UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

DIMENSIONAMENTO DE EQUIPES CONSIDERANDO OS

CONCEITOS DE MICROPLANEJAMENTO: ESTRUTURAS
DE CONCRETO ARMADO MOLDADAS NO LOCAL

Trabalho apresentado ao departamento de

Engenharia Civil da Universidade federal de
São Carlos como requisito para obtenção do
grau de Engenheiro Civil.

Marco Polverini Reichert

Orientador: Prof. Dr. José Carlos Paliari

São Carlos
Dezembro de 2008
 É com muita gratidão que dedico este
trabalho a minha mãe, assim como ela,
incansavelmente, dedicou grande parte da
sua vida à me garantir tudo que sou hoje e
tudo que sempre serei.
 AGRADECIME&TOS

Este trabalho representa o término de uma fase de vida, a qual sempre será
lembrada com muito carinho e saudade.
Agradeço a Deus, que me deu todas as oportunidades ao longo de minha vida.
Agradeço a minha Mãe, a quem serei eternamente grato pelo amor e pela
dedicação que sempre me ofereceu. Agradeço por sempre estar ao meu lado e pelo esforço em
me incentivar a crescer e a viver, mesmo que isto tenha significado a distância física, em
alguns momentos, ao longo desse período que se encerra. Esforço este, que reconheço e
admiro.
Agradeço a minha amiga e companheira Camila M. Cavassana, por sempre
estar ao meu lado me dando força e inspiração.
Agradeço ao meu amigo e orientador José Carlos Paliari, o qual ao longo de
todo o período em que trabalhamos juntos, sempre me dedicou o máximo de atenção e
respeito, e com quem aprendi muito, tanto em na vida acadêmica quanto na vida pessoal.
Agradeço a todas as pessoas que estiveram comigo em algum momento da
graduação, me mostrando a grandiosidade do mundo e o caminho do crescimento pessoal e a
todos que colaboraram com a execução deste trabalho.
 Í&DICE

1 I&TRODUÇÃO .................................................................................................................. 1

1.1 CO&SIDERAÇÕES GERAIS ............................................................................................................ 1

1.2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................................. 1
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................................... 2
1.4 METODOLOGIA DE PESQUISA ...................................................................................................... 2
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................................................... 3

2 ESTRUTURAS DE CO&CRETO ARMADO ................................................................. 4

2.1 DEFI&IÇÃO .................................................................................................................................... 4

2.2 FÔRMAS ......................................................................................................................................... 5
2.2.1 ELEMENTOS CONSTITUINTES DO SISTEMA DE FÔRMAS ............................................................... 6
2.2.2 MATERIAIS EMPREGADOS NOS SISTEMAS DE FÔRMAS ................................................................ 6
2.2.3 EXECUÇÃO .................................................................................................................................. 7
2.2.4 MÃO-DE-OBRA ............................................................................................................................ 8
2.3 ARMAÇÃO ..................................................................................................................................... 9
2.3.1 TIPOS DE AÇO PARA CONCRETO ARMADO ................................................................................... 9
2.3.2 EXECUÇÃO DA ARMAÇÃO ......................................................................................................... 10
2.4 PASSAGE&S E EMBUTIDOS &O CO&CRETO................................................................................. 11
2.4.1 POSICIONAMENTO DAS PASSAGENS NO CONCRETO .................................................................. 12
2.5 CO&CRETAGEM .......................................................................................................................... 13
2.5.1 RECEBIMENTO DO CONCRETO ................................................................................................... 14
2.5.2 TRANSPORTE DO CONCRETO ..................................................................................................... 14
2.5.3 APLICAÇÕES DO CONCRETO ...................................................................................................... 15
2.5.3.1 Lançamento............................................................................................................................ 15
2.5.3.2 Espalhamento......................................................................................................................... 16
2.5.3.3 Adensamento ......................................................................................................................... 16
2.5.3.4 Nivelamento........................................................................................................................... 16
2.5.3.5 Acabamento ........................................................................................................................... 17
2.5.3.6 Cura........................................................................................................................................ 17
2.5.4 ETAPAS DA CONCRETAGEM ...................................................................................................... 17
2.5.4.1 Concretagem dos pilares ........................................................................................................ 17
2.5.4.2 Concretagem de vigas, lajes e escadas................................................................................... 18
2.5.5 MÃO-DE-OBRA .......................................................................................................................... 19

3 PLA&EJAME&TO DE OBRAS ..................................................................................... 20

3.1 DEFI&IÇÃO .................................................................................................................................. 20

3.2 &ÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PLA&EJAME&TO ............................................................................. 21
3.2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 22
3.2.2 PLANEJAMENTO TÁTICO ........................................................................................................... 23
3.2.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ................................................................................................ 23
3.3 TÉC&ICAS UTILIZADAS &O PLA&EJAME&TO ............................................................................. 24
3.3.1 WBS (WORK BREAKDOW
STRUCTURE) OU EAP (ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO)........ 24
3.3.2 CURVA “S”................................................................................................................................ 25
3.3.3 CURVA ABC ............................................................................................................................. 26
3.3.4 GRÁFICO DE GANTT .................................................................................................................. 26
3.3.5 DIAGRAMA DE REDES................................................................................................................ 27
3.3.6 LINHA DE BALANÇO .................................................................................................................. 30
3.3.7 HISTOGRAMAS .......................................................................................................................... 31
3.4 PRODUTOS BÁSICOS DA PROGRAMAÇÃO .................................................................................. 31
3.4.1 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES .................................................................................................... 31
3.4.2 SEQÜÊNCIA DAS ATIVIDADES.................................................................................................... 31
3.4.3 DURAÇÃO, EQUIPE E QUANTIDADE DE SERVIÇO DE UMA ATIVIDADE ....................................... 31
3.4.4 PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA ......................................................................................... 32
3.5 CO&TROLE .................................................................................................................................. 33

4 DIME&SIO&AME&TO DE EQUIPES UTILIZA&DO O

MICROPLA&EJAME&TO E O MÉTODO CO&VE&CIO&AL ..................................... 34

4.1 UTILIZAÇÃO DO MICROPLA&EJAME&TO.......................................................................... 36

4.1.1 CÁLCULO DA QUANTIDADE DE HOMENS-HORA ........................................................................ 37
4.2 MÉTODO CO&VE&CIO&AL DE DIME&SIO&AME&TO .................................................................. 39
4.3 A&ÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................................ 40

5 CO&CLUSÃO................................................................................................................... 42

REFERE&CIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 43

 i

Í&DICE DE FIGURAS

FIGURA 2.1 – ESQUEMA GENÉRICO DA PRODUÇÃO DE ELEMENTOS DE CONCRETO ARMADO (FREIRE 2001)........... 5
FIGURA 2.2 - FLUXOGRAMA ESQUEMÁTICO DO SERVIÇO DE ARMAÇÃO. (FREIRE 2001)....................................... 11
FIGURA 2.3 – ELEMENTOS DE PASSAGEM FIXADOS NA LAJE ................................................................................... 12
FIGURA 2.4 – ELEMENTOS DE PASSAGEM POSICIONADOS NA LAJE ......................................................................... 12
FIGURA 2.5 – FLUXOGRAMA ESQUEMÁTICO DAS ETAPAS DA CONCRETAGEM. (ARAÚJO ET AL.2004)................... 14
FIGURA 3.1 REPRESENTAÇÃO DE ATIVIDADE NO PERT/COM POR SETAS .............................................................. 28
FIGURA 3.2 REPRESENTAÇÃO DE ATIVIDADE NO PERT/COM POR BLOCOS ........................................................... 28
FIGURA 4.1 – QUEBRA DE ATIVIDADES ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE PRODUÇÃO ................................................ 34
FIGURA 4.2 – SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES DO CICLO DE PRODUÇÃO DO PAVIMENTO-TIPO (FACHINI 2005)
..................................................................................................................................................................... 35
 ii

Í&DICE DE TABELAS

TABELA 2.1 – COMPONENTES E MATERIAIS EMPREGADOS NO SISTEMA DE FÔRMAS (ADAPTADO DE FACHINI 2005)
....................................................................................................................................................................... 7
TABELA 2.2 - OPERAÇÕES PRINCIPAIS DA EXECUÇÃO DE FÔRMAS (ADAPTADO DE FACHINI 2005) ........................ 7
TABELA 2.3 – CARACTERÍSTICAS DAS BARRAS E FIOS DE AÇO SISTEMATICAMENTE COMERCIALIZADOS NO BRASIL 9
TABELA 2.4 - OPERAÇÕES REALIZADAS DURANTE O PROCESSAMENTO DA ARMADURA. (ADAPTADO DE FACHINI
2005) ............................................................................................................................................................ 11
TABELA 2.5 – OPERAÇÕES PARA EXECUÇÃO DAS PASSAGENS E EMBUTIDOS NA LAJE. (ADAPTADO DE FACHINI
2005). ........................................................................................................................................................... 13
TABELA 4.1 – HOMENS-HORAS DEMANDADOS UTILIZANDO OS CONCEITOS DE MICROPLANEJAMENTO ................. 37
TABELA 4.2 - TOTAIS DE HOMENS-HORA PARA O CICLO......................................................................................... 38
TABELA 4.3 - DURAÇÃO DO CICLO DO SERVIÇO DE FÔRMAS EM FUNÇÃO DA QUANTIDADE DE OPERÁRIOS -
MICROPLANEJAMENTO ................................................................................................................................. 39
TABELA 4.4 - ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE ENCONTRADOS NA TCPO (2003) ........................................................ 39
TABELA 4.5 – TOTAIS DE HOMENS-HORA PARA O CICLO ........................................................................................ 40
TABELA 4.6 - DURAÇÃO DO CICLO DO SERVIÇO DE FÔRMAS EM FUNÇÃO DA QUANTIDADE DE OPERÁRIOS -
TRADICIONAL ............................................................................................................................................... 40
 iii

DIME&SIO&AME&TO DE EQUIPES CO&SIDERA&DO OS CO&CEITOS DE

MICROPLA&EJAME&TO: ESTRUTURAS DE CO&CRETO ARMADO MOLDADAS &O
LOCAL

RESUMO

Este trabalho estuda o processo de execução de estruturas de concreto armado

moldado no local, principalmente as atividades que envolvem o ciclo de produção de
pavimentos-tipo. Além disso, esse trabalho faz uma revisão bibliográfica dos conceitos que
envolvem o planejamento de obras focando o microplanejamento, e analisando formas de
atuação deste. No final faz o dimensionamento de equipes de trabalho para execução do ciclo
de produção do pavimento-tipo de um edifício genérico utilizando os conceitos de
microplanejamento e o método tradicional, podendo assim analisar a utilização das duas
técnicas em termos práticos.
 1

1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações Gerais

A construção civil passa por um momento de significativo crescimento,
ocasionado principalmente pelo déficit habitacional brasileiro e pelo crescimento da economia
como um todo, o que impõe novos investimentos no setor de infra-estrutura. É reduzida a
disponibilidade de recursos financeiros para as obras, assim como o poder aquisitivo dos
consumidores finais. Estes fatores entre outros acarretam em uma intensa competitividade
entre as empresas atuantes no mercado. (FACHINI 2005).
Dentro do setor de construção civil pode-se ter em destaque o sub-setor de
edificações, que devido ao déficit habitacional no país torna-se um dos setores de maior
desenvolvimento e com um grande volume de investimentos. No Brasil o principal sistema
estrutural utilizado é o concreto armado moldado no local e devido a competitividade do setor
torna-se indispensável para o bom desempenho das empresas, um sistema de gestão eficiente
onde seja possível otimizar ao máximo os recursos disponíveis como recursos financeiros,
humanos e materiais, já que a execução de estruturas de concreto armado está na maioria das
vezes no caminho crítico da construção de um edifício, tem elevada relevância técnica devido
as suas dificuldades e tem em geral destaque nos custos totais da obra. (FACHINI 2005).

