Docker Cheat Sheet

PÓS-GRADUAÇÃO
Módulo I - Aperfeiçoamento em
ANÁLISE DE NEGÓCIOS
E PROCESSOS T. 07
III – LEVANTAMENTO, ANÁLISE, VALIDAÇÃO,

RASTREABILIDDE E MONITORAMENTO DE
REQUISITOS
3.1 – Levantamento de Requisitos
Professora: Vera Coelho, MsC

2018
RUA TOMÉ DE SOUZA, 1065 - SOBRE LOJA - SAVASSI - CEP 30140-131 - BELO HORIZONTE - MINAS GERAIS
FONE (31) 3116-1000 - FAX (31) 3225-7440 - Internet - www.ietec.com.br
SUMÁRIO páginas do PDF
1. Aula 01 ................................................................................................................... 3
2. Conteúdo prático do módulo ................................................................................... 27
 Aula Prática 01 .......................................................................................... 29
 Aula Prática 02 .......................................................................................... 40
 Aula Prática 03 .......................................................................................... 67
 Aula Prática 04 .......................................................................................... 71
3. Anexos da Apostila .................................................................................................. 92
RUA TOMÉ DE SOUZA, 1065 - SOBRE LOJA - SAVASSI - CEP 30140-131 - BELO HORIZONTE - MINAS GERAIS
FONE (31) 3116-1000 - FAX (31) 3225-7440 - Internet - www.ietec.com.br
Levantamento de Requisitos
ANÁLISE DE NEGÓCIOS E PROCESSOS
3.1. Levantamento de Requisitos
Aula 01
Vera Coelho, MsC ‐ 2018
Plano do Módulo:
 O que são requisitos

 O que significa levantar
informações / requisitos
 Planejando e preparando o
levantamento (elicitação)
 Condução das atividades de
levantamento
 Follow-up do levantamento
 Fechamento e conclusão do
levantamento
 Documentação gerada
 Problemas e desafios do
levantamento
 Técnicas de Levantamento
(elicitação).
2/48
1
Objetivo do Módulo:
 Apresentar o processo de
levantamento e classificação dos
requisitos.
 Apresentar o processo de análise e
documentação dos resultados do
trabalho de levantamento.
 Apresentar o processo de definição
de requisitos em detalhes suficientes
para permitir a definição e a seleção
da solução preferencial.
 Apresentar as técnicas e modelos
de análise empregadas pelos
analistas de negócios no processo
de levantamento e análise de
requisitos.
3/48
Metodologia do Módulo:
Avaliação:
Para esse módulo não existira
prova online. A avaliação se
dará através de, trabalhos
práticos aplicados e participação
do aluno na sala de aula.
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2
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3
7/48
O conceito de requisitos
REQUISITO. Uma condição ou uma capacidade que
necessariamente deve estar presente em um produto, serviço
ou resultado, visando satisfazer um contrato ou outra
especificação formalmente imposta.
REQUISITO: uma representação utilizável de uma necessidade.
A representação de requisitos está focada em compreender que
tipo de valor pode ser entregue se o requisito é atendido. A
natureza da representação pode ser um documento (ou
conjunto de documentos), e pode variar amplamente,
dependendo das circunstâncias.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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4
O conceito de requisitos
Condição ou capacidade obrigatória no produto, serviço ou resultado para
satisfazer as necessidades das partes interessadas .
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Gestão de Requisitos e Processos
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Gestão de Requisitos e Processos
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Requisitos e as tarefas da Gestão de processos:
“Gestão de Processos – Pensar, Agir e Aprender”.
Rafael PAIM, Vinícius CARDOSO, Heitor CAULLIRAUX e Rafael
CLEMENTE. Bookman, São Paulo, 2009.
Citação: PAIM et al, 2009.
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6
Gestão de Requisitos e Projetos
Fonte: Adaptado BABOK V.3 - IIBA

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Fonte: ©2015 Project Management lnstitute. Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide
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Tipos de requisitos
Requisitos de Negócio
Descrevem as necessidades do nível mais alto da organização
(visão sistêmica da organização), tais como problemas de
negócios ou oportunidades e razões pelas quais um projeto será,
está sendo ou foi realizado.
Declarações de metas, objetivos e resultados que descrevem por
que uma mudança deve ser iniciada. Eles podem ser aplicados à
totalidade de uma empresa, a uma área de negócios, ou a uma
iniciativa específica.
15/48
Tipos de requisitos
Requisitos das Partes Interessadas
Descrevem as necessidades de partes interessadas ou de um
grupo de partes interessadas, onde o termo “partes
interessadas” é usado amplamente para refletir o papel de
qualquer pessoa com um interesse material no resultado de
uma iniciativa, e pode incluir clientes, fornecedores e parceiros,
bem como funções internas de negócios.
Descrevem as necessidades das partes interessadas que devem
ser cumpridas a fim de alcançar os requisitos de negócio. Eles
podem servir como uma ponte entre as necessidades de
negócios e a solução.
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Tipos de requisitos
Requisitos da Solução
Descrevem os recursos, funções e características de um
produto, serviço ou resultado que vão atender aos
requisitos de negócios e das partes interessadas.
Requisitos da solução são ainda agrupados em
requisitos funcionais e não funcionais:
 Requisitos funcionais. Descrevem os
comportamentos do produto, serviço ou resultado.
 Requisitos não funcionais. Descrevem as condições
ambientais ou qualidades exigidas para que o
produto (serviço ou resultado) seja efetivo.
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Tipos de requisitos
Requisitos da Solução
Descrevem as capacidades e qualidades de uma solução que
atenda aos requisitos dos interessados. Eles fornecem o nível
adequado de detalhe para permitir o desenvolvimento e
implementação da solução.
Requisitos da solução podem ser divididos em duas subcategorias:
 Requisitos funcionais: descrevem as capacidades que uma
solução deve ter em termos de funcionamento e as informações
que a solução irá gerenciar.
 Requisitos não funcionais ou requisitos de qualidade de serviço:
não se relacionam diretamente com o funcionamento ou a
funcionalidade da solução, mas sim descrevem as condições sob
as quais a solução deve permanecer para ser eficaz ou as
qualidades que uma solução deve ter.
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Tipos de requisitos
Requisitos de transição
Descrevem recursos temporários, como conversão de dados e
requisitos de formação, e as mudanças operacionais necessárias
para a transição do estado atual para o estado futuro.
Descrevem as capacidades que a solução deve ter e as condições
que a solução deve atender para facilitar a transição do estado
atual para o estado futuro, mas que não serão mais necessários
quando a mudança estiver concluída (solução implantada). Eles
se diferenciam dos outros tipos de requisitos, porque são de
natureza temporária. Os requisitos de transição abordarão
temas como a conversão de dados, o treinamento e a
continuidade dos negócios.
19/48
Tipos de requisitos
Outros requisitos citados pelo Guia PMI
Existem ainda dois outros tipos de requisitos, são requisitos de projeto e
requisitos de qualidade. Estes tipos de requisitos não fazem parte do esforço de
análise de negócios, são parte do trabalho de projeto.
Requisitos de projeto são definidos pelo PMI como "as ações,
processos ou outras condições que o projeto precisa conhecer".
Esses requisitos enfocam aspectos da execução do projeto.
Uma exigência de qualidade, conforme definido pela PMBOK
Guide ‐ quinta edição é "uma condição ou aptidão usada para
avaliar a conformidade, validando a aceitabilidade de um
atributo em relação à qualidade de um resultado”.
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10
Uma confusão muito comum
Requisitos e Design
Elicitação, análise, avaliação e gerenciamento de requisitos têm
sido consistentemente reconhecidos como as principais
atividades de análise de negócios. No entanto, é importante
reconhecer que o analista de negócio também é responsável pela
definição do design em algum nível de uma iniciativa. O nível de
responsabilidade para cada caso varia de acordo com a
perspectiva dentro da qual o analista de negócios está
trabalhando no momento.
REQUISITOS ESTÃO FOCADOS NA NECESSIDADE. DESIGNS ESTÃO
FOCADOS NA SOLUÇÃO. A distinção entre requisitos e designs
nem sempre é clara. As mesmas técnicas são utilizadas para
elicitar, modelar e analisar ambos. O requisito conduz a um
design que por sua vez pode conduzir a descoberta e análise de
mais requisitos. A mudança de orientação é muitas vezes sutil.
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Requisitos e Design
A análise de negócios pode ser complexa e recursiva. Um requisito
(ou um conjunto de requisitos) pode ser utilizado para definir um design.
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Requisitos e Design
Independentemente do
foco da parte interessada
(requisito ou design), o
analista de negócios deve
realizar continuamente a
pergunta "por quê?".
Por exemplo, "Por que o
requisito ou o design é
indispensável para
fornecer valor e para
facilitar a realização de
metas e objetivos de uma
empresa?".
Fonte: ADAPTADO CAPÍTULOS BABOK V.03 no anexo da apostila
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Requisitos e Design... Dinâmica do TANGRAM
OS REQUISITOS DA SOLUÇÃO
Forma ÚNICA de combinar, posicionar e interagir as CAPABILITIES gerando uma
sinergia CAPAZ DE PRODUZIR O VALOR esperado pelo NEGÓCIO e pelas PARTES
INTERESSADAS (requisitos do negócio e das partes interessadas).
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Relacionamento entre os tipos de requisitos
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A importância dos requisitos
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Técnica para obtenção de informações de requisitos
LEVANTAMENTO OU ELICITAÇÃO DE REQUISITOS
Na análise de negócios, envolve a obtenção de informação sobre
as causas do problema de negócio ou as razões para abordar
uma oportunidade atual, bem como as informações que venham
a ser utilizadas para obter um nível suficiente de requisitos para
permitir o desenvolvimento e a implementação de soluções.
Elicitação é o “desenho” das informações após o seu
recebimento originado das partes interessadas ou outras fontes.
É o caminho principal para descobrir requisitos e design de
informações e pode envolver: falar diretamente com as partes
interessadas, pesquisar temas, experimentar ou simplesmente
trabalhar com as informações disponíveis.
Elicitar: tornar explícito (óbvio)
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O significado da expressão “ELICITAR REQUISITOS”
COLETAR OU REUNIR REQUISITOS
 É mais, bem mais. Coletar ou reunir dá a ideia
de recolher algo que se encontra disponível.
 Isso implicaria dizer que as partes interessadas
já possuem os requisitos prontos para serem
colhidos ou agrupados.
Os requisitos não estão prontos e esperando
nas mentes dos interessados ou nos
documentos dentro da empresa.
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O significado da expressão “ELICITAR REQUISITOS”
Os requisitos não estão prontos e esperando
nas mentes dos interessados ou nos
documentos dentro da empresa.
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Porque os requisitos não estão prontos e disponíveis
A inexistência de REQUISITOS PRONTOS ou DISPONÍVEIS
nas mentes das pessoas e nos documentos da empresa é
gerada por que as partes interessadas:
 Não conhecem suas necessidades ou não as possuem – pelo

menos acreditam nisso ‐ (embora possuam desejos, anseios e
aspirações).
 Não são capazes de expressar suas necessidades, desejos, anseios
e aspirações claramente.
 Podem até reconhecer a existência de um problema (mas não
sabem exatamente qual é o problema).
 Podem até querer tirar proveito de uma oportunidade (mas não
sabem como começar).
Parte do trabalho do analista de negócios é ajudar as partes
interessadas a definir o problema ou oportunidade e determinar o que deve ser
feito para solucioná‐lo ou aproveitá‐la.
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Porque os requisitos não estão prontos e disponíveis
“...o processo de análise de
negócios suportado por práticas
de descoberta (elicitação)
trazem à tona e validam as
necessidades desconhecidas.
As partes interessadas têm a
informação que é valiosa para o
analista de negócios, mas essa
informação não se encontra
necessariamente sob a forma de
requisito pronto, somente à
espera de ser recolhido”.
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A importância da elicitação da informação
Os resultados do levantamento são a principal entrada para o trabalho
de análise de negócios. Informações não apenas suscitam
a geração de requisitos ou respondem a perguntas das equipes de
solução, elas se tornam a base para completar efetivamente outras
tarefas de responsabilidade do analista de negócios, tais como: apoiar
a tomada de decisão executiva, influenciar com sucesso todo o trabalho
desenvolvido, auxiliar na negociação ou mediação, resolver conflitos e
definir problemas.
DEIXAR DE OBTER INFORMAÇÃO SUFICENTE:
Conclusões errôneas e aumento de número de opções de solução potenciais.
OBTER INFORMAÇÃO EM EXCESSO:
Prejudica o desempenho da equipe na implementação.
A arte de elicitar é obter informação suficiente para poder
validar os requisitos, através de um processo de aprendizagem, a fim
de confirmar o que a equipe e a empresa necessitam para oferecer a
solução certa.
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O processo de “ELICITAÇÃO DE REQUISITOS”
ELICITAÇÃO DE REQUISITOS. A atividade de
extração de informações das partes interessadas
e de outras fontes visando entender as
necessidades do negócio, para resolver um
problema ou oportunidade e as preferências e as
condições impostas pelas partes interessadas
para a solução que irá atender a essas
necessidades.
A elicitação de informações de análise de negócio
não é uma atividade isolada. As informações são
disponibilizadas quando o analista de negócios
executa qualquer tarefa que inclui a interação
com as partes interessadas. Essa elicitação pode
desencadear uma averiguação adicional de
detalhes para preencher lacunas ou aumentar a
compreensão.
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Fontes metodológicas e conceituais
 Capítulo 4: “Elicitação e análise  Capítulo 4: “Elicitação e
de requisitos” Colaboração”
 Tradução livre no anexo da  Tradução livre no anexo da
apostila (até item 4.8) apostila.
Glossário dos termos relacionados a requisito – tradução livre no anexo da apostila
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Fluxo de Elicitação de Requisitos PMI
Em todas as etapas do fluxo completo
do módulo 2.1 (e demais módulos disciplina 2)
empregamos o processo de
Levantamento (Elicitação) de Informações.
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Variação de volume de informações
Processo ITERATIVO (que torna a fazer, repetitivo) e INCREMENTAL.
Diferente de INTERATIVO (que permite comunicação em dois sentidos)
Fonte: Adaptado GUIA DE PRÁTICAS PMI

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Na elaboração do plano de análise de
negócios o planejamento da elicitação já foi
contemplado (é componente do plano de
análise de negócios). Mas, como o
planejamento é iterativo, deve ser realizado
outro planejamento de elicitação quando as
atividades estiverem prontas para começar
(garantir que as premissas, riscos e restrições do
plano inicial ainda são válidas).
Nesse plano devemos nos concentrar em
detalhes mais específicos.
Uma abordagem bem pensada e preparada para elicitação oferece:
 Esclarecimento preciso de quais são as informações de fato necessárias
para definir um problema, aproveitar uma oportunidade ou produzir uma
solução;
 Eliminação das atividades de elicitação desnecessárias;
 Resultados mais valiosos de cada sessão de elicitação;
 Uso mais efetivo do tempo das partes interessadas;
 Melhor visibilidade global sobre todo o processo de elicitação
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O plano é uma ferramenta para ajudar os
analistas de negócios a formular ideias sobre
como estruturar as atividades de elicitação.
O plano não deve ser um documento muito
complexo (existem profissionais que não
empregam documento, usam apenas um
processo de pensamento). Ele não deve
consumir muito tempo para ser elaborado.
O objetivo é: pensar em qual é a melhor
maneira de coordenar e conduzir a elicitação.
Elementos básicos de um Plano de Elicitação
O plano de levantamento deverá (no mínimo)
responder às seguintes questões:
 Que informação deve ser elicitada?
 Onde encontrar essa informação?
 Como obter a informação (técnicas de elicitação)?
 Em que sequencia deve ser realizado o levantamento de informações?
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Que informação deve ser elicitada?
A resposta a essa questão depende do PROBLEMA ou
OPORTUNIDADE que está sendo analisado. A pergunta
que o analista de negócios deve se fazer é:
O que eu preciso saber para
definir o problema ou os
contribuintes da oportunidade,
resolver o problema ou definir a
solução?
Cada NECESSIDADE deve ser analisada individualmente
(um problema ou uma oportunidade).
DICA: documentar a NECESSIDADE e as questões que
necessitam ser esclarecidas é um bom começo (pode
usar planilha de Brainstorm).
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Onde encontrar as informações necessárias?
As fontes das informações de Análise de Negócios:
Pessoa(s)
As pessoas devem ser identificadas pelos seus papéis na
empresa, não pelos seus nomes.
Componentes da Arquitetura da Empresa
(modelos e/ou documentos)
 Usados quando a informação necessária não pode ser
fornecida por pessoas, ou para complementar a
informação fornecida por pessoas.
 Componentes da arquitetura da empresa muitas vezes
possuem artefatos reutilizáveis (fluxos de processos,
modelos de dados lógicos, modelos de regras de negócio,
modelos de motivação de negócio, etc.).
 DICA: Buscar sempre identificar pelo menos duas fontes
para cada tópico ou questão (evitar risco de propor
requisito ou solução com base na informação ou opinião
de apenas uma fonte).
41/48
Definir as técnicas para elicitação
Existem várias técnicas que podem ser empregadas
numa atividade de elicitação ou levantamento de
requisitos. Cada uma delas tem suas próprias forças e
fraquezas.
O Analista de Negócios deve conhecer, compreender e
saber usar cada uma delas para que possa encontrar
qual é a melhor para a análise em tela.
A escolha da técnica a ser empregada depende de
limitações que envolvem:
 Custo e tempo
 Tipos de fonte de informação e seu acesso
 Cultura da organização e resultados desejados
 As necessidades das partes interessadas e sua
localização (estão no mesmo local ou dispersas?).
42/48
21
Escolher as técnicas corretas e assegurar que cada
técnica seja realizada corretamente é importante para
o sucesso da atividade de elicitação.
DICA:
Para escolher técnicas mais apropriadas
o analista de negócio deve levar em conta:
 Técnicas que já foram empregadas em atividades
semelhantes na empresa.
 Técnicas que possam ser adaptadas a situação.
 As tarefas necessárias para preparar, executar e
concluir cada técnica.
ATENÇÃO:
Devido à dinâmica das mudanças de ambiente e de
situações pode ser necessário um ajuste nas técnicas
selecionadas no planejamento no momento de
preparar a sessão de elicitação.
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Técnicas para elicitação mais empregadas:
 Benchmarking e Análise de Mercado (SWOT)
 Brainstorm (com ou sem Mind Mapping – mapa
mental).
 Análise de Documentos (com ou sem data mining –
mineração de dados).
 Workshops facilitadores (com ou sem jogos
colaborativos)
 Grupos focais
 Entrevistas
 Observação
 Prototipagem
 Questionários e pesquisas (survey)
 Análise e modelagem de processos
 Modelagem e análise diversas (regras de negócio,
de conceito, de dados, de interfaces, etc.).
Técnicas serão detalhadas ao final desse módulo
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22
Sequenciar o levantamento de informações
As informações podem
possuir dependências entre si.
Uma empresa está na fase final de construção de
um anexo ao prédio de sua sede. O analista de
negócios foi chamado para tratar do processo de
mudança de pessoal do prédio central para o
anexo. Ele necessita das informações “A” e “B” e
deseja sequenciá‐las adequadamente. Qual você
colocaria em primeiro lugar?
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A informação “A” depende da
informação “B”. “B” em primeiro
Para definir quantos
funcionários serão transferidos para o
ANEXO será necessário entender qual
a diferença de layout entre o prédio
central e o anexo. A partir da
informação “B” será possível se
chegar com segurança a informação
“A”. Na ordem inversa corre‐se o risco
de planejar a TRANSIÇÃO de forma
equivocada (Anexo ter área para
abrigar apenas parte dos
funcionários).
46/48
23
Algumas informações necessitam ser conhecidas e compreendidas antes
que outras informações possam ser conhecidas e compreendidas.
O planejamento ajuda a identificar a sequencia (ordem) que as
informações precisam ser coletadas. Essas dependências podem ser
documentadas no plano de elicitação para ajudar a organizar o fluxo de
atividades de elicitação.
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LEITURA PRÉVIA PARA AULA PRÁTICA 15/02/2018:
AULA PRÁTICA 02/04 – Páginas 40 até 66 do PDF da apostila
(CONTEÚDO PRÁTICO)
48/48
24
Começa aqui o
conteúdo prático do
módulo
3.1– Levantamento
de Requisitos
Bem vindo ao conteúdo prático do módulo
Ilustração: webinsider
Cada aluno possui seu próprio ritmo de absorção de dar os mais modernos conceitos envolvendo as ciên-
conceitos. Uns conseguem entendê-los e aplicá-los ao cias tratadas nos módulos e disciplinas dos cursos. Em
seu dia a dia - via analogia - quase que instantanea- aparente oposição também é levado em conta como
mente. Outros necessitam de mais tempo para chegar fazer essa abordagem de forma produtiva transfor-
ao mesmo resultado. Para tratar essa diferença, mando o ambiente de sala de aula em um laboratório
objetivando fazer com que todos compartilhem a de simulações e experimentos que possam contribuir
mesma visão dos conceitos aplicados, vamos empre-
para que o aprendizado desejado ocorra mesmo em
gar a leitura prévia do material conceitual fora de sala
de aula, contextualizando o cenário e dando a todos turmas ricas em diversidade de experiências
o tempo necessário para absorvê-lo. profissionais. Assim, quando o conteúdo permitir,
Muito se discute sobre o processo de ensino-apren- vamos trabalhar com a leitura prévia e com aplicação
dizagem envolvendo alunos de especialização (pós- de tarefas práticas. É o que faremos no presente mó-
graduações de todos os níveis). O cerne dessa dulo.
discussão envolve obviamente a necessidade de abor- A participação do aluno assume papel relevante.
Ciclo do modelo de
aplicação dos
conceitos no
presente módulo.
A leitura prévia
do material é
imprescindível para o
aprendizado do aluno.
3
3.1– Levantamento de Requisitos
Aula Prática 01/04
5
FONTE: PMI – “BUSINESS ANALYSIS FOR PRACTITIONERS A PRACTICE GUIDE” - New Square, Pennsylvania / USA
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Análise de Negócios e processos.
CAPÍTULO 1.7 Definição de Requisitos

No PMBOK ® guia - quinta edição -, o termo requisito requisito deve ser documentado em separado da con-
é definido como “uma condição ou capacidade cuja cepção da solução que a ele atenda. O requisito deve
presença no produto, serviço ou resultado é exigida explicitar um recurso que deve ser atendido por um
para satisfazer um contrato ou outra especificação produto ou componente de software. Quando um
formalmente imposta”. tipo específico de requisito está em discussão, o
O requisito representa algo que deve ser atendido por enunciado do requisito é precedido por uma análise
um produto ou serviço, e deve atender a uma neces- de um qualificador, como parte interessada, empresa
sidade da empresa, pessoa ou grupo de pessoas. Um ou solução.
1.7.1 Quem tem a responsabilidade de definir os requisitos?
A responsabilidade de definir os requisitos deve ser de análise e suficientes sobre o negócio.
atribuída aos recursos que têm suficiente conheci- O gerente de projeto é responsável por assegurar que
mento do assunto de negócios e autoridade decisória. os trabalhos relacionados aos requisitos sejam repre-
O papel com a responsabilidade de realizar a análise sentados no plano de gestão do projeto e que as ativi-
de negócios pode depender do ciclo de vida do pro- dades relacionadas ao atendimento dos requisitos
jeto, mas, em qualquer caso, deve ser atribuído aos sejam realizadas dentro do prazo e dentro do orça-
recursos com conhecimentos específicos de técnicas mento e que elas entreguem o valor necessário.
1.7.2 Tipos de requisitos
Os requisitos são especificados com o propósito de classificados por tipo.
esclarecer e comunicar uma necessidade de negócios No PMBOK Guide - quinta edição, os principais tipos
ou capacidade necessária. Este guia de práticas utiliza de requisitos discutidos incluem os requisitos do pro-
o termo requisito em lato sensu; portanto, quando se jeto, os requisitos do produto, requisitos de qualidade
realiza o trabalho de elicitação, documentação e e requisitos das partes interessadas. Os requisitos do
gerenciamento de requisitos, é importante entender produto são o foco principal deste guia e podem
o tipo de requisito que está sendo especificado. O ainda ser mais categorizados com termos adicionais
requisito declarou uma necessidade de negócio, a ne- de qualificação. Os seguintes tipos de requisitos são
cessidade do cliente, ou de um determinado grupo discutidos neste guia de práticas e são considerados
de interessados? Para fornecer clareza e contexto no escopo para os esforços de levantamento e análise
para a questão, os requisitos são frequentemente de negócios:
 Requisitos de negócios. papel de qualquer pessoa com um • Requisitos funcionais:
Descrevem as necessidades do interesse material no resultado de Descrevem os comportamentos do
nível mais alto da organização uma iniciativa, e pode incluir produto.
(visão sistêmica da organização), clientes, fornecedores e parceiros, • Requisitos não fun-
tais como problemas de negócios bem como funções internas de cionais: Descrevem as condições
ou oportunidades e razões pelas negócios. ambientais ou qualidades exigidas
quais um projeto será, está sendo  Requisitos da solução.
para o produto a ser efetivo.
ou foi realizado. Descrevem os recursos, funções e
características de um produto,  Requisitos de transição.
 Requisitos das partes
interessadas. serviço ou resultado que vai aten- Descrevem recursos temporários,
Descrevem as necessidades de der aos requisitos de negócios e de como conversão de dados e requi-
partes interessadas ou de um partes interessadas. Requisitos da sitos de formação, e as mudanças
grupo de partes interessadas, onde solução são ainda agrupados em operacionais necessárias para a
o termo “partes interessadas” é requisitos funcionais e não fun- transição do estado atual para o
usado amplamente para refletir o cionais. estado futuro.
7
Existem ainda dois outros tipos de requisitos, são requisitos de projeto e requisitos de qualidade.
Estes tipos de requisitos não fazem parte do esforço de análise de negócios. Estes requisitos são parte do
trabalho de projeto e poderiam ser delegados para um analista de negócios, mas normalmente são de
responsabilidade do gerente do projeto. Uma vez que estes tipos estão fora do escopo de análise de
negócios, não são discutidos neste guia de práticas.
Na análise de negócios, requisitos não funcionais
 Requisitos de projeto são definidos pelo PMI
muitas vezes se referem à qualidade do serviço.
como "as ações, processos ou outras condições
Requisitos de qualidade do serviço não são requisitos
que o projeto precisa conhecer". Esses requisi-
de qualidade. A qualidade do requisito de serviço
tos enfocam aspectos da execução do projeto.
descreve uma qualidade do produto, enquanto o  Uma exigência de qualidade, conforme
requisito de qualidade descreve uma característica de definido pela PMBOK Guide - quinta edição é
um resultado final do projeto. Para evitar qualquer "uma condição ou aptidão usada para avaliar a
confusão entre os requisitos de qualidade e qualidade conformidade, validando a aceitabilidade de
do serviço, este guia de práticas usa o termo requisi- um atributo em relação à qualidade de um
tos não funcionais quando se refere à categoria de resultado”.
requisitos que descrevem as condições de qualidade
do produto. uma característica do requisito que deve ser infor-
Em algumas organizações, os requisitos são gerenci- mada quando ele é adicionado ao repositório online.
ados por documentos diferentes (um documento é Independentemente de como os tipos são gerencia-
criado para cada tipo de requisito). Os requisitos tam- dos, é importante documenta-los para garantir que
bém podem existir em um único documento sepa- os tipos de requisitos abrangidos pelo projeto estejam
rado por seções (cada seção com um tipo). Quando identificados no planejamento da análise de negócios
os requisitos são gerenciados com uma ferramenta e devidamente tratados durante as atividades de
(software) de gerenciamento de requisitos, o tipo é levantamento e análise.
FONTE: IIBA (VERSÃO EM INGLÊS) - BABOK 3.

 Requisitos de negócios: que uma solução deve ter em termos de funciona-
Declarações de metas, objetivos e resultados que mento e as informações que a solução irá gerenciar.
descrevem por que uma mudança deve ser iniciada. • Requisitos não funcionais ou requisitos de quali-
Eles podem ser aplicados à totalidade de uma em- dade de serviço: não se relacionam diretamente com
presa, a uma área de negócios, ou a uma iniciativa es- o funcionamento ou a funcionalidade da solução, mas
pecífica. sim descrevem as condições sob as quais a solução
 Requisitos das partes interessadas: deve permanecer para ser eficaz ou as qualidades que
Descrevem as necessidades das partes interessadas uma solução deve ter.
que devem ser cumpridas a fim de alcançar os requi-  Requisitos de transição:
sitos de negócio. Eles podem servir como uma ponte
Descrevem as capacidades que a solução deve ter e
entre as necessidades de negócios e a solução.
 Requisitos da solução: as condições que a solução deve atender para facilitar
Descrevem as capacidades e qualidades de uma a transição do estado atual para o estado futuro, mas
solução que atenda aos requisitos dos interessados. que não serão mais necessários quando a mudança
Eles fornecem o nível adequado de detalhe para per- estiver concluída (solução implantada). Eles se
mitir o desenvolvimento e implementação da diferenciam dos outros tipos de requisitos, porque
solução. Requisitos solução podem ser divididos em são de natureza temporária. Os requisitos de
duas subcategorias: transição abordarão temas como a conversão de
• Requisitos funcionais: descrevem as capacidades dados, o treinamento e a continuidade dos negócios.
8
CAPÍTULO 4 - ELICITAÇÃO E ANÁLISE DOS REQUISITOS

4.1 Objetivos desta seção
Elicitação e análise de requisitos é o trabalho iterativo de planejar, preparar e realizar o levantamento de in-
formações das partes interessadas, analisar e documentar os resultados desse trabalho para eventualmente
definir um conjunto de requisitos em detalhes suficientes para permitir a seleção, confirmação ou definição
de uma solução preferida. Dentro da elicitação e análise de requisitos, os analistas de negócios utilizam uma
série de técnicas de identificação e aplicam uma série de modelos de análise para apoiar suas atividades.
4.2 O que significa elicitar informações de requisitos

A abordagem comum para a obtenção de informações de requisitos é através de "levantamento". Elicitação
de requisitos é a atividade de “desenhar” as informações das partes interessadas e de outras fontes. Na análise
de negócios, envolve a obtenção de informação sobre as causas do problema de negócio ou as razões para
abordar uma oportunidade atual, bem como as informações que venham a ser utilizadas para obter um nível
suficiente de requisitos para permitir o desenvolvimento e a implementação de soluções.
4.2.1 A elicitação é mais do que a coleta ou agrupamento de requisitos
O processo de elicitação é mais do
que coletar ou reunir os requisitos.
A terminologia "coleta" de requisi-
tos (recolher algo disponível) im-
plica que as partes interessadas já
possuem os requisitos prontos
para ser colhidos ou agrupados. Os
requisitos não estão prontos e es-
perando nas mentes dos interessa-
dos ou em documentos dentro da
empresa. As partes interessadas
podem não ter reais necessidades
no momento do levantamento,
mas certamente possuem desejos,
anseios e aspirações de necessi-
dades. Mas, podem não serem ca-
pazes de expressá-los claramente.
Podem até reconhecer a existência
de um problema, sem saber exata- tação ajuda a facilitar este tra- descoberta trazem à tona e vali-
mente qual é este problema. Elas balho. Algumas partes interes- dam as necessidades desconheci-
podem querer tirar proveito de sadas podem sequer não conhecer das. As partes interessadas têm a
uma oportunidade, mas não as suas necessidades. informação que é valiosa para o
sabem como começar. analista de negócios, mas essa in-
Por exemplo, numa organização de
formação não se encontra
Parte do trabalho do analista de startup as partes interessadas
negócios é ajudar as partes inter- visando explorar possíveis oportu- necessariamente sob a forma de
essadas a definir o problema ou nidades podem não ter qualquer requisito pronto, somente à espera
oportunidade e determinar o que ideia do que pedir. Neste caso, o de ser recolhido.
deve ser feito para solucioná-lo ou processo de análise de negócios
aproveitá-la. O processo de elici- suportado por práticas de
9
No módulo 2.1 realizamos cinco sessões de elicitação (AULAS PRÁTICAS)
em cada uma delas vocês ELICITARAM INFORMAÇÕES IMPORTANTES para o PROBLEMA
ou OPORTUNIDADE que a empresa do grupo está analisando.
Na tarefa individual (F15) cada um

de vocês elicitou as necessidades
(requisitos) com base nas
informações levantadas em cada
sessão de elicitação realizada nas
aulas práticas do módulo 2.1.
Vamos empregar as necessidades
registradas individualmente na
F15 e os modelos e exemplos de
redação de requisitos a seguir para
montar a F16 do grupo.
10
RESPONDE ITEM 6.1.5 DO TTFC
INSTRUÇÕES PARA O BRAINSTORM DE ELABORAÇÃO DA F16
O coordenador da tarefa no grupo deverá liderar uma sessão de elicitação

(empregando a técnica de brainstorm) com objetivo de incluir na F16 (colunas "B",
"C", "D" e "E") as colaborações de todos os Integrantes (retiradas da F15 individual).
Para registrar a redação do requisito (coluna "D") empregar os modelos de redação

a seguir. Ou seja, a partir da sugestão apresentada por cada integrante o grupo
deve refinar a redação para que ela se encaixe nos modelos de redação de
requisitos.
O Brainstorm deve ser feito por ATIVIDADE PRÁTICA (primeiro Atividade Prática 01,
seguida da Atividade 2 até a Atividade S. Ou seja, só se inicia o processo de trazer
para a F16 as colaborações dos integrantes relativas a Atividade 2, quando todas as
colaborações relativas a Atividade 1 estiverem registradas. E assim
sequencialmente.
Dentro das Atividades Práticas 01, 02 e 03 o Brainstorm deve ser feito em primeiro
lugar para as NECESSIDADES DE NEGÓCIO para só então ser realizado o brainstorm
das NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS.
Dentro das Atividades Práticas 04 e OS o Brainstorm deve ser feito em primeiro

lugar para as NECESSIDADES DA SOLUÇÃO para só então ser realizado o brainstorm
das NECESSIDADES DA SOLUÇÃO NA TRANSIÇÃO.
11
Na análise da situação atual
apurou-se que o problema
priorizado (F01) foi: perda de
vendas e incremento de
cancelamento de pedidos de
vendas e contratos pelos
clientes. Uma causa raiz
identificada (F07) foi:
funcionários não sabem executar
os processos sob sua
responsabilidade. Na tabela de
capacidade (capabilitie da F08)
apurou-se ser necessário
capacitar todos os funcionários
em seus processos. A redação
desse requisito seria:
12
Empregando o exemplo da página 12, apurou-se que a empresa necessita (capabilitie
da F08) de capacitação de todos os funcionários em seus processos. O objetivo da
aquisição da necessidade poderia ser sintetizada como: eliminação da ineficiência
operacional. A redação desse requisito seria:
13
Empregando o
exemplo da página 12,
apurou-se que o problema
da empresa
é perda de vendas e de
contratos. Uma causa raiz
poderia facilmente ser
atribuída a
produtos e serviços que
não estão
satisfazendo aos clientes.
A redação desse
requisito seria:
14
Empregando o exemplo da página
12, apurou-se que a empresa
necessita (capabilitie da F08) de
capacitação de todos os
funcionários em seus processos
para eliminar a causa raiz:
funcionários não sabem executar os
processos sob suas
responsabilidades.
Apurou-se também que os
funcionários não conhecem os
conceitos ligados a processos e a
gestão de processos.
A redação desse requisito
de transição seria:
15
F1S - PLANILHA LEVANTAMENTO E CLASSIFICAÇÃO DE REQUISITOS - GNPA TOS - MODULO 31
COM BASE NO DOCUMENTO FI51TRABALHO INDIVIDUAL POSTADO ND IETEC VIRTUAL REFERENTE AO MÓDULO 2.1) CADA GRUPO DEVE ANALISAR. AULA PRATICA POR AULA PRATICA. AS RESPOSTAS DOS INTEGRANTES E COM
BASE NAS RESPOSTAS INDIVIDUAIS REDIGIR UMA NOVA REDAÇAO PARA CADA RESPOSTA DE CADA ATIVIDADE PRATICA DO MÓDULO 2.1 ENGLOBANDO TUDO O QUE FOI ELICITADO INDIVIDUALMENTE. AS ANALISES E REDAÇ0ES
DEVEM SEGUIR A SEQU~NCIA DAS AULAS PRATICAS (AULA PRATICA 01105. AULA PRATICA 02105••••• AULA PRATICA 05105). SALVAR A PLANILHA COM O NOME DO GRUPO A FRENTE DE "FI6 ·PLANILHA LEVANTAMENTO DE
REQUISITOS". ESSA PLANILHA t VALIDA PARA A AVALIAÇAO DO MÓDULO 3.1. RESOLVE O ITEM 6.1.5 DO TTFC E SERA EMPREGADA NO MÓDULO 3.2.
SIIUIIICIAL DOS
lll[IUISITOS
t·•···-··
t -r •• , ....
t·•···-··
Preencha os CAMPOS 1, 2, 3 e 4 a medida que
t·•···-··
t -r •• ,., ••
vocês forem realizando o brainstorm para Insira a data de
elaborar a F16 com base: na FlS individual e elaboração da F16 t·•···-··
nas instruções anteriores. O QUE DEVE SER (aula prática) nos t·•···-··
INSERIDO EM CADA COLUNA ESTÁ DESCRITO campos "5" e "6".
t -r •• ,., ••
NO TÍTULO DE CADA COLUNA. SALVE A PLANILHA.
t·•···-··
t·•···-··
t -r •• ,., ••
t·•···-··
I~ ~ ~ ~~ PLANilHA lEVANTAMENTO RE
F1S - PLANILHA LEVANTAMENTO E CLASSIFICAÇÃO DE REQUISITOS - GNPA TOS - MODULO 31
COM BASE NO DOCUMENTO Fl5 (TRABALHO INDIVIDUAL POSTADO NO IETEC VIRTUAL REFERENTE AO MÓDULO 2.1) CADA GRUPO DEVE ANALISAR. AULA PRATICA POR AULA PRATICA. AS RESPOSTAS DOS INTEGRANTES E COM
BASE NAS RESPOSTAS INDIVIDUAIS REDIGIR UMA NOVA REDAÇAO PARA CADA RESPOSTA DE CADA ATIVIDADE PRATICA DO MÓDULO 2.1 ENGLOBANDO TUDO O QUE FOI ELICITADO INDIVIDUALMENTE. AS ANALISES E REDAÇ0ES
DEVEM SEGUIR A SEQU~NCIA DAS AULAS PRATICAS (AULA PRATICA 01105. AULA PRATICA 02105 • ••. • AULA PRATICA 05105). SALVAR A PLANILHA COM O NOME DO GRUPO A FRENTE DE "FI6 · PLANILHA LEVANTAMENTO DE
REQUISITOS". ESSA PLANILHA t VALIDA PARA A AVALIAÇAO DO MÓDULO 3.1. RESOLVE O ITEM 6.1.5 DO TTFC E SERA EMPREGADA NO MÓDULO 3.2.
S[IUIRCIAL DOS i•l••••ci.... , ...... "••

IIU:tUI$110$ ••t•elt•l u. c•••l•t4•1u•••l"•••·lu.
Informe o que
motivou a
alteração no Selecione a situação
11
Digite aqui o nome do registro do PROPOSTO" para
líder do grupo responsável requisito todo os requisitos
pela condução da da planilha. SALVE A
elaboração conjunta do PLANILHA.
requisito
t·•···-··
16
Aula Prática 02/04
17
4.4 Preparar para a Elicitação

A preparação para realizar a elicitação
pode ser feita de maneira formal ou in-
formal. A preparação para a elicitação é
o planejamento realizado para realizar
uma sessão de elicitação efetiva. O
analista de negócios pode se preparar
criando anotações informais para orga-
nizar e ajudar a facilitar a sessão. Essas
notas de preparação podem ser usadas
para medir os progressos realizados em
uma sessão (medir planejado x
realizado) e podem ser usadas para
ajustar as expectativas para sessões fu-
turas.
4.4.1 Determinar os objetivos
Para garantir que as atividades de elici-
tação são efetivamente executadas o
analista de negócios deve definir o
objetivo que cada sessão deve alcançar.
O objetivo é a razão pela qual a ativi-
dade de elicitação está sendo realizada.
Cada sessão deve fornecer algum valor
ou benefício para justificar o tempo que
leva para obter as informações
necessárias.
4.4.2 Determinar
os participantes
Na conclusão da análise das partes in-
teressadas, o analista de negócios deve
ter dividido a longa lista de atores iden-
tificados em grupos ou classes. Os resul-
tados da análise das partes interessadas
podem ser usados na seleção dos par-
ticipantes a serem convidados para
cada uma das sessões de elicitação.
Se partes interessadas adicionais foram
descobertas após a análise das partes interessadas ter garantir a quantidade adequada de tempo para cada
sido concluída, o analista de negócios deve atualizar grupo de partes interessadas. Pode ser apropriado
o registro das partes interessadas para garantir que programar menos tempo com os executivos de que
não haja grupos de partes interessadas esquecidos. com os utilizadores finais (ou vice-versa) numa deter-
Deve ser considerado também o tempo de elicitação minada sessão (depende do objetivo da sessão de
para estes novos grupos. elicitação).
As agendas das sessões de elicitação devem ser fina-
mente planejadas pelo analista de negócios a fim de
19
4.4.3 Determinar as perguntas para a Sessão
Quando o objetivo da atividade de
elicitação sugere o uso de entrevistas,
grupos focais, workshops facilitadores,
ou outras técnicas utilizadas para extrair
informações diretamente das partes in-
teressadas, o analista de negócios deve
preparar algumas perguntas antes da
realização do levantamento, a fim de
garantir que os objetivos da sessão
serão alcançados. Muitas vezes, é eficaz
a elaboração de um volume maior de
perguntas do que o necessário, para
serem empregadas caso as perguntas
sejam respondidas mais rapidamente
do que o esperado.
O analista de negócios deve conhecer a
justificativa para cada questão e ser
capaz de explicar porque a questão é O analista de negócios pode or- sessão terminará com num clima
importante ou por que está sua ganizar as perguntas com per- positivo.
resposta está sendo solicitada. Pergun- guntas fáceis, não ameaçadoras A preparação da elicitação pode
tas que não movimentam ou agilizam o no início e do meio para o final ser formal ou informal, depen-
andamento da sessão no sentido do al-
da seção, incluir as perguntas dendo da preferência do analista
cance dos objetivos desejados ou
questões que obtém dados que não mais difíceis, complexas ou con- de negócios. As notas de
têm um propósito específico devem ser troversas. Fazer isso ajuda o preparação são elaboradas ex-
evitadas. grupo a fazer progressos no iní- clusivamente para o benefício da
As perguntas da Figura 4-1 não estão se- cio da sessão antes de precisar analista de negócios, assegu-
quenciadas em nenhuma ordem lidar com as questões desafiado- rando a facilitação e a elicitação
particular. ras, bem como assegurar que a efetiva.
20
Preparação de uma sessão de elicitação
As etapas da preparação para o levantamento

Definir as perguntas da sessão
• Quando forem empregadas técnicas para extrair
informações diretamente das partes interessadas, o
analista de negócios deve preparar algumas
perguntas antes da realização da sessão (ajuda a
garantir que os objetivos da sessão serão alcançados).
• O número de questões não é fixo, mas a prática indica
que é melhor preparar um volume de informações
maior do que o necessário (para serem empregadas
caso as perguntas sejam respondidas mais
rapidamente que o esperado).
• O analista de negócios deve saber a justificativa para
cada questão (explicar porque a questão é importante
ou porque sua resposta está sendo solicitada).
• Evitar: perguntas que não contribuem com a evolução
da sessão ou o atingimento do objetivo da sessão
(prejudicam a sequencia lógica ou desviam do foco).

