Negociación y Liderazgo

Profesor: Lic. Adrián Alonso.

Clase N° 6: Gestión de Redes del Trabajo:

Competencias básicas para el trabajo en red

Desde que se conformaron las primeras sociedades, comenzaron a tejerse

redes entre las personas y organizaciones. Las formas que toman las redes
dependen fuertemente de los participantes, de su carácter formal o informal, de
los intereses puestos en juego, de las afinidades y sobre todo de los códigos y
formas en que se establecen las comunicaciones. Demás está decir que
gracias a las nuevas tecnologías de comunicación e información, somos parte
de un vertiginoso fenómeno de generación y fortalecimiento de redes a nivel
global.

Actualmente es imposible pensar en una organización sin referirse a su

participación en diferentes redes. La trama vincular que se teje a alrededor y a
través de las organizaciones es muy vasta y constituye un sistema complejo,
que involucra a la misma organización, a los grupos que la integran y a las
personas como individuos, en diferentes tramas relacionales, todas
superpuestas, que a veces cooperan, a veces compiten y a veces coexisten sin
vinculación formal o aparente en el mismo espacio y en el mismo tiempo.

Como ya dijimos las redes constituyen en la actualidad sistemas complejos, en

donde algunas relaciones más cercanas pueden asirse con criterios de
formalidad preestablecidos, pero en donde gran parte de los contactos y
relaciones se establecen por vías indirectas y mecanismos informales. Por
ejemplo, es totalmente factible que podamos administrar las comunicaciones
de una red de pequeñas empresas que se organizan para trabajar juntas una
estrategia de exportación, pero también es cierto que una vez que subimos la
información de esa asociación a una página web, la capacidad de
interconexiones se amplía de tal forma que será imposible mantener el control
sobre todas las comunicaciones.

La pregunta que nos hacemos entonces es ¿cuáles son las competencias

básicas para el trabajo en red? Y para nuestra sorpresa, la respuesta no pasa
por complejas elucubraciones referidas al constante aprendizaje y actualización
de los métodos de comunicación (que por supuesto revisten gran importancia),
sino por cuestiones, aparentemente más sencillas, pero fundamentales, como
son la integridad personal, el compromiso ético, la confianza, la afabilidad y la
voluntad de ayudar a otros.

La construcción de nuestra propia integridad es un desafío que sólo podemos

asumir cada uno de nosotros. Es un proceso de profundo conocimiento y de
crecimiento gradual que implica entes que nada reconocer nuestra propia
identidad en el contexto cultural en que se desenvuelve nuestra existencia.
Identidad que, al igual que la cultura, se va modificando en función de las
experiencias que le acontecen. La integridad es una función básica para el
dominio personal y junto con éste, constituyen elementos diferenciadores para
juzgar la confianza que nos pueden brindar otras personas.

El compromiso ético está muy relacionado a los factores anteriores, y es crucial

para el desarrollo sostenible de lazos de cooperación cada vez más intensos.
Asumir cabalmente nuestros compromisos, cumplir nuestra palabra y mantener
respeto por las normas morales, ayudará a generar confianza con aquellos con
que nos comuniquemos, y estos a su vez, transmitirán a otros nuestro nombre,
a la vez que nos presentarán nuevas personas dando lugar al entretejido de
redes. Algunos mecanismos que promueven el comportamiento ético y la
generación de confianza entre organizaciones a nivel global, lo constituyen los
acuerdos de comportamiento ético establecidos por algunos sitios de Internet,
la implementación de acuerdos internacionales de certificación de la calidad y
ambientales, y más recientemente los sistemas de certificación de balances
económicos y de no utilización del trabajo infantil.

La afabilidad es la capacidad de generar un trato agradable en nuestras

relaciones. El uso de un lenguaje cortés, la amabilidad en el trato, la capacidad
de escucha, la predisposición para recibir la información que otros quieran
darnos, y la sabiduría de evitar un protagonismo excesivo, son algunos de los
consejos que Mister y Morgan (2006) presentan en su recopilación de artículos
titulada Maestros del Networking (Maestros del trabajo en red).

Por último es necesario recalcar la gran importancia que tiene la voluntad de

ayudar a otros. El trabajo en red es un ejercicio eminentemente cooperativo y,
como ya dijimos, las redes son hoy tan extensas y complejas, que muchas
veces recibimos consultas laborales y oportunidades comerciales por
referencias de personas u organizaciones con las que sólo hemos tenido un
encuentro en alguna reunión, o que quizás nunca hayamos conocido
(simplemente otros se han encargado de dar nuestras referencias). La voluntad
de ayudar a otros funciona en las redes como un efecto “Boomerang”. Muy
probablemente, las primeras redes se gestaron bajo el modelo de la tela de
araña, con un nudo central que organizaba la red y pretendía obtener parte de
los beneficios que se generaban en el desarrollo de toda la red. Las redes
actuales distan mucho de ese modelo y se parecen más a las redes de los
pescadores, en las que podemos pararnos en cualquier sitio y no veremos
nudos centrales, sino canales homogéneos, que se multiplican en un sin fin de
bifurcaciones no jerarquizadas.

Las tecnologías de información y su impacto sobre el cambio y el diseño

organizacional

Las nuevas tecnologías de la información, que permiten la rápida conexión, el

intercambio de ideas y el comercio entre personas situadas en distintos lugares
del mundo, han modificado la forma de actuar de muchas personas, cambiando
también los aspectos culturales de las organizaciones, sus formas de operar y
por supuesto su diseño organizacional.
Muchas operaciones que antes requerían largas colas en oficinas públicas, o
movilizarse cientos o miles de quilómetros hoy pueden ser realizadas sin
moverse del escritorio. Ejemplo de ello son las reuniones de trabajo que se
desarrollan mediante tele-conferencias, los cursos de capacitación a través de
aulas virtuales, las ventas electrónicas y el tele-trabajo.

La dinámica de las comunicaciones junto con la variedad y el exceso de

información, influyen sobre nosotros modificando la forma en que pensamos y
actuamos. Nuevos términos, nuevas expresiones, la conjunción de disciplinas
que antes considerábamos alejadas de nuestro desempeño profesional, hacen
que cada día debamos abrir nuestras mentes a nuevas interpretaciones, a la
construcción de nuevos significados y al aprendizaje de nuevas habilidades.
Enfrentarnos a un ambiente de trabajo transdisciplinario no significa que
debamos o podamos abarcarlo todo, muy por el contrario requiere que las
organizaciones revisen sus viejas estructuras y diseñen esquemas operativos
más flexibles, con la posibilidad de organizar diferentes grupos de trabajo que
operen en función de los procesos involucrados en cada caso.

Haciendo una metáfora de los sistemas ecológicos naturales, en donde

coexisten una diversidad de agentes y factores que determinan la posibilidad
de desarrollo de un individuo de una determinada especie, Davenpot (1999)
propone un “modelo ecológico para la administración de la información”.

La propuesta de Davenport comienza por identificar “cuatro atributos clave de

la ecología de la información”:

1. Integración de los diversos tipos de información.

La eficacia de la comunicación de la organización con los diferentes actores del
medio dependerá de la capacidad para utilizar diversos tipos de administración
de la información. Esto significa un gran desafío para la organización en
términos de fortalecer una cultura que fortalezca la identidad de la organización
y la cohesión de sus miembros, en un ambiente en donde puedan relacionar
distintas fuentes de información, formatos y perspectivas

2. Reconocimiento del cambio evolutivo.

Reconociendo que los sistemas ecológicos organizan sus propios mecanismos
de evolución con el tiempo, es necesario interpretar la posibilidad de que los
sistemas de información de la organización, y la organización misma, también
puedan cambiar con el tiempo. Por dicha razón será aconsejable instalar el
concepto evolutivo en la cultura de la organización y revisar periódicamente la
adecuación de los sistemas de información. En otras palabras y de acuerdo a
lo comentado cuando hablamos sobre gestión de la incertidumbre, la
posibilidad de prever cualquier estrategia a futuro dependerá del entendimiento
que tengamos del proceso evolutivo operando en nuestro entorno.
3. Énfasis en la observación y descripción.
El entorno de la información en las organizaciones suele ser más complejo en
la medida que se incrementa su tamaño. De todos modos, es dable reconocer
que aún las empresas pequeñas, sobre todo aquellas ligadas a producción de
tecnología o relacionadas con mercados globalizados, mantienen entornos de
información bastante complejos. Será oportuno entonces que a modo de
aprendizaje la organización organice algún sistema para recopilar la
información propia, para optimizar los canales de comunicación interna y
revisar los mecanismos de cooperación con otras organizaciones, como la
participación en redes, asociaciones y cámaras.

