UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CÓDIGO: 980

PROCESOS QUE CONFORMAN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS EN UNA ORGANIZACIÓN

Autores: Licda. Inés M. López

Licda. Doraida Aray
Licda. Diosesnys durán
Licda. Gisela Moreno
Ing, Célido Ramón Silva
Facilitador: Msc Iván Pereira

Valencia, Mayo 2018

 INTRODUCCIÓN

En el contexto mundial, los cambios acaecidos en el área económica, social y

política del mundo globalizado, exigen el desarrollo de métodos de gestión estratégica
en las organizaciones, que permitan un mejor aprovechamiento de los recursos, siendo
uno de los prioritarios el talento humano, como elemento decisivo en la productividad
organizacional.

De lo expuesto, se deduce que el sistema de admisión o provisión de personal debe

estar enfocado desde una percepción integral del trabajador, en consideración de sus
habilidades y destrezas, de manera que favorezcan en el comportamiento y desempeño,
acorde con las necesidades de aprendizaje de los individuos y de la organización,
desarrollando cualidades claves como la creatividad, la iniciativa, el trabajo en equipo,
las relaciones de confianza, comunicación asertiva, actitudes que arrojen valor agregado
a la organización, ya que puestos en prácticas permite que se incrementen sus estándares
de calidad.

En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es

trascendente, ya que si dicho proceso lo realizan personas poco capacitadas, puede
generar pérdida de tiempo y gastos a la organización en vez de inversión, por lo cual recae
la importancia de contar con un personal en el departamento de recursos humanos
altamente capacitado, que cumpla con la gestión de selección de una forma organizada y
planificada. Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz que
permita valorar las competencias del aspirante, siendo las requeridas para el cargo.

En este informe, se realiza el proceso de organización del departamento de recursos

Humanos de la Empresa ALPHA, C.A, describiendo la estructura, perfil de cargo,
procesos de reclutamiento y selección, los pasos a seguir para la realización de
remuneraciones, partiendo desde un instrumento necesario para ejecutar la gestión de
selección de personal, que permita evaluar los procesos internos, con el fin de garantizar
el buen desarrollo y culminación efectiva, logrando así el éxito de los objetivos planteados
por la empresa.
 IDENTIFICA EL PUESTO DE TRABAJO A DESEMPEÑAR.

El puesto de trabajo a desempeñar es el de gerente de Recursos Humanos Cargo

gerencial responsable de dotar a la institución de los recursos humanos, formular
políticas, estrategias y programas para dirigir y administrar el personal y fomentar el
desarrollo permanente del personal de la institución.

PROPUESTA PARA LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

TÍTULO DEL CARGO REPORTA A

Gerente de Recursos humanos Gerente General

DEPARTAMENTO GERENCIA

Recursos Humanos Administrativa

II. PROPÓSITO GENERAL

Planear, organizar, coordinar, dirigir y evaluar el desempeño del recurso humano y

participar en la elaboración de la política laboral de la organización, así como brindar
soluciones a conflictos y problemas laborales que se presenten, seleccionar el
personal, identificar las necesidades de capacitación y representar a la organización
ante las organizaciones sindicales y laborales de acuerdo con los lineamientos,
políticas, procedimientos y criterios de calidad establecidos.
III. FINALIDADES PRINCIPALES

- Cargo gerencial responsable de dotar a

la institución de los recursos humanos, Gerente General

formular políticas, estrategias y

programas para dirigir y administrar el Gerente de Recursos
personal y fomentar el desarrollo Humanos

permanente del personal de la institución.

Jefe de personal/ Encargado de
reclutamiento y selección/
Encargado de nómina/
Encargado de capacitación
 IV. ACTIVIDADES
SUSTANTIVAS ASOCIADAS
1.Establecer políticas de Recursos 1. Actualizarse en todo lo relativo a leyes y
Humanos en la organización. reglamentos laborales y su aplicabilidad en
la organización.
2. Establecer sistemas de motivación al
personal. 2. Revisar el programa de compra de
uniformes al personal de acuerdo con las
3. Supervisar el trabajo del personal a su políticas de la organización.
cargo.
3. Realizar reuniones con el personal a su
4. Diseñar estrategias para tener un cargo de acuerdo a la periodicidad
clima laboral adecuado en la establecida.
organización.
4. Apoyar al personal en caso de
5. Autorizar contratación y despido de presentarse problemas o imprevistos.
personal, incluidos los Responsables de
Áreas, de acuerdo con las políticas de la 5. Promover las relaciones entre las
organización. diferentes áreas de la organización.
6. Mantener relaciones adecuadas con el 6. Promover actividades sociales,
sindicato y autoridades laborales. deportivas y recreativas para los
empleados.
7. Diseñar tabuladores de sueldos
basándose en encuestas de salarios y las 7. Usar tecnología para apoyar el
valuaciones de puesto. desempeño de sus funciones.
8. Supervisar el cumplimiento del 8. Promover el trabajo en equipo.
Reglamento Interior de Trabajo.
9. Usar los medios de comunicación
9. Atender y resolver problemas por establecidos por la organización.
demandas laborales.
10. Revisar planes de formación de
10. Evaluar de manera continua al estudiantes en pasantía y Ejecutivos
personal a su cargo y, en coordinación
con los responsables de área, participar 11. Supervisar el cumplimiento de los
en la evaluación del conjunto de los estándares de calidad en la presentación del
trabajadores de la organización. personal

