“Desarrollo Humano en las Organizaciones

de Trabajo”

Segunda Cátedra de Psicología del Trabajo

Facultad De Psicología

Universidad de Buenos Aires

Lic. Marcela I. Schiumerini
Primer Cuatrimestre de 2011
Introducción

El propósito del presente trabajo es introducirnos en el análisis del

concepto de desarrollo.

En esta aproximación, parece necesario comenzar diferenciando, el

aspecto técnico herramental: el “desarrollo de los recursos humanos”
como política organizacional, del sentido más amplio: el desarrollo
como acción propia del ser humano en su devenir como sujeto
productor 1

A la luz de la concepción de trabajo como constructo

multidimensional2 , entendemos al desarrollo en primera instancia
como acción ontológica antes que un domino del mundo empresarial.

Una acción propia de la capacidad de producir de la especie humana:

al trabajar desarrollamos (tecnologías, productos, servicios, ideas,
etc.) y nos desarrollamos (aprendemos de nuestras propias
capacidades, nos aprehendemos.)

El sujeto se desarrolla por necesidad.

Abraham Maslow3 , en su teoría sobre la motivación humana, plantea

una jerarquía de las necesidades, en donde el punto más alto está
determinado por la necesidad de auto desarrollo y autonomía. Pero y
además, en sí misma la teoría de Maslow encierra una visión
evolutiva que pone de manifiesto la idea de desarrollo de las
necesidades: desde un orden de inmediatez a un orden de
abstracción mayor con saltos cualitativos más que cuantitativos.

Es interesante incluir aquí un concepto, a veces no considerado al

leer los postulados de Maslow, y es la idea de andamiaje “holístico”
de dichas necesidades, lo que determina que esa pirámide (cómo
suele graficarse la jerarquía de las necesidades), no es plana sino
que posee por lo menos una estructura tridimensional, de forma tal
1
Véase lo expuesto por Pichón Riviere, Enrique. “El proceso grupal”. Nueva Visión,
Buenos Aires, 1980
2
Alonzo, Claudio: “Los distintos enfoques acerca del trabajo” Ficha de Cátedra,
2008
3
Maslow, Abraham: “Motivación y personalidad”, Díaz de Santos , 1991

2
que, el sujeto no permanece estanco en un “peldaño” para recién
tomar nota de su necesidades más “elevadas”.

Desde esta perspectiva, las necesidades superiores, entre las que se

encuentra el auto desarrollo, forman parte de los motivadores propios
del hacer humano, aún en las condiciones en donde lo que esté en
juego sean las necesidades básicas.

La relación entre motivación y desarrollo es directa. El sujeto no se

desarrolla por prescripción organizacional, el ser humano se
desarrolla por la necesidad de constituirse como sujeto.

Bleger analiza la finalidad de la conducta, a la luz de la necesidad de

mantener un equilibrio homeostático operativo en función de las
variaciones del medio, menciona4: “… se debe considerar que nunca
se recupera totalmente el estado de organización y de equilibrio
anterior, sino que en esta creación y regulación de la tensión van
paulatinamente apareciendo nuevas formas de reacción y nuevas
integraciones, de tal manera que en este proceso ocurre un
aprendizaje. La finalidad que se logra con la conducta no es una
finalidad mecánica, sino que ocurre o tiene lugar un verdadero
proceso de aprendizaje y de adaptación, con creaciones nuevas”.

El desarrollo de sus propias capacidades es privativa del sujeto y se

inscribe, junto a los conceptos de motivación y contrato psicológico,
como factores subjetivos que plantearán, el desafío organizacional,
de legislar políticas y diseñar procesos que den cuenta de la
diversidad , al tiempo que refleje los requerimientos y necesidades
organizacionales en términos de la gestión de sus recursos humanos.

El desarrollo como subproducto del trabajo

Podemos comprender entonces el desarrollo como un “subproducto”
de la adaptación del sujeto a una realidad que le requiere y
demanda, procesos de asimilación y acomodación.

Al trabajar, al vérselas con el mundo externo el sujeto se enfrenta no

sólo con las limitaciones y posibilidades de acción de ese mundo
circundante ( la materia) sino que se enfrenta con lo que es y puede
llegar a ser y hacer, con sus propias potencialidades y limitaciones.

4
Bleger, José: “Psicología de la conducta” Biblioteca Piscología General Ed.
Paidos,1973

3
Hay un entrecruzamiento entre las dimensiones subjetivas e
intersubjetivas que plantea la Psicodinámica del Trabajo5 como
elementos constitutivos de la relación hombre – trabajo: es la
experiencia de sí en el hacer lo que produce desarrollo, experiencia
de sí que requiere de otro que la corrobore en un sentido de
confirmación del ser.