----------------------
Definir as perguntas da sessão
• Organizar as perguntas numa sequência lógica (respeitar
dependências entre as perguntas)
• Programar para o início da sessão as perguntas fáceis e
não ameaçadoras. Só depois programar as perguntas
mais difíceis, complexas ou controversas.
----------------------
Definir a logística da sessão
• A logística necessária para a realização de uma sessão
envolve local físico de realização (sala), recursos a serem
empregados (data show, computadores, flip chart,
quadro branco, pincéis, etc.), a infraestrutura de apoio
(café, água, lanche, etc.), além dos canais de
comunicação para o convite e o agendamento com as
partes interessadas e a elaboração, envio e confirmação
desses convites.
• A logística de cada sessão pode variar segundo a
empresa, local de realização, grupo participante, técnica a
ser empregada e linguagem a ser usada (escrita ou oral).
21

Assegurar material de apoio
• O analista de negócios deve se perguntar: para realizar
essa sessão será necessário algum tipo de fonte de
informação?
• Existem várias fontes de informações que se tornam
necessárias para a realização de uma sessão de elicitação
(software de gestão ou operacional; dados históricos;
materiais e documentos).
• Os documentos (digitais ou impressos) podem conter:
contratos, relatórios gerenciais ou operacionais,
regulamentos, regras de negócio, políticas
organizacionais, projetos, modelos de análise, etc.
• Os analistas de negócios devem disponibilizar o material
de apoio necessário (em número suficiente) para ser
empregado durante a sessão.
• Devem adquirir ou desenvolver os materiais e
ferramentas necessárias (por exemplo: planilhas) e
disponibilizar tudo o que for útil e necessário.

Assegurar material de apoio
• Deverá ser realizado planejamento adicional para a
divulgação experimental caso devam ser usadas novas
ferramentas, equipamentos ou técnicas na sessão.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Preparar participantes
• O analista de negócio deve verificar se os participantes da
sessão conhecem a técnica de elicitação a ser empregada
e se eles sabem qual o tipo, volume e detalhamento da
informação que será necessária no evento.
• Caso verifiquem que os participantes não conhecem a
técnica e/ou não sabem que informação será tratada na
sessão, pode ser útil explicar o funcionamento da técnica
e esclarecer a informação e a sua validade e relevância.
• O analista de negócios deverá estabelecer o modelo
dessa preparação prévia (caso a caso).
• O analista de negócios também deve preparar os
participantes solicitando que revejam materiais de apoio
antes da realização da sessão.
22
4.5 Realizar as atividades de elicitação

A sessão de elicitação real pode ser di-
vidida em quatro estágios
 Introdução. A introdução prepara o
palco, define o ritmo, e estabelece o
objetivo global para a sessão de elici-
tação.
 Corpo. O corpo ou desenvolvimento
é o estágio da sessão onde as perguntas
são feitas e as respostas são dadas.
 Fechamento. O encerramento deve
fornecer uma terminação graciosa para
a sessão realizada.
 Follow-Up. Sessões de
acompanhamento constituem o último
estágio da sessão de elicitação. Nelas as
informações obtidas na sessão de elici-
tação, após serem consolidadas, são
validadas com os participantes.
As informações fornecidas nas seções
4.5.1 até 4.5.4 são aplicáveis se a sessão
de elicitação for realizada sob a forma
de entrevista, workshop ou grupo de
foco.
Para fins didáticos o fluxo de realização
de uma sessão de elicitação foi redigido
em seis etapas, abrangendo os quatro
estágios acima identificados e
detalhando a análise a ser feita após o
fechamento da sessão e a elicitação
complementar.
4.5.1 Introdução
Durante a introdução, o analista de
negócios estabelece uma estrutura de
trabalho (framework) para a sessão e
estabelece o tom de relacionamento
pensando (foco) sobre os obje- siderar o uso de um "parque de
dos participantes. A estrutura de tra-
tivos. Declarar os benefícios que estacionamento" como uma
balho é criada no início de cada sessão,
informando o problema e fornecendo serão alcançados quando os ob- ferramenta para manter os par-
uma visão geral dos objetivos da sessão. jetivos forem alcançados ajuda a ticipantes na pista. “Estaciona-
O framework é uma técnica cognitiva aumentar a participação das mentos” são utilizados para
que faz com que os participantes em partes interessadas e fornece a minimizar o desvio do foco, a
uma sessão se concentrem relevância para as informações fuga do método, ou até mesmo
subconscientemente no assunto que que os participantes estarão a sabotagem da sessão pelos
está sendo tratado. A estrutura mantém compartilhando. participantes. O “parque de esta-
os participantes no caminho certo e O analista de negócios deve con- cionamento”, criado em flip
23
chart, quadros brancos, ou equivalente eletrônico, é um lugar para armazenar os tópicos que foram levantados
pelos participantes que não se relacionam com os objetivos da sessão. O analista de negócios deve explicar
as regras de sessão, incluindo o uso do “parque de estacionamento” antes do início dos trabalhos de elici-
tação.
4.5.2 Corpo
O corpo da sessão de elicitação é onde
as habilidades sociais do analista de
negócios entram em jogo: a escuta
ativa, a empatia, a linguagem corporal,
a seleção de perguntas a fazer, o se-
quenciamento de perguntas, influen-
ciando habilidades, etc. Durante o
corpo, o analista de negócios introduz
elicitações de informações e atinge os
objetivos da sessão.
A mudança do estágio de introdução
para o estágio corpo deve ser realizada
com uma transição bem suave. Bem
tratados, os participantes não devem
notar a mudança para as questões mais
desafiadoras e devem continuar a
responder às perguntas. O corpo é o es-
tagio da sessão em que a equipe deve
apresentar extremo desempenho e
comprometimento em fornecer uma
grande quantidade de informações.
4.5.2.1 Tipos de perguntas
Há uma série de diferentes tipos de per-
guntas que podem ser feitas. O analista
de negócios seleciona os tipos apropri-
ados de perguntas para cumprir os ob-
jetivos e para misturar os tipos de
perguntas, a fim de gerar o máximo de
informação.
Nem todas as perguntas terão sido
planejadas. Grande parte da conversa
durante a elicitação, enquanto ela está
sendo administrada visando investigar
a natureza das questões, é espontânea.
Através da sua prática e experiência, o
analista de negócios desenvolve a ca-
pacidade de sondar para posterior-
mente cavar os detalhes e ajustar a
direção do questionamento com base
nas respostas recebidas. Os tipos de
perguntas que podem ser feitas são as
seguintes:
 Pergunta aberta. Uma pergunta que

permite que os inquiridos a respondam
da maneira que desejarem.
 Pergunta Fechada. Uma questão que

exige uma resposta a partir de uma lista
limitada de opções de resposta. Tipos
de perguntas fechadas obrigam uma es-
colha limitada e confirmação.
24
 Pergunta Contextual. Uma pergunta que requer uma resposta sobre o assunto em tela abordado: o domínio
de problemas ou as soluções propostas.
 Pergunta livre de contexto. Uma questão que pode ser colocada em qualquer situação. Questões livres
de contexto são também utilizadas como artefato de ligação para obter informações e definir a solução.
4.5.2.2 Como a fazer
as perguntas "certas"
A pergunta certa não é conhecida até
que a pergunta seja respondida e suas
respostas analisadas. Não há uma per-
gunta certa que irá fornecer a infor-
mação exata e que irá gerar a solução
correta. Em muitos casos, a informação
que leva à solução perfeita é obtida em
pedaços através das respostas de
muitos participantes às diversas per-
guntas feitas.
Quanto mais perguntas forem apresen-
tadas, maior a chance de fazer a per-
gunta certa. Uma maneira de saber se
as perguntas certas foram feitas é
analisar e avaliar os resultados do
levantamento para ver se foram al-
cançados os objetivos da sessão.
4.5.2.3 Escutar (ouvir)
O analista de negócios precisa empre-
gar a escuta ativa para capturar toda a
informação que vem com cada
resposta. A escuta ativa é o ato de ouvir
completamente através de todos os
sentidos. A escuta ativa implica
parafrasear ou repetir de volta o que é
ouvido para garantir uma compreensão
exata do que foi comunicado. Trata-se
de suspender todo o julgamento sobre
o que está sendo ouvido para que a in-
formação flua livremente. Quando dis-
crepâncias nas informações são
identificadas, o analista de negócios
não deve chamar a atenção para a dis-
crepância, mas em vez disso continuar
a tirar outras elicitações de informações
através do questionamento. Um dos
objetivos da escuta ativa é esclarecer
discrepâncias sem levantar a possibili-
dade de conflito.
Durante elicitação, algumas partes in-
teressadas não irão fornecer infor-
mações que eles acreditam que o
analista de negócios já deve saber.
Nesses cenários, a parte interessada
pode fornecer apenas respostas de alto
nível para as questões levantadas, assu-
mindo que o analista de negócios com-
preende os detalhes de nível inferior. A
fim de obter acesso aos aspectos es-
pecíficos, o analista de negócios precisa
comunicar as partes interessadas que a
25
informação oferecida é desconhecida e o detalhamento é necessário. Isso irá garantir que o fluxo de infor-
mação é fornecido no nível de detalhamento suficiente.
Corpo da sessão de elicitação: ESCUTAR (OUVIR)
ESCUTA ATIVA
• Ouvir completamente através de todos os sentidos
(comunicação corporal, não verbal, verbal, etc.).
Ouvir e interpretar o que a outra pessoa está tentando
comunicar (além das palavras usadas de modo a
compreender a mensagem).
• Inclui resumir e repetir (parafrasear) o que foi dito em
termos diferentes (garantir que tanto o analista quanto o
participante tenham o mesmo entendimento sobre a
mensagem). VALE OURO!!!!!!!!!!!!!
O analista deve suspender todo o julgamento sobre o que
está sendo ouvido para que a informação flua livremente.
Depois de validar (parafrasear) a análise deve ser feita para
a elaboração da próxima pergunta (Sondar I Cavar).
• Quando verificada alguma discrepância entre a resposta e
a pergunta: analista não deve chamar a atenção para a
discrepância, fazer próxima pergunta para elicitar.
O !SP!C/Al/STA PROCESSA S!US ELE EVOLUI NA SUA ANALISE ATE

CONHECIMENTOS, APliCA-OS SOBRE FORMATAR UM PROCESSO, UMA
S!US PROBlEMAS f TEM UM /DElA "' SOLUÇÃO NO NOSSO EXEMPLO O GATO
Um dos objetivos da ESCUTA ATIVA

é esclarecer discrepâncias sem levantar a
possibilidade de conflito.
• É comum os participantes não fornecerem informações

que eles julgam que o analista já deve saber.
• Nesse cenário o participante pode fornecer respostas
apenas de alto nível (pouco detalhamento), assumindo a
premissa que o analista conhece o nível inferior (muito
COMO NINGUEM f TAO BOM EM
COMUNICAÇÃO COMO IMAGINA, O detalhamento).
PROCESSO COMEÇA A GERAR ERRO
A DISTÃNC/A ENTRE A IDE/A (GATO) f A • O analista deve comunicar aos participantes que a
MENSAGEM (PATO) f ABISSAL ...
MAS MESMO ASSIM A MENSAGEM informação fornecida é desconhecida, solicitando o
f !METIDA AO RECEPTOR
detalhamento (obtém acesso aos aspectos específicos).
• Isso garante que o fluxo de informação é fornecido no nível
de detalhamento suficiente para cumprir os objetivos da
sessão.
Fechamento da sessão de elicitação
A sessão deve ter início, meio e fim.

O encerramento formal deve ser feito para que os
participantes tenham o perfeito entendimento do fim das
atividades daquela sessão.
Sessões empregando a técnica de WORKSHOP FACILITADOR:
analista deverá ELABORAR um resumo de atribuições
(PLANO DE AÇÃO) e apresentar aos participantes (no
fechamento).
Sessões empregando a técnica de ENTREVISTAS: analista
fornece orientação para o ENTREVISTADO sobre os próximos
passos (no fechamento).
Independente da técnica empregada na sessão: analista
deve SEMPRE agradecer aos participantes pela sua
O RECEPTOR RECEBE A MENSAGEM PATO contribuição e disponibilidade.
f A D!CODIF/CA COMO N/NGUEM f TAO DEPOIS DO PROCESSO DE
BOM EM COMUNICAÇÃO COMO IMAGINA
f COMO O MEIO TAMB!M PODE "SUJAR"
DECODIFICAÇAO A IDE/A ORIGINAL Encerrada a sessão de elicitação é normal o analista possuir
- GATO - QUE FOI CODIFICADA
A MENSAGEM COM S!US "RUIVOS DE
COMUNICAÇÃO", NEM MESMO A PELO EMISSOR COMO PATO um volume considerável de informações para processar
MENSAGEM ORIGINAL - PATO - É SE TRANSFORMA NA IDE/A SAPATO NA
RECEBIDA COM PERF!IÇÃO CABEÇA DO RECEPTOR (preferencialmente registradas ao longo da sessão).
26
4.5.3 Fechamento
O encerramento ocorre no final de uma
sessão de elicitação. O objetivo do
encerramento é marcar o fim das ativi-
dades e concentrar-se sobre os próxi-
mos passos. Quando a sessão de
elicitação for realizada sob a forma de
um workshop, o analista de negócios
pode empregar um resumo da
atribuição de itens (plano de ação) para
que os participantes fiquem
conscientes de suas responsabilidades
na conclusão da sessão. Quando a
sessão de elicitação for realizada sob a
forma de entrevista, o analista de negó-
cios fornece orientação para o entrevis-
tado sobre os próximos passos. No
fechamento o analista de negócios sem-
pre agradece aos participantes pelo sua
contribuição e disponibilidade de
tempo.
Três perguntas um analista de negócios

deve se fazer ao final de cada sessão de
elicitação. Elas são as seguintes:
 Você tem dúvidas adicionais?
 Existe alguma coisa que perdemos

ou qualquer coisa que deveríamos ter
falado, mas não o fizemos?
 Existe mais alguém que pode ter in-

formações que possa contribuir para
os objetivos de elicitação e que não es-
teve presente?
Após a conclusão da sessão de elici-

tação, o analista de negócios tem um
enorme volume de informações para
processar. Como resultado da análise
dessas informações, o analista de negó-
cios pode concluir que novas questões
surgiram, que ambiguidades e con-
tradições, superficialidades e clarezas
que estavam originalmente presentes
voltam para a imprecisão. Este não é
um resultado incomum considerando a
grande quantidade de informação que
é transmitida durante uma sessão de
elicitação. As perguntas que surgem du-
rante a análise se tornam insumos para
ajudar a estruturar os objetivos para as
sessões de acompanhamento. O
analista de negócios dever consolidar e
analisar as informações e preferencial-
mente gerar notas consolidadas sobre
tudo o que foi obtido.
27
4.5.4 Follow-Up
Em uma sessão de acompanhamento, o
analista de posse das notas consoli-
dadas geradas aproveita para obter a
validação dos participantes sobre as in-
formações obtidas durante a sessão de
elicitação prévia. É preferível realizar a
sessão de acompanhamento após as
partes interessadas terem lido as notas
consolidadas. No entanto, os analistas
de negócios muitas vezes descobrem
que os participantes não têm tempo
para fazer isso. O analista de negócios
deve usar técnicas de colaboração para
conduzir os participantes através de dis-
cussões para validar a exatidão e a inte-
gridade da informação consolidada
antes de avançar.
A sumarização prévia das informações

elicitadas em um ou dois parágrafos
proporciona os seguintes benefícios:
 Fornece uma oportunidade para

analisar completamente todas as infor-
mações recebidas e eliminar material
não relacionado ao objetivo da sessão;
 Permite tempo para verificar e es-

clarecer as notas tomadas durante a
sessão, especialmente siglas e
abreviaturas utilizadas na tentativa de
capturar toda a informação oferecida;
 Descobre todas as perguntas que de-

veriam ter sido feitas durante a sessão
de elicitação;
 Reforça junto aos participantes que

a sua informação é valiosa o suficiente
para alguém investir tempo para digerir,
analisar e resumir;
 Dá a cada participante a chance de

responder ao resumo com informações
adicionais; e
 Oferece aos participantes uma opor-

tunidade para retificar ou complemen-
tar qualquer coisa afirmada
anteriormente.
Nota: Uma abordagem alternativa que

os analistas de negócios podem empre-
gar é registrar todas as notas em um mente sobre essas notas para com base no tamanho do pro-
quadro branco durante a sessão de evitar um processo de revisão de jeto e a complexidade da infor-
elicitação. Os participantes podem es- leitura. O analista de negócios mação que está sendo elicitada.
clarecer e corrigir informações direta- determina o processo adequado
28
4.6 O Documento de saída das atividades de elicitação
É importante documentar os resultados
das atividades de elicitação, formal ou
informalmente. A documentação pode
variar de formalidade de instantâneos
de quadros brancos para informações
em campo registrado em ferramentas
de gerenciamento de requisitos
(software). O resultado primário é
documentado num conjunto de notas
de elicitação composta com uma deter-
minada riqueza de informações para a
realização de outras tarefas de análise
de negócios. Os resultados podem vir
na forma de desenhos, diagramas,
modelos, cartazes, notas ou cartões de
índice, para citar alguns. Quando se
analisam os resultados de levanta-
mento, os resultados são documenta-
dos em entregas e formas voltadas para
o público que irá utilizá-los.
4. 7. Elicitação complementar
A elicitação é um processo iterativo de
alternar os passos de obtenção de infor-
mação e análise da informação obtida.
Pode ser considerada uma elaboração
progressiva de informação. Quando a
informação é analisada, a quantidade,
por vezes, diminui, porque a infor-
mação estranha ou não utilizável é re-
movida. No entanto, quando os
resultados são vagos e abertos à inter-
pretação, perguntas adicionais pre-
cisam ser feitas e mais sessões de
levantamento são então conduzidas.
Um dilema típico da análise de negócios
é determinar quando a elicitação ter-
mina e quando começa a análise e por
quanto tempo o trabalho continua. A
análise gera questões adicionais para
esclarecer ambiguidades, solidificar in-
definição e para obter informações adi-
cionais sobre um determinado tópico,
etc. Isto resulta em mais uma rodada de
atividade de elicitação, o que aumenta
a quantidade de informações, seguido
por outra rodada de análise diminuindo
a quantidade de informação.
Isso continua até que a análise não pro-
duza mais perguntas e a informação é
reduzida até a uma descrição da
solução para o problema de negócios
ou quando o risco de problemas emer- vida adaptativa precisam plane- análise é levada em
gentes da falta de informação completa jar tempo suficiente para elici- consideração e entendida como
é considerado aceitável. É quando ter- tação e análise, mas a análise sendo parte de uma estimativa
mina a elicitação. não é geralmente estimada para a entrega de funções ou
Nota: Os projetos que usam um ciclo de separadamente. Em vez disso, a funcionalidade de uma iteração.
29
A análise ocorre ao longo do projeto
como parte da definição do atraso ini-
cial, preparando o atraso que o projeto
irá ter ao longo do seu desenvolvimento
e a análise de detalhes de cada iteração.
Os seguintes cenários podem indicar

que informações suficientes foram
geradas:
 O patrocinador ou as partes
interessadas aprovam os resultados.
 O modelo em que a informação é
baseada pode ser concluído.
 O funcionamento do teste foi bem
sucedido ou o protótipo está concluído.
 O objetivo foi atingido.
 Não foi localizada a solução para o
problema.
 As partes interessadas se tornam
repetitivas e passam a fornecer infor-
mações redundantes.
 Leva cada vez mais tempo para se
obter respostas a partir das mesmas
partes interessadas. As partes
interessadas apresentam novas infor-
mações totalmente divergentes do que
foi fornecido anteriormente só porque
os encontros de elicitação ainda estão
ocorrendo.
 Todas as informações relativas aos
requisitos de alta prioridade foram con-
firmadas por pelo menos duas fontes
independentes.
 Nota: Para os projetos que usam um
ciclo de vida adaptativa, a equipe do
projeto começa a forçar no sentido de
prosseguir com o projeto e de elicitar
mais detalhes a medida que ocorra o in-
cremento das entregas dos recursos.
4.8 problemas e desafios da
elicitação de informações
Existe um bom número de dificuldades
associadas com a elicitação, por
exemplo:
 Pontos de vista e necessidades con-
flitantes entre os diferentes tipos de
usuários,
 Informações conflitantes resultantes
dos requisitos das diferentes unidades
de negócios
 Informações não declaradas ou
assumidas por algumas partes
interessadas,
 As partes interessadas serem re-
sistentes a mudanças, deixando de
cooperar e provavelmente até
sabotando o processo de elicitação,
30
 Impossibilidade de programar o
tempo para entrevistar ou para realizar
sessões de elicitação, pois as partes in-
teressadas não podem disponibilizar
tempo longe de seu trabalho,
 Incapacidade das partes interessadas
para expressar o que fazer ou o que eles
gostariam de fazer, e
 Incapacidade das partes interessadas
de se abster e focalizar uma solução.
Listamos a seguir alguns desafios de

elicitação e algumas sugestões para en-
frentar esses desafios:
 O analista de negócios não consegue

ter acesso às partes interessadas cer-
tas.
Um problema comum enfrentado pelos
analistas de negócios durante o
processo de elicitação é a impossibili-
dade de interação direta com os
usuários reais do produto ou sistema.
Como resultado, interfaces ou
processos de usuário podem precisar
ser desenvolvidos sem acesso ou de en-
trada daqueles que são diretamente
afetados pelas alterações propostas.
O analista de negócios pode resolver
esta questão, não se concentrando na
informação do indivíduo. Por vezes, a
informação desejada está disponível a
partir de várias fontes, por exemplo,
materiais e documentação (de treina-
mento, procedimentos operacionais,
etc.). O analista de negócios pode olhar
para essas outras fontes, quando o
acesso às partes interessadas revela-se
difícil, mas precisa perceber que isso in- Para enfrentar este desafio, é negócios vêm para atividades de
clui grande risco. O patrocinador, recomendável o uso de técnicas elicitação com uma solução em
gerente de projeto, e equipe do projeto como a prototipagem ou story- mente e pode ser difícil para elas
precisam estar plenamente conscientes boards para ajudar as partes in-
descrever o problema de negó-
quando surgem essas situações, porque teressadas a visualizar cada uma
cio que estão tentando resolver.
a avançar sem as partes interessadas Para enfrentar esse desafio, o
das possíveis soluções. A equipe
certas muitas vezes leva a soluções que do projeto pode considerar o uso
analista de negócios deve
a empresa nunca aceitará na prática. de ciclo de vida adaptativa para
realizar perguntas as partes in-
o projeto, uma vez que essa é teressadas no negócio para aju-
 As partes interessadas não sabem o uma opção muito empregada dar a compreender o domínio do
que querem. quando há mudanças nas problema e centrar a sua
Pode ser frustrante tentar obter requi- necessidades dos clientes ou atenção sobre o problema ou
sitos de partes interessadas que não quando as partes interessadas oportunidade que pretendem
sabem qual é o produto que eles estão precisam visualizar a solução abordar. Depois de esclarecer a
pedindo. Há uma sensação de que as para definir melhor as suas ne- situação, a discussão deve ser fo-
partes interessadas no negócio querem cessidades. calizada sobre os requisitos de
tentar vários recursos até que algo alto nível.
funcione, mas há uma pressão de  As partes interessadas têm Quando o analista de negócios
cronograma para produzir requisitos su- dificuldade para definir as suas ajuda a quebrar os requisitos de
ficientes para a equipe de desenvolvi- necessidades. alto nível e conduz as partes in-
mento possa elaborar a solução. Muitas partes interessadas de teressadas durante o processo,
31
elas serão deslocadas diretamente para a solução. detalhes.
Quando se torna difícil obter necessidades e requisi- Para resolver esse problema, o analista de negócios
deve tentar obter as informações através de técnicas
tos de alto nível das partes interessadas, o analista de
negócios precisa realizar elicitações complementares, visuais de modelagem de requisitos. Envolver as
e nelas novamente realizar perguntas esclarecedoras partes interessadas na modelagem pode abrir um
para tirar os requisitos. diálogo que não seria possível através de perguntas
da entrevista, pesquisas e discussão direta. Solicite a
 As partes interessadas não estão fornecendo de- colaboração das partes interessadas na complemen-
talhes suficientes para desenvolver a solução. tação de um fluxo de trabalho ou na quebra de um
As partes interessadas podem não ter experiência no problema em um modelo hierárquico. Esse processo
fornecimento de requisitos ou podem não entender concentra as energias da parte interessada em com-
o papel do processo da análise de negócios ou do pletar os elementos visuais, resultando na descoberta
analista de negócios. Às vezes, as partes interessadas de detalhes que poderiam ser impossíveis de obter
não têm conhecimento do nível de detalhe que o sem as imagens.
analista de negócios quer saber ou não conseguem
descobrir como proceder para descrever esses
32
FONTE: CADLE, James; TURNER, Paul; PAUL, Debra. “BUSINESS ANALYSIS TECHNIQUES: 99 ESSENTIAL TOOLS FOR SUCCESS” –
BCS – The Chartered Institute for IT – USA – 2014. Páginas 41-50.
18 - Técnica de Workshop
Variantes e nomes alternativos: exemplo, os catálogos de requisitos e a especificação
As variantes incluem workshops facilitadores, oficinas de requisitos.
de requisitos e IBM Workshops conjunto de desen- Workshops são particularmente importantes quando
volvimento de aplicativo ™. estão sendo empregadas abordagens cooperativas
para o desenvolvimento, por exemplo, em aborda-
Descrição da técnica: gens ágeis como Scrum no DSDM Consortium Atern.
O Workshop é essencialmente uma reunião de um
A IBM também emprega há vários anos o que chama
grupo de interessados em um projeto com a finali-
dade de: de "Joint Application Development” (JAO) Workshop,
 Acordar a direção e escopo do projeto; e tem registrado economia no tempo de elicitação.
 Identificar e definir os requisitos de negócios e / ou O processo básico para a realização de um workshop
requisitos do sistema; é mostrado na Figura 2.5, e nas páginas que se
 Examinar possíveis soluções para os requisitos; seguem. Examinaremos cada etapa em detalhes.
 Revisar e aprovar os produtos de análise, por
1. PLANEJAMENTO DO WORKSHOP
1.1 - Objetivos: especificação de requisitos. Um erro comum é
A questão-chave a ser respondida é: “Por que esta- estabelecer objetivos ambiciosos para o workshop
mos realizando este workshop?”. Algumas das sem levar em conta o tempo disponível. Esta questão
possíveis razões foram delineadas anteriormente, é discutida no comentário a seguir “O uso do work-
mas é importante para ser absolutamente claro saber: shop”. Quaisquer que sejam os objetivos eles devem
por que esse grupo de pessoas foi reunido e qual é o ser claramente indicados na agenda, que deverá ser
resultado esperado. Pode ser que o resultado enviada aos participantes, com antecedência de
esperado seja um conjunto de modelos de processos tempo suficiente para eles se prepararem adequada-
detalhados. Ou, talvez, decisões devem ser tomadas mente para a reunião.
sobre o futuro do projeto, ou uma validação de uma
33
1.2 - Participantes; 1.4 - Estrutura:
A clareza sobre os objetivos deixa claro quais devem Os objetivos também irão apontar no sentido de
ser os participantes. Metade do objetivo do workshop planejar uma estrutura adequada para o workshop,
é descobrir alguma coisa, então deve ser dada para que seja possível a apresentação de todos os
prioridade a pessoas que tenham conhecimento de- problemas, suas respectivas importâncias avaliadas,
talhado sobre o tema a ser tratado. antes de tentar buscar soluções, por exemplo.
Se a partir do workshop é esperada uma tomada de
decisão, deve ser exigido além de conhecimento tam- 1.6 - Técnicas:
bém autoridade (poder para tomar a decisão). Às O facilitador precisa levar em consideração os obje-
vezes, conhecimento e autoridade não são ambos tivos e os participantes, e decidir quais as técnicas que
encontrados em uma única pessoa, de modo que a podem ser mais apropriadas no workshop em tela.
lista de participantes pode ter de ser ampliada de Algumas delas são consideradas a seguir.
modo e incluir mais pessoas.
Analistas de negócios ao organizarem um workshop 1.7 - Local de realização:
devem também decidir se exercerão o papel de Um local adequado deve ser reservado para a realiza-
facilitador ou se irão convidar alguém para desem- ção do workshop. "Adequado" abrange vários
penhar o papel. As implicações desta importante de- aspectos, incluindo o tamanho (não muito apertado
cisão são discutidas a seguir em “O uso do ou muito grande, o que poderia arruinar a dinâmica
workshop”. do workshop), o conforto (de cadeiras, temperatura
e assim por diante), conveniência para os partici-
1.3 Interesses, preocupações e n ecessidades: pantes, e serviços necessários (por exemplo, restau-
Uma vez que sabemos quem serão os participantes, rante e/ou lanchonete e equipamento audiovisual).
precisamos tentar descobrir seus prováveis Uma grande e importante decisão: definir se o
interesses, preocupações e necessidades. Para com- workshop deve ser realizado na empresa ou fora dela.
preender a partir de que "ângulo" eles vão abordar o Algumas considerações sobre este tópico são apre-
workshop. Isto permitirá ao facilitador pensar em que sentadas em “O uso do workshop” mais adiante nesta
técnicas empregar e como gerenciar o workshop. seção.
2. CONDUÇÃO DO WORKSHOP
Durante o workshop os
elementos-chave para
o sucesso incluem:
 FOCAR EM OBJETIVOS:
É de responsabilidade do facilita-
dor se certificar de que a agenda
seja seguida e que as discussões
não caiam em irrelevâncias. No
entanto, um pouco de liberdade
deve ser permitida, uma vez que  ASSEGURAR A PARTICIPAÇÃO: gadas algumas das técnicas de dia-
nem sempre é claro inicialmente a De muitas formas esse é o mais im- grama, descritas mais à frente, os
que um determinado ponto de portante papel do facilitador. Ele registros vão sendo criados natural-
vista ou discussão pode levar. deve certificar-se de que todas as mente por força da técnica, caso
O facilitador não deve bloquear pessoas irão ter a oportunidade de contrário alguém precisa assumir o
quaisqu linhas potencialmente participar. Isso pode envolver man- papel de “escriba”, também discu-
promissoras de exploração (temas ter os participantes mais “falantes” tido mais à frente.
e abordagens que podem con- mais controlados para "trazer para  RESUMIR PONTOS-CHAVE:
tribuir para elicitar as informações fora" os tipos mais silenciosos, Em vários estágios durante o
objetivo da sessão). mais reticentes. workshop e, particularmente, no
 MANTER NO CAMINHO:  MANTER UM REGISTRO: final, o facilitador deve resumir
Certifique-se de que a agenda está Não há nada mais frustrante do onde as discussões se encontram
sendo seguida, tanto quanto que participar de uma reunião e (com base na agenda) e destacar o
possível. Pode ser muito irritante descobrir mais tarde que não há que falta. Fazer isso em vários mo-
para os participantes se um work- registro do que aconteceu e – par- mentos, durante o workshop,
shop parece ter “agarrado” em ticularmente - do que foi acordado. ajuda os participantes a entender
algum ponto. Ou se eles sentem Isto é válido também para os work- onde eles estão e o que ainda pre-
que estão sendo "atropelados" shops. A alguém deve ser delegada cisa ser debatido nos próximos pas-
antes que serem capazes de ex- a missão de manter um registro de sos.
pressar suas opiniões. todo o processo. Se forem empre-
34
3. FOLLOW-UP (ACOMPANHAMENTO) DO WORKSHOP
Há duas responsabilidades subsequentes a tomar. Os participantes devem
vitais após o encerramento analisar as notas para corrigir eventuais erros factuais
do workshop: ou pontuais. Mas eles devem ser desencorajados,
com bastante firmeza, a reabrir questões que já foram
decididas.
 GERAR AS NOTAS DO EVENTO:  SOLICITAR O FEEDBACK:
As notas devem ser emitidas o mais rapidamente Feedback sobre o seminário deve ser procurado, es-
possível após o workshop, antes que “o evento esfrie” pecialmente sobre as experiências dos participantes.
e os participantes tenham tempo para esquecer os Isso permite que os facilitadores aprimorem suas ha-
detalhes. Especialmente se eles têm quaisquer ações bilidades para futuros eventos.
4. PAPÉIS DAS PESSOAS (ATORES) NO WORKSHOP
Estes são os principais nesta seção. relevante para os objetivos do
papéis que precisam ser workshop.
preenchidos em um  ESCRIBA: Alguém tem de ser
workshop: responsável por fazer anotações  “inteligência emocional", que
durante todo o transcorrer do neste contexto significa ser capaz
 PARTICIPANTE: O que faz de al- workshop. de sentir o estado de espírito dos
guém ser um participante efetivo Por razões que veremos a frente, indivíduos e da reunião como um
em um workshop? isso não deve ser feito pelo facili- todo e para ajustar a própria abor-
É difícil generalizar, é claro, mas tador. Quando questões técnicas dagem nesse sentido.
algumas características destacam- devem ser discutidas no workshop,
se, incluindo: o papel de escriba não pode ser  Suficiente "fortalecimento do
desempenhado por pessoas sem ego (autoestima)” para ser capaz
 Disposição para contribuir ple- conhecimento técnico necessário de gerenciar os participantes gen-
namente e discutir os próprios (limitações de conhecimento tilmente, mas com firmeza, para
pontos de vista; técnico tornam o trabalho do es- manter os mais falantes sobre con-
criba não efetivo). trole e dessa forma obter a con-
 Um bom conhecimento dos Pessoas sem o conhecimento tribuição dos participantes menos
temas e questões a serem explo- necessário provavelmente não vão confiantes (tímidos ou reticentes).
radas e discutidas; entender muito bem a terminolo-
gia utilizada. Por isso, o escriba  NOTA: Uma questão que gera
 A autoridade para tomar de- precisa ser alguém que: alguma discussão é se o facilitador
cisões, se necessário. precisa ter um conhecimento pro-
 Tenha a compreensão e
fundo do tema do workshop. Uma
 Nota: O último ponto é crucial. conhecimento do tema em de-
escola de pensamento diz que o
É um desperdício de tempo de bate;
objetivo do facilitador é ser impar-
todos, se no final de um workshop,
Tenha as habilidades cial, e que isso é difícil para uma
algumas das pessoas presentes 
não tomarem a decisão necessária necessárias que garanta que ele se pessoa que tenha conhecimento e,
(ou não poderem tomar), manterá atento a tudo o que é dis- portanto suas próprias opiniões,
esquivando-se, argumentando que cutido no workshop; sobre as matérias em discussão.
será necessário primeiro ouvir seus Por outro lado, ter conhecimento
departamentos, “eu vou ter que  Tenha as habilidades é relevante, em especial quando
ouvir o meu chefe antes de necessárias para manter um está em causa assunto técnico, um
assumir essa responsabilidade”. No registro preciso do processo. facilitador sem qualquer conheci-
processo de preparação do mento é certamente incapaz de
workshop deve-se ressaltar qual o  FACILITADOR: O papel do facili- avaliar a importância e relevância
nível de alta administração (poder tador é claramente crucial para o das contribuições dos partici-
de decisão) que precisa estar sucesso do workshop. pantes. O que não está em dis-
presente, quer como participante Ele ou ela deve possuir algumas cussão, porém, é que o facilitador
ou através do envio de partici- características necessárias, in- está lá para ajudar os participantes
pantes capacitados e com dele- cluindo: a chegar a uma conclusão - mas
gação para assumir decisões. não uma conclusão específica. Nós
Existem dificuldades práticas para  Bom nível de habilidade de co- temos mais a dizer sobre a analista
o cumprimento dessa observação municação, e em particular de es- de negócios como facilitador mais
e elas serão exploradas em cuta, de modo a acompanhar a adiante nesta seção.
"Usando workshop" mais adiante discussão e certificar-se do que é
35
5. TÉCNICAS “QUEBRA GELO”
Dependendo da finalidade do grupo algo sobre eles. Uma de ter trazido para a ilha. Cada
workshop, e também do nível de variante da técnica é solicitar que grupo escreve as suas escolhas em
conhecimento e experiência de a apresentação pessoal ultrapasse um flip chart, e, em seguida, de-
trabalhar em grupo dos partici- os limites do trabalho, batem suas escolhas com os outros
pantes, o facilitador pode usar al- pedindo-lhes para incluir um "fato grupos. A técnica é boa, porque
gumas técnicas de “quebra gelo” interessante" de suas vidas gera certa discussão, que é afinal o
para ajudar as pessoas a pessoais, mas algumas pessoas se objetivo do workshop.
começarem a trabalhar em grupo. sentem um pouco incomodadas
Elas devem de ser analisadas com com isso. Em outra variação, os  GUARDA-COSTAS
muito cuidado, já que algumas participantes podem ser convida- E ASSASSINOS:
técnicas podem provocar efeito dos a entrevistar seus vizinhos Esta é uma técnica mais ativa. E
contrário ao desejado (exclusão imediatos para em seguida, apre- também pode ser usada como “en-
dos participantes), especialmente sentá-los para o resto do grupo. ergizador” em vários momentos
em um clima organizacional bas- Nessa última variação já se obtém do workshop (se houver uma
tante conservador e formal. Em alguma “conversa” entre os
queda na concentração ou entusi-
certa medida, o grau em que os participantes.
asmo). Todo mundo se levanta e
participantes vão "jogar junto" em-
secretamente escolhe outro mem-
pregando uma técnica de “quebra  FATO OU FICÇÃO:
gelo” depende da autoridade e da Cada pessoa escreve quatro coisas bro do grupo como seu potencial
"presença" do facilitador. (características pessoais) sobre si “assassino” e outro membro como
mesmo, uma delas não é ver- seu "guarda-costas". Todos os par-
Assumindo que o clima é propício, dadeira. Os demais participantes ticipantes devem então que se
no entanto, podem ser empre- leem, em seguida, o resto do deslocar na sala, todos tentando
gadas as seguintes técnicas, entre grupo tenta identificar aquela que ao mesmo tempo ficar longe de
outras: é falsa. seus próprios “assassinos” e mais
perto de seus próprios “guarda-
 APRESENTAÇÕES PESSOAIS:  ABANDONADO EM UMA ILHA: costas”. Não é permitida comuni-
Este é o quebra-gelo mais comu- O grupo é dividido em equipes que cação verbal ou não verbal entre
mente usado, e envolve simples- têm de assumir que foram aban- os participantes. O exercício pode
mente pedir a todos os donadas em uma ilha deserta. causar grande hilaridade e incenti-
participantes para se apre- É solicitado que cada equipe es- var uma atmosfera mais quente e
sentarem e dizendo ao resto do colha cinco itens que ela gostaria mais dinâmica.
6. TÉCNICAS DE DESCOBERTA (ELICITAÇÃO)
Aqui estão algumas técnicas que podem não serem capazes de manterem-se no ritmo
podem ser usadas para descobrir do fluxo de ideias, e assim suas lentidões funcionarem
informações e estimular o pensamento como um freio sobre a criatividade dos participantes.
criativo durante o workshop: É vital, a propósito, que todas as ideias sejam ano-
tadas, para que elas não sejam esquecidas e princi-
 BRAINSTORMING (tempestade de ideias): Esta é palmente para que aqueles que as sugeriram não se
a técnica que todo mundo associa quando se fala em sintam menosprezados ou excluídos.
workshop. Trata-se simplesmente de anunciar um
tópico ou colocar uma questão e convidar os partici-  UM DE CADA VEZ (ROUND ROBIN): Aqui o facilita-
pantes a colocar para fora suas ideias. O brainstor- dor, se deslocando ao redor da mesa, convida pessoa
ming funciona bem quando os participantes se sen- por pessoa a fazer uma sugestão. A técnica tem a vir-
tem confortáveis com suas posições (frente ao grupo) tude de convidar explicitamente todo mundo a con-
no workshop ou/e não tem medo de serem criticados, tribuir, mas às vezes as pessoas mais reticentes
mas essas condições ideais nem sempre existem em sentem que foram colocadas "na berlinda”. Mais uma
um workshop. Quando as pessoas não se vez, Post-it ® pode ser uma aposta melhor.
conhecerem, ou existirem grandes diferenças de sta-
tus ou cargo entre os presentes ou a cultura não é  EXERCÍCIO DE POST-IT ®: A ideia aqui é que cada
propícia para cometer erros, apenas os participantes participante receba um bloco de notas adesivas e seja
mais ousados são susceptíveis de contribuir. Isso convidado a escrever uma sugestão em cada uma das
pode distorcer os resultados do workshop. Nessas folhas. A vantagem desta técnica sobre o brainstor-
situações, algo como um exercício de Post-it ® (veja ming é que cada participante tem tempo para pensar
abaixo) pode ser mais produtivo. Outro problema e não é obrigado a expor suas ideias imediatamente
com o brainstorming é que o escriba ou o facilitador ao escrutínio (exame) público. O facilitador pode co-
36
letar os Post-it ® de várias maneiras, incluindo as téc- mente sobre as folhas.
nicas “Colunas e Agrupamentos” e “Mural que Fala”.
Essas técnicas serão descritas a seguir. Uma vantagem  “EMPRESA NOVA”: Aqui os participantes são con-
desta abordagem é que ao longo de debate são pro- vidados a limpar suas mentes da bagagem de suas
duzidos tanto dados quantitativos como qualitativos. histórias e rotinas do dia-a-dia e para imaginar que
Em outras palavras, se várias pessoas escreverem eles estão começando a sua organização, departa-
notas sobre o mesmo tema (qualitativos, várias con- mento, processo ou o que quer for analisado a partir
tribuições versando sobre o mesmo tema = quantita- zero. Se eles não estivessem sobrecarregados com
tivo), é possível concluir que este tema é muito com todas as suas abordagens, rotinas, problemas e
importante. Além disso, o processo não é atrasado sistemas legados, o que fariam hoje?
pela necessidade de o escriba ou facilitador escrever
as contribuições.  “TRANSPORTADOR”: Essa técnica consiste em
fazer com que os participantes se concentrem em
 “COLUNAS E AGRUPAMENTOS”: Após os partici- outra organização (pode ser um concorrente mais
pantes terminarem de registrar suas colaborações em competitivo ou líder de mercado), ou outro grupo de
seu bloco de Post-it ®, o facilitador pede-lhes para vir pessoas (outro departamento da mesma empresa,
e colá-los em uma parede (pode ser quadro branco), por exemplo), ou até mesmo outra nação, e pergun-
começando uma nova coluna (ou agrupamento) cada tar: "Como é que eles fazem isso em...?”. Mais uma
vez que eles acreditem ter introduzido um novo vez, a ideia é levar as pessoas a pensar de maneira
tópico. Cada pessoa adere todas as suas notas na sua diferente sobre os problemas, não restringindo o pen-
vez. Os participantes podem explicar o que eles es- samento apenas na forma em que as coisas são feitas
creveram à medida que avançam. Uma vez que as "aqui, agora e por nós".
colunas ou clusters forem sendo criados, eles podem
ser reordenados até que os participantes cheguem à  “INVERSÃO DA SUPOSIÇÃO”: Finalmente, os par-
conclusão de tê-los organizados de uma forma ticipantes serão convidados a reverter seus pressu-
sensata. postos normais a cerca de um problema. Por
exemplo, se o workshop partiu da premissa de que a
 “MURAL QUE FALA”: Essa técnica pode ser usada organização é líder de mercado em algo, tente supor
com ou sem o emprego do Post-it ®, ela se inicia com que ela é na verdade um dos aspirantes a liderança.
a colagem de várias folhas de papel pardo (formato Assumindo a inversão gerada coletar as contribuições
A0 = 841 mm x 1189 mm) a uma parede. O facilitador sobre o que deveria ser feito para que a organização
pede aos participantes para escrever suas ideais (ou se torne a líder.
colar suas notas no caso de uso do Post-it ®) direta-
7. TÉCNICAS DE DOCUMENTAÇÃO
O facilitador também precisa definir as técnicas para
documentar os resultados do workshop. Algumas
delas são técnicas significativas por sua própria
definição e, portanto, são apresentados separada-
mente neste livro. As possibilidades incluem:
 NOTAS SOBRE FLIP CHARTS: É a técnica mais
usada. Tem a vantagem de que todos os participantes
têm acesso imediato ao que está sendo registrado. O
seu sucesso depende da caligrafia razoável do escriba
ou do facilitador e da agilidade dos registros. A falta
de agilidade pode retardar o processo de evolução do
workshop, particularmente naqueles em que o facili-
tador também desempenha o papel de escriba.
 STICKY NOTES OU LEMBRETES (empregando Post-
it ® ou anotações no mural):
Como já mencionado anteriormente, um benefício de
usar lembretes é que eles geram automaticamente
documentação. Mas no final do workshop alguém (Técnicas 30 e 85). Ver figura acima como exemplo.
terá que transcrever os resultados para as notas da  IMAGENS VALIOSAS OU RICAS: A grande con-
reunião. tribuição da técnica é ajudar os participantes a
 DIAGRAMAS DE CONTEXTO E DE CASO DE USO: O romperem as limitações estabelecidas pelo registro
uso de diagrama é muito bom para estabelecer o âm- textual. Há uma descrição de imagens valiosas, mais
bito de um sistema de TI proposto. Eles serão abor- adiante neste capítulo (Técnica 27). Ver figura a seguir
dados em detalhes mais tarde no presente livro como exemplo.
37
 MAPAS MENTAIS (MIND MAPS): É a representação do fluxo de pensamento e fornecem uma estrutura
para organizar as ideias de um grupo. A técnica é descrita em detalhes mais adiante neste capítulo (Técnica
28). Ver figura a seguir como exemplo.
Máquina SelfSel'lice
~
a'\ , , ~<include>>
Reabastecedor
' ... -- - - ~~l~c~u~»
---- - -- ~~
·~
<<include>>
EXEMPLO DE IMAGEM VALIOSA (OU RICA) EXEMPLO DE DIAGRAMA DE CASO DE USO

