INTENCION ESTRATEGICA

CORE BUSINESS O Competencia distintiva: aquella actividad capaz de generar valor y que resulta
necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organización. Se determinan
mediante la cadena de valor

Elementos

1. Servicio al cliente
2. Liderazgo
3. Sistemas
4. Visión
5. Finanzas
6. Gestión de equipos
7. Gestión del tiempo
8. Marketing
9. Producto
10. Previsión

PROPUESTA DE VALOR: es la mezcla única de valor que concilie los intereses de la institución y su
cliente, dado que entre ellos se establece una relación de mutuos y recíprocos intereses: el cliente
busca una satisfacción y la institución una retribución.

El balance entre el beneficio percibido por el consumidor y el recibido por la empresa es lo que
hará verdaderos productos y servicios, campeones en términos de generación de valor, y lo que
constituye el valor, y lo que constituye el valor superior para un cliente y una institución. Por lo
tanto, la propuesta de valor debe definir los elementos de satisfacción dirigidos a cliente y los
dirigidos a la institución.

Definición trascendental (propuesta de valor): es la competitividad del producto frente a otras

ofertas del mercado, las cuales pueden verse en la comparación favorable en los siguientes
aspectos:

1. Características del producto o productos

2. Precio
3. Tiempo de entrega
4. Proceso de ventas
5. Servicio postventa
6. Nivel de asesoría
7. Nivel de información
8. Nivel de innovación y tecnología disponible

Parte de la definición de la propuesta de valor

1. La evolución sobre los clientes, productos por cliente, frecuencia de uso, concentración y
dependencia, porcentaje de renovación, antigüedad de la relación, usuarios por servicio,
para cada regio y segmento.
 2. Las tendencias en los productos y mercados de los competidores del peer group y su
comparación con la institución, para identificar los factores de éxito y cambio al nivel
comercial.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EXTERNO

 ORIGEN INTERNO: debilidades, fortalezas

 ORIGEN EXTERNO: amenazas, oportunidades

MATRIZ EFE: análisis externo, consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos,

cambios y tendencias que suceden en el entorno de una empresa y que están mas alla de su
control.

FUERZAS CLAVES DEL ENTORNO

Fuerzas Económicas: afectan la situación macroeconómica del país o de los países en donde opera
la empresa. Principales fuerzas económicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa
de inflación, tasa de interés, ingreso per cápita, índice de desempeño, devaluación de la moneda,
balanza comercial, déficit fiscal.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: afectan la manera en que viven, trabajan,
o consumen las personas del país en donde opera la empresa. Fuerzas: tasas de fecundidad, tasas
de mortalidad, envejecimiento de la población, estructura de edades, migraciones, estilos de vida,
actitud hacia el trabajo, responsabilidad social.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: depende de contratos o subvenciones del gobierno.

Fuerzas que regulan, controlan o condiciona las actividades de la empresa. Fuerzas: regulaciones
gubernamentales, leyes de patentes, leyes antimonopolio, tasas de impuestos, aumento del
salario mínimo, estabilidad jurídica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes.

Fuerzas tecnológicas: uso de tecnología. Fuerzas: nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos
procesos productivos, nuevos sistemas de comunicación, nivel tecnológico, tecnologías de
información, comercio electrónico.

Fuerzas de acción directa: afectan fuerzas operacionales de la empresa.

 Competencia: competidores existentes, fortalezas, debilidades, ventajas competitivas,

recursos, capacidades, objetivos, estrategias, entrada de nuevos competidores.
 Productos sustitutos: existencia o posible Aparicio de productos que podrían significar un
reemplazo al tipo de producto de la empresa.
 Proveedores: proveedores existentes, calidad de sus insumos o productos, precios,
políticas de ventas, entrada de nuevos proveedores.
 Consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo,
comportamiento de compra, costumbres, actitudes.

FUENTES DE INFORMACION:

 Fuentes primarias: proveedores, distribuidores, vendedores, consumidores, clientes,

competidores, trabajadores de la empresa, expertos, consultores, etc.
  Fuentes secundarias: diarios, revistas y publicaciones especializadas en el sector,
entidades gubernamentales, bibliotecas, Internet, informes, estadísticas, etc.