En su dimensión psicológica, el trabajo es fuente de oportunidad de

desarrollo de habilidades, destrezas 6. Requiere de un “saber hacer”
que pone en juego el desarrollo de lo que el sujeto es “capaz de
hacer”.

Independientemente de que podamos analizar el grado de

aprovechamiento y oportunidad de desarrollo que un trabajo en sí
facilite, en todo caso, es en el trabajo mismo en donde el desarrollo
se produce.

En su análisis de la Gestión por Competencias, Levy Leboyer propone

el desarrollo como la “voluntad de uno mismo de intentar concretar
las posibilidades (de desarrollo) y encontrar los medios que
favorecerán ese desarrollo”7

“Aprenderás lo heredado” Gohete

Desde el punto de vista del desarrollo como subproducto del hacer,
son varios los autores que coinciden en comprender el desarrollo
como el despliegue de lo que “hay” en el sujeto.

Dicho en otros términos, que el sujeto despliega su potencialidad y

en ese despliegue aprende en el sentido de nivel II de Batson:
“aprende a aprender” produciendo una apropiación de lo que hay en
él para encontrar mejores respuestas en su interacción con el medio
físico y social.

Centraremos el análisis en dos concepciones, el desarrollo de las

competencias y el desarrollo de las Capacidades de Eliot Jaques.

5
Dejours, Christophe. “Trabajo y Desgaste Mental: una contribución a la psicopatología
del trabajo” – Ed.
Humanitas
6
Salanova, Peiró, Prieto “el significado del trabajo y su medida”, Valencia, 1993
7
“Gestión de las Competencias” Claude Levy-Leboyer- Gestión 2000 (1997)

4
Desarrollo de las Competencias

Las competencias laborales son el fruto de la experiencia, producto

directo del desarrollo.

Representan la síntesis lograda, por el sujeto, con relación a las

actitudes (como expresiones de valores y creencias), los
conocimientos, las habilidades (motoras y cognitivas) y la
coordinada de dichos factores, que se requieren para la resolución de
una tarea.

Se observan en el repertorio de comportamiento (que expresa la

síntesis mencionada) que una persona despliega al afrontar una
tarea determinada. No se es competente en un sentido abstracto y
generalizado, “Se es competente para”.

Podríamos sintetizar el concepto de competencias del siguiente modo:

Para Claude Levy Leboyer 8“representan un trazo de unión entre las

características individuales y las cualidades requeridas para llevar a
cabo tareas precisas”

Tienen un carácter de localía dado que una persona puede ser

competente dentro de una organización, incluso en un mismo puesto,
y no serlo con idénticas tareas pero en otra organización.

8
Levy Leboayer, Claude Op Cit.

5
Por otro lado, su adquisición es en términos de desarrollo. Es en la
experiencia, y por tanto en el trabajo, donde el sujeto logra “adquirir”
desarrollar, nuevas competencias:

“Se trata esencialmente de saber sacar partido de las propias

experiencias adoptando una actitud crítica en relación con la manera
como se perciben y resuelven los problemas y siendo capaz de
analizar el propio comportamiento, identificar las fuentes de posibles
problemas y, finalmente, saber aprovechar activamente esa
observación”

En esta perspectiva, la acción de desarrollo implica una “reflexión en

la acción”, es decir una mirada analítica sobre el propio repertorio de
comportamiento.

No todas las experiencias son susceptibles de producir el desarrollo

de la competencia.

Son las experiencias que enfrentan al sujeto con grados de

complejidad mayores las que favorecen la ampliación o desarrollo del
repertorio de competencias.

Para Leboyer la experiencia, es condición necesaria pero no

suficiente, se requiere 9“una experiencia buscada y explotada
activamente por aquel que participa en ella, experiencia que permite
la integración con éxito de los conocimientos y del savoire-faire10 a
fin de construir competencias inéditas”

Las situaciones que enfrentan a dificultades, suponen una salida de

una zona de confort donde el repertorio habitual de comportamiento
no es suficiente para resolver la situación.

Desde esta perspectiva el desarrollo implica aprendizaje toda vez que

por este comprendamos: “Un proceso de cambio adaptativo en los
modelos mentales de las personas; se expresa a través de la
conducta, tiende a perdurar en el tiempo y se produce como
resultado de su interacción equilibrada con el medio físico y social” 11

Leboyer señala que el desarrollo de competencias implica un tipo

diferencial de formación para el puesto de trabajo, pues justamente
no lo no precede sino que lo acompaña.

