unor produse, acordarea de credite etc.
C. Societăţi comerciale - care la rândul lor se grupează în trei categorii:
- societăţi de persoane:
- societăţile în nume colectiv (SNC)
- societăţile în comandită simplă (SCS)
- societăţi de capitaluri:
- societăţi în comandită pe acţiuni (SCA)
- societăţi pe acţiuni (SA)
- societăţi cu răspundere limitată (SRL)
Societatea în nume colectiv este formată din cel puţin doi asociaţi, care angajează în această
afacere întregul lor patrimoniu, cu care răspund solidar şi nelimitat.
Societatea în comandită simplă cuprinde pe de o parte, comanditarii, care deţin capitalul şi care
îl pun la dispoziţie contra unei cote din profit, răspunderea lor fiind doar în limita capitalului angajat, şi,
pe de altă parte, comanditaţii, care asigură conducerea societăţii şi gestiunea patrimoniului fiind
întreprinzătorii propriu-zişi, aceştia răspunzând pentru obligaţiile societăţii în mod solidar şi nelimitat.
Societăţile în comandită pe acţiuni sunt similare celor în comandită simplă cu excepţia faptului
că aici capitalul se împarte în acţiuni subscrise şi plătite de către comanditari, iar comanditaţii poartă de
asemenea răspundere solidară şi nelimitată.
Societăţile pe acţiuni constituie cea mai reprezentativă formă contemporană de societate
comercială. Au capitalul social divizat în părţi, denumite acţiuni, posesia unei acţiuni evidenţiind
dreptul deţinătorului ei la o parte din patrimoniul societăţii. Răspunderea acţionarilor se reduce la
valoarea acţiunilor deţinute.
Societăţile cu răspundere limitată împrumută elemente atât de la societăţile de persoane (au o
singură categorie de asociaţi, constituirea făcându-se pe încredere reciprocă), cât şi de la cele de
capitaluri (asociaţii răspund în limita capitalului social alcătuit din părţi sociale).
D. Regii autonome – sunt constituite în ramurile strategice ale economiei naţionale: exploatarea
minelor şi a gazelor naturale, energetică, industria de armament, poştă şi transporturi feroviare.
Înfiinţarea regiilor autonome este decisă de Guvernul României pentru cele de interes naţional, şi de
organele judeţene şi municipale pentru cele de interes local.

1
 Regia autonomă este proprietara bunurilor din patrimoniul său, trebuind ca, prin activitatea
desfăşurată, să-şi acopere integral cheltuielile, obţinând şi profit. Se admite depăşirea veniturilor de
către cheltuieli numai în cazuri temeinic justificate, cu avizul Ministerului Finanţelor, precizându-se
cuantumul şi sursele de acoperire a pierderilor.
II. Gospodăriile (menajele) – au două funcţii economice principale: pe de o parte consumă
bunuri şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor pe care le au, iar, pe de altă parte, furnizează factori de
producţie (timp de muncă, echipamente sau capitaluri). Folosesc veniturile pentru a cumpăra şi
consuma bunuri şi servicii, pentru a plăti impozite etc. Cuprind toate familiile, inclusiv celibatari, cât şi
numeroase categorii socio-profesionale: salariaţi, pensionari, proprietari de bunuri mobiliare şi
imobiliare, liber-profesionişti etc.
III. Administraţiile exercită funcţia de redistribuire a venitului naţional pe baza serviciilor
nonmarfare prestate. Se disting administraţiile publice şi administraţiile private.
Administraţiile publice îşi obţin veniturile din prelevările obligatorii (impozite, taxe) asupra
veniturilor altor agenţi economici. Din această categorie fac parte: ministerele, prefecturile, primăriile,
spitalele, instituţiile de învăţământ public, cele din domeniul protecţiei sociale şi justiţiei etc.
Administraţiile private îşi obţin veniturile din contribuţii voluntare (donaţii, cotizaţii), venituri
pe proprietăţi etc. Din această categorie fac parte partidele politice, fundaţii, asociaţii etc.
IV. Instituţiile de credit şi companiile de asigurări - îndeplinesc rolul de intermediar
financiar între ceilalţi agenţi economici. Ele colectează economiile temporare ale unor agenţi
economici şi le acordă sub formă de credite altora, iar în cazul societăţilor de asigurări transformă
riscurile individuale în riscuri colective. Din această categorie fac parte toate băncile, Trezoreria şi
toate companiile de asigurări.
V. Exteriorul (străinătatea) sau restul lumii desemnează celelalte economii naţionale şi
agenţii lor economici (nerezidente în ţara de referinţă), cu care agenţii economici interni intră în relaţii
economice. Din această categorie fac parte unităţile economice care desfăşoară activităţi economice în
străinătate pentru a aduce venituri şi administraţiile străine şi internaţionale aflate pe teritoriul ţării de
referinţă.

1.2. Abordarea conceptului de întreprindere

Din punct de vedere statistic, întreprinderea sau firma reprezintă o „grupare de subunităţi
legale care se constituie ca o unitate organizaţională de producţie de bunuri, servicii comerciale sau
servicii de interes social, care beneficiază de o autonomie, mai ales pentru asigurarea resurselor sale
curente”1. Întreprinderea poate fi activă din punct de vedere economic dacă realizează bunuri sau
servicii, înregistrează cheltuieli şi întocmeşte bilanţ contabil sau „dormantă” dacă, deşi există din punct
de vedere juridic, este inactivă din punct de vedere economic pe o anumită perioadă determinată de
timp.
„Cuvânt utilizat adesea pentru desemnarea întreprinderii”2, izvorul noţiunii de firmă se află în
limba germană de unde a fost preluat şi dezvoltat în alte limbi. În dreptul german întreprinderea este
„locul în care lucrează în comun antreprenorul ca şef de întreprindere, funcţionarii şi muncitorii ca
personal, în vederea atingerii scopurilor propuse şi pentru binele comun al poporului şi al statului”3.
Schumpeter defineşte întreprinderea punând în valoare funcţia de inovaţie a întreprinzătorului:
„… Vom denumi întreprindere executarea de noi combinaţii şi, de asemenea, rezultatele sale în cadrul
exploatărilor”. Pentru F. Perroux, întreprinderea combină factorii producţiei în vederea obţinerii unui
produs pe care îl lansează pe piaţă. Ea nu vizează, în principal şi imediat, să satisfacă nevoile
membrilor săi. Ea se opune, din acest punct de vedere, diferitelor unităţi de economie agricolă în care
economiile închise de conac sau de moşie aveau ca obiectiv principal asigurarea subzistenţei membrilor
1
Anuarul Statistic al României, 1997, p. 440.
2
Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Universul Enciclopedic, Bucureşti, 1998
3
Ionescu I., Ionaşcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism şi comerţ, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

2
lor. Dacă întreprinderea poate să-şi vândă produsul la nivelul costurilor sau peste acestea, raţiunea
existenţei sale este îndeplinită.
Celulă de bază a economie de piaţă, întreprinderea este un loc unde se realizează produse, unde
sunt finalizate investiţiile, repartizate veniturile, exportate produsele, unde se creează locuri de muncă,
unde oamenii îşi manifestă energiile creatoare etc. Relaţiile profesionale, relaţiile ierarhice, raporturile
sociale, condiţiile de muncă îmbracă o formă aparte în cadrul unei întreprinderi. Prin caracterul larg
reprezentativ al celor angrenaţi efectiv în procesele şi fenomenele întreprinderii comerciale şi prin
diversitatea socio-profesională, întreprinderea este un sistem funcţional care polarizează tendinţele de
fond şi curentele de schimbare proprii sistemului social global.
Ca ansamblu economic, întreprinderea (firma) este un sistem în care prin utilizarea
factorilor de producţie se realizează bunuri, lucrări sau servicii destinate vânzării-cumpărării,
menite să satisfacă nevoile consumatorilor şi obţinerea unui profit4.

1.3. Tipologia întreprinderilor

Întreprinderile pot fi grupate în raport cu o varietate de criterii şi anume5:
1. După forma de proprietate:
- întreprindere particulară, individuală, personală sau familială;
- întreprindere privată asociativă (cooperativă, societate în comandită sau societate pe acţiuni);
- publică (de stat);
- mixtă (cu capital public şi privat, autohton şi străin).
2. În raport cu domeniile de activitate se disting:
- întreprinderi agricole;
- întreprinderi industriale;
- întreprinderi comerciale;
- întreprinderi prestatoare de servicii;
- întreprinderi financiare, de credit şi asigurări etc.
3. În raport cu apartenenţa la una dintre ramurile industriale de activitate, există mai multe
subdiviziuni:
- după caracterul materiei prime consumate:
- întreprinderi extractive;
- întreprinderi prelucrătoare.
- după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:
- întreprinderi producătoare de bunuri de capital;
- întreprinderi producătoare de bunuri de consum.
- după continuitatea procesului tehnologic:
- întreprinderi cu procese tehnologice continue;
- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
4. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic se deosebesc:
- întreprinderi care funcţionează pe parcursul unui an calendaristic întreg;
- întreprinderi sezoniere.
5. În funcţie de nivelul de specializare există:
- întreprinderi specializate;
- întreprinderi universale;
- întreprinderi mixte.
6. În raport cu tipul de producţie se deosebesc:
- întreprinderi cu producţie de unicate;
- întreprinderi cu producţie de serie (mică, mijlocie, mare);
4
Ionescu I., Ionaşcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism şi comerţ, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.
5
Bărbulescu C. (coord.), Economia şi gestiunea firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1995

3
 - întreprinderi cu producţie de masă.
7. În raport cu metodele de organizare a producţiei se deosebesc:
- întreprinderi cu producţia organizată în flux;
- întreprinderi cu producţia organizată după metodele specifice producţiei de serie şi unicate.
8. În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, de mărimea rezultatelor
economico-financiare etc. întreprinderile pot fi diferenţiate după dimensiune în mici, mijlocii, mari,
grupuri şi conglomerate de întreprinderi. Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă o categorie aparte cu
o contribuţie incontestabilă la dezvoltarea economică generală.

1.4. Definirea şi caracteristicile întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM)

Pe plan mondial, există o multitudine de abordări cu privire la definirea IMM-urilor care
pornesc de la accepţiuni parţial diferite asupra dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi
cuantificare a acestora. Spre exemplu, Institutul de Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize
în 75 de ţări, realizând un tablou sinoptic cu 50 de definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fost
preluat de Banca Mondială. Din raţiuni pragmatice, în ultimii ani s-a conturat ca predominantă apelarea
la abordări generalizatoare şi unidimensionale. Mai concret, se foloseşte cu precădere definirea IMM-
urilor în funcţie de numărul de salariaţi, acelaşi pentru toate domeniile de activitate. Această abordare
a fost generalizată de Uniunea Europeană şi în cvasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în
România.
Cel mai recent act normativ care reglementează, printre altele, dimensiunea IMM în România
este Legea nr. 133/1999; prevederile acestuia se înscriu în tiparele abordării generalizatoare şi
unidimensionale. Potrivit acestei abordări, întreprinderea mică este acea firmă care dispune de până la
49 salariaţi. În cadrul său se delimitează microîntreprinderea, care utilizează între 1-9 salariaţi.
Întreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariaţi. Se consideră că firmele care posedă peste 250 de
salariaţi sunt firme mari.
Fără îndoială că exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator - numărul de
salariaţi - nu este suficient de riguroasă, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi, datorită diferenţelor,
uneori substanţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de înzestrare tehnică, informatizarea,
concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente dimensionale ale organizaţiei şi în primul
rând cele de natură economică - cifra de afaceri, capitalul social, profitul - pot fi sensibil diferite.
Marile avantaje ale utilizării criteriului număr de salariaţi rezidă în uşurinţa exprimării dimensiunii şi
înţelegerii sale, raportarea sa periodică în statisticile oficiale, evitarea modificării aparente a
dimensiunii firmei sub impactul factorilor economici, mai ales a inflaţiei şi cursului de schimb,
comparabilitatea uşoară a dimensiunii firmelor, chiar dacă sunt din ţări sau ramuri diferite etc.
Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă dimensiunea
lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării activităţilor încorporate. Astfel,
caracteristicile distinctive ale existenţei şi funcţionalităţii IMM cu implicaţii directe în sfera proceselor
manageriale ale acestora pot fi trecute în revistă în următoarea abordare6:
a) Dimensiunea redusă a IMM reprezintă, particularitatea majoră care delimitează net
întreprinderile de această categorie de ceilalţi agenţi economici care operează în economia naţională, cu
precizarea că domeniul de definire a taliei IMM variază de la o ţară la alta în funcţie de caracteristicile
economiei naţionale, gradul de concentrare al acesteia, tradiţiile activităţilor economice ş.a.;
b) Dinamismul accentuat al sectorului IMM reflectat prin indicatorii specifici de natalitate şi
mortalitate a IMM pe parcursul unei perioade de referinţă care înregistrează, de regulă, valori
superioare celor medii determinate la nivelul economiei. Explicaţia unor asemenea evoluţii este legată
de caracteristica precedentă prin aceea că dimensiunea redusă a IMM reprezintă suportul mobilităţii
accentuate al acestora monitorizate cu ajutorul instrumentelor oferite de statistica demografică a

6
C. Russu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Expert, Bucureşti, 1996

4
întreprinderilor: ratele brute şi nete ale creării şi, respectiv dispariţiei întreprinderilor, mortalitatea şi
natalitatea IMM;
c) Specializarea IMM, dictată de potenţialul productiv şi dimensiunile reduse ale acestora care
fac adesea imposibil dezideratul realizării unei game largi de produse şi servicii. O asemenea opţiune
managerială frecvent adoptată la nivelul IMM îşi găseşte o corespondenţă directă în planul
particularităţilor managementului strategic care presupun conceperea unor strategii specifice de produs,
preţ, distribuţie etc. puternic racordate la cerinţele segmentelor de piaţă deservite;
d) Poziţia modestă deţinută pe piaţă, dictată de caracteristicile precedente – potenţialul
productiv redus şi specializarea ridicată. Deşi ponderea individuală redusă pe piaţă determină frecvent
IMM să adopte rolul de “price taker”7, această caracteristică îi conferă pe de altă parte o serie de
avantaje care pot fi exploatate în scopul amplificării mobilităţii firmei: stabilirea unor contacte strânse
cu un număr redus de clienţi, cunoaşterea nemijlocită a cererilor acestora, posibilitatea adaptării
producţiei la mutaţiile produse în cererile clienţilor, conversia facilă a fabricaţiei unui produs în alt
produs ş.a.;
e) Dificultăţile întâmpinate în depăşirea barierelor de intrare/ieşire pe piaţă, care constau în:
necesarul de capital (ce caracterizează efortul financiar pe care îl implică pătrunderea pe o piaţă nouă);
existenţa economiilor de scară (imposibil de exploatat de IMM); posibilităţile de acces la canalele de
distribuţie; efectul experienţei (de care beneficiază întreprinderile deja existente); politica
guvernamentală (care poate restricţiona sau chiar stopa accesul într-o industrie); costurile fixe de ieşire
de pe o piaţă; complementaritatea profilului IMM cu cel al altor firme din sector ş.a. Eforturile pe care
IMM trebuie să le întreprindă pentru depăşirea unor asemenea bariere sunt cu mult mai ridicate
comparativ cu cele ale unor întreprinderi mari;
f) Capacitatea inovaţională ridicată a IMM generată de acţiunea conjugată a unui complex de
factori cum sunt: presiunea exercitată de concurenţa marilor întreprinderi; necesitatea depăşirii
barierelor de intrare pe anumite pieţe; contactul strâns cu clienţii; poziţia de subcontractant a unor IMM
în raport cu întreprinderile mari, care obligă la adaptarea continuă la ritmul perfecţionării activităţii
acestora din urmă ş.a.;
g) Flexibilitatea ridicată a activităţii desfăşurate, caracteristică dictată de dimensiunea redusă a
IMM, contactul nemijlocit cu piaţa, policalificarea personalului angajat ş.a. care permit ajustarea
continuă a activităţii prin adaptarea operativă la schimbarea cerinţelor manifestate în cadrul domeniului
de afaceri în care operează.
Anumiţi specialişti au identificat unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-
urilor, condiţionându-le chiar supravieţuirea. Pe baza unei analize minuţioase asupra 179.136 de IMM-
uri, s-au stabilit 6 principali factori de care depinde supravieţuirea unei firme: evoluţia ramurii
economice implicate, vârsta firmei, existenţa unor mari firme concurente, ritmul de creştere al firmei,
dimensiunea firmei, respectiv opţiunile strategice ale întreprinzătorului. Dintre aceşti factori impactul
cel mai mare asupra evoluţiei şi supravieţuirii firmei îl au opţiunile sau alegerile strategice ale
întreprinzătorului referitoare la ramura în care îşi înfiinţează firma, produsele şi/sau serviciile oferite,
dimensiunea organizaţiei etc.
Este unanim recunoscut faptul că funcţionarea eficientă a sectorului IMM exercită efecte
benefice în cadrul economiilor naţionale contemporane, materializate în venituri suplimentare la
bugetul de stat, reducerea şomajului, dinamizarea proceselor economice, stimularea concurenţei
şi, ceea ce este un factor extrem de favorabil pe termen lung, consolidarea unei clase sociale mijlocii
în măsură să susţină o echilibrare veritabilă a forţelor social-politice care acţionează în orice societate.
CAPITOLUL II: MEDIUL AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII
2.1. Conţinutul mediului ambiant al firmei
7
În traducere liberă, sintagma “price taker” desemnează o întreprindere care nu este capabilă să influenţeze nivelul preţului
pe piaţa pe care acţionează.

5
 Ca agent economic, firma îşi orientează şi desfăşoară activitatea sub impactul condiţiilor
concrete ale mediului său ambiant. Noţiunea de mediu ambiant este complexă şi cuprinde în sens larg,
un ansamblu eterogen de factori de natură economică, socială, politică, ştiinţifico-tehnică, juridică,
geografică, demografică etc., care acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra firmei,
influenţând puternic relaţiile sale de piaţă. Într-o viziune macroeconomică, întreprinderile însele fac
parte din acest mediu, în primul rând, din componenta economică a acestuia. Coborând însă observaţia
la nivelul întreprinderii, mediul apare alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora întreprinderea le
opune propriile sale resurse – umane, materiale şi financiare, respectiv, un set de variabile endogene8.
Analiza condiţiilor de mediu şi a efectelor acestora asupra economiei întreprinderii pune în
evidenţă trei tipuri de mediu:
- stabil, în cadrul căruia frecvenţa şi amploarea schimbărilor sunt reduse, iar posibilitatea
previzionării acestora este ridicată;
- schimbător, cu frecvente transformări de amplitudine variabilă, dar în general predictibile;
- turbulent, în cadrul căruia modificările au frecvenţă ridicată, amploare mare, sunt dificil de
prognozat şi exercită influenţe considerabile asupra activităţii întreprinderii.
Mediul firmei cuprinde în principal două componente: micromediul şi macromediul.

2.2. Micromediul firmei

Ansamblul factorilor externi care afectează în mod direct capacitatea firmei de a-şi atinge
obiectivele şi asupra cărora aceasta poate exercita o influenţă, formează micromediul întreprinderii.
În esenţă, orice întreprindere combină trei categorii de factori de producţie, intrând în relaţii cu
tot atâtea componente de mediu, respectiv: furnizori de resurse materiale (ori de prestări de servicii),
furnizori de resurse băneşti (băncile) şi furnizori de forţă de muncă. Din combinare se obţin produse
ori servicii care sunt livrate clienţilor. Pe lângă aceştia apar o serie de alţi agenţi, care sunt denumiţi
generic, organisme publice, şi care influenţează în mod similar activitatea întreprinderii.
a) Furnizorii de mărfuri (mijloace materiale) sunt reprezentaţi de diverse firme sau persoane
particulare, care, în baza unor relaţii de vânzare-cumpărare, asigură întreprinderii resursele necesare de
materii prime, materiale, echipamente, maşini şi utilaje etc. Informaţiile de care întreprinderea are
nevoie, despre aceşti agenţi de mediu, se referă la dimensiunile şi calitatea ofertei, preţurile practicate,
politicile comerciale utilizate, localizarea geografică etc.
b) Prestatorii de servicii sunt reprezentaţi de firme sau persoane particulare care realizează o
gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al firmei. Din rândul lor se detaşează
intermediarii (firme de comerţ, de transport, agenţii de publicitate etc.) şi mai ales prestatorii de
servicii bancare, cu aceştia din urmă întreprinderea întâlnindu-se în cadrul unei pieţe ce reprezintă
particularităţi distincte – piaţa financiară.
c) Furnizorii forţei de muncă se constituie în agenţi de mediu, cu influenţe considerabile în
activitatea întreprinderii, datorate rolului factorului uman în procesul muncii. În sfera acestor
”furnizori” se cuprind unităţile de învăţământ, oficiile de forţă de muncă, precum şi persoanele aflate în
căutarea unui loc de muncă.
d) Clienţii alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor individuale cărora le sunt
adresate bunurile (serviciile) întreprinderii. Reprezentând cea mai importantă componentă a
micromediului întreprinderii, clienţii ocupă un loc central în tematica studiilor de marketing. Acestea se
concentrează pe identificarea nevoilor, cunoaşterea cererii, a comportamentului de cumpărare şi de
consum. Clienţii se pot grupa în raport cu statutul lor şi/sau natura solicitărilor faţă de produsele
(serviciile) firmei în:consumatori, utilizatori industriali, firme distribuitoare (comerciale), agenţii
guvernamentale etc.