11. Supervisar las labores de la comisión 12. Organizar y participar en programas

de Higiene y Seguridad y la de con enfoque de sustentabilidad
Formación y Capacitación. 13. Administrar poblados de apoyo a
empleados y viviendas para ejecutivos
14. Administrar seguros médicos y pólizas
de vida
12. Revisar, modificar y firmar el
Contrato Colectivo de Trabajo,
conjuntamente con el responsable de la
organización y los miembros del
Sindicato, así como revisar los salarios
en los periodos que establece la Ley.
13. Supervisar la implementación de los
programas de inducción a la
organización.
14. Verificar el cumplimiento de la
aplicación de los sistemas de gestión y
aseguramiento de la calidad de la
organización
15. Promover la actualización de los
descriptivos de puestos de acuerdo con
la periodicidad establecida.
16. Fomentar la capacitación continua
del personal de todas las áreas que
conforman la organización.
17. Realizar el análisis de la rotación de
personal de acuerdo a las políticas de la
organización.
18. Autorizar cambios y ascensos, así
como modificaciones a sueldos y
salarios con base en las políticas de la
organización.
19. Revisar las incidencias del personal
para que se apliquen en las nóminas
(días festivos, dobles turnos, descansos
trabajados, permisos con y sin goce,
incapacidades, vacaciones, prima
vacacional y todos los demás conceptos
que se paguen para en la nómina).
20. Atender los problemas laborales ante
la Junta de Conciliación respectiva
 V. NATURALEZA DEL CARGO
Entorno: el cargo se ubica en oficina amplia, con aire acondicionado, mobiliario de
trabajo, riesgo mínimo.

Relaciones Internas: mantiene relaciones continuas con Gerente de Administración,

Gerente General, Gerentes/Responsables de Áreas, Personal de recursos humanos y
capacitación, Personal de las diferentes áreas de la organización. Representantes de
sindicatos y organizaciones laborales internas.

Relaciones Externas: mantiene relaciones frecuentes con Organizaciones sindicales

locales, Ministerio de Trabajo, tribunales, Ministerio Público Organizaciones
laborales, IPSASER, Escuelas y Universidades.

Responsabilidades: De las decisiones tomadas, de los resultados de Gerencia y uso

de información confidencial. Custodia y buen uso del equipo asignado.
V. REQUERIMIENTOS DEL CARGO

Nivel Educativo: Profesional Universitario de preferencia con estudios de postgrado

o cursos especializados en Administración de Recursos Humanos.

Experiencias: cinco (05) años en cargos similares comprobables

Conocimientos: En sistemas de información de recursos humanos, con dominio de

aplicaciones informáticas tales como: procesadores de texto, hojas de cálculo y
presentaciones; además en redacción de informes técnicos. Ley Sistema de Ahorro
de Pensiones, Leyes Tributarias, Reglamento Interno y convenciones internacionales
del trabajo, manejo de técnicas de selección de personal.

Habilidades y Destrezas en: Integración y coordinación de equipos de trabajo,

liderazgo, toma de decisiones y con capacidad de exponer.
 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
ALPHA, C.A

GERENTE
GENERAL

SECRETARIA

GERENTE DE
RECURSOS
HUMANOS

COORDINACIÓN COORDINACIÓN COORDINACIÓN COORDINACIÓN

DE SELECCIÓN Y RELACIONES CAPACITACIÓN Y COMUNICACIÓN Y
RECLUTAMIENTO LABORALES NÓMINA CLIMA LABORAL

ANALISTA ASISTENTE ANALISTA ASISTENTE

 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO PARA
LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA ALPHA, C.A
.