1.2 Justificativa
Atualmente, tem se mostrado cada vez mais relevante a necessidade de as
empresas se posicionarem estrategicamente, visando atingir seus objetivos, e de analisarem a
sua forma de agir frente a um mercado cada vez mais exigente. Os princípios gerenciais estão
sendo revistos e modificados, o alinhamento entre os objetivos estratégicos e as ações práticas
tem sido buscado, a diminuição dos custos e eliminação das perdas têm sido constantemente
foco de atenção de profissionais. NEVES et al. (2002).
Assim, é possível perceber que as empresas de construção civil vêm buscando
formas de aprimorar seus processos produtivos e gerenciais, tentando auxiliar e incentivar os
gestores na tomada de decisões, sendo esta busca decorrente ao processo de construção,
função da variabilidade do produto e das condições locais, da natureza dos seus processos de
produção, cujo ritmo é controlado pelo homem e da própria falta de domínio das empresas
sobres seus processos. FORMOSO et al. (2001).
Diante deste quadro os profissionais da área buscam utilizar, cada vez mais,
 2

novas ferramentas gerenciais que permitam acompanhar o andamento da produção no canteiro

de obras, podendo-se, assim, intervir no processo executivo, reavaliando-o e, se necessário
redirecionando-o aos reais objetivos que uma organização almeja alcançar. Muitos
profissionais têm consciência da importância do planejamento no nível operacional; no
entanto são poucas as empresas que estruturam o planejamento de forma a atingir este nível,
limitando-se apenas aos níveis estratégico e tático, e quando atingem o nível operacional é
possível detectar uma carência no que diz respeito ao detalhamento dos serviços, deixando de
ser útil para a produção (FACHINI 2005).
A melhor forma de otimizar a utilização de um recurso é planejar a sua
utilização de forma eficaz. O planejamento tem uma importante função quando o objetivo é
utilizar os recursos de forma correta e eficiente, é através de um bom planejamento que se
pode evitar o desperdício de materiais, dimensionar corretamente as equipes de trabalho
evitando a ociosidade e tornando estas equipes mais produtivas além de ter como resultado
um produto final de melhor qualidade.
É neste contexto que a execução deste estudo se encaixa.

1.3 Objetivos
O presente trabalho tem como objetivo realizar o dimensionamento das equipes
envolvidas na execução de estruturas de concreto armado moldadas in loco considerando os
conceitos de microplanejamento.

1.4 Metodologia de pesquisa

Para o desenvolvimento deste trabalho inicialmente foi feito uma revisão
bibliográfica sobre os principais temas envolvidos no contexto do trabalho, que são: execução
de estruturas de concreto armado e planejamento, sendo que dentro do planejamento buscou-
se desenvolver um conhecimento maior a respeito do microplanejamento.
A maior parte da pesquisa bibliográfica foi feita com trabalhos acadêmicos de
outros pesquisadores, que envolveram assuntos semelhantes com abordagens diferentes, o que
permitiu uma análise geral relativamente ampla no que se refere aos assuntos estudados.
Após a revisão bibliográfica, houve o interesse em desenvolver em prática o
que havia sido estudado, e nesse sentido foi optado pelo fazer-se o dimensionamento de
equipes de trabalho, utilizando o método convencional de dimensionamento e o método
aplicando os conceitos de microplanejamento.
Com esses dimensionamentos os resultados foram analisados e fez-se então a
 3

conclusão do trabalho.

1.5 Estrutura do trabalho

Este trabalho está estruturado em mais 5 capítulos, além deste capítulo
introdutório.
Em seguida, no capítulo 2 é encontrada uma revisão bibliográfica a respeito da
execução de estruturas de concreto armado, em edifícios de múltiplos pavimentos, sendo esta
englobando os serviços de fôrma, armação e concretagem.
Dando continuidade a revisão bibliográfica, pode-se encontrar no capítulo 3
estudos referentes ao planejamento de obras em seus diversos níveis, demonstrando
ferramentas utilizadas entre outros.
Já no capítulo 4 é feito o dimensionamento de equipes de trabalho utilizando o
método convencional e o método sob a luz dos conceitos do microplanejamento. Neste
mesmo capítulo os resultados são ainda analisados,
E por fim é no capítulo 5 é encontrada uma conclusão sobre o trabalho.
 4

2 ESTRUTURAS DE CONCRETO ARMADO

2.1 Definição
O concreto começou a ser utilizado juntamente com o aço, para fins estruturais,
na Europa, em meados do Século XIX, com a finalidade de construção de tubos, lajes e
pontes, com sucesso, mesmo sem ter nenhuma base científica. Em 1902 Mörsch elaborou a
primeira teoria cientificamente consistente e, a partir dela, foram redigidas as primeiras
normas para o cálculo e construção em concreto armado, sendo que as suas idéias
fundamentais continuam válidas até a atualidade (SÜSSEKIND 1979).
O concreto armado é amplamente usado nas construções brasileiras, devido a
fatores como a ótima compatibilidade do aço e do concreto, sendo o concreto um ótimo
material para resistir a esforços de compressão e o aço ótimo para resistir a esforços de tração,
a possibilidade de obtenção de estruturas monolíticas e hiperestáticas e a fatores como
adaptação a qualquer tipo de forma, facilidade de execução, resistência a efeitos térmicos,
atmosféricos e a desgastes mecânicos e principalmente economia frente ás outras opções.
[(FAJERSZTAJN (1987)1 apud FREIRE (2001)].
No entanto é necessário, para sua execução não somente a presença do aço e do
concreto, é necessária a presença de um molde que estabeleça as suas formas e dimensões, e
que perita o embutimento dos elementos necessários à sua integração com os demais
subsistemas (FREIRE 2001).
O mesmo autor apresenta na Figura 2.1 um esquema genérico para a produção
de estruturas de concreto armado, a partir dos serviços que a compõem.

1
FAJERSZTAJN, H. Fôrmas para concreto armado: aplicação para o caso do edifício. 1987.
247p. Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1987.
 5

Figura 2.1 – Esquema genérico da produção de elementos de concreto armado (FREIRE 2001).

2.2 Fôrmas
Pode-se conceituar o sistema de fôrmas como sendo uma estrutura provisória,
cuja função é a de manter o concreto plástico na geometria desejada e sustenta-lo até que
atinja a resistência suficiente para suportar os esforços a que será submetido. [SOUZA et al.
2002).
Para Freire (2001) ainda cabem outras atribuições, como:

Servir de suporte para o posicionamento da armação, permitindo a
colocação de espaçadores para garantir os cobrimentos;

Servir de suporte para o posicionamento de elementos das instalações e
outros itens embutidos;

Servir de estrutura provisória para as atividades de armação e
concretagem, devendo resistir às cargas provenientes do seu peso
próprio; e
 6

Limitar a perda de água do concreto, facilitando a cura.

Em termos de custo o sistema de fôrmas tem significativa relevância. Na
composição de custos das estruturas de concreto armado de edificação de múltiplos
pavimentos, varia de 30 a 60%, demonstrando sua importância na execução da estrutura
(FREIRE 2001).
Ainda segundo o autor, outra importância significativa é quanto ao prazo, o
sistema de fôrmas rege a execução da estrutura, definindo o início da montagem das
armaduras e consequentemente a concretagem após seu término.

2.2.1 Elementos constituintes do sistema de fôrmas

Pode-se dizer que o sistema de fôrmas é constituído pelos seguintes elementos:

molde, cimbramento e acessórios.
O molde é a parte do sistema que dá forma à peça, entrando em contato com a
superfície do concreto. Normalmente é composto por painéis, que podem ser estruturados ou
não. Os painéis estruturados são os que possuem peças complementares para o enrijecimento
fixadas permanentemente; já os não estruturados, não possuem nenhum elemento fixado
permanentemente. (ARAÚJO et al. 2004).
O cimbramento é o conjunto de elementos que absorve ou transfere para um
local seguro as cargas que atuam nas fôrmas. Pode ser dividido em quatro grupos: i)
escoramentos: peças verticais sujeitas aos esforços de compressão; ii)vigamento: peças
horizontais sujeitas aos esforços de flexão originados pelos carregamentos verticais; iii)
travamento: peças horizontais ou verticais sujeitas aos esforços de tração e/ou flexão
originados pelos carregamentos horizontais; iv) mãos-francesas: peças inclinadas para
contenção horizontal. (ARAÚJO et al. 2004).
Os acessórios são peças que auxiliam o desempenho das outras.

2.2.2 Materiais empregados nos sistemas de fôrmas

Os principais materiais empregados nos sistemas de fôrmas são: aço, madeira,

alumínio e plástico. Segundo Fajersztajn (1987)2 apud Freire (2001) a escolha destes
materiais é determinada em função dos seguintes fatores:

Número de utilizações previsto;

2
FAJERSZTAJN, H. Fôrmas para concreto armado: aplicação para o caso do edifício. 1987.
247p. Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1987.
 7

Textura requerida da superfície do concreto;

Cargas atuantes;

Tipo de estrutura a ser moldada;

Custos dos componentes e da mão-de-obra;

Equipamento para transporte adotado; e

Cronograma de obras.
Segundo Fachini (2005) o número de utilizações previstas para os
compensados é de: 8 vezes para os compensados resinados e de 18 vezes para os
compensados plastificados, sendo estes prazos associados à durabilidade na região de
colagem das lâminas e a manutenção da integridade da superfície em contato com o concreto.
Painéis sem o topo devidamente selado, desfôrma com pés-de-cabra, quebras decorrentes de
impactos, significam ações não consideradas no cálculo da durabilidade esperada.
Pode-se identificar os componentes e materiais para cada elemento constituinte
do sistema de fôrmas na Tabela 2.1.

Tabela 2.1 – Componentes e materiais empregados no sistema de fôrmas (adaptado de FACHI&I 2005)

ELEMENTOS COMPONENTES MATERIAIS EMPREGADOS

- madeira na forma de tábua ou compensado
- materiais metáicos como alumínio e aço
Painéis de laje, fundos
MOLDE e faces de vigas e - outros materiais como sintéticos (plástico e
faces de pilares borracha), concreto, alvenaria e papelão
- mistos, uma combinação de elementos de
madeira e elementos metálicos
- madeira bruta ou aparelhada
CIMBRAMENTO Pés-direitos, torres,
calços, travamentos, - aço da forma de perfis tubulares e torres
(Escoramento,
vigamento, travamento e pontaletes e - madeira com metal
mão-francesa) aprumadores
- alumínio

Cunha, cruzeta, - comum a utilização de elementos metálicos e

ACESSÓRIOS cunhas de madeira
forcado

2.2.3 Execução

A seguir será descrito quais são as principais etapas da montagem do sistema

de fôrmas, sendo que inicialmente deve-se ser produzidos os componentes para execução da
fôrma. A Tabela 2.2 corresponde as principais operações da montagem do sistema de fôrmas.