8
Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

6
 e) Concurenţii se constituie din firme similare care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi,
urmărind să satisfacă aceleaşi nevoi ale consumatorilor. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe
care îl joacă în raporturile cu clienţii, atitudinea faţă de noutăţi, formele de comunicare cu
consumatorii, stilul de intervenţie pe piaţă etc.
f) Organismele publice constituie o componentă a micromediului în măsura în care
momentan sau potenţial pot influenţa derularea activităţii firmei. Ele sunt alcătuite din: organisme
financiare (bănci, societăţi de investiţii, acţionari), asociaţii ale consumatorilor, asociaţii profesionale,
mediile de informare în masă (grupuri de presă, posturi de radio, canale de televiziune), marele public
ş.a. În cadrul acestei componente, un loc aparte îl ocupă organele de stat, faţă de care întreprinderea are
o serie de obligaţii legale: este vorba de organele financiare, vamale, de justiţie etc.

2.3. Macromediul firmei

Ansamblul factorilor care acţionează indirect, pe termen lung şi cu o intensitate mai slabă
asupra activităţii firmei formează macromediul acesteia.
Componentele macromediului firmei sunt de o mare diversitate. Majoritatea lucrărilor de
specialitate le delimitează în următoarele grupe9:
a) Mediul demografic se referă la populaţia aflată în zona de activitate a firmei. El
interesează firmele de orice profil, cel puţin ca sursă de alimentare a acestora cu forţa de muncă
necesară. În cadrul întreprinderilor profilate pe produse (servicii) de consum, mediul demografic
reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri. Printre indicatori specifici mediului
demografic sunt: numărul populaţiei, ocupaţia, structura pe sexe şi grupe de vârstă, numărul de familii
şi dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi pe medii (urban – rural) a populaţiei, rata
natalităţii etc.
b) Mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun spaţiul economică în
care acţionează firma. În caracterizarea lui intră în consideraţie structura pe ramuri a activităţii
economice, nivelul de dezvoltare pe ansamblu şi pe fiecare ramură, gradul de ocupare a forţei de
muncă, situaţia financiar-valutară etc. Factorii de mediu se oglindesc, direct sau indirect, în situaţia
pieţei: ei determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor şi mărimea cererii de
mărfuri, mişcarea preţurilor, nivelul concurenţei etc.
c) Mediul tehnologic în care activează firma, este constituit din numeroşi factori care concură
la obţinerea produselor/serviciilor, cum ar fi: nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, invenţiile şi
inovaţiile, volumul fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, apariţia produselor noi, perfecţionarea
produselor tradiţionale, reglementările vizând eliminarea tehnologiilor poluante etc.
d) Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori,
obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care îşi pun amprenta asupra comportamentului membrilor
unei societăţi. Cunoaşterea mediului cultural este importantă deoarece pe baza componentelor
menţionate se formează, între altele, comportamentul de cumpărare şi de consum de care va trebui să
ţină seama firma. Principalele caracteristici ale mediului cultural care au impact asupra strategiilor de
marketing sunt: stabilitatea valorilor culturale fundamentale în timp, coexistenţa microculturilor,
apartenenţa la o anumită cultură, etica, relaţiile oamenilor cu ei înşişi, cu ceilalţi oameni sau cu
instituţiile economiei de piaţă, relaţiile cu societatea şi natura etc.
e) Mediul natural este constituit din ansamblul resurselor naturale ale unei ţări, acestea fiind
un factor determinant al tipului de structură economică care poate fi dezvoltată într-o ţară, factor care
determină modul de localizare şi de distribuţie în spaţiu a activităţilor umane. Pentru unităţile
economice din unele sectoare – agricultură, turism, prospecţiuni etc. – condiţiile naturale alcătuiesc în
mod nemijlocit însuşi obiectivul activităţii. În cadrul mediului natural se manifestă o serie de tendinţe,
9
Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002; Foltean, Florin, Lădar, Lucian (coord.), Marketing,
Editura Brumar, Timişoara, 2001; Niculescu Elena (coord.), Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi, 2000, Florescu
Constantin, Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992

7
puse în evidenţă de numeroase studii de specialitate ce în mod cert vor marca activitatea majorităţii
firmelor. Acestea sunt: criza materiilor prime, creşterea costului energiei, creşterea gradului de poluare,
amplificarea rolului guvernelor în asigurarea protecţiei mediului înconjurător.
f) Mediul politico-juridic este alcătuit din ansamblul legilor, organismelor guvernamentale,
claselor sociale, forţelor politice etc. care influenţează libertatea de acţiune a organizaţiilor şi
persoanelor particulare dintr-o economie. În acelaşi cadru se înscriu şi reglementările elaborate de
organisme interne şi internaţionale vizând armonizarea practicilor comerciale, protecţia consumatorilor,
facilitarea actelor de piaţă, stimularea şi protejarea concurenţei etc. Normele şi convenţiile juridice
privesc o arie largă de domenii, dintre care se pot menţiona transporturile, asigurările, facilităţile
vamale, clasificările de mărfuri etc. Aceste componente constituie factori stimulativi sau restrictivi –
după caz – ai unor activităţi de piaţă.

CAPITOLUL III: RESURSELE ÎNTREPRINDERII

3.1. Resursele materiale

Totalitatea echipamentelor, materiilor prime, şi materialelor, a terenurilor, clădirilor, etc.
constituie resursele materiale sau capitalul real al întreprinderii de servicii.
Clădirile asigură o parte a suportului fizic de desfăşurare a proceselor economice, fiind
diferenţiate după locul ocupat în aceste procese: mod de producţie, depozite, spaţii de vânzare, clădiri
administrative etc. În servicii, de pildă, aspectul şi funcţionalitatea reprezintă atribute esenţiale ale
ambianţei, componentă specifică a produsului.
Tehnologiile, componentă importantă a resurselor materiale, stau la baza combinării factorilor
de producţie pentru realizarea produselor, serviciilor specifice (tehnologii de fabricaţie, tehnologiile de
conducere, tehnologiile comerciale etc.).
Echipamentele (dotările) reprezintă elementele esenţiale ale suportului fizic pe care se
desfăşoară activităţile firmei, în mai toate situaţiile. Performanţele acestora sunt date de nivelul tehnic
la care sunt realizate, punându-şi amprenta asupra calităţii produselor şi serviciilor livrate. Ele
determină costurile, preţurile, productivitatea etc.
Materiile prime şi materialele necesare desfăşurării activităţii întreprinderilor sunt, în aceeaşi
măsură, indispensabile prestaţiilor pentru populaţie, pentru asigurarea cărora sunt necesare contracte
ferme de aprovizionare, surse suficiente pentru anumite cicluri de activitate, condiţii de depozitare şi
gestionare etc. Atât materiile, tehnologiile, cât şi echipamentele pot face obiectul aportului acţionarilor,
asociaţilor şi proprietarilor în momentul înfiinţării unei întreprinderi sau pe parcursul existenţei ei, în
condiţiile măririi capitalului social.
Terenul şi resursele naturale reprezintă factorii de producţie fără de care nu este posibilă
desfăşurarea activităţii. Terenul apare deci, atât ca principal factor de producţie (în agricultură,
silvicultură etc.), fie ca bază de desfăşurare a proceselor economice, pe el fiind amplasate clădiri,
echipamente etc. În fiecare din aceste ipostaze, pământul şi resursele naturale sunt analizate prin
prisma contribuţiei la realizarea obiectivelor propuse. Potenţialul acestora este exprimat de proprietăţile
fizico-chimice, amplasare, peisaj, poziţia faţă de sursele de aprovizionare şi desfacere etc.

3.2. Resursele umane

Factorul esenţial în dezvoltarea economico-socială a oricărei ţări îl constituie resursele umane,
populaţia ţării la un moment dat. Acest potenţial trebuie privit în primul rând ca un consumator
colectiv, lucru ce se identifică cu populaţia totală şi ca un producător colectiv, identificat cu
resursele de muncă, deci cu numărul, experienţa şi gradul de pregătire al acestora.
Populaţia activă cuprinde totalitatea persoanelor care au o vârstă mai mare decât o anumită
limită şi o sursă proprie de venit, realizat din prestarea unei munci utile societăţii. Populaţia activă

8
cuprinde toate persoanele care furnizează forţă de muncă disponibilă pentru producţia de bunuri şi
servicii.
Populaţia inactivă cuprinde (în accepţiunea „Anchetei asupra forţei de muncă în gospodării”
efectuată de către Institutul Naţional de Statistică) toate persoanele care în perioada de referinţă se aflau
în una din următoarele situaţii: elevi şi studenţi (care nu lucrează); pensionari care nu au fost reangajaţi
sau nu muncesc pentru venituri în bani sau în natură; casnice care desfăşoară numai activităţi acasă în
gospodărie; persoane întreţinute de alte persoane, de stat sau care se întreţin din alte venituri (chirii,
dobânzi, rate).
Populaţia ocupată cuprinde populaţia în vârstă de muncă, ocupată în una din ramurile
economiei naţionale, precum şi persoanele din afara vârstei de muncă, dar care lucrează.
Resursele umane ale unei firme reprezintă ansamblul personalului (muncitori, tehnicieni,
ingineri, economişti) care influenţează direct evoluţia acesteia prin calitatea pregătirii profesionale şi a
rezultatelor obţinute în urma participării lor la activitatea de zi cu zi. Obiectivele unei organizaţii nu ar
putea fi realizate fără o utilizare eficientă a capitalului uman şi fără a i se asigura acestuia condiţiile ce
garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor şi implicit motivarea acestora de a fi loiali organizaţiei din
care fac parte. Valorificarea resurselor umane înseamnă atât punerea în valoare, aprecierea personalului
participant la procesul muncii, cât şi utilizarea eficientă a resurselor umane în procesul de producţie.
Cerinţele de realizare a unei politici eficiente în acest domeniu sunt:
- înglobarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
- existenţa unei atmosfere corespunzătoare de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui
angajat;
- recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;
- antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.

3.3. Resursele financiare

Resursele financiare reprezintă totalitatea mijloacelor băneşti necesare realizării anumitor
obiective economice, sociale sau de altă natură. Pentru o întreprindere în funcţiune, resursele financiare
sunt obţinute prin vânzarea produselor şi serviciilor sau prin împrumuturi; în cazul înfiinţării unei
activităţi, a unei întreprinderi, resursele financiare se constituie prin aportul acţionarilor, asociaţilor,
proprietarilor, prin donaţii, moşteniri sau prin atragerea unor resurse bancare.
Resursele financiare susţin investiţiile, procesul de producţie sau prestaţia de servicii, asigură
salariile, sursele energetice, materiile prime şi materialele, astfel încât încasările obţinute din vânzarea
rezultatului activităţii (produse sau servicii) să înlocuiască suma investită şi să asigure un profit, ambele
capabile să condiţioneze reluarea procesului ciclic de producţie, cel puţin pe aceeaşi scară şi, treptat să
constituie un fond de rezervă pentru dezvoltare şi modernizare.
Ca formă de apelare la resursele bancare, în vederea realizării investiţiilor, sunt utilizate:
creditul cu garantare diferită (stat, garanţi, însuşi obiectivul construit), leasingul (prin achitarea unei
chirii periodice şi cumpărarea la valoarea reziduală la finalul perioadei convenite), creşterea capitalului
subscris de către noii acţionari şi/sau asocierea cu noi coproprietari.
În procurarea resurselor financiare, destinate investiţiilor, aproape întotdeauna, statul oferă
facilităţi sub forma unor subvenţii, stimulente fiscale, exonerări fiscale etc.

3.4. Resursele informaţionale

Factorii de producţie tradiţionali – munca, natura şi capitalul – sunt preponderent de natură
fizică. Revoluţia industrială din secolele trecute s-a bazat preponderent pe puterea aburului, forţa fizică
a omului şi resursele financiare. Viitorul prefigurează însă o situaţie cu mult diferită. Eficienţa şi
profitabilitatea vor decurge în secolul XXI cu prioritate din resursele intelectuale intangibile, din
capitalul de cunoştinţe.
9
 O tendinţă dominantă în perioada contemporană este mutaţia de la economia bazată
preponderent pe resurse fizice, tangibile la economia bazată pe cunoştinţe10. La baza acestei
evoluţii se află rolul pregnant care revine cunoştinţelor în economia modernă. Astfel, în ultimele
decenii s-a evidenţiat creşterea importanţei economice a tehnologiilor, informaţiilor, proceselor
economice, capitalului uman şi competenţelor organizaţiilor ca factori organic corelaţi de informaţii şi
cunoştinţe.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte, fenomene,
referitoare la firmă sau elementele din afara sa, care interesează managementul acesteia. Unele
date au caracter de informaţii. Informaţiile desemnează acele date care aduc adresantului un plus
de cunoaştere privind firma respectivă şi care furnizează elemente noi, aplicabile în desfăşurarea
activităţilor firmei. În virtutea acestei calităţi, informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării
deciziilor şi acţiunilor. Cunoştinţele sunt stocuri cumulative de informaţii şi abilităţi generate de
receptarea şi utilizarea informaţiilor. Atunci când receptorul este o fiinţă umană, cunoştinţele
reflectă procesele de percepţie şi judecată derulate în creierul său asupra materiei prime primite sub
formă de informaţie. Cunoştinţele se deosebesc de informaţii prin aceea că depind de capacităţile
intelectuale ale receptorului, de competenţa cu care acesta înţelege, tratează şi aplică informaţiile
primite. Prin urmare, fără a coincide, informaţiile şi cunoştinţele sunt intens complementare, în sensul
că informaţiile constituie atât fundamentul de dezvoltare a cunoştinţelor, cât şi forma prin care acestea
se transmit şi circulă.
La nivelul întreprinderii, cunoştinţele se regăsesc la forţa de muncă (capitalul uman), în
cerinţele şi preferinţele clienţilor (capitalul clienţi), în produsele, procesele, capabilităţile şi sistemele
sale (capitalul structural). Ca urmare, valoarea activelor informaţionale poate să depăşească
semnificativ valoarea activelor tangibile.
Principalele trăsături ale informaţiei ca resursă intangibilă a întreprinderii moderne pot fi
rezumate astfel:
- informaţia constituie materia primă implicată în toate procesele organizaţiei;
- informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă – de producţie,
comercial, tehnic, financiar, de personal etc.;
- informaţia conferă avantaje concurenţiale celor care o posedă;
- informaţia are valoare economică pentru că este potenţial generatoare de eficienţă, fiind
fundamentul constituirii stocului de cunoştinţe.

CAPITOLUL IV: ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

4.1. Sistemul de obiective al întreprinderii

Societatea modernă este tot mai mult considerată ca o societate organizaţională formată dintr-o
multitudine de organizaţii iar organizarea oricărei firme se face în concordanţă cu obiectivele
previzionate ale acesteia. Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor
urmărite de firmă. Prin urmare, conţinutul organizării firmei şi modul său de manifestare este
condiţionat de obiectivele pe termen lung, mediu şi scurt stabilite de echipa managerială
Având în vedere sfera de cuprindere şi importanţa obiectivelor manageriale acestea se pot grupa
în mai multe categorii şi anume:
- obiective fundamentale ce se referă la scopurile urmărite de echipa managerială pentru firma
condusă, în ansamblul său şi pentru o perioadă de timp mai lungă. (de exemplu: creşterea profitului
întreprinderii cu 10%, majorarea cifrei de afaceri pentru următorii 5 ani cu o medie de 3% pe an);
- obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale iar pentru realizarea lor
este necesară cea mai mare parte din procesele de muncă desfăşurate în cadrul firmei (exemple de astfel

10
Nicolescu O. (coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001

10
de obiective, ar fi: creşterea producţiei cu 5%, alinierea la standardele europene în domeniul protecţiei
mediului);
- obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I iar pentru
realizarea lor se au în vedere procese de muncă restrânse care, în principiu, prezintă aceleaşi
caracteristici esenţiale (de exemplu: darea în folosinţă a unei noi instalaţii, reducerea consumului
specific de combustibil pentru realizarea producţiei, instalarea unor echipamente de control al nivelului
emisiilor de noxe);
- obiectivele specifice contribuie la realizarea obiectivelor derivate şi sintetizează utilitatea unui
ansamblu de activităţi (stabilirea perioadei de punere în funcţiune a noii instalaţii, stabilirea echipei de
salariaţi care supraveghează echipamentele de control ale emisiilor de gaze);
- obiectivele individuale se concretizează la nivel de persoană, prin obiectivele specifice locului
de muncă. Acest tip de obiective se regăseşte în fişa postului care este un document întocmit de către
şefii compartimentelor şi biroul resurse umane.
Pentru realizarea acestor obiective se stabilesc un ansamblu de procese şi acţiuni prin care se
asigură organizarea de ansamblu a firmei. În funcţie de conţinutul acestora, organizarea firmei îmbracă
două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.

4.2. Organizarea procesuală

Organizarea procesuală presupune stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor
necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Principalele componente ale organizării procesuale sunt:
- funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. În
cadrul firmelor de dimensiuni mari şi mijlocii, se delimitează cinci funcţiuni principale: funcţiunea de
cercetare-dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială, funcţiunea de personal şi
funcţiunea financiar-contabilă. Fiecare dintre aceste funcţiuni se constituie dintr-un ansamblu de
activităţi;
- activitatea constă în ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la
realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. Deci, activitatea este o componentă a funcţiunii
care cuprinde un ansamblu de atribuţii care pot fi realizate doar pe baza unor cunoştinţe de specialitate;
- atribuţia este un proces de muncă bine conturat care se execută periodic sau permanent şi
concură la realizarea unui obiectiv specific. Deci, atribuţia cuprinde un ansamblu de sarcini identice
necesare realizării unei părţi dintr-o activitate şi presupune o anumită responsabilitate privind
îndeplinirea ei într-o perioadă de timp dată şi la un nivel calitativ înalt;
- sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de
muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură
stabilită.

4.3. Organizarea structurală a întreprinderii

Organizarea procesuală stă la baza organizării structurale care presupune gruparea
funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora
în subdiviziuni organizatorice astfel încât să se asigure premisele organizatorice în vederea realizării
obiectivelor previzionate.
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor
organizatorice precum şi a relaţiilor dintre acestea, astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite. În cadrul structurii organizatorice a
firmei deosebim două componente principale: structura managerială şi structura de producţie.
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior şi a
subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile economice, tehnice
11
şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie. Structura managerială
este alcătuită din organismele de management participativ, managerul general şi adjuncţii săi,
compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică. Această structură este
influenţată şi de mărimea firmei, respectiv dotarea tehnologică şi particularităţile procesului de
producţie.
Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei
în cadrul cărora se desfăşoară procesul de producţie. Acesta cuprinde totalitatea acţiunilor conştiente
ale angajaţilor îndreptate asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale
necesare societăţii.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice firmă,
indiferent de domeniul de activitate, sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică,
compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei şi poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre
exercitare unui salariat al firmei. Deci, postul reprezintă particularizarea funcţiei la un loc de muncă şi
la caracteristicile titularului ce îl ocupă.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează funcţia. Aceasta
este factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare sub aspectul ariei de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii. Având în vedere natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, se deosebesc două tipuri principale de funcţii: funcţia managerială şi funcţia de
execuţie. Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi
responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de previziune,
organizare etc. a activităţilor altor persoane. Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective
individuale limitate, cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile
încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi. Funcţiile de acest tip
presupun executarea unor lucrări şi se regăsesc în centrele efectorii ale firmei.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager,
respectiv raportul dintre funcţiile de execuţie şi cele de conducere. Ponderile ierarhice trebuie adaptate
diferitelor firme în funcţie de complexitatea activităţii acesteia, gradul de repetitivitate a sarcinilor şi
dificultatea muncii, gradul de delegare al autorităţii încercându-se a se evita tendinţa de
subdimensionare a ponderilor, ceea ce duce la sporirea costurilor aparatului managerial.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau
complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective
derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. Multitudinea de compartimente dintr-o
unitate economică poate fi clasificată în funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de
competenţele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor, în compartimente
operaţionale şi funcţionale. Primele se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se realizează produse,
părţi de produse (secţiile de producţie) sau furnizează unele servicii (serviciile de aprovizionare,
desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a căror responsabilitate o poartă, managerii
au dreptul şi obligaţia de a da ordine şi de a apela pentru asistenţă de specialitate la compartimentele
funcţionale.
Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru
managementul superior şi mediu al firmei şi prin acordarea de asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică, organizatorică etc. atât compartimentelor operaţionale cât şi
celor funcţionale. Activitatea lor se concretizează în studii, alternative decizionale, situaţii
informaţionale, îndrumări, sugestii etc.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la distanţă
ierarhică egală faţă de conducerea de vârf a firmei. Între două nivele ierarhice în firmă circulă
informaţiile şi deciziile echipei manageriale în sens descendent şi/sau ascendent. Numărul de niveluri
12
ierarhice este influenţat în principal de dimensiunea firmei dar şi de alţi factori cum ar fi: diversitatea
activităţilor, diversitatea atribuţiilor, competenţa conducătorilor sau complexitatea producţiei.
Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice definite ca raporturile
dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite în procesul desfăşurării
activităţilor din firmă. Relaţiile organizatorice din cadrul firmei pot fi: relaţii de autoritate, relaţii de
cooperare şi relaţii de control.
Relaţiile de autoritate sunt relaţii care apar ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de
managementul firmelor, ca de exemplu regulamentul de organizare şi funcţionare şi alte decizii scrise
privind realizarea de sarcini în anumite domenii. În literatura de specialitate aceste relaţii formalizate şi
cu caracter obligatoriu sunt divizate, la rândul lor, în relaţii ierarhice, relaţii funcţionale şi relaţii de stat
major.
Relaţii ierarhice – asigură unitatea de acţiune a firmei, stabilesc raporturile nemijlocite dintre
titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuţie sau manageriale situate pe un nivel
ierarhic inferior. Pe baza acestui tip de relaţii, firma poate fi prezentată sub forma unei piramide în
vârful căreia se află Adunarea Generală a Acţionarilor, iar la bază posturile de execuţie.
Relaţii funcţionale – se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care unul are
asupra celuilalt autoritate funcţională, concretizate prin transmiterea de regulamente, indicaţii,
proceduri, prescripţii etc. din domeniul său de specialitate.
Relaţii de stat major – iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii
de către managementul firmei unor persoane anume desemnate în vederea soluţionării unor probleme
care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Aceste persoane nu acţionează ca
urmare a posturilor deţinute sau în virtutea unei competenţe specializate, ci în calitate de reprezentanţi
ai managementului superior, care din anumite raţiuni nu intervine direct. Relaţiile de stat major cunosc
o extindere considerabilă în firmele mari, cu activitate complexă.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin însă
unor compartimente diferite în scopul realizării în comun a unor realizări complexe. Constituind punţi
de legătură între servicii, birouri, secţii, ateliere etc., relaţiile de cooperare facilitează soluţionarea unor
probleme care apar ceea ce se reflectă în creşterea operativităţii.
Relaţiile de control apar între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni
organizatorice. În această situaţie, competenţa de a controla nu presupune şi competenţa managerială,
întrucât deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conducătorii compartimentelor
respective sau de şefii lor ierarhici.
Relaţii de reprezentare se stabilesc între conducătorii superiori ai firmei şi reprezentanţii
firmelor profesionale şi sindicale din firmă sau persoanele fizice şi juridice din afara acesteia.