Existen múltiples modelos de instrumentación de competencia laboral a nivel

mundial, según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posición que
ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidad de la organización.

Se considera que el modelo de selección por competencias trata de la identificación

de competencias, la normalización de competencias, la formación basada en
competencias y la certificación de competencias.

En el caso en estudio, se acoge el modelo funcional por competencias, Según

Mertens (citado en Coello, 2015), este modelo busca detectar los modelos esenciales que
contribuyen significativamente al logro de los resultados deseados. Se pregunta cuáles
son las funciones esenciales en las que el trabajador debe comprobar su capacidad de
desempeño. La teoría del análisis funcional tiene sus bases en la escuela del pensamiento
funcionalista, fue aplicada como sociología básica del sistema de competencia laboral en
Inglaterra. Los orígenes fueron varios intentos de revisar y adecuar los sistemas de
formación y capacitación de ese país.

El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales como
su fundamento metodológico-teórico. En esa teoría, el análisis funcional no se refiere al
sistema en sí, en el sentido de una masa o un estado que hay que conservar o de un efecto
que hay que producir; sino que es para analizar y comprender la relación entre sistema y
entorno, es decir, la diferencia entre ambos.

Por otra parte, Graminga (2011), refiere que el análisis funcional:

Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales

inherentes a una función productiva. Puede estar relacionada con una empresa,
grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios. Es un
enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una
estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propósito principal de función
productiva o de servicio bajo análisis y se pregunta sucesivamente qué
funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se
logre. ” (p.88).
 La característica fundamental de éste análisis radica en que, el mismo, describe
productos, no procesos, va hacia los resultados, obviando cómo se hacen las cosas.
Quienes prefieren este enfoque, tienden a considerar que el currículo tiene relación directa
con las funciones y tareas específicas en las normas de competencia de la ocupación, este
enfoque ha sido adoptado por muchas de las industrias británicas y australianas que en
principio desarrollaron normas de competencia.

En materia de competencias, éste modelo es comparativo, debido a que, analiza las

relaciones que existen en las empresas entre los resultados y habilidades, conocimientos
y aptitudes de los trabajadores comparando unas con otras. De todo lo expuesto, se puede
deducir que el análisis funcional es un proceso mediante el cual se establece el propósito
clave del área en análisis, y se continúa desagregando sucesivamente en las funciones que
se deben efectuar para permitir su alcance principal.

El análisis funcional, describe el puesto o la función, integrado por elementos de

competencias con criterios de evaluación que indican los niveles mínimos requeridos.
Ahora bien, para Graminga (2011), al establecer un modelo de competencia, es necesario
adoptar algunas premisas básicas que contribuyen a avalar las acciones gerenciales, entre
las que se pueden mencionar:

 Concientizarse de que todo negocio es diferente, por lo que necesita personas con
perfiles específicos debido a que, cada puesto de trabajo existente en la empresa
tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que cuenten
con las competencias adecuadas.
 Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, tienen la responsabilidad
de brindar oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
 Estar convencido de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, ya que éstas son la garantía de que en el futuro se podrán enfrentar
nuevos desafíos.
 Esa es su principal diferencia con los análisis de tarea y análisis de puestos. Este
análisis se aplica de lo general a lo particular, se inicia con la definición del propósito
clave de la organización y concluye cuando se encuentre en funciones productivas
simples que pueden ser desarrollados por un trabajador. Asimismo, debe identificar
funciones delimitadas separándolas del contexto laboral específico.

TIPO DE EVALUACIÓN AL PERSONAL Y EN QUÉ TIEMPO SERÍA FACTIBLE.

Muchos autores se refieren a la evaluación, como la verificación de los resultados

obtenidos frente a los resultados esperados. En otras palabras, la muestran como la
medición del impacto que el plan, programa o proyecto adelantado ha tenido sobre las
condiciones iniciales que motivaron su formulación y desarrollo. Según San Epifanio
(2011), la evaluación se define como el “proceso que procura determinar periódicamente
y de manera sistemática y objetiva, la relevancia, eficacia, eficiencia e impacto de un
proyecto o programa, a la luz de sus objetivos.”

No obstante, la determinación de la eficacia y la eficiencia de un proyecto o

programa, a la luz de sus objetivos, implica el seguimiento del mismo, en su ejecución.
Y es aquí cuando aparece en escena, el monitoreo. A través de la fijación de objetivos y
competencias se puede constituir, a su vez, una formidable herramienta camino o vía para
un cambio cultural de la organización. La evaluación del desempeño se haya integrada a
los distintos procesos de recursos humanos fundamentalmente ligada al desarrollo de los
empleados.

