2007

PLAN DE NEGOCIOS
FIBRA DE ALPACA CLASIFICADA
La idea del presente plan de negocio, es constituir una Empresa que
provea fibra de alpaca clasificada a la industria textil de la ciudad de
Arequipa en forma continua. Los promotores de dicha idea, son los
productores de fibra de la comunidad de Carhuancho, ubicada en la
región Huancavelica.

Carill Garay Valenza

garaycarill@speedy.com.pe
21/03/2007
CONTENIDO
Detalle Pág.

Resumen Ejecutivo 5
Capítulo I: Aspectos Generales 7
1.1. La idea 7
1.2. Los promotores 7
1.3. Visión 7
1.4. Misión 7
1.5. Objetivos empresariales 8
1.6. Producto 8
1.7. Atributos de la fibra de alpaca 8
1.8. Criterios para la clasificación de fibra de alpaca 9
1.9. Clasificación de la fibra de alpaca 10
1.10. Calidades de fibra encontradas en la comunidad de Carhuancho 10
1.11. Necesidad que cubrirá la empresa 11
1.12. Ventajas competitivas o performance del producto 11
1.13. Marca 12
1.14. Slogan 12
1.15. Logotipo 12
1.16. Proceso de clasificación de la fibra de alpaca 13
1.17. Futuras acciones 13
Capítulo II: Análisis de la demanda 14
2.1. Proyección de la demanda 14
2.2. Capacidad instalada de la industria textil 15
2.3. Características de la demanda 15
2.4. Otras consideraciones 16
Capítulo III: Análisis FODA 18
3.1. Análisis situacional cualitativo 18
3.2. Análisis situacional cuantitativo 19
3.3. FODA 20
Capitulo IV: Análisis de la competencia 21
4.1. Competidores 21
4.2. Problemas generales de la competencia 22

2
4.2.1. A nivel general 22
4.2.2. A nivel de infraestructura y manejo ganadero 22
4.2.3. A nivel comercial 22
4.2.4. A nivel de producción 23
4.3. Fortalezas y debilidades de los productores a nivel nacional 23
4.3.1. Productores de Puno 23
4.3.2. Productores de Cusco 25
4.3.3. Productores de Arequipa 26
4.3.4. Productores de Huancavelica 27
4.3.5. Productores de Lima 28
4.3.6. Productores de Apurímac 28
4.4. Sociedad Peruana de Criadores de Alpacas y Llamas (SPAR) 29
4.5. Análisis Porter 30
Capítulo V: Factores críticos de éxito y estrategias 32
5.1. Factores críticos de éxito 32
5.2. Estrategias 33
5.2.1. A nivel de marketing y publicidad 33
5.2.2. A nivel de distribución 35
5.2.3. A nivel de producción 36
5.2.4. A nivel de precios 36
Capítulo VI: Inversiones 38
6.1. Inversión 38
6.2. Inversión fija tangible 38
6.3. Inversión fija intangible 39
6.4. Capital de trabajo 39
6.5. Inversión total 39
Capítulo VII: Financiamiento 41
7.1. Financiamiento del plan de negocios 41
7.2. Condiciones del préstamo 41
7.3. Programa de pagos y servicio a la deuda 42
Capítulo VIII: Ingresos y egresos 43
8.1. Ingresos 43
8.1.1. Ingresos proyectados por calidad de fibra 43
8.1.2. Ingresos totales proyectados 43
8.2. Egresos 45
8.2.1. Costos directos 45
8.2.2. Costos indirectos 47
8.2.3. Costos de producción 47

3
8.2.4. Gastos de administración 47
8.2.5. Gastos de ventas 48
8.2.6. Gastos financieros 48
8.2.7. Costo total del proyecto 49
8.2.8. Costos unitarios 49
8.2.9. Costos fijos y variables 50
Capítulo IX: Estados financieros 52
9.1. Estado de pérdidas y ganancias 52
9.2. Flujo de caja 54
X. Evaluación del plan de negocios 57
10.1. Punto de equilibrio 57
10.2. Valor actual 58
10.3. Valor actual neto 61
10.4. Tasa interna de retorno 61
10.5. Beneficio - costo 63
10.6. Ratios económicos y financieros 64
Anexos 66

4
RESUMEN EJECUTIVO
La idea del presente plan de negocio, es constituir una Empresa que provea fibra de alpaca clasificada
a la industria textil de la ciudad de Arequipa en forma continua. Los promotores de dicha idea, son los
productores de fibra de la comunidad de Carhuancho, ubicada en la región Huancavelica.

La marca de la empresa será ETNICA, éste nombre implica, principalmente, la estirpe y la historia de
los productores de fibra de alpaca de la comunidad de Carhuancho. Siendo su slogan: FIBRA DE
ALPACA DE CALIDAD.

En cuanto al público objetivo de la empresa, podemos señalar que, ha de ser la industria textil ubicada
en la ciudad de Arequipa, ya que actualmente procesa el 90% de fibra de alpaca producida a nivel
nacional, a pesar de ello, no logran trabajar con el 100% de su capacidad instalada, puesto que la
materia prima que acopian no es suficiente. En otras palabras, con la capacidad instalada de dos de
las empresas textiles más importantes de la ciudad de Arequipa, se puede procesar la totalidad de la
fibra de alpaca producida a nivel nacional.

La competencia de la empresa ETNICA, lo constituyen los acopiadores o intermediarios de fibra de

alpaca que se encuentran situados en todas las regiones alpaqueras del país. Estos competidores
poseen capital para llevar a cabo sus actividades y cuentan con apoyo logístico, por decirlo de alguna
manera, para realizar intercambios con los productores de fibra.

Las estrategias más importantes que pondrá en marcha la empresa para ser competitivos en el
mercado han de ser:

 Publicidad concentrada en los gerentes de compra o jefes de producción, debido a que estas
personas muchas veces, toman decisiones o realizan propuestas de compra.
 No se utilizará ningún tipo de intermediación para el acopio.
 Llevar a cabo cursos de capacitación referentes a la cosecha y post cosecha de la fibra de
alpaca y en el manejo y cuidado adecuado de las alpacas para reducir al máximo las tasas de
mortalidad.
 Clasificación de la fibra en base a las Normas Técnicas Peruanas de Fibra de Alpaca (NTPFA).
 Trabajo en base a índices de productividad para verificar la eficiencia y eficacia de la
empresa.
 Ofertar nuestros productos cuando exista poca oferta; los precios de la fibra de alpaca son
muy inestables en el tiempo, estos varían de acuerdo a la ley de la oferta y la demanda que
indica lo siguiente: “cuando hay mayor demanda los precios suben y al haber mucha oferta
los precios bajan”, por ello, una de las más importantes estrategias que adoptará la empresa,

5
 será la de ofertar nuestros productos cuando exista poca oferta, para ello, se contará con un
registro de información histórico y actualizado de precios.

La inversión requerida para poner en marcha esta Empresa es de US$ 21 953.54 de este monto el 44%
será financiado con aporte propio, y el 56% será vía préstamo de terceros (Entidad Financiera).

Los costos de producción para el primer año (2007) de funcionamiento de la Empresa, ascienden a US$
14 200.62, en tanto que los ingresos ascienden a la suma de US$ 29 871.

El punto de equilibrio de la Empresa en valor es de US$ 6950, en libras de 3 610 y en porcentaje de

23.27%.

Entre los ratios mas importantes de la Empresa, podemos mencionar que, la rentabilidad de
explotación es de 121.96%, la rentabilidad de las ventas es de 58.56%, el costo de producción sobre las
ventas es de 31.38%, el costo de ventas sobre las ventas es de 3.61%, el costo de administración
sobre las ventas es de 6.45% y el total de costos sobre las ventas representa el 48.02%.

Finalmente, luego de realizar la evaluación económica y financiera, se determino la viabilidad de la

idea de negocio, obteniéndose un Valor Actual Neto Económico (VANE) de US$ 34 092.00; un Valor
Actual Neto Financiero (VANF) de US$ 23 893.00 con una tasa de descuento del 20%. Asimismo la
Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) es de 75.3% y la Tasa Interna de Retorno Financiero es de
55.9%. Siendo el horizonte temporal proyectado de cinco años.

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I. ASPECTOS GENERALES
1.1. La idea

Constituir una Empresa que provea fibra de alpaca clasificada a la industria textil de la ciudad de
Arequipa en forma continua. Esta idea surge por los siguientes motivos:

 Los futuros socios de la Empresa, ya cuentan con una experiencia de clasificación de fibra de
alpaca.
 Existe una demanda insatisfecha de fibra de alpaca, que hace que la industria textil no utilice
la totalidad de su capacidad instalada o que este reemplazando esta materia prima por
sustitutos como la lana de oveja y la fibra sintética.
 La conformación de la Empresa, permitirá a los productores de fibra de la comunidad de
Carhuancho, mejorar sus ingresos económicos porque venderán directamente su producción
a la industria textil, eliminado, literalmente, cualquier tipo de intermediación. Asimismo, la
diferencia de precios que existe entre la fibra de alpaca clasificada y la ofertada en vellón o
categorizada, es notoria.

1.2. Los promotores

Los promotores de esta idea son los productores de fibra de alpaca de la comunidad de Carhuancho,
ubicada en la región Huancavelica. Dicha comunidad, cuenta con 283 productores empadronados,
entre braceros y residentes.

Los braceros son aquellos productores que viven permanentemente en la comunidad de Carhuancho.
Mientras que los residentes, viven en un alto porcentaje en las regiones de Huancavelica y Ayacucho.

1.3. Visión

“Ser una empresa que asegure la continuidad de provisión de fibra de alpaca clasificada a
industria textil ubicada en la ciudad de Arequipa, basados en el aprendizaje e innovación y
buscando estar a la vanguardia de los avances tecnológicos”

1.4. Misión

“Somos una Empresa que se dedica a la provisión de fibra de alpaca clasificada de calidad a
la industria textil ubicada en la ciudad de Arequipa”

7
1.5. Objetivos empresariales

 Mejorar las capacidades de clasificación de los productores de fibra de alpaca en el corto

plazo.
 Lograr la imagen de una empresa eficiente en la producción de fibra de alpaca clasificada, de
tal forma, que su marca y slogan queden posicionados en la mente de los demandantes de
sus clientes.
 Mejorar genéticamente las alpacas de las razas Huacaya y Suri, con el propósito de obtener
mejores calidades y volúmenes de fibra, de acuerdo a las exigencias del mercado y sin
descuidar la biodiversidad de esta especie.
 Trabajar de acuerdo a la Normas Técnicas Peruanas de Fibra de Alpaca (NTPFA)
 Optimizar el aparato logístico y de producción de la fibra de alpaca clasificada para asegurar
la provisión continua de este producto a la industria textil de la ciudad de Arequipa.
 Contar con un equipo de trabajo calificado y comprometido con la visión y misión de la
empresa.

1.6. Producto

El producto que ofertará la empresa en el mercado, es la Fibra de Alpaca1 Clasificada de acuerdo a las
normas técnicas existentes para este propósito.

En la comunidad de Carhuancho, se pueden encontrar fibra producida por la dos razas de alpaca
existentes en el medio: Huacaya y Suri. La fibra de la raza Huacaya es opaca, rizada y esponjos,
(parecida a la lana de oveja). En tanto, la fibra de la raza Suri es lacia, sedosa, lustrosa y brillante.2

1.7. Atributos de la fibra de alpaca

 Existen 22 colores naturales encontrados, los cuales, si se mezclan, pueden producir otra
gama de colores adicionales.

1 la Fibra de Alpaca es la que cubre a la Alpaca. Asimismo, el término alpaca, está ampliamente extendido,
identificando a una de las especies domésticas de camélidos de la ecorregión andina (Lama pacos), que es
apreciada por las bondades de su fibra para la industria textil.
2 Actualmente, el color de fibra que existe, en mayor cantidad, en los rebaños de los productores de Carhuancho

es el blanco. Esto refleja el proceso de «blanqueo de la fibra» que se ha venido dando, como consecuencia de los
requerimientos de la industria textil internacional y nacional que prefiere la fibra blanca como materia prima para
ser teñida, con tintes sintéticos, y procesada industrialmente. Desde la perspectiva de la conservación de la
diversidad biológica en los Andes, esta situación está ocasionando la pérdida de las alpacas de colores naturales,
especialmente de la raza suri, la que se encuentra en franco proceso de extinción, afectando el futuro mismo de
esta especie animal y los medios de subsistencia de los grupos humanos ligados a su crianza en los Andes. Ante
ello, con el propósito de salvar de la extinción a las alpacas suri de color natural para futuros mercados en que
estas serán requeridas debido a las tendencias que pueda tomar el mercado.

8
  Fuerte y resistente, convirtiéndola en una materia prima ideal para la industria textil.
 Contiene bolsas de aire microscópicas que hacen posible crear prendas térmicas ligeras.
 Es tres veces más fuerte que la lana de la oveja y siete veces más caliente.
 Suave y delicada al tacto, debido a su estructura celular, la cual, no puede ser igualado por
otras fibras.
 Tiene un brillo natural que le da a las prendas confeccionadas con esta materia prima, una
gran apariencia visual. Este brillo se mantiene aun después de su teñido.
 Compatible con sistemas de hilados cardados o peinados. Las telas fabricadas con fibras de
alpaca, van de un rango de telas gruesas a finas gabardinas.
 Las prendas elaboradas con fibra de alpaca no se rompen, pelan o deforman. Así también,
son fácilmente lavables.
 La fibra de alpaca, produce un alto porcentaje de fibra limpia después de ser procesada.

