JUSTO A TIEMPO. INTRODUCCIÓN.

¿Qué es el método J.I.T.? Éste podría ser el punto de inicio para entender esta nueva
Innovación a nivel mundial. Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona”
Just InTime ", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo ", y precisamente la
denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: " las
materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente”.

El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los " desperdicios “, es decir, de todo
aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes
almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención
es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor
producción, una mejor calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el
MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que
debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo,
sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los
proveedores, etc.

Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: " el
hábito de ir mejorando " y la " eliminación de prácticas desperdiciadoras”. El J.I.T. busca que
continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las
acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca
comparación entre sus medidas de minimizar costes con las eliminación de prácticas que
producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa
(aunque a primera vista si lo parezca ).

En este documento, pasaremos a exponer como surgió el J.I.T. como una innovación, a
partir de los departamentos de I+D, porque si bien el aspecto más conocido de su trabajo es
la creación e innovación de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no
menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los métodos productivos.

EL NACIMIENTO DEL JUSTO A TIEMPO.

El método productivo J.I.T surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como
una posible solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación nipona: el
ahorro de espacio.

En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio
físico, por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio,
la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la
existencia del inventario, además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del
JIT.

Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi

exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II
Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80,
esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón.

El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más
florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables
condiciones económicas y laborales en las empresas niponas pero el nacimiento de un gran
 número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos
provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó
entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia: La innovación.

El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares

fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los
beneficios.

Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos
que a nadie antes se le habían ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en
enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección para ello, debían de ser las mejores
en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que
la competencia redujera su margen de beneficios pero el avance tecnológico impidió que
aumentará la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los
competidores lo "reproducían".

Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero aumentando el
margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos
tratando: el J.I.T.

Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver
dos problemas a la vez : la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio :
"reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras", las primeras
empresas que implantaron este método productivo, TOYOTA y KAWASAKI , se convirtieron
rápidamente en líderes mundiales en su sector, la eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a
mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa,
y no solo a la producción : Personal laboral, Dirección,...

POR QUÉ NO SE IMPLANTA EL JIT?

El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los últimos años,
las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado sin embargo, son
muchas las empresas que no han implantado aún el JIT en su producción. ¿Por qué ocurre
esto? la mayoría de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre
las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las europeas.

Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante planteado
puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques : La vida metódica tradicional
japonesa frente a la vida liberal de los países occidentales y sobre todo, debemos llegar a la
diferencia que de aquí se deriva en la forma de ver la empresa , mientras que en Europa, la
empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo toda relación con ella fuera
de las horas laborales, en Japón , la empresa es una parte de la vida muy importante en la
vida del trabajador nipón, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas
de la empresa, haciéndolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del
conjunto antes que el beneficio propio.

Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de las
dificultades de implantar un sistema productivo japonés en un país occidental.

Pero debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un método productivo, sino
una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar y del que se
deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda
esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.

Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores,
quedándose únicamente en la superficie, este hecho provoca que las empresas vean
solamente la capa más exterior , facilitando la aparición de suspicacias y rechazos hacia el
nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT como un método capaz de
aumentar la tasa de rentabilidad de la inversión de una empresa o de reducir costes sin
embargo, la adopción del JIT en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de
 ver la empresa como de entenderla, todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la
obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos
característicos de las grandes instalaciones y este llega a ser un factor determinante en el
rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a sí mismas lo suficientemente
flexibles como para adoptar los cambios que el JIT necesita.

Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el
JIT pero todas ellas tienen una explicación coherente que puede que llegue a aclarar las
ideas a muchas empresas.

Veamos a continuación cuáles son las excusas más frecuentes y la solución a ellas:

PROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES

“Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque deberían suministrarnos
materias primas en pequeños lotes y con una periodicidad diaria".

Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los
suministros : los proveedores y nosotros.

El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento

exhaustivo de los pedidos, sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas, los
encargados de realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades de
materiales, evitándose problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a
la empresa, el principal causante de los problemas en los suministros, aunque en la mayoría
de los casos ni siquiera se tiene relación personal con el proveedor.

Por lo tanto, es fácil que el departamento de compras se aleje de sus pautas teóricas de
funcionamiento, pudiendo incluso llegar al caos.

Para implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es que el departamento de
compras de las empresa funcione correctamente, no significando esto que debamos
contratar más personal, sino que se tomen las decisiones con una mayor precisión, ya que a
partir de ahora el número de pedidos que deberemos realizar será mucho mayor y, sobre
todo, con una frecuencia y exactitud mucho más alta. El proveedor deberá conocer
exactamente lo que queremos, ya que no deberá existir error en las materias primas, lo cual
ocasionaría la pérdida de la producción diaria.