Se considera en este caso el proceso de evaluación por competencias, el cual es

cónsono con el de selección empleado. Dicho proceso se realiza semestralmente o
anualmente. La evaluación de desempeño por competencias constituye el proceso por el
cual se estima el rendimiento global del empleado, poniendo énfasis en que cada persona
no es competente para todas las tareas y no está igualmente interesada en todas las clases
de tareas. Por tal motivo, la motivación que se le proporcione a cada persona influirá en
el óptimo desarrollo de sus competencias.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones

del desempeño por competencias para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralización se fundamenta en la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros,
necesita uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque
es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones
lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor
del empleado.

El primer paso para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para cada
puesto de trabajo, qué competencias se quieren incluir y qué grado de exigencia requiere
cada una de ellas. En general para cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de
competencias:

1. Competencias Generales. Son competencias no relacionadas directamente con

un puesto de trabajo concreto. Son competencias dirigidas a fomentar la cultura y valores
de la organización así como requerimientos que la organización quiere hacer extensibles
a todos sus miembros. Por ejemplo: Trabajo en Equipo, Honestidad, Compromiso, etc.
2. Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto de trabajo.
Pueden cambiar para cada puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia diferente.
Por ejemplo, el puesto “Comercial” puede requerir la competencia “Hablar en público”
en un grado mayor que para el puesto “Operador”.

El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo que metodología vamos a
aplicar: 90, 180, 270 o 360 grados. La siguiente gráfica muestra visualmente la
correspondencia entre el número de grados y el rol del evaluador:
  90º si a una persona solo le evaluará su superior inmediato.
 180º si además le evaluarán sus colegas.
 270º si además le evaluarán sus subalternos.
 360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus clientes, internos
o externos.

Efectivamente, la evaluación de 360º es la más completa y real que podemos hacer

puesto que es la que nos da una visión más completa sobre una persona, pero como se
puede intuir también es la más complicada técnicamente de realizar. Una persona
evaluada por el método 360º puede requerir de al menos 8 encuestas (autoevaluación, 1
jefe, 2 compañeros, 2 subalternos, 2 clientes) si multiplicamos por el número de personas
el volumen de información a gestionar puede ser considerable, y una buena razón para
que dispongamos de soluciones técnicas especializadas como H Rider para manejar toda
esta información de forma ágil y segura antes de lanzarnos a una aventura de esas
dimensiones.

Una vez hemos decidido las competencias y metodología aplicada a cada puesto de
trabajo necesitaríamos crear los modelos de encuesta para cada puesto y distribuir entre
los evaluadores para su realización.

Por último, una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a su recogida
y análisis de resultados, tanto globales como individuales por persona, para los que se
establecería al menos una entrevista personal para discutir el informe de resultados
obtenido con cada evaluado.

FACTORES PARA LA COMPENSACIÓN ECONÓMICA.

Las compensaciones por competencias significan que la empresa deberá

implementar un sistema de compensación variable donde se considerarán para el cálculo,
entre otros elementos las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su
desempeño. Las compensaciones deben estar intrincadamente relacionada con el
personal y su rendimiento y con la visión y los valores empresariales que respaldan su
rendimiento. La retribución constituye el elemento de la dirección de recursos humanos
más complejo de gestionar, pues sobre este tema todo empleado tiene algo que decir,
proponer o, simplemente, no estar satisfecho con lo recibido. Por este motivo los
empleadores deben ser capaces de aunar la recompensa con la carrera profesional, el
equilibrio financiero con el crecimiento, la cobertura de las necesidades de todos con la
distinción de los mejores.

Si la organización tiene un programa formal de remuneraciones, esa área tendrá

además las siguientes responsabilidades: Prestar soporte a la ejecución de los procesos de
negocio incentivos en conocimiento, motivar a los empleados asegurando su alineamiento
con los objetivos estratégicos, premiar diferenciadamente a aquellos que alcanzan un
mayor rendimiento, es decir, se trata de recompensar a las personas y no basarse
únicamente en el desempeño de un determinado puesto de trabajo. Así como escribir y
mantener actualizadas las descripciones de los distintos puestos pertenecientes a la
organización.