1.8. Criterios para la clasificación de fibra de alpaca

De acuerdo a las a la Normas Técnicas Peruanas de Fibra de Alpaca, la clasificación de fibra de alpaca,
se deben hacer teniendo en cuenta los siguientes criterios:

 Finura: seleccionado manual, de acuerdo al micronaje de la fibra realizado por personal

calificado.
 Longitud: seleccionado manual por el largo de la fibra, pudiéndose obtener fibra larga o
corta, realizado por personal calificado.
 Color: seleccionado manual y visual de las diferentes tonalidades de los colores básicos
naturales, realizado por personal calificado. Los colores, están clasificados de la siguiente
manera:

Cuadro 1
Colores de la fibra de alpaca

Colores enteros Colores canosos

B Blanco BMC Blanco Manchado Claro
LFX Beige BMO Blanco Manchado Oscuro
LFY Vicuña GC Gris Claro con canas blancas
LFZ Vicuña Intenso NM Negro Manchado
CC Café Claro Colores indefinidos
COM Café Oscuro Marrón
CON Café Oscuro Negro
GP Gris Plata Colores que puedan tomar diferentes tonalidades no determinadas
GO Gris Oscuro
N Negro

Fuente: Norma Técnica Peruana de Fibra de Alpaca (NTPFA).

9
1.9. Clasificación de la fibra de alpaca

La clasificación de la fibra de alpaca, se realiza tomando en cuenta los siguientes requisitos para los
seis grupos que considera la Norma Técnica:

Cuadro 2
Requisitos para la clasificación de fibra de alpaca

Sólidos
Grupos de Finura Largo Humedad Grasa
Minerales
Clasificación Ųm mm % Max. % Max.
% Max.

Alpaca Baby Hasta 23 65 8 6 4

Alpaca fleece 23.1 a 26.5 70 8 6 4
Alpaca médium Fleece 26.6 a 29 70 8 6 4
Alpaca Huarizo 29.1 a 31.5 70 8 6 4
Alpaca Gruesa Mas de 31.5 70 8 6 4
Alpaca corta --- 20 a 50 8 6 4

Fuente: Norma Técnica Peruana de Fibra de Alpaca (NTPFA) Clasificada.

1.10. Calidades de fibra encontradas en la comunidad de Carhuancho

Las diferentes calidades de fibra de alpaca existentes, a nivel de clasificación, en la comunidad de

Carhuancho se pueden apreciar en el Cuadro 3.

Cuadro 3
Calidades de fibra

Raza de alpaca
Calidades de fibra
Huacaya Suri
Alpaca Baby Encontrada No encontrada
Alpaca LFX Encontrada No encontrada
Alpaca Baby Color Encontrada No encontrada
Alpaca Fleece Blanco Encontrada Encontrada
Alpaca Fleece LFX Encontrada Encontrada
Alpaca Fleece Color Encontrada Encontrada
Alpaca Mediun Fleece Blanco Encontrada No encontrada
Alpaca Mediun Fleece LFX Encontrada No encontrada
Alpaca Huarizo Blanco Encontrada Encontrada
Alpaca Huarizo LFX Encontrada Encontrada
Alpaca Huarizo Color Encontrada Encontrada
Alpaca Gruesa Blanco Encontrada Encontrada
Alpaca Gruesa LFX Encontrada Encontrada
Alpaca Gruesa Color Encontrada Encontrada
MP B Encontrada Encontrada
MP COLOR Encontrada Encontrada
215 B-X Encontrada No encontrada
215 COLOR Encontrada No encontrada

10
Nota: Este registro se hizo en base a la producción de fibra clasificada realizada en la comunidad de
Carhuancho el año 2006, know How que se piensa aprovechar para las futuras acciones de la empresa.

1.11. Necesidad que cubrirá la empresa

La necesidad que cubrirá la empresa, es el acopio de materia prima que requiere la industria textil de
la ciudad de Arequipa para elaborar sus productos en base a la fibra de alpaca.

1.12. Ventajas competitivas o performance del producto

Entendiendo que las ventajas competitivas o fortalezas son las características que marcaran la
diferencia de la empresa respecto a sus competidores más cercanos (asociaciones campesinas y otros
centros de acopio de fibra), podemos mencionar las siguientes:

 Acopio de fibra de alpaca sin ningún tipo de intermediación (cero intermediarios).

 Producción de fibra de alpaca clasificada de acuerdo a las Normas Técnicas Peruanas de Fibra
de Alpaca (NTPFA).

 Estricto control de calidad de la fibra de alpaca a nivel de todo el proceso productivo.

 Campañas de oferta del producto que nos distingan de la competencia.

 Diversidad de colores a diferencia de los demás competidores )conservación de la

biodiversidad existente).

 Categorizadoras y clasificadoras especializadas en estas funciones y con residencia en la

comunidad de Carhuancho.

 Planificación constante de las actividades de la empresa, haciendo uso de herramientas de

básicas como el plan de negocios.

 Mayores volúmenes de fibra en relación a otros productores.

 Provisión constante de fibra de alpaca a la industria textil de la ciudad de Arequipa.

 Respeto a la racionalidad de los productores de fibra de alpaca.

 Inducción de tecnología cuando la empresa así lo requiera.

11
1.13. Marca

La marca de la empresa será ETNICA, este nombre implica, principalmente, la estirpe y la historia de
los productores de fibra de alpaca de la comunidad de Carhuancho.

1.14. Slogan

El slogan que utilizara la empresa será “FIBRA DE ALPACA DE CALIDAD”.

1.15. Logotipo3

El logotipo empresarial de ETNICA es el siguiente:

3Dicho logotipo todavía necesita ser perfeccionado por especialistas en publicidad, sin distorsionar la idea, de tal
manera, que este sea sofisticado, dinámico e hipnótico.

12
1.16. Proceso de clasificación de la fibra de alpaca

En forma resumida, el proceso de producción de fibra de alpaca clasificada, se resume en el Esquema

1:

Esquema 1

Esquilado

Categorización de vellón

Clasificación de la fibra

1.17. Futuras acciones

ETNICA tiene pensado realizar en el futuro otras acciones, referidas a nuevos productos y niveles de
acopio, las cuales se detallan a continuación:

 En el corto plazo, la empresa pretende acopiar progresivamente la producción de fibra de

alpaca de las comunidades: Choclococha (40 quintales de fibra), Pillpichaca (30 quintales),
Huanchocollpa (20 quintales) y Llillinta (10 quintales).

 En el largo plazo, se pretende vender la fibra de alpaca lavada, cardada y peinada;

producción que será destinada a mercados internacionales.

13
II. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
2.1. Proyección de la demanda

Luego de las entrevistas realizadas a los jefes de producción de las principales empresas textiles de la
ciudad de Arequipa y a la revisión de documentos especializados, se obtuvo la siguiente información:

 La industria textil ubicada en la ciudad de Arequipa, procesa el 85% de fibra de alpaca

producida a nivel nacional. Esta se estima, a diciembre del 2002, en 6,440 TM4.

 El año 2006 se pudo acopiar a nivel nacional, aproximadamente, 6440 TM de fibra de alpaca,
de los cuales 90% fue adsorbida por las empresas ubicadas en la ciudad de Arequipa y el 10%
restante por las empresas ubicadas en otras ciudades.

Con esta información, se realizó la proyección de la demanda de fibra de alpaca en TM para el periodo
2007 – 2011, utilizando la técnica de la tasa de crecimiento entre dos puntos. Dicha proyección se
presenta en el Cuadro 4.

Cuadro 4
Proyección de la demanda5

Demanda en TM
Años
Arequipa Otros Total
2007 6225 388 6613
2008 6315 351 6665
2009 6406 317 6723
2010 6498 286 6784
2011 6591 259 6850

Fuente: Elaboración propia

Como se puede apreciar, la demanda de fibra de Alpaca de la industria ubicada en la ciudad de

Arequipa se incrementará, en tanto que, la de otras ciudades decrecerá.6.

Es necesario señalar que la demanda de fibra de alpaca está fuertemente influenciada por lo que
ocurra en el mercado refinado (pasarela, moda, entre otros), por ello, es posible lograr un mejor

4 Plan Estratégico Regional de Camélidos Domésticos Región Arequipa 2003

5 La tasa de crecimiento utilizada para realizar las proyecciones fueron las siguientes: 0.014392188 para la ciudad
de Arequipa y -0.096397996 para las otras ciudades.
6 Una de las posibles causas para que la demanda de otras ciudades se reduzca, podemos mencionar, la dificultad

para acopiar niveles apropiados de fibra e alpaca y la sustitución de esta materia prima por otras como la lana de
oveja y la fibra sintética.

14
posicionamiento de la fibra de alpaca en el mercado internacional 7 si se toman las medidas
necesarias.

2.2. Capacidad instalada de la industria textil

En el Cuadro 5, se presenta la capacidad instalada de las principales empresas textiles ubicadas en la

ciudad de Arequipa para la elaboración de dos de sus principales productos hechos en base a la fibra
de Alpaca.

Cuadro 5
Capacidad instala

Capacidad instalada
en TM
Empresas Textiles
Fibra
Tops
Lavada
Michell 4050 2000
IncaTops 2400 2400
Productos del Sur 2000 2000
Otras 400 400
Total 8850 6800

Fuente: Sociedad Nacional de Industria

Como se puede apreciar, la capacidad instalada de las empresas ubicadas en la ciudad de Arequipa es
de 8550 TM. para fibra lavada y 6800 TM para tops; por lo tanto, dichas empresas utilizan también la
lana de ovino, el algodón y la fibra sintética para completar sus planes de producción. En otras
palabras, con la capacidad instalada de dos de las empresas textiles más importantes ubicadas en la
ciudad de Arequipa, se puede procesar la totalidad de la fibra de alpaca producida a nivel nacional.

2.3. Características de la demanda

De acuerdo a la información obtenida las principales características de la demanda de fibra de alpaca

son las siguientes:

 La demanda esta concentrada en la ciudad de Arequipa. Las empresas textiles de esta ciudad,
se encuentran en capacidad de mantener una demanda constante y planificada de la fibra de
alpaca. Se ha determinado que estas empresas demandan el 90% del total de la oferta de
este producto.

7Actualmente, este es uno de los objetivos del Ministerio de Agricultura, el CONACS, los industriales, las
asociaciones de productores y otros actores involucrados.

15
  La industria textil demanda fibra de alpaca de calidad8, el precio es un factor secundario9. Sin
embargo, las empresas acopiadoras o los intermediarios les proveen fibra de baja calidad y,
muchas veces, en forma adulterada.

 Existe una predisposición de los demandantes de comprar fibra de alpaca directamente a los
productores; pero sus niveles de organización hace que esto no sea posible.

 La demanda de fibra de alpaca esta en función del requerimiento del mercado internacional.
De acuerdo a la información recopilada, dichos requerimiento se incrementara para los
próximos años.

 El mayor acopio y demanda de la fibra de alpaca sucede en los meses de noviembre, marzo y
Abril, debido a que solo en estos meses existe mayor oferta.

 Las empresas textiles demandan en un 80% fibra de color blanco y en un 20% los demás
colores (crema claro y colores oscuros)10. Cabe mencionar que estos porcentajes pueden
variar, pero la tendencia actual es la que se indicó anteriormente.
 Los demandantes exigen que los oferentes, antes de negociar, presenten propuestas técnicas,
actualmente muy pocas lo hacen.

2.4. Otras consideraciones

 IncaTops cuenta con centros de acopio ubicados en las ciudades de Huancavelica, Puno,
Cusco y Arequipa11.

 Las empresas recomiendan que las estancias proveedoras de fibra, tengan un promedio de
800 cabezas de alpacas como mínimo si se quiere trabajar a nivel empresarial. Igualmente,
recomiendan que el manejo de animales se haga siguiendo las recomendaciones técnicas
existentes en el medio.

 Las empresas textiles, están dispuestos a brindar capacitaciones gratuitas en temas referidos
a la producción de fibra de alpaca, pero exigen que los productores se organicen
adecuadamente.

8 La calidad de la fibra de alpaca esta determinada principalmente por su color y fineza. Estos factores determinan
el precio de esta materia prima.
9 Las empresas textiles piensan que la calidad de la fibra depende de la forma de crianza de las alpacas.
10 El precio de la fibra blanca es 40% superior en relación a la fibra de color.
11 La región Huancavelica es el mayor proveedor de fibra de alpaca de esta empresa.

16
 La opinión que tienen las empresas textiles de los intermediarios, es que estos dañan la
cadena productiva de la fibra de alpaca porque su interés es acopiar fibra de cualquier forma
pero no de mejorar la calidad de la misma.