4.4. Tipologia structurii organizatorice

Studierea elementelor componente ale structurii organizatorice precum şi a relaţiilor care se
stabilesc între elementele de tip operativ sau funcţional, a determinat identificarea mai multor tipuri de
structuri organizatorice.
Din punct de vedere funcţional se cunosc următoarele tipuri de structuri: structura
organizatorică familială, structura liniară, structura funcţională, structura divizional-ierarhică, structura
hibridă, structura matriceală, structura reţea.
Structura organizatorică familială se întâlneşte în firmele mici de tip familial iar în condiţiile
actuale din economia românească acest fel de structură caracterizează majoritatea societăţilor
comerciale care au un număr mic de angajaţi (maxim 20-30). Într-o astfel de structură, patronul este şi
managerul firmei şi de cele mai multe ori participă şi la activităţile de bază ale firmei.
Structura liniară este alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu caracter operaţional,
corespunzătoare activităţilor principale. În acest tip de structură organizatorică managerul fiecărui
compartiment exercită în totalitate toate funcţiile managementului, fapt pentru care acesta trebuie să
13
posede cunoştinţe nu numai în domeniul organizării şi conducerii firmei ci şi cunoştinţe tehnice de
specialitate.
Structura funcţională a fost concepută de Taylor pentru a elimina deficienţele structurii
ierarhice. Acest tip de structură este alcătuită atât din compartimente operaţionale cât şi compartimente
funcţionale, posturile fiind grupate în funcţie de principalele domenii: producţie, cercetare-dezvoltare
etc. De asemenea, managerul nu mai trebuie să fie pregătit în mai multe domenii, în activitatea sa
beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale. Principalul dezavantaj al acestui tip de structură
este faptul că executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de
compartimentele funcţionale, înregistrându-se astfel multiple subordonări şi totodată soluţionări
întârziate ale unor situaţii deoarece problemele şi conflictele importante care apar sunt trimise spre
rezolvare la niveluri ierarhice superioare. În plus, specialiştii nu îşi pot forma o imagine de ansamblu a
proceselor din firmă şi uneori nu pot face legătura între activitatea lor şi obiectivele generale ale firmei
iar performanţele unui departament nu pot fi evaluate cu precizie, deoarece şi celelalte departamente
au avut o contribuţie la realizarea acestora.
Principalele avantaje ale acestui tip de structură sunt: carieră profesională clar definită în cadrul
fiecărei funcţiuni, posibile economii la scară, facilitarea coordonării în interiorul departamentelor
deoarece toate activităţile sunt legate de acelaşi domeniu specific, majorarea potenţialului pentru
dezvoltarea unor competenţe tehnice deosebite, ceea ce poate duce la crearea asupra concurenţilor a
unui avantaj concurenţial etc. Acest tip de structură este des folosită în firmele mici şi mijlocii, care nu
sunt prea mari pentru a-şi coordona activitatea în lipsa unei anumite structuri, dar nu sunt destul de
mari pentru ca, între funcţiuni, coordonarea să fie dificilă.
Structura divizională este o modalitate de împărţire pe departamente în care posturile sunt
grupate în funcţie de similitudinile dintre produsele fabricate sau a lucrărilor prestate, zonele geografice
în care acţionează firma şi mulţimea de clienţi pe care îi deserveşte. Deci, structura divizională are trei
variante: pe produs, pe zonă, pe client.
Structura divizională pe produs (figura nr.4.1) cuprinde divizii care sunt create pentru un singur
produs sau serviciu sau o grupă omogenă de produse sau servicii. În general, această structură este
eficientă doar în condiţiile în care există diferenţe mari între produse, aceste diferenţe impunând o
coordonare prin structura funcţională. Astfel, se creează departamente pe produs care îşi au proprii
specialişti în domenii de marketing, producţie sau personal.
Structura divizională pe zone geografice cuprinde diviziile proiectate pentru a servi anumite
zone geografice. Acest tip de structură este adoptat atunci când este necesar să fie livrate produse şi
servicii adaptate la nevoile unor regiuni (figura nr.4.2).
Structura divizională pe clienţi este creată în scopul servirii unor anumite categorii de clienţi sau
consumatori şi presupune ca fiecare departament să fie alcătuit din persoane care îndeplinesc totalitatea
funcţiunilor necesare pentru un anumit tip de client (figura nr.4.3) .
Principalele avantaje şi deficienţe ale structurii divizionale sunt prezentate în tabelul nr. 4.1.

PREŞEDINTE

Vicepreţedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

divizia automobile divizia biciclete divizia motociclete

14
 Figura nr.4.1: Structura divizională pe produs11

Figura nr.4.2: Structura divizională teritorială12

Figura
nr.4.3: Structura
divizională pe clienţi13

nr.4.1:
dezavantajele
divizionale
AVANTAJE
•Se asigură o bună coordonare a firmei prin
subordonarea la un conducător a tuturor activităţilor şi
rezultatelor asociate unui produs, client sau zonă.
•Se asigură un răspuns rapid la schimbările din mediu
•Se creează condiţii pentru autonomia diviziilor de
funcţionare
•Se facilitează coordonarea între funcţiuni
•Se creează condiţiile ca top managementul să se
concentreze asupra planificării strategice
•Se asigură o evaluare corectă a performanţelor pe
divizii
•Se asigură o împărţire eficientă a resurselor pe divizii
Tabelul
Avantajele şi
structurii
DEZAVANTAJE
•Creşte numărul personalului cu atribuţii
manageriale
•Concurenţa între divizii poate deveni ineficientă
•Transferul de experienţă între divizii este limitat
•Se neglijează obiectivele de ansamblu ale firmei
•Se complică coordonarea managerilor de divizii
•Există riscul slăbirii controlului exercitat de
managementul strategic
•Există posibilitatea de a menţine în funcţiune
capacităţi insuficient încărcate.

Structura divizională este folosită în general în firmele mari, în care există diferenţe substanţiale
între produsele şi serviciile oferite, între zonele geografice sau clienţii şi consumatorii deserviţi.
Această structură este utilă şi în cazul în care pentru împărţirea resurselor comune se doreşte
crearea unor subunităţi relativ independente.
Structura hibridă este o formă de organizare care împrumută atât elemente din structura
funcţională cât şi din cea divizională, la acelaşi nivel de conducere. Departamentele funcţionale sunt
create pentru a beneficia de avantajele utilizării eficiente a resurselor, ale economiilor la scară şi ale
acumulării de experienţă şi se ocupă de diferite domenii precum cel juridic şi de relaţii externe,
cercetare-dezvoltare sau personal în care specializarea este importantă iar resursele pot fi utilizate mai
eficient prin aranjamente funcţionale. Aceste departamente funcţionale din structura hibridă se mai
numesc şi departamente de corporaţie, pentru că au o autoritate funcţională asupra departamentelor
divizionale, autoritate ce emană de la cel mai înalt nivel al firmei.
11
I.C.Dima ş.a. – Economia şi gestiunea firmei, Ed.Economică, Bucureşti, 1999
12
Idem 11
13
Idem 11

15
 În general, o structură hibridă are mai multe avantaje, cele mai importante fiind: corelarea
obiectivelor divizionale cu cele ale firmei; se asigură o mai bună specializare, obţinându-se economii
substanţiale în majoritatea domeniilor funcţionale; se asigură o mai bună adaptabilitate şi flexibilitate.
Dintre dezavantajele semnificative pe care trebuie să le ia în considerare un bun manager când ia
hotărârea de a organiza o structură hibridă, cele mai semnificative sunt: posibilitatea apariţiei unor
conflicte între departamente şi divizii; reacţii lente la situaţiile care impun coordonarea între o divizie şi
un departament funcţional; există riscul unei supravegheri funcţionale excesive. Acest tip de structură
este întâlnit în firmele mijlocii şi mari, care au suficiente resurse pentru a justifica împărţirea
funcţională pe divizii şi care se confruntă cu un grad ridicat de incertitudine în privinţa factorilor de
mediu.
Structura matriceală suprapune o structură o structură divizională peste o structură
funcţională. Astfel există în firmă un sens de comandă vertical şi un sens de comandă orizontal, fapt ce
intră în conflict cu principiul clasic al unităţii de decizie, ceea ce face dificilă funcţionarea unei
structuri matriceale. În figura nr. 4.4 se prezintă o structură matriceală în care managerii
departamentelor de producţie, marketing, financiar, organizare şi cercetare-dezvoltarea reprezintă
departamentele funcţionale care formează o structură ierarhică verticală.

În

acelaşi timp, conducătorii sectoarelor de activitate A,B şi C reprezintă unităţile divizionale care
operează orizontal în structură. O caracteristică principală a unei structuri de tip matriceal este că şefii
departamentelor şi diviziilor care formează matricea sunt denumiţi şi şefi matriceali iar angajaţii sunt
subordonaţi faţă de doi şefi matriceali. Astfel, un specialist în marketing răspunde, pe linie verticală
faţă de managerul departamentului de marketing, iar pe linie orizontală faţă de conducătorul sectorului
de activitate A.
Structura matriceală este recomandată a fi utilizată dacă sunt îndeplinite următoarele trei
condiţii: există o puternică presiune din partea mediului care necesită o concentrare simultană atât
funcţională cât şi pe divizii; cererea de produse sau servicii este schimbătoare şi imprevizibilă
necesitând o capacitate mare de procesare a informaţiilor şi de coordonare rapidă a informaţiilor şi de
coordonare rapidă a activităţii; când există dificultăţi în împărţirea resurselor interne. Înainte de a
utiliza acest tip de structură, managerii trebuie să ia în considerare următoarele avantaje şi dezavantaje:

16
 Tabelul nr.4.2: Avantajele şi dezavantajele structurii matriceale
AVANTAJE
• Descentralizarea luării deciziilor
•Buna coordonare a proiectului sau
produsului
•Creşterea gradului de urmărire a
schimbărilor din mediu
•Reacţia rapidă la schimbare
•Utilizarea eficientă a sistemelor de
susţinere
•Flexibilitatea resurselor umane
DEZAVANTAJE
•Costuri administrative ridicate
•Există posibilitatea confuziei în ceea ce
priveşte autoritatea şi responsabilităţile
•Creşte riscul apariţiei conflictelor
interpersonale
•Se pune un accent excesiv pe relaţiile interne
şi pe deciziile de grup
•Este posibilă o reacţie lentă la schimbare

Structura reţea14 reprezintă o formă nouă de organizare structurală apărută în ultimul deceniu
în special în S.U.A. Particularitatea acestui tip de organizare constă în faptul că firma nu desfăşoară
activităţi de producţie sau de natură comercială, ci se bazează pe alte unităţi care desfăşoară activităţi
pe baza cererilor sale. Obiectul de activitate al acestei “unităţi centrale” are rolul de a coordona mai
multe unităţi specializate în diverse domenii în vederea satisfacerii cererii clienţilor şi se concretizează
în organizarea de întâlniri de afaceri, redactarea de materiale etc.
Pentru adoptarea unei structuri organizatorice optime, este nevoie de analizarea şi compararea
avantajelor şi dezavantajelor diferitelor variante structurale precum şi de cunoaşterea influenţelor
factorilor contextuali care pot afecta structura.

4.5. Documentele de formalizare a structurilor organizatorice

Materializarea în plan operaţional a structurii organizatorice se face prin intermediul
regulamentului de organizare şi funcţionare, a fişei postului şi a organigramei, documente care se
elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului
superior al firmei.
O reprezentare detaliată a structurii organizatorice cuprinzând descrierea sarcinilor, atribuţiilor,
responsabilităţilor şi autorităţii pentru conducerea colectivă, managerii firmei şi compartimentele se
realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau manualul organizării.
Acest regulament cuprinde patru părţi structurate astfel:
Partea I “Organizarea firmei” care delimitează dispoziţiile generale referitoare la înfiinţare,
statut şi subordonare (unde este cazul), precum şi structura organizatorică care descrie următoarele
elemente: compartimentele, consiliile, comisiile, unităţile subordonate şi organigrama.
Partea a II a “Atribuţii” care delimitează atribuţiile firmei şi obiectul de activitate al acesteia şi
atribuţiile compartimentelor de muncă, inclusiv diagramele de relaţii.
Partea a III a “Conducerea firmei” care defineşte alcătuirea, atribuţiile, competenţele şi
răspunderile conducerii colective (Consiliul de Administraţie, Adunarea Generală a Acţionarilor),
atribuţiile, competenţele şi răspunderile conducerii executive ale conducerii compartimentelor de
muncă la diferite niveluri.
Partea a IV a “Dispoziţii generale” prezintă modul în care se aprobă şi modifică regulamentul
de organizare şi funcţionare.
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate
pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. Sintetic,
organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul
anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

14
Burduş E. – Management comparat, Ed.Economică, Bucureşti, 1999

17
 La elaborarea organigramelor se au în vedere anumite reguli: să existe o proporţionalitate
directă între mărimea dreptunghiurilor de reprezentare şi importanţa compartimentelor pe care le
prezintă; plasarea căsuţelor şi liniilor trebuie să indice raporturile de subordonare ierarhică existente în
firmă; posturile şi compartimentele situate pe acelaşi nivel ierarhic să se plaseze la distanţă egală faţă
de conducerea superioară; să se întocmească o legendă cu semnificaţia simbolurilor utilizate; să se
asigure o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei.
Pentru studierea organizării se pot utiliza o diversitate de forme de organigrame, fapt pentru
care este necesară o clasificare a acestora conform mai multor criterii:
- după sfera de cuprindere a structurii organizatorice, organigramele pot fi: organigrame
generale sau de ansamblu ce redau structura organizatorică a întregii firme şi organigrame parţiale
care studiază anumite compartimente, redând organizarea în detaliu a acestora;
- după modul de prezentare grafică a structurii organizatorice, organigramele pot fi:
organigrame ordonate de sus în jos numite şi organigrame piramidale în care în partea superioară
sunt trecute posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenţei şi responsabilităţii
subdiviziunilor organizatorice diminuându-se pe măsură ce se apropie de baza piramidei; organigrame
ordonate de la stânga la dreapta care are o structură relativ simplă, ilustrează clar componenta
nivelurilor ierarhice şi respectă sensul normal de citire de la stânga la dreapta; organigrame circulare
elaborate pe baza ordonării circulare a elementelor structurii organizatorice;
Fişa postului cuprinde descrierea celor mai importante elemente de caracterizare a unui anumit
post la care se raportează ocupanţii respectivi şi cuprinde: denumirea postului; marca; compartimentul;
cerinţele postului (studii, vechime); relaţiile (ierarhice, funcţionale, de cooperare şi reprezentare);
atribuţiile, sarcinile şi lucrările; limitele de competenţă (decizii, aprobări, avizări, propuneri),
responsabilităţi (se menţionează în cazul în care angajatul face parte din anumite comisii, consilii etc.);
data întocmirii şi semnăturile angajatului şi şefului direct.
Prevederile din fişa postului se cer a fi uşor de cuantificat în vederea comensurării rezultatelor
obţinute, precum şi actualizate la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul
firmei şi a mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea. Fişa postului se întocmeşte de către şefii
compartimentelor, cu asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare.

4.6. Organizarea informală

Organizarea informală reuneşte ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane de natură
voluntară ce caracterizează raporturile socio-profesionale, care se stabilesc în mod natural şi
spontan între componenţii firmei în vederea satisfacerii unor interese personale. Apariţia şi
perpetuarea structurilor informale, metaforic denumite “umbre” ale structurii formale, se datorează
unui complex de cauze de natură subiectivă sau obiectivă, dintre care cele mai pregnante sunt: nevoia
de afiliere, relaţiile de afectivitate, satisfacţiile, aspiraţiile şi preocupările comune, apartenenţa
organizatorică, nivelul calificării, vechimea în muncă, stilul de management etc.
Cercetările sociologice efectuate au permis delimitarea componentelor organizării informale.
Grupul informal - principal exponent al structurii informale – definit ca un grup de persoane
alcătuit dintr-un număr restrâns de membrii şi conturat în mod spontan, care urmăresc realizarea
unor aspiraţii şi scopuri comune. Pentru structura informală a firmei sunt relevante banda, gruparea şi
grupul primar cunoscute în practică sub denumiri populare cum sunt gaşca, clica sau " bisericuţa ".
Alvin Toffler considera că "bisericuţele, fracţiunile, grupurile care iau cafeaua împreună în pauză"
constituie forme ale grupurilor informale.
Norma de conduită a grupului reprezintă un ansamblu de valori şi reguli proprii care
reglementează comportamentul şi procesele de interacţiune dintre membrii grupului. Uniformitatea
atitudinilor, des întâlnită în cadrul grupurilor, constituie tocmai expresia adoptării unor norme de
conduită care modelează comportamentul grupului respectiv.

18
 Liderul informal este persoana care asigură conducerea grupului. Prin calităţile sale
demonstrate - competenţă profesională, capacitatea de negociere, prestigiu, popularitate - liderul
dobândeşte autoritatea informală ca expresie a capacităţii sale de a polariza atenţia membrilor grupului
şi de a-şi exercita influenţa atât asupra acestora, cât şi a altor persoane care îşi desfăşoară activitatea
în cadrul aceleiaşi firme.
Funcţiile pe care liderul le îndeplineşte în cadrul grupurilor informale sunt numeroase, însă pot
fi grupate în două mari categorii: funcţii executive, prin exercitarea cărora liderul vizează realizarea
obiectivelor grupului condus (câteva exemple concludente sunt: iniţierea unor soluţii de rezolvare a
problemelor, diagnoza unor situaţii concrete, coordonarea activităţilor etc.); funcţii de menţinere, prin
care liderul asigură coeziunea şi solidaritatea membrilor grupului informal, contribuie la rezolvarea
conflictelor deschise sau latente, la stabilirea şi respectarea normelor de comportament etc. În opinia
unor autori, funcţiile de menţinere îmbracă o tentă psihologică evidentă, liderul grupului fiind imaginat,
în procesul realizării acestora, în variate ipostaze, unele dintre ele chiar inedite: simbol al grupului,
catalizator de energii, imagine a tatălui, ţap ispăşitor, sursă de ideologie, obiect de identificare ş.a.
Rolul informal atribuit membrilor grupului descrie ansamblul de comportamente aşteptate în
mod legitim din partea indivizilor care se integrează în gruparea respectivă. Dacă se efectuează o
paralelă cu componentele structurii formale, rolul ar putea fi asimilat postului din cadrul organizării
structurale.
Rolul individului în cadrul grupului informal constituie atât rezultanta autorităţii informale
(influenţa pe care acesta o exercită asupra şefilor, subordonaţilor sau colaboratorilor datorită
cunoştinţelor şi experienţei acumulate) cât şi manifestarea unor nevoi individuale (de exemplu rolul de
dominator derivă din nevoia de putere). Exercitarea rolului informal se concretizează prin sugestiile,
sfaturile, informaţiile pe care le furnizează o persoană componentă a grupului informal.
Relaţiile informale desemnează ansamblul interdependenţelor manifestate între membri
grupurilor informale şi între grupuri reglementate prin normele de grup şi perceptele comune.
În funcţie de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funcţiilor de către lider,
relaţiile informale pot să îmbrace o varietate de configuraţii: relaţii tip şuviţă care implică transferul
succesiv al informaţiilor de la un membru al grupului la altul, fără să existe posibilitatea iniţiatorului
informaţiilor de a exercita vreun control asupra acestora; relaţii tip rază, în cadrul cărora liderul
informal furnizează informaţii fiecărui membru eliminând filtrele sau distorsiunile; relaţii tip
ciorchine, prin care transmiterea informaţiilor se realizează în mod selectiv către anumite persoane care
comunică la rândul lor cu alte persoane selectate (pe bază de simpatie, competenţă profesională, putere,
influenţă); relaţii tip cerc, în cadrul cărora informaţia circulă succesiv între membrii grupului
reîntorcându-se la iniţiatorul ei; relaţii necoerente caracterizate de o traiectorie imprevizibilă a
informaţiilor care circulă cu intensităţi aleatoare. Dacă se analizează însă coincidenţa aspiraţiilor
individuale cu cele ale grupului informal pot fi evidenţiate două categorii de relaţii informale; de
cooperare care generează o stare afectivă pozitivă între membrii grupului informal şi de competiţie
aflată la originea tensiunilor dintre componenţii grupului informal.
Deşi nereglementată în mod expres, organizarea informală îşi face simţită prezenţa în cadrul
oricărei firme. Din acest motiv, familiarizarea cu componentele şi mecanismele sale, cu avantajele şi
dezavantajele inerente constituie premisa oricărui demers de îmbunătăţire a funcţionalităţii interne a
firmei. Dintre avantajele specifice15 structurii informale se menţionează: ameliorarea proceselor
decizionale prin ocolirea unor proceduri şi reglementări greoaie, creşterea operativităţii în furnizarea
informaţiilor, fundamentarea adoptării deciziilor; declanşarea acţiunilor de implementare; asigurarea
comunicărilor rapide, relativ corecte care scurtcircuitează canalele oficiale rigide şi supraîncărcate;
posibilitatea controlului, facilitată prin cunoaşterea detaliată de către manager a membrilor grupului,
criteriilor sale de constituire, modalităţilor de funcţionare şi a normelor de grup care prefigurează

15
I.C.Dima ş.a.– Economia şi gestiunea firmei, Ed.Economică, Bucureşti, 1999

19
conduita membrilor; fiabilitatea sporită a sistemului de relaţii interumane susţinută prin percepţia
sentimentelor de afecţiune, securitate, stimă, apartenenţă etc.
Dezavantajele organizării informale se concretizează în: propagarea unor informaţii sau remarci
nefondate şi lipsite de adevăr; alimentarea artificială a unor situaţii conflictuale manifestate prin
solidarităţi negative între grupuri, în contradicţie cu obiectivele firmei; în cazul grupurilor informale
stabile ca membri şi durată se manifestă o serie de riscuri legate de instalarea rutinei, conformismului,
rezistenţei la schimbare.
Pentru ca, în ciuda dezavantajelor menţionate, organizarea informală să funcţioneze cu eficienţă
ridicată, se impune apropierea coordonatelor structurii informale de cele ale structurii formale, până la
suprapunerea completă a acestora în situaţia ideală.