Veremos más adelante que el método de Mapas Comunicacionales puede ser

una herramienta adecuada para desarrollar este propósito.

4. Enfoque en el comportamiento de la gente y la información.

En cada organización es necesario analizar cómo se comportan las personas a
la hora de tomar decisiones y qué peso dan a la intuición o al manejo racional
de la información. Hay muchos ejemplos de cómo empresas familiares,
originadas en entornos pequeños, lograron instalarse sólidamente siguiendo la
intuición de su fundador. Pero también sabemos que las empresas que más
crecieron son aquellas en donde el uso racional de la información fue
complementando al manejo intuitivo, permitiendo la delegación en la toma de
decisiones y por lo tanto la ampliación de las capacidades operativas. No
descartamos aquí el uso de la intuición, de hecho, la intuición es un factor
fundamental de toda actividad creativa, sino que analizamos las ventajas de
fortalecer la intuición con el uso racional de la información. En el entorno cada
vez más complejo en que nos movemos, sin un adecuado manejo de la
información, la intuición no tiene fundamento.

Contexto de redes y aprendizaje organizacional

Después de haber visto los aspectos básicos referidos a la cooperación y al

trabajo asociativo, proponemos analizar algunas características del aprendizaje
organizacional, cuando se opera en el contexto de redes.

El aprendizaje organizacional puede definirse como el proceso mediante el cual

una organización incorpora, en forma institucional, aquellos conocimientos y
habilidades que se creen beneficiosos para la propia organización y para sus
miembros.

Existen diversos niveles de análisis para interpretar el aprendizaje

organizacional. Uno es considerar que el aprendizaje y la creación de
conocimiento puede darse primero a nivel individual, por ejemplo en cada uno
de los puestos de trabajo de una organización, podríamos decir entonces, que
el aprendizaje organizacional se da cuando el conocimiento pasa de los
individuos al grupo social. Dicha transferencia se facilita a través de diversos
mecanismos de experimentación (talleres, entrenamientos, capacitación,
delegación) y de comunicación (normas. reglas, procedimientos).

Otra posibilidad es considerar la creación de nuevos conocimientos en los

grupos de trabajo. La confluencia de varias personas, con diferentes enfoques
y capacidades orientadas a un mismo objetivo, permite la construcción de
nuevos conocimientos. Esta construcción de nuevos conocimientos se verá
potenciada en la medida que la organización implemente políticas específicas
para promover trabajos Interdisciplinarios y transdisciplinarios.
A lo anterior debemos sumar la perspectiva de adquirir y generar nuevos
conocimientos, cuando una organización se vincula con otras. Tales
vinculaciones pueden pensarse, por ejemplo, como la constitución de alianzas
estratégicas o mediante la participación en redes. Es interesante considerar
que quienes se vinculan son siempre personas (individuos o pequeños grupos),
por lo tanto a través de cada vinculación externa, la organización obtendrá la
posibilidad de aprendizajes individuales que luego convendrá extrapolar,
haciéndolos explícitos para toda la organización.

Este análisis resulta interesante desde la perspectiva que permite comprender

las distintas visiones, interpretaciones y actitudes, capaces de ser evidenciadas
por diferentes funciones de una misma organización durante sus relaciones
externas. Dichas diferencias son el fruto de la interacción de varios factores,
entre los que podemos señalar: las características propias de cada actividad, el
grado de libertad en la toma de decisiones, la estructuración de los procesos, la
dinámica asociada a cada función y su relación con los tiempos del resto de la
organización, la cultura de la función y su relación con la cultura de la
organización, los condicionantes que surgen para cada función en el contexto
en que se desarrolla la vinculación con otras organizaciones.

En un artículo titulado “Aprendiendo mediante alianzas estratégicas” (Learning

through strategic alliances), John Child (2001) elabora un pormenorizado
análisis partiendo desde la interpretación que el término “alianza estratégica”
refiere a la cooperación entre empresas con el propósito de mejorar las
habilidades de los asociados.

Desde tal perspectiva Child reconoce tres procesos de aprendizaje entre los
socios de una alianza estratégica:

1. Transferencia de conocimiento:significa el traspaso de una tecnología,

conocimiento o práctica de gestión, desde una organización experta a otra
para la cual representa un nuevo conocimiento;

2. Creación de conocimiento: implica la generación de nuevo conocimiento o

la transformación
substancial de conocimiento existente, dentro del ámbito de la tarea
asociativa. Este proceso implica
el aprendizaje mutuo a través de una integración constructiva de los
diferentes aportes ofrecidos por
los socios. Es cualitativamente diferente del anterior ya que permite
obtener valor agregado para
todos los participantes y, aunque su concreción implica mayor desafío,
constituye una relevante
ganancia potencial;

3. Aprovechamiento del conocimiento:es el proceso que se produce cuando el

conocimiento adquirido o
generado por una parte de la organización, en un ámbito de cooperación
externa, es asimilado
 posteriormente por otras áreas de la organización

Los procesos indicados permiten evidenciar dos posibles formas de enfocar el

trabajo asociativo con miras a incorporar nuevos conocimientos. Una forma
egoísta, estaría caracterizada por el llamado aprendizaje competitivo, mediante
el cual una organización enfoca su búsqueda en la obtención de su propio
beneficio, tratando de aprender de los otros, siendo probable que pierda interés
en la alianza o que la abandone luego de haber cumplido su objetivo. Otra
forma, identificada como aprendizaje colaborativo, se enfoca al fortalecimiento
del capital social, y se presenta cuando las alianzas son utilizadas como medio
para el aprendizaje mutuo.

El aprendizaje colaborativo, en cuanto permite incrementar el capital social,

aparece como una estrategia fundamental para el desarrollo y prosperidad de
las alianzas. Si pudiéramos trazar un ciclo de vida (similar al que planteamos
en la figura 9 para el fenómeno del liderazgo) podríamos observar que a lo
largo de las distintas etapas del desarrollo de la alianza (inducción o gestión,
crecimiento, madurez y ocaso), se darán diversas oportunidades para el
aprendizaje por parte de los distintos socios. Este es un aspecto crítico para ser
reflexionado, ya que antes de integrar cualquier alianza, convendrá planificar su
ciclo de vida previendo cuándo y de qué manera se darán las oportunidades de
obtener beneficios intangibles (conocimientos, experiencias) para cada uno de
los socios.

La planificación del aprendizaje aporta diversos beneficios, entre los que se

pueden enumerar los siguientes:

 Instala el aprendizaje colaborativo como tema de agenda para el

fortalecimiento del capital social
 Permite establecer en forma explícita los objetivos de aprendizaje de la
alianza y los de cada uno de los socios, integrándolos a la planificación
 Facilita la predisposición y orienta el enfoque de los socios para colaborar
con el aprendizaje de los demás
 Dado que posiblemente los distintos participantes obtendrán beneficios en
diferentes etapas, la identificación de los objetivos de aprendizaje,
adecuadamente correlacionados con las actividades previstas, permite
calmar las ansiedades de los miembros cuyas organizaciones prevén
beneficios a más largo plazo
 Durante la planificación estratégica del aprendizaje, es probable prever un
sistema de mejora continua, integrando procesos periódicos para la
evaluación de logros y la revisión de objetivos.

Adicionalmente, será necesario que los líderes de cada organización, expresen

políticas claras y promuevan compromisos de acción, con el fin de involucrar a
todos sus miembros en el logro del aprendizaje colaborativo. Cada una de las
organizaciones socias deberá generar en su interior un clima adecuado para el
aprendizaje, reconociendo la acumulación del conocimiento como capital
intangible, estableciendo las responsabilidades para el aprendizaje y fijando
pautas para el intercambio seguro de la información.
El desafío de aprender en el contexto asociativo, no es una tarea fácil y pueden
presentarse varios obstáculos. Entre ellos podemos mencionar que:

 Muchas veces no se incorporan criterios de aprendizaje organizacional

cuando se seleccionan los posibles socios de una alianza o participantes de
una red
 En algunas organizaciones con fuerte arraigo cultural algunos miembros
podrían interpretar que no tienen nada que aprender de otras empresas u
organizaciones, en particular de aquellas que presentan menor tamaño o
participación en el sector
 En muchos puestos de trabajo, para aprender nuevos conocimientos y
habilidades, antes es necesario desaprender lo aprendido
 En algunas organizaciones existen problemas de comunicación interna que
no sólo dificultan la incorporación de nuevo conocimiento, sino que limitan
fuertemente la capacidad de la organización para vincularse
coherentemente con los socios de la alianza o participantes de la red con la
que se vinculen.

