La administración de recursos humanos en la

actualidad

1) Administración de recursos humanos

Administración:
Disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una
estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Recursos:
Elementos que administrados correctamente permitirán o facilitarán alcanzar los objetivos a la
entidad. Sus tipos son:

R. materiales (dinero, instalaciones físicas, maquinaria, materias primas)

R. técnicos (sistemas procedimientos, organigramas, instructivos)

R. humanos (Esfuerzo de la actividad humana ya sea en conocimientos, experiencias,

motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades)

Las características de los recursos humanos:

No es propiedad de la organización sino del patrimonio personal por lo que tiene que haber una
disposición voluntaria de la persona.

Si los objetivos de la organización concuerdan con los del individuo la organización dispondrá
de sus recursos humanos y el máximo esfuerzo de este. Por esto esta está condicionada.
La experiencia, conocimiento y habilidades se manifiestan en el comportamiento de las
personas en la organización y a cambio de una buena remuneración económica y afectiva.

Se puede incrementar por el descubrimiento de las habilidades e intereses desconocidos o

poco conocidos por las personas y por el mejoramiento en el cual se proporcionan mayores

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conocimientos experiencias y nuevas ideas, ya sea con la educación, la capacitación y el
desarrollo.
Son escasos en el sentido de que el conjunto de características que hacen destacar a las
personas en cierta actividad solo es poseído por un número menor al total. (Mientras mas
escaso sea un recurso más solicitado será estableciéndose así la competencia entre la
demanda y mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio).

Administración de recursos humanos:

Proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades de los miembros de la organización,
en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

Esto es así ya que: El poseedor de un atributo escaso puede obtener mayores ingresos y
traducirlo en mejores niveles de vida.

Si lo aprovecha e incrementa logrará mayores satisfacciones personales traduciéndolo en una

mayor salud mental.

Las organizaciones obtienen mejores servicios de sus miembros por los conocimientos que
estos poseen, como técnicas para obtener objetivos más eficazmente, en tiempos más cortos
con métodos más económicos.

El país se beneficia ya que al contar sus habitantes con mayor integración psicológica e
ingresos gastan y ahorran más, con lo cual se permite crear fuentes de trabajo, se pagan mas
impuestos por las cosas gastadas, dinero que se dedica a obras de infraestructura, educación y
a servicios de salubridad y asistencia, los conocimientos y experiencia crean una propia
tecnología y se paga menos por la compra de la extranjera y mejores costos de producción
permitirán abatir costos y competir en los mercados internacionales.

Adalberto Ríos Salía y Fernando Arias Galicia.

Son las filosofías, políticas, programas, prácticas y decisiones que afectan a las personas que
trabajan en una organización.

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 Don Hellriegel y John W. Slocum

Origen de la administración de recursos humanos:

Su origen es en forma cercana al derecho laboral y a la administración científica (búsqueda de
eficiencia), ya que debido a las problemáticas que se relacionaban con las exigencias de la
clase trabajadora para que se reglamentara el trabajo, se encontró que las relaciones que se
establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de una serie de principios para la
buena práctica de los mismos, y poder hablar de sueldos, prestaciones, contratación que
necesitaban estudio y no improvisación.

Los principios de Taylor y Farol dieron un buen empleo de los recursos humanos en la creación
de oficinas de selección, la organización funcional trajo la aparición de especialistas en áreas
de mercados finanzas producción y surgieron departamentos. Expuso que la administración de
recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere de múltiples fuentes de conocimientos.

Contribuciones de otras disciplinas

Ingeniería industrial:
Estudio de tiempos (divide las tareas en elementos y determina el tiempo que se lleva cada
una). Estudio de movimientos Frank y Lilian Gilbereth (14 pasos Therbligs). Sistema de
incentivos (recompensaba el trabajo mayor y multaba el trabajo menor al mínimo). Valor de
tareas útil para fijar las tarifas básicas). Adiestramiento de los trabajadores (para aprovechar los
estudios de tiempos y para aumentar la eficiencia).

Psicología:
Usada para medir las habilidades y las actitudes, encontrar causas de motivación, conflicto y
frustración. Prueba de inteligencia de Bidet. Munsterberg quien la aplico en la industria.

En la actualidad la contribución de la psicología es (la selección de personal, entrenamiento y

capacitación, orientación profesional, test psicológicos, conceptos y modelos de actitudes y
motivación y reducción de conflictos).

Trata de adaptar e integrar mejor a la persona dentro de la organización y a la inversa.

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Señala la complejidad de necesidades emocionales que debe satisfacer una persona.

Sociología:
Estudio de los grupos formales e informales dentro de la empresa.
Técnicas sociométricas para integrar buenos equipos de trabajo de acuerdo a la preferencia de
compañeros. Análisis de autoridad, burocracia, movilidad.

Derecho:
Ha plasmado en ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero-
patronales.

Economía:
Ciencia de la elección debido a la escasez de bienes y servicios, busca como estos se pueden
producir y distribuir aprovechándose mejor los recursos para producir esos bienes y servicios.

Estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos
productivos, los costos y la inflación y el impacto de la educación en la economía.

Matemáticas:
Procedimientos estadísticos.

2) Objetivos de la administración de recursos humanos

Para comprender los objetivos de la gestión de recursos humanos debemos conocer la

evolución que esta área ha experimentado y en base a tres aspectos:

1 Administrativo: Este departamento recibe el nombre de departamento de personal.

2 Relaciones laborales: Resoluciones de los conflictos mediante la negación y condiciones de
trabajo.
3 Enfoque estratégico (recursos humanos): Búsqueda de las relaciones equitativas, flexibles e
integradas para:
● Aumentar la productividad
● Mejorar la eficacia

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 ● Crear cultura de la empresa
● Asegurar el cumplimiento de objetivos
El enfoque estratégico es que se le considera de mayor relevancia. En un principio los
departamentos fueron concebidos como un rol meramente burocrático y administrativo, siendo
su preocupación fundamental el manejo de las nominas y el control de las personas. Sin
embargo, las organizaciones se dan cuenta de que su desarrollo depende de los individuos y
por tanto este adquiere una posición determinante para el futuro de la organización.

Los objetivos se pueden clasificar en tres categorías:

1 Objetivos explícitos
2 Objetivos Implícitos
3 Objetivos a largo plazo

Objetivos explícitos:
● Retener a los empleados deseables
● Motivar a los empleados
● Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse

Las funciones y actividades relacionadas con los recursos humanos son importantes debido en
gran medida a que sirven para retener y motivar a los empleados y en general, se acepta que
cuando se logran estos objetivos explícitos; ello afecta positivamente los resultados de la
organización.

Objetivos implícitos:
Existen tres objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos: mejora de la
productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la legislación.

Productividad:
La mejora de la productividad en muchos casos dependerá de la capacidad y conocimientos
poseídos por la persona. Hay dos áreas de básicas en donde se pueden hacer contribuciones
parta aumentar la productividad: la organización del trabajo y su diseño.

Calidad de vida en el trabajo:

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Muchos desean poder ejercer un control personal sobre su trabajo y tener la oportunidad de
realizar mayores contribuciones a la organización, por eso las empresas otorgan esas
oportunidades para que los empleados se sientas mas satisfechos, hay programas y enfoques
cuyo propósito es mejorar la calidad de vida en le trabajo y en los cuales el departamento de
recursos humanos desempeña un papel importante a la hora de su implantación.

Objetivos a largo plazo:

Se refieren a la rentabilidad y competitividad, al incremento de valor de la empresa y en
definitiva a una mejora de la eficiencia y eficacia de la organización.

3) El proceso de administración de recursos humanos:

a) plantación estratégica de recursos humanos

El proceso de la administración de recursos humanos:

Es un conjunto de etapas a través de las cuales las organizaciones satisfacen sus necesidades
de recursos humanos. Tales son el pronóstico de las necesidades futuras o planeación
estratégica, reclutamiento, selección del personal, contratación e inducción, capacitación y
desarrollo de recursos humanos, administración de la remuneración, evaluación del
desempeño, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales.

Este proceso implica más que sólo la contratación de personas, forma parte la colaboración
para que los empleados se adapten fácilmente a la organización; para que se muevan en ella,
ya sea por medio de ascensos, rotación de puestos o transferencias; y para salir de la empresa,
por despido o por retiro.

Planeación estratégica de recursos humanos:

Primera etapa del proceso que implica pronosticar las necesidades de recursos humanos de
una organización y determinar de los pasos a seguir para satisfacerlas. Para la determinación
de pasos para satisfacción de necesidades se debe establecer y ejecutar las metas y acciones
para garantizar la disponibilidad del número y tipo adecuados de individuos en el momento y
lugar indicados.

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La planeación de recursos humanos debe tener como fundamentos datos que permitan tener
una proyección de las necesidades futuras de la organización. Las bases de planeación se
dividen en dos grupos: fuentes externas e internas.
a) Fuentes externas.- considerar los pronósticos sobre lo esperado en el ambiente de la
organización, ya que influirán sobre ella. Estos pronósticos son:

 Pronósticos de la economía nacional.- tomar en cuenta el crecimiento del ingreso, de

la población, del ramo donde se realice la actividad de la organización, de la
demanda de productos y servicios, etc. Además el porcentaje de ocupación,
composición por edades, demanda de mano de obra, ya que dan marco de
referencia general.
 Planes educativos a nivel nacional.- los conocimientos constituyen parte importante
del personal. Es necesario conocer la forma en que el estado planea invertir en la
educación (básica, media y superior), así como, los planes de estudio para estimar
las habilidades que tendrán los egresados de sectores educativos.
 Planes educativos a nivel institucional.- Las universidades y demás centros son
importantes en la formación del personal.

b) Fuentes internas.- se refieren a la propia organización:

 Objetivos de la organización.- tomar en cuenta las metas que quiere logra la

organización en el plazo fijado para la planeación. Estos objetivos indican los
requerimientos futuros de recursos humanos.
 Pronósticos económicos de la organización.- Se hace con fundamento en los
pronósticos económicos nacionales y sus objetivos. Por ejemplo: la penetración en el
mercado y el volumen de ventas, entre otras cosas son datos importantes para saber
el número y calidad de recursos humanos necesarios para lograr las metas. También
los presupuestos sobre costos e ingresos dan idea de remuneración y recursos
económicos necesarios para acrecentar y conservar recursos humanos.
 Pronósticos tecnológicos de la organización.- una proyección de las necesidades
tecnológicas es necesario para tener una idea de los conocimientos y experiencias
que deberán tener los miembros de la organización porque darán idea de puestos
futuros y sus requerimientos.

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Con base en los datos aportados por las fuentes se hace un pronóstico de los requerimientos,
es decir, de los conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes e intereses vocacionales
que debe tener el futuro miembro de cada departamento de la organización; y un pronóstico de
la oferta de mano de obra, ya que si hay muchas personas con las características no se
preocupará la organización, de lo contrario puede tomar otras medidas. Como el siguiente.

El inventario de recursos humanos, el cual consta de expedientes detallados de cada empleado

que contienen nivel de estudios, capacitación, experiencia, antigüedad, puesto que ocupa,
sueldo, trayectoria de desempeño y características personales como edad. Para poder cubrir
los puestos que quedan vacantes y puedan planear los cursos de entrenamiento necesarios.

Por último, es necesario controlar y evaluar todo el proceso, no sólo en cuanto a recolección y
análisis de datos, sino en la ejecución de planes.

b) Reclutamiento
El reclutamiento es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización, de personas que
ocupen puestos vacantes. Sin embargo, también sirve para identificar las necesidades de los
posibles empleados. De esta manera, por medio del reclutamiento no solo se atrae a individuos
a la organización, sino que también se incrementan las posibilidades de retenerlos tras su
contratación.