Tabela 2.2 - Operações principais da execução de fôrmas (adaptado de FACHI&I 2005)

 8

ITEM OPERAÇÕES
1 Locação ou transferência de eixos

2 Locação dos gastalhos de pilar a partir dos eixos

3 Retirada das grades e painéis dos pilares do pavimento anterior

4 Colocação das grades dos pilares

5 Colocação dos três painéis dos pilares

6 Montagem do quarto painel (após colocação da armadura)

7 Realização da conferência do prumo dos pilares montados

Desmoldagem do assoalho da laje e dos fundos e laterais das
8 vigas
Lançamento do fundo das vigas (apoiando-se nos garfos ou
9 escoras) e colocação dos painéis laterais das vigas

10 Lançamento do escoramento e assoalho da laje

Montagem das escadas (após desmoldagem da escada do
11 pavimento anterior)

12 Realização das conferências de vigas, lajes e escadas

2.2.4 Mão-de-obra

A indústria da construção civil tem sido marcada nas últimas décadas pela
contratação de serviços subempreitados. Brandli (1998)3 apud Fachini (2005) acredita que
isto é decorrente da necessidade de as empresas aumentarem a qualidade dos serviços
(especializando-se), melhorarem a produtividade da mão-de-obra e reduzir os custos.
Para Freire (2001), isto se deve à dificuldade encontrada na gestão da
produção, à natureza posicional do processo e ai elevado nível de divisão técnica do trabalho.
É importante salientar que o serviço de fôrma demanda equipes especializadas,
além de se associar-se à prazos e ritmos de execução característicos. Para a execução do
serviço de fôrmas são utilizados carpinteiros e ajudantes, responsáveis pelas atividades de
montagem e desmoldagem e pelo transporte de materiais de um pavimento para outro.
(FACHINI 2005).
Segundo esta autora é possível ter-se uma mesma empresa responsável por
toda a estrutura ou ter empresas diferentes para cada um dos serviços envolvidos na execução

3
BRANDLI, L. L. A estratégia de subcontratação e as relações organizacionais na construção
civil de Florianópolis. 1988. 147p. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 1998.
 9

da estrutura, porém em ambas configurações a equipe é formada predominantemente por

operários especializados no serviço, podendo ser destacado o uso de oficiais (carpinteiros)
predominantemente em relação ao uso de ajudantes.

2.3 Armação
Nas estruturas de concreto armado o aço tem a função de resistir aos esforços
de tração e cisalhamento, além de aumentar a capacidade resistente dos elementos estruturais
submetidos a compressão. RICHARDSON (1987)4 apud FACHINI (2005).

2.3.1 Tipos de aço para concreto armado

Os aços utilizados em armadura passiva são denominados CA, indicando sua

utilização em concreto armado, e podem ser obtidos por laminação ou trefilação.
De acordo com a resistência característica da resistência de escoamento, as
barras de aço são classificadas nas categorias CA-25 e CA-50, e os fios de aço na categoria
CA-60, onde o número indicativo da categoria é o valor característico do limite de
escoamento à tração, expresso em kgf/mm2.
A Tabela 2.3 apresenta os diâmetros nominais disponíveis sistematicamente no
mercado, bem como os valores correspondentes, em polegadas, às categorias em que se
encaixam, áreas das seções transversais, perímetros e densidades lineares.
Tabela 2.3 – Características das barras e fios de aço sistematicamente comercializados no Brasil
(&BR 7480 – AB&T, 1996)

Diâmetro Área
nominal Diâmetro Densidade
da Perímetro
(mm) nominal Categoria Linear
seção (mm)
(polegada) (kg/m)
Fios Barras (mm²)

2,4 CA-50 E 60 4,5 7,5 0,03

3,4 CA-50 E 60 9,1 10,7 0,07

3,8 CA-50 E 60 11,3 11,9 0,09

4,2 CA-50 E 60 13,9 13,2 0,11

4,6 CA-50 E 60 16,6 14,5 0,11

5 5 CA-25, 50 E 60 19,6 17,5 0,14

5,5 CA-50 E 60 23,8 17,3 0,19

4
RICHARDSON, J. G. Supervision of concrete construction. 2 volumes. Londres: 1987.
 10

6 CA-50 E 60 28,3 18,8 0,22

6,3 1/4 CA-25, 50 E 60 31,2 19,8 0,25

6,4 CA-50 E 60 32,2 20,1 0,25

7 CA-50 E 60 38,5 22 0,3

8 8 5/16 CA-25, 50 E 60 50,3 25,1 0,39

9,5 CA-50 E 60 70,9 29,8 0,56

10 10 3/8 CA-25, 50 E 60 78,5 31,4 0,62

12,5 1/2 CA-25, 50 E 60 122,7 39,3 0,96

16 5/8 CA-25, 50 E 60 201,1 50,3 1,58

20 3/4 CA-25, 50 E 60 314,2 62,8 2,47

25 1 CA-25, 50 E 60 490,9 78,5 3,85

32 5/4 CA-25, 50 E 60 804,2 100,5 6,31

40 3/2 CA-25, 50 E 60 1256,6 125,7 9,86

Além das barras de aço existem também as telas soldadas que são armaduras
pré-fabricadas constituídas por fios longitudinais e transversais, sobrepostos e soldados, sendo
os fios em cada direção longitudinal e transversal são paralelos entre si e soldados em todos
os pontos de intersecção por eletrossoldagem (FACHINI 2005).
Segundo Yazigi (1998)5 apud Fachini (2005), as propriedades das telas são:
aderência adequada em virtude da prévia soldadura nos nós dos cruzamentos; ancoragem
suficiente sem ganchos pela penetração das cruzetas de malha nas vigas; ausência de
fissuração pelo grande número de fios de pequenos diâmetros soldados uns aos outros e corte
com alicate ou tesoura em qualquer formato de estrutura desejada.
Comercialmente as telas de aço são vendidas em rolos, ou painéis, segundo
padrões de composição de diâmetros, espaçamentos e dimensões globais, tanto na largura
quanto no comprimento. As larguras dos rolos são de 2,45m e o comprimento pode ser de 60
ou 120m, enquanto que os painéis têm largura de 2,45m e o comprimento de 4,2m ou 6m.
Caso haja necessidade de outras dimensões elas podem ser produzidas mediante acordo entre
fabricantes e consumidores.

2.3.2 Execução da armação

É de conhecimento geral que se devem tomar cuidados especiais nas etapas de

5
YAZIGI, W. A Técnica de edificar. São Paulo: Editora PINI, 1998. 628 p.
 11

compra, recebimento, estocagem e processamento das armaduras, independentemente do tipo

de aço que está sendo utilizado ou da seção da barra que está será utilizada.
O aço pode ser fornecido em barras ou fios de aproximadamente 12m, são os
chamados vergalhões, ou em rolos para bitolas até 12,5mm, ou podem ser pré-cortados ou
pré-montados ou na fôrma de telas soldadas, com as dimensões já comentadas anteriormente.
Em função do tipo de fornecimento de aço, definem-se o processamento
necessário para tal. Em geral pode-se ter o fluxograma da Figura 2.2 que relaciona as
atividades envolvidas com a armação.

RECEBIMENTO PROCESSAMENTO POSICIONAMENTO

NAS FÔRMAS

CORTE
DOBRA
PRÉ-MONTAGEM
MONTAGEM

Figura 2.2 - Fluxograma esquemático do serviço de armação. (FREIRE 2001)

Fachini (2005) assim como no serviço de fôrmas apresenta na Tabela 2.4 as

etapas referentes ao serviço de armação.

Tabela 2.4 - Operações realizadas durante o processamento da armadura. (adaptado de FACHI&I 2005)

ITEM OPERAÇÕES

1 Corte das barras longitudinais e barras transversais

2 Dobra das barras longitudinais e transversais

3 Pré-montagem

4 Montagem final e conferência

2.4 Passagens e embutidos no concreto

Na execução das lajes de concreto armado existem também serviços referentes
a instalações elétricas e hidráulicas, na forma de elementos que atravessam a laje ou ficam
embutidos dentro do concreto.
Nesse sentido são identificadas quais as operações referentes às passagens e
embutidos no concreto que fazem parte do planejamento do serviço de execução das
 12

estruturas de concreto armado.

2.4.1 Posicionamento das passagens no concreto

As passagens na laje são executadas através de componentes que são

posicionados sobre o molde de fôrmas antes da concretagem de modo que após a concretagem
cria-se um vazio, ou cria-se um elemento de fácil perfuração onde será posteriormente criado
o vazio necessário. A Figura 2.3 e a Figura 2.4 mostra a utilização de blocos de Vermiculita
para facilitar a perfuração da laje posteriormente.

Figura 2.3 – Elementos de passagem fixados na Figura 2.4 – Elementos de passagem

laje posicionados na laje

Os elementos de passagem ou embutidos são posicionados na laje através de

cotas partindo das fôrmas de vigas ou de pilares ou de qualquer outro ponto que possa servir
de referência para a locação dos elementos, devendo esta ser bastante precisa para evitar
futuros retrabalhos. Souza et al. (2002) considera como ideal elaborar-se um projeto de
furação, pois desta forma os problemas encontrados na locação dos elementos de passagem
seriam minimizados já que passaria a utilizar um mesmo eixo de referência não sendo
necessário criar pontos de referência para obtenção das cotas, desta maneias, todas as medidas
partiriam de um mesmo ponto.
A marcação da posição das caixas elétricas pode ser feito utilizando pregos,
tintas ou riscos nas fôrmas, Fachini (2005) relata que o que se percebe nas obras é a utilização
de riscos ou tinta na maioria das obras, principalmente quando a estrutura é repetitiva, pois
assim torna-se desnecessário loca-las em todos os pavimentos.
Depois de marcada a posição dos elementos é possível colocar os elementos,
sejam eles caixas elétricas ou elementos para criação de vazios.
 13

Após a colocação das caixas elétricas podem ser distribuídos os eletrodutos na

laje, ligando-os as caixinhas elétricas.
A execução das passagens e dos embutidos no concreto pode ser dividida em
quatro operações básicas segundo a Tabela 2.5.

Tabela 2.5 – Operações para execução das passagens e embutidos na laje. (adaptado de FACHI&I 2005).

ITEM OPERAÇÕES

1 Marcação de passagens hidrossanitárias, eletrodutos e caixas elétricas

2 Colocação das passagens hidrossanitárias

3 Distribuição dos eletrodutos

4 Colocação das caixas elétricas

É importante salientar que a mão-de-obra de execução das passagens e dos

embutidos no concreto é realizada em sua maioria por encanadores e eletricistas que executam
esse tipo de tarefa no momento específico.