Iniciamos este capítulo definiendo al aprendizaje organizacional como un

proceso de construcción social que permite la generación e incorporación de
nuevos conocimientos para la organización. En la medida que fuimos
profundizando en el tema encontramos que los mecanismos de comunicación
son de vital importancia para el desarrollo del aprendizaje, no sólo aquellos
relativos al interior de la organización, sino además los externos, y más aún
cuando consideramos al aprendizaje organizacional en el contexto de
diferentes asociaciones (alianzas, redes, consorcios, cámaras). A continuación
proponemos profundizar esta problemática mediante el análisis de Mapas
Comunicacionales.

Mapas Comunicacionales

Introducción:

Aunque actualmente para muchas personas los avances logrados por las
comunicaciones globales puedan hacerles pensar que el problema de la
comunicación está resuelto, todavía falta mucho por hacer, y en especial al
interior de las organizaciones, en donde la comunicación entre dos personas
puede ser cotidiana y accesible, pero los códigos a través de los cuales cada
una de ellas percibe, procesa y emite información pueden no ser los mismos y
representan un nivel de ruido, que puede distorsionar fuertemente la emisión y
recepción de los mensajes. El problema se hace más grande cuando se trata
de la comunicación que se establece entre uno o más sectores de la
organización, en donde se mezclan canales formales e informales, y donde los
distintos integrantes de un sector alternan, o superponen, el papel de emisor o
receptor de información con respecto a uno o varios de los restantes sectores
de la empresa. Esta mezcla descontrolada entre comunicación personal y
comunicación institucional es el origen de muchos conflictos, la mayoría de las
veces muy difíciles de resolver.

El crecimiento de una organización depende fuertemente de la madurez y

compromiso de cada una de las personas que la integran y de las relaciones
que se establecen entre ellas y entre los distintos grupos de trabajo que la
conforman. Por dichas razones desde hace años se han llevado a cabo
numerosos esfuerzos en los campos de la psicología y la sociología con el
objeto de aportar un marco teórico adecuado que permita un mayor
entendimiento de la dinámica de grupos y la motivación humana. La
construcción de herramientas que permitan canalizar los esfuerzos humanos
en beneficio de las organizaciones que los convocan es también un desafío
permanente para todas aquellas personas que trabajan en el campo del
desarrollo organizacional.

Quizás de todos los factores que intervienen en el desarrollo y la vigencia de

las organizaciones los aspectos culturales son los que influyen más
fuertemente (Fukuyama, 1996, Druckcer, 1999). La cultura imperante en una
organización y las relaciones de intercambio que se establecen entre esta y los
distintos ambientes en que se desempeña son las resultantes del
comportamiento de las personas que la integran. Es por ello que la
investigación acerca de las relaciones humanas en las organizaciones es un
tema plenamente vigente.

En los últimos años la teoría de los sistemas ha realizado aportes importantes

en todos los campos que afectan al desarrollo de las organizaciones. Es
mediante la aplicación de una visión sistémica que se ha podido desarrollar la
filosofía de la calidad total, la elaboración de nuevas estrategias para abordar la
problemática ambiental, y en especial, se han sentado las bases para un nuevo
abordaje de las relaciones humanas.

Este nuevo abordaje de las relaciones humanas en las organizaciones

desplaza los conceptos tradicionales de la psicología individual y las relaciones
interpersonales hacia un contexto mucho más amplio en el que las estructuras
sociales son interpretadas como sistemas abiertos. De esta manera se hace
importante analizar no sólo al individuo, sino también a los grupos y sus
sistemas de comunicaciones.

Uno de los problemas más importantes en el análisis de los sistemas de

comunicaciones en las organizaciones, es la complejidad para decodificar y
valorar los mensajes en sus distintas componentes racionales, funcionales,
sociales o afectivas. Como señala Davenport (1999): “nadie ha podido
establecer una unidad de información común y fácil de medir”. Por su parte
Katz (1997) señala el mismo problema diciendo: “No hay estudios sobre los
tipos distintivos de comunicación que suelen fluir horizontal, vertical o
descendentemente en las organizaciones, aunque se necesitan mucho”.

Al analizar los sistemas de comunicaciones de una organización estamos

analizando la organización en si misma, ya que la convergencia de las distintas
opiniones de los integrantes de un grupo a un plano común es la esencia de lo
que conocemos como organización. Fernandez-Ríos y Sánchez (1997) definen
organización justamente como "un sistema de significados compartidos". Esta
visión es compartida por Davenport (1999) quien, a su vez, manifiesta que hay
que tener mucho cuidado con la sobrecarga de información y con los
significados múltiples. Al respecto Katz (1997) manifiesta que "la comunicación
-el intercambio de información y la transmisión de significados- es esencia
misma de un sistema social u organización" y también advierte sobre el
problema de la "sobrecarga de la comunicación". Por otra parte Choo (1999)
cree que una sobrecarga de información puede ser beneficiosa para el
crecimiento de la organización al admitir que "se debe poner a disposición de
los miembros de la organización una información que exceda de sus
necesidades operacionales inmediatas. La redundancia de la información
fomenta que se comparta el conocimiento tácito y se intercambien ideas".

Como podemos observar, el problema de las comunicaciones es clave para el

desarrollo de las organizaciones y no existe a priori un acuerdo para darle
solución. En cambio le corresponde a cada organización, a la luz de su misión,
su cultura y sus valores buscar la manera más idónea de resolverlo.

A continuación se presenta el método de Mapas Comunicacionales

(Grammatico, 2001) como una herramienta que permite realizar un diagnóstico
del estado de las comunicaciones y del grado de compromiso al interior de las
organizaciones, y entre éstas y los ambientes en que se desempeñan.

Como toda herramienta no es ni buena ni mala en esencia, y los resultados que

se obtengan con su uso dependerán tanto de la oportunidad y adecuación de
su empleo, como de la capacidad y experiencia de aquellos que la empleen.

Existe una variada cantidad de herramientas aplicables al desarrollo de las

organizaciones. Algunas de ellas se han hecho muy populares en el ámbito de
la gestión de la calidad, como por ejemplo la rueda del mejoramiento continuo
de Deming, el diagrama de causa-efecto de Ishikawa, o el diagrama de Pareto.

Quizás la clave del éxito de las herramientas mencionadas, radica en la

sencillez de sus fundamentos y en la facilidad de su aplicación. Pero hay que
reconocer también que, en algunos casos, tales virtudes representan un motivo
de rechazo por parte de aquellas personas que, desde una posición
estrictamente individual y sin aplicarlas al trabajo en grupo, las consideran
demasiado elementales y argumentan que tales herramientas no hacen más
que revelar situaciones cuyo análisis resulta obvio al aplicar el “sentido común”.

Lo que se debe tener en cuenta al revisar el discurso anterior es que cuando

las personas se encuentran sumergidas en sus organizaciones, soportando
una variada gama de presiones y compromisos, y compartiendo la tarea con
otras personas cuyas visiones y comportamientos no siempre son bien
entendidos o interpretados, es muy necesario, o resulta casi imprescindible,
contar con herramientas que ayuden a levantar la cabeza y construir una visión
compartida y abarcadora de todo el sistema. Justamente, la mayor virtud de las
herramientas que nos ocupan es la de poder representar, en un escenario
común a todos, las distintas interpretaciones que cada individuo ha elaborado a
nivel personal.

El método de Mapas Comunicacionales es una herramienta que permite

elaborar diagnósticos de flujo de informaciones y grado de compromiso en el
interior de una organización, entre algunos o todos los sectores que la
componen, o entre ésta y otras organizaciones, permitiendo el diseño e
implementación de nuevas estrategias y facilitando la aplicación de acciones
correctivas y preventivas.

Es una herramienta dinámica ya que en una misma organización se pueden

elaborar diferentes mapas comunicacionales a través de períodos fijados de
tiempo; o antes y después de la implementación de algún proceso de cambio,
con el objeto de evaluar si ha habido modificaciones en las actitudes o
comportamientos de las personas y/o sectores involucrados.