Factores que influyen el reclutamiento

Además de las actividades de planeación de recursos humanos, la organización también debe
considerar su entorno externo al elaborar un programa de reclutamiento. Tres factores externos
influyen en el proceso de reclutamiento:

1) Reglamentaciones Externas: Las políticas y prácticas de reclutamiento de una

organización se ven poderosamente influidas por leyes y reglamentos gubernamentales.
Los programas de acción afirmativa son esfuerzos dirigidos a garantizar que las políticas
y procedimientos de contratación de una empresa aseguren la igualdad de
oportunidades de empleo, tal y como lo determine la ley.

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 2) Sindicatos: Una empresa sindicalizada es una organización cuyo acuerdo con un
sindicato estipula que, como condición para conservar el empleo, todos los trabajadores
cubiertos por el contrato deben ser miembros del sindicato o convertirse en tales en un
período de tiempo específico. Esta práctica impide que una compañía debilite la
influencia del sindicato mediante el recurso de contratar únicamente a empleados no
adscritos a los sindicatos.
3) Mercado Laboral: El mercado laboral influye enormemente por sí mismo en los
esfuerzos de reclutamiento. Si la oferta local de empleados calificados ce cierta
categoría laboral excede a al demanda local, los salarios tenderán a disminuir y el
reclutamiento resultará relativamente sencillo. Pero cuando la oferta local de empleados
calificados es limitada, los esfuerzos de reclutamiento deben intensificarse y es probable
que los salarios se eleven.

Fuentes de Reclutamiento.
Debido a los costos de reclutamiento, las organizaciones intentan identificar y atraer a
empleados calificados que les ofrezcan las mayores garantías posibles de permanencia. Lo
común es que el gerente de un departamento presente al departamento de recursos humanos
una solicitud de personal. En esta solicitud se detalla el departamento que necesita cubrir el
puesto, el nombre de este, la escala salarial, etc. Con base a estas solicitudes, los reclutadores
emprenden la búsqueda de candidatos, ya sea dentro o fuera de la organización. La decisión de
la fuente a la que recura un reclutador suele estar determinada por el tipo de puesto por ocupar.

c) Selección de personal

¿Qué es la selección?
Tradicionalmente la selección se define como un procedimiento, para encontrar al hombre que
cubra el puesto adecuad, a un costo también adecuado. En otras palabras, tener en cuenta las
necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el
trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto lleva a determinar el marco de
referencia; es decir, la organización en que se realiza la selección de persona, la cual es, la
elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y a un costo adecuado que permita
la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y

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potenciales a fin de hacerlo mas satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se
desenvuelve para contribuir, de esta manera a los propósitos de la organización.

La selección de personal es importante por diversas razones:

Los empleados que no tengan las características adecuadas, no desempeñan con eficiencia y
por lo tanto el trabajo del gerente se vera afectado. La selección es eficiente e importante
debido al costo que tiene reclutar y contratar a los empleados.

Una buena selección es importante por las implicaciones legales. El proceso se basa
principalmente en:

 La información que brinda el análisis de puestos que proporciona la descripción de las

tareas, las especificaciones y los niveles de desempeño que requiere cada puesto

 Los planes de los recursos humanos a corto y a largo plazo que permiten conocer las
vacantes futuras y permiten conducir el proceso de selección de forma lógica y ordenada

 Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personal entre los
cuales se puede escoger.

Algunas fuentes de información a disposición de los administradores para la toma de decisiones

son:

Currículum vitae:
Debe ser claro, conciso y fácil de leer y comprender, en el se ofrece la información personal
(nombre, dirección, y número telefónico), objetivos profesionales, nivel de estudios, campos de
estudio, experiencias de trabajo con particular énfasis en habilidades y responsabilidades
especiales, otras habilidades e información personal y referencias con dirección y numero
telefónico

Comprobación de referencias:

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Dada la facilidad con la que se hace un currículum, los administradores deben exigir referencias
y realizar una comprobación de las mismas, muchas veces se verifica la información referida a
los estudios realizados, como lo relativo a las escuelas, las áreas de estudio, los títulos y las
fechas

Solicitudes de trabajo:
En al mayoría de las empresas se exige a los candidatos al puesto llenar una solicitud de
trabajo. En muchos casos cumple la misma función que el currículum, no obstante se usa para
recabar información.

Pruebas:
Además de realizar entrevistas, muchas empresas aplican pruebas para la selección de
candidatos. Algunas de ellas son de capacidad cognoscitiva, sirve para medir la inteligencia en
general, la aptitud lingüística, la capacidad numérica, la de razonamiento, etc., otro tipo de
pruebas son las de desempeño, en la cual se pide al candidato que ejecute tareas simuladas.

A diferencia de las pruebas anteriores, el las de personalidad, se estudia la combinación de

características que definen a un individuo, aunque muchas veces este determina el éxito o
fracaso de las personas en las empresas. Las pruebas de honestidad son también cada vez
mas comunes como parte del proceso de selección, debido a que el robo en que incurren los
empleados tiene un costo elevado para las empresas.

Entrevista:
La entrevista es una técnica de selección muy común, por lo que su predicción exacta en el
desempeño laboral suele ser muy variable pues en ellas solo el entrevistador observa el
comportamiento de la persona, los puestos anteriores que tuvo, así como sus datos en general,
estas entrevistas se deberían complementar con entrevistas situacionales en donde a la
persona que quiere el puesto se le pregunte que es lo que haría bajo ciertas condiciones de
trabajo.

Las investigaciones que se han hecho muestran que los entrevistadores tienden a formarse una
opinión en los primeros momentos de la entrevista por lo que la entrevista sufre cambios a partir
de esto. Los entrevistadores se exponen a cometer tres tipos de errores de juicio.

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Error de contraste: Cuando una evolución particularmente positiva o negativa acerca de una
persona entrevistada se basa en una comparación con la persona previamente entrevistada.
Error de semejanza: Cuando el entrevistador se forma un prejuicio a favor de candidatos cuya
apariencia o actos son similares a los suyos.
El efecto Aureola: Ocurre cuando el entrevistador juzga el potencial general de un candidato
con base en una sola característica, ya sea su manera de vestir, el modo de hablar, la
información que obtuvo en la universidad.

Confiabilidad y validez de las pruebas:

Todas las pruebas deben juzgarse bajo dos criterios básicos: como son la confiabilidad y la
validez. La confiabilidad mide el grado en que una prueba ofrece resultados consistentes y la
validez mide el grado en que una prueba mide lo que supuestamente debe medir, por ejemplo,
una prueba confiable seria algo que no represente anomalías y un ejemplo de una prueba
valida seria que a un ingeniero en telecomunicaciones no se le pregunte en una prueba temas
de estados financieros.

Asseessment center:
Consiste en la simulación de situación de trabajo a fin de valorar el desempeño de empleado de
una persona, una de las pruebas situacionales es el ejercicio de canasta, que consiste en; que
a la persona le dan un paquete de notas, cartas, mensajes telefónicos y se le pide que imagine
que ha sido ascendido a un nuevo puesto.

d) Contratación e inducción de personal

La relación de trabajo se define como la prestación de un servicio subordinado a una persona
(cualquiera que sea el acto que le dé origen), mediante el pago de un salario. Esta se da a
través de un contrato de trabajo.

Necesidad legal:
Nace de lo dispuesto por la Ley Federal del Trabajo:
La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un
servicio personal y el que lo recibe, por lo cual, la falta de contrato escrito no priva al trabajador

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de los derechos que deriven de las normas de trabajo y los servicios prestados, pues la ley
imputa al patrón la falta de esa formalidad.

Necesidad administrativa:
El contrato individual de trabajo, también constituye una necesidad de carácter administrativo,
tanto para el trabajador como para la organización.
Para el trabajador:
Porque ese documento le brinda certeza respecto de:
a) Sus obligaciones particulares: Lugar, tiempo y modo de la prestación del servicio.
b) La contraprestación que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones,
retribuciones complementarias, etc.
c) Su estabilidad relativa en el empleo.

Para la organización:
a) Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si se
hace parte integral del mismo el análisis del puesto o, cuando menos, su descripción.
b) Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera de desarrollar el
trabajo.
c) Porque constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por el
trabajador, en algunos conflictos laborales.

Contrato:
Encabezado
En el cual se incluye en forma primordial el tipo de contrato de que se trate el nombre de los
comparecientes y de los apoderados cuando actúan en el caso del patrón exclusivamente,
como personas morales.

Declaraciones:
Primero se harán constar las declaraciones del patrón, que comprenderán la naturaleza de la
empresa o negocio de que se trate, el motivo, causa y necesidad del contrato; el tipo de
contrato y en forma general, el servicio o servicios requeridos, expresado de preferencia el
puesto en cuestión. Luego, se incluirá la capacidad del trabajador para celebrar el contrato, su

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interés en concertarlo y el hecho, en su caso, de contar con los conocimientos necesarios para
desarrollar en forma satisfactoria el servicio requerido por el patrón.

Cláusulas:
Legales, contenidas en el artículo 25 de la Ley Federal del Trabajo.

Administrativas, en las que se incluyen las operativas: cuotas de producción, obligaciones del
trabajador de afianzar su manejo, obligación de sigilo, etc.

Firmas:
Se incluyen los nombres del trabajador y el patrón y, en su caso, también de su apoderado o
apoderados, dejando espacio para que puedan firmar, así como, por separado, las generales
del trabajador: nombre, domicilio, edad, sexo, estado civil y nacionalidad.

Contrato definitivo:
Una vez de acuerdo las partes, se da lectura a todo lo convenido y se produce a la firma del
contrato, el cual surtirá sus efectos a partir del momento en que se deposite ante la Junta de
Conciliación y Arbitraje. El contrato definitivo deberá imprimirse, publicarse y hacer llegar a
todos y cada uno de los trabajadores

Inducción:
Al incorporar a un trabajador a su nuevo empleo, este es ajeno a la organización, lo que puede
traer consecuencias negativas, razón por la cual es necesario el proceso de inducción.

La inducción es un programa formal o informal para que los empleados de nuevo ingreso se
familiaricen con sus responsabilidades laborales, sus compañeros de trabajo y las políticas de
la organización. Por lo general dura una o dos semanas.

Los programas de inducción formal persiguen dos propósitos. El primero de ellos es informar a
los empleados de nuevo ingreso sobre las prestaciones, los procedimientos organizacionales y
otros asuntos de rutina. El segundo, y más importante, es orientar socialmente a los nuevos
empleados mediante el ajusta de sus expectativas de trabajo, la identificación de las relaciones
de rendición de informes y el establecimiento del tono general de su trabajo.

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La existencia de eficaces programas de inducción formal brinda diversos beneficios tanto a los
empleados de reciente contratación como a la organización. Un eficaz programa de inducción
formal:

Promueve expectativas de trabajo realistas. Incluso los empleados experimentados deben

adquirir conocimientos básicos sobre su nueva organización y el real funcionamiento de las
cosas en ella, ya que cada organización posee sus propias normas, redes de compañeros de
trabajo y métodos de realización de las tareas.
Promueve una conducta de trabajo funcional. Si se les orienta adecuadamente, los empleados
pueden conseguir niveles de eficacia en corto tiempo, puesto que sabrán a cuáles conductas se
les atribuye valor y a cuáles no.

Reduce tiempo y esfuerzo, que invierten los administradores y otros profesionales en la

capacitación de los empleados de nuevo ingreso y garantiza el tratamiento sistemático de
asuntos clave.

Reduce la rotación de los empleados. La apropiada inducción facilita a los nuevos empleados el
desempeño inicial de su puesto, lo que, al concederles seguridad, hace más probable su
permanencia en él, a diferencia de lo que ocurre con los empleados a quienes se coloca
precipitadamente en su nuevo puesto con escasa orientación.