17
III. ANÁLISIS FODA12
3.1. Análisis situacional cualitativo

Situación

Muy Desfavorable
No Corresponde

Muy Favorable
Desfavorable
Indicadores del Área Interna

Favorable
1 Volúmenes de fibra X
2 Diversidad de colores de fibra X
3 Existencia de fibra fina y semifina X
4 Personal calificado (esquiladores y categorizadoras) X
5 Socios con estudios superiores (Técnicos agropecuarios) X
6 Mejoramiento Genético X
7 Socios Jóvenes X
8 Recursos para acopiar fibra X
9 Infraestructura empresarial X
10 Nivel educativo de los socios X
11 Calidad de la fibra X
12 Capacidades para administrar empresas X
13 Responsabilidad de los socios X
14 Sanidad animal X

12 El análisis FODA es una herramienta muy útil para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. La misma
logra, mediante el estudio del desempeño presente, del interior de la empresa y del entorno empresarial, marcar
posibles evoluciones exitosas de la organización. Como subproducto muy importante, permite que el nivel
gerencial de la empresa reflexione sobre ella y conozca mejor la organización a la que pertenece, aumentando
aún más las ventajas del estudio.
El análisis deriva su nombre de las iniciales de los conceptos estudiados que representan a su vez una forma de
modelar la situación de una empresa y su ambiente. En efecto, FODA significa Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Esto sirve para definir la estrategia de la empresa en cuestión. Definir la estrategia
implica definir el rumbo que deben tomar las actividades de la empresa
Se aprecia la existencia de dos factores interiores a la empresa; ellos son las Fortalezas y las Debilidades. Por
fortalezas se entiende lo que la empresa hace bien y por lo tanto puede utilizar con éxito, por debilidad se
entiende lo opuesto, son aspectos en los que la empresa debe mejorar. Otros dos son externos a la empresa y
pertenecen al entorno, allí están las oportunidades y las amenazas. Por oportunidades se entiende
acontecimientos o realidades del ambiente que son propicios para que la empresa aumente su participación y sus
ventas. Por amenazas se entiende lo contrario, vale decir elementos del ambiente que pueden entorpecer el
crecimiento de la empresa. Del análisis de estos factores y de su cruzamiento, saldrá la o las estrategias posibles,
la conclusión claramente puede estar integrada por más de una opción.

18
 Situación

Muy Desfavorable
No Corresponde

Muy Favorable
Indicadores del Área Externa

Desfavorable

Favorable
1 Apoyo de instituciones de desarrollo X
2 Apoyo de la municipalidad X
3 Existe en el mercado maquinaria de esquila mecanizada X
4 La existencia de centros para capacitar al personal de la empresa X
5 Competencia X
6 Abigeato X
7 Desastres naturales X
8 Existencia de intermediarios que acopian fibra X
9 Precios inestable de la fibra X

3.2. Análisis situacional cuantitativo

Situación

Desfavorable
Indicadores del Área Interna
Actual
Ideal

1 Volúmenes de fibra 10 8 -10

2 Diversidad de colores de fibra 10 6 -10
3 Existencia de fibra fina y semifina 10 6 -10
4 Personal calificado (esquiladores y categorizadoras) 10 6 -10
5 Socios con estudios superiores (Técnicos agropecuarios) 10 7 -10
6 Mejoramiento Genético 10 5 -10
7 Socios Jóvenes 10 8 -10
8 Recursos para acopiar fibra 10 -7 -10
9 Infraestructura empresarial 10 -6 -10
10 Nivel educativo de los socios 10 -4 -10
11 Calidad de la fibra 10 -2 -10
12 Capacidades para administrar empresas 10 -2 -10
13 Responsabilidad de los socios 10 -1 -10
14 Sanidad animal 10 -3 -10

19
 Situación

Desfavorable
Indicadores del Área Externa

Actual
Ideal
1 Apoyo de instituciones de desarrollo 10 8 -10
2 Apoyo de la municipalidad 10 5 -10
3 Existe en el mercado maquinaria de esquila mecanizada 10 10 -10
4 La existencia de centros para capacitar al personal de la empresa 10 9 -10
5 Competencia 10 -7 -10
6 Abigeato 10 -9 -10
7 Desastres naturales 10 -10 -10
8 Existencia de intermediarios que acopian fibra 10 -7 -10
9 Precios inestable de la fibra 10 -6 -10

3.3. FODA

Fortalezas Debilidades
Variables Recursos para acopiar fibra
Volúmenes de fibra Infraestructura empresarial
Diversidad de colores de fibra Nivel educativo de los socios
Existencia de fibra fina y semifina Calidad de la fibra
Personal calificado (esquiladores y categorizadoras) Capacidades para administrar empresas
Socios con estudios superiores (Técnicos agropecuarios) Responsabilidad de los socios
Mejoramiento Genético Sanidad animal
Socios Jóvenes

Oportunidades Amenazas

Apoyo de instituciones de desarrollo Competencia

Apoyo de la municipalidad Abigeato
Existe en el mercado maquinaria de esquila mecanizada Desastres naturales
La existencia de centros para capacitar al personal de la Existencia de intermediarios que acopian
empresa fibra
Precios inestable de la fibra

20
IV. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
4.1. Competidores

 En forma general, la competencia de ETNICA, lo constituyen los acopiadores o intermediarios

de fibra de alpaca que se encuentran situados en todas las regiones alpaqueras del país13.
Estos competidores poseen capital para llevar a cabo sus actividades y cuentan con apoyo
logístico, por decirlo de alguna manera, para realizar intercambios con los productores de
fibra14.

 Según información recolectada en la zona de estudio, se pudo concluir que el principal

competidor de ETNICA en la región Huancavelica es la Asociación de Promotores Alpaqueros
(APROAL). Esta organización cuenta con capital para llevar a cabo sus actividades de
categorización y clasificación y posen una infraestructura adecuada.

 También constituyen nuestra competencia los productores organizados, cuya actividad

principal es la producción de camélidos domésticos de los departamentos de Ancash,
Apurímac, Arequipa, Ayacucho, Cusco, Huancavelica, Huánuco, Junín, La Libertad, Lima,
Pasco y Puno15 (ver Cuadro 6).

Cuadro 6
Productores a nivel nacional

Región % de productores
Puno 58.5%
Cusco 11.4%
Arequipa 9.4%
Huancavelica 6.8%
Ayacucho 4.6%
Otros 9.3%
Total 100%

13 No existe información precisa sobre el número de intermediarios formales o informales

14 Por ejemplo, intercambian ropa o víveres por fibra de alpaca.
15 Existen organizaciones de productores que están siendo apoyadas por instituciones internacionales como el

ONUDIS, CAF y el CITE con asesoría técnica (esquila y mejoramiento genético, etc.) y financiamiento.

21
4.2. Problemas generales de la competencia

4.2.1. A nivel general

 Presencia de criadores a nivel de economía de subsistencia.

 Micro - productores totalmente atomizados, dispersos y desorganizados.
 El 95% de la producción de alpacas está en manos de miles de micro- productores (167,000
familias – valores estimados).
 Bajos ingresos anuales estimados en US $800 por la venta de fibra y carne (cálculo sobre 100
animales).
 Dificultad para una crianza en forma tecnificada y organizada.
 Retroceso cualitativo y cuantitativo del nivel alcanzado milenariamente por los antiguos
habitantes andinos.

4.2.2. A nivel de infraestructura y manejo ganadero

 La infraestructura productiva es precaria y escasa

 Los corrales de encierro no prestan seguridad ni abrigo.
 Son muy pocos los cobertizos construidos con respecto al número de unidades productivas
alpaqueras existentes, las posibilidades de réplica sin apoyo institucional son remotas.
 No existen corrales de manejo, los pocos que existieron se han derrumbado por falta de
mantenimiento.
 Los pocos cercos de clausura y protección de pastos en la zona alpaquera regional se han
construido con apoyo institucional, son muy pocas las iniciativas de los criadores alpaqueros
que con recursos propios construyen cercos de clausura.
 No existen galpones de esquila, a diferencia de la región de Puno que si los tienen.

4.2.3. A nivel comercial

 Prácticas abusivas de los intermediarios hacia los productores.

 Pago de precio único por vellón. No se valora la calidad de Fibra.
 Adulteración de la Fibra.
 Pago a los productores vía trueque con abarrotes a precios sobre valorados utilizando
balanzas adulteradas.
 Los problemas en la producción y en la comercialización de la materia prima, afectan
seriamente a todos los eslabones de la cadena de valor.

22
  Deficiente integración sectorial de los actores claves de la Cadena de Valor (los criadores al
no estar organizados no se encuentran con capacidad de negociación con la industria).
 Aproximadamente el 40% de la Fibra producida en el Perú, no es apta para la confección de
prendas de vestir, no existiendo, de momento, alternativas de uso para ésta.
 La carencia de calidad y volumen de producción provoca las caídas abruptas en la cotización
internacional de la Fibra de Alpaca

4.2.4. A nivel de producción

 El promedio de alpacas por productor/familia, está entre 50 y 100 animales, con el agravante
de la proliferación del condominio.
 Deterioro creciente del hato alpaquero regional.
 Cada vez es menor el porcentaje de alpacas que producen fibras con calidades superiores: BI
(Extra fino/Baby) o FS (Súper Fino).
 Elevación del porcentaje de calidades inferiores en el vellón, alcanzando hasta el 50% de
fibras con más de 28 micrones.
 Deficientes técnicas de manejo ganadero, principalmente en el empadre, dando lugar a
animales pintados o manchados y generalmente huarizados, con altos niveles de
consanguinidad.
 Baja tasa de natalidad.
 Deficiente manejo de pastoreo.
 Altas tasas de mortalidad en crías.

 Altas tasas de morbilidad, ocasionando enfermedades que se han vuelto endémicas.

 Malas técnicas de post-producción: esquila, envellonado, ensacado y otros.
 Rebaños mixtos produciendo híbridos de baja calidad

4.3. Fortalezas y debilidades de los productores a nivel nacional

4.3.1. Productores de Puno

Fortalezas

 Existencia de la mayor población mundial de camélidos domésticos con alta variabilidad

genética.

 Existencia de recursos para la crianza de camélidos sudamericanos domésticos (Suelos, agua

y pastos).

23
  Experiencia en el acopio, comercialización y utilización de los servicios de la industria para la
transformación de la fibra de alpaca.
 Alto valor nutricional de la carne y sus derivados de camélidos, producidos en condiciones
orgánicas y con tecnologías andinas
 Liderazgo en la transformación y conservación artesanal de la carne y su comercialización
 Experiencia de grupos organizados dedicados a la producción y comercialización de tejidos
artesanales al mercado nacional e internacional
 Habilidades y destrezas innatas de los Criadores Alpaqueros de Puno para el manejo de
camélidos domésticos.
 Liderazgo en la generación de conocimientos y en transferencia de tecnología
de instituciones públicas y privadas.
 Existencia y Presencia de instituciones públicas y privadas que promueven el desarrollo del
sector de Camélidos.
 Existencia de recurso humano calificado en diferentes especialidades
 Existencia de criadores élite en Camélidos domésticos

Debilidades

 Débil e inadecuada organización de los criadores de camélidos domésticos

 Poco conocimiento de las condiciones y características de los mercados para la
comercialización, caso fibra.
 Excesiva intermediación en el proceso de comercialización de la fibra de alpaca.
 Escasa promoción de la calidad y ventajas de la carne de camélidos sudamericanos
domésticos.
 Deficiencias en el manejo de hato, la esquila, clasificación de fibra y presentación del
producto.
 Ausencia de Laboratorios de diagnóstico de producción biológica y constatación,
recomendación de fármacos para el control, prevención y tratamiento de enfermedades
infecciosas y parasitarias
 Deficiencias en la conservación de las pieles y ausencia de un tratamiento (peletería) para
brindar un valor agregado a la carne.
 Diagnósticos incompletos de la situación del sector de camélidos sudamericanos domésticos
 Sobrecarga animal en los pastizales.
 Inadecuada utilización del recurso hídrico y bofedales
 Limitado y desarticulado de acciones de mejora genética
 Sector no sujeto de confianza crediticia.

24
  Bajo nivel de autoestima, pérdida de identidad y valores
 Escasa participación de los criadores en las decisiones regionales (planificación, manejo,
evaluación)
 Inadecuado uso del financiamiento externo para el desarrollo tecnológico por parte de las
ONGs.
 Ausencia de formalización, legalización de la tenencia de la tierra y excesiva parcelación.

4.3.2. Productores de Cusco

Fortalezas

 Segundo en población de camélidos domésticos a nivel nacional.

 Existencia de recursos naturales adecuados para la crianza de Camélidos.
 Recursos humanos dedicados a la actividad.
 Existencia de reproductores de buena calidad.
 Apertura a mejorar sus capacidades técnicas y de producción.
 Presencia de instituciones públicas y privadas que apoyan y orientan la producción de
camélidos.

Debilidades

 Tenencia y minifundización de la tierra

 Débil organización de los productores.
 Rebaños mixtos y heterogéneos.
 No valoración de la mujer en las actividades productivas.
 Sobre pastoreo.
 Bajo nivel educativo del productor.
 Materia prima de baja calidad y baja rentabilidad.
 Escasa generación de valor agregado.
 Escasa infraestructura productiva.
 Poca capacidad de negociación y concertación de los actores.
 Infraestructura vial reducida.
 Falta capacitación técnica de los productores.
 Presencia de enfermedades infecciosas y parasitarias.
 Sistemas de comercialización y promoción poco desarrollados.
 Escasa Investigación de la sarcocistiosis.