SOBRE AS VENDAS DE UMA EMPRESA (MÁQUINA SELFSERVICE}
EXEMPLO DE MAPA MENTAL (COMO PASSAR EM PROVAS E CONCURSOS)
Crie um
candidato
~entro de voe~
'Passa quem
aPrendeu a
u tudar e
falG" PCOYil'
Ver:
fluxomma, rndlce, Sumt o.
··como Passar em
Provas e concursos Reu• de Ouro:
'Concurso se
faz até Passar•
fnaixe: - , . .._ Ponto critico

"Aquele assunto ta• •arte d• - •m inén:ia
~ Calma
tal matêrla".
Pro<eSSO$ mnern6nlcos
•o bambu chit ês •assa
S anos Para crescer
t:· no 6° ano 'rc&ee 25m'
Memória
00ReSPon~e
Interesse
fila .,_
~ Momento da mem6rla
taotacilo Vontade
fleç~o ~
M
Interesse
Pr~ramaçiio
","dltll que •uer
2uardar Pelo
~'l i c;,omPanbelro
latolillôncia
Lln2Ufsrice. CorPoral.
Manutençi o = or~an lzar resto da uida" Anitnulo, utudando Concorrute / Matemaucaeetc. \
RecuPeração = Pu•ar o quo sabo
Tl'ansrnissão = Dê aulas
"TUa hora çheea se
fica na fUa'
l
/ ~~~ae~~~4! a
tamPei ção Gênio de adamçãg
Mapa elaborado pelos professores do Curso Solon • 2011
38
7. O USO DE WORKSHOPS
Os Workshops estão se transformando na técnica construir consenso rapidamente. Os workshops se
dominante para elicitação de requisitos em apresentam como uma técnica bem mais democrática
substituição à técnica de entrevista que até então e transparente do que a tomada de decisão pelos in-
parecia reinar soberana. As razões para esse largo em- divíduos por trás de portas fechadas. No entanto,
prego não são difíceis de serem encontradas: o work- deve ser salientado que nem sempre são bem suce-
shop está consumindo menos tempo do que uma didos ou universalmente aceitos. Muitas pessoas con-
série de entrevistas com uma ou nenhuma discussão. sideram o workshop como “um modelo diferente da
Especialmente na atual era de “pressão por tempo” velha reunião”, e, portanto, geralmente um desperdí-
eles dão a oportunidade de cruzar e fertilizar ideias e cio total de tempo.
O workshop como qualquer outra técnica tem suas desvantagens e alguns
dos problemas a ele relacionados são apresentados a seguir:
 PARTICIPANTES facilitador gerir. Se os grandes gru- próximo de ser obtido (logo em
CERTOS OU ERRADOS: pos são inevitáveis - talvez porque seguida), uma extensão da du-
O sucesso de um workshop é certas pessoas insistem em estar ração do workshop pode ser
muito dependente de se ter as presentes - então trabalhar em aceitável desde que ela seja nego-
pessoas certas presentes. O signifi- subgrupos menores enviando re- ciada e acordada com os partici-
cado de "pessoas certas" depen- latórios para a reunião principal pantes. Caso contrário, por mais
derá, obviamente, do objetivo do pode ser uma boa ideia, no en- desagradável que seja a única
workshop. Se a informação tanto, será difícil para o facilitador solução real é a convocação de um
detalhada é necessária, então as gerenciar e incentivar todos os gru- novo workshop - talvez com menos
pessoas que fazem o trabalho e pos ao mesmo tempo. pessoas - apenas para abordar as
pode assim fornecer o nível questões remanescentes.
detalhado de informações, são  AGENDA
necessárias. Se forem necessárias DEMASIADO AMBICIOSA:  O LOCAL DE REALIZAÇÃO:
decisões, o workshop deve incluir Precisamente porque é difícil con- O local pode ter um efeito signi-
as pessoas que podem toma-las. seguir reunir um grupo de pessoas ficativo sobre a dinâmica de um
Às vezes, seria ideal contar com relevantes em um só lugar ao workshop. Por exemplo, ter muitas
participantes com o conhecimento mesmo tempo, há uma tentação pessoas lotando um pequeno es-
e com autoridade, mas isso pode de tentar “abordar vários itens em paço sem luz do dia é pouco propí-
significar trabalhar com pessoas apena um workshop”. Isso pode cio ao pensamento criativo. Mas
resultar em itens da agenda não um pequeno grupo em um salão
que têm diferentes níveis
sendo tratados adequadamente, de baile pode ser igualmente de-
hierárquicos dentro da organiza-
obrigando o facilitador “dar segui-cepcionante. O local deve ser do
ção, o que pode complicar a gestão
mento” - mesmo que o consenso tamanho certo, com assentos con-
do evento. O facilitador pode aju-
não tenha sido obtido em fortáveis, boa iluminação (de
dar, no início da sessão, obtendo o questões importantes. Pode se preferência natural) e espaço sufi-
aceite formal de todos sobre a recorrer a táticas como a votação, ciente para que os participantes se
total igualdade de poder e im- que resultam numa decisão, mas é movimentem. Ele precisa ser devi-
portância durante o workshop. importante lembrar que a votação damente equipado com flip chart,
Mais tarde, durante a gestão do aliena alguns dos participantes quadros, canetas e tudo mais
workshop, o facilitador deverá (quem teve o voto vencido). necessário. É ideal que lanches,
manter o controle para impedir água, café e refrescos estejam
que as pessoas de mais alto nível  DURAÇÃO: prontamente disponíveis, de modo
exerçam indevidamente o domínio É atribuída a Winston Churchill a que o facilitador possa fazer
do processo, usando o poder seguinte frase: “A mente só pode pausas no momento conveniente
hierárquico que possuem. absorver o que o traseiro pode das discussões, ao invés de em
resistir”, ou algo similar. O ponto é horários preestabelecidos. Da
 O NÚMERO que, se um workshop tem duração mesma forma, os participantes do
DE PARTICIPANTES: extensa, a concentração dos par- workshop não devem ter de
Um workshop com muitos partici- ticipantes vai oscilar, e eles vão perder muito tempo para acessar
pantes pode ser simplesmente im- ficam cansados, aborrecidos e até o local onde será servido o almoço
possível de ser gerido de forma mesmo rebeldes. O facilitador (ou jantar, se o evento tiver du-
eficaz. Provavelmente cerca de deve sentir quando a energia está ração maior).
uma dúzia é o número máximo de baixando e realizar um intervalo. O  NOTA: Uma questão a ser abor-
participantes, se cada pessoa con- workshop deve terminar no tempo dada é se o local de realização do
tribuir adequadamente, e mesmo planejado. Se, no ponto final pro- workshop deve estar na empresa
este é um grande desafio para um gramado, o consenso estiver muito ou fora dela. Realizar dentro da
39
própria empresa é obviamente ser feito de forma deliberada e resultado do workshop e / ou pro-
mais barato e talvez mais fácil, em- com um “plano B” em mente, se “o jeto e, portanto, não é possui com-
bora salas de reuniões pareçam tiro sair pela culatra”. Uma boa pleta imparcialidade (um critério
estar em falta em muitas organiza- ideia em qualquer caso é usar uma importante para um facilitador). O
ções. No entanto, há sempre a ten- variedade de técnicas, de modo facilitador também pode ter de
tação das pessoas de esgueirar-se que os participantes não agir no workshop para controlar
de volta a suas mesas durante os demonstrem esgotamento ou participantes, e isso pode fazer re-
intervalos apenas para verificar cansaço com a realização de mais lações nos trabalhos subsequentes
seus e-mails, e isso pode tornar a um exercício de Post-it ou de mais se complicarem. Se for possível, é
pontualidade do retorno algo um brainstorm. melhor ter um facilitador indepen-
muito difícil de ser alcançado. dente. Se não existe orçamento
Além disso, as pessoas podem  TER UM ESCRIBA: para contratar alguém de fora,
trazer para dentro do workshop, Facilitar um workshop não é uma uma boa ideia é – se possível - con-
em seu retorno do intervalo, uma tarefa trivial (corriqueira). O facili- vidar outro analista de negócios da
nova abordagem para a atividade tador tem de gerir o tempo, "ler" empresa (alocado em outro pro-
principal do workshop, para atrair as pessoas, elaborar as questões, jeto) para que ele atue como
a atenção de alguém. Realizar o prestar atenção na agenda, com- facilitador no workshop. O tra-
evento num local fora da empresa, preender contribuições, manter al- balho prestado pode ser devolvido
obviamente, supera esses proble- gumas pessoas na fila e chamar os em data posterior (o analista de
mas, mas a despesa adicional tem outros de fora, manter sua própria negócios solicitante atuará como
de ser considerada. Alguns hotéis - "presença" e compostura e fazer o facilitador em algum workshop de
notoriamente - não são tão bons workshop avançar o tempo todo.
interesse do analista de negócios
em sediar eventos de negócios Isso é difícil o suficiente para uma
convidado).
como deveriam ser (fornecendo pessoa. Mas, se a mesma pessoa
bebidas durante o evento e outras também é responsável por manter
 PERDA DE CONTROLE:
fontes de distrações). E é bom lem- o registro de tudo o que foi dito e
brar: mesmo fora da empresa, a resolvido, torna-se impossível. Por Finalmente, nada destrói mais o
disponibilidade de telefones celu- esta razão, se possível, o facilitador benefício de um workshop, ou
lares e aparelhos de comunicação deve recrutar alguém para atuar afasta as pessoas de participarem
portáteis significa que os partici- como escriba que pode também, do evento, do que deixar a coisa
pantes não são totalmente livres por assim dizer, agir como um "fa- toda sair do controle – que deve
de distrações. cilitador auxiliar", chamando a funcionar ao longo de todo o
atenção do facilitador para todos tempo de sua duração - não co-
 ESCOLHA DE TÉCNICAS: os pontos que foram perdidos no brindo partes importantes da
O facilitador deve certificar-se que calor o momento. agenda, se atolando em triviali-
técnicas empregadas - especial- dades ou irrelevâncias, ou
mente aquelas destinadas à  O ANALISTA DE deixando que o evento seja domi-
descoberta (elicitação) - são apro- NEGÓCIOS COMO FACILITADOR: nado por quem “fala mais alto” ou
priadas para a tarefa em questão e Analistas de negócios muitas vezes por quem “fala muito” o que acaba
a natureza dos participantes. Par- acabam facilitando workshops por por inibir a participação dos “cére-
ticipantes pessoalmente mais in- terem convocado o evento e por bros mais atenciosos”. O facilitador
flexíveis, por exemplo, podem ser possuírem domínio sobre as tem por missão garantir que isso
resistentes a alguns dos quebra questões envolvidas, mas isso não não aconteça e que o workshop re-
gelos "mais flexíveis". O facilitador é necessariamente uma boa ideia. sulte em conclusões satisfatórias
pode, é claro, ter o desejo de puxar Além de todas as outras para os participantes.
os participantes para fora de suas considerações, o analista de negó-
zonas de conforto, mas isso deve cios tem um interesse pessoal no
FONTE: CADLE, James; TURNER, Paul; PAUL, Debra. “BUSINESS

ANALYSIS TECHNIQUES: 99 ESSENTIAL TOOLS FOR SUCCESS” – BCS –
The Chartered Institute for IT – USA – 2014. Páginas 41-50.
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso
de Pós Graduação Análise de Negócios e processos.
40
Visando amparar o estudo dirigido sobre os temas “Preparação e
realização de uma sessão de elicitação” através de um amplo debate
nos grupos e finalizando com a realização da apresentação geral das
conclusões dos grupos sobre os temas iremos empregar a técnica
WORKSHOP. Dessa forma além de promover um amplo debate sobre
os temas (preparação e realização de uma sessão de elicitação) vocês
ainda terão a oportunidade de conhecer na prática a técnica de
workshop. Será extremamente importante a leitura prévia
do conteúdo dessa aula prática.
OBJETIVO DO WORKSHOP
Estudo dirigido das etapas dos processos: portante em cada etapa (ver fluxo abaixo). Com a re-
PREPARAÇÃO E REALIZAÇÃO DE UMA SESSÃO DE alização do workshop pretende-se fixar cada uma das
ELICITAÇÃO (material de leitura prévia da presente etapas dos dois processos, seus aspectos mais rele-
aula prática) visando ao final apresentar (para cada vantes, além de permitir aos alunos a experiência de
um dos processos) o que é feito e o que é mais im- vivenciar um workshop.
41
PARTICIPANTES, INTERESSES, PREOCUPAÇÕES E NECESSIDADES
Participarão do workshop os alunos da turma 06 do debate sobre as etapas dos processos de preparação
curso de pós-graduação ANÁLISE DE NEGÓCIOS e e realização das sessões de elicitação para construir
PROCESSOS do IETEC, reunidos em seus respectivos coletivamente a síntese sobre o que deve ser feito
grupos (TTFC). Cada grupo deverá eleger seu “es- bem como destacar os pontos relevantes em cada
criba”. Atuará como facilitadora a professora da disci- etapa de cada um dos dois processos. O trabalho será
plina. amparado pela leitura prévia individual do material
Os interesses dos alunos (participantes) envolvem o da aula prática.
ESTRUTURA, TÉCNICAS E LOCAL DE REALIZAÇÃO
A estrutura de material de apoio para cada grupo é As técnicas a serem empregadas serão: brainstorm
composta de: 06 cartazes com a síntese dos tópicos a para a construção coletiva das conclusões do grupo e
serem levantados para cada etapa de cada um dos “Mural que Fala” (onde os post it® com as conclusões
processos (mural), 2 blocos de post it® grande deverão ser fixadas - tanto sobre o que é cada etapa
amarelo, papel de rascunho e um computador con- quanto para os pontos relevantes). O Workshop
tendo o arquivo em MS Word para que o escriba ocorrerá na sala de aula montada em layout de sala
registre as conclusões do grupo. invertida.
42
Individualmente cada integrante deverá rever suas anotações (feitas durante a leitura
prévia) envolvendo a etapa 01 do fluxo de preparação de uma sessão de elicitação.
Em seguida o grupo deve debater O QUE DEVE SER FEITO NA DEFINIÇÃO DOS
OBJETIVOS DA SESSÃO e chegar ao consenso da redação da definição (usar papel de
rascunho para registrar versões).
Ao chegar ao consenso sobre a redação da definição da etapa 01 escrevê-la no
post-it e colar no mural no campo correspondente. O escriba deverá digitar no
formulário (MS Word) a definição.
Em seguida o grupo deve debater os pontos relevantes envolvendo a etapa 01 do
fluxo de preparação de uma sessão de elicitação e chegar ao consenso dos itens
(pode ser por tópicos), usar papel de rascunho para registrar as versões.
Ao chegar ao consenso dos tópicos importantes da etapa 01, o grupo deverá

registrá-los em post-its e colá-los no mural no campo correspondente. O escriba
deverá digitar no formulário (MS Word) os tópicos importantes.
Repetir os passos de "01" até "OS" acima para as etapas de 02 até 06 do fluxo de
preparação de sessões de elicitação.
43
44
Aula Prática 03/04
45
Refinando a redação dos requisitos
Na Aula Prática 01/04 vocês realizaram a sessão de elicitação para levantamento dos
requisitos empregando a técnica de brainstorm e a F15 individual de cada integrante
grupo. Empregando a versão original da F16 vocês devem empregar a técnica de
brainstorm para refinar a redação dos requisitos levantados (versão original Fl6)
O coordenador da tarefa deverá conduzir uma sessão de acompanhamento (follow-

up) para revisar os requisitos, visando refinar a redação, introduzir requisitos que
eventualmente estejam faltando e eliminado requisitos que o grupo por consenso
acredita serem desnecessários.
O coordenador deve empregar o filtro "TIPO DE REQUISITO" (coluna E da F16)

filtrando os requisitos primeiramente pelo tipo "NEGÓCIO". O grupo deverá
analisar os requisitos de NEGÓCIO listados e definir ações: MELHORAR REDAÇÃO,
ELIMINAR REQUISITO, AGRUPAR REQUISITO, INCLUIR REQUISITO, NÃO FAZER
NADA.
Para tornar o trabalho mais fácil e mais produtivo o grupo deve estabelecer uma
COR para cada ação. O grupo irá ler os requisitos (um de cada vez) e votar a ação
que deve ser tomada para ele (colorindo a coluna "O" com a cor de preenchimento
correspondente a ação que deverá ser tomada). Sugiro não colorir os requisitos que
o grupo optou por NÃO FAZER NADA e anotar os requisitos que eventualmente o
grupo tenha descoberto (elicitado) estarem faltando. Após ler todos os REQUISITOS
DE NEGÓCIO promovendo o preenchimento da cor referente a ação vocês devem
seguir os passos a seguir (de 5 até 8)
Existem requisitos cuja redação dever ser melhorada? Caso exista o grupo deve
estabelecer a nova redação (rascunho) e em seguida inserir a nova redação na
COLUNA O da F16, atualizando as colunas "G" (data última alteração= data da
aula), "H" (nome responsável última alteração= nome coordenador) e "I" (motivo
última alteração= melhoria de redação). Ao terminarem as ações não se esqueçam
de retirar a cor de preenchimento do requisito melhorado (coluna "D").
47
Refinando a redação dos requisitos
INSTRUÇÕES PARA REFINAMENTO DA F16
Existem requisitos que devem ser eliminados (não aplicáveis ou repetidos)? Caso
exista o grupo deve atualizar- para cada requisito a ser eliminado- as colunas "G"
(data última alteração= data da aula}, "H" (nome responsável última alteração=
nome coordenador), "I" (motivo última alteração= revisão de requisito) e "J"
(situação do requisito= rejeitado). Ao terminarem as ações não se esqueçam de
retirar a cor de preenchimento do requisito melhorado (coluna 11 0"}.
Existem requisitos que devem ser agrupados (dois ou mais requisitos abordando a
mesma necessidade)? Caso existam o grupo deve redigir o requisito agrupado (no
rascunho, anotando os números dos requisitos que serão agrupados. Em seguida
vocês devem- para os requisitos originais que foram agrupados- atualizar as
colunas "G" (data última alteração= data da aula}, "H" (nome responsável última
alteração= nome coordenador), "I" (motivo última alteração= agrupamento de
requisito) e "J" (situação do requisito= rejeitado). Ao terminarem as ações de
atualização não se esqueçam de retirar a cor de preenchimento do requisito
melhorado (coluna "D"}. Após devem inserir o requisito agrupado (redação) após o
último requisito listado (inclusão de novo requisito) preenchendo todas as colunas
da F16 (A até J) lembrar que a situação do novo requisito deve ser= proposto.
Está faltando algum requisito de negócio? Caso exista o grupo deve redigir o novo
requisito após o último requisito listado (inclusão de novo requisito) preenchendo
todas as colunas da F16 (A até J) lembrar que a situação do novo requisito deve ser
=proposto.
Repetir os passos de "3" até 118" filtrando dessa vez (COLUNA E da F16} os
requisitos de PARTES INTERESSADAS.
Repetir os passos de "3" até "8" filtrando dessa vez (COLUNA E da F16} os
requisitos de SOLUÇÃO FUNCIONAL.
Repetir os passos de "3" até "8" filtrando dessa vez (COLUNA E da F16} os
requisitos de SOLUÇÃO NÃO FUNCIONAL (CASO EXISTAM).
48
49
Aula Prática 04/04
51
4.5.5 Técnicas de elicitação

Algumas técnicas comuns usadas para a elicitação de requisitos são as seguintes:
4.5.5.1 Brainstorming
O brainstorming é uma técnica usada

para solicitar a colaboração inovativa e
a criatividade, pedindo a grupos para
considerar novas ou diferentes
soluções. A saída gerada a partir do
grupo é frequentemente maior do que
a saída obtida pelo mesmo grupo
quando as soluções são registadas indi-
vidualmente. Para obter informações
adicionais sobre como conduzir
brainstorming, rever a Seção 3.3.1.1.
4.5.5.2 Análise de Documentos
A análise de documentos é uma técnica

de elicitação utilizada para analisar a
documentação existente e identificar
informações relevantes para os requisi-
tos. Os analistas de negócios podem
começar o seu trabalho de análise com
esta técnica para ganhar alguma com-
preensão do ambiente e da situação
antes de se envolver diretamente com
as partes interessadas.
A análise de documentos proporciona

os seguintes benefícios:
 Informações recebidas de indivíduos

são subjetivas por natureza, enquanto
que informações documentadas ten-
dem a ser mais objetivas. Embora seja
sempre bom ter os pontos de vista sub-
jetivos de diferentes indivíduos sobre o
mesmo tema, é melhor ter a infor-
mação objetiva e factual primeiro e usá- negócios, material fonte para a ser mais precisa.
la como uma base para compreender as regulamentação, e outros pro-
variações de subjetividade. cedimentos obrigatórios.  Documentação escrita
fornece explicações com maior
 Os documentos podem conter infor-  As pessoas podem não ter detalhamento do que aquelas
mações que nenhum indivíduo tem. uma visão totalmente precisa da obtidas através de um único in-
Isto é encontrado em descrições mais informação, ao passo que a divíduo que explica o mesmo
antigas de um sistema ou processo de documentação escrita tende a material, porque o indivíduo
53
pode assumir que o analista de negó-
cios já sabe muita da informação ou do
conhecimento comum que já foi docu-
mentado em outro lugar.
 A documentação atualizada pode ser

uma boa fonte de informações sobre a
estrutura e as capacidades de qualquer
produto, que varia de estruturas físicas
(por exemplo: edifícios) para disposi-
tivos com sistemas incorporados (por
exemplo: telefones celulares, precur-
sores ou termostatos) para software
(por exemplo: um sistema de paga-
mento de sinistros). Um conjunto
atualizado de testes de regressão pode
servir ao mesmo propósito para a
obtenção de informações precisas
sobre software e funcionalidade do sis-
tema integrado.
A desvantagem do método de análise

do documento é que a documentação
pode não estar disponível ou a docu-
mentação existente pode estar
desatualizada, fornecendo assim infor-
mações erradas. Mesmo quando a doc-
umentação é mantida e considerada
atual, há um risco de que as limitações
do sistema anterior ou outras limi-
tações passadas serem documentadas
como as práticas de negócios atuais.
Pode ser difícil para o analista de negó-
cios decifrar estas limitações sem ter
uma conversa atual com uma parte in-
teressada do negócio.
4.5.5.3 Workshops (já abordado

no material de leitura prévia
da penúltima aula prática).
4.5.5.4 Grupos focais
Um grupo focal é uma técnica de elici-

tação que reúne atores pré-qualificados
e especialistas no assunto para apren-
der sobre suas expectativas e atitudes
sobre um projeto de produto, serviço
ou resultado.
Os grupos focais são utilizados para
obter opinião sobre o trabalho con-
cluído ou protótipos. Geralmente, os
membros do grupo são pré-qualificados
ou pré selecionados para garantir que
atendam uma desejada representação
segmentada. Um tamanho de grupo moderação de sessões deste sessão. As sessões são facilitadas
contendo de 8 a 12 participantes é tipo. Ao facilitador muitas vezes de forma a permitir a uma
ideal. A pessoa escolhida para facilitar a é fornecido uma lista com o es- saldável dinâmica de um fluxo
sessão deve possuir experiência na boço de objetivos a atingir na livre de ideias e um nível sufi-
54
ciente de opinião para cumprir os obje-
tivos da sessão. Os grupos focais fun-
cionam bem para permitir os
participantes compartilhar ideias e
construir soluções fora do padrão que
está sendo compartilhado com o grupo.
O analista de negócios deve observar as
reações, expressões faciais e linguagem
corporal, além de registrar a informação
a ser fornecida pelo grupo. Devido à sua
estrutura grupos de foco não represen-
tam um método adequado para extrair
informação sobre um domínio ou prob-
lema.
Uma desvantagem do grupo de foco é
que um participante pode ser
influenciado pela pressão do grupo a
concordar com os participantes de
“vontade” mais forte. O facilitador de-
sempenha um papel importante ao en-
volver todo o grupo e para garantir que
nenhum participante está demon-
strando sinais de estar sendo
influenciado pela pressão do grupo.
4.5.5.5 Entrevistas
Uma entrevista é uma abordagem for-

mal ou informal para obter informações
das partes interessadas. É realizada
pedindo respostas para perguntas
preparadas e / ou espontâneas e docu-
mentando as respostas. Entrevistas são
muitas vezes conduzidos em uma base
individual entre um entrevistador e um
entrevistado, mas pode envolver múlti-
plos entrevistadores e / ou múltiplos
entrevistados. Entrevistar participantes
experientes do projeto, partes interes-
sadas e especialistas no assunto ajuda
a identificar e definir as características
e funções para a solução desejada.
Entrevistas funcionam bem quando:
 Um indivíduo foi identificado como

sendo capaz de fornecer uma variedade
de informações sobre uma variedade
de tópicos.
 São necessárias informações confi-

denciais ou sensíveis que não devem
ser discutidas em um fórum aberto.
 Informações necessitam ser adquiri-

das a partir de um gerente de nível su-
perior.
tigar profundamente as questões problema ou o problema e tem
 O analista de negócios precisa inves- que envolvem o domínio do acesso ilimitado e tempo de um
55
indivíduo específico que pode ter essa
informação.
Existem dois tipos básicos de entrevis-

tas:
 Entrevistas estruturadas. Comece

com uma lista de perguntas preparadas
com o objetivo de pedir e obter
respostas para cada pergunta na lista ou
dentro do prazo estipulado.
 Entrevistas não estruturadas.

Comece com uma lista de perguntas
preparadas, mas a única questão que é
efetivamente feita é a primeira. Depois
disso, as perguntas subsequentes são
baseadas nas respostas às questões an-
teriores. A entrevista assume vida
própria e requer habilidade para man-
ter as informações focadas em alcançar
o objetivo.
Entrevistas podem ser conduzidas de

maneira síncrona ou assíncrona:
 Entrevistas de forma síncrona. Essas

entrevistas são realizadas ao vivo ou em
tempo real. Elas podem ser realizadas
de maneiras diferentes, tais como face
a face, onde o analista de negócios e o
entrevistado estão na mesma sala, ou
elas podem ser conduzidas por tele-
fone, por videoconferência, através de
ferramentas de colaboração na inter-
net, etc. A condição básica é que a en-
trevista seja conduzida com o
entrevistado e o entrevistador ao
mesmo tempo.
 Entrevistas de forma assíncrona.