Bienvenida:
Se considera normalmente como terminada la inducción cuando el empleado ha tenido tiempo
suficiente para digerir la información requerida y aplicada con un grado razonable de éxito lo
que ha estado aprendiendo.

e) Capacitación y desarrollo de recursos humanos

Proceso de capacitación:
La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los empleados
nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo.

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El enfoque de la capacitación se ha ampliado en los años recientes. Antes, la capacitación se
concentraba sobre todo en enseñar habilidades técnicas, no obstante, la capacitación técnica
no basta. De entrada, los empleadores se han tenido que adaptar a los veloces cambios
tecnológicos, mejorar la calidad de su producto y servicios, y a elevar la productividad para
seguir siendo competitivos.
Así mismo, los empleados de hoy necesitan habilidades ( por lo tanto capacitación) para
formación de equipos, toma de decisiones y comunicación, así como habilidades tecnológicas y
computarizadas. Además en medida que la competencia exija mejor servicio, los empleados
irán requiriendo cada ves más capacitación como los instrumentos y las capacidades
necesarios para atención a clientes.

Propósito de la capacitación:
El propósito más importante de la capacitación y el desarrollo es superar las limitaciones, tanto
imperantes, como previsibles, que provocan que un empleado se desempeñe por debajo del
nivel deseado. Las organizaciones e ahorrarían dinero si contrataran a individuos ya
capacitados, pero en muchos de los casos se ha comprobado que es preferible impartir los
cursos de capacitación y desarrollo que contratar a empleados ya experimentados, se
confirmado que es mejor contratar a individuos “muy verdes” que a trabajadores
experimentados procedentes de otras organizaciones, ya que de este modo no es necesario
reeducar a los empleados de nuevo ingreso para que aprendan a hacer las cosas a la amanera
acostumbrada de la compañía. Dada ala importancia y alto costo de la capacitación y
desarrollo, a las organizaciones les interesa muy en particular que su ejecución sea lo más
eficaz posible.

Capacitación laboral:
La capacitación es el perfeccionamiento de las habilidades de los empleados para que estén en
condiciones de realizar convenientemente las labores a su cargo.
En consecuencia, muchas organizaciones gastan grandes cantidades de dinero en cursos de
capacitación básicas para sus empleados. Parten del supuesto de que si los empleados son
capaces de dominar ciertas habilidades básicas, podrán desempeñar una mayor variedad de
labores y enfrentarse de mejor manera a las tecnologías.

Programas de desarrollo:

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La intención de los programas de desarrollo es el enriquecimiento de las habilidades de
conceptualización y humanas de los empleados para prepararlos a la realización de nuevas
labores en el futuro. En muchas organizaciones se invierte una gran cantidad de dinero y
tiempo en programas de desarrollo. Antes de que un empelado sea destinado a un programa de
desarrollo se realiza un análisis de necesidades para identificar sus cualidades y necesidades
de desarrollo particulares.

Programas de compañías:
Los programas de desarrollo en lugar de trabajo están hechos a la medida de las necesidades
específicas del individuo.
Estos programas se los enseñan para que sepan cómo opera la organización, se promueve el
desarrollo de las habilidades administrativas específicas, se les instruye con procesos de
consolidación y equipos y se les familiariza con método propios.

Los cinco pasos del proceso de capacitación de desarrollo:

Es conveniente pensar que los programas de capacitación consisten en cinco pasos, el
propósito del análisis de necesidad es identificar las habilidades específicas que se necesitan
para desarrollar un trabajo, analizar las habilidades y las necesidades de los futuros
practicantes y desarrollar objetivos específicos y mensurables de los conocimientos y el
desempeño.

Primer paso:
Análisis de las necesidades:
 Identificar las habilidades especificas para el desempeño del trabajo que se necesitan
para mejorar el desempeño de la actividad
 Analizar al público para asegurarse de que el programa es adecuado para su grado
específico de estudios, su experiencia y habilidades, así como sus actitudes y
motivaciones personales.
 Usar investigaciones para desarrollar objetivos mesurables de los conocimientos y el
desempeño

Segundo paso:
Diseño de la instrucción

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  Recabar ejemplos objetivos, métodos y medios, descripción y secuencia de contenidos
para la enseñanza.
 Asegurarse de que los materiales, por ejemplo los guiones de video, guías de lideres y
cuadernos de trabajo de los participantes se complementen
 Manejar con cuidado y profesionalismo todos los elementos del programa

Tercer paso:
Validación
 Introducir y validar la capacitación ante un público representativo. Basar las revisiones
finales en resultados piloto para asegurar la eficacia del programa.

Cuarto paso:
Aplicación
 En su caso, reforzar el éxito mediante un taller de capacitación al instructor, que
concentren presentar conocimientos y habilidades adicionales al contenido de la
capacitación

Quinto paso:
Evaluación y seguimiento
 Evaluar el éxito del programe de acuerdo con:

1.-Redacción: documentar las reacciones inmediatas de los educandos ante la capacitación

2.-Aprendizaje: Usar recursos para la retroalimentación así como pruebas previas posteriores
para medir que han aprendido los aspirantes.
3.-Comportamiento: Anotar las reacciones que tienen los supervisores ante el desempeño de
las personas en entrenamiento una vez terminada la capacitación.
4.-Resultados: Determinar el grado de mejora en el desempeño laboral y evaluar el
mantenimiento necesario.

Capacitación y aprendizaje:
La capacitación es, en esencia un proceso de aprendizaje. Por ello tendremos que empezar por
un breve repaso de cómo es que aprenden las personas. En primer lugar, recuerde que las

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personas en entrenamiento encuentran más fácil entender y recordar el material que tiene
sentido. Por consiguiente:

 Al iniciar la capacitación, presente a los educandos una ojeada rápida del material que
presentará. El hecho de conocer el marco general facilita el aprendizaje.
 Cuando presente el material, use ejemplos familiares
 Organice el material de modo que lo presente en forma lógica y en unidades razonables.
 Procure usar términos y conceptos que conozcan los aspirantes
 Use la mayor cantidad de Auxiliares visuales que pueda.

f) Administración de la remuneración o compensación

El propósito de todos los sistemas de compensación es retribuir equitativamente a los

empleados, brindar los medios necesarios para atraer los medios necesarios para atraer a
nuevos trabajadores, motivar y retener a los buenos y esta formado por dos grandes
componentes:
Salario base Remuneración con base en el puesto
Remuneración con base a las habilidades

Individual Incentivos
Comisiones
Compensación directa Bonificaciones
Pago incentivos Pago por méritos
Reparto de ganancias
Grupal Reparto de utilidades
Opción de compra de
acciones

Prestaciones que exigen Seguro social

Compensación desempleo
Compensación a trabajador
Compensación indirecta
Seguro

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 Prestaciones son exigidas Retiro
Pago por tiempo no
Trabajado

Elementos que integran la remuneración del trabajo:

El salario mínimo: es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los
servicios prestados en una jornada de trabajo y debe ser suficiente para satisfacer las
necesidades normales de un jefe de familia en el orden material, social y cultural y para proveer
la educación obligatoria de los hijos.
Los salarios mínimos podrán ser generales para una o varias zonas económicas que pueden
extenderse a una o mas entidades federativas o profesionales, para una rama del comercio o
para profesiones, oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias zonas económicas.

Pago al mérito del trabajador en su puesto: Para remunerar al individuo de acuerdo con su
desempeño de sus labores, se utiliza la llamada técnica de calificación de meritos que pretende
disminuir la subjetividad apreciando el desempeño laboral de la manera menos arbitraria

El pago a la productividad o eficacia: los sistemas de remuneración por medio de incentivos

económicos, tienen en cuenta la eficacia con la uqe el individuo trabaja es decir, la cantidad de
piezas que produce por unidad de tiempo o el que emplea para hacer determinada unidad de
trabajo

g) Evaluación del desempeño

Es el proceso de evaluar sistemáticamente las cualidades laborales, necesidades de desarrollo

y avances en el cumplimiento de metas de cada empleado y determinar los medios para elevar
su desempeño.

Esta función es importante ya que ayuda a retribuir con justicia los esfuerzos de empleados de
alto nivel, reencauzar esfuerzos de empleados que quieren elevarlo y saber la salida de
aquellos con desempeño inadecuado.

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Relación con el establecimiento de metas.- consiste en evaluar los avances logrados por cada
empleado en el cumplimiento de sus metas. Éstas deben poseer dos atributos para motivar un
mejor desempeño:

 Ser claras y específicas para saber qué se debe lograr.

 Tener alto grado de dificultad pero estar al alcance de empleados si hacen pleno uso
de sus habilidades y aptitudes.

El compromiso con una meta favorece la motivación y la retroalimentación permite a los

empleados poner atención en el desarrollo de habilidades. Un medio de retroalimentación es el
sistema de evaluación del desempeño de 360 grados, que consiste en que el empleado se
retroalimente con opiniones y comentarios de sus compañeros de trabajo y de las personas con
las que trata fuera de la organización.

Los usos de la evaluación del desempeño más importantes son:

a) Decisiones de retribuciones.- muchas organizaciones intentan motivar por medio de

bonificaciones y retribuciones financieras en su desempeño. Para ello, necesitan un
método que permita medir con precisión el desempeño de los empleados.
b) Desplazamiento del personal.- todos los desplazamientos del personal (ascenso,
descenso, transferencia o despido) deben basarse en factores de desempeño, no de
género, raza o edad, ya que hacerlo constituiría discriminación laboral.
c) Retroalimentación sobre el desempeño.- las evaluaciones de desempeño deben ofrecer
retroalimentación acerca de sus cualidades y necesidades de desarrollo, es decir, el
fortalecimiento de las primeras y solución a las segundas.
d) Necesidades de capacitación.- al identificar el desempeño inadecuado sugiere cursos de
capacitación para mejorar habilidades.

Algunos problemas de la evaluación del desempeño son:

a) características del evaluador.- el problema principal es la subjetividad, los
administradores que tienen buenas habilidades sociales, estabilidad emocional y
experiencia suelen realizar evaluaciones de desempeño más objetivas.

21
 b) Indulgencia.- es un error de evaluación que consiste en que se evalúa a los empleados
en un nivel superior al que merecen.
c) Efecto de aureola.- cuando la información del desempeño de un empleado en una
dimensión determina la evaluación de todas las demás. La mayoría realizamos una
tarea mejor que otra, aunque puede que alguien sea bueno en todo.
d) Tendencia central.- ocurre cuando el administrador da calificaciones promedio a todos
los empleados, aún cuando el desempeño es diferente en cada uno.

Debido a lo anterior existen algunos requisitos para realizar las evaluaciones de desempeño.
Tales son:
 Objetividad.- el criterio de desempeño debe ser independiente de los gustos,
prejuicios, intereses y preferencias del que juzga.
 Validez.- debe representar lo mejor posible la efectividad o falta de ella de la persona
juzgada.
 Confiabilidad.- las medidas de eficiencia deben dar resultados semejantes cada vez
que se tomen, siempre que las condiciones de trabajo y persona permanezcan
iguales.

Métodos de evaluación del desempeño.- se refiere a los formatos de calificación y técnicas de

evaluación. Algunos de ellos son:

 Método de clasificación.- consiste en evaluar el desempeño mediante la

comparación de empleados que realizan las mismas o similares tareas. El evaluador
enlista a los empleados del mejor al peor. Las clasificaciones son útiles en la toma de
decisiones razonadas de ascenso o reducción de empleados. Sin embargo, tiene
varias desventajas, como el hecho de que no ofrecen retroalimentación específica
debido a que se basan en el desempeño general. Además, no dicen en qué grado ni
en qué manera una persona se desempeña mejor que otra. Por lo tanto, la toma de
decisiones salariales es limitada.
 Escala gráfica.- consiste en evaluar en relación con una serie de medidas de
cumplimiento, por lo general, en una escala de cinco a siete puntos, donde 1
representa mal desempeño y 5 desempeño sobresaliente.