25
  Poca identidad con los Camélidos.

4.3.3. Productores de Arequipa

Fortalezas

 Adaptabilidad de la alpaca a condiciones geoclimáticas de puna seca.

 La región Arequipa se encuentra en una situación estratégica en la macro región Sur (puerto,
carreteras, aeropuerto).
 Concentración de industria de procesadora de la fibra de alpaca y pieles.
 La población Arequipeña principal consumidor de la carne de alpaca.
 El sector alpaquero posibilita el desarrollo del ecoturismo (crianza tradicional, tinkachi,
esquila).
 Presencia y capacidad de concertación de instituciones públicas, privadas y de cooperación en
el sector alpaquero.

Debilidades

 Bajo nivel educativo y socioeconómico

 Escasez de profesionales especialistas en Camélidos Domésticos
 Débil Organización de los productores
 Baja capacidad de comercialización
 Poco interés en la política de desarrollo regional del sector alpaquero
 Bajo nivel y/o capacidad de gestión de los productores
 Inadecuado uso y manejo de recursos naturales (agua, suelo, y vegetación)
 Limitada capacidad de transformación de los productos y derivados
 Perdida de identidad cultural.
 Inadecuada administración de recursos de la comunidad
 Ausencia de organización de productores para la comercialización.
 Conflictos por la tenencia de tierras.
 Escasez de trabajos de investigación aplicada
 Deficiente sistema vial carretero de integración.
 Escasa valoración y aceptación de la carne de alpaca en los sectores económicos altos.
 Inadecuado beneficio de los camélidos domésticos.
 Deficiente manejo de crianza de los camélidos domésticos.
 Falta de apoyo crediticio

26
4.3.4. Productores de Huancavelica

Fortalezas

 Existencia de un excelente capital pecuario, diversidad de color y razas en camélidos

sudamericanos domésticos.
 Potencial de recursos naturales
 Existencia de Instituciones comprometidas en repotenciar el sector de los camélidos
sudamericanos domésticos (Gobierno Regional, Universidad Nacional de Huancavelica,
CITE, SENASA, INIA, ONG’S) que implementan y desarrollan programas e investigaciones
específicas para el sector.
 Potencial humano comprometido en mejorar y optimizar las cadenas productivas en
Camélidos Sudamericanos.
 Interés de productores alpaqueros en fortalecer el sector a través de la conformación de
asociaciones de productores.

Debilidades

 Débil organización de productores.

 Degeneración genética de los Camélidos Sudamericanos Domésticos.
 Inadecuado uso y manejo de los recursos naturales (agua, suelo, pastos).
 Bajo nivel de conocimiento moderno en la producción de alpacas y llamas.
 Usufructuó comunal de tierras, pastos, agua.
 Crianza mixta extensiva
 Bajos niveles de apoyo al desarrollo de capacidades humanas.
 Reducido tamaño de las unidades productivas.
 Desconocimiento de las tendencias, exigencias y necesidades del mercado de fibra por los
productores /as alpaqueros /as.
 Incidencia de enfermedades infecciosas y parasitarias.
 Apoyo reducido y focalización de instituciones relacionadas con el sector.
 Escaso acceso y difusión de estudios e investigaciones en materia de camélidos.
 Falta de un diagnóstico integral del sector a nivel de la región.
 Falta de autonomía política del sector.

27
4.3.5. Productores de Lima

Fortalezas

 Disponibilidad de recursos naturales y condiciones de hábitat favorables para la crianza de

camélidos.
 Existencia de organizaciones de productores como asociaciones de comercializadores y
artesanos, etc.
 Interés de los productores en desarrollar la crianza de alpacas y llamas mejorando su calidad
de vida.
 Oferta de tecnología disponible.
 Existencia de mercado cercano.
 Existencia de diversidad genética y mejoramiento.
 Región posee industria especializada para productos derivados de camélidos sudamericanos
 Disponibilidad de servicios (camales, textilerías, laboratorios

Debilidades

 Escaso nivel de desarrollo humano.

 Escaso apoyo de instituciones públicas y privadas para el mejoramiento de camélidos
sudamericanos y desarrollo humano a productores.
 Carencia de un plan de extensión para potenciar la crianza de camélidos.
 Débil organización de los productores.
 Falta de un programa de implementación e infraestructura productiva
 No se cuenta con un sistema de información concertada y actualizada.
 Inexistencia de un sistema de control sanitario y vigilancia para la exportación.
 No se considera de importancia temas de interculturalidad y género en el desarrollo social

4.3.6. Productores de Apurímac

Fortalezas

 Existencia de comunidades, municipios y organizaciones de productores involucrados en el

sector de los camélidos sudamericanos domésticos.
 Ecosistemas favorables con suelos aprovechables, diversidad de praderas naturales y
recursos hídricos.
 Diversidad genética y diversidad de colores en la población de camélidos.

28
  Poblador altoandino con capacidad de respuesta frente a la adversidad.
 Ejecución de proyectos de PROALPACA.

Debilidades

 Inadecuado manejo de la crianza y de los Recursos Naturales.

 Comercialización desorganizada.
 Tenencia de tierras en conflicto.
 Escasa cobertura de servicios de extensión agropecuaria de las entidades públicas y privadas.
 Escaso nivel de información.

4.4. Sociedad Peruana de Criadores de Alpacas y Llamas (SPAR)

La Sociedad Peruana de Criadores de Alpacas y Llamas –SPAR –, fue constituida con personería
jurídica, a partir del 05 de agosto de 1996. Como entidad representante de los productores de alpacas
y llamas a nivel nacional, tiene la responsabilidad y el compromiso de hacer llegar la voz de los
criadores en el ámbito nacional y de velar por los intereses económicos, tecnológicos, sociales y
culturales de los mismos. Desde la fecha en que fue creada, ha venido realizando continuos esfuerzos
por velar y proteger los derechos e intereses de sus asociados, asimismo gestionar propuestas y
acciones que promuevan el desarrollo de sus representados de manera integral y en complemento con
las demás actividades que se practican en las zonas altoandinas de nuestro país. (Fuente Plan
Estratégico Institucional SPAR al 2015)

Fortalezas

 Organización civil constituida con personería jurídica.

 Vínculos de trabajo con el Estado: MINAG (Ministerio de Agricultura), PRODUCE (Ministerio
de la Producción), MINCETUR (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo), RR.EE. (Ministerio
de Relaciones Exteriores), MIMDES (Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social), MINSA
Ministerio de Salud) y organismos públicos descentralizados, CONACS (Consejo Nacional de
Camélidos Sudamericanos), SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria), INIA (Instituto
Nacional de Investigación Agraria), IPEN (Instituto Peruano de Energía Nuclear); asimismo
con instituciones privadas y promotoras de desarrollo social: IPAC, SNV, DESCO, AGRITERRA,
OXFAM, ICCO, CORDAID, entre otras.
 Participación activa en espacios de concertación e incidencia política, tales como:
CONVEAGRO (Convención Nacional del Agro Peruano), CUNGA (Comité Unitario Nacional de
Gremios Agrarios), CONACA (Consejo Nacional de Concertación Agraria), ADEX (Asociación de
Exportadores), CONALPACA (Comisión Nacional de la Alpaca), PLATAFORMA AGRARIA, etc.

29
  Presencia en el sector a lo largo de 10 años, representando y promoviendo el desarrollo del
productor de camélidos domésticos en el país. e) Existencia de capital genético (alpacas y
llamas) propiedad de los asociados a la SPAR.
 Recurso humano para la formulación y canalización de recursos provenientes de proyectos,
así como actividades técnicas y administrativas.
 Propiedad del Fundo ITITA (500 hectáreas), para la creación de un centro de mejoramiento
genético.

Debilidades

 Débil articulación con las SPARs regionales, provinciales y distritales y locales.

 Limitados recursos para cumplir con demandas de las bases regionales.
 Limitadas herramientas de gestión organizacional (POA, MOF -Manual de Organización y
Funciones-, ROF -Reglamento de Organización y Funciones-, Plan Estratégico, entre otros).
 Estatuto desactualizado, no acorde a los nuevos roles y retos de la institución.
 Falta de información sistematizada (socios, beneficiarios, número de cabezas, ingresos per
cápita, ingresos por exportaciones, participación por rubros en la economía nacional, etc.),
para la toma de decisiones.
 Inexistencia de un sistema de monitoreo y evaluación de las actividades programadas.
 Insuficiente definición de funciones de los integrantes de la organización.

4.5. Análisis Porter

De acuerdo con la teoría lanzada por Michael Porter en 1979, hay 5 fuerzas que influyen en la
estrategia competitiva de una empresa. Cuatro fuerzas– el poder de negociación de los consumidores,
el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los nuevos actores y la amenaza de los
productos sustitutivos– se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de
competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas tiene algunos determinantes. En ese sentido,
a continuación, se hace un análisis resumido de estas cinco fuerzas, pero antes, hacemos una
representación gráfica del modelo propuesto por Porter, pero aplicado al tema que nos ocupa en el
presente plan de negocios.

30
 Potenciales
Competidores:
Empresarios y Productores
con capital necesario para
aperturar una empresa de
este tipo.

Proveedores:
Empresas Competidores: Clientes:
agroveterinarias, Centros Empresas clasificadoras, Empresas textiles
de Servicios Financieros y Intermediarios y (Incatops, Grupo Michell,
No Financieros. productores organizados. Productos del Sur, etc.)

Productos Sustitutos:
Lana de oveja, fibras
sintéticas, algodón, fibra
de vicuña, etc.

Análisis Porter

Poder de compradores: Un número relativamente pequeño de compradores controlan el

mercado, sin embargo, debido a nuestra tecnología y de acuerdo a nuestras expectativas
podremos atenderlos de acuerdo a sus necesidades de calidad. En ese sentido, podemos
señalar que el poder de los compradores es alto.
Poder de proveedores: El poder de nuestros proveedores es débil porque existe un gran
número de los mismo que compiten entre si.
Amenaza de nuevos competidores en el mercado: Las barreras de entrada a este sector son
altas, pero el know how en este tipo de empresa es importante, por ello, no es tan fácil el
ingreso al mercado de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutos: Existen productos sustitutos de la fibra de alpaca como la
lana de oveja, el algodón, las fibras sintéticas, etc. Por ello, la amenaza de productos
sustitutos es alta.
Rivalidad entre empresas existentes: La rivalidad entre las empresas existentes es muy
fuerte, lo cual, repercute en el alza de precios.

31
V. FACTORES CRÍTICOS Y ESTRATEGIAS
5.1. Factores críticos de éxito

Como sabemos, los factores críticos son el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden
identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del
mercado, determinarán que el negocio funcione. Al incluirlos, se le dice a la empresa que si esto se
cumple, el éxito está garantizado. Dichos factores se detallan a continuación:

 Estabilidad de la organización: La estabilidad organizacional, a todo nivel, permitirá que se

cumplan con los objetivos empresariales. Para ello, el derecho y respeto a las formas de
pensar, sentir y actuar de los productores de fibra de alpaca es fundamental.
 Trabajo en equipo: El trabajar en equipo significa que se debe hacer las cosas en base a los
siguientes puntos: coordinación, complementariedad, comunicación, confianza entre los
miembros y compromiso con los objetivos que se desea alcanzar. Debemos distinguir que no
es lo mismo trabajar en grupo que en equipo.
 Mejora continua: Esto implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia
destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo
los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de nuestros
compradores, para de esa forma mejorar participación de la empresa en el mercado. Mejorar
de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios y mermas
algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos
recursos.
 Romper paradigmas: Ello significa estas dispuestos a dejar de lado formas de pensar que
puedan perjudicar a la empresa, esto es ineludible para que la organización tenga éxito.
 Calidad total: Esto factor es importante debido a que los compradores actuales han
evolucionado, están más informado, más atentos y son mas racionales en sus elecciones. Los
compradores no están dispuestos a tolerar la falta de calidad y no aceptan excusas. La
calidad total representa la única forma de no ir a la espalda de las exigencias del comprador
sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de
aumentar permanentemente su satisfacción.
 Administración del tiempo: Ello requiere de capacidades para establecer y priorizar metas
aceptando las circunstancias en las que desarrollemos nuestras actividades.
 Administración racional de recursos naturales: Su propósito es mejorar las capacidades de la
empresa para administrar sus propios recursos naturales, en el entendido que la preservación
de estos recursos es la base fundamental para incrementar sus ingresos rurales de manera

32
 sostenible, de tal manera que el productor en cada campaña, asegure un ingreso promedio
fijo; esto se podrá lograr con la implementación de actividades dirigidas al manejo y
conservación de los recursos naturales y medio ambiente.
 Ser proactivos y no reactivos: Ser proactivo significa tener un pensamiento a largo plazo. Por
lo tanto, si una empresa desea crecer, debe tener este tipo de pensamiento para poder lograr
sus objetivos en base a una planificación que se ajuste a nuestros medios.
 Información y comunicación: El flujo de información constante va a significar que la empresa
se ponga a la vanguardia en relación a sus competidores, permitiéndole tomar mejores
decisiones. Mientras que la comunicación, le permitirá la empresa estar al tanto de todos los
avances tecnológicos que puedan darse referentes al negocio en el que se encuentra.