CAPITOLUL V: FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII ŞI

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

5.1. Funcţiunile întreprinderii

Noţiunea de funcţiune – ca grupare a unor activităţi după anumite criterii bine precizate – a
apărut în urma studiilor legate de organizarea şi diviziunea muncii. Adoptarea acestei denumiri a fost
determinată de ideea că firma este un organism complex, aflat în continuă transformare şi evoluţie, fapt
ce permite compararea lui cu un organism viu a cărui existenţă este asigurată de îndeplinirea unor
funcţiuni biologice.
În prezent, majoritatea opiniilor converg spre ideea existenţei a cinci funcţiuni.
I. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate prin
care se concepe şi implementează progresul tehnologic, tehnic şi organizatoric dintr-o firmă.
Obiectivul final al acestei funcţiuni în cadrul unei firme constă în maximizarea rezultatelor performante
ale activităţii economice prin crearea de noi produse sau de noi tehnologii, prin crearea de noi idei,
metode sau soluţii şi aducerea acestora într-o formă adecvată dezvoltării pe mai departe a firmei.
În cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare se deosebesc trei activităţi principale: activitatea de
previzionare, activitatea de concepţie tehnică şi activitatea de organizare.
Activitatea de previzionare constă în evaluarea probabilă, stabilită în mod ştiinţific a evoluţiei
cantitative şi calitative a unui domeniu într-un interval de timp şi stabilirea evoluţiilor şi stărilor
posibile ale domeniului precum şi probabilităţile asociate lor, cu scopul de a face faţă în mod inteligent
şi eficient schimbărilor existente şi a celor previzibile, de a permite aprecierea consecinţelor de viitor
ale deciziilor luate în prezent. Rezultatul activităţii de previzionare a cercetării se concretizează în
elaborarea prognoze, strategii, planuri şi programe de acţiune în diverse domenii.
Activitatea de concepţie tehnică cuprinde ansamblul cercetărilor aplicative şi dezvoltărilor cu
caracter tehnic efectuate în cadrul firmei. Această activitate presupune efectuarea de studii,
experimentări, încercări etc., privind asimilarea de noi produse şi tehnologii precum şi modernizarea
celor existente, întocmirea documentaţiilor tehnico-economice pentru investiţii, efectuarea diferitelor
probe la lucrările de investiţii din firmă etc.
Activitatea de organizare este reprezentată de ansamblul proceselor de elaborare, adaptare şi
introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric în cadrul funcţiunii de cercetare-
dezvoltare. În complexul de sarcini din cadrul acestei activităţi se disting: elaborarea planurilor şi
programelor de cercetare ştiinţifică, întocmirea documentaţiei tehnico-economice pentru introducerea
progresului tehnic prin mecanizare, automatizare şi robotizare, elaborarea bugetelor de finanţare a
diferitelor proiecte de cercetare etc.
II. Funcţiunea comercială şi de marketing reuneşte procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei
pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, activelor fixe etc. necesare
desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi serviciilor acesteia.

20
 În cadrul funcţiunii comerciale se deosebesc trei activităţi principale: activitatea de
aprovizionare, activitatea de vânzare şi activitatea de marketing.
Activitatea de aprovizionare include ansamblul acţiunilor prin care se asigură procurarea
materiilor prime, materialelor, activelor fixe şi a altor factori de producţie necesari realizării
obiectivelor firmei, precum şi repartizarea acestora în mod organizat, pe baze ştiinţifice, în cadrul
secţiilor şi atelierelor, în care se desfăşoară procesele de producţie.
Activitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură trecerea produselor şi
serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei. În acest sens, compartimentul de desfacere trebuie să
întreprindă o serie de acţiuni referitoare la: prospectarea pieţei în vederea stabilirii relaţiilor
contractuale de desfacere pentru produsele fabricate; încheierea de contracte pentru vânzarea
produselor; expedierea produselor şi urmărirea încasării contravalorii acestor bunuri; asigurarea
rezolvării reclamaţiilor beneficiarilor în cadrul termenelor de garanţie etc.
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură armonizarea
activităţilor din firmă cu cerinţele pieţei interne şi externe precum şi la necesităţile individuale ale
consumatorilor.16
III. Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul firmei prin
care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit
condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune
condiţii. Având în vedere natura obiectivelor urmărite şi a proceselor care o alcătuiesc, funcţiunea de
producţie se poate grupa în şapte activităţi principale:
Activitatea de programare operativă a producţiei care constă în organizarea desfăşurării
ritmice a procesului de producţie în vederea fabricării şi livrării produselor în cantităţile şi la termenele
stabilite de comun acord cu furnizorii, ţinând cont de resursele materiale, financiare şi umane ale
firmei17. Deci, programarea operativă poate fi privită ca un flux de informaţii în sens descendent ce are
rolul de a urmări coordonarea activităţii compartimentelor tehnice şi economice cu referire la
determinarea în detaliu a producţiei ce urmează a fi realizată într-o anumită perioadă.
Activitatea de lansare a producţiei asigură transmiterea integrală a documentelor de realizare a
programului de fabricaţie. Aceasta este formată din următoarele subactivităţi de bază: lansarea
programului operativ, activitate prin care se transmit executanţilor datele necesare pentru organizarea şi
trecerea la execuţia produselor programate; lansarea programului de colaborare-aprovizionare, prin
care se definitivează programul de colaborare şi de aprovizionare cu cărbune, gaz metan, combustibil
etc. şi alte materiale în funcţie de furnizori şi cooperarea internă şi externă; lansarea documentelor
privind consumul de materii prime, materiale şi semifabricate în conformitate cu programul de
producţie stabilit; repartizarea pe sectoare a documentaţiei de execuţie care are drept scop asigurarea
execuţiilor cu tot ceea ce este necesar pentru realizarea producţiei, astfel încât odată cu primirea
dispoziţiei de lucru aceştia să primească şi toată documentaţia necesară execuţiei.
Activitatea de urmărire a realizării producţiei implică observarea modului de îndeplinire a
programelor de producţie pe trei niveluri ierarhice şi anume: la nivelul sectorului de către maistru şi
şeful de atelier, la nivelul compartimentului structural de programe şi la nivelul conducerii firmei. La
nivelul firmelor se constituie un subsistem de urmărire a programului de producţie care are următoarele
sarcini: urmărirea funcţionării maşinilor, instalaţiilor şi utilajelor analizându-se abaterile de la planul de
revizii şi reparaţii, precum şi abaterile neprogramate, cauzele şi modul de înlăturare a acestora;
urmărirea pregătirii execuţiei vizează modul în care s-au respectat indicaţiile din documentele lansate,
adică modul cum s-a asigurat forţa de muncă sau nivelul stocului minim de materii şi materiale;
controlul mişcării produselor între locurile de muncă pe baza documentelor purtătoare de informaţii.
Activitatea de fabricaţie presupune executarea produselor şi serviciilor programate conform
cerinţelor de calitate şi a termenelor stabilite anterior. Organizarea concretă a acestor activităţi este în
16
Florescu C. – Marketing, Marketer, Grup Academic de marketing şi management, Bucureşti, 1992
17
Dima I.C. – Managementul producţiei industriale, Ed.Agir, Bucureşti, 1999

21
dependenţă directă cu numărul denumirilor de produse ce se fabrică în veriga respectivă, cu volumul
producţiei care se fabrică din fiecare fel de produs, cu stabilirea nomenclaturii de fabricaţie.
Activitatea de control al calităţii produselor şi serviciilor executate implică ansamblul
proceselor prin care se asigură verificarea corespondenţei parametrilor de calitate ai producţiei cu
cerinţele de calitate stabilite şi înscrise în documentaţia tehnică şi normativele de calitate. Controlul
calităţii produselor are diferite forme, corespunzătoare nivelurilor de conducere (control de recepţie a
materiilor prime, materialelor şi subansamblelor, control pe operaţii şi faze de fabricaţie, control final,
etc.) şi poate fi realizat de muncitorul executant, şeful de echipă, maistrul sau personalul secţiei
însărcinat special cu aceasta, precum şi de personalul compartimentului tehnic de calitate a firmei, de
personalul laboratoarelor de încercări sau al staţiilor şi standurilor de încercare, inclusiv de specialişti
în auditul calităţii.
Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor este reprezentată de ansamblul proceselor de
muncă ce au drept scop menţinerea acestor utilaje în stare de funcţionare şi preîntâmpinarea efectelor
uzurii fizice şi morale. Pentru înlăturarea consecinţelor uzurii este necesară crearea unor compartimente
structurale pentru întreţinerea activelor fixe. Sarcinile ce revin personalului angajat al acestor
compartimente sunt multiple, cele mai importante fiind: prevenirea uzurii excesive a maşinilor şi
utilajelor prin efectuarea reparaţiilor necesare acestora şi menţinerea lor la parametrii tehnico-
economici de funcţionare normali; prelungirea timpului de funcţionare a maşinilor şi utilajelor între
două operaţii succesive şi reducerea la minimum a duratei de execuţie a reparaţiilor; evitarea pe cât
posibil a căderilor accidentale în funcţionarea maşinilor şi asigurarea în acest fel a ritmicităţii
fabricaţiei; executarea unor reparaţii de calitate, dar cu cheltuieli minime etc.
Activitatea de producţie auxiliară are rolul de a asigura necesarul de energie electrică, energie
termică, apa etc. necesare desfăşurării în bune condiţii a proceselor producţiei de bază, precum şi
activitatea de restructurare şi modernizare a activelor fixe şi fabricarea şi gospodărirea SDV-urilor.
Activitatea de servire are în vedere modul în care se depozitează factorii materiali de producţie,
deplasarea acestor factori, precum şi a semifabricatelor între secţiile de producţie.
Depozitarea reprezintă acel stadiu al procesului de producţie în care factorii materiali de
producţie sunt păstraţi în spaţii special amenajate în scopul livrării sau reintroducerii lor în circuitul de
producţie, în circulaţie sau consum după o anumită perioadă.
Deplasarea în interiorul firmei, între secţii sau în interiorul aceleiaşi secţii şi între locurile de
muncă a factorilor materiali de producţie, a semifabricatelor sau a produselor finite se realizează prin
transportul intern. Pentru a influenţa în mod pozitiv realizarea eficientă a sarcinilor de producţie ale
firmei, activitatea de transport intern are următoarele sarcini: studierea modalităţilor de livrare şi de
asigurare a ritmului de livrare a factorilor materiali de producţie, stabilirea traseelor de parcurs şi a
rampelor de descărcare, întreţinerea corespunzătoare a mijloacelor de transport etc.
IV. Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţile prin care se asigură obţinerea şi
folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţii de ansamblu a firmei,
evidenţa valorică a mijloacelor materiale, precum şi urmărirea modului de realizare a rezultatelor
economice generale.
În cadrul acestei funcţiuni se deosebesc trei activităţi principale: activitatea financiară,
activitatea contabilă şi activitatea de control financiar de gestiune.
Activitatea financiară are ca obiective principale constituirea, repartizarea şi utilizarea
mijloacelor băneşti şi a celorlalte fonduri existente la dispoziţia firmei. Realizarea acestor obiective
presupune mai multe atribuţii cu caracter financiar, principalele fiind: fundamentarea politicii
financiare a firmei, elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli, întocmirea şi analizarea situaţiilor cu
privire la cifra de afaceri, stabilirea de preţuri şi tarife pentru produsele şi serviciile oferite, efectuarea
la timp şi în bune condiţii operaţiile de încasări şi plăţi, calcularea şi evidenţa drepturilor băneşti ale
personalului, ţinerea evidenţei împrumuturilor, creditelor, a decontărilor cu terţii etc.

22
 Activitatea contabilă are ca obiective principale evidenţa întregii activităţi economice şi a
mişcării mijloacelor de bază ale firmei precum şi stabilirea şi calculul rezultatelor financiare. Deci,
această activitate poate fi definită ca un ansamblu de procese prin care de înregistrează şi evidenţiază
valoric resursele materiale şi financiare din unităţile economice. Principalele atribuţii care revin
serviciului contabilitate sunt18: consemnarea şi înregistrarea corectă şi la timp, cronologic şi sistematic,
pe baza documentelor justificative, a tuturor operaţiilor economice, controlul operaţiilor patrimoniale
efectuate şi înregistrate, inventarierea patrimoniului şi întocmirea registrului inventar, întocmirea
documentelor de sinteză, furnizarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor privind patrimoniul şi
rezultatele obţinute, evidenţa cheltuielilor şi calculaţia costurilor, determinarea şi analiza rentabilităţii
pe produse sau lucrări şi servicii executate.
Activitatea de control financiar de gestiune cuprinde ansamblul proceselor prin care se verifică
respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor
materiale şi băneşti cu care firma este dotată. Scopul cu care se organizează această activitate este
prevenirea, descoperirea şi recuperarea pagubelor aduse, fapt pentru care îi sunt circumscrise
următoarele atribuţii: organizarea şi executarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului
financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale şi băneşti etc.
V. Funcţiunea de personal sau de resurse umane cuprinde activităţile prin care se asigură
resursele umane necesare realizării obiectivelor firmei, utilizarea raţională a acestora, dezvoltarea
continuă a competenţei personalului şi rezolvarea problemelor de salarizare şi a celor sociale. O
reflectare nemijlocită a rolului în continuă creştere al resurselor umane o reprezintă amploarea sporită a
activităţilor de personal în firmele moderne, fapt pentru care această funcţiune presupune o serie de atribuţii,
cele mai importante fiind: analiza şi evaluarea posturilor, planificarea forţei de muncă, recrutarea
personalului, selecţia profesională, aprecierea personalului, salarizarea, formarea şi perfecţionarea
personalului, protecţia muncii, asigurarea evidenţei personalului, stabilirea necesarului de personal în
perspectivă pe salariaţi etc.

5.2. Funcţiile manageriale ale întreprinderii

În literatura română de specialitate, pentru procesul de management s-au stabilit 5 funcţii:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control evaluarea.
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
principalele obiective ale firmei, precum şi resursele şi principalele mijloace pentru realizarea lor.
Rezultatele previzionate se împart în funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitate în
prognoze, planuri şi programe. Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter
aproximativ şi nu sunt obligatorii. Planurile cuprind perioade între 5 ani şi o lună şi se referă la
obiectivele fundamentale ale firmei şi la principalele resurse necesare a fi mobilizate. Programele au un
orizont de timp redus şi sunt foarte detaliate. Elementele cuprinse în acestea sunt obligatorii şi au un
grad ridicat de certitudine.
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin care se
stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor. Cuprinde atât
organizarea de ansamblu a întreprinderii, cât şi organizarea principalelor sale componente. Prin
intermediul acestei funcţii se armonizează resursele necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii şi
se stabilesc raporturi optime între obiective şi resurse.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi sistemului
organizatoric fiind de fapt o organizare în dinamică. Pentru asigurarea unei coordonări eficiente este
necesară existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului firmei.

18
Bărbăcioru V. (coordonator) – Contabilitatea întreprinderii, Reprografia Universităţii din Craiova, 1998

23
 Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor. Scopul antrenării are un caracter
operaţional, iar fundamentul său îl reprezintă motivarea, adică corelarea satisfacerii necesităţilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor stabilite. Calitatea antrenării
condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor de previziune, organizare şi coordonare.
Funcţia de control evaluare este definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele
firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele stabilite
iniţial în vederea eliminării diferenţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Procesul de
control-evaluare cuprinde măsurarea realizărilor, compararea lor cu nivelul stabilit iniţial, determinarea
cauzelor generatoare de abateri şi efectuarea corecturilor ce se impun. Această funcţie trebuie să aibă
un caracter preventiv şi corectiv.
Analiza funcţiilor de conducere evidenţiază o serie de caracteristici ale acestora şi anume:
- sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere cu menţiunea că un manager poate să
facă parte atât din echipa de conducere, cât şi din cea de execuţie;
- au caracter general – aplicându-se la toate tipurile de unităţi, indiferent de profil;
- au conţinut şi forme de manifestare diferite în funcţie de nivelul ierarhic;
- se realizează într-o pondere diferită în funcţie de nivelul ierarhic şi autonomiei unităţii
respective;
- se aplică într-o concepţie de sistem care se referă la interdependenţa lor şi la legătura unităţii
cu alţi parteneri de afaceri.
Studiind corelaţia dintre timpul acordat executării diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la
concluzia că, cu cât un conducător îşi rezervă mai mult timp previziunii şi organizării, are toate
condiţiile ca mecanismul de funcţionare a întreprinderii să se înscrie în parametrii normali, conducând
la economisirea preocupărilor considerate mai puţin productive.

CAPITOLUL VI
ÎNTREPRINDEREA – CENTRU DECIZIONAL

6.1 Decizia managerială – definire şi tipologie

Decizia managerială reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea
realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane
decât decidentul. Din definiţie rezultă că decizia presupune existenţa următoarelor elemente: a unui
obiectiv sau a mai multor obiective, deci a unei finalităţi spre care să se tindă în procesul decizional;
posibilitatea de alegere dintr-o mulţime de variante de acţiune, mulţime care să fie formată din cel
puţin două elemente; posibilitatea de structurare a conţinutului variantei optime pentru a furniza toate
indicaţiile necesare executanţilor în vederea realizării obiectivelor; influenţarea acţiunilor şi
comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Decizia este componenta primară a sistemului decizional, este instrumentul specific de
exprimare al activităţii manageriale fapt pentru care aceasta trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:
 să fie fundamentată ştiinţific. În acest sens, în procesul decizional, decidentul trebuie să
folosească un instrumentar ştiinţific adecvat, care să înlăture improvizaţia şi rutina;
 să fie împuternicită. Decizia trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini este
înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare
fundamentării respectivei decizii;
 să fie eficientă. Decizia trebuie să fie evaluată prin efectele obţinute în urma
implementării ei;
 să fie oportună. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie
concepută şi aplicată, pentru a fi posibilă obţinerea de efect economic maxim;

24
  să fie clară şi necontradictorie. Această cerinţă arată că prin formularea deciziei să se
precizeze conţinutul situaţiei decizionale, adică variantele, criteriile, obiectivele şi consecinţele
acesteia, astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă exact contextul
acesteia;
 să fie completă. Orice decizie trebuie să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii
corecte. În acest sens, în etapa de formulare a deciziei trebuie să se stabilească: obiectivul urmărit,
modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul,
subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare, fondurile necesare şi în unele cazuri chiar sursele de
finanţare;
 să fie precisă. Decizia trebuie să fie raţional coordonată cu deciziile luate anterior, să nu
permită interpretări diferite şi, ca atare, să nu fie contradictorie.
În cadrul unităţii economice, ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate
corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale, alcătuiesc
sistemul decizional.
Clasificarea deciziilor permite o cunoaştere mai bună a lor, oferă informaţii utile decidentului,
în literatura de specialitate din ţara noastră existând o diversitate de criterii de clasificare. O primă
clasificare a deciziilor vizează importanţa obiectivelor urmărite, de unde următoarele tipuri de
decizii:
 strategice (neprogramate), sunt acele decizii care vizează activitatea de ansamblu a
unităţii economice, problemele sale majore şi se referă la o perioadă mai mare de timp, de regulă 3 – 5
ani. Deciziile strategice intră în competenţa conducerii superioare a unităţii economice şi presupun
consultarea strategiilor, planurilor sau programelor pe termen lung sau mediu;
 tactice (programate), care se referă la activităţi parţiale, la probleme mai simple, concrete
ce sunt derivate din obiectivele generale şi care se întind pe perioade de timp de regulă mai mici de un
an, adesea un semestru, un trimestru, câteva luni. Deciziile tactice nu intră în mod obligatoriu în
competenţa conducerii de la cel mai înalt nivel ierarhic din unitatea economică, ele putând fi luate şi de
celelalte nivele ierarhice având în vedere integrarea în politici, programe şi planuri anuale şi
semestriale;
 curente (semiprogramate), sunt acele decizii care se referă la problemele cu care se
confruntă zilnic echipa managerială de la nivel mediu şi inferior şi contribuie la realizarea obiectivelor
specifice şi individuale. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.
Din punct de vedere al frecvenţei elaborării lor, deciziile se clasifică în:
 periodice, care se iau la intervale de timp regulate (lunar, trimestrial etc.). Pentru
fundamentarea acestor decizii se pot utiliza pe scară largă modele şi algoritmi care uşurează mult
munca decidentului şi dă un grad ridicat de precizie;
 neperiodice (aleatorii), care au o mare neregularitate, sunt dificil de anticipat fapt pentru
care nu pot fi pregătite din timp, deci nu se pot utiliza metode moderne în elaborarea lor, iar eficacitatea
lor depinde în cele din urmă de potenţialul decizional al decidentului, fundamentarea lor fiind
determinată de factori necontrolabili;
 unice, care se elaborează o singură dată în cadrul unităţii economice, în situaţii de
excepţie.
În funcţie de nivelul la care se iau deciziile, acestea pot fi :
 de nivel superior, atunci când sunt elaborate decizii strategice sau tactice de conducerea
superioară a unităţii economice;
 de nivel mediu sunt acele decizii curente şi tactice luate la nivelul şefilor de servicii,
secţii sau ateliere;
 de nivel inferior atunci când se iau la nivelul şefilor de echipă, de birou şi sunt
reprezentate doar de decizii curente.
25
 În funcţie de modalitatea de îmbinare a diferitelor laturi ale factorilor procesului decizional, ca
şi în funcţie de problemele concrete ce trebuie rezolvate şi de condiţiile informaţionale, pot exista trei
tipuri de situaţii decizionale şi anume:
 în condiţii de certitudine, în care posibilitatea evenimentelor este calculată cu
certitudine, respectiv toate evenimentele ce alcătuiesc reţeaua procesuală până la evenimentul final –
obiectivul deciziei – au probabilitate maximă de realizare. Elementele care sunt implicate în situaţia
decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, alegerea soluţiei optime şi transpunerea în viaţă a
acesteia sunt sub incidenţa unor condiţii de certitudine;
 în condiţii de risc, care presupune existenţa a două sau mai multe stări ale condiţiilor
obiective şi a unui obiectiv fixat, posibil de realizat, dar probabilitatea atingerii lui nu poate fi precizată.
Caracteristicile deciziilor luate în condiţii de risc este faptul că o mare parte din factorii care
condiţionează realizarea scopului propus fac parte din categoria variabilelor necontrolabile.
 în condiţii de incertitudine, sunt decizii care comportă cel mai mare risc. Efectul acestor
decizii nu poate fi estimat, existând o totală nesiguranţă în atingerea obiectivelor fixate. În cazul acestei
situaţii decizionale, decidentul va avea în vedere o serie de criterii cărora le va acorda, în mod
subiectiv, diferite niveluri de importanţă.
Pe baza relaţiei dintre decident şi mediu, caracteristicile esenţiale ale celor trei tipuri de decizii
sunt prezentate în tabelul nr. 6.1 .

