Reingeniería

Inicio de la Reingeniería.- La primera fase de Reingeniería nace en la década de los años 80, cuando varias
empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en
que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas. Sin
embargo, la reingeniería empieza a adquirir un papel relevante en Estados Unidos a principios de la década
de los 90, a raíz de los estudios llevados a cabo por Michael Hammer y James Champy, quienes son
considerados los padres de esta metodología y principales expositores de la misma. Sus ideas básicas
(Hammer y Champy) sugieren una revisión fundamental de los procesos de negocios para alcanzar mejoras
espectaculares en costes, calidad, servicio y rapidez. No se trata sólo de dictar principios y técnicas a seguir
de una manera estricta, sino que se ofrece a las organizaciones el camino para crecer y superar barreras,
constituyendo sin lugar a dudas un instrumento clave para el desarrollo económico y el ordenamiento de los
distintos sectores.
Qué es la Reingeniería: Es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales
disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez,
dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso
clave.
La Reingeniería consiste en: Constituir una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la
empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los
efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas; es decir
hace que las empresas se vuelvan más competitivas.
¿Cuando se necesita Reingeniería en una empresa?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
1.- El rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
2.- La organización está en crisis; como una caída en el mercado.
3.- Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
4.- Se quiere obtener una posición de líder del mercado.
5.- Hay que responder a una competencia agresiva.
6.- La empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
Reconocer la necesidad: La necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como resultado
de un cambio en el mercado, o en tecnología, o ambiental.
Desarrollar consenso ejecutivo: Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniería,
el paso siguiente es forjar un consenso en su favor.
Capacitar al equipo de reingeniería: Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye definir las
expectativas de la administración; desarrollar un plan de trabajo en
equipo; aprender el método; escoger las herramientas manuales o
automatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptar una
terminología común y finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.
Planificar el cambio: Es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser
bastante detallado para la etapa siguiente.
Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva.
Estos son: a) Orientación hacia el proceso
b) Ambición
c) Rompimiento de reglas
d) Creatividad en el uso de la tecnología
e) Ejemplos de Casos de Estudio

El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la
BPR encontramos el caso de Ford, que se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban
sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió
el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas.
Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus
previsiones iníciales. Como hemos señalado, esta reducción de los costes no pudo considerarse Reingeniería,
ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era
más que suficiente hasta que visitaron a empresa Mazda, cuyo 25% había sido adquirido recientemente por
Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de
sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era
mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro
factor aparte del tamaño. Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”,
que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de
cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente
la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios
en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con
reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
Etapas de la Reingeniería
1.- Preparación: Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre
los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
2.- Identificación: El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica
procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento,
éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
3.- Visión: El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir
las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
4.- Solución: En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. El
diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso
sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
5.- Transformación: El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la
etapa 4