2.5 Concretagem
A concretagem é a etapa de produção final do ciclo de execução da estrutura, e
embora tenha uma duração inferior quando comparada a outros serviços da estrutura, esta
etapa necessita de uma boa gestão e um bom planejamento nos diversos fatores que
interferem na execução. (FACHINI 2005).
O serviço de concretagem consiste em receber ou produzir o concreto,
transportá-lo até o local de aplicação, lançá-lo nas fôrmas, espalhá-lo, adensá-lo, nivelá-lo,
dar-lhe o acabamento necessário, para depois curá-lo. (FREIRE 2001). A Figura 2.5
apresenta um fluxograma esquemático com essas etapas.
 14

TRANSPORTE

RECEBIMENTO APLICAÇÃO

LANÇAMENTO
ESPALHAMENTO
ADENSAMENTO
NIVELAMENTO
ACABAMENTO
CURA

Figura 2.5 – Fluxograma esquemático das etapas da concretagem. (ARAÚJO et al.2004)

Quanto à produção do concreto, a maioria das empresas utiliza concreto

usinado. Partindo-se deste pressuposto, no qual o concreto já é entregue pronto na obra, não
será descrito seu processo de produção. Portanto a abordagem será somente a partir do
momento do recebimento deste concreto.

2.5.1 Recebimento do concreto

O concreto deverá ser recebido em O concreto deverá ser recebido na obra em

caminhões-betoneira por um profissional qualificado, que confere se a nota fiscal está de
acordo com as especificações solicitadas pela obra e se o lacre do caminhão não foi violado,
garantindo que o concreto não foi descarregado desde a sua saída da usina. Os ensaios mais
comuns para o controle de recebimento do concreto são o abatimento de troco de cone
(slump-test) e o controle da resistência à compressão (fck).

2.5.2 Transporte do concreto

Após o recebimento do concreto e efetuado a sua liberação o concreto deverá

ser transportado para o pavimento em que será aplicado. O transporte do concreto envolve
duas direções: transporte vertical e transporte horizontal. Existem duas direções a serem
observadas, o transporte vertical e o transporte horizontal.
Para Tartuce e Giovannetti (1990)6 apud. Fachini (2005), o transporte do
concreto só é finalizado quando este chega a peça final a ser concretada. Quando não é

6
TARTUCE, R.; GIOVANNETTI, E. Princípios básicos sobre concreto de cimento portland.
São Paulo: Pini Editora, 1990.
 15

possível atingir diretamente a peça a ser concretada pelo caminhão betoneira, ou caminhão
basculante, o transporte pode ser classificado em contínuo, feito através de calhas, correias
transportadoras e bombas; e em descontínuo: feito através do uso de jericas, carrinhos de mão,
caçambas, elevadores, gruas, guinchos entre outros.
A adequação do canteiro de obras, especialmente do sistema de transporte de
concreto, às características e particularidades da estrutura e da obra, são imprescindíveis para
a otimização da utilização dos recursos. Em função dos volumes a serem concretados, da
velocidade de aplicação, da distância entre o recebimento e a utilização, entre outros aspectos,
tem-se condições de ajustar o arranjo físico do canteiro, dimensionando o sistema de
transporte de modo a obter maior rendimento da mão-de-obra e dos equipamentos e diminuir
as interferências com as demais atividades. Para isso, torna-se necessário entender as diversas
formas de se transportar o concreto (FREIRE 2001).
O concreto deverá ser transportado para o local de tal forma que não se acarrete
desagregação ou segregação de seu constituintes, ou perda sensível de quaisquer deles por
vazamento ou evaporação.
Segundo Richardson (1987)7 apud Fachini (2005), tão importante quanto o
sistema de transporte adotado é o abastecimento de concreto do sistema, especialmente em
situações de distancia do local de produção, pois os atrasos no recebimento do concreto
poderão acarretar prejuízos no prazo, no custo e na qualidade do serviço.

2.5.3 Aplicações do concreto

A aplicação do concreto como ilustrado na Figura 2.5 pode ser dividida nas
atividades de lançamento, espalhamento, adensamento, nivelamento, acabamento e cura.

2.5.3.1 Lançamento
Depois de transportado para o local de aplicação é feito o lançamento do
concreto nas fôrmas, sendo geralmente esta atividade feita pelo próprio equipamento de
transporte, que com auxílio da mão-de-obra, preenche o molde do elemento a ser concretado
(FREIRE 2001).
Apesar de simples devem ser observados ainda alguns critérios. O concreto
deverá ser lançado logo após a amassamento, não sendo permitido, entre o fim desta e o
lançamento, intervalo superior a uma hora; todavia, com uso de retardadores de pega, o prazo

7
RICHARDSON, J. G. Supervision of concrete construction. 2 volumes. Londres: 1987.
 16

poderá ser aumentado de acordo com as características do aditivo, e lembrando que em

hipótese alguma o lançamento poderá ser efetuado após o início do processo de pega e em
alturas superiores a 2 m para evitar a segregação do material.

2.5.3.2 Espalhamento
Devido às características inerentes ao concreto, como massa e consistência,
existe grande dificuldade em fazer o lançamento do concreto uniformemente, assim é
necessário espalha-lo. Nessa etapa utilizam-se enxadas ou pás e não se tem o objetivo de se
nivelar o concreto, mas apenas distribuí-lo uniformemente por todo o componente estrutural,
preenchendo os locais de difícil acesso e a atividade posterior de nivelamento (FREIRE
2001). Essa atividade normalmente é realizada por serventes.

2.5.3.3 Adensamento
O adensamento tem a função de retirar os vazios do concreto, diminuindo a sua
porosidade e aumentando a resistência e a vida útil da estrutura.
Para Giammusso (1992)8 apud Fachini (2005), o adensamento deve ser
adequado ao tipo de peça sendo concretada. O tamanho máximo do agregado e o teor de
argamassa devem estar de acordo com a densidade da armadura e com as dimensões mínimas
da peça
Ainda segundo este autor o adensamento pode ser realizado de várias maneiras:
com vibrador de imersão, com régua vibratória ou com pilão. O primeiro é o mais utilizado,
enquanto que o último praticamente não é mais visto em obras. A régua vibratória possui a
vantagem de nivelar e adensar ao mesmo tempo; no entanto, tem limitações quanto ao
manuseio e quanto às dimensões e espessura da laje.

2.5.3.4 &ivelamento
Essa operação utiliza um sarrafo apoiado em mestras que estabelecem a
espessura da laje; pode-se também utilizar taliscas, de aço, madeira ou argamassa, como
referência de nível. Para que o nivelamento do concreto ocorra, é recomendável que a fôrma
da laje esteja nivelada; isso facilita o posicionamento correto das mestras, especialmente
daquelas com alturas fixas, mas, também, para os demais tipos; portanto, durante a

8
GIAMMUSSO, S. E. Manual do concreto. São Paulo: Pini Editora, 1992.161p.
 17

concretagem, torna-se necessário conferir, pela parte de baixo, o nível da fôrma (FREIRE
2001).

2.5.3.5 Acabamento
Essa etapa visa dar à superfície da laje a textura desejada; no entanto, nem
todas as obras chegam a executá-la, deixando a laje apenas sarrafeada (FREIRE, 2001).
Ainda segundo este autor, a execução das lajes acabadas, também chamadas de
“laje zero”, é caracterizada pelo grande rigor de nivelamento e planeza, e pela textura
superficial coerente com o revestimento que o piso irá receber.

2.5.3.6 Cura
Segundo Petrucci (1987)9 apud Fachini (2005), dá-se o nome de cura ao
conjunto de medidas com a finalidade de evitar a evaporação prematura da água necessária à
hidratação do cimento, que rege a sua pega e seu endurecimento. Isso pode ser feito mantendo
a superfície do concreto umedecida ou protegida com uma película de água e deve ser
mantida durante pelo menos sete dias, segundo a NBR 6118 (ABNT 2003).

2.5.4 Etapas da concretagem

O serviço de concretagem pode ser dividido em 2 etapas. A primeira etapa

corresponde a concretagem de pilares, e a segunda etapa corresponde a concretagem de vigas,
lajes e escadas. Pode-se também optar por fazer a concretagem de uma só vez de pilares,
vigas, laje e escadas.

2.5.4.1 Concretagem dos pilares

A concretagem dos pilares em geral é facilitada quando é realizada com
bombas, podendo ser realizado diretamente com o auxílio de um funil. Quando o transporte é
feito através de caçambas, ou jericas, é comum a utilização de algum elemento que direcione
o concreto para as fôrmas corretamente como é o caso de uma chapa de compensado, podem-
se utilizar ferramentas como pás e enxadas quando necessário. Segundo FACHINI (2005) a
concretagem dos pilares não devem ser feitas em camadas superiores a 50cm, devendo-se
vibrar cada camada de modo a eliminar os vazios do concreto com o auxílio normalmente de
um vibrador.

9
PETRUCCI, E. G. R. Concreto de cimento portland, Porto Alegre: Globo Editora, 1987.
 18

Segundo a autora além de concretar os pilares separadamente da concretagem

das vigas e das lajes é possível fazer a concretagem dos pilares, antes da colocação das
fôrmas, de vigas e lajes ou após a colocação das fôrmas, sendo neste caso pertinente s
discussão de qual seqüência de execução é mais vantajosa.
Barros e Melhado (1998)10 apud Fachini (2005), citam conforme mostrado a
seguir, vantagens e desvantagens na concretagem dos pilares, antes de executar as fôrmas das
vigas, lajes e escadas.
As vantagens da concretagem do pilar antes de executar as demais fôrmas são:

a laje do pavimento de apoio dos pilares (laje inferior) está limpa e é
bastante rígida, sendo mais fácil entrar e circular com os equipamentos
necessários à concretagem;

proporciona maior rigidez à estrutura para a montagem das fôrmas
seguintes;

ganha-se cerca de três dias a mais de resistência quando do início da
desfôrma, que corresponde ao tempo de montagem das fôrmas de lajes
e vigas.
As desvantagens da concretagem do pilar antes de executar as demais fôrmas
são:

é necessário montagem de andaimes para concretagem;

a geometria e o posicionamento do pilar devem receber cuidados
específicos, pois se o mesmo ficar 1,0 cm fora de posição, inviabiliza a
utilização do jogo de fôrmas.
Pode-se dizer que a postura mais encontrada no mercado é a que adota a
concretagem dos pilares anteriormente a concretagem dos demais elementos do pavimento.

2.5.4.2 Concretagem de vigas, lajes e escadas

As lajes, vigas e escadas como já comentado anteriormente podem ser
concretadas com auxílio de jericas, carrinhos de mão, bombas, caçambas entre outros.