Como herramienta general el método de Mapas Comunicacionales es aplicable

a cualquier tipo de organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, empresas
productoras o de servicios, asociaciones, cooperativas, organismos estatales u
organizaciones no gubernamentales. Los Mapas Comunicacionales pueden ser
utilizados en diferentes circunstancias, para elaborar diagnósticos, para diseñar
puestos de trabajo, para selección de personal, para predecir comportamientos,
para diseñar cambios en la estructura de la organización, para diseñar
programas de capacitación.

El método de Mapas Comunicacionales consiste en la elaboración de dos tipos

de diagramas: “Mapas Comunicacionales” y “Relaciones Proveedor - Cliente”, a
partir de información recabada mediante encuestas y entrevistas con los
distintos actores de la organización. Es importante tener en cuenta que con el
objeto de mantener criterios de objetividad es deseable que el método sea
desarrollado por personas ajenas a la organización y debidamente capacitadas.

Teniendo en cuenta las dificultades en evaluar la comunicación citadas

anteriormente, y en función de obtener una imagen lo menos distorsionada
posible de la cultura imperante en la organización, los distintos canales que
conforman los Mapas Comunicacionales son considerados como flujos de
comunicación, evaluando en principio la totalidad de la información transmitida
o recibida, sin discriminar el tipo, calidad o intencionalidad del mensaje.

Métodos de Mapas comunicacionales:

Aunque actualmente para muchas personas los avances logrados por las
comunicaciones globales puedan hacerles pensar que el problema de la
comunicación está resuelto, todavía falta mucho por hacer, y en especial al
interior de las organizaciones, en donde la comunicación entre dos personas
puede ser cotidiana y accesible, pero los códigos a través de los cuales cada
una de ellas percibe, procesa y emite información pueden no ser los mismos y
representan un nivel de ruido, que puede distorsionar fuertemente la emisión y
recepción de los mensajes. El problema se hace más grande cuando se trata
de la comunicación que se establece entre uno o más sectores de la
organización, en donde se mezclan canales formales e informales, y donde los
distintos integrantes de un sector alternan, o superponen, el papel de emisor o
receptor de información con respecto a uno o varios de los restantes sectores
de la empresa. Esta mezcla descontrolada entre comunicación personal y
comunicación institucional es el origen de muchos conflictos, la mayoría de las
veces muy difíciles de resolver.

El crecimiento de una organización depende fuertemente de la madurez y

compromiso de cada una de las personas que la integran y de las relaciones
que se establecen entre ellas y entre los distintos grupos de trabajo que la
conforman. Por dichas razones desde hace años se han llevado a cabo
numerosos esfuerzos en los campos de la psicología y la sociología con el
objeto de aportar un marco teórico adecuado que permita un mayor
entendimiento de la dinámica de grupos y la motivación humana. La
construcción de herramientas que permitan canalizar los esfuerzos humanos
en beneficio de las organizaciones que los convocan es también un desafío
permanente para todas aquellas personas que trabajan en el campo del
desarrollo organizacional.

Quizás de todos los factores que intervienen en el desarrollo y la vigencia de

las organizaciones los aspectos culturales son los que influyen más
fuertemente (Fukuyama, 1996, Druckcer, 1999). La cultura imperante en una
organización y las relaciones de intercambio que se establecen entre esta y los
distintos ambientes en que se desempeña son las resultantes del
comportamiento de las personas que la integran. Es por ello que la
investigación acerca de las relaciones humanas en las organizaciones es un
tema plenamente vigente.

En los últimos años la teoría de los sistemas ha realizado aportes importantes

en todos los campos que afectan al desarrollo de las organizaciones. Es
mediante la aplicación de una visión sistémica que se ha podido desarrollar la
filosofía de la calidad total, la elaboración de nuevas estrategias para abordar la
problemática ambiental, y en especial, se han sentado las bases para un nuevo
abordaje de las relaciones humanas.

Este nuevo abordaje de las relaciones humanas en las organizaciones

desplaza los conceptos tradicionales de la psicología individual y las relaciones
interpersonales hacia un contexto mucho más amplio en el que las estructuras
sociales son interpretadas como sistemas abiertos. De esta manera se hace
importante analizar no sólo al individuo, sino también a los grupos y sus
sistemas de comunicaciones.

Uno de los problemas más importantes en el análisis de los sistemas de

comunicaciones en las organizaciones, es la complejidad para decodificar y
valorar los mensajes en sus distintas componentes racionales, funcionales,
sociales o afectivas. Como señala Davenport (1999): “nadie ha podido
establecer una unidad de información común y fácil de medir”. Por su parte
Katz (1997) señala el mismo problema diciendo: “No hay estudios sobre los
tipos distintivos de comunicación que suelen fluir horizontal, vertical o
descendentemente en las organizaciones, aunque se necesitan mucho”.

Al analizar los sistemas de comunicaciones de una organización estamos

analizando la organización en si misma, ya que la convergencia de las distintas
opiniones de los integrantes de un grupo a un plano común es la esencia de lo
que conocemos como organización. Fernandez-Ríos y Sánchez (1997) definen
organización justamente como "un sistema de significados compartidos". Esta
visión es compartida por Davenport (1999) quien, a su vez, manifiesta que hay
que tener mucho cuidado con la sobrecarga de información y con los
significados múltiples. Al respecto Katz (1997) manifiesta que "la comunicación
-el intercambio de información y la transmisión de significados- es esencia
misma de un sistema social u organización" y también advierte sobre el
problema de la "sobrecarga de la comunicación". Por otra parte Choo (1999)
cree que una sobrecarga de información puede ser beneficiosa para el
crecimiento de la organización al admitir que "se debe poner a disposición de
los miembros de la organización una información que exceda de sus
necesidades operacionales inmediatas. La redundancia de la información
fomenta que se comparta el conocimiento tácito y se intercambien ideas".

Como podemos observar, el problema de las comunicaciones es clave para el

desarrollo de las organizaciones y no existe a priori un acuerdo para darle
solución. En cambio le corresponde a cada organización, a la luz de su misión,
su cultura y sus valores buscar la manera más idónea de resolverlo.

A continuación se presenta el método de Mapas Comunicacionales

(Grammatico, 2001) como una herramienta que permite realizar un diagnóstico
del estado de las comunicaciones y del grado de compromiso al interior de las
organizaciones, y entre éstas y los ambientes en que se desempeñan.

Como toda herramienta no es ni buena ni mala en esencia, y los resultados que

se obtengan con su uso dependerán tanto de la oportunidad y adecuación de
su empleo, como de la capacidad y experiencia de aquellos que la empleen.

Existe una variada cantidad de herramientas aplicables al desarrollo de las

organizaciones. Algunas de ellas se han hecho muy populares en el ámbito de
la gestión de la calidad, como por ejemplo la rueda del mejoramiento continuo
de Deming, el diagrama de causa-efecto de Ishikawa, o el diagrama de Pareto.

Quizás la clave del éxito de las herramientas mencionadas, radica en la

sencillez de sus fundamentos y en la facilidad de su aplicación. Pero hay que
reconocer también que, en algunos casos, tales virtudes representan un motivo
de rechazo por parte de aquellas personas que, desde una posición
estrictamente individual y sin aplicarlas al trabajo en grupo, las consideran
demasiado elementales y argumentan que tales herramientas no hacen más
que revelar situaciones cuyo análisis resulta obvio al aplicar el “sentido común”.
Lo que se debe tener en cuenta al revisar el discurso anterior es que cuando
las personas se encuentran sumergidas en sus organizaciones, soportando
una variada gama de presiones y compromisos, y compartiendo la tarea con
otras personas cuyas visiones y comportamientos no siempre son bien
entendidos o interpretados, es muy necesario, o resulta casi imprescindible,
contar con herramientas que ayuden a levantar la cabeza y construir una visión
compartida y abarcadora de todo el sistema. Justamente, la mayor virtud de las
herramientas que nos ocupan es la de poder representar, en un escenario
común a todos, las distintas interpretaciones que cada individuo ha elaborado a
nivel personal.

El método de Mapas Comunicacionales es una herramienta que permite

elaborar diagnósticos de flujo de informaciones y grado de compromiso en el
interior de una organización, entre algunos o todos los sectores que la
componen, o entre ésta y otras organizaciones, permitiendo el diseño e
implementación de nuevas estrategias y facilitando la aplicación de acciones
correctivas y preventivas.