Si en la empresa no se tiene consciencia del método MRP (Programa de Requerimientos de

Material), se suelen pedir los suministros según los vayamos necesitando si esto no es así, y
existe un plan MRP para la solicitud de materiales, podremos apreciar que los pedidos se
realizarán cada cierto tiempo, de tal modo que se mantengan los inventarios, incluyendo los
colchones de capacidad, y dichos pedidos usualmente contendrán las mismas directrices. La
mayor parte de los pedidos serán repetitivos, aunque aumentando las cantidades según lo
requiera la demanda de esta forma, el proveedor no sabrá a qué atenerse en las
expectativas de futuro, ya que no podrá determinar exactamente la cantidad de materiales
que tendrá que servir a nuestra empresa.

Por lo tanto, también tendrá que cubrirse con más inventarios, aumentando sus costes de
mantenimiento, esto supone un desperdicio para él y lo predispone negativamente hacia
nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor importante en la adquisición de
materiales.

El método JIT puede llegar a solucionar este problema si adoptamos su filosofía y tratamos
de convencer a nuestros proveedores de que ellos también lo adopten el conjunto se
comportará como una máquina bien engrasada en la que todas sus piezas tengan una
función , la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciará que funcionen el resto.
El proveedor sabrá exactamente cuáles van a ser los pedidos que se le van a solicitar con la
anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus objetivos, además, si a esto unimos
que los pedidos serán en lotes pequeños y frecuentes, reduciremos los costes en inventario
tanto de la empresa como los de nuestro proveedor de esta manera, el proveedor pasará a
tener una relación muy estrecha con nuestra empresa, llegando ésta a prescindir del resto de
proveedores e incluso considerará al proveedor como una parte más de la empresa.

Las oscilaciones de la demanda ya no se verán reflejadas negativamente en la relación con

nuestro proveedor, ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarán rápidamente a
la demanda, sin realizar grandes pedidos, sino manteniendo un nivel prácticamente
constante de suministros.

Los proveedores de empresas que hayan adoptado el método JIT disfrutarán por lo tanto de
pedidos fluidos y prácticamente constantes, alcanzando también a largo plazo una demanda
estable, y llegando a convertirse en los únicos proveedores de la empresa.

La solicitud de pequeños lotes con más frecuencia al proveedor se convertirá en una

previsión de compras a largo plazo, convirtiéndose este hecho en el eje central de las
relaciones entre ambos. La consecuencia más directa de esta estrecha relación surgida a
partir del JIT será una mejora considerable en la calidad de los materiales suministrados, ya
que los beneficios en la empresa repercutirán directamente en los del proveedor, además de
mejorar la calidad los productos fabricados, lo cual derivará en la perpetuidad de las
relaciones empresa -.proveedor. La consecución de la perfección en el desarrollo de las
tareas derivará irremediablemente en la eliminación de los inventarios, de los colchones de
capacidad e incluso en la revisión de los materiales suministrados, ya que será el propio
proveedor el que únicamente entregue materias primas en perfectas condiciones.

Un último apunte sería el indicar una solución a las nuevas necesidades de la empresa en
cuanto a su abastecimiento: el Kanban.

El planteamiento Kanban incorpora algunas características prácticas de reabastecimiento, en

principio, el sistema Kanban consiste en un método basado en tarjetas personales para cada
elemento dentro de la línea de producción que permite que el inventario de producto en
proceso se limite a los recipientes disponibles.

Cuando se carga un material dentro del recipiente, una tarjeta Kanban nos especificará
específicamente qué tipo de material es, adonde va, de donde procede, etc.…, a sí, existirán
tarjetas Kanban de producción, movimiento y retiro.

Este sistema permitirá por lo tanto un seguimiento claro de los materiales dentro de la
empresa, agilizando los trámites para la carga y descarga de los materiales.

Con este sistema, como hemos apuntado anteriormente, podemos conseguir también
avances dentro del abastecimiento, ya que éste precisa de los siguientes conceptos
fundamentales:

Entregas pequeñas y frecuentes

Claridad al especificar lo que se requiere
Papeleo mínimo
Respuesta casi inmediata a las necesidades.
Como podemos comprobar, el sistema Kanban se adapta perfectamente también a la línea
de suministros, ya que nos permite responder a las necesidades del sistema JIT.