9
Claude Levy Leboyer, Cap 4 Op. Cit.
10
Comprendido como “saber hacer”
11
Capra, Julio “ Gestión de la Capacitación Empresaria” Ficha de Cátedra

6
Son las experiencias que el sujeto afronta en el trabajo con grados
de dificultad mayores a los habituales las requieren nuevos
repertorios que encierran nuevas competencias o combinaciones
novedosas.

Person y McClaauley12 describen la implicancia del desarrollo en

tareas tales como: poner en práctica un nuevo proyecto; resolver
situaciones inéditas, asumir mayores o nuevas responsabilidades,
integrar nuevos equipos de trabajo, y todas aquellas tareas que
impliquen un salto cualitativo ya sea en la ejecución como en la
visión que se deba adquirir en términos de complejidad de variables a
analizar.

Leboyer agrupa tres categorías de experiencias que producen

desarrollo:

Los cambios de función

Las carreras profesionales de rotación rápida

Los puestos que implican responsabilidades

Señala como “Las lecciones extraídas de las dificultades se sitúan en

el ámbito de la justa percepción de las propias posibilidades y
limitaciones, así como las propias capacidades para hacer frente a
situaciones sobre las que se tiene poco control personal”

Aprovechar el reservorio de desarrollo que promueven estas

experiencias, supone una reflexión que permita ir explorando, a la
par que se afronta la situación, el propio territorio interno para
identificar los puntos de apoyo (en términos de habilidades,
conocimientos y actitudes) que van permitiendo resolver la situación
en cuestión.

Para que la experiencia se constituya en oportunidad de desarrollo

requiere de una movilización subjetiva, dicho en otros términos, la
presencia plena de sujeto.

Para Bertullo13 , las competencias son equiparables a la capacidad

real para lograr un resultado u objetivo. El autor entiende que el
sujeto de las competencias es la persona, no el puesto de trabajo y
12
Pearson, A.W- McCauley: #Job demands and managerial learning in the research
and development function” Human Resource Development Quarterly, n°. 2, 1991.
13
Bertullo, Jorge: Calificaciones Laborales, empleo y la nueva nomenclatura
(Trabajo y Subjetividad – Capitulo 6 – Compiladores: Leonardo Schvarstein y Luis
Leopold – Paidos Tramas Sociales)

7
por tanto la aportación se inscribe en el terreno de lo volitivo, es decir
es imposible su prescripción siendo que ese “saber hacer” remiten a
las formas de trabajo en colaboración.

En este sentido se inscribe el “Saber obrero” del que da cuenta

Dejours14, al analizar los ajustes que el obrero realiza sobre la
prescripción de su trabajo a fin de resolver exitosamente una
situación dada.

Desde la perspectiva de la Psicodinámica del trabajo, que el sujeto

“este” en su trabajo, aportando la plenitud de su capacidad,
cooperando y coordinando con otros para aportar su valor, depende
del deseo (que implicará siempre una valorización de aquello que se
hace) y supone:

Esfuerzo de inteligencia

Esfuerzo de elaboración tanto en el sentido de comprender aquello

que se está prescribiendo (la tarea) como el análisis de cómo llevar a
la operación lo que viene dado desde la ideación.

Esfuerzos para involucrarse, ya sea en los debates formales que la

organización puede promover (células de trabajo, equipos de control
de los circuitos de calidad, etc.) o incluso en los debates informales
(los que se dan en los espacios de socialización: comedores,
maquinas expendedoras de café; etc.) que se observan
cotidianamente y suponen un esfuerzo por “estar” formando parte y
aportando el propio juicio respecto de la tarea.

Este esfuerzo de involucrarse, de disponer la propia subjetividad

supone y requiere de un reconocimiento que, Dessors, remite a un
orden de naturaleza simbólica, requiriendo la elaboración de juicios:
de utilidad 15 y de belleza.

Reconocimiento que, si bien apuntan al trabajo realizado (al orden del

hacer) constituyen y confieren una afirmación en términos de
ganancias para la identidad del sujeto (en el orden del Ser).

Este reconocimiento, aporta a la construcción del sentido del trabajo,

qué impactará sobre la identidad del sujeto con el consiguiente
aporte para su salud mental y por tanto por sobre su posibilidad de
apropiarse de su saber que facilitará el desarrollo de su capacidad.

14
Dessors, Dominique, y otros: ”Organización del trabajo y salud: de la
psicopatología a la Psicodinámica del trabajo” Lumen, 1998
15
Dessors, Dominique y otros: OP cit. Pág. 44, 45, 46, 47

8
La gravitación positiva que el reconocimiento supone es directamente
proporcional a la posibilidad de que la experiencia se transforme en
desarrollo.