Es una herramienta dinámica ya que en una misma organización se pueden

elaborar diferentes mapas comunicacionales a través de períodos fijados de
tiempo; o antes y después de la implementación de algún proceso de cambio,
con el objeto de evaluar si ha habido modificaciones en las actitudes o
comportamientos de las personas y/o sectores involucrados.

Como herramienta general el método de Mapas Comunicacionales es aplicable

a cualquier tipo de organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, empresas
productoras o de servicios, asociaciones, cooperativas, organismos estatales u
organizaciones no gubernamentales. Los Mapas Comunicacionales pueden ser
utilizados en diferentes circunstancias, para elaborar diagnósticos, para diseñar
puestos de trabajo, para selección de personal, para predecir comportamientos,
para diseñar cambios en la estructura de la organización, para diseñar
programas de capacitación.

El método de Mapas Comunicacionales consiste en la elaboración de dos tipos

de diagramas: “Mapas Comunicacionales” y “Relaciones Proveedor - Cliente”, a
partir de información recabada mediante encuestas y entrevistas con los
distintos actores de la organización. Es importante tener en cuenta que con el
objeto de mantener criterios de objetividad es deseable que el método sea
desarrollado por personas ajenas a la organización y debidamente capacitadas.

Teniendo en cuenta las dificultades en evaluar la comunicación citadas anteriormente,

y en función de obtener una imagen lo menos distorsionada posible de la cultura
imperante en la organización, los distintos canales que conforman los Mapas
Comunicacionales son considerados como flujos de comunicación, evaluando en
principio la totalidad de la información transmitida o recibida, sin discriminar el tipo,
calidad o intencionalidad del mensaje.

Mapas Comunicacionales

Un mapa comunicacional es un diagrama que permite analizar el flujo de

comunicaciones desde y hacia los distintos sectores de una organización. Por flujo de
comunicaciones entendemos aquí todo tipo y cantidad de informaciones que un sector
de la organización envía o recibe desde otros sectores, ya sean estos internos o
externos a la organización a la que pertenece.

La estructura mínima que puede tomar un mapa comunicacional está dada por la
representación del flujo de comunicaciones entre dos sectores. A continuación se
brinda un ejemplo de dicho caso:

Diagramas de relaciones Proveedor-Cliente:

Un diagrama de relaciones proveedor-cliente es un gráfico que permite analizar el

compromiso que cada uno de los sectores tiene para con la calidad de la tarea de los
demás y la forma en que cada sector considera que la calidad de su trabajo depende
de los demás. El término “calidad” es interpretado aquí en su sentido más amplio, bajo
el paradigma de la “filosofía de gestión de la calidad total” que se ha impuesto en el
mundo a partir de mediados de la década de 1980.

Es práctica general en todos los textos relacionados con el tema de gestión de la

calidad hablar de relaciones “cliente-proveedor”, la inversión del orden, es decir
“proveedor-cliente”, responde a la necesidad de mantener una coherencia en la forma
de leer los diagramas. Esta definición permite que al igual que en los mapas
comunicacionales las indicaciones del tipo Xy se lean de la siguiente manera “X =
información hacia el exterior” e “y = información hacia el interior”.

En el caso de los diagramas proveedor-cliente las indicaciones del tipo Xy significan

entonces: “X = compromiso hacia la calidad del exterior” e “y = dependencia con la
calidad del exterior”.

Al igual que en los mapas comunicacionales la estructura mínima que puede tomar un
diagrama de relaciones proveedor - cliente es entre dos sectores:

Construcción de mapas y diagramas

Si bien en principio toda persona que conozca el método de Mapas Comunicacionales

tiene acceso a la construcción de los mismos, cabe recalcar la importancia que tiene la
formación profesional del constructor de los mapas sobre los alcances y derivaciones
que pueden surgir del diagnóstico resultante. En tal sentido las organizaciones que
deseen utilizar este tipo de herramientas deberán elegir cuidadosamente a las
personas responsables de su empleo. Los consultores de empresas, los psicólogos
organizacionales, los responsables de recursos humanos, los gerentes de sistemas de
calidad y los administradores experimentados son algunos de los perfiles profesionales
sobre los cuales la organización debería centrar su búsqueda.

Los Mapas Comunicacionales se construyen mediante la utilización de encuestas y

planillas que facilitan la recolección y el manejo de las informaciones pertinentes. Para
lograr que las personas se involucren en el desarrollo de este tipo de diagnóstico es
necesario explicar antes claramente cuales son los objetivos de las encuestas y de que
manera el desarrollo de éstas redundará en beneficios para la organización. Una
estrategia que ha dado buen resultado es la de desarrollar las encuestas en forma
paralela o inmediatamente posterior al dictado de algún seminario sobre gestión de la
calidad, dinámica de grupos o motivación humana.

Durante el desarrollo de las encuestas es necesario contar con un ambiente adecuado

para que los miembros de la organización bajo estudio participen en forma abierta y
sincera. Las encuestas pueden diseñarse para ser llenadas por cada participante en
forma individual (autoadministrada) o mediante la guía de un encuestador. Dadas las
características del método es muy difícil asegurar el anonimato, pero sí debe
asegurarse a cada participante el tratamiento confidencial de sus datos, con un espíritu
de cooperación y en búsqueda de mejoras para el funcionamiento de la organización.

Encuestas y planillas

A continuación se presentan modelos de las encuestas y planillas utilizadas en la

elaboración de los mapas comunicacionales. Es importante que la persona responsable
de la elaboración de los Mapas Comunicacionales diseñe el proceso de recolección de
datos teniendo en cuenta las características particulares de la organización bajo
estudio1.

Las planillas aquí presentadas permiten recabar informaciones sobre: “relación entre
sectores”, “responsabilidades” y “tareas”. Estas informaciones son las bases para la
construcción de los Mapas Comunicacionales pero es posible, además, trabajar con
encuestas complementarias.

En el presente trabajo se muestran encuestas que permiten la valoración del flujo de

comunicaciones entre sectores en forma general, sin analizar la tipología de sus
componentes (formal, informal, vertical, horizontal, verbal, escrita, ...). Lo mismo se hizo
con el estudio de las relaciones de compromiso proveedor-cliente. Es posible construir
diagramas más específicos, por ejemplo que permitan analizar distintos tipos de
comunicación, pero en cada caso se requerirá previamente del diseño o selección de
los indicadores adecuados.

La estrategia de relevar por separado las informaciones referentes a

“responsabilidades” y “tareas” surge del reconocimiento de que en la realidad cotidiana
se delegan muchas tareas de manera informal no dejando establecida la cadena de
responsabilidades correspondiente. Por ejemplo en un hospital, si preguntamos al Jefe
de Compras cuales son sus responsabilidades, es probable que nos asegure que es
responsable del 100 % de las adquisiciones que se realizan, pero también es muy
probable que el Jefe de Farmacia nos diga que una de sus tareas es adquirir por
compra directa, o por caja chica, aquellos medicamentos que se declaren en falta por
alguna razón no prevista y que pongan en peligro la continuidad de la atención o la
salud de los pacientes. Casos similares podremos encontrar en los sectores de
mantenimiento, almacenes, servicios técnicos y administración.

El ejemplo anterior nos muestra que en una organización pueden existir diferencias
cualitativas y cuantitativas entre las responsabilidades asignadas o asumidas por una
función, cargo o sector y las tareas que ésta lleva a cabo. El tipo y magnitud de las
diferencias existentes dependerán del mayor o menor grado de formalización existente
en la organización (organigrama de cargos y funciones, manuales de calidad, manuales
de procedimientos, etc.) y del mecanismo de delegación y asunción de
responsabilidades (particularmente en el caso de aquellas organizaciones en donde la
estructura organizativa no está adecuadamente explicitada y en donde los integrantes
pueden asumir algunas responsabilidades o encargarse de ciertas tareas por decisión
propia o por delegación implícita).

La planilla de “relaciones entre sectores” es la que aporta la información de cada

individuo o función sobre las relaciones que mantiene desde su sector con los demás
sectores. La visión de estas relaciones puede variar de una persona a otra entre los
distintos integrantes de un sector, por lo tanto, es conveniente diseñar muy bien la
muestra sobre la que se llevará a cabo la encuesta. La misma puede efectuarse sobre
el responsable del sector, sobre todos sus integrantes, o sobre algunos de ellos
debidamente seleccionados.