22
  Escala de clasificación del comportamiento.- describe conductas laborales
específicas a lo largo de un continuo ascendente. Utiliza una escala, donde cada uno
de los puntos tiene un detalle descriptivo. La ventaja de la ECC es que puede
describir detallada y objetivamente las conductas relativas al desempeño. Por lo
tanto es útil para la retroalimentación de la persona. Y la desventaja es que elaborar
una escala así puede ser costosa y lenta, ya que incluye descripciones precisas.
Entrevistas de evaluación del desempeño.- es aquella entrevista que se realiza entre el
empleado y su jefe inmediato, donde éste comunica los resultados de la evaluación. Acerca de
sus cualidades y necesidades de desarrollo. Debe permitirse al empleado responder a las
observaciones. La atención debe dirigirse al desempeño laboral. Finalmente, debe establecerse
un mutuo acuerdo sobre las metas de mejora. Después de la entrevista de evaluación se debe
seguir los progresos de los trabajadores y retribuir mejorar en el desempeño. La comunicación
acerca del desempeño es importante antes y después de la entrevista.
Otras características generales de la entrevista son: después de comunicar el resultado, el
supervisor debe pedir al sujeto que haga un análisis de su puesto, con cualidades y
responsabilidades, y debe confrontar los datos guiando la exposición; pide que el empleado
compare su actuar con los requisitos del puesto; pedirle que resuma sus cualidades y
deficiencias y ponga metas; fijar otra entrevista para analizar resultados.

h) Higiene y seguridad del trabajo

La salud y seguridad de los empleados se ve influida por leyes tanto estatales como federales.
La ley obliga a los empleadores a proporcionar un lugar de trabajo sano y seguro mediante la
disposición de la protección adecuada contra riesgos susceptibles de provocar daños físicos
serios o muerte. Estos riesgos podrían ser equipo de uso peligroso, procesos de producción
inseguros, exposición a productos químicos tóxicos, etc.

La seguridad en la organización tiene por objetivo tener adecuados métodos precautorios para
salvaguardar a la organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos
similares.

i) Relaciones laborales

23
Introducción:
Una vez contratado el trabajador va a iniciarse una serie de relaciones entre el y la
organización.

Políticas:
Las políticas son las líneas generales de conducta que deben establecerse con el fin de
alcanzar sus objetivos, estas permiten al personal directivo de una organización tomar
decisiones en cualquier momento en determinada situación.

Requisitos que debe reunir una politica:

Estabilidad: Consistencia y fundamentacion; pues solo evitando los frecuentes cambios de

criterio habrá una orientación clara para los ejecutores.

Flexibilidad: para adaptarse a las necesidades que demanden su modificación

Inteligibilidad: debe de ser clara para evitar malas interpretaciones causadas por las diferencias
individuales de los integrantes.

Practicabilidad: todo personal de una organización necesita advertir que la política fijada
responde a las necesidades que se están viviendo

Sinceridad: La insinceridad en el proceder desprestigia no solo la orden recibida si no la

autoridad de quien la dicta.

Efectividad: No debe permitirse que la línea de conducta observada en determinada política

vaya quedando relegada la condición de letra muerta debido a su reiterada inobservación.

Participación en su elaboración: Para que el personal observe la política establecida necesita

estar convecino de sus ventajas para facilitar el convencimiento deberá participar en la
elaboración.

24
Programas y procedimientos:

Programa: Una vez establecidos los objetivos y diseñado las políticas se tiene que elaborar un
programa, esto quiere decir que se fijan prioridades, secuencias y se sincronizan los pasos para
llegar a las metas.
Procedimientos: tiene como fin estandarizar los métodos a modo de obtener un máximo de
seguridad y eficiencia en la relación, intenta unificar la conducta de los subordinados a fin de
poder predecirla con mayor precisión.

El instructivo:
Concepto: Es un medio de comunicación que dirige la organización a sus empleados. En el se
establecen los procedimientos a seguir, las formas a utilizar, el tramite a seguir etc.

Contenido y forma: Debe ser elaborado para todas y cada una de las funciones que afecten al
personal, es la forma más segura de que la comunicación resulte efectiva. En los instructivos se
indica la forma de resolver muchos problemas a los cuales los supervisores se enfrentan dentro
de la administración de recursos humanos. El instructivo debe ser concreto, preciso, claro,
sencillo, entendible, de modo que no se pierda tiempo descifrando lo que se dice.

Reglamento interior de trabajo:

Concepto: Es un instrumento de origen jurídico que constituye gran ayuda para la
administración de recursos humanos puesto que contiene disposiciones que obligan tanto a los
trabajadores como a los patrones y tiende a normar el desarrollo de los trabajos dentro de la
organización.

Contenido: el reglamento esta basado en la ley federal del trabajo artículo 422, solo
mocionaremos algunos lineamentos.

1 horas de entradas y salidas de los trabajadores, tiempo destinado para comidas.

2 Días y lugares de pago.
3 Normas para prevenir riesgos de trabajo.
4 Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a exámenes médicos.

25
Forma: basada en la ley federal del trabajo en el articulo 424 y dice que se formulara una
comisión mixta de representantes de trabajadores y patrones

Difusión: El reglamento interior de trabajo es obligatorio para los trabajadores y para el patrón,
conviene imprimirlo y dotar a todos los representantes del patrón y a los trabajadores de un
ejemplar, así como fijarlo en los lugares más visibles.

Sistema de sugerencias y quejas:

La comunicación en ambos sentidos propicia el desarrollo de la comprensión mutua entre

ambas partes, la comunicaron puede ser ascendente o descendente, un ejemplo de
comunicaron descendente son las ordenes e instrucciones etc. Y un ejemplo de comunicación
ascendente son los reportes o las sugerencias y quejas etc.

Sugerencia: lo comprende la convivencia, establecimiento, difusión y estímulos.

Convivencia: el programa de sugerencia beneficia tanto a la compañía como al interés del

empleado. El éxito que tenga un programa de sugerencias dependerá del apoyo de la
administración. Conviene instruir a los supervisores acerca de los procedimientos que se
habrían de seguir para asesorar a los empleados a fin de que puedan presentar sugerencias.

Establecimiento: el sistema mas practico y conocido es el del buzón, el trabajador o empleado

redacta por escrito su idea empleando las formas impresas que debe de haber en existencia, el
buzón debe de ser abierto todos los días en busca de sugerencias debe de mantener un ritmo
dinámico. Las sugerencias se dividen en las de valor calculado y las generales.

Las de valor calculado son aquellas sugerencias que representen un ahorro para la
organización y las generales son aquellas en donde si hay un ahorro no es calculable, pueden
ser beneficios para el trabajador.

26
Difusión: Los trabajadores y los supervisores deben mantener en claro los objetivos del
programa, de la forma en que ellos pueden participar y los beneficios que les dará, debe
realizarse una campaña amplia acudiendo a todos los medios que se consideren adecuados.

Estímulos: Es recomendable que los premios de las sugerencias de valor calculable

representen un porcentaje razonable del ahorro que tendrá la empresa.
Quejas:
Es un medio mas d comunicación ascendente y normalmente se generan por estas razones:
1 Desavenencias entre dos o más trabajadores.
2 Desavenencias entre uno o más empleados y uno o más supervisores.
3 Inconformidad de los trabajadores con alguno o algunos de los servicios o prestaciones que
contractualmente les otorga la organización.

4) Estructura del departamento de administración de recursos humanos.

La orientación que debe adoptar el departamento de recursos humanos siempre debe de ser
preactiva, intentar anticiparse a las situaciones, planear acciones que permitan responder a las
amenazas y aprovechas las oportunidades antes que los competidores por eso es necesario:

1 Dotar a los directores de recursos humanos de las competencias necesarias.

2 Tener integrada la dirección de recursos humanos en la gestión general de la organización.
3 Aplicar políticas de recursos humanos para el conjunto de la organización.

La gestión de los recursos humanos en la jerarquía:

El máximo representante del departamento de recursos humanos debe estar en la cúspide
jerárquica de la organización, pues el director de recursos humanos es el encargado de diseñar
las políticas, es muy probable que lleve acabo actividades tanto operativas como de gestión y
estratégicas.

Competencias y papeles de los departamentos de recursos humanos:

Hasta los años sesentas el departamento de recursos humanos venia haciendo tareas
subalternas y rutinarias, pero las evoluciones que tuvo, cambiaron este aspecto, la

27
incorporación de nuevas técnicas permite emprender acciones o agregar nuevos procesos a los
ya clásicos pasando del corto plazo a un horizonte temporal mayor, por lo que se tiene que
tener una buena planeación. Los roles que se deben desarrollar son:

→ Colaborador estratégico, crea valor y mejora la competitividad de la empresa así como

asesorando a la alta dirección.
→ Líder de la función de recursos humanos
→ El agente de cambio, que debe promover acciones innovadoras

Centralización frente a la descentralización:

Bajo un sistema centralizado las decisiones tienen lugar en un mismo sitio y eso es en la
cúspide de la organización quien debe inspirar la gestión de recursos humanos.

En un sistema descentralizado las decisiones se toman en las distintas divisiones o

departamentos.

La tendencia es buscar un equilibrio otorgando libertades a los demas departamentos en la

escala jerárquica de la organización. Existen cinco factores a la hora de decidir si la
organización será centralizada o descentralizada:
♫ Tipo de estructura de la empresa.
♫ Características de la actividad del negocio
♫ Grado de flexibilidad deseado en la gestión de los recursos humanos
♫ Papel asignado a los responsables del departamento de recursos humanos
♫ Estrategia de la empresa

¿Quién es el responsable del departamento de recursos humanos?

Los directores del departamento de recursos humanos diseñan las estrategias, políticas y
practicas de gestión y los responsable funcionales son los que tiene una relación directa con el
personal por eso son lo que se encargan de su implantación.

28
Los directores y supervisores deben de ser vistos como personas que tienen capacidad para
tomar decisiones que inciden en el comportamiento de aquellos que están bajo su
responsabilidad.

Tamaño y presupuesto de la función de recursos humanos:

A medida que la organización va creciendo el director se ve obligado a ir delegando las
responsabilidades, transfiriendo las relativas a los recursos humanos, no existen pautas para
determinar cuando crear el departamento de recursos humanos a menudo se utilizan
indicadores que reflejan tendencias o comportamientos de un sector determinado.

5) La administración de recursos humanos como responsabilidad de línea y función de

staff:

La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes. Los
gerentes en línea tienen autoridad para dirigir el trabajo de subordinados, y son los
responsables de que se alcancen las metas de la organización.

Las responsabilidades de gerentes en línea, para la buena administración del personal,

son:
-Colocar a la persona indicada en el puesto.
-Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización.
-Capacitar a los empleados para trabajos que les son nuevos.
-Mejorar el desempeño laboral de cada persona.
-Conseguir una cooperación creativa y desarrollar relaciones laborales amables.
-Desarrollar las capacidades de cada persona.
-Proteger la salud y condición física de los empleados.

Los gerentes de personal tienen autoridad para ayudar a los gerentes en línea y para
aconsejarles cómo alcanzar sus metas básicas. Por lo general, son los encargados de asesorar
en áreas como reclutamiento, la contratación y compensación.