Tabelul nr. 6.1: Caracteristici ale deciziilor luate în condiţii de certitudine, de risc şi de
incertitudine
Relaţia decident – Atingerea Informaţia Starea Factorii care contribuie la
mediu obiectivelor folosită condiţiilor îndeplinirea obiectivelor fixate
Decizii fixate obiective
În condiţii de Siguranţă Exactă şi O singură stare Factori controlabili
certitudine mare completă
În condiţii de risc Nesiguranţă Incompletă Două sau mai Factori necontrolabili
multe stări
În condiţii de Nesiguranţă Lipsă acută de Stări vag Factori imprevizibili
incertitudine totală informaţii cunoscute

6.2. Procesul decizional – noţiune, conţinut, structură

Procesul decizional este cel mai important element al sistemului de management, aceasta
deoarece activitatea de management este o înlănţuire decizii prin care managementul firmei îşi poate
îndeplini obiectivele. Deci, procesul decizional constă într-o succesiune de faze prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială. Pornind de la definiţia
procesului decizional, structura procesului decizional constă în numărul şi ordinea etapelor de
fundamentare a deciziei, în conţinutul fiecărei etape.
În funcţie de caracterul şi utilitatea lor, teoriile asupra procesului decizional sunt grupate în
două categorii principale: teorii descriptive şi teorii normative. Teoriile descriptive prezintă procesul
de luare a deciziilor aşa cum se realizează în realitate de managementul firmei apelând însă, la anumite
noţiuni şi concepte manageriale, în vederea surprinderii şi redării mecanismului de derulare.
Aplicabilitatea acestor teorii este însă limitată de faptul că nu prezintă un model de luare a deciziei care
să cuprindă etapele procesului decizional, metodele şi tehnicile folosite19.
Spre deosebire de abordările descriptive, teoriile normative prezintă modul în care
managementul firmei trebuie să acţioneze pentru a fundamenta şi aplica decizii eficiente. Teoriile care
se încadrează în abordarea normativă vizează procesul decizional în ansamblul său, pornind de la o
19
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter, 1997

26
metodologie unitară, care într-o viziune sistematică cuprinde ansamblul etapelor, metodelor şi
tehnicilor necesare fundamentării deciziei în management.
Analiza opiniilor exprimate în literatura românească şi străină de specialitate în legătură cu
etapele procesului decizional permite stabilirea a şase etape comune:
1. Procesul decizional în cadrul firmei începe cu apariţia pentru manager a unei “probleme”
datorată unor factori interni sau externi. Rolul decidentului individual sau de grup în această etapă
constă în identificarea şi definirea problemei decizionale şi a o diferenţia de una nedecizională. În
această etapă este necesară şi determinarea gradului de noutate al problemei, operaţie de natură să
indice în ce măsură experienţa şi procedeele anterioare sunt folosite şi direcţiile în care trebuie depuse
eforturi de completare a cunoştinţelor şi metodelor de lucru.
2. Definirea corectă a problemei creează premisele stabilirii criteriilor care stau la baza luării
deciziilor şi a obiectivelor decizionale. Aceste criterii sunt puncte de vedere ale decidentului iar cele
mai des utilizate sunt profitul, gradul de încărcare a capacităţii de producţie, termenul de recuperare a
investiţiilor. În cadrul acestei etape, decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea divizării, a
grupării criteriilor, precum şi de proprietatea de dependenţă şi independenţă a acestora. O parte
importantă a acestei etape se consacră stabilirii corelaţiei între obiectivele de ansamblu ale firmei
referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din plăţi, durata de punere în funcţiune a unei instalaţii
etc. şi problema dată.
3. Pe baza informaţiilor şi a posibilităţilor concrete de care dispune firma la un moment dat, în
funcţie de modul de combinare a acestora, apar mai multe soluţii sau modalităţi de realizare a
obiectivului fapt pentru care este necesară stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. La
stabilirea alternativelor, o importanţă deosebită, în special pentru elementele cantitative, o are utilizarea
metodelor statistico-matematice, a tehnicii moderne decizionale dar şi procesul de stimulare a activităţii
decidentului prin diferite mijloace. Aceste variante sunt cercetate în amănunţime prin inventarierea
alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale.
4. Stabilirea obiectivului şi cunoaşterea cursurilor posibile de realizare creează condiţiile
alegerii celui mai convenabil dintre ele, adică alegerea variantei optime. Mulţimea variantelor
decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul alegând varianta optimă folosind metodele
corespunzătoare situaţiei decizionale date. Opţiunea pentru o variantă decizională sau alta este
influenţată de: concluziile rezultate din analiza detaliată a premiselor problemei ce urmează să fie
soluţionată; existenţa unor alternative ce condiţionează însăşi posibilitatea luării deciziei; evaluarea
alternativelor după anumite criterii de eficienţă; posibilitatea stabilirii celei mai bune decizii într-o
perioadă de timp impusă .
5. Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregătită
cu foarte mare atenţie, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan
de acţiune care, în cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manieră logică şi
operaţională utilizând metode ca PERT, drumul critic etc.
6. Procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea
rezultatelor obţinute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost
îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus amprenta
asupra lor. În urma evaluării se fac corecţii şi perfecţionări metodologice necesare în viitor, luându-se
astfel decizii conexe vizând integrarea abaterilor justificative de la care obiectivele şi decizia stabilită.

6.3. Metode şi tehnici de adoptare a deciziilor

Metodele şi tehnicile de adoptare a deciziilor se delimitează în funcţie de clasificarea deciziilor.
Astfel, având în vedere starea condiţiilor obiective ce marchează problema supusă rezolvării
decizionale, se delimitează20 metode şi tehnici decizionale utilizate pentru decizii în condiţii de
20
Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999; Raţiu-Suciu C. (coord.) –
Modelare economică aplicată, Ed.Economică, Bucureşti, 2002

27
certitudine, metode şi tehnici decizionale utilizate în adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine
şi metode şi tehnici decizionale utilizate pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de risc.
Cele mai utilizate metode şi tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale în condiţii de
certitudine sunt: metoda utilităţii globale, metoda Onicescu, metoda Electre, tabelul decizional etc.
Metoda utilităţii globale are la bază conceptul de utilitate, înţeleasă ca aprecierea acordată de
către decident unei variante decizionale care aparţine unei mulţimi de variante. După această metodă,
varianta optimă (Vopt) într-o anumită situaţie decizională este cea pentru care suma produselor dintre
utilităţi şi coeficienţii de importanţă asociaţi diferitelor criterii este maximă adică:
n
Vopt = max∑ U ij × K j (6.1)
j=1

Uij – utilitatea variantei decizionale „Vi”(i =1,2,…,m) după criteriul „j” (j =1,2,…,n);
Kj – coeficientul de importanţă corespunzător criteriului „j”
Utilităţile aferente variantelor, exprimate numeric, se determină prin interpolare liniară pe baza
următoarelor relaţii:
xij − minxij
U ij = i

maxxij − minxij (6.2)

i i

maxxij − xij
U ij = i

maxxij − minxij (6.3)

i i

unde:
Uij – utilitatea variantei i, după criteriul j;
xij – consecinţa variantei i, după criteriul j;
min xij – consecinţa cu valoarea cea mai mică pentru criteriul j;
max xij – consecinţa cu valoarea cea mai ridicată după criteriul j.
Relaţia (6.2) se foloseşte pentru criteriile de maxim ale căror valori sunt cu atât mai bune cu cât
sunt mai mari (de exemplu perioada de garanţie, fiabilitatea echipamentelor de calcul, nivelul calitativ
al produselor etc.), iar relaţia (6.3) se utilizează pentru criteriile de minim ale căror valori sunt cu atât
mai convenabile cu cât sunt mai mici (preţ, perioadă de livrare).
Metoda Electre (Elimination et Choix Traduisant la Realite) a fost propusă pentru prima dată
în 1967 de către economistul Bertrand Roy şi se utilizează în rezolvarea unor probleme decizionale
foarte complexe, atât din punct de vedere al numărului de variante cât şi din punct de vedere al
criteriilor decizionale ce influenţează consecinţele decizionale ale fiecărei variante. Ea constă în analiza
pe perechi a variantelor Vi (i = 1, m ) după mai multe criterii c j ( j =1, n ) şi departajarea variantelor pe
baza a două categorii de indicatori, respectiv indicatorii de concordanţă şi de discordanţă cu ajutorul
cărora se construieşte, iterativ, graful priorităţilor dintre variante.
Analiza unei situaţii decizionale prin utilizarea acestei metode presupune parcurgerea
următoarelor etape21 :
 identificarea variantelor decizionale şi completarea tabelului decizional iniţial. Criteriilor de
comparaţie exprimate prin calificative li se pot asocia scale de notare a calificativelor, dacă între
criterii există diferenţe majore de importanţă, sau se poate atribui aceeaşi scală la toate criteriile
dacă între ele nu există diferenţe mari22. Cea mai utilizată notare pe scală se face în limitele 0 ÷
21
Brabas I., Brânzaş P., Someşan C. – Metode moderne în management şi marketing, Ed. Sincron, Bucureşti, 1997;
Stăncioiu I., Militaru Ghe. – Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti, 1998; Stăncioiu I., Purcărea A.,
Niculescu C. – Management. Cercetare. Dezvoltare, Ed. Modero, Bucureşti, 1993
22
Stăncioiu I., Militaru Ghe. – Management.Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti, 1998

28
 ∗
1, cu o variaţie liniară între aceste limite. Prin folosirea registrului de calificative se vor trece
valorile corespunzătoare criteriilor astfel exprimate.
 determinarea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de departajare. Evaluarea
coeficienţilor Kj se face pornind de la aprecierile viitorilor beneficiari şi utilizatori care vor
stabili valorile coeficienţilor pornind de la aprecierea cu valoarea 1 celui mai puţin important
criteriu. Cunoscându-se aceste valori, se poate face transferul la valori Kj normate de forma
0 ≤ k j ≤ 1 şi ∑ k j = 1 ;
 calculul utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei. Utilităţile aferente
consecinţelor se determină cu ajutorul relaţiilor (6.2) şi (6.3).
 calculul coeficienţilor de concordanţă ai alternativelor decizionale. Relaţia de calcul utilizată
este:
∑K j

C(Vg , Vh ) =
j (6.4)
K 1 + K 2 + ...+ K n
∑Kj
j se efectuează pentru acei (j) pentru care U gj ≥ U hj .
unde:
C(Vg, Vh) reprezintă coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta h;
Kj – coeficienţii de importanţă acordaţi criteriilor j.
Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1 şi arată cu cât o variantă Vg depăşeşte
o altă variantă Vh.
 determinarea coeficienţilor de discordanţă. Relaţia folosită este:
1
d(Vg , Vh ) = maxU gj − U hj , pentru acei j pentru care U gj ≤ U hj (6.5)
E
unde:
d (Vg, Vh) – coeficientul de discordanţă între varianta Vg şi Vh;
Ugj – utilitatea variantei g după criteriul j;
Uhj – utilitatea variantei h după criteriul j;
E – ecartul maxim între valorile utilităţilor.
Coeficienţii de discordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1 şi arată cu cât o alternativă Vh
depăşeşte o alternativă Vg.
 alegerea variantei optime pe baza relaţiei de surclasare a variantelor. Cu ajutorul
coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă se introduce o relaţie de surclasare, după care
varianta Vg surclasează varianta Vh dacă satisfac în acelaşi timp relaţiile:
C(V g , Vh ) ≥ p
d(V g , Vh ) ≤ p
(6.6)
unde p şi q sunt valori limită admise de către decident, cu nivelul între 0 şi1. Iniţial se atribuie lui p
valoarea (1) şi lui q valoarea (0), iar în continuare se foloseşte un algoritm conform căruia pe măsură ce
scade pragul de concordanţă p de la p=1 către p=0, creşte, complementar, pragul de discordanţă q, de la
q=0 către q=1, până când o variantă surclasează pe toate celelalte. În cazul în care se satisfac cele două
relaţii de mai sus, varianta g surclasează varianta h, iar în graful ataşat matricei deciziei se trasează un
arc orientat de la g la h. Varianta optimă este aceea care surclasează toate celelalte variante. Surclasarea
este cu atât mai puternică, cu cât p are o valoare mai apropiată de 1, iar q o valoare mai apropiată de 0.


Registrul de calificative are rolul de a atribui fiecărui calificativ o notă, ca de exemplu: pentru FB – nota 1, pentru B – nota
0,66, pentru S – nota 0,33 iar pentru NS – nota 0.

29
 Tabelul decizional reprezintă o formă evaluată a schemelor logice utilizate de către
informaticieni. Tabelul este structurat în patru cadrane distincte astfel:

Tabelul nr. 6.1: Model de tabel decizional

I III
Obiective sau cerinţe decizionale Combinaţii de obiective sau cerinţe decizionale
…………………………………………………. ………………………………………………..
………………..……………………………….. ………………………………………………..
………………………..……………………….. ..……………………………………………...
II IV
Acţiuni sau operaţii posibile Combinaţii de acţiuni sau operaţii posibile
………………………………..……………….. ………………………………………………..
..……………………………………..………... ………………………………………………..
………………………………………………… ………………………………………………..

Cadranul I cuprinde obiectivele sau cerinţele care trebuie avute în elaborarea deciziei;
Cadranul II este destinat inserării ansamblului de acţiuni sau operaţiuni implicate de realizarea
obiectivelor stabilite;
Cadranul III cuprinde toate combinaţiile de obiective sau cerinţe decizionale;
Cadranul IV inventariază, structurate pe verticală, toate acţiunile sau operaţiile necesare
realizării fiecărei combinaţii de obiective sau cerinţe din cadranul precedent, de fapt alternativele
decizionale posibile.
Această metodă se foloseşte în cazul unor decizii cu obiective sau condiţii multiple, cu caracter
repetitiv. Asemenea decizii se întâlnesc frecvent în activităţile de producţie din cadrul firmelor
industriale.

Optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine este specifică în primul rând conducerii de

nivel superior care are rolul de a lua decizii complexe, cu implicaţii multiple şi profunde asupra
existenţei firmei. Ca atare, cunoaşterea şi operaţionalizarea unor asemenea metode este necesar a se
realiza la nivelul tuturor managerilor de nivel superior şi a componenţilor organismelor participative
ceea ce constituie o garanţie pentru asigurarea unei calităţi ridicate a procesului decizional de grup.

Cele mai utilizate metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine sunt :
Tehnica pesimistă sau criteriul pesimist stabilită de Abraham Wald, consideră că varianta
optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situaţia în care condiţiile obiective se
prezintă cel mai defavorabil. Dacă se porneşte de la o matrice decizională de forma:
Tabelul nr. 6.2: Matrice decizională
Vi/Cj C1 C2 …… Cn
V1 R11 R12 …… R1n
V2 R21 R22 …… R2n
. .
. .
. .
Vm Rm1 Rm2 …… Rmn

optimizarea deciziilor folosind această tehnică se face pe baza relaţiei:

Voptimă = maxmin(R ij ) (6.7)
i j

unde:

30
 Vi – varianta decizională;
Cj – starea obiectivă;
Rij – consecinţa decizională aferentă variantei Vi şi stării obiective Cj.
Tehnica optimistă sau criteriul optimist are în vedere alegerea variantei optime în condiţiile în
care condiţiile obiective se prezintă cel mai bine, conform regulii maximax din relaţia de calcul
următoare:
Voptimă = maxmaxR i j
i j
( ) (6.8)
Tehnica de optimalitate a lui Hurwicz sau criteriul optimismului ponderat balansează
consecinţele tehnicilor optimistă şi pesimistă. Astfel, pentru fiecare variantă de acţiune se calculează o
valoare ponderată după relaţia de calcul 3.7:
H i = α max( R ij ) + (1− α) min( R ij ) (6.9)
j j

unde :
α - coeficientul de optimism al decidentului ( 0 ≤ α ≤ 1 ).
Varianta optimă va corespunde variantei care are cea mai mare valoare a lui Hi.
Voptim ă = max H i (6.10)
i

Tehnica proporţionalităţii sau criteriul lui Laplace se bazează pe un postulat al lui Bernoulli
care afirmă că, dacă avem o mulţime dată de evenimente, nu se poate spune despre nici unul dintre
acestea că are o probabilitate mai mare de a se manifesta decât celelalte, deci toate evenimentele sunt
echiprobabile. Plecând de la premisa că toate condiţiile obiective au aceeaşi probabilitate de apariţie,
pentru fiecare variantă se determină speranţa matematică a variantelor urmând a se considera ca optimă
varianta ce îndeplineşte condiţia prezentată în relaţiile de calcul următoare:
1
Ei = ∑R ij
n j
(6.11)
Ei – speranţa matematică pentru varianta i.
1 
Voptimă = max{E i } = max ∑R ij  (6.12)
i
i
n j 
Tehnica de minimizare a regretelor sau criteriul regretelor minimax are “semnificaţie
psihologică clară” datorită stabilirii în prealabil a unei matrice a regretelor. Regretele sunt definite
drept pierderi de oportunitate care se produc în cazul în care nu este selectată varianta optimă, la
producerea fiecărei stări a naturii. L. Savage a argumentat că în cazul folosirii acestui criteriu,
decidentul tinde să adopte varianta care va minimaliza cel mai mare regret anticipat. Această tehnică
presupune în prima fază determinarea matricei regretelor în care fiecare element se obţine scăzând din
valoarea iniţială elementul maxim de pe coloană, urmând ca în a doua fază să se determine valorile
maxime ale regretelor astfel obţinute, conform relaţiei de calcul următoare:
rij = R ij − max( R ij ) (6.13)
j
rij −regretulalternativei i sub starea naturii j;
Voptima = min max rij (6.14)
i j

Metodele de optimizare a deciziilor în condiţii de risc cele mai des utilizate în acest sens sunt
speranţa matematică a rezultatelor şi arborii de decizie.
Arborele decizional permite evaluarea şi compararea rezultatelor potenţiale ale unei decizii
prin previzionarea evenimentelor viitoare sub forma unei diagrame complexe (asemănarea acestuia cu
un arbore stilizat desenat de la stânga la dreapta este cea care a inspirat denumirea metodei),
determinându-se un set de valori specifice care se asociază fiecăreia dintre valorile decizionale luate în
calcul. Aşadar fiecare decizie adoptată la un moment dat depinde de rezultatul unui eveniment aleator,
care nu poate fi stabilit cu precizie în momentul adoptării, dar a cărui probabilitate poate fi estimată pe
31
baza investigaţiilor statistico-matematice. Structura unui arbore decizional simplu poate fi analizată pe
baza reprezentării grafice din figura nr. 6.1.
S 1 1 1; p1 1 ; C
S 2 1 2; p1 2 ; C
S 3 1 3; p1 3 ; C
V 1

V i
1
V
n
S 3 3 1; p3 1 ; C
S2 3 2; p3 2 ; C
S3 3 3; p3 3 ; C
Figura nr. 6.1: Reprezentarea grafică a arborelui decizional simplu

Vi - variantele decizionale candidate;

Sj - stările naturii (stările probabile ale condiţiilor obiective);
pij - probabilităţile de producere a stării “j” pentru varianta “i”;
Cij - consecinţele (rezultatele) previzionate pentru fiecare stare a naturii “i” şi varianta
decizională “j”.