Las teorizaciones respecto de la experiencia como campo propicio

para el desarrollo de competencias, son coincidentes, también en este
punto.

Para Leboyer los aprendizajes en la experiencia son facilitados cuando

los comportamientos son reforzados, refuerzo que se produce cuando
se obtiene “feedback”, como mirada respecto del hacer.

En este sentido se inscriben las practicas de feedback 306° y las

función de coaching vinculada a la práctica de gerenciamiento del
desempeño, que, a la luz de los aportes de la Psicodinámica del
trabajo, deberían abandonar su destino instrumental para asumirse
como practicas plenas de sentido en su impacto sobre el despliegue
de subjetividad en el trabajo.

Las practicas de feedback, los proceso de Coaching, son facilitadores

del desarrollo en tanto apuntan a la aparición del sujeto pleno
(productor de sí mismo) y carecen de sentido cuando se esgrimen
como procedimientos meramente utilitarios, en el mejor de los
casos, cuando no se constituyen como procesos enajenados y
enajenantes.

Descarnada de lo humano, como mero proceso administrativo, la

Gestión por competencias, se desacredita y se deja sin efecto en su
respuesta al desafío de gestionar la complejidad del talento humanos
en una organización.

Desarrollo de capacidades. Los postulados de Jaques

Eliot Jaques, psicoanalista miembro de la Instituto Tavistock de
Relaciones Humanas, desarrolla la teoría de la Organización
Requerida16, como consecuencia de su trabajo profesional en la
Glacier Metal Company.

Utiliza la técnica de investigación de actividades por penetración:

trabajan en colaboración con miembros de la compañía con el fin de

16
Jaques, Elliott “La organización requerida. Un sistema integrado para crear
organizaciones eficaces y aplicar el liderazgo gerencial en el siglo XXI”. Granica

9
estudiar las fuerzas psicológicas y sociales que afectan la conducta de
grupos.

Sus conclusiones son teorizaciones de las observaciones prácticas, lo

cual enriquece el andamiaje conceptual, pues parte de la pregunta a
partir de problemáticas comunes del mundo del trabajo tales como:
¿Qué significa una remuneración percibida como equitativamente
justa? Pregunta, y abordaje desde el campo, que desencadena una
concepción rica y profunda sobre los procesos que se ponen en juego
en el trabajo humano y sobre la organización del trabajo requerida,
entendiendo la misma como “natural “o filogenética.

Jaques describe el trabajo como lo que “una persona hace al llevar a

cabo una tarea”.

En esta simpleza expresiva, pone de relieve que trabajo y tarea no

son sinónimos, sino que en el mejor de los casos serán
complementarios17

Diferencia la tarea “establecida”, como aquella que sólo requiere una

ejecución “mecánica” demostrando que, aún en las tareas altamente
rutinarias, en alguna cuota parte, el trabajo requerirá de la toma de
decisiones entre caminos alterativos.

Desde este punto de vista, trabajar es resolver los problemas que se

presentan al desempeñar la tarea.

Jaques, definen el trabajo como: “el ejercicio de las discrecionalidad,

el discernimiento y la toma de decisiones, dentro de ciertos límites al
realizar una tarea”. Este proceso es impulsado por valores 18 y pone
en juego las habilidades cognoscitivas del sujeto.

El trabajo requiere el desarrollo del procesamiento mental: “abarca

todos los procesos mentales mediante los cuales se recoge
información, se selecciona, se juega con ella, se la analiza, se la
reúne, se la reorganiza, se razona y se juzga a partir de lo que ella
ofrece, se sacan conclusiones, se formulan planes, se adoptan
decisiones y, finalmente, se toma una determinada medida”

17
Es interesante notar cómo, tanto Jaques como Dejours en su Psicodinámica del
trabajo, ponen énfasis en la distinción entre lo que se prescribe (la tarea) y lo que
se realiza (el trabajo) y la dinámica que se establece entre ambos conceptos,
ubicando en ese intersticio la unidad de análisis para comprender la complejidad
de lo que denominamos genéricamente “trabajo”
18
Valores que intervienen en el recorte perceptual del campo determinado la trama
del mapa mental con el cual el sujeto “filtra” la realidad que aborda.