Con Kanban, el proveedor conocerá en todo momento y de una forma precisa cuáles son las
necesidades de su cliente. Los mensajes hacia el proveedor dejarán de ser ambiguos,
evitando sorpresas indeseadas en la entrega. Kanban también evitará el papeleo continuo,
indicando con claridad y eficacia las necesidades en cada momento. No es necesario preparar
papeles que acompañen el pedido al proveedor, ahorrándonos tiempo que podemos dedicar
a la manufactura de los productos.

Por lo tanto, y como conclusión, el sistema Kanban elimina la lenta " burocracia "
administrativa a la hora de solicitar los nuevos pedidos, consiguiendo una respuesta casi
inmediata por parte de los proveedores, la cual era fundamentalmente el objetivo principal.
 RETRASOS EN LA PRODUCCIÓN

"Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la línea de producción tendrá parones y la

producción irá retrasada..."

La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de pensar en

JIT es que deberían de acelerar la producción para compensar las posibles carencias debido a
la falta de inventario, para poder terminar a tiempo los productos y enviarlos a su destino
final cumpliendo los plazos establecidos con los clientes esto derivaría según sus previsiones
en que la línea de producción estaría siempre sufriendo parones, lo cual retrasaría la
producción.

Los directores de producción intentan compensar los posibles retrasos del departamento de
compras con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la
recepción de las materias primas o recepciones de materiales en malas condiciones, los
retrasos en la entrega de los productos finales son totalmente inaceptables.

El departamento de compras, por su parte, intentará que no se produzcan estos retrasos

para evitar, en la medida de lo posible, los retrasos en la producción pero lo que los
directores y directivos de producción no llegan a comprender en este caso es la auténtica
filosofía del JIT. El JIT convertirá a la empresa en una máquina de engranajes perfecta, en la
que las precisas aportaciones de cada departamento se convertirán en un funcionamiento
perfecto de la maquinaria en su conjunto.

La no implantación del JIT derivaría en un círculo vicioso en la que el intento de mantener los
plazos de entrega a pesar de los retrasos provocará retrasos en los siguientes productos a
manufacturar, volviendo de nuevo al principio de la problemática.

El método JIT elimina de raíz esta problemática, basándose en la eliminación de las colas de
existencias, ya que las materias primas se entregan ‘justo a tiempo’, de forma que el ciclo de
producción se reduce generalmente en un 90 % o más, ya que los productos semiterminados
no tendrán que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacén.

En los métodos actuales, el tiempo real invertido en la transformación del producto

representa realmente el 5 % del tiempo total correspondiente al ciclo completo de
producción, el JIT ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los
tiempos de espera, el ciclo de producción por lo tanto no necesita ser acelerado, ya que
incluso reduciremos los plazos de entrega de los productos terminados.

El departamento de compras, como hemos visto anteriormente, realizará su función con una
mayor precisión, consiguiendo que los materiales estén a tiempo en la línea de producción,
con lo cual, la producción no sufrirá retraso alguno, consiguiendo además una total
interrelación entre ambos departamentos.

Para introducir el JIT en una empresa, se debe realizar poco a poco, ya que uno de los
primeros puntos a atacar será la reducción del inventario existente de esta forma, se
intentará mantener invariables los tiempos de los ciclos del sistema de planificación de
compras, mientras que por otra parte, iremos reduciendo el ciclo de producción según
vayamos adoptando el JIT ,de esta manera, el consumo de los materiales del almacén será
mucho mayor, hasta el punto en que consumiremos más materias primas de las que
vayamos comprando, alcanzando el punto en el que desaparecerán las existencias,
implantando el JIT totalmente, adaptando las compras a las necesidades puntuales de los
productos fabricados además, con esta política, se mejorará progresivamente el flujo de los
materiales dentro de la línea de producción.
 NECESIDAD DE << SOFTWARE >>
“Nuestro sistema de planificación de compras y nuestro sistema de control, orientados
ambos a la producción de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT.

Necesitamos un paquete de <<software>> JIT para poder reconvertir nuestra función

productiva..."

Una de las aptitudes más desastrosas y dañinas para una empresa es sin lugar a duda
intentar adoptar obligatoriamente un sistema de producción a un sistema de <<software>>,
Con casi toda seguridad, el <<software obligado>> restará efectividad a las operaciones.

Antes de instalar en un sistema productivo un sistema de <<software>>, la empresa debe

ante todo comprender sus carencias y entender bien el sistema en el que va apoyarse, de tal
modo que pueda diseñarse el sistema de tal modo que sea éste el que se adapte a nuestras
necesidades, y no a la inversa, indicando claramente cuáles serán sus características y cómo
debe funcionar.

Y si el sistema productivo adoptado es, precisamente, el JIT, se debe cambiar de raíz la

mentalidad a la hora de trabajar y de buscar un sistema <<software>> que se adapte a él.