Essas entrevistas não são realizadas em
tempo real. O analista de negócios ou
entrevistador não está envolvido na en-
trevista ao mesmo tempo em que o en-
trevistado. Entrevistas assíncronas
podem ser realizadas através de e-mail
ou gravadas (por exemplo) onde as per-
guntas da entrevista são script e o en-
trevistado registra suas respostas às
perguntas através de vídeo.
Há inúmeras vantagens em se conduzir

uma entrevista pessoalmente, por
exemplo:
 Ter a atenção do entrevistado,

poral e as expressões faciais que talvez mais claramente do que
 Capacidade de ver a linguagem cor- acompanham as respostas, através de ferramentas de video-
56
conferência ou de colaboração na inter-
net, e
 Proporcionar um ambiente mais con-

fortável para o entrevistado, especial-
mente se na entrevista serão discutidas
informações confidenciais (por exem-
plo: falhas no sistema atual).
Com organizações globais e equipes de

projetos internacionais, atividades de
elicitação face-a-face são frequente-
mente substituídas por teleconferência
e vídeo. Há uma série de benefícios
associados às reuniões virtuais, in-
cluindo o tempo e economia de custos,
bem como a capacidade de unir as pes-
soas de todo o mundo, o que não seria
possível de outra maneira.
Algumas das desvantagens associadas

com a realização de entrevistas virtuais
são:
 Entrevistados executar múltiplas

tarefas durante a sessão, resultando em
perda de informações;
 Os participantes se conectam a
sessão de vários locais, como aeropor-
tos, estacionamentos, outros sites de
clientes, etc., com decorrentes dis-
trações de acompanhamento;
 A falta de experiência por parte do

entrevistador e ou do entrevistado em
participar de reuniões virtuais; e
 Falha do equipamento ou o mau de-

sempenho de ferramentas de colabo-
ração da Internet.
Todos estes obstáculos podem ser su-

perados com formação adequada e
com o estabelecimento de regras bási-
cas para a realização de reuniões virtu-
ais. O uso de reuniões virtuais para
obter requisitos deve aumentar
consideravelmente no futuro, devido à
redução substancial de custos e de
tempo que esta abordagem propor-
ciona.
4.5.5.6 Observação
Observação é uma técnica que fornece

uma maneira direta de ver as pessoas
no seu ambiente para ver como elas de- realizam os processos. É particu- detalhados quando as pessoas
sempenham suas funções ou tarefas e larmente útil para os processos que executam o trabalho têm di-
57
ficuldade ou relutam em expressar os
seus requisitos. Observação também é
chamada de Job Shadowing. É geral-
mente realizada externamente por um
observador que vê o especialista em
negócios executar o seu trabalho. Ela
também pode ser realizada por um
observador participante que efetua um
processo ou procedimento para
experimentar como é feito para desco-
brir requisitos ocultos. O objetivo da
técnica é elicitar requisitos observando
as partes interessadas no seu ambiente
de trabalho.
O uso da técnica de observação muitas
vezes resulta na transferência de uma
quantidade maior, imparcial e objetiva,
de informação real sobre o domínio do
problema do que quando se emprega
outras formas de elicitação. Quando so-
licitada a descrever como procede para
realizar o seu trabalho em uma reunião
é provável que uma parte interessada
possa omitir ou se esquecer de passos.
Experiências cognitivas têm mostrado
que quanto mais experiente é um tra-
balhador, mais difícil é para ele apresen-
tar e explicar as decisões específicas
que ele assume ao executar uma tarefa.
Através da observação, as tarefas e as
decisões que estão sendo tomadas são
acompanhadas em loco, e perguntas
podem ser feitas diretamente naquele
momento buscando entender por que
está sendo assumida uma decisão em
particular.
Na análise de negócios, o analista de
negócios desempenha o papel de ob-
servador ou participante observador. A
técnica de observação em análise de
negócios não é utilizada para avaliar o
desempenho do trabalhador, a finali-
dade é recolher a informação rela-
cionada com o desempenho de entrada
para um processo de avaliação de de-
sempenho. Quando o trabalhador sus-
peita ou não confia no observador, o
valor da observação pode ser
diminuído.
Os benefícios adicionais de observação

são:
 Fornece mais detalhes sobre tarefas

e atividades difíceis de descrever,
 Fornece uma oportunidade para so- com um sistema ou produto e cutado,

licitar uma demonstração de tarefas para obter uma explicação sobre  Fornece informações e
complexas ou interações específicas o processo que está sendo exe- visualização juntas, e
58
 Fornece contexto em torno da ativi-
dade.
Há quatro tipos de observação; cada

um é usado numa situação diferente:
 Observação passiva. O analista de

negócios observa o trabalhador no local
de trabalho sem interrupção, sem fazer
perguntas ou pedir esclarecimentos. O
observador regista as observações,
muitas vezes sob a forma de um fluxo
de processo com anotação da duração
registradas no diagrama. Numa outra
data ou momento, o analista de negó-
cios pode pedir informações ao
trabalhador sobre as atividades obser-
vadas, a fim de esclarecer e validar
notas. Uma vantagem da observação
passiva é o mínimo de interrupção no
fluxo de trabalho realizado pelo obser-
vado. Como consequência uma organi-
zação não pode permitir que qualquer
pessoa realize a observação, especial-
mente um estranho. A desvantagem é
que o trabalhador pode não confiar no
observador e realizar o trabalho de uma
forma não rotineira.
 Observação ativa. Durante a obser-

vação ativa, o observador interrompe o
processo ou atividade, faz perguntas
sobre o que o trabalhador está fazendo,
pede esclarecimentos e solicita
opiniões, etc. A vantagem de obser-
vação ativa está no imediatismo da in-
formação obtida e no aumento da
quantidade de informações coletadas.
A observação ativa, no entanto,
interrompe o fluxo de trabalho o que
reduz a produtividade e possivelmente
muda o comportamento do observado
durante a observação.
 Observação participativa. Durante a

observação participativa, o observador
participa na execução das atividades
que estão sendo observadas. O modelo
permite que o observador possa gerar
perguntas que nunca teriam sido se-
quer pensadas empregando outro
método. Além disso, o observador tem
a oportunidade de experimentar o que
os trabalhadores estão passando
quando eles realizam essas atividades.  Simulação. O observador organização pode ter instalações
O observador pode descobrir funções, simula as atividades, operações, de treinamento onde o
recursos e melhorias que nunca iriam processos ou trabalho usando observador pode interagir com
surgir durante um workshop facilitador uma ferramenta que recria o tra- versões de teste de um sistema
ou entrevista, por exemplo. balho num ambiente virtual. A ou produto. Após a simulação, o
59
analista de negócios completa a elici-
tação com a realização de uma entre-
vista para obter mais detalhes.
A principal desvantagem da observação
é que as pessoas agem de forma
diferente quando estão sendo obser-
vadas. Além disso, alguns gerentes
podem não suportar interrupções e
com isso podem não permitir
observações facilmente. Quando as ob-
servações são usadas, as informações
obtidas devem ser analisadas e vali-
dadas pela pessoa que realizou a
demonstração (observado) para garan-
tir precisão e evitar qualquer viés ou su-
posições pessoais que o analista de
negócios possa ter introduzido nas
notas de observação.
4.5.5. 7 Prototipagem
Prototipagem é um método de
obtenção de opinião inicial sobre os
requisitos, fornecendo um modelo do
produto esperado antes de construí-lo.
Uma vez que os protótipos são
tangíveis, as partes interessadas con-
seguem experimentar um modelo final
do produto, em vez de discutir repre-
sentações abstratas dos requisitos. Pro-
tótipos suportam o conceito da
elaboração progressiva em ciclos itera-
tivos de criação de maquete, a experi-
mentação do usuário, geração de
opinião e revisão de protótipo. Um pro-
tótipo pode ser uma maquete dos
efeitos reais em um modelo de arquite-
tura ou pode ser uma versão inicial do
produto em si.
Elicitação e investigações aprofundadas

não podem descobrir todos os atributos
ou aspectos de uma solução complexa.
Permitindo que os usuários e clientes
vejam o produto ou o sistema da
maneira em que estão sendo construí-
dos, a prototipagem oferece uma opor-
tunidade para a identificar problemas,
esclarecer os requisitos e fornecer infor-
mações adicionais que podem ter sido
omitidas originalmente.
O elemento chave para a criação de
protótipos é o processo iterativo de
criar o protótipo, revendo-o com as
partes interessadas pertinentes,
fazendo ajustes e modificações no pro-
tótipo e revisá-lo novamente. Este
processo continua até que todas as tenha prestado as informações solução.
partes concordam que o protótipo necessárias para a equipe
60
Existem dois tipos de protótipos: pro-
tótipos de baixa fidelidade e protóti-
pos de alta fidelidade.
 Protótipo de baixa fidelidade. Pro-

tótipos de baixa fidelidade são elabora-
dos com caneta e papel, marcador e
quadro branco ou ferramenta de
modelagem empregando computador.
Exemplos de protótipos de baixa fidel-

idade incluem:
 Wireframe
 Maquetes de telas de interface ou
relatórios de produção para arquitetura
de um edifício,
 Plantas baixas,
 Os esboços de um novo produto, e
 Qualquer design que está em elabo-
ração.
Um uso típico para um protótipo de

baixa fidelidade é a criação de um de-
senho (maquete) de tela de interface
com o usuário e compartilhar esse de-
senho com os usuários previstos para
fornecer uma representação visual
daquilo que será disponibilizado na in-
terface do produto e como ela vai fun-
cionar.
 Prototipagem de alta fidelidade.

Protótipos de alta fidelidade criam uma
representação do produto acabado
final e são utilizáveis pelas partes
interessadas que estão promovendo
sua revisão. Tipicamente o protótipo
possui dados limitados, normalmente
possuem um único dispositivo de com-
putador e uma funcionalidade parcial.
A prototipagem de alta fidelidade é
realizada de forma iterativa. Os revi-
sores (partes interessadas) podem ma-
nipular a tela, inserir alguns dados, e
mover-se de tela em tela, experimen-
tando assim em primeira mão como a
tela irá funcionar.
Existem dois tipos de protótipos de

alta fidelidade: descartáveis e evolu-
tivos.
 Protótipos descartáveis: são descar-

tados uma vez que a interface for con-
firmada. É semelhante aos protótipos
de produtos desenvolvidos por empre-
sas de manufatura. O protótipo é usado
para ajudar a definir as ferramentas e o protótipo não é vendido na  Protótipos evolutivos: é o pro-
processo de fabricação do produto, mas forma que se encontra. duto acabado real no processo.
61
O primeiro protótipo que é revisto é a
versão mais antiga do produto final.
Com cada sessão sucessiva de prototi-
pagem, mais funcionalidades são adi-
cionadas ou a funcionalidade existente
é modificada para alcançar um maior
nível de qualidade.
 Nota: em equipes de projetos ágeis,

o desenvolvimento evolutivo é a forma
pela qual o produto é construído. O tra-
balho não é realizado para gerar um
protótipo, mas sim para realizar uma
fatia real do produto em si.
Dois exemplos de técnicas de prototi-

pagem são:
 Storyboarding. É uma técnica de pro-

totipagem que demonstra a sequência
ou a navegação através de uma série de
imagens ou ilustrações. No desenvolvi-
mento de software, storyboards usam
maquetes para mostrar os caminhos de
navegação através de páginas, telas, ou
outras interfaces de usuário. Story-
boards são representações gráficas da
sequência de eventos. Storyboards são
tipicamente estáticos e descartáveis.
Protótipos se concentram no como o
produto vai se comportar, enquanto
storyboards concentram-se na
experiência do usuário.
 Wireframes. Um wireframe é um
diagrama que representa um modelo
estático ou esquemático de uma inter-
face de usuário e é usado para identi-
ficar a funcionalidade básica. Um
wireframe separa o visual e a sensação
de um site a partir de sua função. Ele
apresenta uma enxuta versão simplifi-
cada da página, sem distrações. O obje-
tivo do wireframe é ilustrar o fluxo de
funções lógicas e de negócios específi-
cos, identificando todos os pontos de
entrada e de saída e todas as ações que
os usuários vão experimentar. Um wire-
frame típico contém:
 Principais elementos da
página, como cabeçalho, rodapé, nave-
gação, objetos de conteúdo, elementos
de identidade visual e os respectivos lo-  Conteúdo espaços baixo custo para recolher as
cais; reservados, texto e imagens. preferências de design das
 Os agrupamentos de elemen- partes interessadas. Wireframes
tos, tais como barras laterais, barras de Wireframes podem ser desen- conduz bem a comunicação e
navegação e áreas de conteúdo; volvidos como um projeto básico ajuda a apoiar a descoberta evo-
 Rotulagem, título da página e com baixa fidelidade e podem lutiva de requisitos.
ligações de navegação; e servir como uma abordagem de
62
4.5.5.8 questionários e
pesquisas (surveys)
Questionários e pesquisas são conjun-

tos de questões destinadas a coletar
rapidamente informações de um
grande número de respondentes por
escrito. Os inquiridos representam uma
população diversificada e são fre-
quentemente dispersos por uma vasta
área geográfica.
Este método é vantajoso para a coleta

de uma grande quantidade de infor-
mação a partir de um grande grupo ao
longo de um curto período de tempo,
com um custo relativamente pequeno.
No entanto, questionários e pesquisas

também têm essas desvantagens:
 Não há nenhuma oportunidade de

esclarecimento, o que pode tornar as
respostas sem sentido. Em uma reunião
presencial as dúvidas podem ser es-
clarecidas quando a resposta não é o
que se espera.
 A formulação das perguntas é fre-
quentemente fechada, o que também
pode tornar as respostas sem sentido.
 O número de respostas que o
analista de negócios recebe pode não
ser significativo o suficiente para servir
como uma amostra representativa. A
taxa de retorno de aproximadamente 4
a 7% não é incomum para uma pesquisa
realizada dentro de uma organização.
Isto significa que sem uma análise
cuidadosa da amostra da pesquisa, a in-
formação pode ser significativamente
prejudicial e gerar conclusões erradas.
Por exemplo, os entrevistados que têm dos que serão necessários. Usar importante para a organização e
uma reação extrema a um assunto ten- os cálculos estatisticamente con- para o projeto.
derão a responder à pesquisa para pro- sagrados para determinar o
mover suas ideias ou preocupações. tamanho de amostra necessário  Enviar lembretes durante a
Quando há um pequeno retorno sobre para uma resposta estatistica- janela de pesquisa para incenti-
uma pesquisa que foi distribuída para mente significativa e segura. var e promover a participação.
um vasto grupo de pessoas, os resulta-
dos só podem refletir as pessoas com  Analisar as respostas ao ques-  Pedir a um representante da
um ávido interesse em um determinado tionário visando encontrar infor- administração superior para de-
aspecto da pesquisa, distorcendo, mação distorcida. Isso vai exigir fender o esforço e enfatizar a sua
assim, os resultados desfavoravel- que a pesquisa inclua algum tipo importância.
mente. de questão demográfica ou seg-
mentar para permitir esta Disponibilize os resultados da
Algumas formas de limitar os riscos as- análise. pesquisa para aqueles que par-
sociados com as pesquisas são as ticipam do processo como um
seguintes:  Compartilhe informações a acompanhamento e agradeça a
 Determine o número de entrevista- respeito de porque a pesquisa é participação.
63
~------------------
Leitura Prévia
Contextualizando
Análise de causa raiz: Diagramas de Causa e Efeito
São empregados para decompor um

problema ou uma oportunidade e para
ajudar a ligar um efeito indesejável à sua
causa raiz. Esses diagramas ajudam a
quebrar o problema ou oportunidade de
negócio em componentes para auxiliar a
compreensão e geralmente fornecem os
principais aspectos do problema
analisado.
Ferramentas
• Diagrama de espinha de peixe (trabalhamos com ela no módulo 2.1

F07)
• Diagrama de inter-relacionamento
• Fluxos de processo
• Entre outros
Análise de causa raiz: Diagrama de Inter-relacionamento

Útil para a visualização de problemas
complexos que têm relações
aparentemente pesadas entre múltiplas
variáveis. Em alguns casos, a causa de um
problema pode ser o efeito da outra.
O diagrama de inter-relacionamento pode
ajudar os interessados a entender as
relações entre causas e efeitos e pode
identificar quais causas são as principais
Ilustração: erpl.com.br produtoras do problema.
Ferramentas e técnicas
• Podemos empregar o Power Point para elaborá-lo

• Identificar as causas e os efeitos potenciais (principais) até 10 (máximo)
• Representar cada um por um círculo (inserir nome de cada um no
círculo)
64
Leitura Prévia
Contextualizando
Análise de causa raiz: Diagrama de Inter-relacionamento
• Desenhe linhas unindo os efeitos às suas causas

• As setas representam o sentido da causa {Causa para Efeito)
• Identificar as causas e os efeitos potenciais {principais) até 10 {máximo)
• Quando dois fatores se influenciam mutuamente, eleja qual dos dois é
mais forte {elimine a seta do mais fraco)
• Fatores com o maior número de ENTRADAS são os PRINCIPAIS EFEITOS
dos outros fatores
• Fatores com o maior número de SAÍDAS são as CAUSAS dos EFEITOS.
• Estabeleça uma legenda de contagem de NÚMERO DE SETAS QUE
ENTRAM/ NÚMERO DE SETAS QUE SAEM {a legenda deve ser inserida
junto com o nome da causa ou efeito dento do círculo "X/V").
• Destaque os CIRCULOS que apresentarem o MAIOR NÚMERO DE
ENTRADAS {efeitos) e o MAIOR NÚMERO DE SAÍDAS.
Exemplo da seguradora: Diagrama de Inter-relacionamento
Indenizações de seguros muito lentas
65
Leitura Prévia
Contextua liza ndo
Análise de causa raiz: fluxos de processos
Intensamente usado pelo analista de

negócios. Bastante empregado para
11
M analisar como os processos atuais
contribuem para a geração do problema
priorizado. Os fluxos de processo não são
úteis quando estamos analisando uma
oportunidade.
Ilustração: http://www.dreamstime.com
• Coloque o nome do problema priorizado no topo do fluxo do processo.
• Identifique as etapas do processo que contribuem para a geração do

problema (manter número de etapas no alto nível- sem detalhamento
-recomendado representar o processo com no máximo 10 etapas).

... btl.tgi.CCW'II
NquNo Ed!w Exlblr fr10nlOS ftnMnenW ~·

llJ m .,,. . .,.....,""'""'- EIGooo•
bJ2091 How We Help BPM Suite Custo~ learning Community Resources About
- ·-·ll n
HOW MODELER WORKS
6el your BPM journpy off to lhe besl start Nith Buaqi Mode/Pr.
Collaboration, speed and powerful drag-and drop design tools bridge the gap between
business and IT, engaging everyone in the process discussion from the start.
No wonder ou r community voted Bizagi Modele r the most powerful and easy to use
BPMN process modeler 1n the market
• Sugerimos empregar o Bizagi Modeler (Free Download)

http://www.bizagi.com/en/bpm-suite/bpm-products/modeler
66
Leitura Prévia
Contextualizando
• Para cada etapa perguntar: "como essa

ETAPAOl etapa pode estar contribuindo para o
(DESCREVER problema". Colocar a causa numa
anotação associada a etapa.
ETAPAOl) • Para cada causa tente encontrar
subcausas e as adicione como uma
anotação associada a causa (anotação).
I Processo similar a um diagrama
ETAPAOl
espinha de peixe.
(DESCREVER • Procure as etapas que possuem várias
ETAPA 01)
causas e subcausas (são os melhores
lugares para propor mudanças ou
I SUBCAUSA 01 melhorias ou aprofundar a análise)
• Circule os fatores que são percebidos
como causas ou subcausas mais
I SUBCAUSA 02 significativos para o problema.
Problema: Lentidão do processo de resolução de reivindkaçõ,es

Exame do processo de resolução de reivindicação
INfao
L'~
...
u-I!!L.n-••
-v.S·t~~""'
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COHilHUNI
ofiM
Tfi'ITNIOO!
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•<lVi'lld~ o
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UINIIrurt- ....1
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[\- ...
...,.. rn~...-"""
Adaptado Figura12-6. Fluxo do processo· com .Análise de Cau sa Raiz - PMI ·Guia de Prát,icas BA
67
Leitura Prévia
Contextua liza ndo
A importância das descobertas feitas na análise de causa raiz
Quando a análise de causa raiz formal

não é executada as consequências são
desastrosas: as empresas "partem para
uma solução" muitas vezes investindo
$$$$$$$acima do necessário
(capabilities} e o que é PIOR: abordando
apenas parte da SITUAÇÃO ATUAL= NÃO
RESOLVEM O PROBLEMA ou permitem
aproveitar a OPORTUNIDADE.
Métodos para encontrar os recursos e capacidades
• Tabela de capacidade
• Diagrama de afinidade
• Benchmarking
Tabela de Capacidade
• Analista de negócios examina os resultados da análise de causa raiz de
cada problema e/ou oportunidade.
• Analista de negócios lista cada problema e/ou oportunidade e em
seguida enumera suas causas (causa raiz). Usar planilha Excel.
• Termina o processo enumerando que CAPACIDADE, COMPETÊNCIA ou
RECURSO (capabilities) é necessário para resolver cada CAUSA RAIZ.
Problema ou Capacidade, competência ou recurso
oportunidade Causas RAIZES (CAPABILITIES) NECESSÁRIO para resolver a
LIMITAÇÃO ATUAL CAUSA RAIZ
... ....._ j
• TREINAMENTO DE UM NÚMERO MAIOR DE FUNCIONÁRIOS
NÚMERO UMITADO DE FUNCIONÁRIOS
• REMUNERAÇÃO MAIS ELEVADA PARA OS FUNCIONÁRIOS
• NOVA POÚTICA PARA ELII\IIINAR INSPEÇÃO PESSOAL E WCAL DOS

LENTIDÃO NO PROCESSO DE DADOS E DANOS COM BASE NA DURAÇÃO DA APÓLICE DO
RESOLUÇÃO DE REIVINDICAÇÃO DE NECESSIDADE DE INSPEÇÃO PESSOAL E WCAL SEGURADO, HISTÓRICO DE REIVINDICAÇÃO E ENTREVISTA DE
PAGAMENTO DE SEGURO DOS DADOS E DANOS ADMISSÃO INICIAL
• USO DA TECNOLOGIA DO SEGURADO (FOTOS FEITAS E
TRANSMITIDAS POR CEWLAR) PARA REGISTRAR OS DANOS
NÚMERO UMITADO DE EXAMINADORES • TREINAMENTO DE UM NÚMERO MAIOR DE FUNCIONÁRIOS
FORMAS LIMITADAS PARA ACEITAR • NOVOS MÉTODOS PARA ACEITARAS REIVINDICAÇÕES

ATRASOS NA EMISSÃO REIVIN DICAÇÕES E REG ISTRAR RELATÓRIOS • REMODELAR PROCESSO DE SUBMISSÃO DE RELATÓRIOS
DOS RELATÓRIOS
RELATÓRIO EM PAPEL
• ELIMINAR RELATÓRIO DE PAPEL
(PREENCHIDO NO CAMPO)
Adaptado: Tabela 2·3 Exemplo de Tabela de Capacid ade. Guia de Práticas PMI BA
Empregamos no módulo 2.1 (F08}.
68
~-----------------------------------------------
Leitura Prévia
Contextua liza ndo
Diagrama de Afinidade
Ferramenta muito útil e versátil para o

analista de negócios. Consiste em agrupar
as principais categorias de causa por
categoria de CAPACIDADE, COMPETÊNCIA
ou RECURSO (capabilities) para resolvê-las.
Poderoso para desenhar temas comuns
quando estamos diante de resultados
http://http://pt.deposltphotos.com
díspares e potencialmente desorganizados.
• Analista de negócios examina os resultados da análise de causa raiz
de cada problema e/ou oportunidade.
• Analista de negócios cria as CATEGORIAS de causa. Dentro das
categorias de causa, analista de negócios agrupa as CAUSAS por
categoria de CAPABILITIES. E anexa as causas da categoria de
CAPABILITIES.
• Sugerimos empregar Power Point ou Excel.
Diagrama de Afinidade
Dica:
Monte o diagrama com
o título do problema ou Contratar pessoal adiCional Novo metodo para ace1te de re1v1ndJCações
oportunidade. Crie
Formas limitadas para aceitar
áreas para cada Número limitado de funcionários
reivindicações e rqistrar relatórios
categoria. Número limitado de examinadores

Eliminar relatono em papel
Atraso na geraçlo o relatório completo

Relatório em papel provoca atraso
I __________________ ; I
(analisado e aprovado) da reivindicaçlo
Legendas Aumento de saláno dos func1onános
Categoria de Causa Alta rotatividade dos funcionários

1 1
'------------------'
Categoria de CAPABILITIES
Adaptado Figura 2-7.
[ Causa
l
Exemplo de Diagrama
de Afinidade
PMI Guia de Práticas BA
I
l' _________________
L~~~~~~_
69
Leitura Prévia
Contextualizando
MODELAGENS E ANALISES DIVERSAS

Modelo de
Modelo de Organização
Modelos de Vocabulário:
Modelo SemantlcoJGiossárlo
Modelo Lógico de Dados
Modelo de Objetos
Modelo de Decisão:
regras de negócio e " '
lógica do negócio ~
Componentes SOA
~~
Serviço Orientado a Componentes (TI)
o Requisitos de
Negócios e dos
Processos.
Casos de Teste
Serão apresentados no módulo 3.2 - Modelagem de Requisitos
CUIDADO COM REUNIÕES
Assistir o filme REPONE (Bosstech) no link:

https://www.youtube.com/watch?v=zhgrm6s9gGQ
70
Vamos realizar um QUIZ englobando perguntas sobre as téc-
nicas de elicitação. O jogo será disputado pelas equipes do
TTFC. Cada resposta CERTA vale um ponto. O grupo vencedor
receberá como prêmio um livro sobre gestão de processos.
Se ocorrer empate em primeiro lugar (mais de um grupo) os
grupos serão declarados vencedores e todos os integrantes
dos grupos vencedores participarão do sorteio que definirá o
aluno que receberá o prêmio.
71
TAREFA 17: PREPARAÇÃO DA ELICITAÇÃO
--------
RESPONDE ITEM 5.1 DO TTFC
---------------------------------
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DA F17
Vocês devem trazer para essa aula a planilha "PLANO DE ANÁLISE DE NEGÓCIOS" do
Grupo (vocês trabalharam com ela no módulo 2.3- professor Gustavo Teixeira).
Primeira providência exibir a aba oculta "F17" da planilha "PLANO DE ANÁLISE DE

NEGÓCIOS". O coordenador da tarefa no grupo deverá liderar uma sessão de
elicitação para preencher as colunas "H", "I" e "J" da aba F17 da planilha.
No Workshop realizado na Aula Prática 02/04 desse módulo vocês elicitaram o

fluxo de preparação de uma sessão de e licitação. Nele vocês abordaram os
objetivos de uma sessão de e licitação. Com base no material da Aula Prática 02/04
e com base no trabalho realizado nas aulas práticas do módulo 2.1 preencher a
coluna "H" da F17 (OBJETIVOS DA ELICITAÇÃO) para todas as atividades do plano.
Com base no trabalho realizado nas aulas práticas do módulo 2.1 e no Workshop
realizado na Aula Prática 02/04 desse módulo preencher a coluna "I" da F17
(FONTES DAS INFORMAÇÕES) para todas as atividades do plano.
No Quiz realizado na aula de hoje vocês trabalharam com as técnicas de elicitação.

Com base no material da presente Aula Prática preencher a coluna "J" da F17
(TÉCNICAS DE ELICITAÇÃO) para todas as atividades do plano.
...:.
l.....
• 7
. 8
. '
n
l. ...•
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L. "'
"
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j-
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L ~
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72
Começa aqui o anexo
da apostila do
módulo
3.1– Levantamento
de Requisitos
INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Gestão
de Processos e Análise de Negócios.
FONTE:
PMI – “BUSINESS ANALYSIS FOR PRACTITIONERS
A PRACTICE GUIDE” - New Square, Pennsylvania / USA
– 2015.
INTRODUÇÃO
1.1 Finalidade deste guia de práticas
O guia de práticas descreve o trabalho de análise de negócios e identifica as tarefas que são
executadas juntamente com o conhecimento essencial e habilidades necessárias para
efetivamente realizar a análise de negócios em programas e projetos. Este guia de prática é
aplicável em programas e projetos, independentemente deles estarem focados na melhoria de
processos, serviços ou produtos. Os conceitos e técnicas descritos neste guia de práticas não
são dependentes de implementação e podem ser usados para desenvolver soluções manuais
ou automatizadas, podendo ser empregados em qualquer ciclo de vida do projeto.
O objetivo deste guia de prática é definir o que é análise de negócios e demonstrar a aplicação
prática da disciplina. Este guia de práticas oferece:
 Fornece uma discussão prática sobre o trabalho de análise de negócios,
 Define o que é o trabalho de análise de negócios em programas e projetos,
 Discute por que o trabalho é importante,
 Fornece exemplos específicos de como o trabalho é executado,
 Explica os diferentes tipos de impacto da análise de negócio no ciclo de vida do
projeto, no calendário e no tipo de negócio.
 Destaca áreas onde os analistas de negócios devem colaborar com outras funções da
equipe para melhorar o desempenho dos programas e projetos
 Alinha totalmente as tarefas, conhecimento e habilidades que compõem a análise de
negócios e a definição do papel do analista de negócios, identificados pelo extenso
estudo conduzido para PMI em 2013.
Página 1 de 11
1.2 Necessidade desse guia de práticas

Quando a análise de negócios é devidamente executada em programas e projetos, são obtidos
os seguintes benefícios:
 Requisitos de alta qualidade são produzidos, resultando no desenvolvimento de
produtos e serviços que atendam as expectativas do cliente;
 As partes interessadas estão mais envolvidas no processo e o engajamento é mais
facilmente alcançado;
 Projetos são mais propensos a ser entregues no prazo, dentro do escopo e dentro do
orçamento;
 Soluções implementadas entregam valor para os negócios e atendem às necessidades
das partes interessadas; e
 A organização desenvolve competências em análise de negócios que são reutilizáveis
para projetos futuros.
Para muitas organizações, a análise de negócios eficaz não é parte integrante do seu trabalho
de projeto. Como resultado, os projetos não estão entregando o valor do negócio pretendido.
Em 2014, pesquisa do PMI relatou o seguinte *1:
 Nos últimos 12 meses, 64% dos projetos concluídos com sucesso possuíam seus
objetivos originais e intenção de negócio bem definidos.
 Nos últimos 12 meses, 16% dos projetos que começaram foram considerados falhos.
 "Levantamento de requisitos incorreto" foi relatado por 37% das organizações como a
principal causa de falha de projeto.
 O emprego de práticas e métodos pobres na gestão de requisitos é a segunda causa
principal de falha de projetos, perdendo apenas para as mudanças nas prioridades da
organização.
Esta pesquisa mostra claramente que as organizações continuam a enfrentar problemas em

projetos associados com o mau desempenho de atividades relacionadas com os requisitos. O
gerenciamento de requisitos é responsável por uma parte significativa do trabalho realizado
dentro da análise de negócios. As organizações que possuem práticas maduras de análise de
negócios melhoram drasticamente a probabilidade de sucesso de seus projetos, já aquelas que
não as possuem convivem com efeitos indesejados e dispendiosos.
O PMI assumiu um compromisso para resolver os problemas em projetos identificados através

desta pesquisa. Este guia de práticas foi desenvolvido para ajudar as empresas a abordarem as
questões relacionadas com o projeto associadas com os requisitos e com a análise de
negócios. Através do desenvolvimento deste guia de práticas e através da liberação de outros
produtos e serviços do PMI em análise de negócios, o PMI está fornecendo os recursos
necessários para ajudar as organizações a concluir com mais sucesso suas iniciativas críticas.
Iniciativas no âmbito da análise de negócios assumidas pelo PMI são baseadas em extensa
pesquisa de mercado. Esta pesquisa fornece uma melhor compreensão de como melhorar as
práticas de análise de negócios sobre programas e projetos, o que levará a resultados de
negócios mais tangíveis ajudando a organização a exceder as expectativas dos clientes.
Página 2 de 11
1.3 Aumento do foco do PMI na análise de negócios

A gestão dos requisitos sempre foi uma preocupação na gestão de projetos. Como o foco e a
importância dos requisitos de trabalho continuamente ganham mais atenção nas empresas,
padrões do PMI continuaram a evoluir para reconhecer o significado das exigências contidas
em programas e projetos. O “Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK®)” – quarta edição*2 - foi expandido para incluir o processo “coletar os requisitos”
dentro do escopo do projeto de Gestão das Áreas de Conhecimento e o “Guia do
conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®)” – quinta edição*3 foi ampliado
para incluir o Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
*1
Hillman, Amy. 2013. The Rise in Business-Analytics Degrees. Retrieved from www.huffingtonpost.com/amy-
hillman/the-risein-businessanaly_b_3273749.html
*2
Project Management lnstitute. 2014. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide-
Fourth Edition), Newtown Square, PA: Author.
*3
Project Management lnstitute. 2014. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide- Fifth Edition), Newtown Square, PA: Author.
*4
Business analysts are categorized under management analysts. Reter to report which can be found at
http://www.bls.gov/ooh/business-and-financial/management-analysts.htm.
O PMI agora está dando o próximo passo na evolução deste trabalho, desenvolvendo este guia
de práticas dedicado à análise de negócios e, posteriormente, pode desenvolver um padrão
baseado no consenso geral. À medida que o ambiente global se torna mais complexo, as
organizações que têm uma abordagem proativa para atividades de requisitos irão melhorar
sua vantagem competitiva através da redução das perdas e entrega de projetos que
proporcionam valor aos negócios.
Como as organizações começam a reconhecer como usar a análise de negócios para ampliar
sua vantagem competitiva, há uma crescente demanda por profissionais com as competências
necessárias em análise de negócios. De acordo com o “Bureau of Labor Statistics EUA”, os
trabalhos de análise de negócios deverão aumentar 19% até o ano de 2022*4. Com a demanda
por profissionais qualificados e a maior ênfase na melhoria das práticas de análise de negócios
sobre programas e projetos, a pesquisa indica que há uma necessidade crescente dos
profissionais adquirirem as habilidades necessárias para preencher essas posições críticas.
1.4 Público-alvo para o Guia

Este guia de práticas destina-se a qualquer pessoa que é responsável por executar o trabalho
de análise de negócios, possuindo o título de analista de negócios ou não. Este guia de boas
práticas foi desenvolvido para ajudar os profissionais a obter melhorias nos níveis gerais de
competência e na aplicação da análise de negócios em programas e projetos.
1.5 O que é Análise de Negócios?
Análise de negócios é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para:
Página 3 de 11
 Determinar os problemas e identificar as necessidades de negócio;