10
Al trabajar el sujeto dispone de su capacidad, la cual integra cuatro
componentes:

1. “Complejidad de los procesos mentales: la máxima dimensión y

complejidad del mundo que una persona es capaz de
interpretar, modelar y en la cual puede funcionar, incluida la
cantidad y complejidad de información que debe procesar para
ello”
2. Destrezas cognoscitivas: entendido como conocimiento
práctico, que aparece como habito, y automatiza cierto nivel de
repuesta.
3. Compromiso: se vincula con el nivel de motivación, entendida
como la dedicación y persistencia para resolver un problema
dado.
4. Valoración: se refiere a la habilidad para desempeñar conductas
valoradas por la organización, supone una relación estrecha con
lo vocacional y determina el componente axiológico de la
capacidad.

Aldo Schlemenson, en su profundo estudio de la teoría de Jaques,

señala la diferencia, en términos de desarrollo, del aporte de la teoría
de Jaques, con relación a la noción de competencias: 19“Las
habilidades y destrezas son susceptibles de desarrollo por medio del
aprendizaje, a esto se refieren las competencias. Sabemos que la
capacidad para resolver problemas estrictos puede desarrollarse,
siempre y cuando exista como sustrato una complejidad básica del
individuo, a la que denominamos complejidad de los procesos
mentales, que se corresponde con el nivel de abstracción que puede
desplegar en función de los problemas asignados”.

Dicho en otros términos, en el análisis de Jaques, lo que es

susceptible de ser desarrollado es “La capacidad potencial”,
entendiendo esta como lo que se actualiza en la “capacidad aplicada”.

Se entiende entonces el desarrollo, no tanto como la incorporación,

por así decir de nuevas habilidades o destrezas sino como el
despliegue de una capacidad que es propia del sujeto.

Así Jaques distingue “capacidad aplicada” y “capacidad potencial”

19
Schlemenson, Aldo “ La estrategia del talento: alternativas para su desarrollo en
organizaciones y empresas en tiempos de crisis” Ed. Paidos , 2003

11
Capacidad aplicada:20”el nivel en el cual una persona efectivamente
trabaja en un momento dado, cumpliendo una función que puede o
no exigir el ejercicio de todo su potencial”

“21La capacidad potencial: el más alto nivel en el cual una persona

puede trabajar en un momento dado, realizando una tarea valorada
por ella y para la cual tuvo la oportunidad de adquirir las habilidades
cognoscitivas necesarias” Determinada por la máxima complejidad
de procesamiento mental.

La capacidad potencial, no es homogénea para todos los individuos,

dichas diferencias no están dadas por razones sociales, sino que es
dado y se inscribe en lo innato del individuo...

Critico de las metodologías de análisis del potencial que fragmentan

la capacidad del sujeto analizando sólo las destrezas y habilidades
cognoscitivas, y a lo sumo incluyen un análisis actitudinal, la
metodología desarrollada a raíz de los conceptos de Jaques supone el
estudio del potencial a través del “Análisis del discurso”.

Busca establecer la capacidad potencial de un sujeto, a partir de

analizar la forma en que las personas organizan la información y
argumentan sus puntos de vista 22

La metodología parte de analizar cómo: 23“el proceso mental del

trabajo tiene que ver con la manera de procesar información que se
obtienen y el conocimiento que se posee, las habilidades con que se
cuenta en materia de procedimientos, la aplicación de energía
comprometida, la focalización y dirección de la atención, todo ello en
forma tal como para utilizar el mejor discernimiento y adoptar las
mejores decisiones, con el fin de acercarse lo más posible a la meta
perseguida”

Propone un esquema por el cual se establecen cuatro métodos de

complejidad creciente, para el de procesamiento de la información, a
través de los cuales las personas procesamos información:

20
Jaques Elliott op.cit
21
jaques Elliott, op.cit.

22
Esta metodología desarrollada en Argentina por Aldo Schlemenson, parte del
análisis de la estructura del discurso, más que de un análisis de los postulados
axiológicos que puedan estar involucrados.
23
Jaques Elliott, OP Cit.

12
 1. Procesamiento Declarativo: “la persona expone su posición
mencionando una cantidad de razones asiladas que la avalan”
Cada aseveración no está conectada con las otras que el sujeto
pueda esgrimir, pudiendo ser excluyentes formando un juicio
cerrado en sí mismo. Posee una cualidad declarativa disyuntiva:
“O esto o lo otro”.
2. Procesamiento Acumulativo: la posición se presenta
mencionado una cantidad de ideas diferentes, ninguna de las
cuales es suficiente pero en conjunto elaboran un juicio. Desde
una idea el argumento se extiende cualitativamente (dado que
se mantiene la misma línea argumental) posee un cualidad
conjuntiva: “y esto y lo otro”
3. Procesamiento Seria: el juicio se forma por una secuencia de
razones concatenadas entre sí, cada una lleva a la otra en una
relación de tipo deductivo. Posee una cualidad condicional, dado
que una afirmación es requisito para la siguiente: “Si A
entonces B por ende C”.
4. Procesamiento Paralelo: Como su nombre lo está el lenguaje se
estructura dando cuenta de que en el análisis se contemplan
varias líneas argumentales en sonde “aparecen examinadas
diversas opciones a cada una de las cuales se arriba en
procesamiento en serie”. Tiene un carácter condicional doble “si
A entonces y sólo entonces C pero si D entonces B”