Puncte de decizie numite şi noduri decizionale sunt simbolizate sub forma unui pătrat şi
reprezintă momentele în care managerii trebuie să aleagă un curs de acţiune din mai multe posibile.
Variantele decizionale posibile sunt reprezentate prin arce sau ramificaţii care emerg (pleacă)
dintr-un nod decizional. O variantă (arc) poate să se încheie printr-o consecinţă (rezultat) sau să se
continue într-un arbore multisecvenţial cu un alt punct de decizie sau punct şansă.
Punctele şansă reprezentate prin cercuri marchează evenimentele aleatoare sau stările naturii
care se manifestă la un moment dat în cadrul procesului decizional strategic. Stările naturii sau
evenimentele sunt de asemenea reprezentate sub forma arcelor care emerg (ies) din punctele şansă.
Fiecare ramificaţie care simbolizează o stare a naturii poate să fie urmată de o consecinţă (rezultat), un
nou punct decizional sau un punct şansă.
Construcţia arborelui decizional se efectuează de la stânga la dreapta pornind din punctul iniţial
al deciziei, ale cărui variante decizionale se reprezintă sub forma arcelor care emerg din acest nod
iniţial spre dreapta. În continuare, sunt adăugate puncte şansă sau puncte decizionale noi, corespunzător
evenimentelor sau situaţiilor decizionale preconizate să apară după decizia iniţială. În acest fel se
realizează dezvoltarea arborelui spre dreapta până la punctele în care se ating consecinţele sau
rezultatele aşteptate. Dacă arborele reprezentat în figura nr. 5.4 este unul simplu, monosecvenţial,
trebuie arătat că un arbore complex poate fi interpretat sub forma unei reuniuni de arbori simplii,
fiecare dintre aceştia reprezentând o singură perioadă de timp.
Contrar succesiunii de elaborare al arborelui decizional, procesul de rezolvare (care constă în
evaluarea comparativă a alternativelor) demarează de la extrema dreaptă a arborelui înaintându-se
spre baza iniţială de pornire. Calculul se efectuează deci de la dreapta spre stânga folosind ceea ce
∗
specialiştii din ţările dezvoltate denumesc principiul “roll-back” , prin evaluarea speranţei matematice

Procedeul „roll – back” simplifică apreciabil evaluarea situaţiilor decizionale strategice, întrucât se ia de fiecare dată în
calcul doar setul de factori sau evenimente ce condiţionează o singură fază a procesului decizional şi nu întreaga succesiune
a acestuia aşa cum ar implica – o evaluare de tip clasic de la stânga la dreapta.

32
optime la nivelul fiecărui punct decizional. Speranţa matematică pentru nodul decizional se determină
de regulă cu ajutorul ecuaţiei:
n
Sm (Vki ) = ∑ R kij ⋅ pkij
j=1 (6.15)
unde: “k” reprezintă punctul de decizie;
“i” – indexul variantei decizionale;
“j” – numărul de ordine al stării naturii;
Sm(Vki) – speranţa matematică a variantei “i” din nodul decizional “k”;
Rkij – consecinţa (rezultatul) prognozat(ă) pentru fiecare stare a naturii în momentul “t”;
pkij – probabilitatea de apariţie a stării “j” pentru varianta “i” din nodul
decizional “k”.
Speranţei matematice cu valoarea maximă îi va corespunde în plan decizional alternativa cea
mai favorabilă:
Vk* = max{Sm(Vki)} (6.16)
unde: Vk* - varianta decizională optimă în nodul “k”

CAPITOLUL VII: PROCESUL DE PRODUCŢIE ŞI ORGANIZAREA LUI ÎN

ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ

7.1. Definirea şi clasificarea proceselor de producţie

Procesul de producţie desemnează totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei
întreprinderi, îndreptate, cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii, asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau
servicii cu o anumită valoare de piaţă23.
Componenta principală a unui proces de producţie o reprezintă procesele de muncă, iar, în
anumite ramuri industriale, acestora li se alătură şi procesele naturale (de exemplu: procesele de
uscare a cherestelei, de fermentare, procesele biologice ş.a.).
Ţinând seama de aceste componente, conceptul de proces de concepţie poate fi desemnat prin
totalitatea proceselor de muncă şi a proceselor naturale care contribuie la obţinerea produselor
sau la executarea diferitelor lucrări şi/sau servicii.
Componenta principală a procesului de producţie o constituie procesul de muncă înţeles ca
acţiune a muncitorului cu ajutorul uneltelor de muncă asupra diferitelor materii prime, materiale sau
alte componente în vederea transformării lor în bunuri economice (produse, lucrări sau servicii).
În raport cu modul în care participă la executarea diferitelor produse, lucrări sau servicii,
procesele de muncă, se clasifică la rândul lor în: procese de muncă de bază, auxiliare şi de deservire.
Prin procesele de muncă de bază se înţeleg aceste procese care au ca scop transformarea
diferitelor materii prime, materiale etc. în produse, lucrări sau servicii care constituie obiectul de bază a
întreprinderii. Exemple de astfel de procese pot fi procesele de filat, ţesut – în industria textilă,
procesele de prelucrări mecanice, montajul - în industria constructoare de maşini, procesele de extracţie
a cărbunelui - în industria carboniferă ş.a. Aceste procese de muncă de bază pot fi grupate la rândul lor
în procese de muncă de bază pregătitoare, prelucrătoare şi de montaj.
Procesele auxiliare sunt acelea care, prin realizarea lor, asigură obţinerea unor produse sau
lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, dar care asigură şi condiţionează
buna desfăşurare a proceselor de muncă de bază. Din această categorie fac parte procesele de obţinere a
diferitelor feluri de energie, de scule de executare a reparaţiilor utilajelor ş.a.
Procesele de muncă de servire sunt acelea care au ca scop executarea unor servicii productive
care nu constituie obiectul activităţii de bază sau activităţilor auxiliare, dar care prin realizarea lor
23
C. Bărbulescu (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1995

33
condiţionează buna desfăşurare atât activităţilor de bază cât şi celor auxiliare (transportul intern în
cadrul întreprinderii, procese de depozitare, distribuţia a energiei la locurile de consum ş.a.).
Procesele de producţie se pot clasifica şi după alte criterii, după cum urmează:
a) după modul de obţinere a produselor finite din materii prime se deosebesc:
- procesele de muncă directe, când produsul finit se obţine ca urmare a efectuării unor operaţii
succesive asupra aceeaşi materii prime (cum este cazul la fabricarea cărămizilor, a ţiglelor, a zahărului
etc.);
- procesele sintetice, atunci când produsul finit se obţine din mai multe feluri de materii prime,
după prelucrări succesive, cum este cazul în industria constructoare de maşini, de confecţii, de
încălţăminte ş.a.;
c) în raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate se deosebesc: procese chimice;
procese de schimbare a configuraţie sau formei; procese de asamblare; procese de transport etc.
d) în raport cu natura activităţilor desfăşurate pot fi: procese de producţie propriu-zise,
formate din diferitele operaţii tehnologice; procese de depozitare sau de magazinaj; procese de
transport.

7.2. Tipuri de producţie

Prin tip de producţie se înţelege o stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii
determinată de nomenclatura produselor fabricate, volumul producţiei executate pe fiecare poziţie din
nomenclatură, gradul se specializare a întreprinderii, secţiilor şi locurilor de muncă, modul de
deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de muncă la altul. În
practică de disting trei tipuri de producţie şi anume: tipul de producţie în masă; tipul de producţie în
serie; tipul de producţie individual.
Tipul de producţie de masă este caracteristic întreprinderilor care fabrică o gamă redusă de
tipuri de produse, fiecare tip de produs executându-se în cantităţi foarte mari. În condiţiile acestui tip de
producţie are loc o specializare a întreprinderii în ansamblu sau pe selecţii, ateliere până la nivelul
locurilor de muncă; utilajele, instalaţiile, forţa de muncă au un grad de specializare. Deplasarea
produselor sau a pieselor de la un loc de muncă la altul se face în mod continuu, de regulă bucată cu
bucată, folosindu-se în acest scop mijloace de transport, în cea mai mare parte mecanizate şi
automatizate (benzi rulante, cărucioare etc.). Datorită trăsăturilor enumerate, tipul de producţie în masă
creează condiţii optime pentru automatizarea producţiei şi organizarea ei sub forma liniilor tehnologice
în flux etc.
Tipul de producţie în serie caracterizează întreprinderile care fabrică o gamă mai redusă sau
mai largă de produse, în cantităţi mari, mijlocii sau mici. În raport cu nomenclatura produselor fabricate
şi mărimea seriilor de fabricaţie, gradul de specializare a secţiilor, atelierelor şi a locurilor de muncă va
fi mai accentuat sau mai redus, deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul făcând-se în
cantităţi egale cu mărimea lotului de transport. Pentru deplasarea produselor de la un loc de muncă la
altul se folosesc mijloace de transport cu mers continuu (în cazul unor serii mari) sau cu mers
discontinuu (în cazul unor serii mici de fabricaţie).
La întreprinderile caracterizate prin tipul de producţie în serie amplasarea diferitelor maşini şi
utilaje se face pe grupe omogene (în cazul seriilor mici) sau pe linii de producţie în flux (în cazul
seriilor de fabricaţie mijlocii sau mari).
Tipul de producţie individual. Întreprinderile caracterizate prin tipul individual execută o
gamă foarte largă de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau executându-se în cantităţi foarte
reduse. În condiţiile tipului de producţie individual diferitele selecţii, ateliere şi locuri de muncă sunt
organizate după principiul tehnologic, folosind maşini, utilaje şi forţă de muncă cu caracter universal,
pentru a putea fi adaptate rapid la execuţia unei varietăţi de feluri de produse în condiţii de eficienţă
economică. O altă caracteristică a acestui tip de producţie o constituie faptul că produsele sau piesele se
deplasează de la un loc de muncă la altul bucată cu bucată sau în loturi mici, folosindu-se pentru
34
deplasare mijloace de transport cu mers discontinuu. Datorită caracterului de unicat al produselor sau a
gamei foarte largi de produse, pregătirea tehnică a fabricaţiei nu este la fel de detaliată ca la tipul de
producţie în masă.

7.3. Organizarea producţiei de flux, pe linii de fabricaţie

Organizarea producţiei în flux este specifică întreprinderilor fabrică o gamă redusă de feluri de
produse, în masă sau în serie mare. Această formă de organizare a producţiei are următoarele trăsături
caracteristice:
a) – divizarea procesului tehnologic pe operaţii egale sau multiple sub raportul volumului de
muncă şi precizarea celei mai raţionale succesiuni a executării lor;
b) – repartizarea executării unei operaţii sau a unui grup restrâns de operaţii (prin agregare) pe
un anumit loc de muncă;
c) – amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executării operaţiilor
tehnologice;
d) – trecerea diferitelor materii prime, piese, semifabricate de la un loc de muncă la altul în
mod continuu sau discontinuu, cu ritm reglementat sau ritm liber, în raport cu gradul de
sincronizare a executării operaţiilor tehnologice.
e) executarea în mod concomitent a operaţiilor la toate locurile de muncă în cadrul liniei de
producţie în flux,
f) deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc de muncă la
altul prin mijloacele de transport adecvate,
g) executarea în cadrul formei de organizare a producţiei în flux a unui fel de produs sau piesă
sau a mai multor produse asemănătoare din punct de vedere constructiv, tehnologic şi al
materiilor prime utilizate.
Proiectarea unei linii de producţie în flux necesită stabilirea, pe bază de calcul, a elementelor de
bază legate de organizarea şi funcţionarea acesteia şi anume: tactul, ritmul, numărul de locuri de muncă
necesar pentru executarea fiecărei operaţii şi a întregului proces tehnologic, necesarul de muncitori,
lungimea liniei, viteza de deplasare a mijlocului de transport.
Prin tactul unei linii de producţie în flux se înţelege intervalul de timp dintre livrarea a două
produse sau piese succesive în cadrul liniei. El se calculează cu relaţia:
t × 60 − î
T = (7.1)
Pp
în care:
T – tactul liniei;
t – fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerată;
î – mărimea întreruperilor de timp reglementate;
Pp – producţia prevăzută a se executa în perioada de timp considerată.
Ritmul liniei reprezintă cantitatea de producţie pe care linia de producţie în flux o execută într-
o unitate de timp (randamentul liniei în flux), fiind o mărime inversă tactului, respectiv:
1 Pp
R= sau R=
T t × 60 − î
(7.2)
în care R reprezintă ritmul liniei de producţie în flux.
Numărul de locuri de muncă necesar pentru executarea unei operaţii se calculează cu relaţia:
D
Nl m 0 = 0 (7.3)
T
în care:
Mlm0 – numărul de locuri de muncă necesar executării unei operaţii;

35
D0 – durata operaţiei.
Numărul total de locuri de muncă în cadrul liniei în flux va fi egal cu suma locurilor de
muncă necesare pentru executarea diferitelor operaţii şi se calculează cu ajutorul relaţiei:
n
Nl mt = ∑ Nl mi (7.4)
i =1
în care:
Nlmt – numărul total de locuri de muncă;
Nlmi – numărul de locuri de muncă necesar pentru o operaţie oarecare ″i″ (i = 1,2,…,n).
Numărul de muncitori necesar în cadrul liniei de producţie în flux este egal, de regulă, cu
numărul de locuri de muncă.
Lungimea unei linii de producţie în flux, atunci când locurile de muncă sunt amplasate în
linie dreaptă, se calculează cu ajutorul relaţiei:
L = Nl mt × d (7.5)
în care:
L – lungimea liniei;
d – distanţa dintre axele a două locuri de muncă succesive.
Viteza de deplasare a mijlocului de transport prin care se asigură deplasarea produselor sau a
pieselor se calculează cu ajutorul relaţiei:
d
V =
T
(7.6)
în care V reprezintă viteza de deplasare a mijlocului de transport.

Eficienţa economică a organizării producţiei în flux. Organizarea producţiei în flux, prin

formele sale specifice (linie tehnologică, bandă rulantă, linie automată etc.) se dovedeşte a avea o
eficienţă economică ridicată, în condiţiile fabricării unei producţii în masă sau în serie.
Această eficienţă ridicată se concretizează printr-o serie de avantaje economice: a) asigură o
productivitate a muncii superioară altor forme de organizare; b) creează condiţii optime pentru
introducerea progresului tehnic, pe baza mecanizării şi a automatizării executării operaţiilor şi a
perfecţionării proceselor tehnologice; c) permite reducerea ciclului de producţie, reducerea stocurilor
de producţie neterminată şi accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante; d) conduce la
mărimea volumului producţiei şi la creşterea calităţii acesteia; e) raţionalizează fluxurile de fabricaţie si
economiseşte suprafeţele de producţie necesare; g) conduce la o mai bună folosire a timpului de lucru
al muncitorilor, a fondului de timp disponibil al maşinilor si la întâlnirea disciplinei în muncă etc.

7.4. Organizarea fabricării produselor după metodele producţiei individuale şi de serie mică
În cadrul agenţilor economici există o serie de unităţi economice care execută o gamă largă de
produse în loturi foarte mici sau unicate. Această situaţie impune adoptarea unui astfel de sistem şi
metode de organizare a producţiei de bază care să corespundă cel mai bine realizării de produse unicat
sau în serii mici. Principalele caracteristici ale acestui mod de organizare sunt următoarele:
a) Organizarea unităţilor de producţie după principiul tehnologic. Conform acestei metode de
organizare, unităţile de producţie se creează pentru efectuarea anumitor stadii ale procesului tehnologic,
iar amplasarea utilajelor în cadrul unităţilor de producţie se face cu maşini universale, care să permită
efectuarea tuturor operaţiilor tehnologice la o mare varietate de produse.
b) Trecerea de la o operaţie la alta a produselor are loc bucată cu bucată. În acest caz există
întreruperi foarte mari în procesul de producţie, ceea ce va da naştere la cicluri lungi de fabricaţie şi
stocuri mari de producţie neterminată.

36
 c) Pentru fabricarea produselor se elaborează o tehnologie sumară în cadrul căreia se vor
stabili: felul şi succesiunea operaţiilor ce vor fi executate; grupele de utilaje pe care vor fi executate
operaţiile; felul S.D.V.-urilor ce vor fi folosite. În continuare, această tehnologie urmează a se
definitiva pe fiecare loc de muncă de către tehnologi, maiştri sau muncitori.
d) Pentru proiectarea tehnologiei de fabricaţie se folosesc normative grupate, evitându-se
elaborarea de tehnologii detaliate care ar necesita o mare perioadă de timp şi costuri ridicate.

7.5. Organizarea spaţială a unităţilor de producţie în condiţiile producţiei

individuale sau serie mică

Ştiinţa organizării impune ca în cazul unei producţii de serie mică sau unicate să se adopte
principiul tehnologic de organizare spaţială a producţiei. În acest caz, se vor constitui unităţi de
producţie prin gruparea unor maşini si utilaje asemănătoare, care vor executa operaţii tehnologice de
acelaşi tip. Într-o întreprindere constructoare de maşini, de exemplu, se pot constitui secţii de
turnătorie, forjă, prelucrări mecanice, montaj etc., pentru principalele stadii ale procesului tehnologic al
produselor ce urmează a se fabrica. Fiecare secţie de producţie, al rândul ei, va avea în componenţă
ateliere în care vor funcţiona utilaje de acelaşi fel, putându-se crea astfel atelierul de strungărie, de
frezare, de rabotare etc.
Avantajele organizării spaţiale: asigurarea unei mari flexibilităţi în folosirea mijloacelor de
muncă; desfăşurarea ritmică a procesului de muncă; în cazul defectării unor utilaje nu se va perturba
desfăşurarea procesului de producţie; asigurarea unei conduceri eficiente a unităţii de producţie etc.
Dezavantajele organizării spaţiale: necesită un volum de transport şi manipulare foarte ridicat;
reclamă o înaltă calificare a muncitorilor; durata ciclului de producţie este mare.

7.6. Ciclul de producţie

Ciclul de producţie reprezintă succesiunea operaţiilor tehnologice şi a activităţilor ce compun
procesul de producţie prin care trec obiectele muncii în mod organizat pentru a putea fi transformate în
produse finite24. Durata ciclului de producţie este intervalul de timp dintre momentul începerii primei
operaţii a procesului de producţie asupra obiectelor muncii şi momentul obţinerii şi predării produsului
finit, reper sau subansamblu.
Durata ciclului de producţie reprezintă un element de bază folosit în programarea producţiei în
scopul stabilirii termenelor de începere a procesului de producţie a unui produs sau lot, a elaborării
programelor operative de producţie, a calculului stocului de producţie neterminată, necesarului de
mijloace circulante şi vitezei de rotaţie a acestora. Ea este influenţată în mod direct de următorii factori:
mărimea consumului de manoperă necesar efectuării operaţiilor tehnologice şi a altor activităţi ce
compun procesul de producţie; numărul de obiecte ale muncii ce se lansează simultan în fabricaţie
(mărimea lotului de fabricaţie); metodele de îmbinare în timp şi spaţiu a operaţiilor tehnologice;
numărul şi durata întreruperilor în procesul de producţie.
Componenţa ciclului de producţie şi ponderea fiecărei componente în durata totală a acestuia
reprezintă structura ciclului de producţie. Ciclul de producţie este format din două părţi principale:
perioada de fabricaţie (timpul de lucru) şi timpul de întreruperi. La rândul său, perioada de
fabricaţie este constituită din: durata ciclului operativ, durata activităţilor auxiliare şi durata
proceselor naturale.
Ciclul operativ este componenta cu cea mai mare pondere în cadrul perioadei de fabricaţie şi,
în general, în întregul ciclu de producţie, fiind alcătuit din durata operaţiilor tehnologice şi timpul de
pregătire-încheiere. Perioada de fabricaţie cuprinde şi operaţiile auxiliare, cum sunt: controlul tehnic de
calitate, transportul intern, precum şi alte procese naturale în unele ramuri industriale.

24
Moldoveanu I., Management operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1996

37
 Cea de a doua componentă a ciclului de producţie – timpul de întreruperi – este determinată
de cauze obiective impuse de forma de organizare a producţiei, capacitatea producţiei etc., cât şi de
cauze subiective, care nu se iau în calcul la stabilirea duratei ciclului de producţie fiind determinate de
deficienţe în organizarea producţiei şi a muncii, încălcarea disciplinei de muncă etc.
Întreruperile normale care intră în componenţa duratei normale a ciclului de producţie, potrivit
cauzelor care le determină, sunt: întreruperi interoperaţii şi întreruperi interschimburi şi de zile întregi.
Primele sunt provocate de aşteptarea eliberării locurilor de muncă ocupate cu alte lucrări, ca şi timpul
de aşteptare între secţii pentru completarea unui număr de seturi de piese diferite – dacă acestea circulă
de la o secţie la alta – în seturi necesare asamblării unei anumite cantităţi de produse finite, în timp ce
întreruperile între schimburi şi zile întregi sunt determinate de regimul de lucru al întreprinderii.
Pe baza prezentării succinte a componentelor de mai sus, structura ciclului de producţie poate fi
redată prin figura nr. 7.1.
Având în vedere că fiecare din componentele ciclului de producţie formează o sumă de
elemente (timpii tehnologici, timpii de control etc.), durata ciclului de producţie va fi dată de suma
acestora şi se va exprima în unităţi de timp calendaristic (minute, ore, schimburi, zile) conform relaţiei:
Dcp = T pi +Tteh +Tn +Tct +Ttr +Tint r (7.6)
în care:
Dcp – reprezintă durata ciclului de producţie;
Tteh – timpul necesar efectuării operaţiilor tehnologice;
Tpi – timpul total necesar efectuării operaţiilor de pregătire - încheiere;
Tn – timpul necesar desfăşurării proceselor naturale;
Tct – timpul necesar efectuării operaţiilor de control tehnic de calitate;
Ttr – timpul necesar efectuării operaţiilor de transport;
Tintr – durata totală a întreruperilor interschimburi şi interoperaţii.
Pe baza celor prezentate mai sus se poate deduce că durata ciclului de producţie pentru un
anumit produs, reper, subansamblu este dată de suma duratelor totale ale tuturor componentelor
structurale. Cunoscând faptul că unele dintre aceste componente se pot desfăşura în paralel, durata
ciclului de producţie va fi mai redusă decât aceea care ar rezulta dintr-o simplă însumare.