10
BARROS, M. M. S. B.; MELHADO, S. B. Produção de estruturas de concreto armado de
edifícios. São Paulo, 1998. Texto Técnico da Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia de
Construção Civil, TT/ PCC/04.
 19

Segundo Barros e Melhado (1998)11 apud z (2005), quando o transporte é

realizado com bomba, o lançamento do concreto nas vigas, lajes e escadas é realizado
diretamente sobre a peça, devendo-se tomar os seguintes cuidados no preparo do
equipamento:

nivelar a bomba;

travar a tubulação em peças já concretadas (deixar livre a fôrma da laje
que está sendo concretada);

lubrificar a tubulação com argamassa de cimento e areia, não utilizando
esta argamassa para a concretagem.
Quando o transporte for realizado através de gruas, utilizando-se caçambas,
deve-se limpar devidamente a caçamba de transporte, bem como as jericas, no caso de se
utilizar elevador de obra, sendo que, neste último caso, será necessário o emprego de
passarelas ou caminhos para a passagem das jericas sobre a laje que deverá ser concretada
[BARROS e MELHADO (1998) apud FACHINI (2005)].

2.5.5 Mão-de-obra

A prática mais utilizada nas empresas de construção civil é a realocação de

equipes existentes na obra para execução do serviço de concretagem, como por exemplo,
utilização de carpinteiros, armadores, pedreiros, e ajudantes em geral sem prejudicar o
andamento das atividades e tampouco a qualidade do serviço, já que na maioria das vezes os
operários já estão treinados para executar esta função.
A presença de equipes especializadas pode ocorrer no caso de haver
necessidade de acabamentos especiais, neste caso acrescenta-se a equipe funcionários de
alguma empresa especializada em fazer o acabamento.

11
BARROS, M. M. S. B.; MELHADO, S. B. Produção de estruturas de concreto armado de
edifícios. São Paulo, 1998. Texto Técnico da Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia de
Construção Civil, TT/ PCC/04.
 20

3 PLANEJAMENTO DE OBRAS
O planejamento da produção tem um papel fundamental na execução de uma
obra, é através do planejamento que se faz possível discutir, antecipadamente, o que tem de
ser executado, quais serão os recursos necessários e qual será a seqüência das atividades a
serem executadas, tornando-se possível avaliar os prazos executivos associados a diferentes
posturas construtivas. O controle de obras pode reavaliar o que foi programado e
retroalimentar a programação. Tudo isso contribui para aumentar a qualidade potencial das
decisões dos gestores (FACHINI 2005).
Para se desenvolver o planejamento é preciso que se conheçam com exatidão
os métodos executivos do objeto a ser programado e controlado, conseguindo, desta maneira,
subsidiar a produção com informações consistentes e condizentes com a realidade, auxiliando
efetivamente o processo de tomada de decisões.

3.1 Definição
É possível se encontrar na literatura diversas definições para planejamento de
obras.
Na opinião de Assumpção (1996), “os sistemas de planejamento operam com
manipulação de dados e geração de informações que permitam avaliar alternativas para
implementação de ações no âmbito da empresa e de seus empreendimentos”. Segundo o
mesmo autor o resultado do planejamento deve responder pelas informações das necessidades
de recursos financeiros, rentabilidade, prazos de execução e insumos de produção, como
materiais e mão-de-obra.
Russomano (2000)12 apud Fachini (2005), indaga que a não existência de um
acordo semântico sobre a definição do que seja planejamento e sobre as funções que lhe
cabem exercer, acontece, na prática, porque as empresas têm necessidades de sistemas
peculiares de planejamento, dependendo de fatores com o tipo de produção, o tamanho da
empresa, o número de produtos produzidos e a estrutura administrativa existente.
Para Silva (1993)13 apud Fachini (2005) os sistemas de planejamento são

12
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Editora Pioneira, 6ª.
edição, 2000. 320 p.
13
SILVA, S. A. R. Métodos de programação de empreendimentos: avaliação e critérios para
seleção. 1993. 133p. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1993.
 21

sistemas destinados a gerar informações sobre o objeto a ser gerenciado, capazes de servirem
como suporte para o processo de tomada de decisões. Segundo o mesmo autor, um sistema de
planejamento deve ser composto por um sistema de programação e por um sistema de
controle. Para ele o sistema de programação manipula informações, estabelecendo
expectativas de comportamento para empresas e empreendimentos, permitindo a formulação
de diretrizes de ação, como resultado do processo de tomada de decisão. Por sua vez o sistema
de controle avalia o comportamento do sistema gerenciado, tratando as informações coletadas
de forma a permitir o confronto entre os objetivos programados e os fatos verificados, com o
objetivo de reorientar os elementos de programação, e, por decorrência, o curso da ação, a fim
de compensar eventuais desvios.
Em uma visão generalista Rebouças (2002)14 apud Oliveira (2006), define o
planejamento como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as
quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões
presentes, em função dos objetos empresariais, que facilitarão a tomada de decisão no futuro,
de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio o autor afirma que o
exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo
decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos
objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa.

3.2 Níveis hierárquicos do planejamento

Grande parte dos autores divide o planejamento em três tipos: estratégico,
tático e operacional.
Segundo Assumpção (1996), uma estratégia de produção, além de ser coerente
sob o ponto de vista da produção, nos aspectos de melhor aproveitamento dos recursos ou
mesmo de organização do canteiro, deve ser voltada à viabilidade do empreendimento e para
os resultados da empresa. Dentro deste contexto podem-se detectar as presenças: do
planejamento estratégico, que manipula dados e gera informações no nível da empresa,
considerando sua interface com o mercado e analisando alternativas de investimento para
atingir seus objetivos de mais longo prazo; do planejamento tático, subsidiando decisões que
levam à escolha dos empreendimentos a serem implementados; e do planejamento
operacional, que discute estratégias e metas de produção e é responsável pelo planejamento

14
REBOUÇAS, D. P. O. Planejamento Estratégico – Conceitos, Metodologia e Práticas. São
Paulo, SP, Editora Atlas S. A., p.01-62, 18º Edição, 2002.
 22

das operações ou ordens de produção.

Para Rebouças (2002)15 apud Oliveira (2006), considera que o planejamento
estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcança-
lasque afetam a empresa como um todo, enquanto que o planejamento tático relaciona-se com
objetivos de curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da
empresa.
O autor ainda conclui que é necessário que o planejamento estratégico não
pode ser executado isoladamente pois objetivos a longo prazo, resultam em uma situação
nebulosa, uma vez que não existem ações imediatas que operacionalizem o planejamento
estratégico, ou seja, é necessário que seja feito um planejamento tático e operacional de forma
integrada.
Para Santos (2001), é possível realizar o processo de planejamento em vários
estágios de uma obra em tempos distintos. Para este autor a divisão clássica do planejamento
e controle de obras é feito em três níveis: longo, médio e curto prazo.
Bernardes (2001) considera que existe um plano tático destinado a um
horizonte de médio ou longo prazo, dependendo do tipo de obra a ser executada, do horizonte
de tempo necessário à execução e da maneira pela qual o processo de planejamento e controle
da produção será desenvolvido. Adota também a seguinte divisão que correlaciona os níveis:

Planejamento de longo prazo = primeiro nível de planejamento tático;

Planejamento de médio prazo = segundo nível de planejamento tático;

Planejamento de curto prazo = planejamento operacional.
Neste trabalho será considerado o planejamento como dividido em estratégico,
tático e operacional, onde cada divisão será contemplada nos itens seguintes.

3.2.1 Planejamento Estratégico

Oliveira (2002)16 apud Fachini (2005), define planejamento estratégico o

processo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela, empresa, visando à otimização da interação com o ambiente, e atuando de forma
inovadora e diferenciada. Conforme o mesmo autor, o planejamento estratégico é de

15
REBOUÇAS, D. P. O. Planejamento Estratégico – Conceitos, Metodologia e Práticas. São
Paulo, SP, Editora Atlas S. A., p.01-62, 18º Edição, 2002.

16
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Editora Atlas S.A. 2002.
 23

responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação dos
objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando
em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.

3.2.2 Planejamento Tático

“O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de

resolução e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos
objetivos, estratégias e políticas, estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento
tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente
fixados, segundo uma estratégia da empresa” (REBOUÇAS, 2002).

Segundo Assumpção (1996) os parâmetros para as decisões, neste nível, são de

caráter econômico e financeiro, sendo influenciados por variáveis de mercado (tipo de
produto, preço e forma de pagar o preço), por variáveis econômicas (disponibilidade e custo
dos recursos para capital de giro) e por variáveis de produção (custos, desembolso com custos
e prazos para produção). Estes três conjuntos de variáveis têm influência direta no resultado
do empreendimento, sendo que os dois primeiros não conseguem ser manipulados livremente
pela empresa, pois dependem do mercado e do comportamento da economia. Já as variáveis
de produção são monitoráveis e podem ser manipuladas através da definição de estratégias
que podem aliviar pressões sobre o empreendimento

3.2.3 Planejamento Operacional

“O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,

principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, têm-se, basicamente, os planos de ação ou
planos operacionais, que correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento
tático” (REBOUÇAS, 2002).
Ainda de acordo com o mesmo autor, cada um dos planejamentos operacionais
deve conter, com detalhes:
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos;
 24

• os responsáveis por sua execução e implantação.

De acordo com Assumpção (1996), as decisões no nível operacional, na
hierarquia da empresa, são tomadas para atender ao cotidiano da empresa e destinam-se a
liberar ações de rotina no âmbito do empreendimento e da sua produção.
Envolvem aspectos comerciais, financeiros, e administrativos, com ações sobre
suprimentos, contas a pagar, contas a receber, recursos humanos, administração de contratos e
outras de apoio à atividade de empreender e construir.

3.3 Técnicas utilizadas no planejamento

Segundo Assumpção (1988) existem diversas técnicas utilizadas para executar
a programação de uma obra, essas técnicas são responsáveis pelo desenvolvimento de
modelos que representem o processo construtivo da obra, possibilitando a simulação de
situações que ocorrem no processo de produção, podendo-se prever prazos, recursos e custos.
Dentre as técnicas mais utilizadas destacam-se o Gráfico de Gantt, técnicas de
rede (PERT/CPM) e a linha de balanço. Além destas técnicas, Assumpção (1988), considera
que existem técnicas consideradas como de apoio à programação que geralmente são
utilizadas com outras técnicas, sendo que por si só não compreendem ferramentas de
programação, sendo elas: WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica de
Projeto), a curva ABC e a curva “S”.
A seguir serão melhores expostas algumas destas técnicas.

3.3.1 WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica de

Projeto)

Esta técnica é muito utilizada no planejamento, ela consiste em dividir-se o

objeto a ser planejado em partes menores e mais detalhadas para facilitar o manuseio das
informações e entendimento sobre a mesma.
Para Assumpção (1988), esta técnica estabelece regras para análise da obra,
dividindo a obra em partes, etapas, fases, atividades e serviços, definindo uma estrutura
analítica que é utilizada por todos os setores da empresa.
A quebra das atividades preconizada por esta técnica é um dos primeiros
passos executados no planejamento, portanto nesta fase é essencial que esta quebra seja feita
de forma coerente e de forma a facilitar futuramente a execução do planejamento e também
do controle das atividades realizadas.
Segundo Assumpção (1988) a utilização do WBS possibilita:
 25

Auxiliar na compreensão do escopo da obra;

Definir a matriz de responsabilidade;

Estabelecer um sistema de codificação, permitindo a apropriação e
condensação de informações nos vários níveis;

Auxiliar na organização e administração do empreendimento, ou seja,
permitir o estabelecimento de uma linguagem comum sobre a divisão e
estrutura de responsabilidades, que é utilizada por todos os setores da
organização;

Preparar lista de atividades e serviços para a programação e controle do
empreendimento ou obra.