El gerente de personal cumple con tres funciones distintas:

29
 a) La función de línea.- cumple con esta función porque dirige las actividades de las
personas dentro de su departamento y en las áreas de servicios.
b) La función de coordinador.- también conocida como control funcional. En este caso el
departamento y gerente del personal actúan como brazo derecho del ejecutivo máximo,
para asegurarle que los gerentes de línea están cumpliendo con los objetivos, políticas y
procedimientos de personal, que se han aprobado.
c) Las funciones de los auxiliares administrativos.- servir y asesorar a lo gerentes en línea
es lo esencial del trabajo del gerente de personal. Por ejemplo, el departamento de
personal ayuda a contratar, capacitar, evaluar, premiar, asesorar, ascender y despedir a
los empleados. Además, administra los programas de prestaciones (seguros médicos,
jubilación, vacaciones, etc.). Ayuda a los gerentes de línea a cumplir con las leyes
relativas a la igualdad y seguridad en el trabajo. También proporciona información
actualizada acerca de las tendencias actuales y métodos actuales para resolver
problemas. El departamento de personal debe asumir la responsabilidad de definir, con
claridad, el trato que la administración debe dar a los empleados, asegurarse que éstos
tengan los mecanismos necesarios para oponerse a prácticas injustas y representar sus
intereses.

No existe una división sencilla entre las obligaciones de los gerentes en línea y los gerentes de
personal que se pueda aplicar a las organizaciones. Por ejemplo, algunas organizaciones
dividen en cinco áreas: reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, compensación,
relaciones laborales, y seguridad social y salud de los empleados. El área de reclutamiento y
contratación, el gerente en línea especifica las calificaciones que necesitan los empleados para
ocupar ciertos puestos, mientras que el auxiliar administrativo de personal desarrolla fuentes de
solicitantes calificados y realiza entrevistas para selección. Aplica las pruebas. Envía a los
mejores solicitantes al gerente en línea, quien entrevista y selecciona a los que requiere.

6) Contexto actual y cambiante de la administración de recursos humanos.

La década de los años noventa a marcado, en todo el mundo un torbellino de cambios en la

gestión de los recursos humanos y en sus departamentos; la gran competitividad y
fluctuaciones del entorno económico actual, el acortamiento de los ciclos de vida de los
productos, la incorporación de las tecnologías de la comunicación, la rápida evolución de la

30
mano obra, la mayor diversidad de la fuerza labora, el equilibrio entre la vida laboral y la vida
familiar, la insistencia sobre la calidad de los productos y servicios a precios competitivos, son
algunas cuestiones que han traducido en requerimientos críticos al departamento de los
recursos humanos.
Para que las organizaciones no se limiten a sobrevivir, si no que tengan éxito durante la
próxima década, los departamentos de los recursos humanos tendrían que ser capaces de
hacer frente a esta difícil tarea con empuje y dinamismo.
Por consiguiente la creciente importancia de los recursos humanos se debe al nuevo papel que
se le asigna dentro de la organización para dar respuesta a los cambios experimentados en la
sociedad en general y del mundo laboral en particular. Algunos de los acontecimientos más
importantes que han influido en la importancia de los recursos humanos son:

Aumento en la competencia:
El mundo esta convirtiéndose en un mercado único y en consecuencia la competencia esta
haciéndose cada vez mas intensa, estamos frente a un fenómeno llamado: globalización. La
capacidad de competir se basa cada vez menos en las herramientas tradicionales ya que se
muestran ineficientes ante las nuevas situaciones. En su lugar, la fuerza competitiva supeditada
al nuevo uso de planteamientos y nuevas herramientas, una de las cuales es la gestión de los
recursos humanos. La empresa victoriosa en el futuro será aquella mejor que pueda atraer,
retener y motivar a los empleados con talento, potenciando en desarrollo de capacidades y
habilidades

Costo de los recursos humanos:

Los costes salariales, dependiendo de la actividad de las empresas, representan un 30 y 80
por ciento del total de los costes. Para ello los departamento de recursos humanos tienden a
diseñar programas retributivos en los que la parte variable va adquiriendo cada vez mayor
peso, pero las compensaciones no es la única variable a través de la cual se pueden incidir en
los costes, también existen otros como la reducción de accidentes laborales, absentismo
laboral, tasa de errores, etc., en definitiva una correcta gestión de recursos humanos tiene
efectos positivos sobre los costes de las empresas

Crisis de la productividad:

31
La gestión de los recursos humanos surge como uno de los instrumentos de las empresas
mediante los cuales se incide en la eficiencia de las actividades, que no solo es el fruto de un
mayor o menor esfuerzo del individuo, sino también de sus capacidades, habilidades, sistemas
de retribución, etc., la competitividad de las en presas se ve fuertemente afectada por sus
niveles de productividad
Ritmo y complejidad del cambio:

Los cambios que se han producido y están produciéndose en los ámbitos cultural y educativo,
así como en la estructura social, han resaltado la importancia de la gestión de los recursos
humanos. La fuerza laboral cada vez tiene mas conocimientos y esta mejor informada,
incrementándose el número de los que poseen titulación superior. A medida que la sociedad
esta mayor informada, tiende a volverse más critica y acepta menos ciertas pausas de
comportamiento centradas en la autoridad. En definitiva la gestión eficiente de los recursos
humanos requiere no solo saber como gestionar y canalizar las habilidades y conocimientos de
los trabajadores, sino también unos nuevos valores sociales, debiendo adaptarse a las
situaciones que se presentan

Crisis en el lugar de trabajo:

El rápido cambio social ha ido acompañado de una evolución de las relaciones del trabajador
en el trabajo, algunos de los términos que se emplean para describir lo que esta sucediendo
son estrés, alienación, aburrimiento y descontento en el puesto del trabajo, estos síntomas se
asocian con el descenso de motivación, el aumento de comportamientos disfuncionales y con
mayores exigencias de los trabajadores.

Gestión de los recursos humanos en México:

México ha experimentado en los últimos años un cambio muy importante en los recursos
humanos y no cabe duda que una de las causas más importantes pueda ser el proceso de
globalización y su entrada en el NAFTA.

Reclutamiento y selección: a partir de la pequeña y mediana empresa contratan personas por

medio del outsorcing, los trabajadores mexicanos aceptan por que los salarios son
relativamente buenos y a las prestaciones que pueden conseguir, por este motivo, siempre hay

32
abundancia de aspirantes, lo que permite seleccionar a los mas aptos. Un aspecto que juega un
papel muy importante en la retención de personas es el empeño que ponen las empresas en
hacer que los trabajadores sientan que son parte de el, para lo cual se presta una gran atención
a los valores tradicionales de las personas. El mexicano no solo trabaja por un sueldo, sino por
que esperan que se les trate como una familia extensa del jefe y por lo tanto, recibir un conjunto
más amplio de servicio y prestaciones sociales.

Lealtad como un valor importante: la lealtad es un factor de suma importancia entre los
mexicanos, este factor no son medidos en la toma de decisiones y lamentablemente todo
indica que seguirá el comportamiento de la cultura de inmediato, por ello también podemos
anticipar que habrá una mayor liquidación de personal, ya que lo fácil es calcular los costos
inmediatos de despido y la recuperación de costo a largo plazo. Un aspecto positivo de esta
práctica es que los trabajadores consideran que tienen una obligación de ser fieles de trabajar
duramente y dispuestos hacer lo que se les pida.

Formación: Existe especial preocupación del gobierno en apoyar a las macro y pequeñas
empresas en los programas de formación. En los últimos años los trabajadores mexicanos no
solo han incrementado su nivel de conocimientos y capacitación profesional, sino que también
ha asumido la idea de que si el producto no esta bien hecho o fabricado a tiempo, se perderán
los v clientes y puestos de trabajo.

Estilo de gestión: los trabajadores mexicanos dan una gran importancia al rango y la aceptan la
jerarquía, para ellos un valor importante es el honor, la igualdad y esperan un reconocimiento
respetuoso de su rango dentro de la jerarquía.

Cultura y valores: la cultura en México y los valores que esta conlleva, profundamente
arraigados inconscientemente, son fundamentales para la cohesión social y la preservación de
la moral, ayudando a la convivencia humana cotidiana, los mexicanos piensan que estos no
pueden ser dejados a la entrada de la fabrica, de lo oficina, o del despacho. Sobre los
ejecutivos mexicanos se nos dice que son muy sensibles, esta sensibilidad a veces se
malinterpreta como ser muy delicado, pero en realidad es una reacción emocional profunda
ante situaciones que le implica el personal, por eso trata de evitar acciones que lo coloquen en
una posición negativa o conflictiva

33
En la cultura mexicana el trabajo es considerado el trabajo como necesario para obtener dinero
y disfrutar de cosas importantes.
Por ello los líderes deben tomar en cuenta estas características para que los trabajadores se
sientan identificados con ellos y tengan la mayor eficiencia posible.
8) ¿Por qué la administración de recursos humanos es importante para los contadores

La contabilidad de recursos humanos se encarga de la medición de las experiencias, a una

fecha determinada, de las habilidades y conocimientos de los miembros de una organización,
adecuados a las necesidades de trabajo encomendados a cada uno, así como los incrementos
y decrementos sufridos dentro de un periodo determinado.

La contabilidad administrativa de los recursos humanos deberá proporcionar información

pertinente a la toma de decisiones sobre dichos recursos.
El éxito y calidad profesional es para muchas organizaciones el resultado de el factor humano.

La medición y contabilidad de los recursos humanos se refiere a las habilidades y

conocimientos del individuo en el ámbito económico permitiendo apreciar el desarrollo o
enriquecimiento de la fuerza de trabajo, beneficio a la larga de la sociedad y del mismo
individuo.

El administrador de recursos humanos puede proponer, racionalmente, la realización de

programas normales de adiestramiento, de superación, o programas complementarios de
enseñanza, con la seguridad de que sus efectos serán medidos e incorporados a un enfoque
contable. En muchas ocasiones el tipo de trabajo y las actividades inherentes al mismo
permiten al individuo obtener enriquecimiento económico por el solo hecho de adquirir y
acumular experiencias.

Por medio de un sistema contable que reconozca una valoración de los recursos humanos no
se pierde información relevante a la empresa para la adopción de la política de contratación
más adecuada, elegida entre diferentes alternativas que la empresa puede establecer.

Para el administrador financiero que busca oportunidades de inversión, una contabilidad

financiera de los recursos humanos sería un valioso auxiliar para ponderar la eficiencia de los

34
activos físicos. En los casos de fusiones, reorganizaciones financieras o ventas de empresas, la
calidad del personal (preparación, experiencia, conocimientos) puede significar un factor de
ponderación sobre el valor de los activos tangibles, en forma similar a la ponderación calculada
con el valor del crédito mercantil.

35
 Planeación estratégica, inventario de personal y
control de plazas

1.- Planeación estratégica de personal como parte de la planeación estratégica de la

organización.

Como planeación estratégica de personal podemos comprender la determinación de lo que se

quiere lograr y como se pretende lograr, con la elección de los cursos de acción con un
enfoque estratégico que es más importante, que busca además de crecer, ganar liderazgo de
mercado a nuestros competidores.

Es una estrategia para atraer, mejorar, motivar, desarrollar y conservar los Recursos Humanos
en una empresa.
El área de recursos humanos evaluar su estrategia vigente, buscando las oportunidades y
amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos de la empresa para identificar
sus fuerzas y debilidades.
Se puede diseñar varias posibilidades estratégicas alternas y evaluarlas contra los objetivos a
de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la Dirección
“incorpora” en términos de acciones lo que hay que tomar.
Se considera que una parte del éxito de una organización y ante todo de su dinámica de
crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos.
El desarrollo de la tecnología y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que
se cumple la función de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve
enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha la
decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misión, visión y valores); y esto se evita
integrando esta filosofía como un factor determinante en el proceso de Planeación Estratégica
de los Recursos Humanos.
En el mundo cambiante de nuestros días, casi nada permanece estático, nuevos
productos, nuevas técnicas y tendencias aparecen día a día por lo que la competencia entre las
organizaciones se hace cada vez más intensa. Este cambio constante requiere pensar en los
Recursos Humanos.