Pueden existir sectores muy homogéneos, constituidos por personas que conforman un
grupo de trabajo consolidado en donde todos tienen capacitaciones similares y alternan
sus tareas compartiendo las mismas responsabilidades (por ejemplo un turno de
enfermeras), en estos casos puede ser válido hacer las encuestas sólo con algunos de
los integrantes y obtener los resultados del sector mediante una media aritmética. Por
otra parte, pueden existir sectores muy heterogéneos, con personas de diferente
capacitación, que conformen un grupo consolidado o en formación, con diversidad de
responsabilidades y tareas, cuyas relaciones con los demás sectores de la
organización estén especializadas (por ejemplo un servicio de cirugía), en estos casos
será conveniente encuestar a todos los integrantes y las relaciones con los demás
sectores deberán ser ponderadas mediante el análisis de las especializaciones de cada
componente teniendo en cuenta las planillas de “responsabilidades” y “tareas”.

1- Aquellos que deseen avanzar en el desarrollo de encuestas e investigaciones a nivel

social pueden remitirse a: R.H. Sampieri, C.F. Collado, P.B. Lucio “Metodología de la
Investigación”. Mc. Graw Hill, 1997.

Pautas para el análisis de mapas comunicacionales

A continuación se presentan algunas consideraciones que se deben tener en cuenta

para el análisis de los Mapas Comunicacionales.

1- Es una herramienta de diagnóstico

Antes que nada conviene tener siempre presente que el método de Mapas
Comunicacionales es una herramienta que permite realizar diagnósticos de situación,
enfocados a interpretar algunos aspectos de la cultura organizacional como son la
comunicación y el compromiso. Por lo tanto, la aplicación del método no representa,
por si misma, ninguna mejora de la situación, ni la posibilidad de solucionar un
conflicto, ni la eliminación de un problema. Por otra parte, es necesario comprender
que cuando se encaran actividades de este tipo, se crea en el grupo de aplicación una
serie de expectativas que es necesario saber canalizar Con esto se quiere significar
que la aplicación del método de Mapas Comunicacionales será tanto más exitosa en la
medida que cuente con el apoyo de los máximos responsables de la organización, y
que su implementación esté integrada a una planificación de actividades que contemple
la posibilidad de dar solución a las falencias detectadas.

2- Se debe interpretar desde una visión sistémica

Ya sea que se aplique a toda la organización o a una parte de la misma, la

construcción de los Mapas Comunicacionales se realiza en base a preguntas que, en
algunos casos, pueden ser contestadas en forma subjetiva. Por ejemplo se pregunta
¿Cuál es el grado de comunicación que Ud. recibe de tal sector? y no “¿Indique el
número de memorándums o informes que Ud. recibe mensualmente de tal sector?”
(este último pedido podría usarse en aquellas organizaciones con un sistema de
comunicaciones formales muy estructurado, o cuando se quiera analizar la utilización
de ese medio específico de comunicación). Además, como dijimos anteriormente, se
busca relevar algunos aspectos culturales de la organización, los que, además de
depender de las características personales de los miembros de la organización, están
sumamente relacionados con el clima y el ambiente en que se desarrollan las
actividades y dependen en mayor o menor medida del entorno en que se mueve la
organización. Por tal razón, es imprescindible conocer con cierto grado de profundidad
los factores internos y externos que pueden influenciar la actitud de los encuestados
durante el proceso de recolección de datos.

3- Se evalúa la organización y sus procesos, no las personas

El método de Mapas Comunicacionales ha sido diseñado para interpretar el flujo de

comunicaciones y las relaciones de compromiso que se manifiestan entre los distintos
sectores, grupos o personas que integran una organización. Debido a sus
características de construcción, y a la necesidad de hacer generalizaciones o
simplificaciones en función de obtener una visión de lo que ocurre en el sistema como
un todo, no permite ser utilizado para efectuar evaluaciones de desempeño personal.
Por otra parte, para lograr el involucramiento necesario de las personas que
participarán en las encuestas, es necesario alejar de ellas todos los temores
concernientes a la posibilidad de represalias o sanciones derivadas de un diagnóstico
negativo. El método de Mapas Comunicacionales debería ser presentado y difundido
en la organización como una herramienta para la mejora continua y como tal debería
integrarse a las políticas o planes de calidad de la organización.

4- Durante el análisis se debe tener en cuenta el diseño de la toma de datos y la

correlación entre las tareas y responsabilidades declaradas por los encuestados.

También es necesario establecer reuniones de verificación de respuestas con alguno

de los encuestados, cuando sus niveles de respuesta no se consideren compatibles
con el resto de las obtenidas.

5- El objeto de estudio es dinámico

Se debe tener en cuenta que todo grupo humano u organización tiene vida propia y por
lo tanto desarrolla sus propias dinámicas de crecimiento y maduración. Por lo tanto
debemos tener siempre presente que el método de Mapas Comunicacionales nos
permite obtener una especie de fotografía de dicho grupo u organización, la que debe
ser siempre referida con fecha y acompañada de una breve reseña de la situación
imperante al momento de su obtención, de tal manera que a lo largo del tiempo puedan
compararse sucesivos estudios, o analizar la vigencia de los anteriores.

6- Permite predecir comportamientos

A partir del relevamiento de los flujos de comunicaciones y sobre todo mediante

la evaluación del compromiso entre sectores (relaciones proveedor-cliente) es
probable estimar el comportamiento de algunas personas o sectores frente a la
posibilidad de implementar algún cambio en la organización, o en los
procedimientos que los involucren. Para esto es necesario tener en cuenta la
forma de obtención de los diagramas, ya que, dependiendo del diseño de la
muestra, las valoraciones pueden surgir de encuestas individuales o de
promedios ponderados y no de medias aritméticas, siendo probable también
que no hayan participado todas las personas. Esta propiedad de predicción del
método de Mapas Comunicacionales resulta muy útil porque permite diseñar
estrategias adecuadas para mejorar la implementación y la aceptación exitosa
de cambios. Es necesario tener en cuenta que al hablar de “predicción de
comportamientos” nos referimos en mayor medida a las “actitudes” que
determinada persona o sector de la organización puede tomar frente a una
propuesta y no al “compromiso” que dicha persona o sector puede asumir para
el logro de la misma (por ejemplo entre dos sectores que manifiestan buena
comunicación y alto grado de relación proveedor-cliente, es de esperar una
actitud proactiva para encarar un trabajo conjunto, pero el grado de
compromiso asumido por cada uno de ellos en el momento de la
implementación dependerá también de otros factores tales como:
reconocimiento asociado con la participación, grado de afectación de otros
intereses propios de la persona o sector, distribución de la carga de trabajo,
complejidad de aprendizaje.

7- Permite el análisis de caminos críticos:

El método de Mapas Comunicacionales ha demostrado ser muy útil para

realizar estudios de factibilidad y análisis de estrategias a partir del planteo de
suposiciones y el posterior análisis de caminos críticos. Una vez relevados los
datos y desarrollados los mapas generales, se pueden plantear hipótesis de
cambios en la organización y/o de realización de nuevas tareas (producción de
bienes o servicios) y determinar posteriormente cuales son los caminos críticos
para el logro de tales propuestas. Una vez planteados los caminos críticos se
busca en los Mapas Comunicacionales la existencia de fallas o bloqueos de
comunicación, y en los Diagramas Proveedor-Cliente los debilitamientos o
asimetrías de compromiso entre los sectores involucrados.

También es útil analizar la existencia de caminos secundarios que puedan

servir para el diseño de estrategias alternativas.
8- Es una herramienta para la mejora continua

El método de Mapas Comunicacionales ha sido concebido como una

herramienta para la mejora continua. Su utilización por personas
experimentadas puede ser de gran ayuda para el buen funcionamiento de las
organizaciones y es recomendable que las conclusiones sean reflexionadas en
profundidad. Debido a que el proceso de abstracción utilizado durante su
construcción requiere efectuar algunas generalizaciones o simplificaciones, es
probable que la visión que representen pueda no ser compartida por la
totalidad de los involucrados, en tales casos es necesario escuchar las distintas
posiciones y de ser necesario efectuar las correcciones pertinentes. La
aplicación del presente método representa una buena oportunidad para que
cada sector vea como es percibido por los demás y reflexione sobre su rol
dentro de la organización. Es de particular importancia tener siempre presente
que para obtener resultados exitosos, la aplicación de este método de
diagnóstico debería estar enmarcada dentro de las políticas institucionales y
contar con el apoyo de la Dirección.