3.3.2 Curva “S”

Segundo Fachini (2005) a curva “S”, mostra a distribuição de recursos, custos e

quantidade de trabalho, ao longo do tempo de maneira cumulativa, podendo demonstrar o
progresso de uma atividade específica ou da obra em geral.
Para Limmer (1997)17 apud Fachini (2005), ela é bastante utilizada na
programação e no controle representando o projeto como um todo, em termos de homens-hora
ou de moeda necessária à sua execução.
Essa técnica ainda é de grande utilidade quando se deseja comparar o que foi
previamente planejado com o que está sendo realizado, em termos de controle de produção.
Basta colocar em um mesmo plano a curva de serviço acumulado planejado com a curva do
previsto percebendo-se facilmente se o que foi planejado realmente está sendo executado.
Assumpção (1988) relata que esta técnica possibilita a modelagem de custos ou
recursos ao longo do tempo, através de um gráfico cartesiano, em que o eixo das abscissas
representa o progresso da obra e, o eixo das ordenadas, o consumo acumulado de recursos ou
o custo acumulado.
Segundo Heineck (1990)18 apud Fachini (2005), dentro os usos da curva
“S”destacam-se:

Programação de obra, nivelamento de recursos e atendimento ao

17
LIMMER, C. L. Planejamento, orçamentação e controle de projetos e obras. Rio de Janeiro:
Livros Técnicos e Científicos Editora. 1997.225p.
18
HEINECK, L. F. Inventário das aplicações da curva S no gerenciamento da produção civil -
uma aplicação no controle de empreendimentos. X ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção,
1990, Belo Horizonte, MG.
 26

volume máximo de recursos existentes;

Controle da obra e avaliação do progresso físico em função do custo
incorrido;

Gerência e administração financeira do empreendimento, bem como
determinação de seu fluxo de caixa.
Assumpção (1988) conclui que esta técnica apresenta a qualidade de sintetizar
informações e são caracterizadas como sendo de fácil compreensão, sendo muitas vezes
utilizadas como um simples elemento de comunicação.

3.3.3 Curva ABC

A Curva ABC é uma técnica que tem por objetivo avaliar os itens que
compõem uma obra, classificando-os pela sua importância relativa, podendo os itens
considerados insumos ou serviços de acordo com o necessário. Ela representa os diversos
insumos de um orçamento em ordem decrescente de preço. FACHINI (2005)
Segundo Pereira (2004) apud Fachini (2005), uma classificação ABC de
insumos, considerada típica, considera que 20% dos itens são considerados A e respondem
por 65% do valor dos insumos totais. Os itens B representam 30% do total do número de itens
e 25% do valor de insumos e os itens C representam os restante 50% dos itens e 10% do valor
dos insumos.
Assumpção (1988) salienta que esta técnica pode ser utilizada na programação
de obras de construção civil como forme de priorizar os itens de maior valor que devem ter
maior controle.

3.3.4 Gráfico de Gantt

A técnica do cronograma de barras, desenvolvida em 1917, é a técnica de

planejamento mais simples e utilizada na construção civil, devido à sua facilidade de
execução e compreensão.
Segundo Fries (1990)19 apud Fachini (2005), o cronograma consiste em barras
horizontais que representam atividades programadas em alguma escala de tempo, que pode
ser dias, semanas, meses, de acordo com a necessidade da aplicação mostrando o que deve ser
feito em cada período.

19
FRIES, C. E. Gerenciamento de projetos com PERT/CPM. Artigo Técnico do Departamento
de Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1990.
 27

Estas barras vão sendo preenchidas, utilizando cores, por exemplo, conforme o
andamento das atividades, exibindo o progresso da atividade, se existe atraso ou
adiantamentos permitindo se necessário a reprogramação.
As barras podem estar superpostas o que demonstra a execução das atividades
no mesmo período. Segundo Fachini (2005) procura-se minimizar tempos de execução e
maximizar o aproveitamento de mão-de-obra disponível, bem como encadear atividade
repetitivas. O mesmo autor, ainda conclui que o cronograma de barras é bastante utilizado
associado a outras técnicas de programação, permitindo visualizar o desenvolvimento das
atividades ao longo do tempo, com bastante facilidade de manuseio. Destaca como vantagem
desta técnica o fácil entendimento pelo pessoal de campo funcionando como uma ferramenta
de comunicação visual, através da qual os resultados obtidos com outras técnicas de
planejamento podem ser demonstrados com clareza e simplicidade.
Os cronogramas como demonstrado acima podem ser utilizados não somente
como ferramenta direcionada para as atividades e serviços da obra, podendo ser utilizado
também em atividades de compras de suprimentos, recebendo o nome de cronograma de
suprimentos, e também da utilização de recursos financeiros, sendo denominado cronograma
financeiro.

3.3.5 Diagrama de redes

Devido à complexidade crescente dos empreendimentos, gerou-se demanda por

técnicas de planejamento mais efetivas e sistemáticas, com o objetivo de otimizar a eficiência
de sua execução. Como conseqüências desta necessidade surgiram, quase simultaneamente,
duas técnicas que, em virtude de sua aplicabilidade, tornaram-se bastante populares: PERT
(Program Evalution and Review Technique – Técnica de avaliação e Revisão de
Programação) e CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico) [STANGER,
(1968)20 apud FACHINI (2005)].
A técnica de PERT foi desenvolvida para planejar e controlar a execução de
projetos, de modo que os prazos e custos estimados fossem obedecidos, sendo a duração das
atividades estimadas através de um tratamento estatístico, assim esta técnica é denominada de
probabilística.
A técnica CPM é considerada determinística, pois considera o conhecimento de

20
STANGER, L. B. PERT-CPM Técnica de planejamento e controle. Rio de Janeiro: Editora
Ao Livro Técnico S.A.,1968. 97p.
 28

prazo, possibilitando a elaboração da rede com uma única determinação de prazo para cada
atividade.
Para Limmer (1997)21 apud Fachini (2005) estas duas técnicas foram sendo
fundidas em uma só recebendo assim a denominação de PERT/CPM.
As redes normalmente são representadas de duas formas. A primeira conhecida
como diagrama de flechas, as atividades são representadas por flechas e as interligações são
feitas por círculos, como mostrado na Figura 3.1. Segundo LARROSA INSFRAN (2001) este
método é conhecido também como rede de eventos e foi a primeira forma de representação da
rede, tornando-se amplamente conhecido. Neste tipo de representação é necessária a
utilização de atividades fictícias que não consomem tempo nem recursos, para garantir a
lógica da rede e também a criação de um único evento início e um único evento fim para o
plano, segundo FACHINI (2005).
ATIVIDADE

Figura 3.1 Representação de atividade no PERT/COM por setas

Na segunda técnica, conhecida como diagrama de blocos ou diagrama de
precedências, a representação das atividades é feita com a utilização de retângulos e as
relações de dependências por setas, como demonstrado na Figura 3.2.

ATIVIDADE ATIVIDADE

Figura 3.2 Representação de atividade no PERT/COM por blocos

O diagrama de blocos permite diversos tipos de ligação entre as atividades, ou
seja permite a representação de diversos tipos de relação entre as atividades, são elas:
Término- Início, onde uma atividade só pode ser iniciada ao final da outra; Término-Término,
onde uma atividade só pode ser finalizada após o término da outra; Início-término, indica que
uma atividade só pode ser finalizada após o início da outra atividade e por último a ligação
Início-Início que representa que uma atividade só pode ser iniciada após o início da outra.
Sendo assim percebe-se que o diagrama de precedências permite a visualização
das interdependências das atividades de forma rápida e clara, bem como a seqüência das
atividades.

21
LIMMER, C. L. Planejamento, orçamentação e controle de projetos e obras. Rio de Janeiro:
Livros Técnicos e Científicos Editora. 1997.225p.
 29

Para Larrosa Insfrán (2001), a utilização do CPM por programas

computacionais permite:

Traçar uma expectativa sobre o tempo requerido para a execução total
da obra;

Avaliar os tempos necessários de alternativas de método de construção;

Criar uma base para avaliar o tempo de possíveis mudanças na
execução;

Identificar atividades críticas, cujas execuções no prazo são
imprescindíveis para a realização da obra no tempo previsto, e
estruturar um sistema de controle baseado no acompanhamento destas
atividades;

Tecerem-se análises para redução do tempo previsto para execução da
obra, em caso de necessidade de antecipar a conclusão da mesma;

Criar-se calendário com datas de início e término de todas as atividades
da obra, possibilitando avaliar a influência das condições climáticas nas
diferentes fases da obra; e

Realizar o nivelamento dos recursos e análises para o nivelamento do
uso dos mesmos.
Outra vantagem importante que Tubino (1997)22 apud Fachini (2005) ressalta é
a possibilidade de visualizar graficamente as atividades que compõe o projeto e também a
visualização do tempo de folga existente para atividades não-críticas, o qual pode ser utilizado
para reduzir a aplicação de recursos e assim a redução de custos.
Fachini (2005) ressalta como desvantagem, tratar-se de uma técnica de difícil
compreensão para o pessoal de campo, devido a grande quantidade de atividades envolvidas
numa programação detalhada e ao fato de que em algumas situações não é o meio mais
oportuno de comunicação.
A implementação desta técnica com grande número de atividades pode ser
trabalhosa segundo Assumpção (1996), devendo ser avaliado o benefício com a sua
utilização, sendo esta situação corrente em obras com atividades repetitivas, podendo
inviabilizar o uso da técnica, pelo grande número de atividades que devem ser representadas
no modelo.

22
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Editora Atlas,
1997. 220 p.
 30

3.3.6 Linha de balanço

A técnica da linha de balanço é muito utilizada em atividades que possuem

grande repetitividade, nesse sentido a linha de balanço permite tirar proveito desta repetição
de atividades, possuindo fácil visualização.
Graficamente temos o eixo das abscissas que representa o tempo e o eixo das
ordenadas que indica o número de unidades produzidas.
Para Fachini (2005) o objetivo da Linha de Balanço é balancear as atividades,
isto é, se todas forem executadas com o mesmo ritmo, ter-se á uma programação paralela que
não resultará em tempos desperdiçados entre uma atividade e outra ou entre a passagem de
uma unidade para outra. Desta forma sempre que uma equipe se deslocar par uma próxima
atividade esta esteja pronta para ser iniciada.
Trata-se de uma técnica de grande poder de comunicação e de fácil análise. A
técnica admite análise de tempo e recursos para as operações que ocorrem em cada pavimento
ou trecho da edificação, podendo incrementar ações na produção (ASSUMPÇÃO 1996).
Mendes Jr (1999), acredita que a Linha de Balanço tem como vantagem
oferecer ritmos de produção e informação de duração em forma gráfica de fácil interpretação.
Para Losso et al. (1996)23 apud Fachini (2005) as vantagens quanto a utilização
desta técnica são:

A facilidade de entendimento gráfico, favorecendo a discussão durante
a fase de planejamento e na execução;

A fixação de metas bem definidas proporciona uma maior motivação da
mão-de-obra e

O surgimento do efeito aprendizagem.
Porém para Fachini (2005) esta técnica é limitada, pois não permite trabalhar
com atividades inter-relacionadas, necessitando a utilização de outra técnica de programação
complementar. Ainda como desvantagem Assumpção (1996) destaca como ponto negativo ser
feitas simulações em ambiente gráfico, com dificuldades para análise de recursos e custos
resultantes de cada simulação.
Gonzalez (2002), ressalva que ainda não existem no mercado ferramentas
computacionais que automatizem essa técnica tornando difícil a sua reprogramação.