Es muy importante recalcar que, hablar del concepto de remuneraciones implica

por un lado el pago equitativo y por otro mantener la compañía competitiva. Si se parte
del concepto absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones se decide
pagar salario por sobre el mercado, más allá de lo que la lógica indica como razonable,
no se cumpliría los dos conceptos, ya que, la empresa estaría en riesgo de dejar de ser
competitiva comercialmente.

La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser

recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales e influencias mediante
la provisión de bonos de remuneración, ello debido a sus competencias demostradas.

Las competencias incluyen las habilidades, pe: también otros factores como los
intereses, los rasgos, los valores, las actitudes y los conceptos sobre uno mismo. Aunque
las competencias clave son específicas para cada empresa, una compañía de servicios
identificó las siguientes:

 Centrado en el trabajo en equipo.

 Desarrolla relaciones laborales productivas en diferentes niveles dentro y fuera de
la organización.
 Orientado hacia los resultados.
 Se enfoca en el logro de objetivos clave.
 Dedicado al cliente.
  Trabaja como un socio tanto con clientes internos como externos.
 Innovador: Genera e implementa nuevas ideas, productos, servicios y soluciones
a problemas.
 Ciclo rápido. Muestra una tendencia hacia la acción y la

La remuneración por desempeño se enfoca en los resultados finales; el pago basado

en competencias examina cómo un empleado logra los objetivos. Aunque las
competencias relacionan con el desempeño, parecen más difíciles de evaluar.

Además, se deben considerara otros factores para calcular el valor del puesto,
como: La escolaridad, la experiencia, el conocimiento del puesto, el esfuerzo mental, el
esfuerzo físico, la responsabilidad y las condiciones de trabajo son ejemplos de factores.
Cada uno debe ser importante para ayudar a diferenciar los puestos. Los factores que están
presentes en un grado similar en todos los puestos de un grupo obviamente no servirían
para este propósito. Como ejemplo, al evaluar los puestos administrativos de una
empresa, el factor condiciones de trabajo tendría poco valor para diferenciar los puestos
si todos los puestos tuvieran más o menos las mismas condiciones laborales. El número
de factores utilizados varía según el grupo de puestos que se evalúa. Es estrictamente un
juicio subjetivo.

Perspectiva General del sistema de Puestos

Factor del Puesto Valor 1 2 3 4 5
Escolaridad 50% 50 100 150 200 250
Responsabilidad 30% 30 70 110 150
Esfuerzo físico 12% 12 24 36 48 60
Condiciones de 8% 0 24 40
Trabajo

Sobre este sistema Mondy, R. y Noé, R. (2005), refieren que los planes de puntos
requieren tiempo y esfuerzo para su diseño. Históricamente, un aspecto a favor de este
método es que una vez desarrollado, el plan es útil durante mucho tiempo. En el ambiente
actual, la vida útil de este método puede ser menor. En cualquier caso, conforme se crean
nuevos puestos y los puestos viejos cambian, es necesario realizar los análisis de puesto
y redactar las descripciones de puesto en forma continua. El comité de evaluación de
puestos evalúa los puestos y actualiza el manual. El plan se vuelve obsoleto sólo cuando
cambian los factores del puesto o, por alguna razón, los valores asignados se vuelven
inadecuados

BASAMENTO LEGAL QUE DEBE REGIR EL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS PARA LO CORRESPONDIENTE A HIGIENE Y
SEGURIDAD, PROTECCIÓN Y DISCRIMINACIÓN POR SEXO, RAZA Y
CONDICIÓN RELIGIOSA, ADEMÁS DE NORMATIVA DE DISCAPACITADOS.

 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999) Gaceta Oficial de

la República Bolivariana de Venezuela, 5.453.
 Ley Orgánica del Trabajo. (1997). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de
Venezuela, 5.152 (Extraordinaria), 14 de junio de 2011.
 Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT). Gaceta Oficial número 38.236, de fecha 26 de julio de 2005.
 Ley Orgánica Contra La Discriminación Racial. Gaceta Oficial N° Gaceta
Oficial 39.823 del 19 de Diciembre de 2011.
 Ley para las personas con discapacidad. Gaceta Oficial Número 38.598.
Caracas - 5 de Enero de 2007.
 Ley Orgánica sobre el Derecho de las Mujeres a una Vida Libre de Violencia.
Gaceta Oficial Nº 40.548, de fecha 25 de noviembre de 2014.
 Normas Covenin – Normas de la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO).
 Normas OHSA 18002 (Occupational Health and Safety Management Systems,
Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad Laboral).
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Alles, Martha. (2008). Desempeño por competencias, evaluación de 360º. (Edición

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