Motorola ajusta su estrategia a las nuevas amenazas y oportunidades

Una parte fundamental del trabajo de un ejecutivo consiste en identificar las amenazas
a la sobrevivencia en el mercado y en idear la forma de capitalizar las oportunidades con el
objeto de ayudar a que la compañía se mantenga adelante respecto a su competencia. Cuando
resultó evidente que los teléfonos celulares se estaban convirtiendo en bienes comerciales -
productos que se diferencian más por sus prácticas mercadotécnicas y precio que por contar
con características innovadoras-. Motorola, el inventor del teléfono celular, comenzó a batirse
en retirada dentro de una industria en la cual antes ejercía el dominio. Las amenazas
incluyeron una súbita caída de las ventas a nivel de toda la industria, la imposibilidad de que
Motorola migrara de la tecnología analógica a la digital y su entrada tardía en el mercado de
reemplazo de teléfonos celulares. Además, la unidad de semiconductores de Motorola
experimentó un escaso margen de ganancia en la de por sí cambiante industria de los
procesadores.

Los ejecutivos de la empresa radicados en el área de Chicago se percataron de que

debían formular una nueva estrategia. En julio de 2001, Motorola anunció que empezaría a
vender toda la tecnología necesaria para que otros fabricantes comenzaran a manufacturar
teléfonos móviles, entre los cuales se incluía a sus competidores. A pesar de que pudiera
parecer una estrategia inusual, los ejecutivos percibieron este paso como una oportunidad
para Motorola, cuya mayor fortaleza siempre había sido su tecnología. Fred Shlapak,
presidente de la unidad de semiconductores de la empresa, explicó: "Motorola pretende
acelerar la evolución de la industria de la mícrotelefonía ... al eliminar las barreras tecnológicas
para el ingreso y al permitir que los fabricantes de telefonía móvil se concentren en la lealtad
de marca, la mercadotecnia, las características y el estilo." La empresa añadió que comenzaría
a ofrecer tecnología basada en la siguiente generación –Global Packet Radio Servíce (GPRS) -
para teléfonos digitales. Los ejecutivos de la empresa explicaron que esperan que para el año
2004 el negocio de procesadores para las comunicaciones móviles conforme un mercado de
35.000 millones de dólares. Al momento de difundir esta noticia, la unidad de
semiconductores de Motorola tuvo ingresos por 7.900 millones de dólares. Ray Burgess,
vicepresidente corporativo de la mencionada unidad, comentó: "Me gustaría duplicar esa
cifra".

Además de vender tecnología a los fabricantes existentes Motorola vislumbró otra

oportunidad: la empresa firmó un acuerdo con el gobierno chino a fin de proporcionar
tecnología para implantar un enfoque novedoso en la manufactura y operación de teléfonos
celulares en ese país. Al mismo tiempo, Motorola anunció una nueva alianza con Palm, una
compañía con la que ya había estado asociada antes. Alan Kessler, vicepresidente y gerente
general del Grupo de Soluciones de Plataforma de Palm Inc., informó: "Durante mucho tiempo
Motorola ha sido un socio de Palm y nos sentimos muy contentos de estar trabajando con este
equipo en direcciones inexploradas. Esperamos que este nuevo programa sea un éxito para
todas las partes involucradas”.

A pesar de que algunos expertos de la industria pusieron en duda el éxito de estas

estrategias y la forma en que se adaptarían a la visión general de la compañía, resultaba
evidente que Motorola necesitaba encaminarse hacia nuevas oportunidades y realizar
movimientos novedosos. No obstante los cuestionamientos y las dudas respecto a sus
estrategias por parte de personas ajenas a la empresa, los ejecutivos de Motorola se sintieron
obligados a confiar en la mayor fortaleza de la compañía (la tecnología) y en encontrar formas
para transformar el conocimiento tecnológico de la empresa en nuevas fuentes de ingresos.

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