Además de contemplar el tipo de procesamiento que el sujeto utiliza

para manejar información, Jaques estudia el tipo de información que
el sujeto puede procesar. Es decir por un lado estará el tipo de
procesamiento al cuál se le agrega el tipo de información procesada.
Existen para Jaques, cinco ordenes de complejidad creciente de
información:
a. Orden pre verbal: un orden concreto (el del lenguaje pre
verbal de gestos y ademanes) requiere el contacto directo
(físico) con el objeto al que se alude.
b. Orden verbal concreto: un orden de pensamiento y
lenguaje simple que hace referencia a un objeto presente
(o se presume presente)
c. Orden verbal simbólico: “Las ideas y palabras no
necesitan referirse a objetos tangibles, conocidos y
señalables” soportan el alejamiento de aquello que se
nombra y su consiguiente simbolización que permiten un
tratamiento de símbolos como si fueran la cosa misma.
d. Orden conceptual abstracto: las ideas y palabras remiten
a otras ideas y palabras. jaques señala que “ una persona

13
 que realmente use ideas y palabras conceptuales
abstractas debe ser capaz no sólo de formar con ellas
preposiciones coherentes, sino también de ilustrarlas con
ejemplos verbales y señalables concretos, a través de
los conceptos verbales simbólicos que operan como
intermediarios”
e. Orden Universal: implica la invención, reformula las ideas
y palabras en uso.

Del entrecruzamiento del procesamiento de la información y los cinco

ordenes de complejidad de la información, dan como resultado 16
categorías que tipifican la capacidad:

14
Desde la perspectiva teórica de Jaques, estas tipologías de las
capacidades grafican los saltos de complejidad creciente por los que
puede desarrollarse la capacidad potencial de un individuo.

La capacidad del sujeto madurará independientemente de aspectos

de género, étnicos culturales, oportunidades educativas, laborales o
sociales o económicas que cada uno posea.

Para Schlemenson: “solo los rasgos de personalidad patológicos

limitan la capacidad o el desarrollo”24

24
Schlemenson Aldo, Op Cit. Y agrega “El estilo personal es un aspecto que
incumbe a la propia persona, y en la mayoría de los casos forma parte de su
privacidad. La organización, por lo tanto, no tiene derecho a inmiscuirse en ése

15
Desarrollo y Desempeño y Organización

“Las personas aborrecen ser despersonalizadas, ser

tratadas como una cosa, ser controlados por otros, ser
manipulados, no ser apreciados, recibir órdenes, ser
dominados, no ser respetados, ser forzados, ser
explotados, ser determinados por otros, no ser tomados
en cuenta, ser engañados, sentirse incapaces, sentirse
descartables.
Lo que ansían es ser tratados como personas, poseer
autodeterminación, tener control sobre su destino, poder
planificar y llevar a cabo sus planes, triunfar, asumir
responsabilidad, tomar sus propias decisiones con
autonomía e iniciativa, y que los demás reconozcan sus
capacidades” A. Maslow

El desarrollo se ubica en el centro medular de las problemáticas

actuales de la relación del Sujeto- Empleo25, pone en primer plano el
quiebre paradigmático respecto del concepto de Empleo y de los
modos de organización de la producción: Si el sujeto moderno
esperaba hacer “carrera” dentro de la organización, la posmodernidad
deja a la “carrera organizacional” obsoleta y desacreditada.

Se “desengancha” la posibilidad de desarrollarse en el ámbito

profesional de unos planes de carrera predecibles y estándar. El
desarrollo se ubica entonces en el ámbito de las tensiones y
paradojas propias de las organizaciones actuales.

Echeverría en su análisis de la crisis del modo tradicional de hacer

empresa, señala que uno de sus orígenes radica en los cambios en el
carácter del trabajo y la crisis del mecanismo de regulación del
trabajo. Señalando que, la aportación de valor, no está dada
mayoritariamente por la destreza física propia del modo de
producción de la era Taylorista, sino que se origina en los aportes de
sus capacidades Cognitivo-afectivas.

Estas no son prescribibles, no funcionan bajo el mecanismo de mando

y control tradicional de la organización regida bajo el paradigma
mecanicista, requiere otro tipo de gestión. El modelo de oficina de
personal que administra carreras queda obsoleto en la compleja
realidad organizacional actual.