36
 Es importante no perder de vista que una transición tecnológica puede fracasar si las
personas no están preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el interés para este
cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos materiales y los
técnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra manera pudiera
presentarse un desequilibrio considerable entre los requerimientos impuestos por las
necesidades futuras de la organización y su Inventario de Recursos Humanos.

Las características de un programa de Planeación Estratégica de Recursos Humanos son las

siguientes:
- Evaluar los Recursos Humanos actuales
- Proyectar los requerimientos laborales
- Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten
- Es un método para asignar Recursos Humanos a la organización en apoyo de las
negociaciones futuras.
- Presupone observar el interior de la empresa para identificar áreas de oportunidad y
puntos fuertes.
- Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la organización.
- Tiende a ser una responsabilidad de la Dirección pero refleja una mentalidad que
involucra a todos los niveles de la organización.
- Exige contemplar el contorno de la organización para prevenir amenazas y aprovechar
oportunidades.
- Es un proceso que permite elegir el camino óptimo de los Recursos Humanos.

Para llevar a cabo la planeación en la organización, es importante considerar que todo proceso
debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, así
como establecer objetivos claros y políticas que regulen las actividades y permitan lograr el
objetivo planteado, considerando el diseño y ejecución de planes a corto, mediano y largo plazo
y también el control y evaluación periódica de los mismos.

Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recursos Humano que ya se tiene en la

organización y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que pretendemos
contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitirá eficientar la Planeación
Estratégica de Recursos Humanos.

37
2.- El proceso de planeación estratégica de personal.
 Misión
Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, si no que existen para cumplir algún
propósito. Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un
cargo. La misión es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización, y al
que debe servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Por que lo hacemos?
La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza en la
atención a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la
misión y los objetivos esenciales de una organización dado que si las personas desconocen por
qué existe la organización y adonde pretende ir, jamás sabrán cual es el camino, ya que
carecen de derrotero.

La misión, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores básicos y la estrategia
corporativa. La misión puede definirse en forma oral o escrita, denominado credo de la
organización, que sirve de recordatorio que indica a los empleados hacia donde llevar los
negocios y como conducirlos. La organización debe preservar su identidad, tanto interna como
externa. La misión debe ser objetiva, clara, posible, impulsora e inspiradora.

La misión debe traducirse en la filosofía de la organización, debe de incluir valores y creencias

centrales que representan los principios básicos de la organización, que orientan su conducta
ética, la responsabilidad social y sus respuestas a las necesidades del ambiente. Los valores y
las creencias centrales deben focalizar a los empleados, a los clientes, a los proveedores, a la
sociedad y a todos los socios directos e indirectos que participan en el negocio.

La misión esta compuesta por metas tangibles que orientan la organización hacia un
desempeño excelente. La misión define la estrategia corporativa e indica el camino que debe
seguir la organización. La siguiente tabla nos muestra los valores básicos de algunas
organizaciones:

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 SONY WALT DISNEY MERCK
 Elevar la cultura  Creatividad, sueños  Responsabilidad
japonesa y el status e imaginación. corporativa y social.
nacional.  Preservación de la  Excelencia
 Estimular la magia Disney. equivoca en todos
habilidad y la  Atención los aspectos de la
creatividad extremada a la empresa.
individual. coherencia y los  Innovación basada
 Ser pionera, hacer detalles. en la ciencia.
lo imposible y no  No hay lugar para  Honestidad e
seguir a los demás. el escepticismo. integridad.

Muchas organizaciones exitosas actualmente actualizan y amplían su misión de manera

permanente. Aunque la misión sea relativamente fija y estable, debe actualizarse y
redimensionar al ritmo de los cambios producidos en los negocios. Los cambios pasan pero los
cerdos y los principios corporativos permanecen firmes aunque cambie la misión. En la
actualidad la misión de IBM no es fabricar computadoras ni microcomputadoras, sino
proporcionar soluciones que agreguen valor a los clientes.

La misión de la organización debe ser cultivada con todo cuidado por los dirigentes y divulgada
intensamente entre todos los empleados, para que tomen conciencia de ella y sea un
compromiso personal de todos frente a su alcance.

Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores que orientan su trabajo, es más
fácil de comprender e incluso saber cual es su función y cómo contribuir con eficacia a la
organización. Es necesario que las personas interioricen la misión y sepan cumplirla a través
del trabajo.

 Visión
La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Toda organización
apropiada de sí misma, de los recursos que dispone, del tipo de relación que desea mantener
con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las
necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzara los objetivos organizacionales,
39
de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que
lo impulsan, y en que condiciones opera. La visión esta más orientada hacia lo que la
organización pretende ser que hacia lo que realmente es. Muchas organizaciones asumen la
visión como el proyecto que les gustaría materializar dentro de cierto plazo y el camino que
pretende seguir para llegar allá.

El término visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensión de las
acciones necesarias para convertirlo en éxito rápidamente. La visión representa el destino que
se pretende transformar en realidad. Cuando las personas conocen la visión que se pretende
desarrollar, saben con exactitud adónde ir y cómo ir sin necesidad de coerción.

La visión sirve para orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que la
organización desea construir y realizar. La visión refleja la inconformidad, la no aceptación
complaciente frente a los actuales resultados de la empresa. Esta definición de adónde se
dirige la empresa debe ser clara y objetivo. La visión solo se alcanza cuando todos dentro de la
organización, y no sólo algunos miembros de ella, trabajan en conjunto y en consonancia para
que eso ocurra. Muchas organizaciones realizan un trabajo integrado y coherente para divulgar
su visón. Los lemas de muchas grandes empresas casi siempre traducen su visión por
ejemplo, AT&T: “todo a su alcance”; Motorola: “lo que usted pensaba que era imposible”. En el
siguiente esquema se representa el carácter futurista de la visión organizacional:

MISIÓN VISIÓN

ESTADO
ESTADO METAS DESEADO DE LA
ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN DENTRO DE UN
EN ESTE AÑO PLAZO

P LAN EAC I Ó N E STRATÉ G I CA

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La misión y la visión son muy diferentes, ya que la primera marca las metas y la visión son los
anhelos, pero no puede existir una sin la otra. La misión y la visión proporcionan los elementos
para definir los objetivos y formular la estrategia corporativa, que sirve de medio para realizar la
misión y alcanzar los objetivos organizacionales derivados de la visión de la empresa.

 Alineación de los objetivos del área de Recursos Humanos a los objetivos

organizacionales
Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. La misión
organizacional proporciona la visión para el futuro y ésta ofrece las bases para la definición de
los objetivos organizacionales que deben alcanzarse, los objetivos deben satisfacer
simultáneamente los siguientes criterios:

- Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse y no en una actividad

- Ser coherentes: deben estar ligados a otros objetivos y demás metas de la organización.
- Ser específicos: Estar circunscritos y bien definidos.
- Ser medibles: cuantitativos y tangibles.
- Relacionarse con determinado periodo de tiempo: un día, un mes, año, etc.
- Ser alcanzables: Deben ser perfectamente posibles.
- Asentados por escrito claramente.

Existen tres tipos de objetivos:

- Objetivos rutinarios son los que sirven como modelos de desempeño diario. Ejemplo:
Mantener el índice de rotación en menos de 1% al mes o mantener el índice de ausentismo en
menos de 2% al mes.

-Objetivos innovadores son los que incorporan o agregan algo nuevo a la organización.
Ejemplo: Diseñar un nuevo programa de entrenamiento de vendedores para el próximo año,
obtener cien sugerencias mensuales de los empleados o incentivar la participación de los
empleados en las decisiones.

-Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la

organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe. Ejemplo: Elevar el nivel de
productividad del personal en 5%, Mejorar la atención al cliente, etc.

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La definición de los objetivos globales de la organización conduce a la formulación de la
estrategia organizacional.
 Análisis de la situación e identificación del ambiente
La primera etapa de la planeación de RH es el punto en el que interactúan por primera vez la
ARH y la planeación estratégica. El plan estratégico debe adaptarse a las circunstancias y la
ARH es uno de los mecanismos principales que se vale la organización durante el proceso de
adaptación. Por ejemplo, los acelerados cambios tecnológicos del ambiente pueden obligar a la
empresa a localizar y contratar rápidamente empleados con nuevas capacidades que antes no
necesitaba la organización. Sin un buen plan de RH que respalden las funciones de
reclutamiento y selección de personal, sería imposible moverse con la velocidad suficiente para
conservar la competitividad.

Los problemas relacionados con el ambiente inestable son mayores ahora que antes porqué
hoy en día del éxito depende de la capacidad de saber Escudriñar el mundo.
De hecho se considera que el conocimiento del mundo es una de las competencias estratégicas
del gerente moderno.

 Estrategia organizacional y de área de Recursos Humanos

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas.

Las estrategias están orientadas por dos tipos de análisis : Por un lado, el análisis ambiental,
para verificar y analizar en el entorno, las oportunidades que deben aprovecharse y las
amenazas que deben neutralizarse o evitarse, a veces es cuestión de adaptarse a las
situaciones . Por otro lado el análisis organizacional para verificar y analizar las fortalezas y
debilidades de la empresa en especial del personal, es decir, hacer un inventario de habilidades
y capacidades que requieren aplicarse a plenitud.

La estrategia corporativa representa el camino elegido por la empresa para enfrentar las
turbulencias externas y aprovechar sus recursos de la mejor manera posible, hay que saber
obtener provecho de las situaciones y las circunstancias actuando rápidamente.

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Las estrategias deben ser entendidas, comprendidas y aprobadas por todos los miembros de la
organización para que conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicación personal y además para
que sean un factor de integración y sinergia.
 El cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) para el área de Recursos
Humanos
El concepto de Cuadro de Mando Integral es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada
general de las prestaciones del negocio. Es una herramienta que muestra continuamente
cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia. También se entiende como una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual
como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:
 Del cliente – ¿Cómo nos ven los clientes?
 Interna del Negocio– ¿En que debemos sobresalir?
 Innovación y Aprendizaje– ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
 Financiera– ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

 Formular una estrategia consistente y transparente

 Comunicar la estrategia a través de la organización
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
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  Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

3.- Pronósticos de personal.

Al momento de planear el personal, surgen dudas como ¿cuántos empleados y cuáles son las
características que se necesita que tengan para cubrir una función? ¿Cuántos empleados
actuales estarán disponibles para cubrir éstas necesidades? Y ¿cuántos nuevos empleados se
espera que vengan durante éste periodo? Además de que si ¿Habrá escasez o abundancia de
empleados?

 Pronósticos de la demanda de empleados.

Consiste en hacer una estimación no sólo de cuantos empleados necesita la empresa, sino
también de qué clase esto es, las características que se necesitan de ellos (habilidades y
aptitudes, creatividad, iniciativa, etc.).

El pronóstico consiste en generar estimaciones o cálculos de los requisitos del personal de la

organización. Varias herramientas cuantitativas ayudan al pronóstico pero en g5ran medida es
cuestión de buen juicio además, muchos de los que saben planear los Recursos Humanos
confían mucho en sus ‘corazónadas’ sobre las condiciones futuras.

La demanda de empleados está muy relacionada con la Dirección Estratégica que ha elegido la
organización ¿Estamos en situación de crecimiento? Tratar de calculas cuántos y qué
trabajadores se necesitan en el futuro es una tarea difícil, en especial para las organizaciones
que funcionan en ambientes inestables, como el sector de las computadoras sin embargo, las
empresas cuentan con varias técnicas para reducir ésta incertidumbre.