Estudio de Caso - Presentación

A continuación se presenta el caso de una empresa familiar de tipo SRL que se

dedica al diseño, fabricación y venta de equipos automáticos y manuales para
abertura de portones y persianas. La firma tiene más de 60 años de trayectoria
y en ella trabajan más de 30 personas en producción y unas 6 en
administración y ventas. La empresa está a cargo de los dos socios fundadores
y sus hijos.

Esta empresa se dedicó en principio a la producción, comercialización y

montaje de motores para bombeadores. La empresa creció teniendo en cuenta
como pilares fundamentales la calidad de sus productos y la ética de su
conducta. Al comenzar a caer la demanda de bombeadores por el crecimiento
de las redes de agua corriente, comenzó a desarrollar nueva matricería y a
adaptar sus motores a sistemas elevadores eléctricos para cortinas y portones.
Actualmente la empresa es uno de los líderes de dicho rubro en el mercado
nacional.

En cuanto a su organización la empresa tiene 3 niveles jerárquicos y los

Departamentos y Sectores se entrecruzan, por otra parte las funciones
específicas de cada operario no están bien definidas. Los sectores mejor
organizados son Producción (en donde trabajan los socios gerentes),
Instalaciones y Servicio posventa, y Administración Contable y de Personal. No
tan definidos están los sectores de ventas, Compras y Almacenes, cuyas
funciones no siempre son desarrolladas por la misma persona. En la cúpula,
como sucede en muchas empresas de origen familiar, se entrecruzan las
funciones y se superponen las tareas y las responsabilidades.
Dadas las características de la empresa y puesto que algunos de los operarios,
en especial de producción, realizan una diversidad de tareas específicas al
interior del propio sector, las encuestas se realizaron a los responsables de
cada uno de los sectores y no a la totalidad del personal. En aquellos casos en
que la responsabilidad del sector es compartida por dos o más personas todas
ellas fueron encuestadas al respecto, independientemente de las encuestas
que se les realizaron sobre los sectores en que desarrollan sus principales
responsabilidades. La reacción del personal ante las encuestas realizadas fue
de mucha amabilidad, se observó una disposición cordial de los encuestados,
aunque mostraron cierta reticencia a la hora de hablar sobre sus propias
responsabilidades. El ambiente laboral que se percibe en la planta es bueno
pero se nota cierto nivel de desmotivación, ya que varios empleados
manifestaron tener poco interés en el análisis y mejoramiento de las
condiciones de trabajo (las que consideran aceptables) a menos que esto
sirviera para reducir los costos y que por consiguiente la empresa aumente los
sueldos.

Estudio de Caso - Mapa Comunicacional MC1

Consideraciones sobre MC1:

En MC1 podemos ver que los flujos de comunicación entre los distintos
sectores son relativamente bajos, existiendo además diferencias entre las
valoraciones que los distintos sectores asignaron (por parejas) a un mismo
canal de comunicación.

Podemos tomar como ejemplo la relación entre Compras y Almacenes (en

adelante “Compras”) y Administración contable y Personal (en adelante
“Administración”). Por lo que puede observarse ambos sectores están
convencidos que aportan al otro mayor comunicación que la que reciben. Es
probable suponer que ante una situación de este tipo se presenten conflictos o
discusiones entre dichos sectores, ya que ambos interpretan que “el otro está
en falta”. En estos casos es aconsejable que ambos sectores se sienten a
analizar en forma conjunta la pertinencia de la información que cada sector le
aporta al otro tratando de optimar el proceso de comunicación.

Otro aspecto del mapa que llama la atención es el que contempla las
comunicaciones que Administración mantiene con Ventas y con Producción.
Nótese que Administración declara no enviar comunicación a dichos sectores,
mientras que éstos dicen recibir información en forma parcial. El hecho que un
sector declare no enviar comunicación y otro diga recibirla nos hace pensar en
la existencia de canales de comunicación informales o clandestinos (tal vez
mediante contactos casuales o “de hecho” entre el sector que recibe
información con personal subalterno o no autorizado del sector que declara no
enviar información).

Estudio de Caso - Relaciones Proveedor - Cliente PC1:

Consideraciones sobre PC1:

Este diagrama muestra que en general los distintos sectores que componen la
empresa manifiestan tener bajo compromiso con respecto a la calidad del
trabajo de los demás. Esto permite explicar, en parte, las deficiencias en los
flujos de comunicación observadas en MC1.

Nótese por ejemplo que Administración considera que sus actividades no

afectan la calidad de Ventas ni la de Producción, a la vez que manifiesta no
necesitar del aporte de dichos sectores para el buen desarrollo de sus
funciones. Por otra parte tanto Ventas como Instalaciones y Servicios Posventa
(de aquí en más “Instalaciones”) manifiestan que no mantienen relaciones de
tipo proveedor-cliente con Administración. Estas actitudes podrían explicarse
desde el punto de vista que los sectores involucrados realizan actividades que
pertenecen a diferentes áreas de especialización, pero independientemente de
la explicación que tratemos de argumentar nos encontramos frente a un
síntoma de falta de visión sistémica, en el que las personas o sectores se
encierran cada ves más en sus “islas” de trabajo, sin levantar la cabeza para
ver que sucede con el resto de la organización.

Este tipo de comportamiento es muy común en empresas pequeñas y

medianas, muchas de ellas de origen familiar, que a lo largo del tiempo han ido
creciendo en forma no estructurada, siguiendo al aumento de la demanda o
aprovechando oportunidades de mercado. Es claro que frente a este tipo de
crecimientos compulsivos las personas que dirigen la empresa deben realizar
más actividades o en definitiva, delegarlas en personas especializadas. Por
otra parte, si el crecimiento es grande, la coordinación de las actividades de la
empresa demandará mayor tiempo de la persona responsable de la dirección.
Ahora bien, en los casos en que dicha persona se desempeña en uno de los
sectores, en nuestro caso Producción, es muy común encontrar que su
aplicación al trabajo, asumida culturalmente como un valor, ejerza un fenómeno
de anclaje que le impida administrar la empresa desde una óptica más general.
Es así que basándose en la confianza que le brinda la capacidad técnica de los
responsables (capacidad que muchas veces no puede evaluar objetivamente)
poco a poco va otorgando más autonomía a cada sector perdiendo la
capacidad de diseñar estrategias que permitan planificar el crecimiento.

También llama la atención que Producción afirme tener poca incidencia sobre
la calidad del trabajo de Ventas y el de Instalaciones. En realidad uno esperaría
encontrar una situación diferente, más aún teniendo en cuenta que Producción
es quien debe capacitar a Ventas e Instalaciones sobre las características de
instalación, uso y mantenimiento de los equipos que produce, recibiendo de
ellos la retroalimentación que le permita trabajar adecuadamente en el
desarrollo de nuevos diseños. A continuación se analiza precisamente el
supuesto caso del diseño y fabricación de un nuevo modelo de equipo
mediante los diagramas MC2 y PC2.
Estudio de Caso - Mapa Comunicacional MC2:

Planteo supuesto: Nuevo Modelo de Equipo

Consideraciones sobre MC2:

Como dijimos en la presentación de la empresa bajo estudio, la misma

mantiene un buen posicionamiento en el mercado local. Los esfuerzos que
realiza para mantener y tratar de mejorar su posición son muchos y entre ellos
cuenta el compromiso de lanzar nuevos modelos de equipos al mercado.

Es bien conocido que para el diseño y desarrollo de nuevos productos es

indispensable la participación de todas la áreas de la empresa, ya que cada
una de ellas puede hacer aportes importantes. En este caso, sin embargo,
centraremos la discusión del planteo supuesto en el análisis técnico de la
puesta en mercado de un nuevo producto. De esta manera podremos trazar un
camino crítico dejando de lado, en principio, aquellos sectores de la empresa
cuyos aportes sean menos relevantes.

Con el objeto de visualizar con mayor grado de detalle cuales son los
problemas técnicos con que podría encontrarse la empresa al tratar de lanzar
un nuevo equipo al mercado, trabajaremos sobre el mapa comunicacional MC1
quitando aquellas relaciones que consideramos innecesarias o menos
importantes para el desarrollo del planteo supuesto. De esta manera
obtenemos el mapa comunicacional MC2, en donde están trazados los
caminos críticos que se deberán recorrer para el éxito de la gestión.