La principal ventaja de los ordenadores en un sistema productivo es la capacidad de

procesamiento y almacenamiento de grandes cantidades de información, así como su
capacidad en la presentación de datos ,desde este punto de vista, los ordenadores son
perfectos para el control de los inventarios, el control de los productos manufacturados,
presentación de resultados de la empresa, etc.… pero en la mayoría de las veces, como
acabamos de comentar, las empresas no son capaces de aprovechar al máximo las
posibilidades que ofrece su paquete <<software>>, e incluso llegan a esperar demasiado,
esperando incluso que el ordenador controle las operaciones, cuando quizá no sea la propia
empresa capaz de llevarlas a cabo por ello, muchos sistemas <<software>> implantados en
empresas únicamente llevan el control de los inventarios o de funciones secundarias, como
ya hemos comentado anteriormente.

Las últimas técnicas en sistemas de producción, como el MRP, incorporan el sistema

informático en la empresa como el gestor del llamado Plan Maestro (generando las órdenes
de compra y las órdenes de taller de productos en proceso) en el MRP, el Plan Maestro
además controla el servicio al cliente, los niveles de inventario,..., ya que la producción se
realiza en base a grandes pedidos, y por lo tanto, en base a grandes lotes de producción.

Desde estas bases podemos entender la postura de las empresas que trabajan con MRP a
la hora de afrontar el reto que supone la adopción del JIT. Sin embargo, debemos incluirnos
dentro del JIT para buscar la situación más ventajosa a la nueva situación planteada.

¿Podríamos subsistir sin un ordenador que controle el sistema de producción en la filosofía

JIT? A veces, la modernidad y los avances tecnológicos no tienen necesariamente que ser
implantados para mejorar un sistema, en la base del JIT podemos encontrar la respuesta a
esta pregunta, el JIT desmenuza las operaciones más complicadas en tareas más básicas y
repetitivas, con el fin de simplificar al máximo las tareas, entonces, ¿Para qué necesitamos
un sistema informático complejo de manejo de tareas si las propias tareas ya son básicas por
sí mismas? El sistema Kanban, comentado anteriormente, nos resuelve más aún la
problemática planteada.

Las primeras soluciones que se deben plantear a la hora de implantar el JIT en un sistema
productivo son las que nos ofrece el Kanban, las tarjetas de los productos, materiales, etc.,
pueden ser perfectamente rellenadas a mano en los distintos puntos de la línea de
producción ,de esta manera, pueden diseñarse, según vaya implantándose más y más el JIT,
sistemas para dirigir el flujo de materiales pieza a pieza dentro de la empresa, con el tiempo,
y después de un análisis proporcionado por el propio JIT acerca de los fallos en la línea de
producción, se verán las verdaderas necesidades de nuestra empresa, y se adoptará, si es
preciso, un sistema informático que favorezca aún más el control de las piezas, basándose
por supuesto en el sistema Kanban.
Un partidario acérrimo del JIT podría alegar que no es necesaria la utilización de un sistema
informático en este sistema productivo, pero lo que tampoco podemos hacer es dar la
espalda a la técnica y los avances en ella, de esta manera, además, será más fácil que
empresas que residen fuera de Japón y que pretendan implantar el JIT lo adopten,
especialmente para su uso en la planificación, etc.

Por lo tanto, sin ser necesario ni imprescindible, la adopción de un sistema informático en la

filosofía JIT no conlleva un cambio en las estrategias, sino una ayuda a aquellas empresas
que deseen mejorar una parte del control, de tal forma que deseen adaptar las nuevas
tecnologías al proceso productivo.

CONTROL DE EXISTENCIAS

“Si adoptamos un sistema de producción JIT, no podemos seguir la pista a los materiales
dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo, de esta manera, perderemos el control de las
existencias ".

Esta es la objeción favorita de los contables, programadores de producción y almacenistas.

Éstos son los encargados de gestionar e incluso de haber desarrollado el sistema vigente de
control de existencias en la empresa.

En Occidente, los enfoques tradicionales para el control de los inventarios se han basado en
la incertidumbre, la cual está directamente relacionada con el margen de tiempo de
reabastecimiento (es decir, con el tiempo que lleva reabastecer las existencias mediante
compras o manufacturas ) o bien con la demanda esperada.