5.2. Estrategias

5.2.1. A nivel de marketing y publicidad

 Posicionar la marca y slogan de la empresa, debido a que ninguna otra ha logrado “entrar”
en la mente de los clientes. La idea es que ETNICA se convierta en la Coca Cola de los
productores de fibra de alpaca clasificada.

 Lograr que nuestros clientes, asocien el término de calidad con ETNICA. Ello se podrá
conseguir si se introduce como una política empresarial la mejora continua de nuestras
actividades relacionadas a la producción de fibra de alpaca.

 Estandarizar los procesos de producción, fortalecimiento de capacidades y de comunicación e

información; a través de la generación de herramientas básicas (guías, manuales, base de
datos, etc.). Ello con el propósito de que los clientes nos conozcan como una empresa
innovadora y no como una empresa informal y desorganizada.

 Sostener reuniones de trabajo con los posibles clientes de ETNICA a fin de llegar a un acuerdo
comercial o a una alianza estrategia de negocios, buscando que dentro de este acuerdo exista
una clausula que señale un compromiso del cliente a apoyar las actividades productivas de
ETNICA (asistencia técnica, mejoramiento genético, certificación de clasificadoras, etc.).
Dichas alianzas, también pueden ser establecidas con instituciones u organizaciones
nacionales e internacionales que vengan apoyando a iniciativas empresariales en el área
rural.

 “Eliminar” todo tipo de intermediación comercial en forma gradual, para ello es necesario que
se establezcan mecanismos de control que expresen la forma de sentir, pensar y actuar de los
productores inmersos en la empresa. Dichos mecanismos, deben considerar la forma de
acopio, esquila, distribución de ingresos, etc.

33
  La publicidad se concentrara en los gerentes de compra o jefes de producción, debido a que
estas personas son muchas veces los que toman decisiones o realizan propuestas de compra.

 Se confeccionarán carpetas de trabajo, los cuales, deberán llevar el nombre, logotipo, reseña
histórica y los objetivos de la empresa. De igual manera, se presentaran propuestas técnicas
con el propósito que contenga los niveles de producción por calidades de fibra clasificada,
fotografías de las actividades productivas, entre otras. Se sugiere no colocar los precios en
dichas propuestas, debido a que estos deben ser definidos en reuniones previamente
coordinadas16 en la cual participaran los jefes de producción de las empresas textiles y de
parte de la empresa, el responsable de ventas. Por ello, es necesario que este último sea
capacitado en temas de negociación, marketing y gestión empresarial.

 Se elaborarán cartas de presentación donde es obligatorio que figure el logotipo de la

empresa y nuestros teléfonos de contacto.

 El slogan de batalla se define de la siguiente manera: FIBRA DE ALPACA DE CALIDAD, este

slogan deberá ir impreso en toda nuestra papelería y medio que utilicemos para
comunicarnos con los clientes. Lo que busca es transmitir a nuestros clientes nuestra forma
de pensar resumida en pocas palabras.

 El logotipo empresarial, deberá ser impreso en las bolsas que se utilicen para empaquetar el
producto. Los colores que se utilizaran serán el blanco y negro.

 El responsable de marketing y publicidad, debe mantener una relación amigable con los jefes
de compra de las diferentes empresas textiles de la ciudad de Arequipa. Para ello, es
necesario estar en constante comunicación con dichas personas y hacerles presentes, por
ejemplo, cuando sea su cumpleaños. En ese entender, se deberá confeccionar una agenda
que contenga información (direcciones domiciliarias, correos electrónicos, teléfonos, etc.) de
estas personas y de otros que tomen decisiones importantes en sus respectivas empresas.

16Se sugiere que estas reuniones sean llevadas a cabo en restaurantes tranquilos y de buena categoría.

34
 Algunos de los resultados que se quieren lograr, en la medida que se implementen las
estrategias de marketing y publicidad, son los siguientes:

 Lograr que la industria textil de la ciudad de Arequipa, conozca a ETNICA como una
empresa líder en la producción de fibra de alpaca clasificada.
 Haber posicionado a ETNICA, como la primera empresa formada mediante la
asociatividad de los productores alpaqueros que este comercializando fibra de
alpaca clasificada directamente a la industria textil
 Incrementar las ventas de ETNICA en un 20% anual, para ello será necesario mejorar
la producción de fibra de alpaca en la comunidad de Carhuancho y aledaños..
 Lograr que los participantes de la idea de negocio piensen empresarialmente y
entiendan que deben juntar cabezas, pensar solo en fibra de alpaca clasificada y ser
los mejores en ello.

Es necesario que la implementación de las estrategias de marketing y publicidad sean

monitoreadas. A continuaci162n brindamos algunas ideas que pueden ayudar a realizar esta
actividad:

 El monitoreo de la aplicación de las estrategias de marketing y publicidad, deberá

estar a cargo de la persona que tenga mejores capacidades para desarrollar esta
función, la cual, deberá ser elegida por los socios de la empresa. Se debe olvidar que
una cosas es la organización rural con fines sociales y otra cosa es organizarse con
fines empresariales.
 La preferencia de los clientes hacia ETNICA, se podrá monitorear a través de la
expresión verbal de los jefes de compra de la industria textil y de los comentarios de
la competencia.
 El control de calidad de la fibra de alpaca clasificada, será determinante para que las
empresas textiles confíen en ETNICA y se quiten la idea de que una empresa
conformada por la asociatividad de productores comunales no resulta. Dicho control
de calidad, lo debe de realizar una persona especializada en ese tema, la cual, no
debe tener contemplaciones de ningún tipo al momento de encontrar
irregularidades.

5.2.2. A nivel de distribución

 No se utilizara ningún tipo de intermediación para la entrega delos productos de ETNICA a

nuestro clientes, debido a que se utilizara el canal directo de ventas (productor – comprador)

 El cumplimiento en la entrega de nuestros productos será determinante para lograr el

posicionamiento a la que hacemos referencia líneas arriba. Es decir, nuestros productos
deben ser entregados en los tiempos previstos y acordados con las empresas textiles.

35
  El empaquetado será llevado acabo en el centro de operaciones de la empresa. Esto se hará
con un estricto control de calidad y peso. La idea es ahorrarle tiempo a nuestros clientes.

 Para trasladar el producto del centro de operaciones hasta los almacenes de nuestros
clientes, se fletaran camiones de carga, los cuales, deberán garantizar que el traslado se
realice en el momento oportuno y con las garantías que exige dicha actividad, pero se debe
pensar en comprar, a mediano plazo, uno propio (camión de carga) para mejorar la
distribución de nuestros productos y reducir los gastos de venta.

5.2.3. A nivel de producción

 Se llevaran a cabo cursos de capacitación referentes a la cosecha y post cosecha de la fibra de

alpaca y en el manejo y cuidado adecuado de las alpacas para reducir al máximo las tasas de
mortalidad.
 La clasificación de la fibra se hará en base a las Norma Técnicas Peruanas de Fibra de Alpaca
(NTPFA).
 Se contará con el asesoramiento periódico de un experto en tecnologías de crianza,
mejoramiento genético y de calidad.
 Se mejorará los procesos productivos mediante la introducción de animales mejorados, el
castramiento de las alpacas que tengan fibra gruesa .
 Se trabajará en base a índices de productividad para verificar la eficiencia y eficacia de la
empresa.
 Se mejorará la planta de producción con la que cuenta la empresa, de tal manera, que las
condiciones de trabajo sean las más adecuadas para realizar esquila, categorización y
clasificación de fibra de alpaca

5.2.4. A nivel de precios

 Los precios de la fibra de alpaca son muy inestables en el tiempo, estos varían de acuerdo a la
ley de la oferta y la demanda que indica lo siguiente: “cuando hay mayor demanda, los
precios suben y cuando hay mucha oferta, los precios bajan”, es por eso, que la única
estrategia que adoptará la empresa, será la de ofertar nuestros productos cuando exista poca
oferta de fibra clasificada en el mercado, para ello, se contará con un registro de información
histórico y actualizado de precios17.

17Cabe mencionar que la empresa negociara los precios de sus productos con la industria textil de la ciudad de
Arequipa tomando en cuenta los costos de producción de los mismos y el margen de utilidad que se decida
alcanzar.

36
 Se contará con un sistema de información de mercados que le permitan la empresa estar al
tanto de los precios de la competencia y de sus costos de producción, de esta forma se
podrán diseñar nuevas estrategias de precios en el momento que la circunstancia así lo
requiera.
 Es necesario que ETNICA se suscriba a revistas especializas relacionas a la producción de fibra
de alpaca y a la industria textil para que, en base a la información que se obtenga, se puedan
hacer proyecciones sobre el precio de la fibra o se puedan generar escenarios futuros que
aseguren mayores utilidades económicas.

37
VI. INVERSIONES18
6.1. Inversión

La inversión necesaria para poner en marcha el presente plan de negocios, la determinaremos en base
a la siguiente fórmula:

I= IFT + IFI + CT

Donde:

I : Inversión

IFT : Inversión Fija Tangible

IFI : Inversión Fija Intangible

CT : Capital de Trabajo

6.2. Inversión fija tangible

Es la asignación de recursos reales y financieros para la realización de obras físicas del proyecto y la
incorporación de diversos bienes tangibles y duraderos. Estos recursos, una vez adquiridos, son
reconocidos como patrimonio del proyecto, siendo incorporados a la nueva unidad de producción
hasta su extinción, agotamiento, obsolescencia o liquidación final. En el Cuadro 7, se muestra dicha
inversión.

Cuadro 7
Inversión Fija Tangible

Monto
Rubros Estimado US$

Obras civiles 4,390.00

Inmuebles y equipo de área de producción 2,170.00
Mobiliarios y equipo de oficina 470.00
Imprevistos: 5 % 351.50
Total 7,381.50

18
La inversión es todo aquel desembolso de recursos financieros, orientados a adquirir bienes concretos durables o
instrumentos de producción que la empresa utilizará durante varios años para cumplir con su objetivo. La inversión esta
representada por la siguiente fórmula: Inversión = Inversión Fija tangible + Inversión Fija Intangible + Capital de Trabajo

38
6.3. Inversión fija intangible

La inversión fija intangible se caracteriza por su inmaterialidad, por tanto, no se conocen en forma
directa. Dicha inversión esta conformado por los siguientes rubros: gastos de estudio, gastos de
constitución y el costo del servicio de montaje de la maquinaria y equipo adquirido. El monto de la
inversión intangible, se muestra en el Cuadro 8.

Cuadro 8
Inversión Fija Intangible

Monto
Rubros Estimado US$

Gastos de estudio 1,500.00

Gastos de constitución 700.00
Montaje: 5 % Maquinaria y Equipos 108.50
Total 2,308.50

6.4. Capital de trabajo

El capital de trabajo, es el conjunto de recursos reales y financieros que formaran parte del patrimonio
de la planta de beneficio, los cuales, son necesarios como activos corrientes para la puesta en
operación del proyecto durante el tiempo que se vea por conveniente. El capital de trabajo requerido
por el proyecto, se muestra en el Cuadro 9.

Cuadro 9
Capital de Trabajo

Monto
Rubros
Estimado US$

Costos de Producción 9,279.93

Gastos de Administración 1,907.39
Gastos de Venta 1,066.22
Total 12,253.54

6.5. Inversión total

En el Cuadro 10, se presenta la inversión total del proyecto, la cual, resulta de la suma de la inversión
fija tangible, la inversión fija intangible y el capital de trabajo detallados líneas arriba. Asimismo, para
una mejor ilustración, en el Grafico 1, se muestran dichas inversiones en términos porcentuales.

39
 Cuadro 10
Inversión Total

Monto
Rubros
Estimado US$
Inversión fija tangible 7,381.50
Inversión fija intangible 2,308.50
Capital de trabajo 12,253.54
Total 21,943.54

Gráfico 1

40
VII. FINANCIAMIENTO
7.1. Financiamiento del plan de negocios

El capital de trabajo (56%) será financiado en su totalidad por la banca comercial y el restante (44%)
será financiado con aporte propio, es decir, la inversión fija tangible e intangible, estarán a cargo de
los inversionistas del proyecto. Para una mejor comprensión ver el Cuadro 11 y el Gráfico 2.

Cuadro 11
Distribución del financiamiento

Descripción Total US$ %

Aporte propio 9690,00 44%

Aporte de terceros 12.253,54 56%
Total 21943,54 100%

Gráfico 2

7.2. Condiciones del préstamo

Las condiciones del préstamo se muestran en el Cuadro 12.

41
 Cuadro 12
Condiciones del préstamo

Monto del préstamo (US$) 12253,54

Plazo de pago 24 Meses
Forma de pago Semestral
Tasa de Interés 15,89%
Pago de cuotas Al Vencimiento
Periodo de gracia 5 meses

7.3. Programa de pagos y servicio a la deuda

El programa de pagos y el servicio a la deuda, se muestra en los Cuadro 13 y 14.

Cuadro 13
Programa de pagos

Período Saldo al Inicio Principal Intereses Pago Total Saldo al Final

0 12253,54 0 0 0 0
1 12253,54 2422,41 1947,09 4369,50 9831,13
2 9831,13 2807,33 1562,17 4369,50 7023,80
3 7023,80 3253,42 1116,08 4369,50 3770,38
4 3770,38 3770,38 599,11 4369,50 0,00

Cuadro 14
Servicio a la deuda

Descripción 2007 2008 2009

Amortización US$ 2422,41 6060,75 3770,38
Intereses US$ 1947,09 2678,25 599,11
Servicio de la deuda US$ 4369,50 8738,99 4369,50

42
VIII. INGRESOS Y EGRESOS
8.1. Ingresos

Los ingresos, son las entradas de dinero que la empresa tendrá en un determinado periodo de tiempo,
procedentes de la venta de fibra de alpaca clasificada, productos típicos de su explotación.