ámbito. Es parte de la responsabilidad individual mantener un control sobre los

inevitables aspectos patológicos o rasgos de carácter negativos que cualquiera
puede tener, para que no afecten las relaciones de trabajo”.
25
En el sentido de la pérdida del pleno empelo

16
Los aportes del sujeto a la organización, plasmados en su
desempeño, como expresión del comportamiento laboral 26
evidencian su potencial de desarrollo, no sólo porque, como describe
Elliott Jaques, “El potencial futuro proyecta su sombra
27
anticipadamente” , sino además porque es en el desempeño donde
se expresa el grado de compromiso y confianza requerido para que el
sujeto disponga de sus capacidades (las actuales y las potenciales) en
beneficio de la organización.

Desempeño y desarrollo mediatizan y visibilizan el contrato

psicológico, entendido como “conjunto de expectativas recíprocas en
cuanto a derechos y obligaciones, en gran parte de naturaleza
inconsciente, de carácter informal, dinámico y fuertemente
relacionado con el reconocimiento recíproco que necesitan tanto las
personas como la organización”

Esta idea de reconocimiento, asociada al contrato psicológico, es la

punta del ovillo para comprender la relación entre desempeño y
desarrollo: si el sujeto desarrolla su capacidad potencial a medida
que despliega su desempeño (comportamiento laboral), el
reconocimiento del desempeño, en el sentido propuesto por la
Psicodinámica del trabajo, permitirá vislumbrar los caminos
posibles para el despliegue de la potencialidad permitiendo otear el
futuro de la relación laboral.

Desde esta perspectiva los procesos organizacionales, tales como la

Evaluación del desempeño, que buscan ponderar el comportamiento
laboral y determinar las aportaciones individuales de sus integrantes,
son determinantes del desarrollo y por tanto de las aportaciones
futuras, que el sujeto como miembro de la organización dispondrá.

El concepto de desarrollo echa por tierra la posibilidad de generar

planes ómnibus que homogenicen los requerimientos. Al mismo
tiempo que la realidad organizacional, por definición, desecha la
posibilidad de generar modelos de desarrollo a medida de cada
integrante.

El tratamiento del desarrollo humano se inscribe en las políticas que

Gestión del Desempeño que la organización instrumente, y como
propone Dejours, esta determinada por la cosmovisión respecto de
tres componentes: hombre, trabajo y tecnología.
26
Aldo Schlemenson OP CIT
27
En el sentid de que están, ya en el sujeto, sus capacidades potenciales en estado
de “latencia” para ser desarrolladas. Ver Elliott Jaques OP Cit.

17
Ulrich28, propone analizar los problemas de desempeño de las
personas a la luz de tres componentes que integran el hacer: saber
hacerlo, Querer hacerlo y Poder hacerlo.

Desde esta perspectiva, la gestión del desempeño, parte del

diagnóstico de los factores determinantes del mismo. La necesidad de
desarrollar determinadas capacidades para poder dar cuenta de una
determinada tarea, supone el abordaje de los mismos factores: que el
sujeto sepa hacerlo, quiera hacerlo y pueda hacerlo.

El desarrollo se da en la adaptación que el sujeto realiza desde su

comportamiento para dar cuenta del desempeño requerido.

Implican por lo tanto la gestión de dos tipos de procesos paralelos

Instalado entre estos factores que no están necesariamente

alineados, el desarrollo, pone de relieve la concepción de organización
como sistema de tensiones.

Las políticas de desarrollo no sólo no escapan, sino que muchas

veces visibilizan, por el impacto de los conflictos que puede acarrear,
la multiplicidad de lógicas que pueden coexistir, contraponerse,
superponerse y entrar en conflicto en la vida organizacional 29
28
Ulrich Op CIT
29
Schvarstein, Leonardo “psicología social de las organizaciones” Paidos, 1991

18
Schvarstein propone para comprender la multiplicidad de lógicas
subyacentes a todo conflicto organizacional, encontramos que en sí
mismo el desarrollo es susceptible de cristalizar y sintetizar cada uno
de las dimensiones:

Racionalidad política, el desarrollo pone de manifiesto las estructuras

de poder toda vez que se relaciona con los movimientos internos y se
vincula de manera directa con las políticas de reconocimiento.

Racionalidad afectiva, central en el desarrollo dado que materializa

las intenciones por parte, de la estructura organizacional, de que los
miembros permanezcan ligados a la organización. A la vez que
evidencia la intención de continuidad, por parte del sujeto, dentro de
la organización. Las políticas de desarrollo son factor de alto impacto
en la percepción del clima de una organización, como es mal visto en
muchas organizaciones el rechazo de las ofertas de promoción o las
llamadas “oportunidades de desarrollo” sentidas como afrentas
afectivas.