El enfoque evidentemente técnico que hemos asumido para el diseño de un

nuevo modelo nos permite, en principio, minimizar la intervención de
Administración, la que indudablemente será de mucha importancia cuando se
requiera implementar la producción y comercialización del nuevo modelo. Otras
relaciones que podemos descartar en este caso son las de Compras con
Ventas e Instalaciones.

En la empresa bajo estudio el diseño de nuevos modelos se realiza

históricamente dentro del área de producción, sector que está a cargo del
Director la empresa. Teniendo esto en cuenta analizaremos primero la relación
entre este sector con los demás. Como se puede observar en MC2 el flujo de
comunicaciones entre Producción y Compras es muy satisfactorio, mientras
que las comunicaciones Producción con Ventas y con Instalaciones y Servicio
Posventa caen a un nivel inferior. Este es un síntoma preocupante ya que para
tener éxito en el desarrollo de un nuevo modelo de equipo, y para que su
puesta en mercado sea efectiva, Producciones debería mantener mayor
comunicación con estos últimos sectores.

Es muy difícil suponer que Producciones tendrá éxito en el desarrollo de un

nuevo modelo de equipo si no mantiene con Ventas, y con Instalaciones y
Servicios Posventa, el nivel de comunicación que le permita realizar un análisis
sobre las necesidades detectadas en el mercado y una retroalimentación sobre
la percepción que tienen los clientes de la calidad del nuevo producto.
Teniendo en cuenta que las tareas de Ventas están directamente relacionadas
con las de Instalaciones y Servicio Posventa es de esperar que ambos sectores
mantengan un elevado nivel de comunicaciones. Sin embargo, es
precisamente entre estos dos sectores donde encontramos los más bajos
niveles comunicación. La hipótesis que nos planteamos en un primer momento,
cuando se relevaron los datos, es que deberían existir conflictos entre ambos
sectores, ya que existiendo poca comunicación entre ellos es probable que
Ventas trabaje colocando en el mercado los distintos equipos según las
indicaciones técnicas de Producción, o según sus propios intereses, sin prestar
caso de las observaciones posteriores que pudiera efectuar el sector de
Instalaciones y Servicios Posventa.

Cuando fueron presentados los mapas comunicacionales al Director de la

empresa, éste no mostró ningún interés especial con los mapas generales MC1
y PC1. Sin embargo, al analizar juntos el mapa MC2 inmediatamente confirmó
nuestra hipótesis manifestando que desde hacía varios años se enfrentaba a
un conflicto permanente entre Ventas e Instalaciones, el que no alcanzaba a
interpretar correctamente, y al que por lo tanto todavía no había podido dar
solución. Entre los aspectos más importantes de su relato se contaban:

1- Las quejas de Instalaciones y Servicio Posventa por tener que trabajar más
de la cuenta en la instalación y adaptación de equipos sobredimensionados
para el uso previsto por el cliente;

2- Un número elevado de reparaciones posventa;

3- El reclamo de Ventas aduciendo que los problemas se originaban en la

incapacidad técnica de Instalaciones y Servicio Posventa;

4- El reclamo de los vendedores por algunas quejas de clientes que les

manifestaban su disconformidad luego de la visita del instalador, debido a que
estos criticaban a los vendedores (actitudes que debilitan la imagen de la
empresa ante el cliente);

5- Los descargos de los vendedores que manifestaban realizar mejores

operaciones en beneficio de la empresa (minimizando en su análisis de costo-
beneficio las pérdidas por sobretrabajo y reparaciones).

Durante la reunión con el Director de la Empresa se llegó a la conclusión de

que sus esfuerzos por superar el conflicto (que no fueron pocos) habían fallado
debido a que sólo implementaba relaciones unidireccionales desde Producción
hacia los sectores en conflicto. De esta manera el recibía las quejas de ambos
y trataba de actuar como mediador, pero desde su visión “centrada en
Producción” no alcanzaba a vislumbrar un mecanismo alternativo para la
solución del conflicto. Sólo cuando pudo “levantar la cabeza por sobre su
propio sector” (esto es visualizar las posibles interacciones de los sectores de
la empresa mediante su representación en un mapa) pudo diseñar la estrategia
que permitió mejorar la situación planteada. Pero para esto debemos ver antes
el diagrama de proveedor-cliente PC2.

Estudio de Caso - Mapa Comunicacional PC2

Planteo supuesto: Nuevo Modelo de Equipo

Consideraciones sobre PC2:

Como podemos observar en PC2, las relaciones proveedor-cliente entre los

distintos sectores son bastante desparejas. Por un lado, Compras no se
considera cliente de Producción, mientras que este último se considera
proveedor del primero en grado sumo. Este aspecto es importante porque a la
hora de planificar la producción de un nuevo modelo, será Producción la que
deba entregar las especificaciones técnicas a Compras y juntos deberán
analizar las ofertas de los proveedores.

En cuanto a Producción y sus relaciones con Ventas e Instalaciones, vemos

que considera que poco puede hacer su aporte para el buen desempeño de los
dos sectores. Nótese sin embargo que desde esta situación el Director de la
empresa infructuosamente había tratado de solucionar el conflicto planteado.
Por otra parte, y de acuerdo a la estructura de esta empresa, la participación de
Producción es clave para el adiestramiento de los vendedores e instaladores
en el caso del lanzamiento de un nuevo modelo.

Si analizamos la relaciones de compromiso proveedor-cliente entre Ventas e

Instalaciones encontramos, en principio, que no son tan bajas como podría
esperarse luego de haber analizado el mapa comunicacional MC2. Surgió a
partir de aquí la necesidad de ahondar en el estudio de las causas que
afectaban el flujo de información entre ambos sectores. Luego de realizar
algunas entrevistas, se llegó a la conclusión de que el problema de
comunicación entre ambos sectores no se debía tanto al desconocimiento de
las actividades del otro, sino más bien a las siguientes causas:

1. El sector de Ventas nació junto con la empresa y los vendedores siempre

cobraron un porcentaje sobre las ventas realizadas (esto explica en parte la
venta de productos sobredimencionados a las necesidades de los clientes).

2. Originalmente las instalaciones las efectuaba el personal de Producción. La

creación del sector de Instalaciones y Servicios Posventa no fue producto de
una planificación determinada por la empresa, sino que surgió como respuesta
a los problemas de Producción que ya no podía encargarse de tales
actividades.

3. La empresa nunca definió correctamente las responsabilidades y funciones

de coordinación que deberían existir entre cada uno de estos sectores.
De todo lo anterior surgió entonces la siguiente estrategia de mejora a
desarrollar durante el próximo lanzamiento de un nuevo modelo:

1. En principio, Producción debería convocar a Ventas e Instalaciones para

discutir periódicamente las posibles características técnicas del nuevo diseño
(con esto buscamos crear un ambiente de diálogo entre los sectores).

2. Luego, cuando el desarrollo se encuentre avanzado, y ya se prevea su

posible comercialización, Producción debería organizar reuniones entre los tres
sectores para capacitar a los vendedores e instaladores en forma conjunta (de
esta manera se pondrían en evidencia las bases del conflicto existente y se
podría trabajar en su superación).

3. Durante la puesta en mercado del nuevo equipo, deberían plantearse

reuniones periódicas (primero más frecuentes y luego más distanciadas) para
analizar el impacto del nuevo producto y las posibles mejoras a efectuar (aquí
estamos trabajando, mediante una tarea concreta, la consolidación de una
conducta de cooperación que permita afianzar las relaciones entre Ventas e
Instalaciones y Servicio Posventa).

4. Más adelante los tres sectores deberían reunirse con una periodicidad
definida para analizar la evolución del mercado y la posibilidad de responder a
sus necesidades con nuevos productos.

5. Por último, la empresa debería convocar a los responsables de todos los

sectores para revisar el desempeño de la organización y definir nuevas pautas
de coordinación entre sectores.

Se debe tener en cuenta que el ejemplo presentado es real y que aquí sólo se
presenta una parte resumida del mismo con el único objeto de ejemplificar el
uso del método de Mapas Comunicacionales. Además de lo expresado arriba,
durante el trabajo se consideraron otros factores de importancia como las
características personales de los involucrados y las posibles modificaciones en
las formas de reconocimiento a los vendedores y al resto del personal.

Fuente: Juan Pablo Grammatico

Universidad Tecnológica Nacional
Escuela de Liderazgo. Universidad Nacional de Mar del Plata.