Ante la necesidad de tener garantías de seguridad de cara a una fluctuación inesperada de la

demanda, en la que unos valores pico podrían llegar a agotar las existencias sin haber
finalizado todos los trabajos de la producción, las empresas occidentales han elegido en su
gran mayoría como solución a este posible problema acaparar lotes de materias primas
configurando así lo que se denomina "colchón de capacidad ", el cual no es más que una
parte prácticamente fija dentro de los inventarios destinada a asegurar las existencias en
tiempos difíciles.

Ésta filosofía occidental se debe en gran medida a dos razones:

En una compañía orientada al cliente, o que sigue las tendencias del mercado, el énfasis y la
razón básica de su movimiento es el servicio, y por lo tanto, su principal mal reside en la
incapacidad para dar servicio a las demandas de sus clientes, cualesquiera que éstas sean.

Esta forma de pensar gobierna intrínsecamente las acciones de la persona encargada de

tomar las decisiones de reabastecimiento, este pensamiento se traduce en su doctrina:
“Que no nos sorprendan sin existencias ".

Las prácticas de administración de existencias suelen ser, en general, malas, prácticamente

a nadie le interesa conocer el nivel de inventario, a menos que se esté buscando una forma
de reducción de costes. El inventario es un tema en la empresa que significa " tener la
materia prima necesaria para llevar a cabo nuestras tareas ", esta es la forma habitual de
proceder en las empresas occidentales, la cual da lugar a la aparición de los temidos
desperdicios.

La filosofía JIT busca eliminar todo tipo de desperdicios en la empresa y por lo tanto, el
primer desperdicio que se debe eliminar es todo aquel que no suponga más que una
ocupación de suelo sin tener ningún objetivo inmediato que cumplir, de esta manera, el JIT
elimina los inventarios, así como los colchones de capacidad, pero esta eliminación de
desperdicios tiene que ir, como ya hemos resaltado en otros capítulos, de una perfecta
comunión entre los departamentos, porque la eliminación del inventario no significa la
eliminación de los pedidos de materias primas, sino que significa que dichos pedidos se
realizarán justo a tiempo, de esta forma, los únicos materiales que circularán por la línea de
producción serán las piezas de los productos, pero la agilización de la cadena de montaje
consigue que este flujo de materiales sea muy rápido, es decir, que la piezas " no
 descansan", van continuamente en su línea de producción de un puesto a otro, de esta
manera, los únicos materiales dignos de ser controlados en la empresa serán las materias
primas y los productos terminados.

La simplificación de las tareas de producción simplifica los instrumentos de gobierno y

control y por lo tanto, el control ejercido ahora sobre los materiales y sobre los productos
será mucho mayor, ya que también es mayor la facilidad para seguir a dichos elementos
dentro de la línea productiva.

POCO VOLUMEN DE ACTIVIDAD

“Nosotros operamos a pequeña escala, así que no podemos beneficiarnos del método JIT "

Esta es la excusa expuesta por los empresarios de aquellas empresas que operan con un
bajo volumen de actividad, sin embargo, la mayoría de las empresas que han adoptado el
JIT como filosofía base para su sistema productivo no han hecho otra cosa más que
simplificar al máximo su producción en tareas cada vez más y más sencillas, en la que
únicamente son necesarias pequeñas piezas es cada puesto de trabajo, de esta manera,
podemos alegar que los principios del JIT son tan válidos tanto para explotaciones de gran
volumen de actividad como para aquellas que operen bajo la bandera de la producción a
pequeña escala.

Para adoptar el JIT en este tipo de empresas, no debemos centrarnos en los mismos
problemas que subyacen en las grandes producciones, sino que debemos volver la vista
hacia puntos más asequibles dentro de este tipo de producción.

De esta forma, deberemos enfatizar aspectos como la disminución de los tiempos de montaje
y la fabricación de productos en lotes más reducidos o como la producción según demanda.

Tomando como referencia estos tres puntos, cualquier empresa que trabaje a pequeña
escala será capaz de adoptar el JIT, consiguiendo un beneficio óptimo, así como un mejor
control de los productos fabricados:

Los pequeños lotes de producción que realiza la empresa son en sí mismos uno de los
principales prerrequisitos para poder trabajar con JIT: Si los lotes son pequeños, significa
que podemos sobrevivir con existencias menores. Estos pequeños lotes dependen
directamente de los tiempos de montaje, mientras en Occidente estos tiempos suelen ser
fijos y son los procesos los que se adoptan a los tiempos establecidos, con JIT, la agilización
de los procesos permite una reducción sustancial de tiempos que repercuten directamente en
el aumento de la producción.

Este tipo de fabricantes suelen operar sobre peticiones según demanda, o bien fabricando
pequeños lotes que se venden rápidamente, según esto, no tendremos ningún problema
para adoptar el JIT en nuestra empresa, ya que los trabajos se realizarán justo a tiempo, es
decir, bajo demanda de los clientes, eliminando además cualquier coste de almacenamiento
de productos terminados.