RECOLECCION DE INFORMACION EVALUACION DE INFORMACION Algunos ejemplos sencillos de

cómo evaluar la información con el fin de detectar oportunidades y amenazas son:

 un mayor crecimiento económico en determinados sectores (por ejemplo, en el sector de

la construcción), podría significar una oportunidad para incursionar en ellos.
 la entrada de nuevos competidores con productos de mayor calidad y menores precios,
podría significar una amenaza si no reaccionamos a tiempo.
 una disminución del valor del dólar podría significar una oportunidad si compramos
nuestros insumos en dólares, o una amenaza si vendemos nuestros productos en dicha
moneda podría implicar, por ejemplo, el ingreso a sitios web que ofrezcan noticias,
estadísticas y proyecciones del sector, la entrevista a personas que conozcan del mismo, la
visita a entidades públicas relacionadas con la empresa, la lectura de publicaciones sobre
nuevas tecnologías, la visita a locales de la competencia, etc.
 el ingreso de nuevas tecnologías podría significar una oportunidad si es que la adquirimos
a tiempo, o una amenaza si no actualizamos la nuestra, y dejamos que la competencia sí lo
haga.
 un tratado de libre comercio con un país del extranjero podría significar una oportunidad
para exportar nuestros productos, o una amenaza debido a la entrada de productos
competidores.

En este punto, para una mejor toma de decisiones o formulación de estrategias, es recomendable
hacer una lista en orden de importancia con las oportunidades y amenazas detectadas, ubicando
la oportunidad y/o amenaza más importante en la parte superior de la lista.

Tomar decisiones o formular estrategias: Finalmente, una vez que hemos evaluado la información
y detectado oportunidades y amenazas, procedemos a tomar las decisiones o formular las
estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o, en todo caso,
mitigar sus consecuencias; empezando con las oportunidades y/o amenazas más importantes.

TURBULENCIA DEL ENTORNO Tiene una relación directa con la probabilidad de cambio de una
organización y de su capacidad para prever las transformaciones y la naturaleza de los mismos.

MATRIZ ANSOFF: matriz producto-mercado, es una de las principales herramientas de estrategia

empresarial y de marketing estratégico. Es la herramienta perfecta para determinar la dirección
estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas empresas
que se han fijado objetivos de crecimiento.

PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES Penetración de mercados Desarrollo de nuevos
MERCADOS

productos
NUEVOS Desarrollo de nuevos diversificación
mercados
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF:

 Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la posibilidad

de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en
los mercados que operamos actualmente. Para ello, realizaremos acciones para aumentar
el consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales
(publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la
prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen). Esta opción estratégica es
la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con
productos que conocemos, en mercados que también conocemos.
 Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de
Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos
actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados
geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos
de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal
online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.
 Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa
desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los
mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente
lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos,
la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades
generadas por dichos cambios.
 Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es necesario
estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos
mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que
ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su
conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá
un mayor riesgo al fracaso.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO INTERNO: se realiza para precisar las fuerzas y debilidades de los
cinco recursos fundamentales de una empresa: • Humanos • Financieros • Tecnológicos •
Productivos • Comerciales Permite estimar la importancia de dichas fuerzas y debilidades a través
de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno

Una evaluación competitiva o análisis competitivo es una herramienta de planificación

empresarial que intenta dar cuenta de la presencia de los competidores y de su posible impacto en
las decisiones empresariales. Una evaluación suele implicar la creación de una lista de
competidores y de un perfil para cada uno de ellos que incluya información tal como el tipo de
productos y servicios que venden, su participación de mercado, las estrategias de
comercialización, y las fortalezas y debilidades más notables.

PROPOSITO

• Identificar las fortalezas y debilidades de los competidores, explotar las debilidades, emular las
fortalezas, o evitar competir en áreas donde otras empresas son especialmente fuertes.
• No tener en cuenta la presencia de los competidores puede dar lugar a malas decisiones de
negocios.

Elementos claves para la competitividad en la organización: Desarrollar, fomentar y mantener la

competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la
visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la
organización como un todo, como en cada uno de los empleados: • Flexibilidad y adaptación a los
cambios • Reflexión y análisis • Ruptura de paradigmas Cambio e Innovación • Proactividad •
Reestructuración, reorganización y rediseño • Evaluación y revisión periódica de estrategias,
procesos, sistemas. • Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles • Capacidad de
aprendizaje • Orientación a resultados • Integración de pensamiento – acción • Valores
compartidos. • Comunicación abierta y fluida • Intercambio de información • Visión global •
Trabajo en equipo • Empowerment • Liderazgo efectivo • Oportunidades de desarrollo • Fomento
y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el
conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que
influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o
efectivo.

Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que permitan
su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carácter flexible y
de adaptabilidad que los caracteriza.

• A través de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores (procesos de

selección, socialización formal - inducción, capacitación- socialización informal, anécdotas,
rituales, símbolos materiales y el lenguaje) se puede modificar o continuar con una determinada
orientación o filosofía que puede permitir o dificultar la flexibilidad, adaptación a los cambios y la
competitividad de la organización. • Debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los
miembros de la organización y revisar los procesos instaurados para una adecuada
retroalimentación de las conductas que deseamos.

PLAN DE NEGOCIO es un documento que resume todos los aspectos de una empresa, como su
misión, los objetivos, la estructura de gestión, los productos que ofrece y la información
financiera. • Estos planes deben incluir un análisis de mercado que a la vez contenga un análisis
competitivo.

PASOS PARA DESARROLLAR EXITOSAMENTE TU PLAN DE NEGOCIOS

1. Definir la idea del negocio

2. Definir el producto o servicios (características)
3. Identificar a competidores (existenciales o potenciales)
4. Identificar el mercado
5. Definir el modelo de negocio y elaborar el plan financiero para los primeros 2 años.
6. Diseñar un organigrama.
7. Identificar en qué fase de desarrollo está el producto y determinar un plan de acción
8. Describir la estrategia de marketing, comunicaciones y ventas.
9. Especificar si hay alianza o planes de tenerla.
10. Incluye listado con las posibles amenazas que pueden presentarse para el negocio.
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL: Es el conjunto de elementos organizacionales (objetivos
estratégicos, departamentos, procesos, tecnología, personal, etc.) que describen a la empresa y se
relacionan entre sí garantizando la alineación desde los niveles más altos (estratégicos) hasta los
más bajos (operativos), con el fin de optimizar la generación de productos y servicios que
conforman la propuesta de valor entregada a los clientes.

DIMENSIONES

 Estructura organizacional básica: Define las conexiones entre las unidades y los
departamentos, quién depende de quién, y adopta la forma de descripciones de puestos,
organigramas, constitución de equipos y comités, además de que contribuye a la
implementación exitosa de los planes para la asignación de personas y de recursos a las
tareas que se deben ejecutar
 Mecanismos de operación: indican los asociados internos de la organización y Io que se
espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeño, sistemas
de evaluación, sistemas de remuneración y recompensas, y sistemas de comunicación.
 Mecanismos de decisión: Ofrecen recursos de información para ayudar al proceso de la
toma de decisiones' Incluyen arreglos para obtener información del entorno externo y el
interno, procedimientos para cruzar, evaluar y poner la información a disposición de los
encargados de tomar decisiones

PRINCIPIOS

 Factores del entorno

 Dimensiones de la organización
 Perfil Operacional
 Consecuencias en el comportamiento

El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que

incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente,
debe: • Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de
los clientes, proveedores y dependencia reguladoras. • Definir con claridad la autoridad y
responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y divisiones. • Crear los niveles de
integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones
construyendo procedimientos para una rápida respuesta a cambios en el ambiente.

FACTORES CLAVES

Factores Ambientales • Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son:
• 1) las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, • 2) la forma en que
estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia. Los cuatro
factores que consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.

Factores Estratégicos • De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse

y colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una
ventaja competitiva. • Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en
diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: • bajo costo, •
diferenciación • enfoque

Factores Tecnológicos • La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos
en productos. • La coordinación de equipos y departamentos, la delegación de autoridad y
responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integración, están todos influidos por
la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.

Organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se conduzcan en formas
predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones formales, la
centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente definidas y
una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.

Organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y disposiciones

formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto
ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en la estructura.
El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere un amplio conocimiento
de muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la coordinación entre
empleados. Promueve la eficiencia gerencial y mejorar la satisfacción del personal.

Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las
actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio
uso y aceptación de dividir por departamentos. • Ventajas: permite la identificación y asignación
clara de responsabilidades y los empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan
tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las
posibilidades de interacción y respaldo correspondido. • Desventaja es que el diseño funcional
fomenta un punto de vista limitado que centra la atención en un grupo de tareas más estrecho.
Los empleados tienden a perder de vista la organización como un conjunto.

Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una
organización, al mismo tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos
los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola ubicación. • Ventajas:
Cada departamento o división se halla en contacto directo con los clientes de su localidad y se
adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja de las
organizaciones que usan el diseño de lugar. • Desventaja: incrementa los problemas de control y
coordinación. Si las unidades regionales cuentan con procedimientos distintos de personal,
compras y distribución, la administración pasará dificultades para alcanzar la integración

Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz de desarrollar,
producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las organizaciones que
producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño del producto. Esto reduce la
sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los administradores con un diseño
organizacional sólo funcional.

Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del producto o
de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.
Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones

multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países. • Este
diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Un
balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los diseños multinacionales
se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los diseños organizacionales de
lugar y producto.

Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente,

departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para
alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una
organización de red conforme cambian metas y tareas.

Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para
que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está formada por redes
de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas
pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta
como si estuvieran en el mismo salón.

MODELO DE LA EXCELENCIA DE GESTAO--PDCA

CADENA DE VALOR

 ACTIVIDADES DE APOYO
o Infraestructura de la empresa
o Gestión de recursos humanos
o Desarrollo de tecnología
o Abastecimiento
 ACTIVIDADES PRIMARIAS
o Logística de entrada
o Operaciones
o Logística de salida
o Marketing y ventas
o Servicio posventa

SISTEMA DE VALOR

Cadena de valor  Cadena valor empresa  Cadena valor Canal  CADENA VALOR, CLIENTE
FINAL

Logística integral

---------CADENA DE SUMINISTRO 

CONSTRUCCION DE ESCENARIOS
INCERTIDUMBRE Y RIESGO La principal diferencia es que la incertidumbre no es medible. Aunque
sea sencillo realizar “previsiones” que resulten creíbles, sólo conseguimos una sensación falsa de
certeza, pues se trata de pura especulación. La incertidumbre no se puede evaluar de forma
completa, mientras que el riesgo sí se puede establecer de forma clara cuáles son todas las
opciones y determinar cuáles son las probabilidades de cada una de ellas.

RIESGO INCERTIDUMBRE
RESULTADOS CONOCIDOS EFECTOS POSIBLES
Los posibles resultados que pueden obtenerse Valoramos efectos posibles, siendo
son conocidos a priori conscientes que pueden producirse efectos no
esperados.
PROBABILIDADES POSIBILIDADES
Analizamos las probabilidades de cada opción. La incertidumbre no se puede medir de forma
Podemos medir el resultado controlada. Solo valoramos opciones.
EVALUACION Y CALCULO INTITUICION Y EXPERIENCIA
Apostamos de forma analítica por una opción Tratamos de mejorar nuestras posibilidades,
u otra, en base a información. actuando de forma intuitiva.

ESCENARIOS ESTRATEGICOS: un plan estratégico señala las coordenadas y parámetros del rumbo
de un mundo globalizado por una organización. Ante esta necesidad, las estrategias establecen
mostrar cuales son los escenarios ideales para la empresa en un mediano plazo; se debe tener en
cuenta que una empresa, a partir de su misión y de la finalidad general, puede trazar los diferentes
caminos definiendo el más conveniente de acuerdo al juego de escenarios posibles, esto siempre a
un buen puerto.

Análisis interno Análisis externo

Misión Entorno
Evolución negocios Posición
Tendencia Ventajas competitivas
Fortalezas Debilidades
oportunidades Diagnostico Amenazas
Toma de conciencia de la
realidad

ESCENARIO: es una imagen o visión que describe una situación futura así como la secuencia de
eventos que permiten llegar a esa situación. Este método, permite, entonces, transitar desde la
situación actual hasta otra situación futura, deseable y posible, describiendo coherentemente
dicho tránsito. Se origina en el supuesto que conocer el futuro no se puede lograr con certeza
alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar
las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. • El proceso de creación de escenarios
emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de
plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos
competitivos del futuro. • La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología
estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la
forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar

• A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la confusión y la

parálisis, situación que puede conducir a la actitud de "esperemos a ver que pasa" y a la falta de
compromiso. • El análisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visión colectiva, que
limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar
para generar opciones estratégicas y evaluar inversiones potenciales.