38
 Ciclul de producţie

Perioada de fabricaţie Timpul de întreruperi

Operaţii Întreruperi
Ciclul operativ Procese naturale Întreruperi
auxiliare interschimb.
interoperaţii
şi de zile

Lucrări C.T.C. Transport intern

Operaţii
pregătire
tehnologice
încheiere
Aşteptare Aşteptare
eliberare locuri pentru
muncă completare

Figura nr.7.1 : Structura ciclului de producţie

CAPITOLUL VIII: STRATEGIILE ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII

8.1 Definirea şi componentele strategiei

În timp, termenului de strategie i-au fost atribuite accepţiuni diferite în funcţie de domeniul în
care acesta a fost utilizat. Etimologia cuvântului “strategie” (provenit din grecescul “strategos”-
conducător în armată din oraşele–stat ale Greciei antice) evidenţiază originea militară a acestui concept.
Dezvoltarea ştiinţei a permis modificarea înţelesului iniţial al cuvântului având în vedere noile percepţii
asociate conceptului de strategie. Astfel, în teoria matematică a jocurilor, strategia desemnează un plan
complet, care specifică opţiunile jucătorilor în orice situaţie posibilă, iar conform Dicţionarului de
neologisme strategia reprezintă “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea
asigurării succesului într-o luptă.”
În mod unanim, specialiştii consideră că cea mai cuprinzătoare definire a strategiei aparţine
autorului american Mintzberg care analizează diferite faţete compatibile ale acesteia, atribuind
termenului de strategie nu mai puţin de cinci înţelesuri: strategia este un plan prin care se stabileşte un
curs de acţiune pentru rezolvarea unei probleme; o manevră menită să asigure depăşirea unui
contraconcurent şi obţinerea unui avantaj asupra acestuia; un model de comportament care stabileşte o
suită de acţiuni adaptate unui anumit context; o poziţionare a firmei, respectiv o modalitate de
localizare pe coordonatele mediului ambiant; o perspectivă, ce reflectă viziunea membrilor firmei
asupra activităţii viitoare a acesteia.
În ţara noastră, conceptul de strategie a fost abordat în literatura de management relativ curând,
fiind definit într-o viziune proprie de către specialiştii în domeniu. Cea mai răspândită şi larg acceptată
accepţiune a strategiei aparţine profesorului O. Nicolescu care o desemnează ca fiind “un ansamblu de
obiective majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv stabilit potrivit misiunii organizaţiei”25.
25
O.Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed.Economică, Bucureşti, 1996.

39
 Conform unor abordări recente ale autorilor români26, consacraţi în domeniu, componentele
strategiei firmei sunt:
 misiunea care reprezintă expresia generală a raţiunii de a exista a unei firme. Concret,
misiunea reuneşte ansamblul concepţiilor şi orientărilor fundamentale privind sfera produselor şi
serviciilor realizate, consumatorii acestora, pieţele de desfacere, nivelul tehnologiilor utilizate, filozofia
managerilor firmei în raport cu salariaţii şi mediul în care acţionează etc. Principala particularitate a
misiunii firmei constă în caracterul necuantificabil, orientativ al elementelor strategice care alcătuiesc
conţinutul său;
 obiectivele fundamentale ale strategiei reprezintă stări viitoare dezirabile pentru firmă
care se raportează la ansamblul activităţilor desfăşurate de aceasta, vizează orizonturi îndelungate de
timp şi sunt exprimate în măsura posibilităţilor în termeni cantitativi. Sub aspectul conţinutului,
obiectivele fundamentale pot fi: obiective economice care fac referire la indicatori cum sunt: cifra de
afaceri, profitul, cota-parte din piaţă, câştigul pe acţiune, productivitatea muncii ş.a. şi obiective sociale
vizând măsurile de protecţie a mediului, conlucrarea cu autorităţile, grilele de salarizare şi condiţiile de
muncă ale salariaţilor, satisfacerea corespunzătoare a exigenţelor clienţilor etc.;
 opţiunile strategice, exprimă modalităţile concrete de realizare a obiectivelor
strategice, afectând o parte considerabilă a activităţilor firmei care le utilizează. Deci, multitudinea
direcţiilor de dezvoltare pe care o firmă le poate analiza în procesul realizării obiectivelor sale este
extrem de bogată. Totuşi, în categoria opţiunilor strategice majore se includ următoarele: privatizarea,
retehnologizarea, informatizarea activităţilor, asimilarea de noi produse, specializarea în producţie,
diversificarea, reprofilarea firmei etc.;
 resursele materiale, umane, financiare se referă la capacităţile de producţie, materiile
prime, energia, forţa de muncă, capitalul ş.a. necesare transpunerii în practică a obiectivelor şi
opţiunilor strategice. În procesul elaborării strategiilor, cuantificarea resurselor are în vedere în fapt
previzionarea fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii. O atenţie deosebită se acordă celor din
ultima categorie care asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice selecţionate;
 termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizându-
se, de regulă, în cadrul acesteia data declanşării, momentele intermediare care marchează evenimente
semnificative în procesul realizării obiectivelor strategice şi data preconizată a finalizării implementării
strategiei;
 avantajul competitiv al firmei vizează realizarea de către aceasta a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele
majorităţii concurenţilor. În opinia lui Michael Porter, creatorul acestui concept, avantajul competitiv
se rezumă fie la asigurarea unui cost redus produselor şi serviciilor oferite, fie la conferirea unor calităţi
prin care acestea se diferenţiază net de produsele şi servicii oferite de alţi concurenţi care satisfac
aceeaşi cerere;
 sinergia caracterizează efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a
implementării raţionale a strategiei adoptate, efecte care trebuie să se ridice la un nivel superior
sumei aritmetice simple a deciziilor şi acţiunilor strategice. Ca element component al strategiei de
firmă, sinergia este însă adesea contestată în baza caracterului său foarte puţin palpabil.

8.2 Tipologia strategiilor manageriale

Complexitatea activităţilor economice contemporane ce se desfăşoară într-o varietate de firme,
concepţiile diferenţiate ale managerilor şi ale cercetătorilor din domeniul ştiinţei managementului au
permis conturarea unui spectru extrem de larg de tipuri de strategii. În opinia majorităţii specialiştilor,

26
O.Nicolescu, lucr. cit. ; T. Zorlenţan, Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter vol. I Bucureşti, 1996; M.
Dalotă, L. Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona , Timişoara, 1997.

40
obiectivele şi planurile strategice se ierarhizează pe următoarele patru niveluri: al firmei, al unităţilor
de afaceri strategice, funcţional şi operaţional (figura nr. 8.1).

NIVELUL Misiunea strategică şi Strategia firmei

STRATEGIC AL obiectivele firmei
FIRMEI

NIVELUL STRATEGIC AL
Misiunea strategică şi
UNITĂŢILOR DE Strategia UAS
AFACERI STRATEGICE obiectivele UAS
(UAS)

NIVELUL STRATEGIC Obiectivele domeniilor Strategii funcţionale

AL DOMENIILOR funcţionale
FUNCŢIONALE

NIVELUL
Strategii
STRATEGIC Obiectivele operaţionale
OPERAŢIONAL operaţionale

Figura nr.8.1 Nivelurile strategice din cadrul firmei

Strategia la nivelul firmei vizează funcţionalitatea acesteia ca un ansamblu unitar şi fixează

domeniile în care concurează firma, misiunea şi obiectivele acesteia pe termen lung, modalităţile de
alocare optimă a resurselor şi de fructificare a sinergiilor unităţilor de afaceri componente.
Strategia de afaceri reprezintă un plan managerial asociat unei unităţi de afaceri distincte din
cadrul firmei care are o grupă proprie de competitori şi generează produse pentru un anume segment al
pieţei27. Conceperea unor strategii specifice unităţilor de afaceri nu reprezintă, aşa cum ar putea să pară
la prima vedere – numai apanajul firmelor mari care elaborează astfel de strategii pentru dezvoltarea
unor compartimente organizatorice distincte (divizii sau grupuri de divizii), ci aria de aplicabilitate a
acestora poate fi extinsă şi în domeniul firmelor mici diversificate a căror supravieţuire în mediul
concurenţial este asigurată prin aplicarea unor strategii viabile pe grupe de produse.
Strategiile la nivel funcţional cuprind strategii parţiale elaborate pentru compartimentele
funcţionale sau pentru anumite activităţi din cadrul acestora – marketing, producţie, financiar, resurse
umane, calitate etc. şi care urmăresc obţinerea unor performanţe maxime în domeniile vizate pentru
eficientizarea consumului de resurse.
Strategiile la nivel operaţional sunt reprezentate de strategiile unităţilor elementare de operare
ataşate unui compartiment funcţional (magazine, puncte de desfacere etc.). Având în vedere gradul de
diferenţiere extrem de redus în raport cu nivelul funcţional ca şi interesul restrâns al unor astfel de
cazuri, majoritatea referirilor din lucrările de specialitate abordează aproape exclusiv primele trei
niveluri strategice.
La nivelul firmei, considerând criteriul dinamica obiectivelor încorporate se evidenţiază patru
mari grupe de strategii:

27
C. Russu, Management strategic, Ed. ALL Beck, Bucureşti, 1999.

41
  strategia de creştere care stabileşte nivele ale obiectivelor superioare din punct de
vedere cantitativ şi calitativ celor care rezultă din extrapolarea obiectivelor realizate în perioada
anterioară. Posibilitatea de a urma o asemenea strategie activă este adesea limitată de volumul
considerabil al resurselor financiare implicate, ca şi de dimensiunile potenţialului tehnic şi financiar
necesar;
 strategia neutrală care este implementată de firmele care vizează menţinerea
performanţelor curente (nivelul obiectivelor cantitative este identic sau foarte apropiat de cel realizat
anterior) adoptând aceleaşi orientări în privinţa produselor/serviciilor, pieţelor sau metodelor de
producţie utilizate. Raţiunile apelării la strategiile neutrale sunt multiple: reducerea riscurilor strategice,
nivelul modest al resurselor financiare disponibile epuizate într-un proces de creştere anterioară,
pericolul ineficienţei manageriale indusă de operarea unor schimbări strategice semnificative;
 strategia de redresare, descrie orientarea adoptată de firmele care urmăresc
transformarea unor evoluţii negative manifestate în ultima perioadă în activitatea acestora în tendinţe
pozitive de evoluţie marcate de atingerea nivelului de profitabilitate realizat cu câţiva ani în urmă prin
diminuarea costurilor de producţie concomitent cu reducerea dimensiunii activităţilor. Aplicarea
acestei strategii are, de regulă, caracter temporar fiind recomandată în situaţiile intensificării
competiţiei într-o anumită industrie, reducerii cererii pentru produsele realizate sau creşterii costurilor
materiilor prime şi a forţei de muncă, a necesităţii de adaptare la schimbările profunde ale mediului
extern specifice tranziţiei la economia de piaţă;
 strategia defensivă (de restrângere), desemnează familia strategiilor adoptate de acele
firme care sunt nevoite să îşi reducă semnificativ scara activităţilor pe care le desfăşoară. Asemenea
strategii trebuie să permită firmei depăşirea unei situaţii dificile, fiind urmate în mod obligatoriu de
adoptarea unei strategii active. În această categorie se includ: strategia renunţării, care implică
vânzarea sau abandonarea operaţiilor necesare pentru realizarea unui produs, unei grupe de produse,
sau chiar a unei unităţi strategice de afaceri; strategia lichidării, care este urmată atunci când întreaga
firmă este vândută sau dizolvată în scopul evitării falimentului, decizia în acest sens fiind deliberată sau
impusă; strategia “firmei captive”, care implică imixtiunea managementului unei firme solide (de
regulă de mari dimensiuni) în adoptarea deciziilor referitoare la afacerile altei firme (de talie mică sau
mijlocie) aflată în dificultate.
Clasificarea strategiilor de la nivelul firmei în funcţie de dinamica portofoliului de afaceri
evidenţiază următoarele categorii de strategii:
 strategia de concentrare, desemnează focalizarea eforturilor firmei în sfera unei
singure industrii şi dezvoltarea unui singur produs sau a unei game restrânse de produse/servicii
strâns legate între ele, adresate unei singure pieţe sau realizate prin intermediul unei singure
tehnologii. Avantajele strategiei concentrării sunt legate de posibilitatea de alocare eficientă a
resurselor şi de cunoaşterea detailată a unui domeniu restrâns de activitate. Riscurile inerente se referă
la pierderea factorilor diferenţierii, deteriorarea avantajelor costului sau suprasegmentarea realizată de
concurenţi. O formă aparte de concentrare o reprezintă aşa numita integrare orizontală desemnând o
strategie de creştere concentrată prin achiziţii sau fuziuni, pe seama cărora o firmă adăugă noi afaceri
care produc bunuri/servicii similare celor realizate de firmă şi operează în aceleaşi secvenţe ale lanţului
cercetare – dezvoltare – producţie – vânzări;
 strategia diversificării, marchează extinderea sferei de cuprindere a activităţilor unei
firme în arii conexe sau diferite de cele ale afacerilor curente. Strategia diversificării concentrice
constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri care prezintă asemănări (legate de
produse, tehnologii, distribuţia produselor) cu cele iniţiale. Principalul factor cheie al strategiei de
diversificare rezidă în exploatarea sinergiilor manifestate între diferite afaceri. O formă aparte a
diversificării o reprezintă integrarea pe verticală, care desemnează procesul de reunire în cadrul unei
firme a unor etape sau stadii diferite ale unui proces de producţie. Strategia integrării verticale în

42
amonte apare atunci când firma pătrunde în zona de afaceri a furnizorilor ei prin adăugarea unei verigi
în amonte. În mod asemănător, strategia integrării verticale în aval presupune direcţionarea eforturilor
de diversificare către domeniile de afaceri ale clienţilor firmei prin adăugarea unei verigi în aval.
Diversificarea conglomerată (sau diversificarea fără legătură) constă în abordarea unor domenii de
afaceri noi între care nu există nici un fel de legături raportate la produse, pieţe sau tehnologii. Deşi
raţiunea apelării la strategia diversificării conglomerate o reprezintă valorificarea sinergiilor de natură
financiară, aplicarea efectivă a acesteia este însoţită de riscuri majore legate de lipsa corespondenţei
strategice între domeniile de afaceri eterogene şi multiplicarea problemelor manageriale, conflictul
pentru resursele interne ale firmei etc.
Tot la nivelul firmei, pot fi utilizate şi alte criterii de clasificare a strategiilor cum ar fi sfera de
cuprindere a strategiei, gradul de independenţă, scopul urmărit în procesul de elaborare etc.
În raport cu sfera de cuprindere se disting: strategii globale (care au caracter complex, vizează
ansamblul activităţilor firmei şi reclamă un volum important de resurse) şi strategii parţiale (care se
referă la anumite subsisteme componente ale firmei şi antrenează resurse relativ limitate).
Clasificarea strategiilor după gradul de independenţă28 evidenţiază strategii integrate al căror
conţinut se racordează la prevederile strategiilor elaborate la nivel de suprasisteme şi, respectiv,
strategii independente realizate de către managementul superior al firmei vizând maximizarea
performanţelor economico-financiare ale acesteia. În funcţie de scopul urmărit la elaborarea lor, se
deosebesc: strategii inovaţionale axate pe promovarea rapidă a progresului ştiinţific sub forma
produselor noi, a tehnologiilor perfecţionate sau a unor noi sisteme de organizare; strategii de
privatizare, vizând transferul proprietăţii de stat către una sau mai multe persoane sau societăţi private;
strategii de restructurare urmărind reorientarea şi/sau redimensionarea parţială sau integrală a
activităţilor firmei în vederea rentabilizării; strategii organizatorice axate asupra perfecţionării
organizării firmei ş.a.
O atenţie deosebită se acordă, pe plan teoretic şi practic, strategiilor de afaceri care definesc
modalitatea în care fiecare afacere din cadrul firmei acţionează pe coordonatele industriei sale de profil.
Mai concret, strategiile elaborate la nivelul unităţilor strategice de afaceri vizează crearea unui avantaj
competiţional într-o anumită industrie sau pe un segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de
produse. Evident, aceste strategii sunt subordonate realizării obiectivelor strategiei elaborate la nivelul
firmei. Mai mult, în situaţia în care o firmă realizează un singur produs sau o gamă de produse
omogene din punctul de vedere al caracteristicilor, tehnologiilor sau segmentelor de piaţă, strategia de
afaceri se va confunda cu strategia elaborată la nivelul firmei.
Literatura de specialitate a popularizat tipologii de referinţă pentru strategiile acestui nivel. Cele
mai cunoscute dintre acestea sunt sistematizarea lui Igor Ansoff (unul dintre pionierii abordării
tipologice a strategiilor) şi clasificarea lui Michael Porter.
Modelul propus de Ansoff în 1965 are structură matricială şi evidenţiază patru tipuri distincte
de strategii, dintre care numai primele trei au aplicabilitate la nivelul afacerii (ultima fiind tratată
anterior): penetrarea pieţei, dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieţei şi diversificarea (figura nr.8.2).
Strategia de penetrare a pieţei desemnează amplificarea volumului vânzărilor unui produs
actual pe o piaţă curentă. Aceasta este dificil de implementat atunci când piaţa se află în declin,
deoarece în acest caz sunt necesare opţiuni de supravieţuire bazate pe afacerile existente – alianţe
strategice, fuziuni, achiziţii ş.a.
Strategia dezvoltării produsului constă în creşterea vânzărilor prin lansarea de produse noi
sau perfecţionarea produselor actuale destinate pieţelor curente. Succesul acestei strategii este
condiţionat atât de amploarea eforturilor de cercetare-dezvoltare şi disponibilitatea resurselor financiare
necesare, cât mai ales de calitatea managementului firmei.

28
C. Bărbulescu, Sistemele strategice ale întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

43
 Produs actual Produs nou
Segment de
piaţă existent PENETRAREA PIEŢEI DEZVOLTAREA
PRODUSULUI
Segment de DEZVOLTAREA
piaţă nou PIEŢEI DIVERSIFICAREA

Figura nr.8.2: Clasificarea strategiilor după Ansoff

Strategia de dezvoltare a pieţei presupune sporirea volumului vânzărilor unui produs actual pe
segmente de piaţă noi. Adoptarea acestei orientări strategice comportă mai multe modalităţi efective de
realizare şi anume: abordarea unor segmente de piaţă noi; adăugarea de arii geografice noi pieţelor deja
existente; conferirea unor noi utilizări produselor actuale etc.
Tipologia alternativelor strategice la nivelul afacerii pusă la punct de specialistul american
Michael Porter foloseşte drept criteriu natura avantajului competitiv scontat în raport cu care
strategiile sunt împărţite în trei mari categorii: lider în domeniul costurilor, diferenţierea şi focalizarea
(figura nr.8.3).
Ţinta strategică

Avantajul strategic
Unicitate percepută Poziţia de cost redus
Industria în ansamblu DIFERENŢIERE LIDER ÎN DOMENIUL
COSTURILOR
Un segment al
industriei FOCALIZARE

Figura nr.8.3: Tipologia strategiilor după Porter

Strategia de lider în domeniul costurilor este aplicată de unităţile de afaceri strategice care
realizează bunuri/servicii la costuri mai scăzute comparativ cu cele ale concurenţilor. Aplicarea
strategiei reclamă măsuri de eficientizare a cheltuielilor prin dimensionarea optimă a volumului
producţiei de masă şi serie mare, minimizarea cheltuielilor directe şi de regie, restrângerea cheltuielilor
de cercetare-dezvoltare, service, desfacere etc. La nivel de firmă, această strategie se combină cu
integrarea pe verticală sau diversificarea concentrică, opţiuni care reclamă economii de scară.
Diferenţierea este strategia utilizată de unităţile de afaceri din cadrul unei firme care
furnizează produse/servicii întrunind atribute ce le conferă unicitate în cadrul industriei de profil. Se
disting o mulţime de caracteristici prin care produsele pot fi diferenţiate de cele ale competitorilor:
calitatea deosebită şi performanţele produselor, designul, imaginea de marcă, serviciile post-vânzare,
modul de ambalare, tehnologiile utilizate etc. De regulă, aplicarea strategiei de diferenţiere se reflectă
în preţuri de vânzare a produselor mai mari comparativ cu situaţia strategiei costurilor, deoarece
unicitatea produselor percepută ca atare de către consumatori permite firmei să compenseze costurile
suplimentare ale diferenţierii.
Strategia de focalizare este utilizată de o unitate de afaceri strategică din cadrul unei firme
care îşi concentrează activitatea asupra unui grup-ţintă de consumatori, a unui segment al liniei de
produse sau a unui areal geografic al pieţei deservite. Strategia poate fi aplicată în două variante:

44
focalizarea asupra costurilor (competitivitatea strategică este asigurată prin apropierea de grupurile de
consumatori care doresc să achiziţioneze produsele firmei la preţuri foarte mici) şi focalizarea asupra
diferenţierii (firma alege segmente înguste de consumatori care preferă produse/servicii de marcă, cu
caracteristici speciale şi eficienţă sporită şi pentru care oferă preţuri ridicate). Porter arată că o unitate
strategică de afaceri trebuie să aleagă una dintre cele trei alternative deoarece lipsa unei opţiuni ferme
ar conduce la o situaţie strategică critică etichetată de autor prin sintagma "ţintuire la mijloc" (“stuck in
the middle”). Aceasta descrie o unitate de afaceri cu un nivel scăzut de profitabilitate, care nu deţine un
anumit segment de piaţă, este lipsită de resurse investiţionale şi realizează produse comune
comercializate la preţuri obişnuite ce nu îi oferă avantaje competiţionale distincte.
Analiza tipologică a strategiilor elaborate la nivel funcţional (cel de-al treilea nivel strategic
pregnant evidenţiat în figura nr.8.2) începe chiar cu pertinenţa folosirii termenului de strategie pentru
acest nivel. Astfel, o serie de autori opinează că restrângerea sferei de cuprindere la nivelul unor arii
funcţionale ale firmei ar indica drept oportună utilizarea termenului de “politică” în locul celui de
“strategie”29. Cu toate acestea, utilizarea sintagmei “strategii funcţionale” a fost argumentată prin
referirea la tipologia lui Ansoff care popularizează patru strategii generice cu aplicabilitate exclusivă la
nivelul funcţiunii de marketing. Dacă se admite că expresia “strategii de marketing” sugerează o
viziune specializată pe termen lung, în mod similar se poate discuta despre “strategia producţiei”,
“strategiile de personal” ş.a.
Aria de adresabilitate a strategiilor funcţionale este cu mult mai largă comparativ cu cea
specifică nivelurilor superioare – firmă şi unitate de afacere strategică. O serie de autori limitează
domeniul elaborării şi aplicării acestor strategii la sfera unor activităţi sau “zone strategice”
caracteristice unor funcţiuni din cadrul firmei. Au fost astfel fundamentate strategii parţiale specifice
cum ar fi: strategia calităţii, strategia tehnologică, strategia investiţională, strategia de control etc. Se
apreciază de fapt că fiecare firmă îşi elaborează propria sa “reţetă de strategii” la nivel funcţional. Cea
mai oportună clasificare a strategiilor funcţionale se racordează însă celor cinci funcţiuni clasice ale
firmei30: cercetare-dezvoltare, producţie, marketing, financiar-contabilă şi de personal.
Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu elaborată la nivel de firmă sau
unitate de afaceri, deci stabilesc direcţiile concrete în care acestea trebuie să acţioneze pentru a-şi
implementa strategia aleasă. De aceea, corelarea conţinutului strategiilor funcţionale cu prevederile
strategiei de ansamblu devine o necesitate imperioasă (această condiţie nu are caracter obligatoriu
pentru strategiile specifice unităţilor de afaceri). De exemplu, opţiunea pentru o strategie de creştere a
firmei nu impune orientarea de adoptat la nivelul fiecărei afaceri, însă aplicarea strategiei liderului prin
costuri imprimă nuanţe specifice strategiilor funcţionale care privesc activităţile de marketing,
finanţarea şi contabilizarea cheltuielilor, controlul riguros al consumurilor de resurse ş.a. Aşadar nu se
poate discuta despre autonomie strategică la nivel funcţional, opţiunile strategice utilizate fiind
subordonate tipului de strategie aplicată la nivel superior.