 Identificar e recomendar soluções viáveis para atender a essas necessidades;
 Levantar, documentar e gerenciar os requisitos das partes interessadas, a fim de
atender aos objetivos de negócios e de projetos;
 Facilitar a implementação bem-sucedida do produto, serviço, ou do resultado final do
programa ou projeto.
Em suma, a análise do negócio é o conjunto de atividades realizadas para identificar as

necessidades do negócio e recomendar soluções adequadas; e para levantar, documentar e
gerenciar os requisitos.
Essa definição ampla sugere que a análise do negócio envolve um esforço em uma variedade
de domínios a partir da identificação de necessidades de negócio até a implementação da
solução. Dentro de cada um destes domínios, existe uma série de funções de suporte. Cada
uma dessas tarefas está definida e explorada dentro deste guia de boas práticas. As tarefas
envolvem refinar a definição ampla e fornecer informações específicas sobre outros aspectos
importantes da análise de negócios, tais como, facilitar a identificação de problemas ou análise
de oportunidades para a composição do portfólio de investimento, a compreensão do
contexto ambiental de negócios e suas restrições, analisando requisitos, verificando
necessidades, avaliando as soluções, etc. Juntos os domínios e as tarefas que são executadas
dentro deles fornecem uma definição completa de análise de negócios.
A análise de negócios é realizada em apoio a muitas iniciativas de negócios, incluindo

programas e projetos, bem como as atividades operacionais em curso, como o
monitoramento, modelagem e previsão e revisão de processos. Embora o foco principal deste
guia de práticas seja análise de negócios em apoio a programas e projetos, as práticas aqui se
aplicam aos demais focos da análise do negócio.
1.6 Quem realiza Análise de Negócios?
A análise de negócios pode ser realizada por qualquer pessoa que seja responsável por
executar o trabalho, independentemente do título da pessoa. Neste guia de boas práticas, a
pessoa que realiza tarefas de análise de negócios no contexto de programas e projetos será
referida como analista de negócios. O termo está sendo usado em sentido amplo e representa
todos os papéis que são responsáveis pela realização das tarefas de análise de negócios dentro
de sua organização e, especificamente, as tarefas de análise de negócios em programas e
projetos.
1.6.1 Papel, Conjunto de Habilidades e Competências necessárias para a

análise de Negócios:
Uma série de habilidades e competências variadas é necessária, a fim de desempenhar o papel

de análise de negócios de forma efetiva. Conforme um analista de negócios torna-se mais apto
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nessas habilidades e adquire mais experiência em projetos, o seu nível de competência

aumenta. Muitas das habilidades interpessoais alavancadas por gerentes de projeto são
igualmente importantes para a prática de análise de negócios. O que se segue é uma lista
parcial de algumas habilidades e conhecimentos importantes para qualquer profissional que
exerce atividades de análise de negócios em programas e projetos.
 Habilidades analíticas,
 Conhecimento do negócio da organização,
 Capacidade de comunicação, incluindo a forte redação empresarial e habilidades de
comunicação verbal,
 Gestão de conflitos,
 O pensamento criativo e crítico,
 Consciência da cultura empresarial
 Tomada de decisão,
 Desenvoltura para atuar como facilitador,
 Familiaridade com várias metodologias de projeto e desenvolvimento,
 Influência,
 Competências em questões ligadas a gestão,
 Capacidade de liderança,
 Competência de aprendizagem
 Habilidades de negociação,
 Capacidade de organização,
 Consciência da política empresarial,
 Técnicas de apresentação,
 Resolução de problemas,
 Pensamento sistêmico,
 Sensibilidade técnica,
 Capacidade de trabalhar de forma eficaz em um ambiente de equipe, incluindo
equipes virtuais.
1.6.2 Como as organizações implementam a Análise de Negócios:
Este guia de prática apresenta o trabalho de análise de negócios e não define os detalhes da
função de análise de negócios. A razão para esta abordagem é porque as funções são definidas
de várias formas através de organizações. Funções são influenciadas pelo tipo de empresa;
tamanho da organização; maturidade da organização em termos de gestão do programa,
gestão de projetos e práticas de análise de negócios; e o tipo de ciclo de vida de projeto em
uso.
As organizações implementam papéis de diversas formas, por isso é muito mais fácil definir o
que é análise de negócios do que especificar o que compreende o papel do analista de
negócios. Uma organização pode achar que as tarefas de análise de negócios para um projeto
sejam conduzidas de melhor forma através da atribuição de uma equipe de analistas de
negócios para o trabalho. O trabalho também pode ser realizado por um analista de negócios,
por alguém designado para executar as funções de gerência de projetos ou por uma
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combinação desses papéis. Em última análise, para o sucesso do projeto, o fator importante é
que as atividades de análise de negócios estejam sendo realizados de forma efetiva, de forma
consistente e com qualidade suficiente. É menos importante saber o título da pessoa que
realiza o trabalho de análise de negócios
A análise do negócio pode estar sendo executada dentro de sua organização por uma ou mais
destas funções:
 Membros da equipe ágeis;
 Arquitetos de negócios;
 Analistas de inteligência de negócios;
 Analistas de processos de negócio;
 Especialistas no assunto de negócios;
 Analistas ou usuários experientes em dados, funções, operações ou sistemas;
 Analistas de negócios da empresa;
 Gerentes de produto ou proprietários produtos;
 Os gerentes de projeto;
 Analistas de requisitos, de requisitos de software, sistemas ou engenheiros de valor; e
 Gestores de requisitos.
1.6.3 O relacionamento entre o gerente de projetos, analista de negócios

e outros papéis:
O gerente de projeto e o analista de negócios atuam em cargos de liderança crítica sobre os

programas e projetos. Quando essas funções trabalham em parceria e colaboram
efetivamente, um projeto terá uma chance muito maior de ser bem sucedido. Quando o
relacionamento entre os gerentes de projeto e os analistas de negócios não possuem um bom
alinhamento consequentemente ocorre uma divisão entre as funções que exercem estas
atividades. Ao invés de construir uma parceria estreita, as funções funcionam
independentemente e às vezes em desacordo uma com a outra.
Confusões entre gerentes de projeto e analistas de negócios existem porque há uma

sobreposição de percepção sobre o trabalho que cada um é responsável por executar.
Confusões também existem porque existem definições inconsistentes sobre as
responsabilidades e papéis dentro da mesma organização. As confusões aumentam à medida
que a importância do papel da análise de negócios evolui e as organizações começam a
empregar mais profissionais na área.
Este guia de práticas destina-se a esclarecer essas funções através do uso de pontos de
colaboração. Estes textos explicativos destinam-se a enfatizar as áreas onde a colaboração
entre o gerente de projeto e o analista de negócios é importante e crítica para o sucesso do
projeto. Este guia de práticas também explica as áreas de sobreposição percebidas e explica
como o trabalho é similar, mas não é o mesmo. Pontos de colaboração também são usados
para chamar a atenção dos analistas de negócios sobre as oportunidades para trabalhar em
conjunto com outras funções de apoio a programas e projetos.
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1.6.4 A necessidade de construir as relações entre gerente de projeto e

analista de negócios:
Fornecendo às organizações uma maior compreensão do trabalho realizado no âmbito da

análise de negócios e explicando como ele é essencial para o trabalho geral do projeto, este
guia de práticas destina-se a melhorar a colaboração entre essas funções críticas.
Quando o gerente de projeto e o analista de negócios não estão em sincronia, há impactos

tangíveis e intangíveis para o sucesso do projeto. Quando há uma falta de sinergia entre os
gerentes de projeto e os analistas de negócios, existem ineficiências de projeto, trabalhos
críticos são ignorados ou realizados em duplicidade, confundem-se as partes interessadas e a
equipe do projeto não funciona em um nível ideal de efetividade. Tomar medidas práticas para
diminuir os gaps entre os papéis proporciona impactos positivos para o desempenho do
projeto e, em última análise, para o sucesso organizacional.
1.7 Definição de Requisitos:
No PMBOK ® guia - quinta edição -, o termo requisito é definido como “uma condição ou
capacidade cuja presença no produto, serviço ou resultado é exigida para satisfazer um
contrato ou outra especificação formalmente imposta”.
O requisito representa algo que deve ser atendido por um produto ou serviço, e deve atender
a uma necessidade da empresa, pessoa ou grupo de pessoas. Um requisito deve ser
documentado em separado da concepção da solução que ele atenda. O requisito deve
explicitar um recurso que deve ser atendido por um produto ou componente de software.
Quando um tipo específico de requisito está em discussão, o enunciado do requisito é
precedido por uma análise de um qualificador, como parte interessada, empresa ou solução.
1.7.1 Quem tem a responsabilidade de definir os requisitos?
A responsabilidade de definir os requisitos deve ser atribuída aos recursos que têm suficiente
conhecimento do assunto de negócios e autoridade decisória. O papel com a responsabilidade
de realizar a análise de negócios pode depender do ciclo de vida do projeto, mas, em qualquer
caso, deve ser atribuído aos recursos com conhecimentos específicos de técnicas de análise e
suficientes sobre o negócio.
O gerente de projeto é responsável por assegurar que os trabalhos relacionados aos requisitos
sejam representados no plano de gestão do projeto e que as atividades relacionadas aos
requisitos sejam realizadas dentro do prazo e dentro do orçamento e que elas entreguem o
valor necessário.
1.7.2 Tipos de requisitos
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Os requisitos são especificados com o propósito de esclarecer e comunicar uma necessidade

de negócios ou capacidade necessária. Este guia de práticas utiliza o termo requisito em lato
sensu; portanto, quando se realiza o trabalho de elicitação, documentação e gerenciamento
de requisitos, é importante entender o tipo de requisito que está sendo especificado. O
requisito declarou uma necessidade de negócio, a necessidade do cliente, ou de um
determinado grupo de interessados? Para fornecer clareza e contexto para a questão, os
requisitos são frequentemente classificados por tipo.
No PMBOK Guide - quinta edição, os principais tipos de requisitos discutidos incluem os

requisitos do projeto, os requisitos do produto, requisitos de qualidade e requisitos das partes
interessadas. Os requisitos do produto são o foco principal deste guia e podem ainda ser mais
categorizados com termos adicionais de qualificação. Os seguintes tipos de requisitos são
discutidos neste guia de práticas e são considerados no escopo para os esforços de
levantamento e análise de negócios:
 Requisitos de negócios. Descrevem as necessidades do nível mais alto da organização
(visão sistêmica da organização), tais como problemas de negócios ou oportunidades e
razões pelas quais um projeto será, está sendo ou foi realizado.
 Requisitos das partes interessadas. Descrevem as necessidades de partes interessadas
ou de um grupo de partes interessadas, onde o termo “partes interessadas” é usado
amplamente para refletir o papel de qualquer pessoa com um interesse material no
resultado de uma iniciativa, e pode incluir clientes, fornecedores e parceiros, bem
como funções internas de negócios.
 Requisitos da solução. Descrevem os recursos, funções e características de um
produto, serviço ou resultado que vai atender aos requisitos de negócios e de partes
interessadas. Requisitos da solução são ainda agrupados em requisitos funcionais e
não funcionais.
 Requisitos funcionais. Descrevem os comportamentos do produto.
 Requisitos não funcionais. Descrevem as condições ambientais ou qualidades exigidas
para o produto a ser efetivo.
 Requisitos de transição. Descrevem recursos temporários, como conversão de dados e
requisitos de formação, e as mudanças operacionais necessárias para a transição do
estado atual para o estado futuro.
Existem ainda dois outros tipos de requisitos, são requisitos de projeto e requisitos de
qualidade. Estes s tipos de requisitos não fazem parte do esforço de análise de negócios. Estes
requisitos são parte do trabalho de projeto e poderiam ser delegados para um analista de
negócios, mas normalmente são de responsabilidade do gerente do projeto. Uma vez que
estes tipos estão fora do escopo de análise de negócios, não são discutidos neste guia de
práticas.
 Requisitos de projeto são definidos pelo PMI como "as ações, processos ou outras
condições que o projeto precisa conhecer". Esses requisitos enfocam aspectos da
execução do projeto.
 Uma exigência de qualidade, conforme definido pela PMBOK Guide - quinta edição é
"uma condição ou aptidão usada para avaliar a conformidade, validando a
aceitabilidade de um atributo em relação à qualidade de um resultado”.
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Na análise de negócios, requisitos não funcionais muitas vezes se referem à qualidade do

serviço. Requisitos de qualidade do serviço não são requisitos de qualidade. A qualidade do
requisito de serviço descreve uma qualidade do produto, enquanto o requisito de qualidade
descreve uma característica de um resultado final do projeto. Para evitar qualquer confusão
entre os requisitos de qualidade e qualidade do serviço, este guia de práticas usa o termo
requisitos não funcionais quando se refere à categoria de requisitos que descrevem as
condições de qualidade do produto.
Em algumas organizações, os requisitos são gerenciados por documentos diferentes (um

documento é criado para cada tipo de requisito). Os requisitos também podem existir em um
único documento separado por seções (cada seção com um tipo). Quando os requisitos são
gerenciados com uma ferramenta (software) de gerenciamento de requisitos, o tipo é uma
característica do requisito que deve ser informada quando ele é adicionado ao repositório
online. Independentemente de como os tipos são gerenciados, é importante documenta-los
para garantir que os tipos de requisitos abrangidos pelo projeto estejam identificados no
planejamento da análise de negócios e devidamente tratados durante as atividades de
levantamento e análise.
1.8. A estrutura do guia de práticas

Este guia de práticas organiza o trabalho de análise de negócios em cinco domínios. Esses
domínios foram definidos originalmente como parte do quadro conceitual, identificado através
de um estudo de delineação de papel concluído pelo PMI em 2013. Os cinco domínios da
prática de análise de negócios identificados pelo estudo de delineação da função são:
 Domínio 1: avaliação de necessidades
 Domínio 2 – planejamento da análise de negócios,
 Domínio 3 – análise e levantamento de requisitos,
 Domínio 4- rastreabilidade e monitoramento
 Domínio 5 – avaliação da solução.
Estes domínios são refletidos nas secções 2 a 6 deste guia de práticas. Para minimizar a
confusão entre o planejamento que ocorre em gerenciamento de projetos e o planejamento
que ocorre na análise de negócios, a seção 3 deste guia de práticas é intitulada “planejamento
da análise de negócios”. A seção 4 é intitulada “análise e levantamento de requisitos” para
refletir mais adequadamente o trabalho que está sendo executado no domínio, que inclui as
tarefas de levantamento de requisitos, bem como as tarefas de análise de requisitos.
1.8.1 Seção 2: sobre a avaliação das necessidades:
A Seção 2 discute o trabalho de análise de negócios que é realizado para analisar um problema
ou oportunidade atual do negócio, com a avaliação dos atuais ambientes internos e externos
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da organização, visando entender o que precisa ocorrer, a fim de atingir o estado futuro
desejado. Alguns desses trabalhos podem ser realizados por analistas de negócios antes
mesmo de um projeto ser proposto. A seção 2 explica ainda as tarefas de análise de negócios
para entender as metas e objetivos da organização, definir os problemas e oportunidades,
avaliar as capacidades atuais de uma organização, definir o estado futuro desejado, identificar
lacunas de capacidade, e contribuir para o desenvolvimento de um plano de negócios com
objetivo de propor opções viáveis que permitam a organização alcançar seus objetivos de
negócio. Esta seção apresenta várias técnicas para analisar e avaliar a organização bem como
técnicas para avaliar a viabilidade das opções de solução.
1.8.2 seção 3: sobre o planejamento da análise de negócios:
A Seção 3 discute o trabalho que é realizado com o objetivo de definir a estratégia de análise
de negócios e o plano para a conclusão das atividades necessárias para atender às
necessidades do projeto relacionadas a requisitos. A Seção 3 discute o uso de análise das
partes interessadas para realizar uma avaliação completa das partes interessadas que irão
participar nos esforços de análise de negócios e discute as decisões de processos e atividades
de planejamento que são recomendadas para a construção de um plano de análise de
negócios ideal para o projeto. A Seção 3 discute como o ciclo de vida do projeto selecionado
influencia o calendário e a abordagem de planejamento de análise de negócios e descreve
como a abordagem será diferente com base no ciclo de vida escolhido.
1.8.3 seção 4: sobre levantamento e análise de requisitos:
A Seção 4 discute a natureza iterativa do trabalho realizado para planejar, preparar e realizar o
levantamento de requisitos e para analisar e documentar os resultados desse trabalho. Um
número de técnicas de análise e levantamento é definido e explicado. Exemplos são incluídos
para fornecer contexto e descrever como na prática aplicar estas técnicas em projetos.
Diferentes formas de documentação de requisitos são discutidas e diretrizes para escrever
requisitos de alta qualidade são fornecidas. Uma grande porcentagem do tempo de projeto é
gasto em levantamento e análise, portanto, esta seção fornece uma explicação exaustiva dos
conceitos a fim de ajudar os profissionais apresentarem desempenho superior nestas áreas.
1.8.4 seção 5 sobre rastreabilidade e monitoramento de requisitos:
A Seção 5 abrange o conjunto de atividades para a aprovação de requisitos e gerenciamento

de mudanças de requisitos ao longo do ciclo de vida do projeto. Os benefícios associados à
captura de atributos dos requisitos e da construção de uma matriz de rastreabilidade para um
projeto são discutidos. A Secção 5 apresenta o processo de formalização da mudança em
requisitos e discute como são analisadas, avaliadas, aprovadas, comunicadas e geridas as
mudanças nos requisitos ao longo do projeto. A Baseline (linha de base) de requisitos, a análise
de impacto, o gerenciamento de configuração e o controle de versão também são abordados.
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Além disso, considerações para uma abordagem simplificada para rastreabilidade e

monitoramento são descritas.
1.8.5 secção 6: sobre avaliação da solução:
A Seção 6 discute as tarefas de análise de negócios que são realizadas para validar uma
solução que seja implementada, ou esteja pronta para ser implementada. Esta seção
concentra-se em ambos os métodos de avaliação (qualitativa e quantitativa); discute como
critérios de avaliação e níveis de aceitação são usados para realizar uma avaliação da solução;
e discute o trabalho realizado para avaliar, analisar e comunicar os resultados da avaliação.
Técnicas de avaliação são apresentadas e exemplos são compartilhados para demonstrar a
aplicação prática da sua utilização.
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
FONTE:
– 2015.
ELICITAÇÃO E ANÁLISE DE REQUISITOS

4.1 Objetivos desta seção
Elicitação e análise de requisitos é o trabalho iterativo de planejar, preparar e realizar o

levantamento de informações das partes interessadas, analisar e documentar os resultados
desse trabalho para eventualmente definir um conjunto de requisitos em detalhes suficientes
para permitir a seleção, confirmação ou definição de uma solução preferida. Dentro da
elicitação e análise de requisitos, os analistas de negócios utilizam uma série de técnicas de
identificação e aplicam uma série de modelos de análise para apoiar suas atividades.
4.2 O que significa elicitar informações de requisitos
A abordagem comum para a obtenção de informações de requisitos é através de

"levantamento". Elicitação de requisitos é a atividade de “desenhar” as informações das partes
interessadas e de outras fontes. Na análise de negócios, envolve a obtenção de informação
sobre as causas do problema de negócio ou as razões para abordar uma oportunidade atual,
bem como as informações que venham a ser utilizadas para obter um nível suficiente de
requisitos para permitir o desenvolvimento e a implementação de soluções.
4.2.1 A elicitação é mais do que a coleta ou agrupamento de

requisitos
O processo de elicitação é mais do que coletar ou reunir os requisitos. A terminologia "coleta"
de requisitos (recolher algo disponível) implica que as partes interessadas já possuem os
requisitos prontos para ser colhidos ou agrupados. Os requisitos não estão prontos e
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esperando nas mentes dos interessados ou em documentos dentro da empresa. As partes

interessadas podem não ter reais necessidades no momento do levantamento, mas
certamente possuem desejos, anseios e aspirações de necessidades. Mas, podem não serem
capazes de expressá-los claramente. Podem até reconhecer a existência de um problema, sem
saber exatamente qual é este problema. Elas podem querer tirar proveito de uma
oportunidade, mas não sabem como começar.
Parte do trabalho do analista de negócios é ajudar as partes interessadas a definir o problema

ou oportunidade e determinar o que deve ser feito para solucioná-lo ou aproveitá-la. O
processo de elicitação ajuda a facilitar este trabalho. Algumas partes interessadas podem
sequer não conhecer as suas necessidades. Por exemplo, numa organização de startup as
partes interessadas visando explorar possíveis oportunidades podem não ter qualquer ideia do
que pedir. Neste caso, o processo de análise de negócios suportado por práticas de descoberta
trazem à tona e validam as necessidades desconhecidas. As partes interessadas têm a
informação que é valiosa para o analista de negócios, mas essa informação não se encontra
necessariamente sob a forma de requisito pronto, somente à espera de ser recolhido.
4.2.2 importância da elicitação da informação
Os resultados do levantamento são a principal entrada para o trabalho de análise de negócios.

Informações não são apenas suscitam a geração de requisitos ou respondem a perguntas das
equipes de solução, ela se torna a base para completar efetivamente outras tarefas de
responsabilidade do analista de negócios, tais como:
 Apoiar a tomada de decisão executiva. Fornece informação de apoio para os

executivos que estão tomando decisões estratégicas sobre o rumo da organização.
Tendo em conta que todas estas decisões estratégicas são baseadas no negócio e em
suas necessidades, o analista de negócios obtém objetivamente as informações
necessárias para estas decisões sejam tomadas com segurança e efetividade.
 Influenciar com sucesso. Influenciar para permitir a conclusão dos trabalhos. Os
analistas de negócios não têm autoridade adquirida, eles conquistam essa autoridade.
Para tanto devem usar a influência, a fim de fazer com que as coisas aconteçam. O
processo de influenciar é mais bem sucedido quando feito empregando-se
informações que apoiam as metas da empresa.
 Auxiliar na negociação ou mediação. O analista negocia em nome da equipe de
projeto, processos, gestão, ou de negócios. Em todas essas negociações, ele
inicialmente elicita as informações e em seguida entende as motivações e / ou metas
de todos os lados no conflito para finalmente negociar ou mediar com base nos
princípios ou dados objetivos.
 Resolver conflitos. Fornece as informações necessárias para a resolução de conflitos.
Os analistas de negócios muitas vezes atuam na resolução de conflitos ou como
mediadores diretos entre o gerente de projeto, gerente de negócios ou o gerente de
processos. O conflito é resolvido com a informação porque ele é geralmente o
resultado de desinformação ou de suposições desencontradas das partes conflitantes
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baseadas em falta de informação.

 Definir problemas. Fornece as informações para identificar o problema real. O analista
de negócios fornece essas informações por meio da identificação e análise dos
processos de negócios que precisam ser melhorados.
Deixar de obter informação suficiente pode resultar em conclusões errôneas e no aumento do
número de opções potenciais, mas excesso de informações pode prejudicar o desempenho da
equipe no avanço da implementação da solução. A arte de elicitar é obter informação
suficiente para poder validar os requisitos, através de um processo de aprendizagem, a fim de
confirmar o que a equipe e a empresa necessitam para oferecer a solução certa.
4.3 Plano de Elicitação
Algum planejamento para a elicitação ocorreu durante a construção do plano de análise de

negócios. Como o planejamento é iterativo, outro planejamento é realizado quando as
atividades estão prontas para começar. Antes de dar início a elicitação, o analista de negócios
começa a se concentrar em detalhes mais específicos, tais como a forma de conduzir
elicitação, que partes interessadas envolver, antes de finalmente agendar as sessões de
elicitação.
Uma abordagem bem pensada e preparada para a elicitação oferece os seguintes benefícios:
 Esclarecer bem quais informações são de fato necessárias para definir um problema,
afetar uma melhoria, ou produzir uma solução;
 Eliminar as atividades de elicitação desnecessárias;
 Tirar resultados mais valiosos de cada sessão de elicitação;
 Uso mais efetivo e gerenciável do tempo das partes interessadas para obter as
informações; e
 Melhor visibilidade global sobre todo o processo de elicitação.
4.3.1 Desenvolver o Plano de Elicitação

Um plano de elicitação é uma ferramenta usada por analistas de negócios para ajudar a
formular ideias sobre como estruturar as atividades de elicitação. O plano não é um
documento formal e não leva muito tempo para ser criado. Ele pode ser documentado ou
pode ser um processo de pensamento usado para se preparar para as próximas etapas de
elicitação.
O trabalho necessário para criar o plano de elicitação envolve pensar em qual é a melhor
maneira de coordenar e conduzir a elicitação. Alguns dos elementos de um plano de elicitação
incluem, mas não estão limitados a:
 Que informação deve ser elicitada. O que o analista de negócios precisa saber a fim
de definir o problema, resolver o problema, ou responder à pergunta?
 Onde encontrar essa informação. Onde essa informação pode ser localizada: em que
documento, em que fonte, em que mente? Identificar quem tem a informação ou
onde ela está localizada.
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 Como obter a informação. Que método será utilizado para adquirir a informação a
partir da sua fonte?
 Sequenciar o levantamento de informações. Em que ordem devem ser sequenciadas
as atividades de elicitação para adquirir as informações necessárias?
4.3.1.1 Encontrar Informações
As fontes de informação podem ser (a) um indivíduo - o analista de negócios deve contemplar
planos para obter informações de, (b) um modelo, ou (c) outra referência documentada.
Pessoas constantes do plano de divulgação devem ser identificadas por seus papéis na
empresa, em vez de seus nomes. Quando a informação não pode ser fornecida por pessoas, o
analista de negócios deve considerar aproveitar elementos básicos da arquitetura corporativa,
quando elas existirem. Componentes da arquitetura da empresa, muitas vezes contêm
artefatos reutilizáveis, como fluxos de processos, modelos de dados lógicos, os modelos de
regras de negócios, modelos de domínio de negócio, etc. É uma boa prática para tentar
identificar pelo menos duas fontes para cada tópico ou questão a ser explorada durante a
elicitação, a fim de evitar propor qualquer requisito ou solução com base na opinião ou
informação derivada a partir de uma única fonte.
4.3.1.2 Técnicas para Elicitar Informações
Existem vários métodos para elicitar informações. Cada técnica tem suas próprias forças e
fraquezas. Ao conhecer, compreender e saber usar uma variedade de técnicas, o analista de
negócios detém informações suficientes para encontrar qual a técnica é a melhor para a
análise em tela. Métodos de elicitação formais são planejados e estruturados enquanto os
métodos informais são normalmente não planejados e / ou não-estruturados. Consulte a
Seção 4.5.5 para uma lista ou técnicas de elicitação comumente usadas.
4.3.1.3 Sequenciar o levantamento de informações
Há dependências que criam restrições ao calendário de atividades de elicitação. Algumas

informações necessitam ser conhecidas e compreendidas antes que outras informações
possam ser conhecidas e compreendidas. O planejamento ajuda a identificar a sequencia
(ordem) que as informações precisam ser coletadas. Essas dependências podem ser
documentadas no plano de elicitação para ajudar a organizar o fluxo de atividades de
elicitação.
Tabela 4-1 fornece um exemplo de um plano concluído de elicitação para mover pessoal do
escritório para um novo local.
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Tabela 4-1 - Exemplo de um plano concluído de elicitação para mover pessoal do escritório para um novo local.
Que informações Fonte Método Sequência
Quantos funcionários serão transferidos? RH ENTREVISTA 2
Planos de construção dos ANÁLISE DE DOCUMENTOS

Qual é o layout físico de ambos os edifícios (origem e destino)? 1
edifícios ENTREVISTAS
TI, gestor de instalações e

Que equipamentos serão transferidos? REUNIÃO 4
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Vice-Presidência Executiva
RH e Vice-Presidência
Vamos fazer a mudança de todos de uma vez ou em etapas? ENTREVISTA 3
Executiva
Jurídico, RH, gestor de

É possível fazer a mudança dos funcionários antes das obras do
instalações e construtora REUNIÃO 5
novo edifício estarem concluídas?
(empreiteiro).
4.4 Preparar para a Elicitação
A preparação para realizar a elicitação pode ser feita de maneira formal ou informal. A
preparação para a elicitação é o planejamento realizado para realizar uma sessão de elicitação
efetiva. O analista de negócios pode se preparar criando anotações informais para organizar e
ajudar a facilitar a sessão. Essas notas de preparação podem ser usadas para medir os
progressos realizados em uma sessão (medir planejado x realizado) e podem ser usadas para
ajustar as expectativas para sessões futuras.
4.4.1 Determinar os objetivos
Para garantir que as atividades de elicitação são efetivamente executadas o analista de

negócios deve definir o objetivo que cada sessão deve alcançar. O objetivo é a razão pela qual
a atividade de elicitação está sendo realizada. Cada sessão deve fornecer algum valor ou
benefício para justificar o tempo que leva para obter as informações necessárias.
4.4.2 Determinar os participantes
Na conclusão da análise das partes interessadas, o analista de negócios deve ter dividido a
longa lista de atores identificados em grupos ou classes. Os resultados da análise das partes
interessadas podem ser usados na seleção dos participantes a serem convidados para cada
uma das sessões de elicitação. Se partes interessadas adicionais foram descobertas após a
análise das partes interessadas ter sido concluída, o analista de negócios deve atualizar o
registro das partes interessadas para garantir que não haja grupos de partes interessadas
esquecidos. Deve ser considerado também o tempo de elicitação para estes novos grupos.
As agendas das sessões de elicitação devem ser finamente planejadas pelo analista de
negócios a fim de garantir a quantidade adequada de tempo para cada grupo de partes
interessadas. Pode ser apropriado programar menos tempo com os executivos de que com os
utilizadores finais (ou vice-versa) numa determinada seção (depende do objetivo da seção de
elicitação).
4.4.3 Determinar as perguntas para a Sessão
Quando o objetivo da atividade de elicitação sugere o uso de entrevistas, grupos focais,

workshops facilitadores, ou outras técnicas utilizadas para extrair informações diretamente
das partes interessadas, o analista de negócios deve preparar algumas perguntas antes da
realização do levantamento, a fim de garantir que os objetivos da sessão serão alcançados.
Muitas vezes, é eficaz para a elaboração de um volume maior de perguntas do que o
necessário, para serem empregadas caso as perguntas sejam respondidas mais rapidamente
do que o esperado.
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O analista de negócios deve saber a justificativa para cada questão e ser capaz de explicar
porque a questão é importante ou por que está sua resposta está sendo solicitada. Perguntas
que não movimentam ou agilizam o andamento da sessão no sentido do alcance dos objetivos
desejados ou questões que obtém dados que não têm um propósito específico deve ser
evitadas.
Figura 4-1 é um exemplo de notas de preparação para uma sessão de elicitação para discutir
uma mudança de escritório.
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Figura 4-1 - Exemplo de notas de preparação para uma sessão de elicitação para discutir uma mudança de escritório.
OBJETIVO Chegar a um acordo sobre quais equipamentos devem ser transferidos.
PARTICIPANTES Diretor de Operações e de TI, Gestor de Instalações, Gerente de RH, Diretor de Suporte a Serviços
• Haverá alguma compra de novos equipamentos para substituir equipamentos antigos?

PERGUNTAS
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• Se houver um novo equipamento, ele será enviado para o endereço novo ou velho?
• O transporte dos computadores será de responsabilidade de TI ou será feita pela equipe da empresa de mudança contratada?
• Os funcionários serão responsáveis pelo transporte de algum objeto, por exemplo, seus objetos pessoais, ou tudo será
embalado e transportado pela empresa de mudança contratada?
• Que seguro cobrirá os equipamentos durante a mudança?
• Existe uma ordem específica em que os equipamentos devem ser transportados na mudança?
As perguntas da Figura 4-1 não estão sequenciadas em nenhuma ordem particular. O analista
de negócios pode organizar as perguntas com perguntas fáceis, não ameaçadoras no início e
do meio para o final da seção, incluir as perguntas mais difíceis, complexas ou controversas.
Fazer isso ajuda o grupo a fazer progressos no início da sessão antes de precisar lidar com as
questões desafiadoras, bem como assegurar que a sessão terminará com num clima positivo.
A preparação da elicitação pode ser formal ou informal, dependendo da preferência do

analista de negócios. As notas de preparação são elaboradas exclusivamente para o benefício
da analista de negócios, assegurando a facilitação e a elicitação efetiva.
4.5 Realizar as atividades de elicitação
A sessão de elicitação real pode ser dividida em quatro estágios

 Introdução. A introdução prepara o palco, define o ritmo, e estabelece o objetivo
global para a sessão de elicitação.
 Corpo. O corpo ou desenvolvimento é o estágio da sessão onde as perguntas são feitas
e as respostas são dadas.
 Fechamento. O encerramento deve fornecer uma terminação graciosa para a sessão
realizada.
 Follow-Up. Sessões de acompanhamento constituem o último estágio da sessão de
elicitação. Nelas as informações obtidas na sessão de elicitação, após serem
consolidadas, são validadas com os participantes.
As informações fornecidas nas seções 4.5.1 até 4.5.4 são aplicáveis se a sessão de elicitação for
realizada sob a forma de entrevista, workshop ou grupo de foco. A Seção 4.5.5 fornece uma
lista de técnicas que podem ser utilizadas para conduzir elicitação.
4.5.1 Introdução
Durante a introdução, o analista de negócios estabelece uma estrutura de trabalho

(framework) para a sessão e estabelece o tom de relacionamento dos participantes. A
estrutura de trabalho é criada no início de cada sessão, informando o problema e fornecendo
uma visão geral dos objetivos da sessão. O framework é uma técnica cognitiva que faz com
que os participantes em uma sessão se concentrem subconscientemente no assunto que está
sendo tratado. A estrutura mantém os participantes no caminho certo e pensando (foco) sobre
os objetivos. Declarar os benefícios que serão alcançados quando os objetivos forem
alcançados ajuda a aumentar a participação das partes interessadas e fornece a relevância
para as informações que os participantes estarão compartilhando.
O analista de negócios deve considerar o uso de um "parque de estacionamento" como uma

ferramenta para manter os participantes na pista. “Estacionamentos” são utilizados para
minimizar o desvio do foco, a fuga do método, ou até mesmo a sabotagem da sessão pelos
participantes. O “parque de estacionamento”, criado em flip chart, quadros brancos, ou
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equivalente eletrônico, é um lugar para armazenar os tópicos que foram levantados pelos
participantes que não se relacionam com os objetivos da sessão. O analista de negócios deve
explicar as regras de sessão, incluindo o uso do “parque de estacionamento” antes do início
dos trabalhos de elicitação.
4.5.2 Corpo
O corpo da sessão de elicitação é onde as habilidades sociais do analista de negócios entram

em jogo: a escuta ativa, a empatia, a linguagem corporal, a seleção de perguntas a fazer, o
sequenciamento de perguntas, influenciando habilidades, etc. Durante o corpo, o analista de
negócios introduz elicitações de informações e atinge os objetivos da sessão.
A mudança do estágio de introdução para o estágio corpo deve ser realizada com uma
transição bem suave. Bem tratados, os participantes não devem notar a mudança para as
questões mais desafiadoras e devem continuar a responder às perguntas. O corpo é o estagio
da sessão em que a equipe deve apresentar extremo desempenho e comprometimento em
fornecer uma grande quantidade de informações.
4.5.2.1 Tipos de perguntas
Há uma série de diferentes tipos de perguntas que podem ser feitas. O analista de negócios
seleciona os tipos apropriados de perguntas para cumprir os objetivos e para misturar os tipos
de perguntas, a fim de gerar o máximo de informação.
Nem todas as perguntas terão sido planejadas. Grande parte da conversa durante a elicitação,
enquanto ela está sendo administrada visando investigar a natureza das questões, é
espontânea. Através da sua prática e experiência, o analista de negócios desenvolve a
capacidade de sondar para posteriormente cavar os detalhes e ajustar a direção de
questionamento com base nas respostas recebidas. Os tipos de perguntas que podem ser
feitas são as seguintes:
 Pergunta aberta. Uma pergunta que permite que os inquiridos a respondam da

maneira que desejarem.
 Pergunta Fechada. Uma questão que exige uma resposta a partir de uma lista limitada
de opções de resposta. Tipos de perguntas fechadas obrigam uma escolha limitada e
confirmação.
 Pergunta Contextual. Uma pergunta que requer uma resposta sobre o assunto em tela
abordado: o domínio de problemas ou as soluções propostas.
 Pergunta livre de contexto. Uma questão que pode ser colocada em qualquer
situação. Questões livres de contexto são também utilizadas como artefato de ligação
para obter informações e definir a solução.
4.5.2.2 Como a fazer as perguntas "certas"
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A pergunta certa não é conhecida até que a pergunta seja respondida e suas respostas
analisadas. Não há uma pergunta certa que irá fornecer a informação exata e que irá gerar a
solução correta. Em muitos casos, a informação que leva à solução perfeita é obtida em
pedaços através das respostas de muitos dos participantes às diversas perguntas feitas.
Quanto mais perguntas forem apresentadas, maior a chance de fazer a pergunta certa. Uma
maneira de saber se as perguntas certas foram feitas é analisar e avaliar os resultados do
levantamento para ver se foram alcançados os objetivos da sessão.
4.5.2.3 Escutar (ouvir)
O analista de negócios precisa empregar a escuta ativa para capturar toda a informação que
vem com cada resposta. A escuta ativa é o ato de ouvir completamente através de todos os
sentidos. A escuta ativa implica parafrasear ou repetir de volta o que é ouvido para garantir
uma compreensão exata do que foi comunicado. Trata-se de suspender todo o julgamento
sobre o que está sendo ouvido para que a informação flua livremente. Quando discrepâncias
nas informações são identificadas, o analista de negócios não deve chamar a atenção para a
discrepância, mas em vez disso continuar a tirar outras elicitações de informações através do
questionamento. Um dos objetivos da escuta ativa é esclarecer discrepâncias sem levantar a
possibilidade de conflito.
Durante elicitação, algumas partes interessadas não irão fornecer informações que eles
acreditam que o analista de negócios já deve saber. Nesses cenários, a parte interessada pode
fornecer apenas respostas de alto nível para as questões levantadas, assumindo que o analista
de negócios compreende os detalhes de nível inferior. A fim de obter acesso aos aspectos
específicos, o analista de negócios precisa comunicar as partes interessadas que a informação
oferecida é desconhecida e o detalhamento é necessário. Isso irá garantir que o fluxo de
informação é fornecido no nível de detalhamento suficiente.
4.5.3 Fechamento
O encerramento ocorre no final de uma sessão de elicitação. O objetivo do encerramento é

marcar o fim das atividades e concentrar-se sobre os próximos passos. Quando a sessão de
elicitação for realizada sob a forma de um workshop, o analista de negócios pode empregar
um resumo da atribuição de itens (plano de ação) para que os participantes fiquem
conscientes de suas responsabilidades na conclusão da sessão. Quando a sessão de elicitação
for realizada sob a forma de entrevista, o analista de negócios fornece orientação para o
entrevistado sobre os próximos passos. No fechamento o analista de negócios sempre
agradece aos participantes pelo sua contribuição e disponibilidade de tempo.
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Três perguntas um analista de negócios deve empregar ao final de cada sessão de elicitação.
Elas são as seguintes:
 Você tem dúvidas adicionais?
 Existe alguma coisa que perdemos ou qualquer coisa que deveríamos ter falado, mas
não o fizemos?
 Existe mais alguém que pode ter informações que possa contribuir para os objetivos
de elicitação e que não esteja presente?
Após a conclusão da sessão de elicitação, o analista de negócios tem um monte de

informações para processar. Como resultado da análise dessas informações, o analista de
negócios pode achar que novas questões surgem, ambiguidades e contradições,
superficialidade e clareza que estavam originalmente presentes voltam para a imprecisão. Este
não é um resultado incomum considerando a grande quantidade de informação que é
transmitida durante uma sessão de elicitação. As perguntas que surgem durante a análise se
tornam insumos para ajudar a estruturar os objetivos para as sessões de acompanhamento. O
analista de negócios dever consolidar e analisar as informações e preferencialmente gerar
notas consolidadas sobre tudo o que foi obtido.
4.5.4 Follow-Up
Em uma sessão de acompanhamento, o analista de posse das notas consolidadas geradas

aproveita para obter a validação dos participantes sobre as informações obtidas durante a
sessão de elicitação prévia. É preferível realizar a sessão de acompanhamento após as partes
interessadas terem lido as notas consolidadas. No entanto, os analistas de negócios muitas
vezes descobrem que os participantes não têm tempo para fazer isso. O analista de negócios
deve usar técnicas de colaboração para conduzir os participantes através de discussões para
validar a exatidão e a integridade da informação consolidada antes de avançar.
A sumarização prévia das informações elicitadas em um ou dois parágrafos proporciona os

seguintes benefícios:
 Fornece uma oportunidade para analisar completamente todas as informações
recebidas e eliminar material estranho;
 Permite tempo para verificar e esclarecer as notas tomadas durante a sessão,
especialmente siglas e abreviaturas utilizadas na tentativa de capturar toda a
informação oferecida;
 Descobre todas as perguntas que deveriam ter sido feitas durante a sessão de
elicitação;
 Reforça junto aos participantes que a sua informação é valiosa o suficiente para
alguém investir tempo para digerir, analisar e resumir;
 Dá a cada participante a chance de responder ao resumo com informações adicionais;
e
 Oferece aos participantes uma oportunidade para retificar ou complementar qualquer
coisa afirmada anteriormente.
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Nota: Uma abordagem alternativa que os analistas de negócios podem empregar é registrar
todas as notas em um quadro branco durante a sessão de elicitação. Os participantes podem
esclarecer e corrigir informações diretamente sobre essas notas para evitar um processo de
revisão de leitura. O analista de negócios determina o processo adequado com base no
tamanho do projeto e a complexidade da informação que está sendo eliciada.
4.5.5 Técnicas de elicitação
Algumas técnicas comuns usadas para a divulgação são as seguintes:
4.5.5.1 Brainstorming
Brainstorming é uma técnica usada para solicitar a colaboração inovativa e a criatividade,

pedindo a grupos para considerar novas ou diferentes soluções. A saída gerada a partir do
grupo é frequentemente maior do que a saída obtida pelo mesmo grupo quando as soluções
são registadas individualmente. Para obter informações adicionais sobre como conduzir
brainstorming, rever a Seção 3.3.1.1.
4.5.5.2 Análise de Documentos
Análise de documentos é uma técnica de elicitação utilizada para analisar a documentação

existente e identificar informações relevantes para os requisitos. Os analistas de negócios
podem começar o seu trabalho de análise com esta técnica para ganhar alguma compreensão
do ambiente e da situação antes de se envolver diretamente com as partes interessadas.
Análise de documentos proporciona os seguintes benefícios:
 Informações recebidas de indivíduos são subjetivas por natureza, enquanto que

informações documentadas tendem a ser mais objetivas. Embora seja sempre bom ter
os pontos de vista subjetivos de diferentes indivíduos sobre o mesmo tema, é melhor
ter a informação objetiva e factual primeiro e usá-la como uma base para
compreender as variações de subjetividade.
 Os documentos podem conter informações que nenhum indivíduo tem. Isto é
encontrado em descrições mais antigas de um sistema ou processo de negócios,
material fonte para a regulamentação, e outros procedimentos obrigatórios.
 As pessoas podem não ter uma visão totalmente precisa da informação, ao passo que
a documentação escrita tende a ser mais precisa.
 Documentação escrita fornece explicações com maior detalhamento do que um
indivíduo que explica o mesmo material, porque o indivíduo pode assumir que o
analista de negócios já sabe muita da informação ou do conhecimento comum que já
foi documentado em outro lugar.
 Documentação atualizada pode ser uma boa fonte de informações sobre a estrutura e
as capacidades de qualquer produto, que varia de estruturas físicas (por exemplo,
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edifícios) para dispositivos com sistemas incorporados (por exemplo, telefones