 Técnicas:

 Estimación de los expertos

Tiene menos herramientas matemáticas para pronosticar el empleo. Las empresas contratan a
uno o varios expertos para que hagan las estimaciones de la demanda, basados en sus
experiencias, conjeturas, intuición y evaluaciones subjetivas de los indicadores económicos y de
mano de obra.
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Con las preocupaciones de un solo individuo de proporcionar estimaciones en materias tan
complicadas, se dio el surgimiento de la técnica de:

- Análisis DELPHI.- Este análisis es creado por Rand Corporation. Consiste en generar
estimaciones de varios expertos de manera interactiva, cada individuo hace una revisión de
éstas a partir de su conocimiento de las estimaciones de los demás.

 Proyección de Tendencias
Aquí el encargado de la planeación traza una tabla o gráfica en las que se muestren las
relaciones históricas entre las ventas y el empleo por ejemplo, en muchas empresas los niveles
de ventas se relacionan con las necesidades de los empleados.

 Elaboración de Modelos y Técnicas de Pronóstico Múltiple

Anticipa la demanda, aplica las técnicas de pronóstico y elaboración de modelos sofisticados.
Las proyecciones de tendencias relacionan con el empleo un solo factor (Ej. Ventas). Los
métodos más avanzados lo relacionan con muchos factores (Ej. Ventas, PIB, y el ingreso
discrecional), también aplican a la organización modelos matemáticos y realizan simulaciones
con métodos como los modelos de Markov y analíticos como el Análisis de Regresión.

 Análisis de la Cadena de Markov

Consiste en establecer una matriz para indicar la probabilidad de que un empleado pase de un
puesto a otro o de que renuncie por ejemplo, se puede calcular la transición entre hospitales
que hacen las enfermeras.

 Técnica de Grupo Nominal

Es otro método de pronóstico de grupo. Luego de que los individuos hacen sus estimaciones,
se realizan sesiones de lluvias de ideas en grupo para llegar a una decisión común. También
sirve para compensar el dominio de un solo individuo en la toma de decisiones en grupo, ya que
todos tienen mismas oportunidades para manifestar sus opiniones.

 Análisis de Regresión

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Es un procedimiento matemático para pronosticar la variable dependiente conociendo otros
factores entre variables independientes. Cuando sólo se estudia una variable dependiente y una
independiente, se le llama Análisis de Regresión Lineal. Cuando se consideran más variables
independientes, la técnica se conoce como Análisis de Regresión Múltiple.

4.- Inventario de personal.

El inventario de personal es el conjunto de información (banco de datos) registrada, a través del

cual se cuantifican las habilidades, experiencias y características, de todos y cada uno de los
integrantes de una empresa. El inventario deberá ser lo mas completo y detallado posible,
además de debe de estar en constante actualización ya que la información antes mencionada
cambia día a día.

Con un inventario bien hecho podremos hacer una evaluación sistemática y analítica de todas
las funciones operativas del personal y así detectar todas las debilidades, que de cierto modo
podemos corregir, fortalezas para aprovecharlas al máximo y oportunidades que no se pueden
dejar pasar, para que la empresa sea mas productiva.

Con la información de nuestro inventario podremos planear efectivamente y también llevar un

control adecuado de los recursos humanos, cuando sabemos correctamente con que personal
estamos trabajando podremos hacer una buena planeación, y también una adecuada estrategia
para poder lograr nuestros objetivos.

La información la podremos obtener por el trabajador mismo, mediante los clientes, pero
principalmente por medio de los supervisores, dentro del marco de control, ya que él esta en
contacto con el trabajador y debe desarrollar ciertas habilidades y saber tratar al personal para
poder conocer las características y el empeño con el que el personal realiza su trabajo, además
él puede influir en los actos o aptitudes que tengan los trabajadores como motivar.

Algunos elementos con los que cuenta nuestro inventario de personal son:
- Datos personales: nombres, lugar de nacimiento, etc.
- Habilidades y características con las que cuenta el personal, desempeño que hacen en
su trabajo, méritos que han realizado en la empresa, así como defectos y problemas que
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 tienen y faltas que han cometido, (evaluado desde el primer día hasta é ultimo) con ésta
información podremos identificar al personal capaz de asumir mayores
responsabilidades y así comenzar a formar un equipo de alto desempeño.
- Censo de cantidad: principalmente estadísticos como el número total de personal, la
cantidad de trabajadores por departamento, cuantos son hombres, cuantas mujeres,
como están contratados (por honorarios, medio tiempo, contrato, etc.), por turnos, etc.
- Calificaciones entrenamiento y experiencia: Mas que nada saber el nivel de estudios, la
carrera que cursaron, cursos tomados, conocimiento de idiomas, el entrenamiento y
capacitación que se les ha proporcionado, así como la experiencia que han adquirido en
otros trabajos.
-Empleo: como se desempeñan en el trabajo, las tareas de las cuales son responsables,
el puesto que ocupan, el horario, días que trabajan, etc.
- Análisis de distribución de edades: Son importantes para poder controlar información
referente a los seguros de vida, pensiones, etc. Además con esta información podremos
prevenir el requerimiento de personal en el futuro.
- Rotación de personal: se puede controlar en éste rubro cuanta gente nueva ingresa a
la empresa y cuantas se van o se despiden.

Con toda la información anterior, claro y si se puede obtener más, tendremos fundamentos para
hacer una buena toma de decisiones.

5.- Inventario de personal a través de sistemas electrónicos de procesamiento de

información.

Para las grandes empresas puede ser una labor difícil manejar manualmente el inventario de
personal, si cuenta con miles o cientos de empleados, por tanto muchas empresas han
computarizado esta información, y es posible obtener diversos sistemas de paquete para lograr
esta computarización.

Esta computarización tiene grandes ventajas como lo son: rapidez en el manejo de la

información, mayor eficacia en el control del inventario de personal, y actualmente una muy
importante es que cuando un gerente requiere una persona calificada para cubrir una posición,
describe la posición y enseguida alimenta esta información en la computadora. Después de

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analizar su banco de posibles candidatos, el programa presenta al gerente una lista de
candidatos calificados.

Existen diferentes maneras de organizar la base de datos, ya sea por área, niveles jerárquicos,
etc. Se utilizara la que la empresa requiera según sus características y necesidades.

Es recomendable que el responsable de administrar la base de datos sea un experto

programador y que tenga conocimientos generales de la administración de recursos humanos.
Esta persona debe estar al tanto de las nuevas tecnologías que surgen, como los son: JAVA
con bases de datos, PHP con bases de datos o las más recientes versiones de SQL Server.
Con esto el programador estará a la vanguardia y podrá aportar a la construcción de una mejor
administración del inventario de personal.

Uno de los asuntos a los que se tiene que poner mas atención es al de la confidencialidad. Se
debe mantener un equilibrio entre los derechos legítimos de la empresa para hacer disponible la
información para aquellos de la organización que la requieran y los derechos de los empleados
para la protección de sus datos personales. Una buena solución es el uso de matrices de
acceso incorporadas en el programa de computación de la base de datos.
Estas matrices definen los derechos de los usuarios a tener diferentes tipos de acceso (tales
como solo lectura o solo escritura) para cada elemento de los datos contenidos en la base de
datos. Así, los programadores de computadoras quienes tienen a cargo el trabajo de introducir
datos relacionados con los empleados podrían estar autorizados solamente a escribir
información en la base de datos, mientras que aquellos del área de contabilidad están
autorizados para leer una parte limitada de la información, como el número de seguro social y el
estatus de pensión. El director de recursos humanos podría estar autorizado para leer y escribir
todos los elementos cuando accede a la base de datos.

Con esto se podrían evitar muchos problemas y se guardaría el derecho de los trabajadores a
tener protección sobre el mal uso de sus datos.

6.- Usos y aplicaciones del inventario de personal.

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En el inventario de personal de los recursos humanos son necesarios para el establecimiento
de de las vacantes, reemplazos, presupuestos, contingencias de las necesidades de las
empresas, es decir cubrir con los requerimientos para establecer vínculos entre subordinados,
puestos medios y puestos altos.
Para establecer las vacantes requeridas es necesario hacer entre otras, un censo de cantidad.

 Generación de estadísticas de la población laboral.

Es una serie de actividades que brindan la información necesaria para establecer ese
inventario.
- El inventario del personal en existencia es lo que se tiene disponible y para fechas
futuras. Cotejando esas disponibilidades contra los requerimientos, se tienen inmediatamente
establecidas necesidades requeridas.

- La apreciación de la capacidad existente es la carencia actual e identifica las

necesidades inmediatas.

- La determinación del potencial futuro se aplica ante el esquema de cambios en el

futuro, tiene la determinación del ritmo y dirección del desarrollo del ritmo y dirección del
desarrollo individual, y a la acción necesaria para lograrlo.

- La fijación de las pérdidas en recursos humanos se tiene que acopiar información sobre
pérdidas en diversas categorías y otros datos.

 Selección de personal
 Capacitación en equipo
 Capacitación externa
 Construcción de habilidades

 Capacitación
Puede ser de diversos tipos:
 Capacitación individual
 Capacitación en el cargo
 Capacitación especifica

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  Comparación de habilidades

 Evaluación del desempeño

Para fijar las vacantes que muestren un mejor desempeño.
 Estandarización de la evaluación
 Evaluación como medio de control
 Enfoque estrecho
 Dependencia exclusiva del superior

7.- Métodos para el mantenimiento, manejo y actualización del inventario de personal.

El mantenimiento es una parte fundamental ya que de el depende el ahorro de mucho tiempo y

recursos Dentro de las tareas habituales de Mantenimiento de las Bases de Datos se
encuentran aquellas destinadas al control y respaldo de las mismas como son: Control de
Integridad, Chequeo de Consistencia, Copias de Seguridad o Compactación de las bases.
Pero también es necesario ejecutar trabajos de mantenimiento cuyos objetivos sean el de
mantener la performance (operación económica y rendimiento) de las bases de datos y evitar
su degradación.

Cualquiera de estos trabajos deben realizarse fuera de línea por motivos de: alto consumo de
recurso y bloqueo de las tablas en el momento de ejecución.

Por lo tanto debemos agendarlos en horarios, en donde las bases de datos se encuentren libres
de cualquier actividad de producción. La frecuencia de ejecución de estos trabajos depende
básicamente de dos factores: tamaño de la base y tiempo libre para ejecutarlos. Lógicamente
entre mas grande sea la base de datos todo se vuelve mas complejo y por tanto el
mantenimiento también, por lo que es importante evitar retrasos o acumulaciones de
mantenimiento retrasado.

Para el óptimo desempeño en el manejo del inventario de personal, esta la reorganización de

los índices y la actualización de las estadísticas. La frecuencia ideal sería reorganizar todos los
índices de todas las tablas una vez por semana y, de aquellas tablas más accedidas, una vez
entre semana. La misma frecuencia sería deseable para la actualización de las estadísticas.
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Para lograr un mejor manejo en necesario que las personas que requieran acceso a la base de
datos estén en capacitación acerca del funcionamiento de la base de datos y su correcto uso,
esto ocasionara una mayor rapidez en su manejo y evitara malos usos que puedan dañar a la
base de datos.

La actualización es la parte que mantiene útil a la base de datos. Como es evidente lo

conveniente seria realizarlo inmediatamente, pero como esto casi siempre es imposible, la
entidad debe plantearse un máximo, que es recomendable de una semana.

En la computarización, la actualización también permite actualizar la información sobre la

distribución de los valores de las claves, para una o un grupo de estadísticas en una tabla o
vista. Como la actualización es imprescindible y constante, es recomendable contar con un
enlace directo entre el responsable de cambiar los datos de la base, y quien recopila la
información y es el primero en recibir las actualizaciones.