8.3 Procesul de management strategic

Eforturile de cristalizare a conceptului de management strategic s-au materializat în abordări
diferenţiate ale specialiştilor în domeniu. Iniţial, managementul strategic a fost abordat sub forma unui
“proces permanent de asigurare, la nivel competitiv, a adecvării organizaţiei la cerinţele mediului
aflate într-o continuă schimbare”31. Ulterior, alţi autori au arătat că o asemenea definire generează
confuzia managementului strategic cu planificarea strategică, cu toate că există deosebiri de conţinut
între cele două concepte. Cea mai importantă deosebire ar consta în aceea că dacă reflexia strategică
vizează în cazul planificării strategice doar mediul ambiant, aceasta se prelungeşte în cazul
managementului strategic cu analiza modificărilor mediului intern al firmei.
29
B.Băcanu, Management strategic, Ed.Teora, Bucureşti, 1997.
30
C.Rusu, Management strategic, Ed.ALL Beck, Bucureşti, 1999.
31
R.Kreitner, Management, Honghton Mifflin Company, Boston, 1986.

45
 Într-o altă abordare, managementul strategic este desemnat sub forma unui “set de decizii şi
acţiuni, concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele
firmei”. Dacă această definire se concentrează exclusiv asupra etapelor de elaborare şi aplicare a
strategiei, în literatura de specialitate se regăsesc şi o serie de concepţii care înglobează în mod explicit
controlul strategic în procesul dinamic al managementului strategic. Astfel, managementul strategic
este procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător, al formulării
obiectivelor organizaţiei şi al adoptării, implementării şi controlări deciziilor focalizate asupra
acestor obiective32.
Observaţia cea mai pregnantă care se impune în urma inventarierii abordărilor diferenţiate ale
conceptelor de strategie şi management strategic este aceea că nu se poate pune semn de egalitate între
cele două, cu toate că asemenea confuzii se întâlnesc frecvent atât în practica managerială a firmelor,
cât şi în planul dezbaterilor teoretice. Definirea managementului strategic şi evidenţierea
caracteristicilor acestuia relevă în primul rând faptul că, în mod concret, prin management strategic se
are în vedere întregul proces de management al firmei bazat pe strategie. Într-un asemenea cadru,
strategia reprezintă numai instrumentul managerial care este absolut indispensabil în
operaţionalizarea procesului de management strategic. Având în vedere precizările anterioare,
raportul dintre managementul strategic şi strategie este de la întreg la parte, adică procesul de
management strategic în complexitatea sa integrează pe lângă elaborarea strategiei, un ansamblu
coerent, integrat de decizii şi acţiuni corelate, orientate în direcţia implementării corespunzătoare a
strategiei şi a evaluării şi monitorizării permanente a acesteia.
Înţelegerea rolului şi locului ocupat de strategie în cadrul managementului strategic, reclamă
aşadar o abordare etapizată a procesului de management strategic. Studierea unor elemente strategice
definitorii conform unor abordări aparţinând diferiţilor autori, permite construirea unui scenariu de
derulare a managementului strategic la care se aliniază majoritatea opiniilor emise de specialiştii
români. Din punct de vedere grafic, procesul de management strategic este ilustrat în figura nr.8.1.
Înainte de a se declanşa procesul de management strategic prin formularea strategiei, este
imperios necesar să se realizeze o riguroasă fundamentare a acesteia. Aceasta presupune evaluarea
situaţiei curente în care se găseşte firma şi poate fi descompusă în două direcţii de analiză: analiza
mediului extern şi analiza internă a firmei. Sursele de informare pentru analiza mediului extern sunt
atât prognozele tehnice, comerciale, manageriale, ştiinţifice cu privire la mediul înconjurător general,
precum cât şi rapoartele anuale ale firmelor concurente, publicaţii ale organismelor de consultanţă,
studii de piaţă etc. Rezultatele evaluării mediului extern se concretizează în identificarea oportunităţilor
şi restricţiile specifice acestuia. Efectuarea studiilor de analiză internă a firmei conduce la
determinarea cauzală a punctelor forte şi slabe ale activităţilor desfăşurate de firmă şi la emiterea pe
baza acestora, a unor recomandări ce vor fi valorificate în etapa de elaborare a strategiei. Analiza
mediului intern al firmei trebuie să constituie rezultatul agregării unor direcţii esenţiale de analiză
diagnostic care se referă, în principiu, la domenii cum sunt: marketingul, cercetarea-dezvoltarea,
managementul general, managementul financiar, al calităţii, al resurselor umane etc.
Etapa de formulare a strategiei presupune în mod obligatoriu abordarea unei viziuni
strategice asupra activităţii desfăşurate de firmă. Concretizarea acestei viziuni şi translatarea sa într-un
spaţiu determinat temporal se realizează prin identificarea primelor componente ale strategiei şi anume
misiunea şi obiectivele.
Stabilirea obiectivelor strategice presupune prefigurarea unor dimensiuni economice, tehnice,
sociale, manageriale activităţilor firmei şi performanţelor acesteia. Necesităţii realizării acestor
obiective i se subordonează întregul proces de elaborare şi implementare a strategiei. Alegerea
strategiei presupune existenţa unor alternative sau opţiuni strategice concepute ca mijloace de realizare
a misiunii şi obiectivelor fixate.

32
J.Pierce, R.Robinson, Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991.

46
 CULTURA
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
ORGANIZAŢIONALĂ

Analiza mediului extern

Diagnosticarea internă a firmei

FORMULAREA
STRATEGIEI

Stabilirea misiunii şi a obiectivelor strategice

Analiza opţiunilor (alternativelor) strategice

Dimensionarea şi alocarea resurselor

IMPLEMENTAREA
STRATEGIEI
Planificarea strategică
(implementarea formală)
Antrenarea resurselor umane în
eforturile de aplicare a strategiilor
(implementarea informală)

EVALUAREA STRATEGIEI
Analiza aspectelor cuantificate
ale strategiei
Studiul elementelor calitative
(cu caracter necuantificabil)

CONTROLUL STRATEGIC

Figura nr.8.4: Procesul de management strategic

Opţiunea strategică se defineşte ca o abordare majoră, cu implicaţii asupra celor mai
importante activităţi ale firmei, prin care se stabileşte cea mai raţională modalitate de realizare a
obiectivelor strategice. Etapa de elaborare a strategiei se finalizează prin activităţile de dimensionare a
resurselor materiale, financiare sau informaţionale antrenate şi stabilirea termenelor intermediare şi
finale ale obiectivelor strategice. Corelarea într-o formă coerentă a componentelor strategice conturate
anterior (misiunea, obiective, opţiuni strategice, resurse ş.a.) permite precizarea configuraţiei strategiei

47
globale a firmei. Procesul de management strategic continuă însă cu derularea etapelor de
implementare, evaluare şi control a strategiei.
Implementarea strategiei are două dimensiuni: formală (care se traduce prin conceperea unei
planificări strategice care cuprinde stabilirea măsurilor strategice, eşalonarea lor în timp şi repartizarea
pe executanţi) şi informală (care se referă la mobilizarea componenţilor firmei în vederea realizării
misiunii şi a obiectivelor strategice). Implementarea formală a strategiei trebuie fondată pe operarea de
modificări în subsistemele organizaţionale în acord cu conţinutul strategiei elaborate, în timp ce
implementarea informală trebuie să asigure coerenţa dintre tipul strategiei aplicate şi cultura
organizaţională.
Evaluarea strategiei presupune aprecierea obiectivă a acesteia pe baza a două categorii de
criterii: cuantificabile şi necuantificabile. Criteriile cuantificabile surprind efecte măsurabile obţinute în
urma aplicării strategiei cum sunt: cifra de afaceri, profitul, dividendele plătite, costul producţiei etc.
Evaluarea aspectelor calitative ale implementării strategiei presupune judecăţi de valoare care
trebuie să stabilească: consistenţa strategiei, consonanţa sa (existenţa concordanţei dintre strategie şi
tendinţele majore din mediul înconjurător); fezabilitatea (existenţa posibilităţilor reale de aplicare);
avantajul aplicării; acceptabilitatea riscului asumat; realismul cadrului temporal asociat strategiei
alese etc.
În procesul de management strategic, controlul îndeplineşte un dublu rol: pe de o parte
analizează diferenţele care intervin faţă de planificarea strategică în operaţionalizarea schimbărilor, iar
pe de altă parte, examinează, în lumina informaţiilor la zi, valabilitatea premiselor care au stat la baza
elaborării strategiei. Controlul strategic va asigura reacţia de feed-back în cadrul procesului de
management strategic, prin conceperea şi operaţionalizarea de adaptări şi perfecţionări ale obiectivelor
şi opţiunilor strategice, expresie a caracterului glisant care trebuie asigurat oricărei strategii elaborate.

CAPITOLUL IX: PLANUL DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII

9.1. Definirea şi scopurile planului de afaceri

Planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte
managerilor din cadrul firmei în vederea creşterii eficienţei acestora şi pe de altă parte,
investitorilor, bancherilor şi în general oricărui partener posibil (industrial, comercial, social
etc.) cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele afacerii 33. Cu alte cuvinte, planul de afaceri
reprezintă modul preferat de comunicare între întreprinzători, potenţiali investitori şi creditori34. Prin
urmare, planul de afaceri este mai mult decât un document de formalizare a strategiei; este o metodă cu
finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, care trebuie să demonstreze dacă afacerea este profitabilă
şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii economice
identificate. În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri. Dacă
afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine.
Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de natură
economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se construieşte de fapt
afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau
personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea economică respectivă este
profitabilă.
Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv prin
elaborarea planului de afaceri. Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să
demonstreze că afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la
33
O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
34
M. Dalotă, S. Dalotă, Management strategic. Întocmirea planului de afaceri, Ed. Orizonturi Universitare, Timişoara,
2000.

48
termenele convenite. Prevederea prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea
obiectului afacerii pentru care se solicită creditul este un element-cheie. Cu cât această participare, care
semnifică o împărţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată
în totalul fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o dobândă
mai redusă.
Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării planului de
afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această ipostază, planul de afaceri este
destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori potenţiali.
Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la firmele mari,
poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. Pentru a se face cunoscută, a-şi demonstra
potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea
contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici.
Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul
elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigurează când o firmă de dimensiuni mici
identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se
dispune în posturile cheie de suficienţi manageri şi specialişti. În această situaţie, planul de afaceri
serveşte drept argument pentru a atrage manageri şi/sau specialişti de mare valoare, ca urmare a
demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite.
În sfârşit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului de afaceri este
facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme. Întocmirea unui plan de afaceri
care să pună în evidenţă avantajele comparative ale firmelor respective şi complementaritatea
intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult decât binevenită. Prin intermediul său se asigură o
promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei.

9.2. Structura planului de afaceri

Nu există o structură standard a planului de afaceri; constatându-se că întreprinzători,
consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate parţial diferit deşi, de regulă, ele
cuprind aceleaşi elemente esenţiale. În tabelul nr. 9.1 se prezintă o structură de plan de afaceri
orientativă, care poate fi regăsită în proporţie de 90% în cazul unor autori şi firme de consultanţă
consacrate35.
Principalele elemente care se impune să fie punctate pentru fiecare capitol al planului de afaceri
se referă la:
1. Rezumatul planului de afaceri, care conţine următoarele elemente:
- scopul planului (modul de atragere a investitorilor, planul operaţional pentru controlul
afacerii); analiza pieţelor (mărimea şi caracteristicile pieţelor - ţintă); descrierea succintă a firmei
(nevoile pe care le va satisface aceasta şi produsele sau serviciile oferite pentru satisfacerea lor);
activitatea de marketing şi vânzări; cercetarea şi dezvoltarea produselor sau serviciilor; principalele
aspecte financiare implicate; profitabilitatea firmei; oferta sau propunerea adresată destinatarului
planului de afaceri. Un punct critic care trebuie menţionat în rezumat, constă în competenţa specifică a
firmei (punctele forte), precum şi factorii ce vor face ca afacerea firmei să fie de succes în competiţia
pe piaţă.
Tabelul nr. 9.1: Structura planului de afaceri
Nr. Componente
crt.
1 Rezumatul planului de afaceri
2 Descrierea firmei
35
O. Nicolescu, Managementul IMM, Editura Economică, Bucureşti, 2000, B. Băcanu, Management strategic, Ed. Teora,
Bucureşti, 1997, M. Dalotă, S. Dalotă, Management strategic. Întocmirea planului de afaceri, Ed. Orizonturi Universitare,
Timişoara, 2000, C. Russu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Expert, Bucureşti, 1996.

49
 3 Produsele realizate şi serviciile prestate
4 Activitatea de marketing şi vânzare
5 Managementul operaţional (productiv)
6 Managementul firmei
7 Analiza financiară
8 Oferta finală sau antreprenorială
9 Anexe

2. Descrierea firmei trebuie să ofere o abordare generală privind întrepătrunderea tuturor

funcţiunilor firmei, fără a intra însă în detalii, întrucât cea mai mare parte dintre subiecte vor fi
acoperite în profunzime în capitolele următoare. Se inserează informaţii cu privire la: istoricul
organizaţiei (data şi procedura de înfiinţare, forma de organizare, capitalul social), elementele de
identificare (numele firmei, al proprietarilor, al managerilor, numărul de înregistrare la Registrul
Comerţului, adresa, telefonul, faxul), regimul juridic, domeniul de activitate al firmei, definirea
misiunii şi a obiectivelor. Acest capitol are ca obiectiv să faciliteze destinatarului extern al planului de
afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective; din acest motiv este necesar ca
misiunea firmei să fie prezentată riguros pentru a descrie esenţa afacerii.
3. Produsele realizate şi serviciile prestate, capitol care va cuprinde informaţii referitoare la:
prezentarea naturii şi destinaţiei produselor/serviciilor descrierea proceselor de fabricaţie implicate,
evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor (cost, calitate, performanţe etc.); indicarea
licenţelor, drepturilor de autor, a brevetelor de invenţii şi inovaţii folosite; caracterizarea stadiului
dezvoltării tehnice a produselor; indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produselor şi serviciile,
activităţile de cercetare şi dezvoltare de noi produse, relevarea produselor competitive şi a punctelor
forte şi slabe ale acestora.
4. Activitatea de marketing şi vânzare. Obiectivul acestui capitol constă în descrierea
activităţilor care permit firmei să realizeze vânzările şi nivelul profitului indicat în situaţiile financiare
previzionate. Elementele principale care trebuie încorporate se referă la: segmentul de piaţă ţintit,
situaţia concurenţilor, strategia de marketing privind penetrarea pieţei, situaţia prezentă şi
previzionată a vânzărilor, politica de preţuri, politica de distribuţie, programul de reclamă şi
promovare a produselor, condiţiile de vânzare şi plată a produselor, alte elemente considerate
esenţiale în cazul fiecărei situaţii (indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe
guvernamentale de asistenţă la export etc.)
5. Managementul operaţional (productiv). Acest capitol abordează cu prioritate următoarele
aspecte: programarea producţiei, gestiunea stocurilor, programarea aprovizionării, procedeele de
desfacere a producţiei şi de realizare a serviciilor, capacităţile de producţie şi servire, avantajul
competitiv operaţional în producţie (conferit prin tehnologii şi utilaje, experienţa în activitate, economii
de scară, reducerea costurilor directe), relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de
aprovizionare, service-ul pentru produse.
6. Managementul firmei. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în vedere
îndeosebi următoarele elemente principale: prezentarea organigramei şi evoluţia în timp a ponderii
ierarhice, prezentarea echipei de manageri superiori (curriculum-ul vitae al fiecărui manager de vârf şi
de mijloc trebuie prezentat în anexe) şi a abilităţilor care conferă firmei competenţa distinctivă,
indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor, proprietarii firmei (nume, procent din acţiuni sau
titluri de proprietate, implicarea în activităţile firmei, capitalul deţinut), Consiliul de administraţie,
relaţiile cu sindicatul.
7. Analiza financiară. Acesta reprezintă un capitol de importanţă majoră în economia de
ansamblu a planului de afaceri şi încorporează: bilanţul previzionat, situaţia previzionată a veniturilor
cheltuielilor şi rezultatelor (fluxul de numerar), situaţia previzionată a profitului şi pierderilor, analiza

50
indicatorilor financiari, analiza "break-even" pentru ansamblul firmei şi principalele produse,
previziunea riscurilor etc.
8. Oferta finală sau antreprenorială. Structura acesteia variază în anumite limite în funcţie de
scopurile prioritare avute în vedere; principalele ingrediente sunt: mărimea sumelor solicitate
furnizorilor potenţiali de fonduri; termenii financiari în care se solicită sumele respective; destinaţiile
exacte ale sumelor solicitate; condiţiile de parteneriat. Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei
finale diferă de la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele
anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele firmei, de
natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului de afaceri.
Principalele anexe ale planului de afaceri sunt: curriculum vitae pentru managerii cheie, nomenclatorul
de produse şi situaţia acestora, studiile de piaţă, informaţiile pertinente publicate (articole din ziare,
referiri în manuale etc.), licenţe, brevete, invenţii, inovaţii, contracte semnificative privind închirieri,
contracte de vânzare, contracte de aprovizionare, înţelegeri privind stocul de acţiuni, oferte pentru
justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.
Elaborarea strategiei întreprinderii şi în final a planului său de afaceri este prima şi cea mai
importantă sarcină a Consiliului de Administraţie sau a Consiliului director. În firmele mici în care nu
sunt constituite încă consiliile de administraţie sau în firmele private conduse prin consilii directoriale
sau direct de către proprietar (sau manager), responsabilitatea stabilirii strategiei revine
întreprinzătorului particular, patronului sau managerului firmei. Se recomandă utilizarea unor
specialişti pentru întocmirea anumitor puncte ale planului de afaceri, în special pentru secţiunea
dedicată analizei financiare şi contabile.

BIBLIOGRAFIE

51
1. Badea F., Bâgu C., Deac V., Managementul producţiei industriale, Ed. All, Bucureşti 1998
2. Băcanu B., Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997
3. Bărbulescu C., Lefter V., Gavrilă T. ş.a., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică,
Bucureşti, 1995
4. Bărbulescu C., Managementul producţiei industriale, Ed. Didactică şi Pedagogică RA,
Bucureşti, 1995
5. Bărbulescu C., Sisteme strategice ale întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
6. Bărbulescu C., Pilotajul performant al întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
7. Constantinescu D., Tumbăr C., Economia întreprinderii, Ed. Vlad & Vrad, Craiova, 1995
8. Dalotă M., Donath L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timişoara,
1997
9. Deaconu A., Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1998
10. Dima I. C. (coord.), Economia şi gestiunea firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
11. Dura C., Magda D., Economie politică, Editura Focus, 2003
12. Florescu C. (coord.), Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992
13. Ionescu I., Ionaşcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism şi comerţ, Editura
Uranus, Bucureşti, 2002
14. Kerbalek I. (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Gruber, Bucureşti, 2003
15. Lefter V. ş.a., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
16. Moldoveanu G., Managementul operaţional al producţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1996
17. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995
18. Nicolescu O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996
19. Nicolescu O. (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
20. Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode şi tehnici de management, Ed. Economică, Bucureşti,
2000
21. Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti,
2000
22. Nicolescu O. (coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2001
23. Nistorescu T., Meghişan Gh., Economia întreprinderii, Editura Scrisul Românesc, Craiova,
1995
24. Russu C., Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996
25. Stăncioiu I., Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti, 1998
26. Toma S., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Universitară, Bucureşti, 2003
27. Zorlenţan T., Burduş G., Căprărescu Gh., Managementul organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999

52