POR QUÉ USAMOS LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS • Integrar el conocimiento de un grupo de

personas que tienen distintas perspectivas en la generación de estrategias innovadoras. La
Planeación por Escenarios permite construir una fuerte estructura para compartir las iniciativas de
una amplia variedad de personas y convertirlas en un recurso valioso y renovador. • Este proceso
llevará a una conversación estratégica que producirá una visión y una acción colectivamente
compartida. • La Planeación por Escenarios es de gran utilidad en situaciones donde la
organización tiene una “visión de túnel”. La Planeación por Escenarios saca a la gente de esa rutina
y la pone a retar sus arraigadas creencias y percepciones. • La Planeación por Escenarios resalta
interrelaciones entre fuerzas y eventos del entorno exterior, que no serían evidentes usando otros
métodos de análisis.

MODELO DE LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS • Seleccione varias fuerzas externas e imagine los
cambios relacionados que puedan impactar la empresa. Lo que se logra mediante el “escrutinio
del entorno” (Environmental Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilación
sistemática de información externa para evitar que fluya en el proceso información sesgada. • Un
equipo de tres a cinco gerentes, usando la información derivada del escrutinio del entorno,
entrevistará a expertos dentro y fuera de la empresa y desarrollará de cuatro a cinco visiones
alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las
presentará a todos los equipos de planeadores.

• Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la empresa (el
mejor, el peor y el razonable) que podrían ocurrir como resultado de cada cambio. • Sugiera que
podría hacer la empresa, o cuáles podrían ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres
escenarios para responder a cada cambio.

dentifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que deberían
orientarse a responder a los posibles cambios externos. • Seleccione los cambios externos más
probables que puedan efectar la empresa dentro de un período específico de tiempo, e identifique
las estrategias más razonables que debería ejecutar la empresa para responder al cambio.

El uso equivocado de esta herramienta de análisis • Para que la Planeación por Escenarios tenga
sentido es importante que los escenarios que definamos sean independientes de nuestras
decisiones. • Debe quedar muy claro que la idea con éste sistema de planeación es presentar
diferentes maneras de cómo posiblemente podría cambiar el mundo exterior a nuestra empresa,
en algún momento dentro de un segmento de tiempo, nos guste o nó.

POLITICA DE NEGOCIOS es una sentencia (o un conjunto de sentencias) cuya finalidad es

guiar la empresa. • Las Políticas de negocio proporcionan la base para Reglas de negocio. •
Comparada con una Regla de negocio, una Política de negocio está menos estructurada y es más
general. No se centra en un solo aspecto de la orientación. es formulada por una persona o un
grupo de la organización que tiene autorización para gestionar, controlar o regular la empresa.
Estos son algunos ejemplos de Políticas de negocio: • Intentar siempre satisfacer a un cliente. • El
programa de recompensas debe resultar atractivo para los clientes.

FACTORES CRITICOS DEL EXITO Los factores críticos de éxito (FCE), tienen como objetivo ayudar a
la planificación de las actividades y recursos de cualquier organización, facilitando la asignación de
prioridades dentro de ella. Esta práctica implica, para su realización, los siguientes puntos básicos:
• Definir los objetivos globales de la organización. • Definir una unidad de medida para evaluar el
funcionamiento de la organización con respecto a esos objetivos. • Identificar los factores clave
que contribuyen a ese funcionamiento. • Identificar las relaciones causa-efecto entre objetivos y
factores clave.

DIFRENCIA ENTRE FE Y FCE Un factor de éxito es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para
conseguir un objetivo. Este factor de éxito se define como crítico si su cumplimiento es
absolutamente necesario para alcanzar los objetivos de la organización, de modo que se requiere
una especial atención por parte de los responsables de la organización, con el fin de asegurar que
se dedican los mejores recursos para la consecución de dicho factor de éxito. También se debe
hacer énfasis en la diferencia existente entre factores de éxito y objetivos de la organización: •
Objetivos son los “fines” hacia los cuales se dirige el esfuerzo y el trabajo de la organización. •
Factores de éxito y como consecuencia los FCE son los “medios” o condiciones que se deben
cumplir para alcanzar los objetivos. Para cada objetivo se debe definir al menos un factor de éxito.