23
LOSSO, I. R.; ARAÚJO, H. N. Application of the line of balance schedule method: case
study. Piracicaba, SP. 1996. 5p. In: Encontro Nacional de Engenharia da Produção, 16º, Piracicaba, SP, 1996.
Artigo técnico.
 31

3.3.7 Histogramas

Os histogramas são gráficos de barras onde se pode visualizar com clareza e

rapidez a distribuição da quantidade de determinado recurso ao longo do período de execução
da obra. Baseado neles pode-se tomar decisões em relação ao plano de contratação de
recursos, e realocação de recursos quando necessário.

3.4 Produtos básicos da programação

Independente das técnicas e ferramentas utilizadas é necessário que se definam
alguns elementos durante o processo de planejamento. Fachini (2005) considera como
elementos básicos para a programação: definição das atividades e das quantidades de serviços
serem executadas; o inter-relacionamento entre as atividades (dentro de uma seqüência
lógica); a suposição quanto aos recursos necessário para a execução das atividades (material,
mão-de-obra, e equipamentos) e a expectativa quanto às suas durações.

3.4.1 Definição das atividades

Conforme já comentado anteriormente a definição as atividades podem ser

feitas utilizando a técnica WBS formando assim a EAP, de acordo com as necessidades do
engenheiro de planejamento. Essa quebra das atividades deve estar de acordo com as
atividades a serem executadas e devem permitir uma fácil manipulação das atividades.

3.4.2 Seqüência das atividades

Para Alves (2000) a seqüência de execução das atividades deve ser feita de
modo a propiciar a continuidade nos trabalhos, e deve ser observada para que as equipes
tenham ganhos de produtividade com o efeito aprendizagem, permitindo alcançar as metas de
produção.
Segundo Fachini (2005), para se propor o sequenciamento das atividades é
importante que se conheça o método construtivo da obra e as limitações e prioridades
existentes nas operações para interligação de cada atividade.
Outro fator importante que deve ser ressaltado é que o sequenciamento deve
respeitar as seqüências tecnológicas impostas pela boa prática da engenharia.

3.4.3 Duração, equipe e quantidade de serviço de uma atividade

Estes três elementos estão estritamente ligados um ao outro. Segundo Fachini

 32

(2005) existe uma razão que regula esta relação entre duração, número de operários alocados
e quantidade de serviço. Segundo a autora pode-se definir relações facilmente aceitáveis para
definição de produtividade:

Uma melhora de produtividade faz com que uma mesma equipe execute
uma mesma quantidade de serviço, numa duração menor;

Uma mesma produtividade, associada a um aumento de equipe, teria,
para uma mesma quantidade de serviço a executar, também o efeito de
redução da duração da atividade e assim por diante.
Por fim a autora considera que conhecida a dimensão da atividade a executar, o
entendimento da produtividade permite a definição interativa da duração e da equipe
necessária.

3.4.4 Produtividade da mão-de-obra

A produtividade da mão-de-obra é um assunto de extrema relevância, tanto em

função de sua importância na composição do custo da obra, quanto pelos aspectos sociais
envolvidos (FACHINI 2005).
Souza (1998)24 apud Fachini (2005), relata que o termo produtividade diz
respeito aos bens produzidos com a utilização dos fatores de produção, considerando a
eficiência em se transformar recursos considerados como entradas em produtos considerados
como saídas. Pode-se perceber que produtividade pode ser definida de várias formas: ela é
geralmente representada como uma razão entre os recursos que entram num processo (físicos
ou financeiros) e os resultados que saem do mesmo (produtos).
Para Campos (1999)25 apud Fachini (2005) aumentar a produtividade é
produzir cada vez mais ou melhor, com cada vez menos.
Para representar a produtividade de algum serviço faz-se o uso de indicadores
de produtividade, que em geral representam uma relação entre quantidade de serviço e
quantidade de trabalho e vice e versa.
Um indicador bastante utilizado é conhecido como RUP (Razão Unitária de
Produção) que regula uma relação entre: Quantidade de serviço, Quantidade de Homens-hora

24
SOUZA, U. E. L. Produtividade e custos dos sistemas de vedação vertical. In: Seminário de
Tecnologia e Gestão na Produção de Edifícios: Vedações Verticais, São Paulo, PCC/EPUSP, 1998. Anais. São
Paulo, 1998. p.237-248.
25
CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, MG:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
 33

demandados, e a RUP, como pode ser observado na Equação 3.1 a seguir.

H ⋅h
RUP =
QS
Equação 3.1

Onde: H =
úmero de homens demandados
H =
úmero de horas de duração da atividade
QS = Quantidade de serviço a ser realizada

3.5 Controle
Um plano é uma formalização do que se pretende que aconteça em
determinado momento no futuro. Ele não garante que um evento vá realmente acontecer, é
uma declaração de intenção de que aconteça. Há diferentes variáveis, qualquer uma das quais
pode contribuir para que um plano torne-se não executável. Controle é o processo de lidar
com essas variáveis. Pode significar que será preciso fazer uma intervenção na operação para
trazê-la de volta ao normal. O controle faz ajustes que permitem que a operação atinja seus
objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposições feitas pelo plano não se
confirmem. Define-se o plano como um conjunto de intenções e o controle como um conjunto
de ações que visam o direcionamento do plano. O controle inclui o monitoramento do que
aconteceu na realidade, a comparação com o que fora planejado e as ações para providenciar
as mudanças necessárias de realinhamento do plano [(SLACK et al. (1997)26 apud NOVAIS
(2000)].

26
CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, MG:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
 34

4 DIMENSIONAMENTO DE EQUIPES UTILIZANDO O

MICROPLANEJAMENTO E O MÉTODO CONVENCIONAL
No capítulo anterior se demonstrou algumas das técnicas e ferramentas que são
utilizadas no contexto do planejamento de obras, nos seus mais diferentes níveis. Neste
capítulo pretende-se mostrar como os conceitos de planejamento de obras podem ser
utilizados focando o ciclo de produção do pavimento-tipo, exclusivamente ao que diz respeito
ao microplanejamento.
No âmbito do pavimento tipo de uma edificação a idéia de utilizar o
microplanejamento pode ser aplicada com a quebra dos serviços em partes menores seguindo
os conceitos do WBS como pode ser observado na Figura 4.1. Assim, os três principais
serviços relacionados a estrutura de concreto armado, fôrma, armação e concretagem, podem
ser subdivididos em tarefas e subtarefas e estudados separadamente.

Figura 4.1 – Quebra de atividades envolvidos no processo de produção

Após feita a quebra das atividades é necessário que se compreenda a relação

entre as subtarefas em termos de seqüenciamento. A definição do seqüenciamento das
atividades que envolvem o ciclo de produção do pavimento-tipo não possui uma definição
rígida, podendo ser definida de maneiras diferentes. Porém, o seqüenciamento deve seguir a
ordem tecnológica dos serviços envolvidos. Na Figura 4.2 se pode encontrar o
seqüenciamento considerando todas as atividades que estão envolvidas na execução do ciclo
de produção do pavimento-tipo.
 35

LEGENDA:
1. Transferência de eixos
2. Locação de gastalhos
3. Desmoldagem escada
Pavimento
4. Desmoldagem escada
pavimento anterior
5. Colocação das grades e
três painéis nos pilares
6. Montagem final da
armação dos pilares
7. Colocação do 4º painel dos
Pilares
8. Desmoldagem vigas
pavimento anterior
9. Montagem da escada-laje
(fôrma)
10. Montagem final da
armação da escada
11. Montadem da escada-
degrau (fôrma)
12. Colocação dos garfos e
fundo de vigas
13. Desmoldagem da laje
pavimento inferior
14. Escoramentos e colocação
dos painéis da laje
15. Concretagem dos pilares
16. Montagem final da
armação das vigas
17. Montagem final da
armação das lajes
18. Colocação do painel
externo e conferência das
vigas
19. Ajustes e conferências da
laje após armação
20. Marcação de
passagens/eletrodutos e
caixinhas
21. Colocação das passagens
/eletrodutos e caixinhas
22. Distribuição dos
eletrodutos
23. Distribuição das caixinhas
Elétricas
24. Concretagem das vigas,
lajes e escada

Figura 4.2 – Sequenciamento das atividades do ciclo de produção do pavimento-tipo (FACHI&I 2005)

Neste trabalho será feito o dimensionamento de equipes visando a utilização

dos recursos até aqui apresentados e permitindo ao autor uma aplicação prática dos conceitos
envolvidos.
Será realizada uma comparação entre o método tradicional de
dimensionamento das equipes de trabalho e o dimensionamento utilizando os conceitos de
microplanejamento.
Pode-se observar que o método mais utilizado para o dimensionamento de
equipes, é baseado na experiência do gestor da obra, e até mesmo do mestre-de-obras, que
indicam a quantidade de operários que será necessária para execução dos ciclos. Assim, em
termos de comparação, é difícil se obter parâmetros comuns para obtenção da quantidade
demandada de oficiais.
 36

Neste sentido será comparado então: o método utilizando os conceitos de

microplanejamento que se utiliza de índices de produtividade para cada subtarefa envolvida,
com o método que utiliza um índice de produtividade global para os serviços em questão,
como por exemplo, a utilização de índices de produtividade contidos na TCPO (2003),
importante manual orçamentário, que é utilizado com freqüência como referência nas
atividades da construção civil.
Não é objetivo de este trabalho discutir os índices de produtividades, porém é
importante salientar que esses índices têm grande influência no resultado final do
dimensionamento das equipes em qualquer situação em que sejam utilizados.
Assim, em uma situação real é recomendável que os índices de produtividade
sejam desenvolvidos e lapidados de acordo com as características do empreendimento em
questão e da empresa que o executará. Neste sentido, considera-se de grande importância que
cada empresa possua a sua própria base de dados para que os índices retratem o mais próximo
possível a realidade da empresa e dos seus meios de produção.
Nas bibliografias relacionadas com o tema, é possível perceber grande variação
entre os índices de produtividade obtidos e utilizados em geral. As expectativas quanto as
mesmas variam de acordo com diversos fatores, como por exemplo, o processo construtivo e
as ferramentas utilizadas.
Serão dimensionadas as equipes de trabalho para a execução das atividades que
envolvem os serviços de estrutura no âmbito do pavimento tipo, que correspondem a um ciclo
definido. Ao longo deste ciclo, que equivale a um pavimento completo, são executadas todas
as tarefas pertinentes aos serviços de fôrma, armação e concretagem, cada uma em seu devido
espaço de tempo, normalmente pré-definido, durante os ciclos de um edifício.