celulares, precursores, ou termostatos) para software (por exemplo, um sistema de
pagamento de sinistros). Um conjunto atualizado de testes de regressão pode servir ao
mesmo propósito para a obtenção de informações precisas sobre software e
funcionalidade do sistema integrado.
A desvantagem do método de análise do documento é que a documentação pode não estar
disponível ou a documentação existente pode estar desatualizada, fornecendo assim
informações erradas. Mesmo quando a documentação é mantida e considerada atual, há um
risco de que as limitações do sistema anterior ou outras limitações passadas serem
documentadas como as práticas de negócios atuais. Pode ser difícil para o analista de negócios
decifrar estas limitações sem ter uma conversa atual com uma parte interessada do negócio.
4.5.5.3 Workshops facilitadores
 Visão geral. Workshops facilitadores, também conhecidos como workshops de

requisitos, são sessões focadas que reúnem as partes interessadas multifuncionais
chave para definir os requisitos do produto. Oficinas são consideradas a principal
técnica para definir rapidamente requisitos multifuncionais e conciliar diferenças das
partes interessadas. Devido à sua natureza de grupo interativo, sessões de workshops
facilitadores podem construir a confiança, relações de acolhimento e melhorar a
comunicação entre os participantes, o que pode levar ao aumento do consenso das
partes interessadas. Adicionalmente também podem:
• Há sinergia quando as ideias de várias pessoas ajudam a estimular novos
pensamentos de outras pessoas.
• As discordâncias entre as unidades de negócios individuais ou partes
interessadas são resolvidas à medida que surgem durante a elicitação,
economizando tempo depois, o problemas são descobertos e resolvidos mais
rapidamente do que em sessões individuais.
• Obtenção de acordo sobre questões é mais fácil quando todo o grupo está
reunido.
• Engajamento é maior quando as partes interessadas são convidadas a
participar.
• Existe uma percepção de que nenhuma das partes interessadas terá uma
influência individual maior sobre a solução, porque todo mundo está na
mesma reunião.
O workshop facilitador também pode incluir a equipe de solução ou a sua liderança. Os

benefícios de uma oficina facilitado multifuncionais são os seguintes:
• Existe um aspecto de construção de equipe (time) que une o grupo.
• Há uma melhor chance de um acordo vinculativo entre a equipe de solução e
as partes interessadas ligadas ao produto.
• A equipe solução é mais comprometida quando ela se relaciona diretamente
com as partes interessadas para quem vai está construindo a solução.
• A equipe de solução ou sua liderança aprende o contexto do problema, a
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solução, e as decisões, que fornecem uma base mais detalhada para o

desenvolvimento de uma solução.
• Os requisitos resultantes de uma reunião conjunta são mais propensos a
serem implementados, porque o trabalho foi desenvolvido de forma
colaborativa.
 Preparação Workshop. Workshops são caros para executar quando se considera o
número de pessoas envolvidas e a disponibilidade de tempo necessário de cada
participante. No entanto, quando executados de forma efetiva, eles podem produzir
uma grande quantidade de resultados num curto período de tempo. A fim de garantir
que o workshop terá um começo forte, o analista de negócios deve se preparar da
seguinte forma:
• Colaborar com a equipe do projeto e com as partes interessadas para obter
um acordo sobre os temas da agenda previamente.
• Produzir uma agenda e distribuí-la com o convite workshop. Se a agenda não
puder ser enviada com o convite, enviar um comunicado contendo a agenda,
com menos dois dias úteis de antecedência.
• Quando o workshop envolver atividades de tomada de decisão, garantir que a
equipe já definiu seu processo de tomada de decisão antes do início do
workshop. Estas definições deveriam ter sido acordadas durante a análise de
planejamento de negócios; no entanto, quando isso não tiver ocorrido, elas
precisam ser definidas antes do início do workshop.
• Quando qualquer tipo de tecnologia for usada para executar a reunião, o
organizador da reunião precisa configurar, iniciar e testar todos os
componentes técnicos antes do início da reunião. Isto pode exigir que o
organizador da conferência gaste de 30 minutos a uma hora antes do início da
sessão de modo a garantir que toda a tecnologia está funcionando antes do
início do workshop. Exemplos de tecnologia que devem ser consideradas são
participantes remotos, discagem em um número de teleconferência,
projetores LCD ou web conferência (que serão usados para exibir uma
apresentação ou notas), software utilizado para obter os documentos que
serão discutidos ou avaliação, etc.
• Os materiais a serem empregados no workshop devem estar disponíveis em
número suficiente, e devem ser previstos e obtidos antes do início da sessão.
Parar um workshop para obter materiais resulta na perda do momento correto
para sua realização.
 Convidar participantes por papéis. Ao realizar um workshop ou outra forma de

elicitação dentro de um ambiente de grupo, convidar participantes por papel para
evitar dois problemas persistentes que muitas vezes ocorrem em sessões de
levantamento:
• Presença de intrusos ou daqueles que não são convidados ou não precisam
participar da reunião.
• Ausência daqueles que são necessários para a reunião, mas não aparecem.
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Em vez de empregar um convite de difusão para todos que tenham alguma coisa a ver
com o projeto, o analista de negócios deve dirigir os convites apenas às funções
necessárias para atingir os objetivos do workshop. O convite por papel estabelece as
expectativas de participação e incentiva o atendimento ao convite. Os participantes
estão mais aptos a preparar e fornecer as informações necessárias a partir da
perspectiva do seu papel, e são menos propensos a perder a reunião porque agora
eles têm uma responsabilidade específica a desempenhar na reunião.
 Dicas para a execução de um workshop. Apresentar os participantes ou os

participantes se apresentarem por papel.
• Reduza e mantenha as discussões transversais e temas pessoais ao mínimo
para gerar informação mais efetiva.
• Inicie a reunião na hora para enviar uma mensagem de que o tempo de todos
é importante. Para manter a dinâmica e o foco, não pare a reunião para
esclarecer detalhes perdidos por retardatários (informá-los durante o
intervalo).
• Considere a designação de funções diferenciadas (pessoas diferentes),
incluindo um facilitador, um escrivão, e o proprietário de uma oficina para
garantir uma sessão suave. É uma boa prática registrar as notas geradas
diretamente em um quadro branco ou alguma forma de meio eletrônico para
que os participantes possam rever as notas durante o workshop. Isso reduz a
necessidade de realizar vários comentários sobre os resultados do workshop.
É um desafio liderar uma sessão enquanto controla a reunião e os participantes.

Facilitadores ajudam o analista de negócios e os participantes da reunião atingirem os
objetivos da reunião. Os escribas ajudam a garantir que os resultados sejam
documentados e o proprietário da oficina toma as decisões de negócios. Separar as
funções muitas vezes resulta na coleta de mais informações já que o participante é
menos interrompido para ter que tratar de múltiplas responsabilidades.
Ponto de Colaboração - Nem sempre é prático para vários analistas de negócios

estarem presentes em um único workshop facilitador. Esta é uma oportunidade para a
colaboração do gerente de projeto e do analista de negócios para a equipe. O gerente
de projeto pode apoiar o esforço, cumprindo um dos papéis, como o do escriba,
permitindo assim que o analista de negócios possa se concentrar nas questões e
levantamento de informações.
 Dicas para o encerramento. Deixe claro para os participantes quando a sessão
de elicitação vai acabar. Se há uma pergunta ou resposta pendente no
workshop, assegure que os participantes sabem como outras questões podem
ser levantadas e respondidas. Isto permite uma transição agradável para
encerrar a reunião e não deixa os participantes interessados com a sensação
de que suas questões ficarão sem resposta.
 Dicas para o acompanhamento (follow-up). Programe um tempo para analisar
cuidadosamente as informações recebidas, logo após o workshop.
Informações e contextos podem ser perdidos quando as notas da reunião não
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estão concluídas logo após a sessão de trabalho. Tente fornecer os resultados

resumidos para os participantes dentro de um prazo que atenda as
expectativas deles. Os participantes serão beneficiados com a revisão dos
resultados da sessão logo após o fechamento da reunião isso assegura que a
sua lembrança das discussões não sejam esquecidas.
Nota: No ambiente de projeto de hoje, há mais ênfase na colaboração e na
descoberta de requisitos através de abordagens de equipe. Ao contrário de
reuniões tradicionais do passado, a informação não se limita a fluir a partir do
participante para o facilitador, mas também pode fluir entre os participantes.
As partes interessadas podem necessitar de encontros para descobrir
informações uns dos outros antes que estejam aptos e prontos para fornecer
informação de requisitos para o analista de negócios.
4.5.5.4 Grupos focais
Um grupo de foco é uma técnica de elicitação que reúne atores pré-qualificados e especialistas
no assunto para aprender sobre suas expectativas e altitudes sobre um projeto de produto,
serviço ou resultado.
Os grupos focais são utilizados para obter opinião sobre o trabalho concluído ou protótipos.
Geralmente, os membros do grupo são pré-qualificados ou pré selecionados para garantir que
atendam uma desejada representação segmentada. Um tamanho de grupo contendo de 8 a 12
participantes é ideal. A pessoa escolhida para facilitar a sessão deve possuir experiência na
moderações de sessões deste tipo. Ao facilitador muitas vezes é fornecido uma lista com o
esboço de objetivos a atingir na sessão. As sessões são facilitadas de forma a permitir a uma
saldável dinâmica de, um fluxo livre de ideias e um nível suficiente de opinião para cumprir os
objetivos da sessão.
Os grupos de foco funcionam bem para permitir os participantes compartilhar ideias e

construir fora do padrão que está sendo compartilhado com o grupo. O analista de negócios
deve observar as reações, expressões faciais e linguagem corporal, além de registrar a
informação a ser fornecida pelo grupo. Devido à sua estrutura grupos de foco não
representam um método adequado para extrair informação sobre um domínio ou problema.
Uma desvantagem do grupo de foco é que um participante pode ser influenciado pela pressão
do grupo a concordar com os participantes de “vontade” mais forte. O facilitador desempenha
um papel importante ao envolver todo o grupo e para garantir que nenhum participante está
demonstrando sinais de estar sendo influenciado pela pressão do grupo.
4.5.5.5 Entrevistas
Uma entrevista é uma abordagem formal ou informal para obter informações das partes
interessadas. É realizada pedindo respostas para perguntas preparadas e / ou espontâneas e
documentando as respostas. Entrevistas são muitas vezes conduzidos em uma base individual
entre um entrevistador e um entrevistado, mas pode envolver múltiplos entrevistadores e / ou
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múltiplos entrevistados. Entrevistar participantes experientes do projeto, partes interessadas e

especialistas no assunto ajuda a identificar e definir as características e funções para a solução
desejada.
Entrevistas funcionam bem quando:

 Um indivíduo foi identificado como sendo capaz de fornecer uma variedade de
informações sobre uma variedade de tópicos.
 São necessárias informações confidenciais ou sensíveis que não devem ser discutidas
em um fórum aberto.
 Informações necessitam ser adquiridas a partir de um gerente de nível superior.
 O analista de negócios precisa investigar profundamente as questões que envolvem o
domínio do problema ou o problema e tem acesso ilimitado e tempo de um indivíduo
específico que pode ter essa informação.
Existem dois tipos básicos de entrevistas:

 Entrevistas estruturadas. Comece com uma lista de perguntas preparadas com o
objetivo de pedir e obter respostas para cada pergunta na lista ou dentro do prazo
estipulado.
 Entrevistas não estruturadas. Comece com uma lista de perguntas preparadas, mas a
única questão que é efetivamente feita é a primeira. Depois disso, as perguntas
subsequentes são baseadas nas respostas às questões anteriores. A entrevista assume
uma vida própria e requer habilidade para manter as informações focadas em alcançar
o objetivo.
Entrevistas podem ser conduzidas de maneira síncrona ou assíncrona:

 Entrevistas de forma síncrona. Essas entrevistas são realizadas ao vivo ou em tempo
real. Elas podem ser realizadas em uma série de maneiras diferentes, tais como face-a-
face, onde o analista de negócios e o entrevistado estão na mesma sala, ou elas
podem ser conduzidas por telefone, por videoconferência, através de ferramentas de
colaboração na internet, etc. A condição básica é que a entrevista está conduzida com
o entrevistado e o entrevistador ao mesmo tempo.
 Entrevistas de forma assíncrona. Essas entrevistas não são realizadas em tempo real;
o analista de negócios ou entrevistador não está envolvido na entrevista ao mesmo
tempo em que o entrevistado. Entrevistas assíncronas podem ser realizadas através de
e-mail ou gravadas, por exemplo, onde as perguntas da entrevista são script e o
entrevistado registra suas respostas às perguntas através de vídeo.
Há inúmeras vantagens em se conduzir uma entrevista pessoalmente, por exemplo:

 Ter a atenção do entrevistado,
 Capacidade de ver a linguagem corporal e as expressões faciais que acompanham as
respostas, talvez mais claramente do que através de ferramentas de videoconferência
ou de colaboração na internet, e
 Proporcionar um ambiente mais confortável para o entrevistado, especialmente se na
entrevista estão discutidas informações confidenciais, por exemplo, falhas no sistema
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atual.
Com organizações globais e equipes de projetos internacionais, atividades de elicitação

face-a-face são frequentemente substituídas por conferências de teleconferência e vídeo.
Há uma série de benefícios associados às reuniões virtuais, incluindo o tempo e economia
de custos, bem como a capacidade de unir as pessoas de todo o mundo, o que não seria
possível de outra maneira.
Algumas das desvantagens associadas com a realização de entrevistas virtuais são:

 Entrevistados executar múltiplas tarefas durante a sessão, resultando em perda de
informações;
 Os participantes se conectam a sessão de vários locais, como aeroportos,
estacionamentos, outros sites de clientes, etc., com decorrentes distrações de
acompanhamento;
 A falta de experiência por parte do entrevistador e ou do entrevistado em participar
de reuniões virtuais; e
 Falha do equipamento ou o mau desempenho de ferramentas de colaboração da
Internet.
Todos estes obstáculos podem ser superados com formação adequada e com o
estabelecimento de regras básicas para a realização de reuniões virtuais. O uso de reuniões
virtuais para obter requisitos deve aumentar consideravelmente no futuro, devido à redução
custos e de tempo substanciais que esta abordagem proporciona.
4.5.5.6 Observação
Observação é uma técnica que fornece uma maneira direta de ver as pessoas no seu ambiente
para ver como elas desempenham suas funções ou tarefas e realizam os processos. É
particularmente útil para os processos detalhados quando as pessoas que usam o produto tem
dificuldade ou relutam em expressar os seus requisitos. Observação também é chamada de
Job Shadowing. É geralmente realizada externamente por um observador que vê o especialista
em negócios executar o seu trabalho. Ela também pode ser realizada por um observador
participante que efetua um processo ou procedimento para experimentar como é feito para
descobrir requisitos ocultos. O objetivo da técnica é elicitar requisitos observando as partes
interessadas no seu ambiente de trabalho.
O uso da técnica de observação muitas vezes resulta na transferência de uma quantidade

maior, imparcial e objetiva, de informação real sobre o domínio do problema do que quando
se emprega outras formas de elicitação. Quando solicitada a descrever como procede para
realizar o seu trabalho em uma reunião é provável que uma parte interessada possa omitir ou
se esquecer de passos.
Experiências cognitivas têm mostrado que quanto mais experiente é um trabalhador, mais
difícil é para ele apresentar e explicar as decisões específicas que ele assume ao executar uma
tarefa. Através da observação, as tarefas e as decisões que estão sendo executadas são
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acompanhadas em loco, e perguntas podem ser feitas diretamente naquele momento

buscando entender por que está sendo assumida uma decisão em particular.
Na análise de negócios, o analista de negócios desempenha o papel de observador ou
participante observador. A técnica de observação em análise de negócios não é utilizada para
avaliar o desempenho do trabalhador, a finalidade é recolher a informação relacionada com o
desempenho de entrada para um processo de avaliação de desempenho. Quando o
trabalhador suspeita ou não confia no observador, o valor da observação pode ser diminuído.
Os benefícios adicionais de observação são:

 Fornece mais detalhes sobre tarefas e atividades difíceis de descrever,
 Fornece uma oportunidade para solicitar uma demonstração de tarefas complexas ou
interações específicas com um sistema ou produto e para obter uma explicação sobre
o processo que está sendo executado,
 Fornece informações e visualização juntas, e
 Fornece contexto em torno da atividade.
Há quatro tipos de observação; cada um é usado numa situação diferente:

 Observação passiva. O analista de negócios observa o trabalhador no local de trabalho
sem interrupção, sem fazer perguntas ou pedir esclarecimentos. O observador regista
as observações, muitas vezes sob a forma de um fluxo de processo com temporizações
gravadas no diagrama. Numa outra data ou momento, o analista de negócios pode
pedir informações ao trabalhador sobre as atividades observadas, a fim de esclarecer e
validar notas. Uma vantagem da observação passiva é o mínimo de interrupção para o
fluxo de trabalho. Como resultado, uma organização não pode permitir que qualquer
pessoa realize a observação, especialmente um estranho. A desvantagem é que o
trabalhador pode não confiar no observador e realizar o trabalho de uma forma não
rotineira.
 Observação ativa. Durante a observação ativa, o observador interrompe o processo ou
atividade, faz perguntas sobre o que o trabalhador está fazendo, pede esclarecimentos
e pede opiniões, etc. A vantagem de observação ativa está no imediatismo da
informação obtida e no aumento da quantidade de informações coletadas. A
observação ativa, no entanto, interrompe o fluxo de trabalho o que reduz a
produtividade e possivelmente muda o comportamento do observado durante a
observação.
 Observação participativa. Durante a observação participativa, o observador participa
na execução das atividades que estão sendo observadas. O modelo permite que o
observador possa gerar perguntas que nunca teriam sido sequer pensadas
empregando outro método. Além disso, o observador tem a oportunidade de
experimentar o que os trabalhadores estão passando quando eles realizam essas
atividades. O observador pode descobrir funções, recursos e melhorias que nunca
iriam surgir durante um workshop facilitador ou entrevista.
 Simulação. O observador simula as atividades, operações, processos ou trabalho
usando uma ferramenta que recria o trabalho em uma simulação. A organização pode
ter instalações de treinamento onde o observador pode interagir com versões de teste
de um sistema ou produto. Após a simulação, o analista de negócios completa a
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elicitação com a realização de uma entrevista para obter mais detalhes.
A principal desvantagem da observação é que as pessoas agem de forma diferente quando

eles estão sendo observadas. Além disso, alguns gerentes podem não suportar interrupções ou
pode não permitir observações imediatamente. Quando as observações são usadas, as
informações obtidas devem ser analisadas e validadas pela pessoa que realizou a
demonstração (observado) para garantir precisão e evitar qualquer viés ou suposições que o
analista de negócios possa ter introduzido nas notas de observação.
4.5.5. 7 Prototipagem
Prototipagem é um método de obtenção de opinião inicial sobre os requisitos, fornecendo um

modelo do produto esperado antes de construí-lo. Uma vez que os protótipos são tangíveis, as
partes interessadas conseguem experimentar com um modelo final do produto, em vez de
discutir representações abstratas dos requisitos. Protótipos suportam o conceito da
elaboração progressiva em ciclos iterativos de criação de maquete, a experimentação do
usuário, geração de opinião, e revisão de protótipo. Um protótipo pode ser uma maquete dos
efeitos reais em um modelo de arquitetura ou pode ser uma versão inicial do produto em si.
Elicitação e investigações aprofundadas não podem descobrir todos os atributos ou aspectos

de uma solução complexa. Permitindo que os usuários e clientes vejam o produto ou o sistema
da maneira em que estão sendo construídos, a prototipagem oferece uma oportunidade para
a empresa a identificar problemas, esclarecer os requisitos e fornecer informações adicionais
que podem ter sido omitidas originalmente.
O elemento chave para a criação de protótipos é o processo iterativo de criar o protótipo,

revendo-o com as partes interessadas pertinentes, fazendo ajustes e modificações para o
protótipo, e revisá-lo novamente. Este processo continua até que todas as partes concordam
que o protótipo tenha prestado as informações necessárias para a equipe solução.
Existem dois tipos de protótipos: protótipos de baixa fidelidade e protótipos de alta

fidelidade.
 Protótipo de baixa fidelidade. Protótipos de baixa fidelidade são elaborados com
caneta e papel, marcador e quadro branco ou ferramenta de modelagem no
computador. Exemplos de protótipos de baixa fidelidade incluem:
• Wireframe
• Maquetes de telas de interface ou relatórios, de produções para arquitetura
de um edifício,
• Planos de chão,
• Os esboços de um novo produto, e
• Qualquer design que está em elaboração.
Um uso típico para um protótipo de baixa fidelidade é a criação de um desenho

(maquete) de tela de interface com o usuário e compartilhar esse desenho com os
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usuários previstos para fornecer uma representação visual daquilo que será
disponibilizado na interface do produto e como ela vai funcionar.
 Prototipagem de alta fidelidade. Protótipos de alta fidelidade criam uma

representação do produto acabado final e são utilizáveis pelas partes interessadas que
estão promovendo sua revisão. Tipicamente o protótipo possui dados limitados,
normalmente possuem um único dispositivo de computador e uma funcionalidade
parcial. A prototipagem de alta fidelidade é realizada de forma iterativa. Os revisores
(partes interessadas) podem manipular a tela, inserir alguns dados, e mover-se de tela
em tela, experimentando assim em primeira mão como a tela irá funcionar.
Existem dois tipos de protótipos de alta fidelidade: descartáveis e evolutivos.
• Protótipos descartáveis: são descartados uma vez que a interface for

confirmada. É semelhante aos protótipos de produtos desenvolvidos por
empresas de manufatura. O protótipo é usado para ajudar a definir as
ferramentas e processo de fabricação do produto, mas o próprio protótipo não
é vendido.
• Protótipos evolutivos: é o produto acabado real no processo. O primeiro
protótipo que é revisto é a versão mais antiga praticável do produto final. Com
cada sessão sucessiva de prototipagem, mais funcionalidades são adicionadas
ou a funcionalidade existente é modificada para alcançar um maior nível de
qualidade.
• Nota: Com equipes de projetos ágeis, o desenvolvimento evolutivo é a forma
como o produto é construído. O trabalho não é considerado para ser um
protótipo, mas é uma fatia real do produto em si.
Dois exemplos de técnicas de prototipagem são:
• Storyboarding. Storyboarding é uma técnica de prototipagem que demonstra

a sequência ou a navegação através de uma série de imagens ou ilustrações.
No desenvolvimento de software, storyboards usam maquetes para mostrar
os caminhos de navegação através de páginas, telas, ou outras interfaces de
usuário. Storyboards são representações gráficas da sequência de eventos.
Storyboards são tipicamente estáticos e descartáveis. Protótipos se
concentram no como o produto vai se comportar, enquanto storyboards
concentram-se na experiência do usuário.
• Wireframes. Um wireframe é um diagrama que representa um modelo
estático ou esquemático de uma interface de usuário e é usado para identificar
a funcionalidade básica. Um wireframe separa o visual e a sensação de um site
a partir de sua função. Ele apresenta uma enxuta versão simplificada da
página, sem distrações. O objetivo do wireframe é ilustrar o fluxo de funções
lógicas e de negócios específicos, identificando todos os pontos de entrada e
de saída e todas as ações que os usuários vão experimentar. Um wireframe
típico contém:
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o Principais elementos da página, como cabeçalho, rodapé, navegação,

objetos de conteúdo, elementos de identidade visual e os respectivos
locais;
o Os agrupamentos de elementos, tais como barras laterais, barras de
navegação e áreas de conteúdo;
o Rotulagem, título da página e ligações de navegação; e
o Conteúdo espaços reservados, texto e imagens.
Wireframes podem ser desenvolvidos como um projeto básico com baixa

fidelidade e podem servir como uma abordagem de baixo custo para recolher
as preferências de design das partes interessadas. Wireframes conduz bem a
comunicação e ajuda a apoiar a descoberta evolutiva de requisitos.
4.5.5.8 questionários e pesquisas (surveys)
Questionários e pesquisas são conjuntos de questões destinadas a coletar rapidamente

informações de um grande número de respondentes por escrito. Os inquiridos representam
uma população diversificada e são frequentemente dispersos por uma vasta área geográfica.
Este método é vantajoso para a coleta de uma grande quantidade de informação a partir de
um grande grupo ao longo de um curto período de tempo, com um custo relativamente
pequeno.
No entanto, questionários e pesquisas também têm essas desvantagens:
 Não há nenhuma oportunidade de esclarecimento, o que pode tornar as respostas

sem sentido. Em uma reunião presencial as dúvidas podem ser esclarecidas quando a
resposta não é o que se espera.
 A formulação das perguntas é frequentemente fechada, o que também pode tornar as
respostas sem sentido.
 O número de respostas que o analista de negócios recebe pode não ser significativo o
suficiente para servir como uma amostra representativa. A taxa de retorno de
aproximadamente 4 a 7% não é incomum para uma pesquisa realizada dentro de uma
organização. Isto significa que sem uma análise cuidadosa da amostra da pesquisa, a
informação pode ser significativamente prejudicial e gerar conclusões erradas.
Por exemplo, os entrevistados que têm uma reação extrema a um assunto tenderão a
responder à pesquisa para promover suas ideias ou preocupações. Quando há um pequeno
retorno sobre uma pesquisa que foi distribuída para um vasto grupo de pessoas, os resultados
só podem refletir as pessoas com um ávido interesse em um determinado aspecto da
pesquisa, distorcendo, assim, os resultados desfavoravelmente.
Algumas formas de limitar os riscos associados com as pesquisas são as seguintes:

 Determine o número de entrevistados que serão necessários. Usar os cálculos
estatisticamente consagrados para determinar o tamanho de amostra necessário para
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uma resposta estatisticamente significativa e segura.

 Analisar as respostas ao questionário visando encontrar informação distorcida. Isso vai
exigir que a pesquisa inclua algum tipo de questão demográfica ou segmentar para
permitir esta análise.
 Compartilhe informações a respeito de porque a pesquisa é importante para a
organização e para o projeto.
 Enviar lembretes durante a janela de pesquisa para incentivar e promover a
participação.
 Pedir a um representante da administração superior para defender o esforço e
enfatizar a sua importância.
Disponibilize os resultados da pesquisa para aqueles que participam do processo como um

acompanhamento e agradeça a participação.
4.6 O Documento de saída das atividades de elicitação
É importante documentar os resultados das atividades de elicitação, formal ou informalmente.

A documentação pode variar de formalidade de instantâneos de quadros brancos para
informações em campo registrado em ferramentas de gerenciamento de requisitos (software).
O resultado primário é documentado num conjunto de notas de elicitação composta por uma
riqueza de informações para a realização de outras tarefas de análise de negócios. Os
resultados podem vir na forma de desenhos, diagramas, modelos, cartazes, notas ou cartões
de índice, para citar alguns. Quando se analisam os resultados de levantamento, os resultados
são documentados em entregas e formas voltadas para o público que irá utilizá-los.
4. 7. Elicitação complementar
A elicitação é um processo iterativo de alternar os passos de obtenção de informação e análise

da informação obtida. Pode ser considerada uma elaboração progressiva de informação.
Quando a informação é analisada, a quantidade, por vezes, diminui, porque a informação
estranha ou não utilizável é removida. No entanto, quando os resultados são vagos e abertos à
interpretação, perguntas adicionais precisam ser feitas e mais sessões de levantamento são
então conduzidas.
Um dilema típico da análise de negócios é determinar quando a elicitação para e quando

começa a análise e por quanto tempo o trabalho continua. A análise gera questões adicionais
para esclarecer ambiguidades, solidificar indefinição e para obter informações adicionais sobre
um determinado tópico, etc. Isto resulta em mais uma rodada de atividade de elicitação, o que
aumenta a quantidade de informações, seguido por outra rodada de análise diminuindo a
quantidade de informação.
Isso continua até que a análise não produza mais perguntas e a informação é reduzida até a
uma descrição da solução para o problema de negócios ou quando o risco de problemas
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emergentes da falta de informação completa é considerado aceitável. É quando termina a

elicitação.
Nota: Os projetos que usam um ciclo de vida adaptativa precisam planejar tempo
suficiente para elicitação e análise, mas a análise não é geralmente estimada
separadamente. Em vez disso, a análise é levada em consideração e entendida como
sendo parte de uma estimativa para a entrega de funções ou funcionalidade de uma
iteração. A análise ocorre ao longo do projeto como parte da definição do atraso
inicial, preparando o atraso que o projeto ir ter ao longo do seu desenvolvimento e a
análise de detalhes de cada iteração.
Os seguintes cenários podem indicar que informações suficientes foram geradas:

 O patrocinador ou as partes interessadas aprova os resultados.
 O modelo em que a informação é baseada pode ser concluído.
 O funcionamento do teste foi bem sucedido ou o protótipo está concluído.
 O objetivo foi atingido.
 Não foi localizada a solução para o problema.
 As partes interessadas se tornam repetitivas e passam a fornecer informações
redundantes.
 Leva cada vez mais tempo para se obter respostas a partir das mesmas partes
interessadas. As partes interessadas apresentam novas informações totalmente
divergentes do que foi fornecido anteriormente só porque os encontros de elicitação
ainda estão ocorrendo.
 Todas as informações relativas aos requisitos de alta prioridade foram confirmadas por
pelo menos duas fontes independentes.
 Nota: Para os projetos que usam um ciclo de vida adaptativa, a equipe do projeto
começa a forçar no sentido de prosseguir com o projeto e de eliciar mais detalhes a
medida que ocorra o incremento das entregas dos recursos.
4.8 problemas e desafios da elicitação de informações
Existe um bom número de dificuldades associadas com a elicitação, por exemplo:

 Pontos de vista e necessidades conflitantes entre os diferentes tipos de usuários,
 Informações conflitantes resultantes dos requisitos das diferentes unidades de
negócios
 Informações não declaradas ou assumidas por parte das partes interessadas,
 As partes interessadas serem resistentes a mudanças, deixando de cooperar e
provavelmente até sabotando o processo de elicitação,
 Impossibilidade de programar o tempo para entrevistar ou sessões de elicitação, pois
as partes interessadas não pode disponibilizar tempo longe de seu trabalho,
 Incapacidade das partes interessadas para expressar o que fazer ou o que eles
gostariam de fazer, e
 Incapacidade das partes interessadas de se abster e focalizar uma solução.
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Listamos a seguir alguns desafios de elicitação e algumas sugestões para enfrentar esses
desafios:
 O analista de negócios não consegue ter acesso às partes interessadas certas. Um
problema comum enfrentado pelos analistas de negócios durante o processo de
elicitação é a impossibilidade de interação direta com os usuários reais do produto ou
sistema. Como resultado, interfaces ou processos de usuário podem precisar ser
desenvolvidos sem acesso ou de entrada daqueles que são diretamente afetados pelas
alterações propostas.
O analista de negócios pode resolver esta questão, não se concentrando na
informação do indivíduo. Por vezes, a informação desejada está disponível a partir de
várias fontes, por exemplo, materiais de documentação, de treinamento,
procedimentos operacionais, etc. O analista de negócios pode olhar para essas outras
fontes, quando o acesso às partes interessadas revela-se difícil, mas precisa perceber
que isso inclui grande risco. O patrocinador, gerente de projeto, e equipe do projeto
precisam estar plenamente conscientes quando surgem essas situações, porque a
avançar sem as partes interessadas certas muitas vezes leva a soluções que a empresa
nunca aceitará na prática.
 As partes interessadas não sabem o que querem. Pode ser frustrante tentar obter
requisitos de partes interessadas que não sabe qual é o produto que eles estão
pedindo. Há uma sensação de que as partes interessadas no negócio querem tentar
vários recursos até que algo funcione, mas há uma pressão de cronograma para
produzir requisitos suficientes para a equipe de desenvolvimento possa elaborar a
solução.
Para enfrentar este desafio, é recomendável o uso de técnicas como a prototipagem
ou storyboards para ajudar as partes interessadas a visualizar cada uma das possíveis
soluções. A equipe do projeto pode considerar o uso de ciclo de vida adaptativa para o
projeto, uma vez que essa é uma opção muito empregada quando há mudanças nas
necessidades dos clientes ou quando as partes interessadas precisam visualizar a
solução para definir melhor as suas necessidades.
 As partes interessadas têm dificuldade para definir as suas necessidades. Muitas

partes interessadas de negócios vêm para atividades de elicitação com uma solução
em mente e pode ser difícil para elas descrever o problema de negócio que estão
tentando resolver.
Para enfrentar esse desafio, o analista de negócios deve realizar perguntas as partes
interessadas no negócio para ajudar a compreender o domínio do problema e centrar
a sua atenção sobre o problema ou oportunidade que pretendem abordar. Depois de
esclarecer a situação, a discussão deve ser focalizada sobre os requisitos de alto nível.
Quando o analista de negócios ajuda a quebrar os requisitos de alto nível e conduz as
partes interessadas durante o processo, elas serão de se deslocarem diretamente para
a solução. Quando se torna difícil de obter necessidades e requisitos de alto nível das
partes interessadas, o analista de negócios precisa realizar elicitações
complementares, nelas novamente realizar perguntas esclarecedoras para tirar os
requisitos.
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 As partes interessadas não estão fornecendo detalhes suficientes para desenvolver a

solução. As partes interessadas podem não ter experiência no fornecimento de
requisitos ou podem não entender o papel processo da análise de negócios ou do
analista de negócios. Às vezes, as partes interessadas não têm conhecimento do nível
de detalhe que o analista de negócios quer saber ou não conseguem descobrir como
proceder para descrever esses detalhes.
Para resolver esse problema, o analista de negócios deve tentar obter as informações
através de técnicas visuais de modelagem de requisitos. Envolver as partes
interessadas na modelagem pode abrir um diálogo que não seria possível através de
perguntas da entrevista, pesquisas e discussão direta. Solicite a colaboração das partes
interessadas na complementação de um fluxo de trabalho ou na quebra de um
problema em um modelo hierárquico. Esse processo concentra as energias da parte
interessada em completar os elementos visuais, resultando na descoberta de detalhes
que poderiam ser impossíveis de obter sem as imagens.
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GLOSSÁRIO GUIA DE PRÁTICAS PMI
FONTE:
– 2015.
REQUISITOS
REQUISITO. Uma condição ou uma capacidade que necessariamente deve estar
presente em um produto, serviço ou resultado, visando satisfazer um contrato ou
outra especificação formalmente imposta.
ATRIBUTO DE REQUISITO. Uma propriedade de um requisito usada para armazenar

informações descritivas sobre o requisito tais como data da última alteração, o
autor, fonte, etc.
PROCESSO DE MUDANÇA DE REQUISITOS. O processo que define como as mudanças

nos requisitos serão tratadas em todo o projeto.
DOCUMENTAÇÃO DE REQUISITOS. Uma descrição de como os requisitos atende a

necessidade do negócio.
ANÁLISE DE REQUISITOS. O processo de analisar, quebrar, e sintetizar as informações

para compreender, completar e melhorar a definição do requisito.
ELICITAÇÃO DE REQUISITOS. A atividade de extração de informações das partes

interessadas e de outras fontes visando entender as necessidades do negócio, para
resolver um problema ou oportunidade e as preferências e as condições impostas
pelas partes interessadas para a solução que irá atender a essas necessidades.
ELICITAÇÃO E ANÁLISE DE REQUISITOS. O domínio da análise de negócios em

questão realizado através do trabalho iterativo de planejar, preparar e conduzir o
levantamento de informações das partes interessadas e da análise, modelagem e
documentação dos resultados desse trabalho com o objetivo de definir um conjunto
de requisitos, com suficiente grau de detalhe, que permita a aquisição ou construção
da solução preferida ou o refinamento de processos para alcançar o objetivo de
negócio.
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GLOSSÁRIO GUIA DE PRÁTICAS PMI
CICLO DE VIDA DO REQUISITO. O fluxo ou a vida de um requisito ao longo de um

projeto ou programa. O ciclo de vida dos requisitos é gerido através da atribuição de
um atributo ou qualificador para o requisito que representa o seu estado em um
ponto específico do tempo.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE REQUISITOS. Um componente do plano de projeto

ou da gestão de um programa que descreve como serão analisados, documentados e
gerenciados os requisitos. Veja também plano de análise de negócios.
ESTADO DO REQUISITO. Um atributo de um requisito que identifica onde o requisito

se encontra dentro do ciclo de vida, por exemplo, em processo, aprovado, diferido
ou rejeitado.
MATRIZ DE RASTREABILIDADE DE REQUISITOS. Uma tabela que liga os requisitos do

produto desde sua origem até aos resultados que os satisfaçam.
VALIDAÇÃO DE REQUISITOS. O processo de assegurar que o produto satisfaz o seu

uso pretendido e o valor previsto, assegurando que o produto correto seja entregue.
VERIFICAÇÃO DE REQUISITOS. O processo de revisão de requisitos e modelos para

garantir que eles atendam aos padrões de qualidade. A verificação é realizada para
garantir que os requisitos são construídos de forma adequada e que os modelos
estão em conformidade com o uso adequado de notação de modelagem.
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2 – ANÁLISE DE NEGÓCIOS CONCEITOS CHAVE – BABOK V.03
FONTE:
IIBA (VERSÃO EM INGLÊS) - BABOK v.3.– 2015.
CONCEITOS-CHAVE DA ANÁLISE DE NEGÓCIOS

O capítulo de conceitos-chave da análise de negócios inclui informações que fornecem uma
base para todos os outros conteúdos, conceitos e ideias dentro Guia BABOK®.
Ele fornece aos analistas de negócio uma compreensão básica das ideias centrais necessárias
para a compreensão e uso do Guia BABOK® na sua prática diária de análise de negócios.
Este capítulo é composto por:

 O Modelo Conceitual do Núcleo de Análise de Negócios ™ (BACCM ™): define um
quadro conceitual para o profissional de análise de negócios.
 Termos-chave: fornece definições de conceitos essenciais, que são destacados por sua
importância no Guia BABOK®.
 Esquema de classificação de requisitos: identifica níveis ou tipos de requisitos que
auxiliam o analista de negócios e outras partes interessadas na categorização
requisitos.
 As partes interessadas: papéis definidos, e as características dos grupos ou indivíduos
que participam ou são afetados pelas atividades de análise de negócios dentro de um
processo de mudança.
 Requisitos e Designs: descreve a distinção e a importância de requisitos e design
quando se referem à análise de negócios.
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2.1 O modelo conceitual do núcleo de análise de negócios TM

O modelo conceitual do núcleo de análise de negócios ™ (BACCM ™) é um framework
(estrutura) conceitual para análise de negócios. Abrange o que a análise de negócio é e o que
isso significa para aqueles que realizam as tarefas de análise de negócios, independentemente
da perspectiva, da empresa, da metodologia, ou o nível na organização. É composto por seis
termos que devem possuir um significado comum a todos os analistas de negócios para ajuda-
los a discutir tanto a análise do negócio e suas relações com a terminologia comum.
Cada um destes termos é considerado um conceito núcleo.