El análisis estructurado de los FCE constará de los siguientes pasos: 1. Elaborar una lista de los
objetivos de la organización. • Se determinará la misión, metas y objetivos de la organización. Es
conveniente ser explícitos en la especificación de objetivos, intentando cuantificarlos en la medida
de lo posible. 2. Depurar la lista de objetivos. • En este paso se revisará la lista de objetivos
obtenida en el paso anterior para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y
no meramente un medio para obtener otro objetivo de la lista, en cuyo caso se consideraría como
un factor de éxito. 3. Identificar los factores de éxito. • Teniendo en cuenta el concepto de factor
de éxito como medio necesario para alcanzar los objetivos especificados, se obtendrá una lista de
factores de éxito para cada uno de dichos objetivos, contemplando tanto aquéllos que dependen
de la organización como aquéllos externos que están fuera de su control (legislación,
comportamiento de la economía, etc.). • En este punto no es necesario preocuparse demasiado si
se repiten los factores de éxito con los objetivos, o si un factor de éxito para un objetivo está
estrechamente relacionado con otro objetivo. 4. Eliminar los factores de éxito no cri ́ticos. • Se
utilizarán en este punto diferentes criterios para eliminar los factores de éxito, dependiendo de sí
los mismos están dentro o fuera del control de la organización. Como se ha dicho, esta selección
será realizada, mediante reuniones en grupo, por los responsables de la organización. 5. Agrupar
los factores de éxito de acuerdo con los objetivos. • Este paso permite depurar la tabla, dado que
al analizar cada objetivo por separado puede que los factores de éxito estén repetidos o sean
sinónimos de un objetivo. 6. Identificar los componentes de estos factores de éxito. • En este paso
se analizan los factores de éxito para identificar lo que se debe hacer para conseguir cada uno de
estos factores de éxito. • De la descomposición de los factores de éxito se pueden encontrar
componentes que son verdaderamente críticos, mientras otros exigen menos esfuerzo o recursos.
• El objetivo de este análisis es identificar de cinco a siete factores de éxito o componentes de
estos factores que sean críticos, con el fin último de centrar el esfuerzo de la organización en su
consecución. 7. Seleccionar los factores cri ́ticos de éxito. • Se usarán los criterios de selección ya
especificados en el paso 4 para los niveles más bajos de descomposición, con objeto de obtener un
número de factores críticos de éxito entre 5 y 7. • Se representan en negrita los factores críticos
de éxito seleccionados. 8. Finalizar el estudio de los factores cri ́ticos de éxito. • Para los factores
críticos de éxito controlables por parte de los directivos, se deben asignar los recursos necesarios
para garantizar su correcta realización, asi ́como las herramientas e información necesarias para
dicha realización. Asimismo, se deben establecer procedimientos que permitan asegurar un
seguimiento y realimentación sobre el grado de cumplimiento de dichos factores críticos. • Para
aquellos FCE no controlables, son absolutamente necesarios procedimientos que permitan
obtener información puntual sobre los mismos. Estos procedimientos proporcionan señales de
aviso de manera que se puedan definir e implantar planes de contingencia.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Para tomar una decisión es necesario disponer de toda la
información posible sobre cada una de las alternativas entre las que es posible escoger y las
consecuencias que cada una podría conllevar respecto a los objetivos marcados. Con los datos
recopilados como materia prima, el tratamiento correcto de la información permite discernir
mejor qué acción es más conveniente ejecutar.

Para tomar según qué tipo de decisiones se pueden utilizar modelos para simplificar una realidad
demasiado compleja. El objetivo es destacar los aspectos de la realidad más relevantes para el
análisis y, gracias, al modelo, lograr una mejor comprensión y descripción de esa realidad que
representa. Los modelos se pueden clasificar en: • Objetivos y subjetivos: cuando los sucesos no
pueden expresarse objetivamente y no existen modelos formales para su estudio, éstos deben ser
informales y basarse en la subjetividad y la intuición. • Anali ́ticos y de simulación: los analíticos
sirven para obtener soluciones y deben ser resueltos, y los de simulación son representaciones
simplificadas de la realidad para estudiar en ellas los efectos de las distintas alternativas. •
Estáticos y dinámicos: los estáticos no utilizan la variable tiempo, mientras que en los dinámicos es
un parámetro fundamental. • Deterministas y probabili ́sticos: en los deterministas se conocen con
certeza todos los datos. Si no, se trata de un modelo probabilístico, aleatorio