8.1.1. Ingresos proyectados por calidad de fibra

En el Cuadro 15, se muestra los ingresos proyectados de la empresa ETNICA, para cada tipo de calidad
de fibra de alpaca clasificada existente en la comunidad de Carhuancho.

Cuadro 15
Ingresos proyectados por calidad de fibra

ETNICA 2007 2008 2009 2010 2011

BL B 7,882.56 9,853.20 12,316.50 15,395.63 19,244.53

BL LFX 4,036.50 5,045.63 6,307.03 7,883.79 9,854.74
BL Color 1,970.36 2,462.95 3,078.69 3,848.36 4,810.45
FS B 5,656.75 7,070.94 8,838.67 11,048.34 13,810.42
FS LFX 3,020.64 3,775.80 4,719.75 5,899.69 7,374.61
FS Color 2,529.76 3,162.20 3,952.75 4,940.94 6,176.17
FS Callao B 1,568.07 1,960.09 2,450.11 3,062.64 1,303.81
FS Callao X 534.04 667.55 834.44 1,043.05 1,303.81
HZ B 1,105.95 1,382.44 1,728.05 2,160.06 2,700.07
HZ LFX 466.65 583.31 729.14 911.43 1,139.28
HZ Color 291.60 364.50 455.63 569.53 711.91
AG B 263.20 329.00 411.25 514.06 642.58
AG LFX 201.19 251.49 314.36 392.95 491.19
AG Color 98.27 122.84 153.55 191.93 239.92
MP E 56.98 71.23 89.03 111.29 139.11
MP Color 6.40 8.00 10.00 12.50 15.63
215 B-X 132.00 165.00 206.25 257.81 322.27
215 Color 50.08 62.60 78.25 97.81 122.27
Total 29,871.00 37,338.75 46,673.44 58,341.80 70,402.76

8.1.2. Ingresos totales proyectados

Producto de la sumatoria de los ingresos por tipo de calidad de fibra de alpaca clasificada, obtuvimos
un consolidado de ingresos proyectados para el horizonte temporal considerado en el plan de
negocios, los cuales, se muestran en el Cuadro 16 y en los Gráficos 3, 4 y 5:

43
 Cuadro 16
Ingresos totales proyectados

Volumen de Ingresos en
Años
Producción US$
2007 15515 29871
2008 19394 37339
2009 24242 46673
2010 30303 58342
2011 37878 72927

Gráfico 3

Presupuesto de Ventas
Proyectados

Gráfico 4

44
 Gráfico 5

8.2. Egresos

Son las salidas económicas de la empresa, orientadas a producir fibra de alpaca clasificada. Dichos
egresos se denomina costos y gastos. En general, se entiende por gasto al sacrificio económico para la
adquisición de un bien o servicio, derivado de la operación normal de una empresa, y que no se espera
que pueda generar ingresos en el futuro, es decir el gasto no se recupera.

A diferencia de los gastos, los costos, por ejemplo de compra de materias primas, generarán
probablemente un ingreso en el futuro al ser transformados y vendidos como producto terminado, es
decir, los costos son recuperables.

8.2.1. Costos directos

Son todos aquellos que están directamente relacionados con la elaboración del producto o, dicho de
otra manera, es cualquier costo de producción que se identifique con el producto final de la planta de
beneficio.

Para su cálculo, se utiliza la siguiente formula:

CD= MP + MOD + MD

45
Donde:

CD : Costo Directo

MP : Materia Prima

MOD : Mano de Obra Directa

MD : Materiales Directos

El resumen de los costos directos, se muestran en el Cuadro 17.

Cuadro 17
Costos directos

Materia Mano de Obra Material Total

Años
Prima Directa Directo US$
2007 1,200.32 2,273.00 482.00 3,955.32
2008 1,502.88 2,873.00 636.00 5,011.88
2009 1,878.91 3,532.00 795.00 6,205.91
2010 2,348.56 4,491.00 1,031.00 7,870.56
2011 2,935.70 5,209.00 1,200.00 9,344.70

8.2.2. Costos indirectos

Están constituidos por todos los desembolsos necesarios para llevar a cabo la producción; por su
naturaleza, no son aplicables directamente al costo de un producto para y esta representado por la
siguiente formula:

CI= MOI + MI + GI
Donde:

CI : Costos indirectos

MI : Materiales Indirectos

MOI : Mano de Obra Indirecta

GI : Gastos Indirectos

El resumen de los costos directos, se muestran en el Cuadro 18.

46
 Cuadro 18
Costos Indirectos

M.O. Material Gastos Costos

Años
Indirecta Indirecto Indirectos Indirectos US$
2007 3,441.00 1,587.40 296.21 5,324.61
2008 3,441.00 1,916.96 296.21 5,654.17
2009 3,441.00 2,424.20 296.21 6,161.41
2010 3,441.00 3,001.50 296.21 6,738.71
2011 3,441.00 3,802.24 296.21 7,539.45

8.2.3. Costos de producción

Los costos de producción de la planta de beneficio de cuyes (ver Cuadro 19), están determinados por la
siguiente fórmula:

CP= CD + CI

Donde:

CP : Costos de producción
CD : Costos directos
CI : Costos indirectos
Cuadro 19
Costos de Producción

:Años Costo Gastos Costo

Directo Fabricación Producción US$
2007 3,955.32 5,324.61 9,279.93
2008 5,011.88 5,654.17 10,666.05
2009 6,205.91 6,161.41 12,367.32
2010 7,870.56 6,738.71 14,609.27
2011 9,344.70 7,539.45 16,884.15

8.2.4. Gastos de administración

Conjunto de erogaciones en las que se incurrirán por administrar la planta. Las partidas que se
agrupan bajo este rubro son la remuneración del personal (administrador, contador y vigilantes), los
materiales y suministros de oficina y demás servicios generales de oficina. El cálculo de los gastos
administrativos de la planta de beneficio, se presentan en el Cuadro 20.

47
 Cuadro 20
Gastos de administración

Años
Rubros
2007 2008 2009 2010 2011
Remuneración del Personal 1,688.00 1,688.00 1,688.00 1,688.00 1,688.00
Depreciaciones 47.00 47.00 47.00 47.00 47.00
Mantenimiento 14.10 14.10 14.10 14.10 14.10
Gastos Papel y Útiles de Escritorio 67.46 67.46 67.46 67.46 67.46
Imprevistos 5% Rubros Anteriores 90.83 90.83 90.83 90.83 90.83
Total 1,907.39 1,907.39 1,907.39 1,907.39 1,907.39

8.2.5. Gastos de ventas

Los gastos de ventas están relacionados con la distribución y comercialización del producto final, así
tenemos a los vendedores, gastos de promoción y publicidad, gastos de viajes y viáticos y, los gastos
de trasporte del producto a su destino final. Dichos gastos, se presentan en el Cuadro 21.

Cuadro
Gastos de ventas 21

Años
Rubros
2007 2008 2009 2010 2011
Gastos de promoción y publicidad 250.00 250.00 250.00 250.00 250.00
Gastos de viajes y viáticos 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00
Gastos de trasporte del producto 465.45 581.82 727.26 909.09 1136.34
Imprevistos 5% rubros anteriores 50.77 56.59 63.86 72.95 84.32
Total 1,066.22 1,188.41 1,341.12 1,532.04 1,770.66

8.2.6. Gastos financieros

Son aquellos desembolsos que se derivan de la necesidad de obtener, en préstamo, capitales ajenos
que, en este caso, representan los intereses que se obtienen de un préstamo o financiamiento externo.
Dichos gastos se presentan en el Cuadro 22.

Cuadro 22
Gastos financieros

Años G. Anual US$

2007 1,947.09
2008 2,678.25
2009 599.11
2010 0.00
2011 0.00

48
8.2.7. Costo total del proyecto

El costo total del proyecto (ver Cuadro 23), está representado por la siguiente fórmula:

CT= CP + GA + GV + GF

Donde:

CT : Costo Total
CP : Costo de Producción
GA : Gastos de administración
GV : Gastos de venta
GF : Gastos financieros
Cuadro 23
Costo Total

Años Costos de Gastos de Gastos de Gastos Costo

Producción US$ Administración US$ ventas US$ Financieros US$ Total US$
2007 9,279.93 1,907.39 1,066.22 1,947.09 14,200.62
2008 10,666.05 1,907.39 1,188.41 2,678.25 16,440.09
2009 12,367.32 1,907.39 1,341.12 599.11 16,214.94
2010 14,609.27 1,907.39 1,532.04 0.00 18,048.70
2011 16,884.15 1,907.39 1,770.66 0.00 20,562.19

8.2.8. Costos unitarios

Los costos unitarios proyectados en los se incurrirán para producir una unidad de cuye envasado al
vacío, se presenta en el Cuadro 24. Dichos cálculos se hicieron utilizando la siguiente fórmula:

CU= CT/VP
Donde:

CU : Costo Unitario

CT : Costo Total

VP : Volumen de Producción

49
 Cuadro 24
Costo unitario

Años Costo Volumen de Costo

Total US$ Producción Unitario US$
2007 14,200.62 15,515 0.92
2008 16,440.09 19,394 0.85
2009 16,214.94 24,242 0.67
2010 18,048.70 30,303 0.60
2011 20,562.19 37,878 0.54

8.2.9. Costos fijos y variables

Los costos fijos, son aquellos que no cambian en proporción directa con las ventas y cuyo importe y
recurrencia es prácticamente constante, como son la mano de obra indirecta, las depreciaciones, el
servicio de mantenimiento, etc. Mientras que Los costos variables son aquellos que cambian en
proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de
obra directo, material directo, etc. (ver Cuadro 25).

Cuadro 25
Costos fijos y variables – 2007
Rubros Costos Costos
Fijos Variables
Costos de producción 0.00 8,983.72
Materia prima 1,200.32
Mano de obra directa 2,273.00
Material Directo 482.00
Mano de obra indirecta 3,441.00
Materiales Indirectos 1,587.40
Gastos indirectos 296.205 0
Depreciaciones 217.00
Mantenimiento 65.10
Imprevistos 5% rubros anteriores 14.11
Gastos administrativos 1,907.39 0.00
Remuneración del personal 1,688.00
Depreciaciones 47.00
Mantenimiento 14.10
Gastos de papelería y útiles de escritorio 67.46
Imprevistos 5% rubros anteriores 90.83
Gastos de ventas 600.77 465.45
Gastos de promoción y publicidad 250.00
Gastos de viajes y viáticos 300.00
Gastos de trasporte del producto 465.45
Imprevistos 5% rubros anteriores 50.77
Gastos financieros 1,947.09 0.00
Total Costos US$ 4751.45 9449.17

50
Costo fijo por unidad 33.46% 0.31
Costo Variable por Unidad 66.54% 0.61
Costo Unitario 100.00% 0.92

51
IX. ESTADOS FINANCIEROS
9.1. Estado de Pérdidas y Ganancias

El estado de resultado o estado de pérdidas y ganancias es un documento contable que muestra

detalladamente y ordenadamente la utilidad o perdida del ejercicio. A continuación en el Cuadro 27,
se muestra el estado de resultados de la planta de beneficio de cuyes, mientras que en los Gráficos 7, 8
y 9, se ilustra el beneficio de explotación proyectado, la utilidad antes de impuesto acumulado y los
costos y gastos en los que incurrirá el proyecto.

Cuadro 27
Estado de Perdidas y Ganancias en US$

Rubros/Años 2007 2008 2009 2010 2011

(+) Ingresos por ventas 29,871 37,339 46,673 58,342 72,927
(-) Menos venta (1% de rebajas y pérdidas) 299 373 467 583 729
(=) Venta neta 29572 36965 46207 57758 72198
(-) Costo de producción 9,280 10,666 12,367 14,609 16,884
Costos directos 3,955 5,012 6,206 7,871 9,345
Costos indirectos 5,325 5,654 6,161 6,739 7,539
(=) Utilidad bruta 20,292 26,299 33,839 43,149 55,314
(-) Costos operativos 2,974 3,096 3,249 3,439 3,678
Gastos de ventas 1,066 1,188 1,341 1,532 1,771
Gastos de promoción y publicidad 250 250 250 250 250
Gastos de viajes y viáticos 300 300 300 300 300
Gastos de trasporte del producto 465 582 727 909 1,136
Imprevistos 5% rubros anteriores 51 57 64 73 84
Gastos de administración 1,907 1,907 1,907 1,907 1,907
Remuneración del Personal 1,688 1,688 1,688 1,688 1,688
Depreciaciones 47 47 47 47 47
Mantenimiento 14 14 14 14 14
Gastos de papelería y útiles de escritorio 67 67 67 67 67
Imprevistos 5% Rubros Anteriores 91 91 91 91 91
(=) Utilidad operativa 17,319 23,204 30,591 39,710 51,636
(-) Gastos Financieros 1,947 2,678 599 0 0
Resultados 2007 2008 2009 2010 2011
(=) Beneficio antes de impuestos (BAI) 15,372 20,525 29,992 39,710 51,636
(-) Impuesto a la renta 4612 6158 8998 11913 15491
(=) Beneficio Neto 10,760 14,368 20,994 27,797 36,145

52
 Gráfico 7

Beneficio de Explotación

Gráfico 8

53
 Gráfico 9

9.2. Flujo de caja

En finanzas y en economía se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en inglés cash flow) los flujos
de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado. A continuación en el Cuadro 28, se
muestra el flujo de caja de la planta de beneficio de cuyes, mientras que en los Gráficos 10 y 11, se
ilustra el flujo de caja económico en comparación con el flujo de caja financiero, el flujo de caja
acumulado y los ingresos y egresos del proyecto.