Os seis principais conceitos do BACCM são: mudança, necessidade, solução, partes
interessadas, valor e contexto. Cada conceito central é uma ideia fundamental para a prática
de análise de negócios, e todos os conceitos são iguais e necessários. Cada conceito do núcleo
é definido pelos outros cinco principais conceitos e não pode ser totalmente entendido até
que todos os demais conceitos sejam compreendidos. Nenhum conceito isoladamente detém
maior importância ou significância sobre qualquer outro conceito. Estes conceitos são
fundamentais para a compreensão do tipo de informações solicitadas, analisadas ou geridas
em tarefas de análise de negócios.
O BACCM pode ser usado para:

 Descrever a profissão e o domínio da análise de negócios,
 Comunicar sobre análise de negócios com uma terminologia comum,
 Avaliar as relações de conceitos-chave em análise de negócios,
 Realizar uma melhor análise do negócio de forma holística para avaliar as relações
entre estas seis conceitos e
 Avaliar o impacto e relações desses conceitos em qualquer momento durante um
esforço de trabalho de análise de negócios, a fim de estabelecer tanto um
entendimento bem fundamentado e um caminho a seguir.
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Tabela 2.1.1: O BACCM

CONCEITO DESCRIÇÃO
O ato de transformação realizado em resposta a uma necessidade.
A mudança é feita para melhorar o resultados de uma empresa.
MUDANÇA Estas melhorias são definidas e controladas através de
atividades de análise de negócios.
Um problema ou uma oportunidade a ser abordada.

Necessidades podem causar mudanças ao motivar as partes interessadas para a ação. As
NECESSIDADES mudanças também podem causar necessidades por corroerem (diminuirem) ou
aumentarem o valor entregue pelas soluções existentes
Uma maneira específica de satisfazer uma ou mais necessidades em um contexto.

SOLUÇÃO A solução satisfaz uma necessidade de resolver um problema enfrentado pelas partes
interessadas ou permitindo às partes interessadas tirar proveito de uma oportunidade.
Um grupo ou indivíduo com alguma relação com a mudança, a necessidade, ou a solução.

As partes interessadas são frequentemente definidas em termos de seu interesse, o seu
PARTES INTERESSADAS impacto sobre e a sua influência sobre a mudança. As partes interessadas são agrupadas
com base em sua relação com as necessidades, mudanças e soluções.
O valor, importância ou utilidade de algo para uma das partes interessadas dentro de um
contexto.
O valor pode ser visto como potenciais ou realizados: retornos, ganhos e/ou melhorias. É
também possível ter uma diminuição no valor sob a forma de prejuízos, riscos e custos.
O valor pode ser tangível ou intangível. Valor tangível é diretamente mensurável. Valor
tangível, muitas vezes tem um componente monetário significativo. Valor intangível é
VALOR mensurado de forma indireta. Valor intangível, muitas vezes tem um componente
motivacional significativo, tais como reputação ou estado de espírito de um funcionário
de uma empresa.
Em alguns casos, o valor pode ser avaliado em termos absolutos, mas em muitos casos é
avaliado em termos relativos: uma opção de solução é mais valiosa do que outra a partir
da perspectiva de um determinado conjunto de stakeholders.
As circunstâncias que influenciam, são influenciadas por, e fornecem uma compreensão

da mudança.
As mudanças ocorrem dentro de um contexto. O contexto é tudo que é relevante para a
mudança que está dentro do meio ambiente.
CONTEXTO Contextos podem incluir atitudes, comportamentos, crenças, concorrentes, cultura,
demografia, metas, o governo, infra-estrutura, línguas, perdas, processos, produtos,
projetos, vendas, posições, terminologia, tecnologia, clima e qualquer outro elemento
que possam corresponder à definição.
Os principais conceitos podem ser utilizados por analistas de negócios para analisar a
qualidade e a integridade do trabalho que está sendo feito. Dentro da descrição de cada área
de conhecimento existem exemplos de como os principais conceitos podem ser utilizados e /
ou aplicados durante a realização das tarefas nelas prescritas. Durante o planejamento ou
execução de uma tarefa ou técnica, os analistas de negócios podem analisar como cada
conceito central se relaciona com os demais, fazendo perguntas, tais como:
 Quais são os tipos de mudanças que estamos fazendo ou pretendo fazer?
 Quais são as necessidades que estamos tentando satisfazer?
 Quais são as soluções que estão criando ou alterando?
 Quem são as partes interessadas envolvidas?
 O que é valor para as partes interessadas?
 Quais são os contextos envolvidos na solução?
Página 3 de 11
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• são recompensados com ·é quan~lficado por são entregues I
• transferem """-. • é qualificado por por
·motivam \ I são medidos
• recompensam em relação a
· é transferido por ......_ /

"
Valor(_' !_) ©IIBA®
Se qualquer um dos conceitos fundamentais sofrer uma mudança, o analista de negócios deve
reavaliar esses conceitos fundamentais e suas relações analisando o impacto no valor a ser
2.2 Termos Chave

Análise de negócio
O Guia BABOK® descreve e define análise de negócios como a prática de permitir a
mudança em uma empresa através da definição de necessidades e recomendar
soluções que agregam valor para as partes interessadas.
Análise das informações da empresa

As informações na análise de negócios referem-se ao conjunto amplo e diversificado
de informações que os analistas de negócios analisam, transformam e relatam. É
informação de qualquer tipo, em qualquer nível, que é usada como uma contribuição
para (ou é uma saída do), o trabalho de análise de negócios. Exemplos de informações
de análise de negócios incluem resultados de elicitação, requisitos, projetos, opções de
solução, escopo da solução e estratégia de mudança.
É essencial expandir o objeto de muitas atividades de análise de negócios de

"requisitos" para "informação" para garantir que todas as entradas e saídas de análise
de negócios estão sujeitas às tarefas e atividades descritas no Guia BABOK®. Por
exemplo, no "Plano de Análise de Negócios de informações gerenciais" devem ser
incluídas todas as informações listadas acima. No “Plano de Gestão de Requisitos” do
Guia BABOK® não devem ser omitidas saídas importantes, como resultados de
elicitação, opções de soluções e estratégia de mudança.
Design
Um design é uma representação utilizável de uma solução. O Design se concentra em
entender como o valor pode ser realizado por uma solução se ela for implantada. A
natureza da representação pode ser um documento (ou conjunto de documentos) e
pode variar amplamente, dependendo das circunstâncias.
Empresa
Uma empresa é um sistema de uma ou mais organizações e as soluções por elas
utilizadas para perseguir um conjunto compartilhado de objetivos comuns. Estas
soluções (também referidas como capacidades organizacionais) podem ser processos,
ferramentas ou informações. Para efeitos de análise de negócios, os limites da
empresa podem ser definidos em relação à mudança e não precisam ser restritos pelos
limites de uma entidade jurídica, organização ou unidade organizacional. Uma
empresa pode incluir qualquer número de unidades de negócios, entidades
governamentais, ou qualquer outro tipo de organização.
Organização
Um grupo autônomo de pessoas sob a gestão de um único indivíduo ou de um
conselho ou corpo diretivo, que trabalha no sentido de metas e objetivos comuns. As
organizações geralmente têm um limite claramente definido e operam em uma base
contínua, ao contrário de uma equipe de trabalho ou projeto, que pode ser dissolvida
uma vez que os objetivos que nortearam sua criação tenham sido alcançados.
Página 5 de 11
Plano
Um plano é uma proposta para fazer ou alcançar alguma coisa. Planos descrevem um
conjunto de eventos, as dependências entre esses eventos, a sequência esperada de
suas realizações, o calendário de realização dos eventos, os resultados ou efeitos do
plano, os materiais e os recursos necessários, e as partes interessadas envolvidas.
Requisito
Um requisito é uma representação utilizável de uma necessidade. A representação de
requisitos está focada em compreender que tipo de valor pode ser entregue se o
requisito é atendido. A natureza da representação pode ser um documento (ou
conjunto de documentos), e pode variar amplamente, dependendo das circunstâncias.
Risco
O risco é o efeito da incerteza sobre o valor de uma mudança, de uma solução, ou a do
empreendimento. Os analistas de negócios colaboram com outras partes interessadas
para identificar, avaliar e priorizar riscos, e para lidar com esses riscos, alterando a
probabilidade da ocorrência de condições ou eventos que levam à incerteza. Isso pode
ser feito atenuando as suas consequências, removendo a fonte do risco, evitando o
risco completamente (ao decidir não iniciar ou continuar com uma atividade que leva
ao risco), distribuindo o risco com as iniciativas, ou aceitando ou até mesmo
aumentando o risco ao lidar com uma oportunidade.
2.3 Esquema de Classificação de Requisitos
Para efeitos do Guia BABOK®, o seguinte esquema classifica os requisitos:
Requisitos de negócios:
Declarações de metas, objetivos e resultados que descrevem por que uma mudança
deve ser iniciada. Eles podem ser aplicados à totalidade de uma empresa, a uma área
de negócios, ou a uma iniciativa específica.
Requisitos das partes interessadas:

Descrevem as necessidades das partes interessadas que devem ser cumpridas a fim de
alcançar os requisitos de negócio. Eles podem servir como uma ponte entre as
necessidades de negócios e a solução.
Requisitos da solução:
Descrevem as capacidades e qualidades de uma solução que atenda aos requisitos dos
interessados. Eles fornecem o nível adequado de detalhe para permitir o
desenvolvimento e implementação da solução. Requisitos solução podem ser divididos
em duas subcategorias:
• Requisitos funcionais: descrevem as capacidades que uma solução deve
ter em termos de funcionamento e as informações que a solução irá
gerenciar e
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• Requisitos não funcionais ou requisitos de qualidade de serviço: não se

relacionam diretamente com o funcionamento ou a funcionalidade da
solução, mas sim descrevem as condições sob as quais a solução deve
permanecer para ser eficaz ou as qualidades que uma solução deve ter.
Requisitos de transição:
Descrevem as capacidades que a solução deve ter e as condições que a solução deve
atender para facilitar a transição do estado atual para o estado futuro, mas que não
serão mais necessários quando a mudança estiver concluída (solução implantada). Eles
se diferenciam dos outros tipos de requisitos, porque são de natureza temporária. Os
requisitos de transição abordarão temas como a conversão de dados, o treinamento e
a continuidade dos negócios.
2.4 Partes interessadas
Cada tarefa inclui uma lista de interessados que são susceptíveis ou de participar na sua
execução e/ou que ser afetado de alguma forma por ela. Uma parte interessada é um
indivíduo ou grupo com quem o analista de negócios provavelmente irá interagir direta ou
indiretamente. O Guia BABOK® não impõe a obrigação de estes papéis serem preenchidos
para todas as iniciativas. Qualquer parte interessada pode ser uma fonte de requisitos,
premissas ou restrições.
A lista a seguir não pretende ser exaustiva (conter todas as classificações possíveis de partes
interessadas). Alguns exemplos de pessoas que se encaixam nos papéis genéricos de partes
interessadas estão listados nas definições abaixo. Na maioria dos casos, haverá múltiplos
papéis encontrados em cada categoria. Da mesma forma, um único indivíduo pode preencher
mais de um papel.
Para efeitos do Guia BABOK®, a lista genérica de partes interessadas inclui as seguintes
funções:
 Analista de negócios,
 Cliente,
 Especialista com domínio sobre assunto a ser tratado
 Usuário final,
 Especialista com domínio sobre a implementação que será realizada,
 Apoio operacional,
 Gerente de projeto,
 Regulador,
 Patrocinador,
 Fornecedor, e
 Testador.
2.4.1 Analista de negócios
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O analista de negócios é inerentemente uma das partes interessadas em todas as

atividades de análise de negócios. O Guia BABOK® presume que o analista de negócios
é o responsável pela execução dessas atividades. Em alguns casos, o analista de
negócios também pode ser responsável pela execução de atividades que se
enquadram em outro papel de partes interessadas.
2.4.2 Cliente
Um cliente usa ou pode utilizar os produtos ou serviços produzidos pela empresa e
pode possuir direitos contratuais ou morais que a empresa é obrigada a cumprir ou
atender.
2.4.3 Especialista com domínio sobre assunto a ser tratado

Um especialista com domínio sobre assunto a ser tratado é qualquer pessoa com um
conhecimento aprofundado de um tema relevante para a necessidade do negócio ou
escopo da solução. Este papel é preenchido por pessoas que possam ser usuários finais
ou pessoas que têm um conhecimento profundo da solução, tais como gerentes
proprietários de processos (“donos de processos”), consultores, especialistas em leis,
normas e regulamentos, entre outros.
2.4.4 Usuário final

Os usuários finais são partes interessadas que interagem diretamente com a solução.
Os usuários finais podem incluir todos os participantes em um processo de negócio, ou
todos aqueles que usarão o produto ou solução.
2.4.5 Especialista com domínio sobre a implementação que será

realizada
Um especialista com domínio sobre a implementação que será realizada é qualquer
parte interessada, que possua conhecimento especializado sobre a implementação de
um ou mais componentes da solução. Embora não seja possível definir uma lista
apropriada para todas as iniciativas que contemplem o perfil de especialista com
domínio sobre a implementação, é possível ser empregada uma lista com as funções
que geralmente se enquadram nesse perfil: gestor de documentação de projetos,
gestor de mudança, gerenciador de configuração, arquiteto de soluções,
desenvolvedor, administrador de banco de dados, arquiteto de informações, analista
de usabilidade, gestor de treinamento e consultor de mudança organizacional.
2.4.6 Apoio operacional

O apoio operacional é o responsável pela gestão do dia-a-dia e manutenção de um
sistema de TI (software) ou produto. Embora não seja possível definir uma lista de
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funções de apoio operacional que é apropriada para todas as iniciativas, é possível ser
empregada uma lista com as funções que geralmente se enquadram nesse perfil:
analista de operações, analista de produto, help desk e gerente de lançamento.
2.4.7 Gerente de projeto

Os gerentes de projeto são responsáveis por gerenciar o trabalho necessário para
entregar uma solução que atenda a uma necessidade de negócio, e para garantir que
os objetivos do projeto sejam atendidos, equilibrando os fatores do projeto, incluindo
escopo, orçamento, cronograma, recursos, qualidade e risco.
Embora não seja possível definir uma lista de funções de gerenciamento de projetos
que é apropriada para todas as iniciativas, é possível ser empregada uma lista com as
funções que geralmente se enquadram nesse perfil: condutor do projeto, responsável
técnico, gerente de produto e líder de equipe.
2.4.8 Reguladores
Reguladores são responsáveis pela definição e aplicação de normas, regulamentos e
legislação. As normas podem ser impostas pelos reguladores à solução através de
legislação, padrões de governança corporativa, normas de auditoria ou padrões
definidos pelos centros de organização de competência. Papéis alternativos são o
governo, órgãos reguladores e auditores.
2.4.9 Patrocinador
Os patrocinadores são responsáveis por iniciar o esforço para definir uma necessidade
de negócio e desenvolver uma solução que atenda a essa necessidade. Devem
autorizar o trabalho a ser executado e controlar o orçamento e margem para uma a
iniciativa. Papéis alternativos são: executivo patrocinador e patrocinador de projeto.
2.4.10 Fornecedor
Um fornecedor é uma parte interessada localizada fora do limite de uma determinada
organização ou unidade organizacional. Eles fornecem produtos ou serviços para a
organização e podem ter direitos e obrigações (contratuais ou morais) que devem ser
considerados. Papéis alternativos são prestadores, fornecedores e consultores.
2.4.11 Testador
Testadores são responsáveis por determinar como verificar se a solução atende aos
requisitos definidos pelo analista de negócios, bem como pela realização do processo
de verificação. Testadores procuram também garantir que a solução atende aos
padrões de qualidade aplicáveis e que o risco de defeitos ou falhas é compreendido e
minimizado. Papel alternativo: analista de garantia da qualidade.
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2.5 Requisitos e Design
Elicitação, análise, avaliação e gerenciamento de requisitos têm sido consistentemente

reconhecidos como as principais atividades de análise de negócios. No entanto, é importante
reconhecer que o analista de negócio também é responsável pela definição do design em
algum nível de uma iniciativa. O nível de responsabilidade para cada caso varia de acordo com
a perspectiva dentro da qual o analista de negócios está trabalhando no momento.
Requisitos estão focados na necessidade; designs estão focados na solução. A distinção entre
requisitos e designs nem sempre é clara. As mesmas técnicas são utilizadas para elicitar,
modelar e analisar ambos. O requisito conduz a um design que por sua vez pode conduzir a
descoberta e análise de mais requisitos. A mudança de orientação é muitas vezes sutil.
A classificação como um requisito ou um design pode se tornar menos significativa a medida
que o trabalho do analista de negócios progride para uma maior compreensão e,
eventualmente, de cumprimento da necessidade. As tarefas no Guia BABOK®, como a
Rastreabilidade de Requisitos (p. 79 BABOK V.03) ou Especificar e Modelar Requisitos (p. 136
BABOK V.03) podem abordar os requisitos, mas a intenção é incluir design também.
A análise de negócios pode ser complexa e recursiva. Um requisito (ou um conjunto de

requisitos) pode ser utilizado para definir um design. Esse design pode então ser utilizado para
elicitar requisitos adicionais que são utilizadas para definir os designs mais detalhados. O
analista de negócios pode entregar requisitos para que outras partes interessadas elaborem os
seus respectivos designs. Se isso, o analista de negócios deve revisar os design finais
elaborados por outras partes interessadas para garantir que eles se alinham com os requisitos
entregues.
A tabela a seguir apresenta alguns exemplos básicos de como a informação pode ser vista
tanto como um requisito ou com um desenho.
Tabela 2.5.1: Requisitos e Desing

REQUISITOS DESIGN
Visalizar os últimos seis meses de dados de vendas de Um esboço de um dashboard (interface do software ou esboço do
várias unidades organizacionais em uma única exibição. relatório ou planilha).
Reduzir quantidade de tempo necessária para separar e Modelagem do processo de separação e embalagem dos itens de
embalar os itens de um pedido de cliente. um pedido de cliente.
Gravar e acessar o histórico médico de um paciente. Maquete de tela mostrando os campos de dados específicos.
Desenvolver estratégia de negócios, metas e objetivos Modelagem das Capability (capacidades e/ou competências) do
para um novo negócio. Negócios. Mapa estratégico do negócio.
Fornecer informações em Inglês e Francês. Protótipo com texto exibido em Inglês e Francês.
As partes interessadas podem apresentar uma necessidade ou uma solução para uma
necessidade assumida. Um analista de negócios usa as atividades descritas em Elicitação e
Colaboração (p. 53 BABOK V.03), Análise de Estratégia (p. 99 BABOK V.03), Análise de
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Requisitos e Definição de Design (p. 133 BABOK V.03), e Avaliação de Solução (p. 163 BABOK
V.03) para transformar essa solicitação das partes interessadas em um requisito ou em um
design. Independentemente do foco da parte interessada, a importância do papel do analista
de negócios encontra-se em realizar continuamente a pergunta "por quê?". Por exemplo, "Por
que o requisito ou o design é indispensável para fornecer valor e para facilitar a realização de
metas e objetivos de uma empresa?".
Figura 2.5.1: Ciclo de Requisitos e Design
Ciclo continua
até o cumprimento
dos requisitos.
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
FONTE:
ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO
A área de conhecimento elicitação e colaboração descreve as tarefas que os analistas de
negócios executam para obter informações das partes interessadas e confirmar os resultados.
Ela também descreve a comunicação com as partes interessadas assim que as informações de
análise de negócios acham-se disponíveis.
Elicitação é o desenho das informações após o seu recebimento originado das partes
interessadas ou outras fontes. É o caminho principal para descobrir requisitos e design de
informações e pode envolver: falar diretamente com as partes interessadas, pesquisar temas,
experimentar ou simplesmente trabalhar com as informações disponíveis. A colaboração é o
ato de duas ou mais pessoas trabalharem em conjunto para um objetivo comum. A área de
conhecimento elicitação e colaboração descreve como analistas de negócios identificam e
chegam a acordo sobre o entendimento mútuo de todos os tipos de informações de análise de
negócios. O trabalho de elicitação e de colaboração nunca é uma "fase estática (início, meio e
fim)" na análise de negócios, ao contrário ela está permanentemente em curso, desde que o
trabalho de análise de negócios esteja ocorrendo.
As atividades de elicitação e colaboração podem ser planejadas, não planejadas, ou ambos.

Atividades planejadas, como workshops, experiências, e/ou questionários podem ser
estruturadas e organizadas com antecedência. Atividades não planejadas acontecem no
momento, sem aviso prévio, de última hora ou “Just in time” através da colaboração ou
conversas. Informações de análise de negócios derivadas de uma atividade não planejada
podem exigir uma exploração mais profunda através de uma atividade planejada.
A elicitação de informações de análise de negócio não é uma atividade isolada. As informações

são disponibilizadas quando o analista de negócios executa qualquer tarefa que inclui a
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interação com as partes interessadas. Essa elicitação pode desencadear uma averiguação
adicional de detalhes para preencher lacunas ou aumentar a compreensão.
A área de conhecimento elicitação e colaboração é composta pelas seguintes tarefas:
 Preparação para a Elicitação: implica garantir que as partes interessadas possuam a

informação que necessita ser fornecida e que elas entendem a natureza das atividades
que vão ser executadas. A preparação também define um conjunto compartilhado de
expectativas sobre os resultados da atividade. Ela pode também envolver a
identificação de fontes de pesquisa ou a preparação necessária para a realização de
um experimento para ver se uma mudança de processo realmente resulta em uma
melhoria.
 Conduzir a Elicitação: descreve o trabalho realizado para entender as necessidades

das partes interessadas e identificar possíveis soluções que possam atender a essas
necessidades. Isso pode envolver a interação direta com as partes interessadas,
fazendo pesquisas ou executando experimentos.
 Confirmar os resultados da Elicitação: envolve assegurar que as partes interessadas

tenham uma compreensão compartilhada dos resultados do levantamento, que gerou
informações que foram registradas de forma adequada, e que o analista de negócios
possui as informações objeto da atividade de elicitação. Esta tarefa envolve também
comparar as informações recebidas com outras informações para procurar
incoerências ou lacunas.
 Comunicar Informações de Análise de Negócios: fornecer às partes interessadas a

informação de que necessitam, no momento em que precisam. A informação é
apresentada de uma forma utilizável pelas partes interessadas, usando a terminologia
e conceitos corretos e apropriados.
 Gerenciar a colaboração das partes interessadas: descreve o trabalho com as partes

interessadas para engajá-las no processo global de análise de negócios e garantindo
assim que o analista de negócios possa entregar os resultados necessários.
O modelo conceitual do núcleo de análise de negócios em

elicitação e colaboração
O modelo conceitual do núcleo de análise de negócios ™ (BACCM ™) descreve as relações
entre os seis principais conceitos. A tabela a seguir descreve o uso e aplicação de cada um dos
conceitos fundamentais no contexto da elicitação e colaboração.
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Tabela 4.0.1: O modelo conceitual do núcleo de análise de negócios em elicitação e colaboração

CONCEITO Durante a Elicitação e Colaboração na Análise de Negócios
MUDANÇA: O ato de Usar as várias técnicas de elicitação para identificar plenamente as características da
mudança, incluindo o interesse que as partes interessadas têm sobre a mudança. A
transformação realizado em
mudança em si pode determinar os tipos apropriados e a extensão da elicitação e da
resposta a uma necessidade. colaboração.
NECESSIDADES: Um problema ou Elicitar, confirmar e comunicar necessidades e as informações de apoio à análise do

uma oportunidade a ser negócio. Como a elicitação é um processo iterativo e incremental, a compreensão das
abordada. necessidades pode evoluir ao longo do tempo.
SOLUÇÃO: Uma maneira

específica de satisfazer uma ou Elicitar, confirmar e comunicar características necessárias ou desejadas de soluções
mais necessidades em um propostas.
contexto.
PARTES INTERESSADAS: Um
Gerenciar a colaboração com as partes que participam do trabalho de análise de
grupo ou indivíduo com alguma
negócios. Todos os interessados podem participar em funções diferentes e em momentos
relação com a mudança, a diferentes durante um processo de mudança.
necessidade, ou a solução.
VALOR: O valor, importância ou

Colaborar com as partes interessadas para avaliar o valor relativo das informações
utilidade de algo para uma das
fornecidas através da elicitação, e aplicar uma variedade de técnicas para confirmar e
partes interessadas dentro de um comunicar esse valor.
contexto.
CONTEXTO: As circunstâncias que

influenciam, são influenciadas Aplicar as várias de técnicas de elicitação para identificar informações de análise de
por, e fornecem uma negócios sobre o contexto que podem afetar a mudança.
compreensão da mudança.
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Figura 4.0.1: Elicitação e Colaboração Diagrama lnput/Output
1
,-----------------------------
INPUT
3.2
Informação de Abordagem
Necessidades Análise de negócio Engajamento das
Partes Interessadas
3.5 -Avaliação
Desempenho da
Análise de Negócios
.,.--------------
1
------------ '
TAREFAS
4.3
4.1
4.2 Confirmar os
Preparação para a
Conduzir a Elicitação resultados da
Elicitação
Elicitação
4.4
4.5
Comunicar
Engajamento das
Informações de
partes interessadas:
Análise de Negócios:
1
,------------- ------------ '
OUTPUT
4.2 - Resultados da 4.3 - Resultados da
4.1
elicitação de elicitação de
Plano de Atividades
informações (não informações
de Elicitação
confirmados) (confirmados):
4.4
Informação da 4.5
Análise de Negócios Valor Potencial
(comunicadas)
' ·.----------------------------------------------------'
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4.1 Preparação para a Elicitação
4.1.1 Objetivo
O objetivo da atividade de preparação para elicitação é entender o escopo da elicitação,

selecionar técnicas apropriadas para realiza-la, e elaborar plano para reservar ou adquirir
materiais e recursos apropriados e necessários de suporte.
4.1.2 Descrição
Os analistas de negócios realizam a preparação para elicitação, definindo os resultados

desejados da atividade, considerando os atores envolvidos e os objetivos da iniciativa. Isto
inclui determinar quais produtos de trabalho serão produzidos utilizando os resultados de
elicitação, decidir quais técnicas são as mais adequadas para produzir esses resultados,
estabelecer a logística de elicitação, identificando quaisquer materiais de apoio necessários, e
compreender as situações que devem ser criadas para promover a colaboração durante uma
atividade de elicitação.
4.1.3 Entradas
 Necessidades: orienta a preparação das atividades de elicitação em termos de âmbito

e objetivo. A elicitação pode ser usada para descobrir as necessidades, mas como
ponto de partida, deve ser empregada alguma necessidade que exista, mesmo que ela
ainda não tenha sido totalmente elicitada ou compreendida.
 Abordagem do engajamento das partes interessadas: a compreensão das

necessidades de comunicação e colaboração das partes interessadas ajuda a planejar e
preparar eventos de elicitação apropriados e efetivos.
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4.1.4 Elementos
1. Entender o escopo da elicitação

Para determinar o tipo de informação de análise de negócios a ser descoberta
durante a atividade de elicitação e as técnicas que podem ser utilizadas. Os
analistas de negócios devem levar em consideração:
 Domínio do negócio,
 Cultura corporativa global e meio ambiente,
 Localização das partes interessadas,
 Partes interessadas envolvidas e suas dinâmicas de grupo,
 Resultados esperados que as atividades de elicitação irão alimentar,
 Habilidades do profissional de análise de negócios,
 Outras atividades de elicitação planejadas para complementar a
presente,
 Estratégia ou abordagem de solução,
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 Âmbito da solução futura, e

 Possíveis fontes de informação de análise de negócios que possam
alimentar a atividade específica elicitação.
Compreender o escopo da atividade de elicitação permite que os analistas de

negócios respondam se a atividade se desvia do âmbito de aplicação a que se
destina. Também permite reconhecer se as pessoas e os materiais necessários
estarão disponíveis no momento da realização da atividade.
2. Selecionar técnicas de elicitação

Geralmente, várias técnicas podem ser utilizadas durante uma atividade
elicitação. A escolha das técnicas a serem utilizadas depende das limitações de
custo e tempo, dos tipos de fontes de informação de análise de negócios e seu
acesso, da cultura da organização e dos resultados desejados. O analista de
negócios também pode levar em consideração as necessidades das partes
interessadas, a sua disponibilidade, e a sua localização (agrupadas num mesmo
local ou dispersas).
Escolher as técnicas corretas e assegurar que cada técnica será realizada
corretamente é extremamente importante para o sucesso da atividade de
elicitação. Ao selecionar técnicas de elicitação, os analistas de negócios devem
levar em consideração:
 Técnicas comumente utilizadas em iniciativas semelhantes,
 Técnicas especificamente adaptadas à situação, e
 As tarefas necessárias para preparar, executar e concluir cada técnica.
Devido à dinâmica das mudanças de ambiente e das situações, pode ser

necessário um ajuste nas técnicas previamente selecionadas pelo analista de
negócios, incorporando técnicas mais apropriadas. Um profundo
conhecimento da variedade de técnicas disponíveis auxilia o analista de
negócios na adaptação às novas circunstâncias.
3. Configurar a logística
A logística deve ser planejada antes de uma atividade de elicitação. A logística
para cada atividade de elicitação deve incluir a identificação de:
 Os objetivos das atividades,
 Os participantes e suas funções,
 Os recursos programados, incluindo as pessoas, salas e ferramentas,
 As localizações de realização,
 Os canais de comunicação,
 As técnicas a serem empregadas, e
 As linguagens utilizadas pelas partes interessadas (oral e escrita).
A logística também pode envolver a criação de uma agenda considerando
todas as partes interessadas envolvidas.
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4. Assegurar material de apoio

Os analistas de negócios devem identificar fontes de informação que serão
necessárias para o exercício da atividade de elicitação. Pode haver uma grande
quantidade de informações necessárias para conduzir elicitação incluindo as
pessoas, sistemas, dados históricos, materiais e documentos.
Os documentos podem incluir documentos existentes no sistema (software,
departamentos, diretoria, etc.), regras de negócio relevantes, políticas
organizacionais, regulamentos e contratos. Materiais de apoio também podem
assumir a forma de saídas do trabalho de análise, tais como projetos de
versões de modelos de análise (consulte especificação e modelagem de
requisitos na página 136 do BABOK V.03). Os analistas de negócios devem
adquirir ou desenvolver os materiais e ferramentas necessárias. Deverá ser
realizado planejamento adicional para a divulgação experimental caso devam
ser usadas novas ferramentas, equipamentos ou técnicas na atividade de
elicitação.
5. Preparar as partes interessadas

Os analistas de negócios podem precisar capacitar as partes interessadas sobre
a forma como uma técnica de elicitação funciona ou sobre que informação é
necessária. Pode ser útil explicar a técnica de elicitação às partes interessadas
não envolvidas na atividade para ajudá-las a entender a validade e relevância
da informação nela gerada. As partes interessadas podem não responder ou
adotarem uma postura desafiadora durante uma atividade de elicitação, se
acharem que ela não está alinhada com os seus objetivos individuais, não
entenderem o propósito, ou estão estarem confusos sobre o processo. Na
preparação para a divulgação, o analista de negócios deve garantir que todas
as partes interessadas participantes compraram a ideia.
Os analistas de negócios também podem preparar as partes interessadas,

solicitando que revejam materiais de apoio antes da atividade de elicitação, a
fim de torná-la tão efetiva quanto possível. Uma agenda pode ser fornecida
com antecedência, para apoiar as partes interessadas nos preparativos para a
atividade com o quadro necessário de espírito e de informação. Elicitação
realizadas através de pesquisa ou exploração pode ser uma atividade realizada
somente pelo analista de negócio e não exige preparação das partes
interessadas.
4.1.5 Diretrizes e ferramentas
 Abordagem de Análise de Negócios: define a estratégia geral a ser usada para

orientar o trabalho de análise de negócios. Isso inclui a metodologia geral, tipos de
participantes e como eles devem ser envolvidos, a lista de partes interessadas, o
calendário de trabalho, formato e o nível de detalhe esperado dos resultados de
elicitação, e os desafios e incertezas identificados.
Página 8 de 27
 Objetivos de Negócio: descrever a direção desejada necessária para alcançar o

estado futuro. Eles podem ser usados para planejar e preparar eventos de
elicitação, e desenvolver materiais de apoio.
 Informação de Análise de Negócios existente: pode fornecer uma melhor
compreensão dos objetivos da atividade de elicitação e ajuda na preparação para
elicitação.
 Valor Potencial: descreve o valor a ser realizado pelo estado futuro proposto e
pode ser usado para moldar os eventos de elicitação.
4.1.6 Técnicas
 Brainstorming: usada para identificar de forma colaborativa e chegar a um

consenso sobre quais fontes de informação de análise de negócios devem ser
consultadas e que técnicas de identificação podem ser mais efetivas.
 Data Mining (mineração de dados): usada para identificar informações ou padrões
que exigem uma investigação mais aprofundada.
 Análise de Documentos: utilizada para identificar e avaliar potenciais candidatos a
fontes de materiais de apoio.
 Avaliação: utilizada para estimar o tempo e o esforço necessários para a elicitação
e o custo associado.
 Entrevistas: usada para identificar tópicos e preocupações sobre a elicitação
planejada, e pode ser usada para buscar autoridade para prosseguir com
determinadas opções.
 Mind Mapping (mapa mental): usado para identificar de forma colaborativa e
chegar a um consenso sobre quais fontes de informação de análise de negócios
devem ser consultadas e que técnicas de identificação podem ser mais efetivas.
 Gestão e Análise de Riscos: usada para identificar, avaliar e gerenciar as condições
ou situações que poderiam perturbar a elicitação, ou afetar a qualidade e validade
dos resultados por ela produzidos. Os planos para a divulgação devem ser
ajustados para evitar, transferir ou mitigar os riscos mais graves.
 Mapa ou lista das partes interessadas ou pessoas: usado para determinar quem
deve ser consultado durante a preparação para a elicitação, quem deve participar
do evento, e as funções apropriadas de cada parte interessada.
4.1.7 Partes interessadas
 Especialista com domínio sobre assunto a ser tratado: fornece materiais de apoio,
bem como orientação sobre quais outras fontes de informação para que o analista
de negócios possa consultar. Pode também ajudar a organizar a pesquisa e a
experimentação e facilitar a elicitação.
 Gerente de Projeto: assegura que as pessoas e os recursos apropriados estejam
disponíveis para realizar o levantamento.
 Patrocinador: tem a autoridade para aprovar ou negar a realização de um evento
de elicitação e de autorizar e exigir a participação de partes interessadas
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específicas.
4.1.8 Saídas
 Plano de Atividades de Elicitação: utilizado para cada atividade de elicitação. Ele

inclui a logística, o escopo da atividade de elicitação, técnicas selecionadas e
materiais de apoio.
4.2 Conduzir a Elicitação
4.2.1 Objetivos
O objetivo da condução da elicitação é extrair, explorar e identificar informações relevantes

para a mudança.
4.2.2 Descrição
Existem três tipos comuns de elicitação:

 Colaborativa: envolve a interação direta com as partes interessadas e se baseia em
suas experiências, conhecimento e julgamento.
 Investigação: envolve descobrir e estudar a informação dos materiais ou fontes
que não sejam diretamente conhecidas pelas partes interessadas envolvidas na
mudança. As partes interessadas ainda podem participar da pesquisa. A
investigação pode incluir a análise de dados históricos para identificar tendências
ou resultados anteriores.
 Experimentos: envolve identificação de informações que não poderiam ser
conhecidas sem algum tipo de teste controlado. Algumas informações não podem
ser extraídas de pessoas ou de documentos porque são desconhecidas. As
experiências podem ajudar a descobrir esse tipo de informação. As experiências
incluem estudos observacionais, provas de conceito e protótipos.
Uma ou mais técnicas de identificação pode ser utilizada para produzir o resultado
desejado no âmbito da elicitação.
As partes interessadas podem colaborar na elicitação:

• Participando e interagindo durante a atividade de elicitação, e
• Pesquisando, estudando e fornecendo opinião sobre os documentos,
sistemas, modelos e interfaces.
4.2.3 Entradas
 Plano da Atividade de Elicitação: inclui as atividades planejadas, as técnicas de
Página 10 de 27
elicitação e logística da atividade (por exemplo, data, hora, local, recursos, agenda), o
escopo da atividade de elicitação e as fontes de informações de segundo plano
(background) disponíveis.
4.2.4 Elementos
1. Guia da atividade de elicitação
Compreender as declarações de informações propostas para a análise de

negócios, que foram definidas no planejamento, ajuda a garantir que as
atividades de elicitação estão focadas em produzir a informação pretendida no
nível de detalhe desejado. Isto se aplica a cada ocorrência de uma atividade de
elicitação ao longo de uma mudança e podem variar com base na atividade. A
fim de ajudar a orientar e facilitar para os resultados esperados, os analistas de
negócios devem levar em consideração:
 As metas da atividade de elicitação e sua agenda,
 O alcance da mudança,
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 Que tipos de saída a atividade irá gerar,