4.1 Utilização do MICROPLANEJAMENTO

Neste trabalho o autor utilizará como referência o estudo de Fachini (2005), de
onde serão extraídos os indicadores de produtividade, a definição das subtarefas que compõe
o ciclo, e ainda o método que envolve a utilização do microplanejamento para
dimensionamento de equipes. Assim a execução do pavimento terá as quebras de atividades
como definido na Tabela 4.1
Será feito o dimensionamento da equipe necessária para a execução do ciclo de
produção do pavimento-tipo.
Será considerado o corte, a dobra e a montagem da armadura, como sendo
feitos em uma central de armação e não no pavimento tipo, ficando por ser executado no
 37

pavimento, apenas a montagem final das armaduras em seu local definitivo, com exceção da
armadura da laje que é montada inteiramente no pavimento-tipo, já no local definitivo, como
especificado em projetos. Assim, para o dimensionamento da equipe de armação total
necessária, é preciso se estudar diversas possibilidades de processamento desta armadura, o
que influencia significativamente nas produtividades do serviço.
Quanto às tarefas relativas à concretagem, estas são feitas, na maioria das
obras, pelos próprios oficiais que já estão trabalhando no pavimento, ou seja, pelos próprios
carpinteiros e armadores que já são treinados para executar tal tarefa, não existindo portanto
uma equipe específica para execução da concretagem. Assim, será dimensionada a equipe
necessária para a execução da concretagem, mesmo considerando essa feita por oficiais
carpinteiros e armadores.
O empreendimento em questão o qual será utilizado para dimensionar as
equipes é um edifício residencial de alto padrão com 22 pavimentos, sendo 17 pavimentos-
tipo com 4 apartamentos por andar, com uma área total de 152 m2 por apartamento.

4.1.1 Cálculo da quantidade de Homens-hora

Utilizando os valores de RUP Cumulativa, apresentados por Fachini (2005), as
quantidades de serviço de cada subtarefa do sistema de fôrmas, quantidade de armação e
volume de concreto do edifício em questão, calculam-se as respectivas quantidades de
Homens-hora (Hh) de acordo com a Equação 4.1, cujos valores são apresentados na Tabela
4.1
H .h = RUP.QS

Equação 4.1
Tabela 4.1 – Homens-horas demandados utilizando os conceitos de Microplanejamento

SUBTAREFA QS UNID. RUP Hh

2
Transferência de eixo 428,79 m 0,011 6,43
2
Locação de gastalho de pilar 428,79 m 0,060 30,02
2
Desmoldagem escada 17,10 m 0,310 5,30
2
Desmoldagem pilar 428,79 m 0,060 42,88
Desmoldagem dos pilares do pav. inferior e
2
colocação das grades dos pilares e dos 3 428,79 m 0,110 51,45
painéis
Montagem final da armação dos pilares 3538,36 Kg 0,005 28,31
Colocação do 4º painel de pilar e conferência 2
de prumo 428,79 m 0,110 72,89
 38

3
Concretagem de pilares 37,25 m 0,93 52,90
2
Desmoldagem viga 483,22 m 0,050 43,49
2
Montagem fôrma escada-laje 14,45 m 1,390 23,12
2
Montagem fôrma escada-degrau 2,65 m 1,390 4,24
2
Colocação dos garfos e fundo de viga 483,22 m 0,270 135,30
2
Desmoldagem laje 645,62 m 0,040 32,28
2
Escoramento de painéis da laje 645,62 m 0,150 122,67
Montagem final da armação das vigas 3066,30 Kg 0,010 67,46
Montagem final da armação da laje 7108,41 Kg 0,011 92,41
2
Conferência da armação das vigas 483,22 m 0,100 48,32
2
Conferência da armação das lajes 645,62 m 0,120 77,47
3
Concretagem de vigas, laje e escada 108,56 m 0,87 113,99

De posse dos Homens-hora relacionados a cada subtarefa tem-se a totalização

de homens-hora para cada atividade, ou seja, fôrmas, armação e concretagem, conforme
Tabela 4.2.
Tabela 4.2 - Totais de Homens-hora para o ciclo

SERVIÇO Hh

ARMAÇÃO 313,97
FÔRMAS 570,08

CONCRETAGEM 166,88

TOTAL 1050,93

A De posse dos Homens-hora relacionados a cada subtarefa tem-se a

totalização de homens-hora para cada atividade, ou seja, fôrmas, armação e concretagem,
conforme Tabela 4.2.
Tabela 4.2 resume a quantidade total de Homens-horas necessários para
execução de um ciclo de produção completo para os serviços de armação, fôrmas e
concretagem. A partir desta tabela é possível que o gestor perceba a magnitude de oficiais
necessários para execução do ciclo de produção, ou seja, um pavimento. Assim pode-se criar
uma tabela que demonstre as durações dos ciclos em função do número de operários com o
qual deseja-se trabalhar de acordo com os recursos disponíveis, como pode ser observado na
Tabela 4.3 para as atividades de fôrma, armação e concretagem.
O cálculo da duração de cada atividade em horas é feito com a Equação 4.2
 39

TotalH .h
h=
H
Equação 4.2
Onde o Total de H.h corresponde ao total de Homens-horas necessárias para
execução do ciclo completo, veja a Tabela 4.2
Tabela 4.3 - Duração do ciclo do serviço de fôrmas em função da quantidade de operários -
Microplanejamento

NÚMERO DE DURAÇÃO
OPERÁRIOS (Horas)

20 52,55

21 50,04
22 47,77

23 45,69
24 43,79

25 42,04

26 40,42

27 38,92
28 37,53

Considerando a execução de um pavimento-tipo a cada semana, ou seja, a cada

44 horas semanais trabalhadas, utilizando-se a Tabela 4.3 pode-se determinar o número de
operários necessários. Assim, para todas as atividades de execução do ciclo de produção do
pavimento seria necessária uma equipe de 24 operários.

4.2 Método convencional de dimensionamento

Para o dimensionamento convencional das equipes serão utilizados os índices
de produtividades extraídos da TCPO (2003), apresentados na Tabela 4.4

Tabela 4.4 - Índices de Produtividade encontrados na TCPO (2003)

SERVIÇO PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA

27 2
FÔRMAS 1,20 Hh/m de fôrma
28
ARMAÇÃO 0,08 Hh/Kg de aço

27
Código da composição utilizada – 03110.8.2.1
28
Código da composição utilizada – 03210.8.1.3
 40

29 3
CONCRETAGEM 1,62 Hh/m

De posse destas informações e das quantidades de serviço associadas a cada

atividade (fôrma, armação e concretagem) chega-se ao número de Homens-hora utilizando a
Equação 4.1 apresentada anteriormente.
Tabela 4.5 – Totais de Homens-hora para o ciclo

SERVIÇO QS U&ID. RUP Hh

2
FÔRMAS 1574,73 m 0,60 1889,68
ARMAÇÃO 13713,07 kg 0,03 1097,05
3
CONCRETAGEM 145,81 m 2,00 236,21
TOTAL 3222,93

Utilizando o mesmo raciocínio apresentado anteriormente para o caso do

microplanejamento chega-se aos valores do número de operários necessários a um ciclo de
execução de um pavimento-tipo em uma semana, ou seja, em 44 horas.
Tabela 4.6 - Duração do ciclo do serviço de fôrmas em função da quantidade de operários - Tradicional

NÚMERO DE DURAÇÃO
OPERÁRIOS (Horas)

66 48,83

67 48,10

68 47,40

69 46,71

70 46,04

71 45,39
72 44,76

73 44,15

74 43,55

4.3 Análise dos resultados

Observando os resultados obtidos com a comparação dos métodos de
dimensionamento de equipes é possível perceber uma grande diferença entre os resultados: 24
operários utilizando o microplanejamento para dimensionamento das equipes, contra 73

29
Código da composição utilizada – 03310.8.4.1
 41

operários utilizando o método tradicional para dimensionamento. O número dos operários

utilizando o método tradicional corresponde a mais de 3 vezes o número de operários
encontrados com o método que utiliza o microplanejamento.
Como já comentado anteriormente é de grande importância que os índices de
produtividade sejam compatíveis com a realidade, para que os resultados dessa análise sejam
próximos da realidade.
Os índices de produtividade fornecidos pela TCPO levam em consideração um
aspecto mais amplo dos serviços, englobando todas as tarefas em um só índice, entende-se por
tarefas as divisões dos serviços, como vigas, pilares, e laje. Quando se utilizam os conceitos
de microplanejamento, tem-se a certeza de que os índices são direcionados para uma subtarefa
específica, o que permite uma maior precisão no dimensionamento.
No serviço de armação, por exemplo, o índice da TCPO leva em consideração
o corte e dobra da armadura como sendo executado em obra, o que difere do que é
considerado neste trabalho.
O número de operários encontrados pelo dimensionamento tradicional é muito
elevado, o que na prática é questionável, em termos de espaço físico.
 42

5 CONCLUSÃO
O trabalho aqui apresentado permite que os conceitos do microplanejamento
sejam divulgados, instigando os leitores a crer que o planejamento, tendo inserido em seus
conceitos o microplanejamento, possui condições de ser utilizado, bem como permite a
obtenção de resultados satisfatórios na gestão de um empreendimento.
A diferença entre os resultados obtidos na comparação aqui apresentada,
mesmo que se utilize uma margem de erro significativa para os resultados, remete a idéia que
o microplanejamento pode ser de grande utilidade na execução do planejamento das
atividades, pois a partir do melhor detalhamento das atividades, é possível compreender
melhor o funcionamento do sistema. Neste caso, o ciclo que compreende o pavimento tipo é
apenas um exemplo de como ele pode atuar, sendo possível utilizá-lo em diversos serviços
diferentes.
É possível perceber que a utilização do microplanejamento pode ser de grande
valia para empresas construtoras voltadas para o ramo de construção de edifícios de múltiplos
pavimentos. Possuindo um banco de dados com índices de produtividades, voltados para a
utilização do microplanejamento, é possível que se determine com eficiência o número
necessário de operários para execução do ciclo do pavimento-tipo.
Determinando o número de operários necessário, e sendo esse número correto e
confiável, é possível que o gestor do empreendimento procure e identifique falhas no sistema
de produção do ciclo, se por acaso, não estiver sendo possível a execução do ciclo com o
número de operários que havia sido previamente estabelecido.
Uma visão geral dos conceitos de microplanejamento nos permite concluir que
existem diversos campos de atuação para que se utilizem os conceitos aqui apresentados. O
gestor deve, portanto analisar conforme os recursos disponíveis, onde o microplanejamento
pode ser utilizado e quais as vantagens que ele pode trazer a sua produção.
O microplanejamento, como já comentado, pode ser utilizado em várias
atividades, porém, nota-se que ele pode ser mais eficaz, quando os serviços envolvidos são
serviços repetitivos, já que para utilizar o microplanejamento é necessário investimento de
tempo e recursos, o que em atividades únicas pode não ser tão eficaz.
Assim concluí-se que o microplanejamento pode ser uma importante
ferramenta para o gestor, auxiliando-o no momento da tomada de decisões.
 43

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