54
 Cuadro 28
Flujo de caja

Rubros/Años 0 2007 2008 2009 2010 2011

(+) Ingresos 0 29572 36965 46207 57758 72198

Ingreso por venta 29572 36965 46207 57758 72198
(-) Egresos 16,865 19,919 24,613 29,962 36,053
Inversión fija tangible 7,381.50
Inversión fija intangible 2,308.50
Capital de trabajo 12,253.54
Costo de producción 9,280 10,666 12,367 14,609 16,884
Costo directo 3,955 5,012 6,206 7,871 9,345
Costos indirectos 5,325 5,654 6,161 6,739 7,539
Gastos de ventas 1,066 1,188 1,341 1,532 1,771
Gastos de promoción y publicidad 250 250 250 250 250
Gastos de viajes y viáticos 300 300 300 300 300
Gastos de trasporte del producto 465 582 727 909 1,136
Imprevistos 5% rubros anteriores 51 57 64 73 84
Gastos de administración 1,907 1,907 1,907 1,907 1,907
Remuneración del personal 1,688 1,688 1,688 1,688 1,688
Depreciaciones 47 47 47 47 47
Mantenimiento 14 14 14 14 14
Gastos de papelería y útiles de escritorio 67 67 67 67 67
Imprevistos 5% rubros anteriores 91 91 91 91 91
Impuestos 4,612 6,158 8,998 11,913 15,491
Impuesto a la renta 4,612 6,158 8,998 11,913 15,491
(=) Flujo de caja económico19 -21,944 12707 17046 21593 27797 36145
(-) Servicio de la deuda 4369 8739 4369
(=) Flujo de caja financiero20 -21944 8338 8307 17224 27797 36145

Flujo de caja acumulado 8338 16645 33869 61665 97810

19 Flujo de Caja Económico: muestra la bondad del proyecto en función de la inversión total requerida,
independientemente de como ésta sea financiada.
20 Flujo de caja financiero: muestra la bondad del proyecto en función de la inversión total requerida tomando en

cuenta el financiamiento.

55
 Gráfico 10

Flujos de Caja

Gráfico 11

56
X. EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS
10.1. Punto de equilibrio

el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las
ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además
muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por
debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un
incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará
perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos,
costos variables y las ventas generadas.

Para obtener el punto de equilibrio del proyecto en valor, unidades y porcentaje, hemos utilizado las
siguientes fórmulas:

Costos Fijos
P.E. Costos Variables
$= 1- Ventas Totales

Costos Fijos X Unidades Producidas

P.E. U=
Ventas Totales - Costos Variables

Costos Fijos
P.E. %= X 100
Ventas Totales - Costos Variables

Los resultados de estos cálculos se presentan en el Cuadro 29 y se ilustra en el Gráfico 12. De acuerdo
a esta información, podemos señalar que las ventas necesarias para que la planta de beneficio de
cuyes opere sin pérdidas ni ganancias necesita vender el año 2007 por un valor de US$6.950,00, si el
valor de las ventas no llegan a esa cantidad, se pierde, mientras que si está por encima, se gana.

Asimismo, para que la planta de beneficio esté en un punto en donde no existan perdidas ni ganancias,
se deberán vender 3.610 libras de fibra, considerando que conforme aumenten las unidades vendidas,
la utilidad se incrementará.

57
Por último, el porcentaje obtenido, indica que de las ventas totales del año 2007, el 23,27% es
empleado para el pago de los costos fijos y variables y el 76,73% restante, es la utilidad neta que se
obtiene a consecuencia de las operaciones de la empresa

Cuadro 29
Punto de equilibrio.

Resultado en US$ 6950

Resultado en Unidades 3610
Resultado en % 23,27

Gráfico 12

10.2. Valor Actual

Entendemos por Valor Actual a la corriente de flujos generada por un activo descontado a una
determinada tasa de interés. Para determinar el valor actual del proyecto, tuvimos presente dos
factores: los flujos futuros que el proyecto generará, a nivel económico y financiero, y la tasa de
descuento21 aplicable a estos flujos (20%).

21El concepto de tasa de descuento no es otra cosa que la consideración del valor del dinero en el tiempo. Es
lógico suponer que $100 hoy no es lo mismo que $100 mañana. Lo anterior se basa en que $100 dólares hoy
rendirán un determinado interés si lo depositamos, por ejemplo, en el banco. Por esta razón vale más $100 hoy

58
El Valor Actual encontrado para el proyecto es de US$62.854,0 a nivel económico (VAE) y de
US$5.615,3 a nivel financiero (VAF). En los Cuadros 30 y 31, se puede apreciar la información utilizada
para calcular dichos índices, mientras que en los Gráficos 13 y 14, se hace una comparación de los
flujos de caja previstos y descontados a nivel económico y financiero respectivamente.

Cuadro 30
Valor Actual Económico (VAE)

Tasa de descuento (tipo de interés): 20%

Años
Elementos
2007 2008 2009 2010 2011
Flujo de caja previsto 12.707 17.046 21.593 27.797 36.145
Flujo de caja descontado 10.589 11.837 12.496 13.405 14.526
Valor Neto (evolución anual) 10.589 22.427 34.923 48.328 62.854

VAE: 62.854,0

Cuadro 31
Valor Actual Financiero (VAF)

Tasa de descuento (tipo de interés): 20%

AÑOS
Elementos
2007 2008 2009 2010 2011
Flujo de caja previsto 8.338 8.307 17.224 27.797 36.145
Flujo de caja descontado 6.948 5.769 9.968 13.405 14.526
Valor Neto (evolución anual) 6.948 12.717 22.684 36.089 50.615

VAF: 50.615,3

que $100 mañana. Esto indica que el valor del dinero en el tiempo disminuye a medida que aplazamos más el
cobro de un flujo determinado.

59
Gráfico 13

Gráfico 14

60
10.3. Valor Actual Neto (VAN)22

El Valor Actual Neto de una inversión es la diferencia entre la suma de los flujos de fondos
descontados o beneficios actualizados que se esperan conseguir de la inversión o proyecto y la
cantidad que se invierte inicialmente. Para lo cual, se toma una tasa de descuento que representa la
rentabilidad mínima esperada por los propietarios o socios que en este caso es de 20%, lo cual nos da
un VAN de 31.092,0 dólares a nivel económico (sin financiamiento) y 23.893,1 dólares a nivel
financiero (con financiamiento). Estos significa que el proyecto es factible porque los valores obtenidos
son mayores a uno (regla básica del VAN).

10.4. Tasa Interna de Retorno (TIR)23

La Tasa interna de retorno representa la máxima rentabilidad que el proyecto puede ofrecer, es decir,
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como la
tasa de interés con la cual el valor actual neto (VAN) es igual a cero. La TIR calculada para el proyecto
es de 75,3% a nivel económico (TIRE) y de 55,9% a nivel financiero (TIRF). Ello nos indica que el
proyecto es rentable porque sus índices son mayores a los esperados por los propietarios o socios
(20%).

Los Cuadros 32 y 33, contienen la información en base a la cual se calculo el VAN y la TIR, mientras
que en los Gráficos 15 y 16, se hace una comparación de los flujos de caja previstos y descontados a
nivel económico y financiero respectivamente

22 Valor Actual Neto o Valor presente neto son términos que proceden de la expresión inglesa Net present value. El
acrónimo es NPV en inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros. El método, además, descuenta una determinada tasa o tipo de
interés igual para todo el período considerado. La obtención del VAN constituye una herramienta fundamental
para la evaluación y gerencia de proyectos, así como para la administración financiera. Dicho de otra manera, el
Valor Actual Neto es el incremento de su riqueza a partir de la inversión en activos reales. Por lo tanto un Valor
Actual Neto positivo no es más que sinónimo de aumento de riqueza y por lo tanto un objetivo más que deseable
para cualquier administrador financiero o inversionista.
23 A continuación daremos otras definiciones de la Tasa interna de Retorno que favorezcan a su mejor

entendimiento: es la tasa de interés por la cual la sumatoria de los valores presentes de los costos es igual a la
sumatoria de los valores presentes de los beneficios; es la tasa de interés para la cual los beneficios totales
actualizados es igual a los costos totales actualizados: BTAc = CTAc; es la tasa de interés para el cual la relación
Beneficio-Costo es igual a 1; es la tasa de interés por la cual se recupera la inversión; es la tasa de interés máxima
que se puede endeudar para no perder¸ es la tasa de interés para la cual el Beneficio actualizado neto (BAN) es
igual a cero.

61
 Cuadro 32
VANE y TIRE del Proyecto

Tasa de descuento (tipo de interés): 20%

Años
Elementos
Inversión 2007 2008 2009 2010 2011
Flujo de caja previsto -21.944 12.707 17.046 21.593 27.797 36.145
Flujo de caja descontado -18.286 10.589 11.837 12.496 13.405 14.526
Valor Neto (evolución anual) -18.286 10.589 22.427 34.923 48.328 62.854

VANE : 31.092,0
TIRE : 75,3%

Cuadro 33
VANF y TIRF del Proyecto

Tasa de descuento (tipo de interés): 20%

AÑOS
Elementos
Inversión 2007 2008 2009 2010 2011
Flujo de caja previsto -21.944 8.338 8.307 17.224 27.797 36.145
Flujo de caja descontado -18.286 6.948 5.769 9.968 13.405 14.526
Valor Neto (evolución anual) -18.286 6.948 12.717 22.684 36.089 50.615

VANF : 23.893,1
TIRF : 55,9%

Gráfico 15

62
 Gráfico 16

10.5. Beneficio – Costo

Este índice mide la rentabilidad del proyecto en función a los beneficios actualizados (valor actual) y la
inversión. La regla de decisión para aceptar un proyecto o no en función a este índice, es que se acepta
si este es mayor que 1. Los índices obtenidos para el proyecto, se presentan en el Cuadro 34.

Cuadro 34
Índice Beneficio – Costo

Índice Valor Interpretación

Beneficio Costo Económico 2,86 Por un dólar invertido se gana 1,86 de dólar
Beneficio Costo Financiero 2,31 Por un dólar invertido, se gana 1,31 de dólar

La formula que se utilizó para obtener los índices antes descritos fue la siguiente:

B/C= VA/I
Donde:

B/C : Beneficio - Costo

VA : Valor actual económico o financiero

I : Inversión del proyecto

63
10.6. Ratios económicos y financieros

Matemáticamente, un ratio es una razón, es decir, la relación entre dos números. Son un conjunto de
índices, resultado de relacionar dos cuentas de los estados financieros. Los ratios proveen información
que permite tomar decisiones acertadas a quienes estén interesados en la empresa, sean éstos sus
dueños, banqueros, asesores, capacitadores, el gobierno, etc., por ejemplo, si dividimos el beneficio
neto con las ventas netas que figuran en el estado de pérdidas y ganancias, obtenemos la rentabilidad
de las ventas.