Racionalidad técnica la organización como sistema socio técnico 30

requieren de un adecuado equilibrio entre las necesidades de
desarrollo de sus recursos técnicos y tecnológicos. Dicho equilibrio es
susceptible de entrar en conflicto, poniendo de relieve el peso
específico de las necesidades técnicas al momento de coordinar y
diseñar los panes de desarrollo del llamado capital humano.

Racionalidad económica como puesta en evidencia de la materialidad

de aquello que se anuncia como intención.

Racionalidad ideológica como sustento de toda política y acción de

desarrollo, supone un marco axiológico que lo significa.

Racionalidad estructural que manifiesta las oportunidades y

limitaciones de las estrategias de desarrollo desde lo operacional.

En su Texto “Hacia una Tecnología de la Motivación”, Claudio

31
Alonzo nos propone “entender los cambios estructurales en la
organización del trabajo, las modificaciones sustanciales en las reglas
de juego de los intercambios entre las organizaciones y las personas
que trabajan en ellas” Entendiendo desarrollo del capital humano
como una política organizacional determinada por el tipo de gestión

30
Schlemenson Aldo, OP Cit
31
Alonzo, Claudio “ Hacia una tecnología de la Motivación” Ficha de Cátedra

19
motivacional que el sistema de liderazgo de una organización dada
realice.

La necesidad de desarrollar sus recursos humanos, entendiendo estos

como el verdadero diferencial de cara al mercado, supone el desafío
hacerse cargo de la gente a cargo, que impacta directamente sobre el
rol del Mando Medio: al igual que la motivación, el desarrollo de los
recursos humanos requiere un tipo de liderazgo con capacidad de
inspirar, accionar, negociar y visualizar las necesidades de desarrollo
de las personas a su cargo.

Definir la Misión y Visión de las organizaciones, determinar su

decálogo de valores, es requisito pero no suficiente para alinear la
capacidad de desarrollo de los sujetos con lo que la organización
requiere.

Gratton 32, señala que a la hora de definir la misión organizacional y

su estrategia existen cualidades y capacidades humanas que deberían
integrarse en la medida en que se pretenda sumar al “talento
humano” para coordinar y cooperar:

32
Gratton, Lynda “Estrategias de Capital humano. Cómo situar a las personas en el
corazón de la empresa”, Prentice Hall, 2001

20
 Capacidad de Visión

Capacidad de previsión

Capacidad Estratégica

Funcionamos en
el tiempo
Capacidad de
diagnostico

Capacidad sistémica

Capacidad adaptativa

Tenemos Alma Buscamos

Significados

Capacidad emocional

Capacidad de crear
confianza

Capacidad de
establecer el contrato
psicológico

Esta perspectiva supone que, las capacidades asociadas a las

cualidades humanas son las que traccionan el desarrollo y posibilitan
u obturan la aportación de dichas capacidades a la consecución de
objetivos organizacionales.

En línea con esta idea, Schvarstein 33, desarrolla el concepto de

Organización Inteligente: “una organización es inteligente si es capaz
de promover reflexiones de sus integrantes sobre la adecuación de
sus acciones a los requerimientos de cada situación y, generar
acciones flexibles y creativas en respuesta a dichos requerimientos
(Morgan 1986)” vinculándola directamente con el concepto de
“organización que aprende” esbozada por Peter Senge 34 como aquella
organización que es capaz de recolectar, aprovechar y generar un

33
Schvarstein, Leonardo “La inteligencia Social de las organizaciones” Paidos 2003
34
Senge, Peter M. “ La quinta Disciplina. El arte y a práctica de la organización
abierta al aprendizaje” Granica, 1992

21
aprendizaje adaptativo que le permita sobrevivir, de manera
articulada con un aprendizaje generativo, que le permita crear y
mantenerse competitiva en su entorno.

Las políticas de desarrollo se inscribe dentro de esta lógica de

aprendizaje de la organización para la organización (en el sentido de
mantenerse coordinada y cooperante)

Para Jaques35, “el arte de la buena sociedad y de la buena

organización (la organización requerida) es asegurar que toda su
gente tenga la oportunidad de utilizar a pleno su potencial. Esto, y no
los empeños por arruinar a la competencia o la reingeniería de las
empresas, es el mejor estímulo a la innovación, la creatividad y un
sano espíritu de grupo”.

35
Jaques Elliott, Op Cit

22