PRODUCCIÓN POR LOTES

“En un taller que trabaja por encargo, el trabajo está enfocado naturalmente hacia la
fabricación por lotes. No podemos usar el JIT”

Quizás sea en este tipo de empresas productoras donde más difícil se pueda ver la
adaptación del JIT al sistema productivo, ya que de por sí, estas empresas trabajan con lotes
pequeños derivados de los encargos puntuales que le son pedidos, prácticamente no existen
tampoco inventarios debido a la poca producción del taller, entonces, ¿dónde incluiríamos las
 innovaciones que constituyen la base del sistema JIT? Los pedidos que recibe este tipo de
talleres son a menudo impredecibles tanto en el tiempo como en su contenido pero, sin
embargo, la mayoría de tales talleres llevan a cabo muchas tareas repetitivas en su
producción y es aquí donde realmente el JIT cobra sentido en su aplicación, posibilitando las
mejoras en las operaciones, como primer paso de tales mejoras, los talleres deberían realizar
una primera selección de los encargos, separando aquellos trabajos que realmente son
únicos y no tienen ni podrían tener ninguna fase productiva común con algún otro proceso de
aquellos encargos que sí tienen partes comunes. Para este tipo de trabajos es para los que el
JIT desarrolla todo su potencial.

La maquinaria necesaria para los encargos de taller suele tener en sí misma, varias funciones
Diferentes, así, el cambio de un trabajo a otro provoca unos tiempos muertos en los que la
máquina no está trabajando, el sistema JIT es capaz de planificar los procesos de tal manera
que durante estos tiempos muertos, la producción se centre en aquellas operaciones que
realmente son únicas, reduciendo de esta manera la inactividad en este tiempo, mejorando
consecuentemente los tiempos de producción de los encargos, además, si la demanda de un
producto no es suficiente para dedicar en exclusividad el trabajo de una maquinaria en su
fabricación, JIT propone agrupar varias máquinas en unidades de producción de tal modo
que se dediquen a construir familias de piezas que requieran la misma secuencia de
fabricación, el uso de la que se denomina <<tecnología por grupos>> permite a este tipo de
talleres la fabricación de series pequeñas de piezas que van a necesitar en diferentes
trabajos reduciendo al máximo el tiempo de montaje, ya que los materiales precisados
estarán prácticamente hechos cuando sean requeridos.

De esta forma, una línea de producción JIT instalada para hacer este trabajo será mucho
más eficiente que un equipo de producción por encargo destinado a sus diversos en una
empresa convencional, la adopción del JIT en este tipo de talleres permitirá a estas
empresas mantener un control de calidad mucho mayor y mucho más rápido, ya que la
existencia de los grupos de montaje comunes para varios proyectos facilita su propio control.

CONFORMISMO DE LOS DIRECTORES

“Si nuestra fábrica ya funciona bien, no tenemos porqué molestarnos en transformar nuestro
sistema productivo en JIT ".

Esta es sin lugar a duda la objeción más peligrosa que se puede argumentar a la hora de
rechazar el JIT, y es la causa fundamental del declive de muchas de las empresas
occidentales.

El JIT supone es la base de su filosofía la necesidad de mejorar día a día, supone el intento
de un avance constante hacia la perfección así, las empresas que han adoptado el JIT como
filosofía de vida han superado a las empresas "tradicionales", y se han equiparado a sus
competidoras, consiguiendo mejorar día a día y, al menos, al mismo ritmo que ellas.

La adopción del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto los problemas y
mejorar los procesos, pero para ello es necesario un alto compromiso y esfuerzo por parte de
la alta dirección y de la gerencia.

Como ya hemos visto, JIT es principalmente una filosofía, una manera de pensar que se
traduce en unos resultados y puntos de vista a la hora de trabajar prácticos, para ser
efectivos a la hora de, no solo hacer, sino también mantener los cambios, es necesario que
todo el personal piense con la mentalidad JIT. Y la gerencia es parte importante de ello.

Su papel se traduce en dos aspectos:

Administrar para lograr mejoras

Administrar para obtener resultados

 Administrar para lograr mejoras

Muchos gerentes saben poco sobre las dinámicas de sus propias operaciones, su percepción
de lo que está sucediendo, dónde se encuentran los problemas y qué es factible,
frecuentemente es vaga y equivocada.