Cuadro 35
Ratios económicos y financieros

Rentabilidad explotación 121,96%

Rentabilidad de las ventas 58,56%
% Costo de producción vs ventas 31,38%
% Gasto de ventas vs ventas 3,61%
% Gastos de administración vs ventas 6,45%
% Gastos financieros vs ventas 6,58%
% Amortizaciones vs ventas 0,00%
% Costos operativos vs ventas 10,06%
% BAI vs total costos 108,25%
% BAI vs ventas 51,98%
% Total costos vs total ventas 48,02%

Gráfico 17

64
Gráfico 18

Gráfico 19

65
ANEXOS
Volúmenes de producción (libras)
Años Volumen Crecimiento 24

2007 15515 -
2008 19394 20.00%
2009 24242 20.00%
2010 30303 20.00%
2011 37878 20.00%

24 Se ha calculado que la producción de fibra en la comunidad de Carhuancho puede crecer un 20% por año. Ello,
tomando en cuenta que sus volúmenes producción son buenos) y que, además, acopiaran progresivamente la
fibra de comunidades aledañas como: Choclococha (40 quintales de fibra), Pillpichaca (30 quintales),
Huanchocollpa (20 quintales) y Llillinta (10 quintales). Si consideramos que para el año 2007 la empresa acopiara
el

66
Ingresos previstos por calidad de fibra
BLB

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 3.57 2208 7882.56
2008 3.57 2760 9853.20
2009 3.57 3450 12316.50
2010 3.57 4313 15395.63
2011 3.57 5391 19244.53

BL LFX

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 3.45 1170 4036.50
2008 3.45 1463 5045.63
2009 3.45 1828 6307.03
2010 3.45 2285 7883.79
2011 3.45 2856 9854.74

BL Color

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$

2007 2.17 908 1970.36

2008 2.17 1135 2462.95
2009 2.17 1419 3078.69
2010 2.17 1773 3848.36
2011 2.17 2217 4810.45

FS B

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 2.75 2057 5656.75
2008 2.75 2571 7070.94
2009 2.75 3214 8838.67
2010 2.75 4018 11048.34
2011 2.75 5022 13810.42

67
 FS LFX

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 2.48 1218 3020.64
2008 2.48 1523 3775.80
2009 2.48 1903 4719.75
2010 2.48 2379 5899.69
2011 2.48 2974 7374.61

FS Color

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 1.63 1552 2529.76
2008 1.63 1940 3162.20
2009 1.63 2425 3952.75
2010 1.63 3031 4940.94
2011 1.63 3789 6176.17

FS Callao B

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 1.71 917 1568.07
2008 1.71 1146 1960.09
2009 1.71 1433 2450.11
2010 1.71 1791 3062.64
2011 1.71 2239 3828.30

FS Calla X

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$

2007 1.58 338 534.04

2008 1.58 423 667.55
2009 1.58 528 834.44
2010 1.58 660 1043.05
2011 1.58 825 1303.81

68
 HZ B

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$

2007 1.01 1095 1105.95

2008 1.01 1369 1382.44
2009 1.01 1711 1728.05
2010 1.01 2139 2160.06
2011 1.01 2673 2700.07

HZ LFX

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$

2007 0.85 549 466.65

2008 0.85 686 583.31
2009 0.85 858 729.14
2010 0.85 1072 911.43
2011 0.85 1340 1139.28

HZ Color

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$

2007 0.54 540 291.60

2008 0.54 675 364.50
2009 0.54 844 455.63
2010 0.54 1055 569.53
2011 0.54 1318 711.91

AGB

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 0.47 560 263.20
2008 0.47 700 329.00
2009 0.47 875 411.25
2010 0.47 1094 514.06
2011 0.47 1367 642.58

69
 AG LFX

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 0.31 649 201.19
2008 0.31 811 251.49
2009 0.31 1014 314.36
2010 0.31 1268 392.95
2011 0.31 1584 491.19

AG Color

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 0.31 317 98.27
2008 0.31 396 122.84
2009 0.31 495 153.55
2010 0.31 619 191.93
2011 0.31 774 239.92

MP E

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 0.22 259 56.98
2008 0.22 324 71.23
2009 0.22 405 89.03
2010 0.22 506 111.29
2011 0.22 632 139.11

MP Color

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 0.16 40 6.40
2008 0.16 50 8.00
2009 0.16 63 10.00
2010 0.16 78 12.50
2011 0.16 98 15.63

70
 215 B-X

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 0.16 825 132.00
2008 0.16 1031 165.00
2009 0.16 1289 206.25
2010 0.16 1611 257.81
2011 0.16 2014 322.27

215 Color

Precio de Volumen de Ingresos en

Años
Venta US$ Producción US$
2007 0.16 313 50.08
2008 0.16 391 62.60
2009 0.16 489 78.25
2010 0.16 611 97.81
2011 0.16 764 122.27

Materia prima
Pastos

Años Cant. Precio Total

Mensual US$ Anual US$
2007 3,872 0.31 1,200.32
2008 4,848 0.31 1,502.88
2009 6,061 0.31 1,878.91
2010 7,576 0.31 2,348.56
2011 9,470 0.31 2,935.70

Mano de obra directa

2007

Precio Costo
Puesto Personas Días
US$/día Anual US$

Esquiladores 6 30 10.00 1,800.00

Categorizadoras 4 5 11.80 236.00
Clasificadoras 7 15 15.80 237.00
Total US $ 2,273.00

71
 2008

Precio Costo
Puesto Personas Días
US$/día Anual US$

Esquiladores 8 30 10.00 2,400.00

Categorizadoras 4 5 11.80 236.00
Clasificadoras 9 15 15.80 237.00
Total US $ 2,873.00

2009

Precio Costo
Puesto Personas Días
US$/día Anual US$

Esquiladores 10 30 10.00 3,000.00

Categorizadoras 5 5 11.80 295.00
Clasificadoras 11 15 15.80 237.00
Total US $ 3,532.00

2010

Precio Costo
Puesto Personas Días
US$/día Anual US$

Esquiladores 13 30 10.00 3,900.00

Categorizadoras 6 5 11.80 354.00
Clasificadoras 14 15 15.80 237.00
Total US $ 4,491.00

2011

Precio Costo
Puesto Personas Días
US$/día Anual US$

Esquiladores 15 30 10.00 4,500.00

Categorizadoras 8 5 11.80 472.00
Clasificadoras 17 15 15.80 237.00
Total US $ 5,209.00

72
Material directo
2007

Descripción Unidad Requerimiento Costo Costo

Anual Unitario US$ Anual US$

Tijeras Unidad 6 25.00 150.00

Cuchilla para las bragas Unidad 6 15.00 90.00
Afiladores Unidad 6 2.00 12.00
Estacas Unidad 24 1.50 36.00
Soguillas Metros 12 2.00 24.00
Lona de esquila Unidad 6 10.00 60.00
Lona para vellón Unidad 6 10.00 60.00
Yodo Litros 10 5.00 50.00
Total 70.50 482.00

2008

Descripción Unidad Requerimiento Costo Costo

Anual Unitario US$ Anual US$

Tijeras Unidad 8 25.00 200.00

Cuchilla para las bragas Unidad 8 15.00 120.00
Afiladores Unidad 8 2.00 16.00
Estacas Unidad 32 1.50 48.00
Soguillas Metros 16 2.00 32.00
Lona de esquila Unidad 8 10.00 80.00
Lona para vellón Unidad 8 10.00 80.00
Yodo Litros 12 5.00 60.00
Total 70.50 636.00

2009

Descripción Unidad Requerimiento Costo Costo

Anual Unitario US$ Anual US$

Tijeras Unidad 10 25.00 250.00

Cuchilla para las bragas Unidad 10 15.00 150.00
Afiladores Unidad 10 2.00 20.00
Estacas Unidad 40 1.50 60.00
Soguillas Metros 20 2.00 40.00
Lona de esquila Unidad 10 10.00 100.00
Lona para vellón Unidad 10 10.00 100.00
Yodo Litros 15 5.00 75.00
Total 70.50 795.00

73
 2010

Descripción Unidad Requerimiento Costo Costo

Anual Unitario US$ Anual US$

Tijeras Unidad 13 25.00 325.00

Cuchilla para las bragas Unidad 13 15.00 195.00
Afiladores Unidad 13 2.00 26.00
Estacas Unidad 52 1.50 78.00
Soguillas Metros 26 2.00 52.00
Lona de esquila Unidad 13 10.00 130.00
Lona para vellón Unidad 13 10.00 130.00
Yodo Litros 19 5.00 95.00
Total 70.50 1031.00

2011

Descripción Unidad Requerimiento Costo Costo

Anual Unitario US$ Anual US$

Tijeras Unidad 15 25.00 375.00

Cuchilla para las bragas Unidad 15 15.00 225.00
Afiladores Unidad 15 2.00 30.00
Estacas Unidad 60 1.50 90.00
Soguillas Metros 30 2.00 60.00
Lona de esquila Unidad 15 10.00 150.00
Lona para vellón Unidad 15 10.00 150.00
Yodo Litros 24 5.00 120.00
Total 70.50 1200.00

Mano de obra indirecta

Remuneración Remuneración
Puesto Cant.
Mensual US$ Anual US$
Jefe de producción 1 248.00 2,976.00
Vigilante 1 155.00 465.00
Total US $ 403.00 3,441.00

74
Materiales indirectos
Dosificación interna (5*1)

Requerimiento Costo Costo

Años Unidad
Anual Unitario US$ Anual US$
2007 Unidad 10.00 37.00 370.00
2008 Unidad 12.00 37.00 444.00
2009 Unidad 15.00 37.00 555.00
2010 Unidad 19.00 37.00 703.00
2011 Unidad 24.00 37.00 888.00

Dosificación externa (Sarnovet)

Requerimiento Costo Costo

Años Unidad
Anual Unitario US$ Anual US$

2007 Unidad 39.00 15.00 585.00

2008 Unidad 48.00 15.00 720.00
2009 Unidad 61.00 15.00 915.00
2010 Unidad 75.00 15.00 1125.00
2011 Unidad 95.00 15.00 1425.00

Espermix

Requerimiento Costo Costo

Años Unidad
Anual Unitario US$ Anual US$

2007 Unidad 4.00 38.00 152.00

2008 Unidad 4.00 38.00 152.00
2009 Unidad 5.00 38.00 190.00
2010 Unidad 6.00 38.00 228.00
2011 Unidad 8.00 38.00 304.00

Oftálmico (Neoterramisina)

Requerimiento Costo Costo

Años Unidad
Anual Unitario US$ Anual US$

2007 Unidad 32.00 13.00 416.00

2008 Unidad 40.00 13.00 520.00
2009 Unidad 51.00 13.00 663.00
2010 Unidad 63.00 13.00 819.00
2011 Unidad 79.00 13.00 1027.00

75
 Sacos etiquetados

Requerimiento Costo Costo

Años Unidad
Anual Unitario US$ Anual US$

2007 Unidad 140.00 0.46 64.40

2008 Unidad 176.00 0.46 80.96
2009 Unidad 220.00 0.46 101.20
2010 Unidad 275.00 0.46 126.50
2011 Unidad 344.00 0.46 158.24

Gastos indirectos
Años
Rubros
2007 2008 2009 2010 2011
Depreciaciones 217.00 217.00 217.00 217.00 217.00
Mantenimiento 65.10 65.10 65.10 65.10 65.10
Imprevistos 5% Rubros Anteriores 14.11 14.11 14.11 14.11 14.11
Total 296.21 296.21 296.21 296.21 296.21

Obras civiles
Unidad de Costo Costo
Especificaciones Cantidad
Medida Unitario (US$) Parcial (US$)

Puertas de madera Unidad 10 93.00 930.00

Vidrios para ventana (2*2) Unidad 10 15.00 150.00
Calaminas trasparentes Planchas 25 16.00 400.00
Machimbrado de oficina (5*4) M2 30 25.00 750.00
Pulido de pisos M2 216 10.00 2,160.00
Total 4,390.00

Costo de inmuebles y equipos del área de producción

Precio Total Parcial
Nombre Cantidad
US$ US$
Balanza 1 1000.00 1000
Mesas de trabajo 10 50.00 500
Bancos de trabajo 10 15.00 150
Canastas 32 10.00 320
Otros 1 200.00 200
Total en US$ 2170.00

76
Costos de inmuebles y equipos del área administrativa
Precio Total Parcial
Nombre Cantidad
US$ US$

Escritorios de madera 2 100.00 200.00

Sillas de madera con brazos 6 15.00 90.00
Armario de 2 divisiones 1 80.00 80.00
Otros 1 100.00 100.00
Total en US$ 470.00

Gastos en estudios definitivos

Precio Total Parcial
Nombre Cantidad
US$ US$

Estudios Definitivos 1 1000.00 1000.00

Organización Inicial 1 500.00 500.00
Total en US$ 1500.00

Gastos de constitución
Precio Total Parcial
Nombre Cantidad
US$ US$

Trámites iniciales 1 300.00 300.00

Gastos de Constitución 1 400.00 400.00
Total en US$ 700.00

Depreciaciones anuales
% Valor Depreciación Valor
Descripción
Inicial (US$) Anual (US$) Residual (US$)

Inmuebles y equipo de área de producción 0.10 2,170.00 217.00 1,085.00

Mobiliario y equipo área administrativa 0.10 470.00 47.00 235.00
Total 2,640.00 264.00 1,320.00

77
Costo anual de mantenimiento
Valor de Tasa Costo
Descripción
Activos (US$) (%) Anual (US$)

Área de producción 2,170.00 3.00 65.10

Área administrativa 470.00 3.00 14.10
Total 79.20

Gastos de remuneración del personal administrativo

Remuneración Remuneración
Puesto Cantidad
Mensual (US$) Anual (US$)

Administrador 1 248.00 1,488.00

Contador 1 100.00 200.00
Total 1,688.00

Gastos de útiles de escritorio y papelería

Precio Costo
Rubro Cantidad
Unitario (US$) Parcial (US$)

Papel A-4 2 3.73 7.46

Tinta de Impresora 2 20.00 40
Otros 1 20.00 20
Total 67.46

Gastos de promoción y publicidad

Precio Costo
Rubro Cantidad
Unitario (US$) Parcial (US$)

Varios 1 250 250.00

Total 250.00

78
Gastos de viajes y viáticos
Precio Costo
Rubro Cantidad
Unitario (US$) Parcial (US$)

Viajes y viáticos 1 300 300.00

Total 300.00

Trasporte del producto al mercado

Unidad de Precio Volumen de Costo
Años
Medida Unitario (US$) Producción Anual (US$)

2007 Libra 0,03 15.515,00 465,45

2008 Libra 0,03 19.394,00 581,82
2009 Libra 0,03 24.242,00 727,26
2010 Libra 0,03 30.303,00 909,09
2011 Libra 0,03 37.878,00 1136,34
2007 Libra 0,03 15.515,00 465,45

79