 Que outras declarações os resultados da atividade apoiará,
 Como a saída se integra ao que já é conhecido,
 Quem fornece as informações,
 Quem vai usar a informação, e
 Como a informação será usada.
Embora a maioria destes tópicos seja considerada durante o planejamento da
atividade de elicitação (consulte Preparação para a elicitação na página 56 do
BABOK), eles também são importantes durante a realização da atividade de
elicitação a fim de mantê-la no caminho certo para atingir o seu objetivo. Por
exemplo, as partes interessadas podem ter discussões que estão fora do
escopo da atividade ou mudança e o analista de negócios precisa reconhecer
que isso está ocorrendo no momento de determinar o próximo passo para ou
simplesmente reconhecer o ocorrido e dar continuidade sem nenhuma
intervenção ou orientar a condução de forma diferente.
O analista de negócios também utiliza esta informação para determinar

quando houve elicitação em volume suficiente, a fim de interromper a
atividade.
2. Capturar Resultados da Elicitação
A realização de elicitação frequentemente é um processo iterativo que ocorre

em uma série de sessões em paralelo ou de acordo com a sequência do escopo
da atividade de elicitação (consulte Preparação para a elicitação na página 56
do BABOK). Se a atividade de elicitação em tela não foi previamente planejada,
os resultados nela gerados são capturados e integrados aos resultados das
atividades planejadas apropriadamente.
Capturar os resultados de elicitação ajuda a garantir que as informações

produzidas durante as atividades de elicitação são registrados para referência
e utilização futuras.
4.2.5 Diretrizes e Ferramentas
 Abordagem de Negócios: influência como cada atividade de elicitação será

realizada, pois identifica os tipos de saídas que serão necessárias com base na
abordagem.
 Informação de Análise de Negócios Existente: pode orientar as questões
colocadas durante a elicitação e a abordagem a ser utilizada para extrair
informações de várias partes interessadas.
 Abordagem de Engajamento das Partes Interessadas: proporciona que as
abordagens de colaboração e comunicação sejam efetivas durante a elicitação.
Página 12 de 27
 Materiais de apoio: inclui todos os materiais para preparar tanto o analista de

negócios quanto os participantes antes da realização da elicitação, bem como
qualquer outra informação, ferramentas ou equipamentos a serem utilizados
durante o levantamento.
4.2.6 Técnicas
 Benchmarking e Análise de Mercado: usado como uma fonte de informação

de análise de negócios, comparando um processo específico, sistema, produto,
serviço ou estrutura com alguma linha de base externa (como uma
organização) ou linha de base semelhante (fornecida por uma associação
empresarial). A análise de mercado é usada para determinar o que os clientes
querem e o que os concorrentes oferecem.
 Brainstorming: usado para gerar muitas ideias a partir de um grupo de partes
interessadas em um curto período e para organizar e priorizar essas ideias.
 Análise de regras de negócio: usada para identificar as regras que regem as
decisões em uma organização e que definem, restringem ou permitem
operações organizacionais.
 Jogos Colaborativos: usado para desenvolver uma melhor compreensão de um
problema ou para estimular soluções criativas.
 Modelagem de Conceito: usado para identificar termos e ideias de
importância-chave e definir as relações entre eles.
 Data Mining (mineração de dados): usado para identificar informações e
padrões relevantes.
 Modelagem de Dados: usado para entender as relações entre as entidades
durante elicitação.
 Análise de Documentos: utilizado para avaliar os sistemas existentes,
contratos, processos de negócio e políticas, normas e regulamentos.
 Grupos focais: utilizado para identificar e compreender as ideias e atitudes de
um grupo.
 Análise das Interfaces: usado para entender a interação entre duas entidades,
tais como dois sistemas, duas organizações, ou duas pessoas ou papéis e as
características dessas interações.
 Entrevistas: usado para elaborar e dirigir perguntas às partes interessadas
para descobrir as necessidades, identificar os problemas ou descobrir
oportunidades.
 Mind Mapping (mapa mental): usado para gerar muitas ideias de um grupo de
partes interessadas em um curto período e para organizar e priorizar essas
ideias.
 Observação: utilizado para obter insights sobre como o trabalho é feito
atualmente, possivelmente em diferentes locais e em diferentes
Página 13 de 27
circunstâncias.
 Análise de Processos: usado para entender os processos atuais e identificar
oportunidades de melhoria nos processos.
 Modelagem de Processo: utilizado para elicitar os fluxos de processos com as
partes interessadas durante as atividades de elicitação.
 Prototipagem: utilizado para extrair e validar as necessidades dos interessados
através de um processo iterativo que cria um modelo de requisitos ou
desenhos.
 Pesquisa ou Questionário: usado para extrair informações de análise de
negócios, incluindo informações sobre clientes, produtos, práticas de trabalho
e atitudes, a partir de um grupo de pessoas de uma forma estruturada e em
um período relativamente curto de tempo.
 Workshops facilitadores: usado para extrair informações de análise de
negócios, incluindo informações sobre clientes, produtos, práticas de trabalho
e atitudes, a partir de um grupo de pessoas de forma colaborativa.
 Cliente: irá fornecer informações valiosas durante a elicitação da análise do

negócio
 Especialista com domínio sobre assunto a ser tratado: tem experiência em
algum aspecto da situação e pode fornecer a informação necessária para a
análise de negócios. Muitas vezes, orienta e auxilia o analista de negócios na
identificação de fontes adequadas de investigação e pode ajudar a organizar a
pesquisa, a prototipagem ou experimentação e o workshop facilitador.
 Usuário Final: o usuário de soluções existentes e futuras que devam participar
das elicitação.
 Especialista com domínio sobre a implementação que será realizada: projeta
e implementa uma solução e fornece conhecimentos especializados. Pode
participar de elicitação fazendo perguntas esclarecedoras e oferecendo
alternativas.
 Patrocinador: autoriza e garante que as partes interessadas necessárias a
elicitação estão envolvidas.
 Todas as partes interessadas: podem ter conhecimento ou experiência
relevante e contribuir com suas participações nas atividades de elicitação.
4.2.8 Saídas
 Resultados da elicitação de informações (não confirmados): informações

capturadas durante o processo de elicitação, registrados em no formato
especificado para aquela a atividade de elicitação. Esses resultados ainda não
foram confirmados (somente etapa de coleta das informações).
Página 14 de 27
4.3 Confirmar os resultados da elicitação de informações
4.3.1 Objetivos
O objetivo da confirmação dos resultados da elicitação é verificar a precisão das informações

coletadas durante uma sessão de elicitação de precisão e sua consistência com outras
informações.
4.3.2 Descrição
A confirmação das Informações coletadas na elicitação visa identificar eventuais problemas e

resolvê-los antes que os recursos sejam mobilizados e utilizem as informações nos próximos
passos da análise de negócios. Nessa avaliação podem ser descobertos erros, omissões,
conflitos e ambiguidades.
Os resultados da elicitação podem ser comparados com suas fontes e resultados de outras
elicitações para assegurar a coerência. A colaboração das partes interessadas pode ser
necessária para garantir que as suas contribuições durante a sessão de elicitação foram
corretamente capturadas e registradas e que elas concordam com os resultados da elicitação
da qual participaram. Se as informações não estiverem corretas, o analista de negócios deve
chegar ao resultado correto, o que pode exigir novas sessões de elicitação. Comprometer
recursos para atividades de análise de negócios com base em resultados não confirmados de
elicitação pode significar o não atendimento das expectativas das partes interessadas. Se os
resultados são inconsistentes uma averiguação adicional pode precisar ser realizada para
resolver as discrepâncias (nova sessão de elicitação, podendo empregar a mesma técnica ou
técnicas diferentes da sessão original). A confirmação dos resultados da elicitação é uma
análise muito menos rigorosa e formal do que ocorre durante a elicitação.
4.3.3 Inputs
 Resultados da elicitação de informações (não confirmados): informações

capturadas durante o processo de elicitação, registrados em no formato
especificado para aquela a atividade de elicitação. Esses resultados ainda não
foram confirmados (somente etapa de coleta das informações).
Página 15 de 27
4.3.4 Elementos
1. Comparar resultados da elicitação com suas fontes
A tarefa “Conduzir Elicitação” (p. 61 do BABOK – item 4.2 acima) descreve as

fontes das quais os resultados de elicitação podem ser derivados, incluindo
documentos e conhecimento dos interessados. O analista de negócios pode
realizar sessões de acompanhamento onde as partes interessadas podem
corrigir os resultados de elicitação. Os interessados podem também confirmar
os resultados de elicitação de forma independente.
2. Comparar os resultados da elicitação em tela os resultados

de outras elicitações
Página 16 de 27
Os analistas de negócios podem comparar os resultados coletados em outras

sessões de elicitação com os resultados da sessão de elicitação em tela e dessa
formar confirmar que a informação é consistente e foi representada com
precisão. Como as comparações são registradas, analistas de negócios se
identificam variações no resultado devem resolvê-los com a colaboração das
partes interessadas. As comparações também podem ser feitas com os dados
históricos para confirmar os resultados de elicitações mais recentes.
Inconsistências nos resultados de elicitação são muitas vezes descobertas

quando os analistas de negócios desenvolvem especificações e modelos. Estes
modelos podem ser desenvolvidos durante uma atividade de elicitação para
facilitar a colaboração.
 Plano da Atividade de Elicitação: usado para orientar que fontes alternativas e

quais resultados de outras elicitações podem ou devem ser comparados.
 Informação de Análise de Negócios Existente: pode ser usada para confirmar

os resultados das atividades de elicitação ou para desenvolver perguntas
adicionais para extrair informações mais detalhadas.
4.3.6 Técnicas
 Análise de Documentos: usado para confirmar os resultados da elicitação

através da comparação com informações das fontes que alimentaram a
elicitação ou outros documentos existentes.
 Entrevistas: usadas para confirmar que o registro do resultado da sessão de

elicitação está correto.
 Comentários: usados para confirmar um conjunto de resultados de elicitação.

Tais comentários podem possuir registro formal ou informal, dependendo do
grau de risco do emprego da técnica produzir validação de informações
incorretas, inúteis e/ou irrelevantes.
 Workshops facilitadores: usado para realizar análises dos resultados de

levantamento elaborado utilizando qualquer nível de formalidade. A agenda
predeterminada, scripts ou testes de cenários podem ser utilizados para
validar os resultados da elicitação. Nele é solicitado e registrado o feedback
dos participantes.
Página 17 de 27
 Especialistas com domínio no assunto tratado na sessão de elicitação:

pessoas com conhecimento substancial, experiência ou conhecimentos sobre
as informações de análise de negócios em tela, ou sobre a mudança ou a
solução que dela podem resultar. Ajudam a confirmar se os resultados da
elicitação estão corretos. Podendo ainda colaborar na identificação de
omissões, inconsistências e conflitos no resultado da elicitação. Eles também
podem confirmar se as informações foram corretamente elicitadas.
 Todas as partes interessadas: qualquer parte interessada cuja participação na

confirmação dos resultados da elicitação seja necessária.
4.3.8 Saídas
 Resultados da elicitação de informações (confirmados): registro formal de

que o analista de negócios de maneira integrada com as partes interessadas
concorda que as informações capturadas durante o processo de elicitação
(com as correções que se fizeram necessárias) refletem corretamente as
informações capturadas na sessão de elicitação, confirmando serem os
resultados relevantes e uteis como entrada para a continuação dos trabalhos.
4.4 Comunicar Informações de Análise de Negócios:
4.4.1 Objetivos:
O objetivo da comunicação é garantir que as partes interessadas possuam uma compreensão

compartilhada das informações ligadas a análise de negócios.
4.4.2 Descrição:
Os analistas de negócios devem comunicar informações adequadas às partes interessadas, no

momento certo e em formatos que atendam às suas necessidades. Especial atenção deve ser
dada para a forma de expressar a informação, a linguagem empregada, o tom e o estilo que
devem ser apropriados para o público.
A comunicação de informações de análise de negócios deve ser bidirecional e iterativa. Trata-

se de determinar o destinatário, o conteúdo, a finalidade, o âmbito, e os resultados esperados.
Página 18 de 27
A tarefa Plana de Engajamento das Partes Interessadas (página 31 do BABOK) avalia a

necessidade de planejamento antecipado de comunicação.
A comunicação da informação não envolve apenas enviar as informações para o público,

assumindo que elas foram recebidas e entendidas. Os analistas de negócios devem envolver as
partes interessadas para garantir que elas entendem a informação corretamente bem como o
seu valor. O analista de negócios deve agir rapidamente sobre quaisquer divergências
(informação enviada x informação recebida). O método de entrega da informação pode
necessitar de ajustes ou até mesmo a técnica de comunicação deve ser trocada caso as partes
interessadas não estejam recebendo ou entendo bem o conteúdo e o valor das informações.
Pode ser necessário empregar várias e combinadas formas de comunicação para entregar
efetivamente a mesma informação ao seu público destinatário.
4.4.3 Entradas
 Informação de Análise de Negócios: qualquer tipo de informação, em

qualquer nível de detalhe, que é empregada como uma entrada ou uma saída
no trabalho de análise de negócios. Informações de análise de negócios
tornam-se uma entrada para esta tarefa quando é descoberta a necessidade
de comunica-las às partes interessadas.
 Abordagem de engajamento das partes interessadas: descreve os grupos de

interessados, suas funções e suas necessidades gerais de receber comunicação
de informações sobre a análise de negócios.
Página 19 de 27
4.4.4 Elementos
1. Determinar objetivos e formato de comunicação
Análise e a gestão de pacotes de informações podem ser realizadas por uma

série de razões, incluindo, mas não se limitando ao seguinte:
 Comunicação de requisitos e projetos para as partes interessadas,
 Avaliação inicial da qualidade e do planejamento,
 Avaliação de possíveis alternativas,
 Revisões e aprovações formais,
 Entradas para o projeto da solução,
 A conformidade com as obrigações contratuais e regulamentares, e
 Manutenção para reutilização
O principal objetivo de desenvolver um pacote é transmitir informações de

forma clara e em formato utilizável para que as atividades de negócio possam
ser continuadas. Para ajudar a decidir como apresentar requisitos, analistas de
negócios se perguntam o seguinte:
 Quem é o público do pacote de informações?
 O que cada tipo de parte interessada entende e precisa de
Página 20 de 27
comunicação?
 Qual é o estilo preferido de comunicação ou aprendizagem de cada
parte interessada?
 Que informação é importante ser comunicada?
 Qual é a apresentação e o formato do pacote de informações?
 O conteúdo do pacote de informações é apropriado para o tipo de
público?
 Como o pacote de informações apoia outras atividades?
 O pacote de informações está em conformidade com as restrições
regulamentares ou contratuais existentes?
Os possíveis formatos de pacotes de informação podem incluir:
 Documentação Formal: geralmente é baseada em um modelo usado

pela organização e pode incluir texto, matrizes e diagramas. Ele
fornece um registo estável das informações, mais fácil de ser usado em
longo prazo.
 Documentação Informal: pode incluir texto, diagramas, ou matrizes
que são usados durante um processo de mudança, mas não fazem
parte de um processo organizacional formal.
 Apresentações (Power point): entrega uma perspectiva adequada de
alto nível para a compreensão de objetivos de uma mudança, funções
de uma solução ou de um pacote de informação para apoiar a tomada
de decisão.
Especial atenção deve ser dada a melhor maneira de combinar e apresentar os

materiais para transmitir uma mensagem coerente e efetiva a um ou mais
grupos de interessados. Os pacotes de informações podem ser armazenados
em diferentes repositórios online ou off-line, incluindo documentos ou
ferramentas.
2. Comunicar pacotes de informações de análise de

negócios
O objetivo de comunicar o pacote de informações de análise de negócio é
proporcionar às partes interessadas nível apropriado de detalhes sobre a
mudança que está em curso para que elas possam entender as informações
nele contidas. As partes interessadas devem ter a oportunidade de rever o
pacote, fazer perguntas sobre as informações, e esclarecer quaisquer
preocupações que possam ter.
Selecionar a plataforma de comunicação adequada também é importante. As

plataformas de comunicação mais comuns incluem:
 Grupo colaborativo: usado para comunicar o pacote a um grupo de
Página 21 de 27
partes interessadas relevantes ao mesmo tempo. Ele permite a

discussão imediata sobre as informações e questões conexas.
 Colaboração Individual: usada para comunicar o pacote a uma única
parte interessada de cada vez. Ela pode ser usada para obter a
compreensão individual das informações quando uma configuração de
grupo não é viável ou mais produtiva, e também quando são obtidos
os melhores resultados empregando a colaboração individual.
 E-mail ou outros métodos não verbais: usado para comunicar o
pacote quando existe um elevado nível de maturidade de informação
exigindo pouca ou nenhuma explicação verbal para apoiá-la.
 Abordagem de Análise de Negócio: descreve como os vários tipos de

informação serão divulgados e não o que será divulgado em cada
comunicação. Ela descreve o nível de detalhe e formalidade, a frequência das
comunicações, e como as comunicações podem ser afetadas pelo número e
dispersão geográfica das partes interessadas.
 Abordagem de Gestão da Informação: ajuda a determinar como as

informações de análise de negócios serão empacotadas e comunicadas às
partes interessadas.
4.4.6 Técnicas
 Entrevistas: usadas para informação individualmente a cada parte interessada.
 Comentários: usados para fornecer às partes interessadas a oportunidade de

expressar opinião, solicitar ajustes necessários, compreender as respostas e
ações necessárias, e concordar ou fornecer aprovações. Comentários podem
ser usados empregando plataformas de grupo de colaboração ou colaboração
individual.
 Workshops facilitadores: usados para fornecer às partes interessadas a
oportunidade de expressar opiniões e entender as adaptações exigidas,
respostas e ações. Eles também são úteis para a obtenção de consenso e
fornecer aprovações. Normalmente usados empregando a plataforma de
grupo de colaboração.
 Usuário Final: precisa ser comunicado com frequência para que ele possua
conhecimento de informações relevantes de análise de negócios.
Página 22 de 27
 Cliente: precisa ser comunicado com frequência para que ele possua
conhecimento de informações relevantes de análise de negócios.
 Especialistas com domínio no assunto tratado: precisa entender as
informações de análise de negócios, confirmando-a e validando-a em toda a
iniciativa de mudança.
 Especialista com domínio sobre a implementação que será realizada: precisa
estar ciente e compreender as informações de análise de negócios,
particularmente os requisitos e projetos, para fins de implementação.
 Testador: precisa estar ciente e compreender as informações de análise de
negócios, particularmente os requisitos e projetos, para fins de teste.
 Todas as partes interessadas: todos os tipos de partes interessadas
provavelmente terão de ser comunicados em algum momento durante a
iniciativa de mudança.
4.4.8 Saídas
 Informação da Análise de Negócios (comunicadas): informações de análise de
negócio são consideradas comunicadas quando as partes interessadas alvo
possuem um perfeito entendimento de seu conteúdo e implicações.
4.5 Gerenciar a colaboração das partes interessadas:
4.5.1 Objetivos:
O objetivo do gerenciamento da colaboração das partes interessadas é incentivar as partes

interessadas a trabalhar para um objetivo comum.
4.5.2 Descrição:
O trabalho de análise de negócios gera muitas oportunidades de colaboração sobre os

produtos do trabalho entre os grupos de partes interessadas. As partes interessadas mantem
vários graus de influência e de autoridade sobre a aprovação de produtos de trabalho e são
também uma fonte importante de necessidades, restrições e premissas. Conforme o trabalho
de análise de negócios progride, o analista de negócios identifica as partes interessadas,
confirma os seus papéis e se comunica com elas para garantir que as partes interessadas
certas participam nos momentos certos e nas funções apropriadas.
O gerenciamento da colaboração das partes interessadas é uma atividade contínua. Embora

ele se inicie quando as primeiras partes interessadas são identificadas e analisadas, novos
Página 23 de 27
atores podem ser identificados em qualquer ponto durante uma iniciativa de análise de
negócios. À medida que novos atores são identificados, o seu papel, influência e relação com a
iniciativa são analisados. O papel, a responsabilidade, a influência, a atitude e a autoridade de
cada parte interessada podem mudar ao longo do tempo.
Quanto mais significativo é o impacto da mudança ou a sua visibilidade dentro da organização,

mais atenção deve ser dirigida para gerir a colaboração das partes interessadas. Os analistas
de negócios gerenciam a colaboração das partes interessadas para aproveitar as reações
positivas e mitigar ou evitar reações negativas. O analista de negócios deve monitorar
constantemente e avaliar a atitude de cada parte interessada para determinar se ela pode
afetar sua participação nas atividades de análise de negócios.
As más relações com as partes interessadas podem ter muitos efeitos prejudiciais sobre
análise de negócios, incluindo:
 Falta de informação de qualidade,
 Fortes reações negativas aos contratempos e obstáculos,
 Resistência à mudança,
 Falta de apoio e participação em trabalhos de análise de negócios, e
 Informações de análise de negócio sendo ignoradas.
Estes efeitos podem ser modificados, em parte, através de relações fortes, positivas e de
confiança com as partes interessadas. Os analistas de negócios devem gerenciar ativamente as
relações com as partes interessadas que:
 Prestar serviços para o analista de negócios, incluindo entradas para tarefas de
análise de negócios e outras atividades de apoio,
 Dependem dos serviços prestados pelo analista de negócios, incluindo saídas
de tarefas de análise de negócios, e
 Participam da execução de tarefas de análise de negócios.
4.5.3 Entradas:
 Abordagem de Engajamento das Partes Interessadas: descreve os tipos de

engajamento esperados com as partes interessadas e como eles devem ser
gerenciados.
 Avaliação de Desempenho da Análise de Negócios: fornece informações
importantes sobre a efetividade das tarefas de análise de negócio que está
sendo executada, incluindo sobre aquelas focadas em engajamento das partes
interessadas.
Página 24 de 27
4.5.4 Elementos
1. Obter acordo sobre o comprometimento
As partes interessadas participam em atividades de análise de negócios que

podem exigir comprometimento de tempo e de recursos. O analista de
negócios e as partes interessadas devem identificar e agir sobre os seus
compromissos o mais cedo possível. Os detalhes específicos dos compromissos
das partes interessadas podem ser comunicados formal ou informalmente,
desde que haja entendimento explícito das expectativas e dos resultados
desejados do compromisso.
Pode haver diálogo e negociação sobre os termos e condições dos

compromissos. Negociação efetiva, comunicação e resolução de conflitos são
habilidades importantes para a gestão das partes interessadas efetivamente
(ver Negociação e Resolução de Conflitos (p 210 BABOK V.03).).
2. Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas
Os analistas de negócios devem acompanhar a participação e o desempenho

das partes interessadas para assegurar que:
Página 25 de 27
 Os especialistas no assunto (adequados) e as outras partes

interessadas estão participando de forma efetiva,
 O comprometimento das partes interessadas e a qualidade e volume
das participações estão se mantendo constante ou melhorando,
 Os resultados da elicitação estão sendo confirmadas em tempo hábil, e
 Os acordos e compromissos estão sendo mantidos.
Os analistas de negócios devem monitorar continuamente a possibilidade de

ocorrência de riscos tais como:
 As partes interessadas serem desviadas para outros trabalhos,
 Atividades de elicitação não fornecerem a qualidade da informação
necessária para análise de negócios, e
 Atraso nas aprovações.
3. Colaboração
As partes interessadas são mais propensas a apoiar a mudança quando os

analistas de negócio colaboram e incentivarem o livre fluxo de informações,
ideias e inovações. O envolvimento genuíno das partes interessadas exige que
todas as partes envolvidas sintam que estão sendo ouvidos e que as suas
opiniões e suas contribuições são reconhecidas. A colaboração envolve a
comunicação regular, frequente e bidirecional. Relações de colaboração
ajudam a manter o livre fluxo de informações quando ocorrem obstáculos e
contratempos e promovem um esforço conjunto para resolver os problemas e
alcançar os resultados desejados.
 Abordagem de Análise de Negócios: descreve a natureza e o nível de

colaboração exigida de cada grupo de partes interessadas para realizar as
atividades de análise de negócios planejadas.
 Objetivos do Negócio: descrevem a direção desejada necessária para alcançar

o estado futuro. Eles podem ser utilizados para concentrar as diversas partes
interessadas na visão comum sobre os resultados de negócios desejados.
 Descrição do Estado Futuro: define o estado futuro desejado e o valor

esperado por ele entregue que pode ser utilizado para focar as diversas partes
interessadas em um objetivo comum.
 Ações recomendadas: comunicar o que deve ser feito para melhorar o valor
de uma solução pode ajudar a angariar o apoio e focar as partes interessadas
em um objetivo comum.
Página 26 de 27
 Resultados da análise de risco: riscos relacionados com as partes interessadas

terão de ser abordados para garantir que as atividades de colaboração das
partes interessadas serão bem sucedidas.
 Jogos Colaborativos: usados para estimular o trabalho em equipe e a

colaboração por meio de imersão temporariamente dos participantes em uma
situação segura e divertida na qual eles podem compartilhar seus
conhecimentos e experiências sobre um determinado tema, identificar
premissas ocultas, e explorar esse conhecimento de uma maneira que não
poderia ocorrer durante o curso de interações normais.
 Lições aprendidas: usadas para compreender a satisfação ou insatisfação dos

interessados e oferecer-lhes uma oportunidade de ajudar a melhorar as
relações de trabalho.
 Análise e Gestão de Riscos: utilizada para identificar e gerir os riscos que

dizem respeito à participação das partes interessadas e seu engajamento.
 Mapa ou lista das partes interessadas ou pessoas: usada para determinar

quem está disponível para participar nos trabalhos de análise de negócios,
mostra as relações informais entre as partes interessadas e ajuda a entender
quais partes interessadas devem ser consultadas sobre os diferentes tipos de
informação de análise de negócios.
 Todas as partes interessadas: todos os tipos de participantes que possam

estar envolvidos na colaboração durante a mudança.
4.5.8 Saídas
 Engajamento das Partes Interessadas: a disposição e a disponibilidade pessoal
dos interessados para se envolver em atividades de análise de negócios e
interagir com o analista de negócios, quando necessário.
Página 27 de 27
GLOSSÁRIO – BABOK V.03
FONTE:
REQUISITOS:
REQUISITO: uma representação utilizável de uma necessidade.
ATRIBUTO DE REQUISITO: Uma característica ou propriedade de um requisito usada

para facilitar o gerenciamento de requisitos.
ATRIBUIÇÃO DE REQUISITOS: O processo de atribuição de que requisitos devem ser

implementados por componentes específicos da solução.
ARQUITETURA DE REQUISITOS: Os requisitos de uma iniciativa de análise de

negócios e os seus inter-relacionamentos.
ARTEFATO DE REQUISITOS: Um artefato elaborado pelo analista de negócios que

contém informações sobre os requisitos, tais como um diagrama, matriz, documento
ou modelo.
REQUISITO FALHO: Um problema ou erro em um requisito. Defeitos podem ocorrer

porque a requisito é de má qualidade (ver requisitos de verificação) ou porque ele
não descreve uma necessidade que, se cumprida, deverá proporcionar valor para as
partes interessadas (ver validação de requisitos).
DOCUMENTO DE REQUISITOS: Ver pacote de requisitos.
CICLO DE VIDA DE REQUISITOS: As etapas pelas quais um requisito progride desde a

concepção até o momento em que ele perde sua validade.
Página 1 de 3
GERENCIAMENTO DE REQUISITOS: Planejar, executar, monitorar e controlar parte ou

todo o trabalho relacionado com elicitação de requisitos e colaboração, análise de
requisitos e design e gerenciamento do ciclo de vida requisitos.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE REQUISITOS: Um subconjunto do plano de análise de

negócios para uma iniciativa específica de mudança, descrevendo ferramentas
específicas, atividades, funções e responsabilidades que serão utilizadas no
gerenciamento dos requisitos da iniciativa em tela. Ver plano de análise de negócios.
FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE REQUISITOS: software de uso especial que

fornece suporte para qualquer combinação das seguintes capacidades: elicitação e
colaboração, modelagem de requisitos e / ou especificação, os requisitos de
rastreabilidade, controle de versão e de linha de base, definição de atributo para
rastreamento e monitoramento, geração de documentos e requisitos de mudança ao
controle.
MODELO DE REQUISITOS: Uma representação (geralmente gráfica) abstrata de

algum aspecto do estado atual ou futuro.
PACOTE DE REQUISITOS: Uma forma especializada de um pacote de análise de

negócios preocupado principalmente com os requisitos. Um pacote de requisitos
pode representar uma linha de base de um conjunto de requisitos.
RASTREABILIDADE DE REQUISITOS: A capacidade de rastrear as relações entre

conjuntos de requisitos e projetos, desde a necessidade original de partes
interessadas até a solução real implementada. A rastreabilidade deve suportar o
controle de mudanças, garantindo que a fonte de um requisito ou projeto possa ser
identificada, além de outros requisitos relacionados e projetos potencialmente
afetados, quando uma alteração for apresentada.
VALIDAÇÃO DE REQUISITOS: Trabalho feito para avaliar os requisitos para garantir

que eles apoiarão a prestação dos benefícios esperados e estão dentro do escopo da
solução.
VERIFICAÇÃO DOS REQUISITOS: Trabalho realizado para avaliar os requisitos para

garantir que eles foram definidos corretamente e estão em um nível aceitável de
qualidade. Ela garante que os requisitos são suficientemente definidos e
estruturados de forma que a equipe de desenvolvimento da solução possa usá-los na
concepção, desenvolvimento e implementação da solução.
Página 2 de 3
WORKSHOP DE REQUISITOS: Uma reunião estruturada na qual um grupo

cuidadosamente selecionado de partes interessadas colabora para definir e / ou
refinar requisitos, sob a orientação de um facilitador neutro qualificado.
Página 3 de 3
PLANO DE AULA
Curso ANÁLISE DE NEGÓCIOS E PROCESSOS
Disciplina / Módulo Levantamento de Requisitos
Professor(a) VERA COELHO Semestre/ano: 1° semestre / 2018
Datas 07, 08, 15, 21 e 22 de Fevereiro de 2018
Objetivos da disciplina ou Módulo:
Apresentar os conceitos e classificação dos requisitos. Apresentar o processo de análise e levantamento de requisitos composto do trabalho iterativo para planejar, preparar e realizar o levantamento de
informações junto às partes interessadas. Apresentar as técnicas empregadas nas elicitações de informações e requisitos.
Palavras-chave: Estratégia; Tomada de Decisão, Análise de Negócios, Analista de Negócios, Gestão de Processo, Levantamento, Elicitação, Requisitos, Elicitação de Informações, Elicitação de Requisitos,
Técnicas de elicitação.
Bibliografia Básica: Bibliografia Complementar:
PMI – “BUSINESS ANALYSIS FOR PRACTITIONERS – A PRACTICE GUIDE” – New Square, BLAIS ,Steven – “BUSINESS ANALYSIS: BEST PRACTICES FOR SUCCESS” – IIL – International
Pennsylvania / USA – 2015. Institute for Learning, Inc – New jersey – 2012.
Howard Podeswa - “O LIVRO DO ANALISTA DE NEGÓCIOS” – Cengage Learning – São Paulo/SP CARKENORD, Barbara – “SEVEN STEPS TO MASTERING BUSINESS ANALYSIS”. J.Roos
2012. Publishing – USA – 2009.
IIBA (VERSÃO EM INGLÊS) - BABOK 3. HAAS, Kathleen; HOSENLOPP, Rosemary -“UNEARTHING BUSINESS REQUIREMENTS:
SENGE, Peter M. A QUINTA DISCIPLINA. 5ª. Edição. Editora Best Seller. São Paulo, 1999. ELICITATION TOOLS AND TECHNIQUES” – Management Concepts – USA 2008.
PAVANI, Orlando e SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e Gestão por Procesos BMP. MBooks, São ROBERTSON, Suzanne; ROBERTSON ,James. “MASTERING THE REQUIREMENTS
Paulo, 2011. PROCESS: GETTING REQUIREMENTS RIGHT”. Pearson Education, Inc. USA 2013.
CADLE, James; TURNER, Paul; PAUL, Debra. “BUSINESS ANALYSIS TECHNIQUES: 99 ABPMP - “BPM - CBOK V.03” –
ESSENTIAL TOOLS FOR SUCCESS” – BCS – The Chartered Institute for IT – USA – 2014. Gestão de Processos – Pensar, Agir e Aprender”. Rafael PAIM, Vinícius CARDOSO, Heitor
CAULLIRAUX e Rafael CLEMENTE. Bookman, São Paulo, 2009
Tópicos da Ementa: 3.1 – Elicitação de Requisitos
Preparação do
Recursos Formato da
Data Conteúdo Objetivos Metodologia Aluno para a
Utilizados Sala
aula
Exposição e debate.
Distribuição apostila Projetor de
Conceito, tipos e relacionamento de Apresentação filme
Apresentar conceitos e abordagens no segundo encontro multimídia.
tipos de requisitos. Levantamento ou Coca Cola.
que envolvem a elicitação de de orientação EXERCÍCIO AULA Normal da sala
07/02 elicitação de requisitos / informações. Exercício impresso
informações e requisitos e os (31/01). Leitura DE 07 de fevereiro (sem grupos)
Abordagem IIBA/ Abordagem PMI / reflexão sobre a
componentes do plano de elicitação. prévia slides primeira A4 comum 23
PBA. Plano de Elicitação. importância dos
aula para dia 07/02. cópias.
requisitos.
Trazer impresso
arquivo Word da Projetor de
tarefa individual multimídia. 12
Elaboração colaborativa dos
Brainstorm para postada no Ietec computadores para
Aula Prática 01/04: Brainstorm para requisitos a partir do trabalho
construção Virtual no final do os alunos (EXCEL
redigir os requisitos levantados individual realizado no módulo 2.1.
08/02 colaborativa de módulo 2.1 (F15 2010). Banner SALA INVERTIDA
individualmente na tarefa individual do Preenchimento da primeira versão
documentação dos TAREFA arquitetura de
módulo 2.1. da planilha F16 (aba levantamento
requisitos. INDIVIDUAL). processos. Jogo
de requisitos) pelos grupos.
Leitura prévia fluxo módulo 2.1. Um
material Aula Prática rolo fita crepe.
01/04 apostila.
Projetor de
multimídia (som
funcionando). 12
computadores, 25
Workshop para bolas de soprar
construção (balões), 01 caixa de
colaborativa dos palito de dente, 01
Aula Prática 02/04: Workshop
Vivência prática de uma sessão de pontos mais retrós de linha, 100
preparação e realização de uma Leitura prévia
elicitação empregando a técnica de importantes dos folhas de papel A4
sessão de elicitação de requisitos. material Aula Prática
workshop para definir o que é e os processos de (pode ser rascunho),
Dinâmica dos balões (quebra gelo) e 02/04 apostila,
15/02 pontos relevantes de cada etapa dos preparação e 01 rolo de fita crepe, SALA INVERTIDA
apresentação da agenda destacando pontos e
processos de preparação e realização de uma 10 blocos Post It
contextualizando com fluxo módulo conceitos mais
realização de uma sessão de sessão de elicitação. grande (amarelo),
2.1. Levar arquivo para os escribas relevantes.
elicitação. Plenária final com a 5 caixas de BIS,
dos grupos
apresentação dos Banner Arquitetura
trabalhos pelos de processos, Jogo
grupos. fluxo módulo 2.1,
impressão dos
arquivos: preparação
e realização
conforme orientação.
Projetor de
Elaboração colaborativa do Trazer primeira multimídia. 12
Brainstorm para
Aula Prática 03/04: Brainstorm para refinamento da redação dos versão da F16 computadores para
construção
refinar a redação dos requisitos requisitos levantados na Aula Prática (elaborada Aula os alunos (EXCEL
colaborativa de
21/02 levantados colaborativamente na Aula 01/04. Preenchimento da versão Prática 01/04). 2010). Banner SALA INVERTIDA
refinamento da
Prática 01/04. Postagem da F16 final da planilha F16 (aba Leitura prévia arquitetura de
documentação dos
definitiva dia 26/02/2018. levantamento de requisitos) pelos material Aula Prática processos. Jogo
requisitos.
grupos. 03/04 apostila. fluxo módulo 2.1. Um
rolo fita crepe.
Projetor de
multimídia. 12
Trazer planilha Plano
computadores para
de Análise de
Aula Prática 04/04: Quiz envolvendo Fixar os principais conceitos das Dinâmica Quiz os alunos (EXCEL
Negócios.xlsx
técnicas de elicitação. Sorteio do livro principais técnicas de elicitação de envolvendo 2010). Impressão
(módulo 2.3) do
brinde (professora) para alunos do requisitos. Preenchimento da F17 principais tópicos Questões do Quiz e
grupo. Leitura prévia
22/02 grupo vencedor. Brainstorm para em grupo identificando o objetivo, a das técnicas de arquivo Quiz SALA INVERTIDA
material Aula Prática
elaboração colaborativa da F17 (plano fonte das informações e a técnica elicitação. conforme orientação.
04/04 apostila
de elicitação). Postagem da F17 dia empregada em cada sessão de Elaboração conjunta 05 rolos de fita crepe
destacando pontos e
26/02/2018.. elicitação. da F17 pelo grupo. e 100 folhas de
conceitos mais
papel A4 (pode ser
relevantes.
rascunho). Caixa de
Bombom.
Sistema de Avaliação
Tipo: Critério:
Exercícios e Participação em aula 100% Participação e Capacidade de fixação do conteúdo
Observações: Para esse módulo não existirá prova online

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PÓS-GRADUAÇÃO

III – LEVANTAMENTO, ANÁLISE, VALIDAÇÃO,

3.1 – Levantamento de Requisitos

Professora: Vera Coelho, MsC

 O que são requisitos

Fonte: Adaptado BABOK V.3 - IIBA

 Não conhecem suas necessidades ou não as possuem – pelo

Fonte: Adaptado GUIA DE PRÁTICAS PMI

Aula Prática 01/04

CAPÍTULO 1.7 Deﬁnição de Requisitos

FONTE: IIBA (VERSÃO EM INGLÊS) - BABOK 3.

CAPÍTULO 4 - ELICITAÇÃO E ANÁLISE DOS REQUISITOS

4.2 O que signiﬁca elicitar informações de requisitos

Na tarefa individual (F15) cada um

INSTRUÇÕES PARA O BRAINSTORM DE ELABORAÇÃO DA F16

O coordenador da tarefa no grupo deverá liderar uma sessão de elicitação

Para registrar a redação do requisito (coluna "D") empregar os modelos de redação

Dentro das Atividades Práticas 04 e OS o Brainstorm deve ser feito em primeiro

F1S - PLANILHA LEVANTAMENTO E CLASSIFICAÇÃO DE REQUISITOS - GNPA TOS - MODULO 31

F1S - PLANILHA LEVANTAMENTO E CLASSIFICAÇÃO DE REQUISITOS - GNPA TOS - MODULO 31

S[IUIRCIAL DOS i•l••••ci.... , ...... "••

Aula Prática 02/04

4.4 Preparar para a Elicitação

As etapas da preparação para o levantamento

As etapas da preparação para o levantamento

As etapas da preparação para o levantamento

As etapas da preparação para o levantamento

4.5 Realizar as atividades de elicitação

 Pergunta aberta. Uma pergunta que

 Pergunta Fechada. Uma questão que

Corpo da sessão de elicitação: ESCUTAR (OUVIR)

O !SP!C/Al/STA PROCESSA S!US ELE EVOLUI NA SUA ANALISE ATE

Um dos objetivos da ESCUTA ATIVA

• É comum os participantes não fornecerem informações

Fechamento da sessão de elicitação

A sessão deve ter início, meio e fim.

Três perguntas um analista de negócios

 Você tem dúvidas adicionais?

 Existe alguma coisa que perdemos

 Existe mais alguém que pode ter in-

Após a conclusão da sessão de elici-

A sumarização prévia das informações

 Fornece uma oportunidade para

 Permite tempo para veriﬁcar e es-

 Descobre todas as perguntas que de-

 Reforça junto aos participantes que

 Dá a cada participante a chance de

 Oferece aos participantes uma opor-

Nota: Uma abordagem alternativa que

Os seguintes cenários podem indicar

Listamos a seguir alguns desaﬁos de

 O analista de negócios não consegue

EXEMPLO DE IMAGEM VALIOSA (OU RICA) EXEMPLO DE DIAGRAMA DE CASO DE USO

EXEMPLO DE MAPA MENTAL (COMO PASSAR EM PROVAS E CONCURSOS)

fnaixe: - , . .._ Ponto critico

FONTE: CADLE, James; TURNER, Paul; PAUL, Debra. “BUSINESS

Ao chegar ao consenso dos tópicos importantes da etapa 01, o grupo deverá

Aula Prática 03/04

Refinando a redação dos requisitos

O coordenador da tarefa deverá conduzir uma sessão de acompanhamento (follow-

O coordenador deve empregar o filtro "TIPO DE REQUISITO" (coluna E da F16)

Refinando a redação dos requisitos

INSTRUÇÕES PARA REFINAMENTO DA F16

Aula Prática 04/04