La visión de la gerencia suele ser una visión global de los sistemas y procedimientos de la
empresa, sin embargo, los problemas operativos, en la propia línea de producción suelen ser
bastante diferentes. Es muy común que un gerente señale una política y luego asuma que la
actuación de su gente está de acuerdo con tal política pero, una falta de conocimiento y de
control de su propia política desemboca implícitamente en los problemas de las actuales
empresas.

La adopción del JIT por parte de todos los estamentos de la empresa provocará, como
mínimo, que todos sus componentes piensen de la misma manera, que todos dirijan la vista
en la misma dirección.

Los detalles de operación, usualmente dejados a cargo del personal por lo que falta de
comprensión de la gerencia se refiere, deben de ser acordes con lo que se les está pidiendo,
y nunca pedir por parte de la gerencia imposibles a los puestos de producción esto, suele
derivar, en problemas graves en la producción que derivarán irremisiblemente en la pérdida
de la producción. Este hecho puede provocar que la responsabilidad de la gerencia se
traduzca en una culpabilidad infundada hacia el personal. Los cambios de personal no
solucionarán el problema, pues éste se encuentra inmerso en la propia gerencia y en el
desconocimiento de los propios sistemas productivos.

La filosofía del sistema JIT, que descompone las tareas productivas en tareas
extremadamente básicas, permite incluso a los propios gerentes y directores conocer al
máximo detalle cuáles son las tareas que se llevan a cabo en su línea productiva,
manteniendo constantemente el control sobre la misma, y visualizando rápidamente los
problemas que puntualmente puedan ir surgiendo, a partir de aquí, las mejoras que hemos
señalado en los capítulos anteriores vendrán sin discontinuidad.

El JIT implicará que estas mejoras que se introduzcan en la producción no sean puntuales,
sino que sean la constante para la mejora de toda la empresa.

Administrar para obtener resultados.

La administración orientada a obtener resultados está enfocada a la obtención de dicho

resultados a corto plazo, al llevar un trabajo de producción a su término para que pueda ser
exportado fuera de la empresa, conseguimos lograr una ventaja a corto plazo para el
cumplimiento de nuestro presupuesto, pero no con esto conseguimos la producción más
óptima y rentable, ya que una buena disposición nos producirá la consecución de la
producción máxima.

Administrar para obtener resultados significa administrar de tal forma que se asegure mayor
rentabilidad mediante una eficiencia operativa mejorada.
 El enfoque JIT no se preocupa ,como en Occidente, de trabajar bajo la suposición de que si
queremos resultados debemos concentrarnos en medir y recompensar por ellos, sino que
además de preocuparse por los resultados, JIT considera que la mejor forma de llegar a ellos
está en concentrarse en el proceso que da lugar a ellos, es decir, la idea central es la de
mejoras graduales, así, mientras el sistema occidental otorga gran énfasis en exhibir el
producto y cerrar la venta, los vendedores japoneses se pasan el tiempo haciendo preguntas
para establecer qué es lo que precisamente se necesita.

Trabajar con JIT supondrá emplear, en la mejor forma posible, los recursos disponibles para
alcanzar ,de mejor forma, el resultado final, aprovechando al máximo todo lo que nos
ofrecen dichos recursos, así, eliminaremos fuentes de desperdicio y alcanzaremos más
rápidamente el objetivo final, además, JIT obligará a los gerentes a realizar un doble papel :

Preocuparse por los resultados de las operaciones, de las

cuales son los responsables.

Administrar las funciones internas de la operación, con el fin

de lograr metas a largo plazo sobre la eficiencia operativa.
Partiendo de la base de que las cosas siempre se pueden mejorar, se buscan formas de
mejorar y actuar para lograrlas.

Estos dos puntos resumen lo que significa administrar para obtener resultados en el contexto
de trabajar con JIT

CÓMO INTERESAR AL PERSONAL

En relación al punto anterior, y como continuación a él, debemos señalar que el compromiso
de la dirección no basta por sí solo para asegurar una rápida o eficaz implantación del
sistema JIT, la transición hacia él debe ser cuidadosa, ya que no podemos detener la línea de
producción ni cambiarla de una forma radical.

En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT, en

cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo
suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda
relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la línea de producción no se debe
detener. Con esta filosofía, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado
lento, para ello, JIT predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el interés
del personal.

Una de las más importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue

de defender y apoyar la adopción del nuevo método, normalmente, este " líder de grupo ",
suele ser la persona que más se ha interesado y que más favorable se ha mostrado a la
adopción del sistema JIT, así, se convertirá en el responsable de los programas de formación
y conversión, además del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado
normalmente por representantes de todos los departamentos, es decir, JIT plantea como
solución más eficaz para su implantación en una empresa el aprendizaje común para todos
los operarios, serán ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos básicos del
JIT de tal modo que serán capaces de enseñárselos al resto de sus compañeros.

En Occidente, este punto es de bastante difícil adopción, ya que normalmente se les impone
a los trabajadores lo que tienen que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar
posibles mejoras en sus trabajos.

Pocas veces, los gerentes están dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas.
No existen vías formales para que expresen una opinión ni se les da ánimo para que lo
hagan, en JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir
de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo.
 JIT no trata a los empleados como una parte más de la línea de producción, sino que lo
considera como la parte activa de la línea de producción, capaz de introducir mejoras por sí
mismos, esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de " aprender
a pensar en JIT ".

Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se
introduzcan en la filosofía JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una
imposición de trabajo.

Se formarán los grupos anteriormente mencionados, que asistirán a seminarios especiales

fuera de la empresa o recibirán clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia.
Estos conocimientos serán extendidos más rápidamente a través de todos los canales de
información de la empresa, ya sean formales o informales, así, surgirán con el tiempo
nuevos grupos de trabajo que se reunirán, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT,
expondrán sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirán juntos cómo
mejorar los sistemas, etc.

Finalmente, las empresas que estén adoptando el JIT como filosofía, deberán dar un último
paso, este consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la reconversión final
de la fábrica. Este proyecto podrá afectar a cuantas líneas de producción como se crean
necesarias, de esta manera, la empresa comprobará in situ la eficacia del nuevo sistema.

Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando
en su línea de producción y que esté dispuesto a enseñarlo a otras empresas, lo ideal sería
que el personal de una empresa visitara una fábrica JIT que produjera el mismo producto
que ellos, pero será bastante improbable que una empresa competidora muestre sus
ventajas a nuestra empresa.

Una vez que el sistema JIT esté a punto de ser introducido totalmente en la empresa,
deberemos de dedicar más recursos humanos para poder absorber la gran cantidad de
cambios que van a tener lugar en la empresa, así, los empleados que fueron los líderes de
grupo tanto de la línea de producción como del departamento administrativo se habrán
convertido en los operarios más expertos sobre el JIT de la empresa, se convertirán en los
nuevos gerentes de sus departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprenderán
rápidamente el sistema JIT, ya que no tendrán las reminiscencias del anterior sistema
productivo. El gran potencial que suponen estos empleados conocedores del sistema será
aprovechado para incluirlos en círculos de calidad o equipos de calidad de la vida laboral.

Por último, y como último paso para la implantación del JIT, tendremos que preparar a la
empresa para un proceso continuo de mejora ,una forma de hacerlo será eliminar las
existencias entre las fases de producción, como ya hemos comentado en capítulos
anteriores.

Finalmente, el JIT será adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los niveles,
con las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.

CONCLUSIONES

Estos son los puntos más importantes que el autor del artículo, Richard C. Walleigh, nos
indica como las excusas más frecuentes que los empresarios que no trabajan bajo la filosofía
del JIT exponen para no aceptarla, pero como hemos visto, el JIT, más que un nuevo
sistema de producción, es en sí mismo una filosofía, una filosofía de trabajo, de
pensamiento, de vida... el éxito de las empresas niponas basa sus pilares precisamente en el
JIT. Just in Time es una filosofía que se puede considerar como un esfuerzo continuo de los
trabajadores y los gerentes para eliminar prácticas desperdiciadoras en las situaciones bajo
su control, esta es una actitud que motiva a la gente para que consideren lo que están
haciendo, con el fin de ver si pueden hacerlo mejor.
Este anhelo por mejorar debe recibir la mayor prioridad dentro de la operación, de lo
contrario no tiene ninguna esperanza de éxito. Justo a Tiempo es principalmente sentido
común aplicado.
 La mayoría de las iniciativas, que realmente han tenido éxito, han incluido ideas sencillas
Llevadas a una conclusión lógica (reducir tiempos de abastecimiento, pero sin acelerar en
demasía de producción).

En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de producción y el

personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad, el énfasis
está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser
efectuadas por el operario de producción.

Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad
acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de enfatizar el resultado
final de la producción, debemos más bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos
haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirán tomando un curso
natural en relación a la filosofía JIT.

Justo a Tiempo es el resultado de años de esfuerzo de la industria manufacturera japonesa.

En el trayecto de investigación y desarrollo, se han cometido muchos errores, ya que la única

manera de comprobar los posibles resultados era trabajar directamente con lo desarrollado
hasta ese momento de JIT , tratando de aprender de sus propios errores.

Esta forma de aprender es precisamente uno de los pilares del JIT.