8.- La plantilla

 Definición y objetivos
Número de puestos y número de personal que ocupa esos puestos, para alcanzar los objetivos
de una organización. Es decir, la plantilla de personal implica la relación ordenada de los
puestos y empleados. Para ahondar en el significado de este término, es necesario puntualizar
que la plantilla de personal representa también el presupuesto de personal; el cual consiste en
la expresión de un número de puestos de trabajo de diferentes tipos y las calificaciones que
requieren.

El objetivo de la plantilla de personal es el contar con el número de personal necesario que

posea los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias), que le permitan lograr a una
organización mayores niveles de productividad (obtener mayores resultados con menos
recursos), así como satisfacer los exigentes criterios de competitividad (alto énfasis en la
calidad, reducción permanente de costos, alta productividad y orientación clara hacia el cliente),
que la conduzcan al logro de sus objetivos: mayor utilidad económica, incrementar su valor
económico y elevar la calidad de vida de su personal; o bien, si se trata de una organización

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pública, el propósito de ésta será el alcance de su misión, es decir, la razón por la que fue
creada.

No se puede entender el significado de planeación de la plantilla o planeación de plazas, si no

se cuenta con el concepto de control de plazas o control de la plantilla.

 Escalafón
El escalafón consiste en la lista de rangos en que se agrupan las personas integradas en una
institución. Dichos rangos pueden definir funciones jerárquicas, administrativas, operativas, o
ser tan solo un elemento honorario. Cada rango o cargo dentro de un escalafón puede ir
acompañado de títulos, símbolos y distinciones, que dependerán siempre de la organización
que lo defina.

Escalafón es un procedimiento de ascensos debidamente legislados y de aplicación

permanente. Se desarrolla a través de concursos a los que se convocan los trabajadores.

 Reglamentación del escalafón

Consiste en un conjunto de reglas generales para acceder a movimientos promociónales que

contienen:

- Forma de proceder
- Forma de convocar
- Forma de evaluar
- Aspectos a calificarse con determinación de puntuación
- Participantes en el proceso

 Ocupación de vacantes definitivas, interinas y provisionales

Se constituye de los siguientes aspectos:

- Plaza vacante
- Estudio y determinación de

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 requisitos de la vacante
- Elaboración de convocatoria
- Publicación de convocatoria
- Periodo de inscripciones
- Formación de expedientes
- Elaboración de cédula de evaluación
- Calificación y dictamen

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Celebración de concurso: Es el desarrollo del concurso de ascenso en el que se lleva a cabo la
recepción de las propuestas de candidatos enviadas a los integrantes de la Comisión Mixta de
Escalafón para realizar la evaluación y la elección de los candidatos.

El control de plazas consiste en el mecanismo de registro y manejo de las plazas previstas en el

pronóstico de personal.
El control de plazas incluye:

Plazas ocupadas
Plazas vacantes
Sustituciones temporales
Sustituciones permanentes

 Sistemas de registro-control de la plantilla

Los sistemas de registro-control de plantilla consisten en realizar un inventario del personal
para detectar que destrezas, habilidades, experiencias y capacitación tienen los empleados
actuales. Al llevar un registro de lo anterior, la organización puede determinar rápidamente si
tiene una habilidad particular cuando la necesita.
Pueden ser la entrevista o el cuestionario este ultimo es más rápido y barato, pero se cuelan
inexactitudes ero algunos afirman que un entrevistador calificado puede elaborar los informes
de manera mucho más rápida y precisa.

 Manuales (por tarjetas y otros medios)

Estos consisten en un archivero con tarjetas en las que se mecanografió la información
pertinente
 Por computadora
Este tipo de registros están unidos a una base de datos automáticos caros y complicados.

9.- Planeación de la plantilla-planeación de plazas

Proceso que trata de anticipar el movimiento de las personas dentro de una empresa, además
de concretar cualitativa agrupar a los componentes de la plantilla por departamentos o
funciones similares, y cuantitativamente el número de personas que optimizarán los resultados
de la manera más eficiente.

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Al planificar una plantilla se debe responder a preguntas como:
 ¿A qué dedican su tiempo los trabajadores en mi empresa?
 ¿Todas las cosas que hacen son útiles o hay algunas que se hacen por rutina o
incorrecta estructuración de funciones y no sirven de nada?
 ¿La carga de trabajo es razonable –ni muy alta ni muy baja-? Suele considerarse como
admisible el intervalos situado entre el 70 y el 90% de tiempo efectivo sobre la jornada
laboral normal.
 Si mecanizo alguna tarea ¿puedo conseguir ahorros en tiempo significativos?
 ¿Podría organizar mi empresa de otro modo totalmente distinto que necesitase menos
recursos o permitiese un uso más flexible de los recursos actuales?

Además se tiene que tomar en cuenta la situación financiera de la empresa ya que tiende a
influir en la composición de la plantilla, cuando es negativa en forma de recortes más allá de lo
razonable con el fin de lograr un respiro en la tesorería; cuando la situación es positiva es fácil
que se produzca una cierta indisciplina y la contratación de personal, más que una necesidad,
sea una especie de manifestación de poder del dueño o del directivo

 Etapas de la planificación del personal

 Análisis y diagnostico actual del conjunto de personas que forman la empresa. Aquí se
recoge información tanto cualitativa como cuantitativa, tanto de las áreas en que se
estructura la empresa, como de los puestos de trabajo y de las personas que componen
la plantilla.
 Formulación de objetivos de la dirección de personal. Siempre deben ir en consonancia
con la misión y objetivos de la organización en su conjunto.
 Previsión de la evolución de la plantilla. Han de tenerse en cuenta los factores que
determinan la reducción, crecimientos y redistribuciones de las plantillas, tanto internas
como externas a la empresa.
 Desarrollo de planes y programas. Tendrán que hacerse de acuerdo con los objetivos
marcados y las previsiones realizadas.

 Objetivos de la planificación de recursos humanos

 Contribuir a optimizar los recursos de la empresa, consiguiendo el máximo beneficio

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 y sirviendo de mecanismo de regulación de importantes partidas de costo
 Conseguir una plantilla de dimensiones adecuadas, hacemos referencia aquí al
número de empleados (N). Una buena planificación supone que se ha previsto el
número adecuado de empleados para cumplir los objetivos propuestos de gestión y
producción. Tener excedentes de personal supone un gasto añadido innecesario y la
falta de personal supone un freno al desarrollo de la organización.
 Promover la cualificación adecuada de la plantilla (C) previendo las actividades de
formación continua imprescindibles para llevar a cabo tareas distintas acordes con
las dinámicas gerencial, del entorno y tecnología que el propio plan ha debido tener
en cuenta.
 Motivar al personal creando expectativas de desarrollo y mejora personal y
profesional que se materialicen en planes de carrera personalizados y se hagan
realidad al tiempo que se cumplen los objetivos de la planificación.
 Mejorar el clima laboral cuyo peor enemigo es la incertidumbre que supone la falta de
previsión. La comunicación efectiva supone que el personal conoce la planificación y
por tanto hacia donde va la empresa y esto supone un gran estimulo para los
empleados estimulando la iniciativa y el espíritu de pertenencia a un equipo.

 Características de la planificación de recursos humanos

La planificación de la plantilla tiene que ser referencial, técnica, flexible, dinámica y a largo
plazo.

- El carácter referencial de la planificación estratégica se refiere precisamente a que

permite determinar los requerimientos finales de personal en relación con la
planificación general de la empresa, de ahí su carácter referencial.
- El carácter técnico se refleja en el análisis interno y evaluación de la organización del
trabajo que hace dentro de la organización, el establecimiento de un plan de RH
supone estudiar la organización, sus objetivos, sus funciones, sus tareas, sus
puestos de trabajo, las categorías profesionales de sus miembros así como sus
capacitaciones profesionales. Pero además evalúa la organización del trabajo
precisamente para conocer la eficacia y la libertad en el trabajo, la estabilidad y la
proyección y la calidad de las funciones desempeñadas. Estas acciones fomentan el
desarrollo de estrategias de RH adecuadas a las características peculiares de la

56
 empresa.
- Por ser flexible permite afrontar el entorno, ya que incorpora una fase de previsión
con la que se pretenden detectar las necesidades futuras, haciendo especial
referencia al mercado, tecnología, clientes, cambio y gestión. Podríamos decir que
hace sitio para el cambio.
- Estas características imprimen en la planificación estratégica un carácter dinámico. Al
ser un proceso continuo y flexible fomenta el pensamiento crítico y el desarrollo de
nuevas iniciativas, síntomas ambos de este dinamismo.
- Finalmente la proyección temporal de la planificación estratégica va de 3 años en
adelante. Intervienen elementos de muy difícil previsión. Se trata de planes
generales, indicativos, que detectan modificaciones en el entorno y permiten
introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos.

BIBLIOGRAFÍA

DESSLER, Gary y Varela Juárez, Ricardo Alfredo. “Administración de recursos humanos:

enfoque latinoamericano”. Pearson. México, 2004. [2ª. Edición].

DOLAN, Simon L., y otros. “La gestión de los recursos humanos. Preparando profesionales
para el siglo XXI”. McGraw-Hill. México, 2003.

IVANCEVICH, John M. “Administración de recursos humanos”. McGraw-Hill. México 2005.

DESSLER, Gary. “Administración de personal”. Prentice hall. México, 2001.

WERTHER, Jr. Y DAVIS Keith. “Administración de personal y recursos humanos”. McGraw-Hill.

México, 2000.

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 Reclutamiento: Definición, Objetivos e importancia.

DEFINICIÓN: Es el proceso permanente mediante el cual una organización reúne solicitantes

de empleo, de manera oportuna, económica y con suficiente cantidad y calidad, para que
posteriormente concursen en la función de selección.

OBJETIVOS E IMPORTANCIA:

1. Establecer un procedimiento para proveer de personas a la función de selección, en número

suficiente y con la calidad adecuada, para todas las plazas vacantes en todos los puestos de la
organización. Para ello, debe implementar un control de vacantes adecuado, a fin de conocer
en todo momento las plazas existentes y quiénes las cubrirán. Un esquema muy sencillo es el
siguiente:

Dirección de personal
Control de vacantes

Núm. de control: ________ Puesto: ________________________________________

Núm. de plazas requeridas: ______ Departamento: ____________________________
Núm. de requisición: _______Fecha de la requisición: _________ A partir de: _______
Núm. de oficio de solicitud al sindicato: __________________ Con fecha: _________
Núm. de oficio de respuesta del sindicato: _________________ Con fecha: ________
Nombres de las personas propuestas por el sindicato:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Nombre de quien pasa a ocupar la vacante: __________________________________

Dado que las relaciones entre oferta y demanda varían de puesto a puesto, se requiere estudiar
un programa de reclutamiento que no sea genérico, sino que esté en función de las
características específicas de cada puesto.

La calidad de la nueva fuerza de trabajo depende de la calidad de los solicitantes que provea la
función de reclutamiento a la función de selección. Así podemos decir, que todo reclutamiento
debe ser selectivo.
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 2. Establecer y mantener actualizado un sistema permanente de Planificación de recursos
humanos, a efecto de prever las necesidades de personal a corto, mediano y largo plazo.
Con esto pronosticaremos las necesidades de personal de una empresa para un periodo
determinado y satisfacerlas con el personal apropiado y en el momento adecuado para obtener
máximo beneficio.

Como proceso, la planificación de los recursos humanos implica la existencia interrelacionada

de un pronóstico, una programación y una evaluación. El pronóstico se utiliza para estima: 1. El
número de empleados que la organización requiere (demanda de la mano de obra), 2. El
número de empleado que acudirán a la empresa (oferta de mano de obra) y 3. Las
discrepancias entre oferta y demanda.

3. Establecer con claridad y cumplir con las políticas de reclutamiento relativas a relaciones
públicas, tiempos de obsolescencia y depuración de bolsa de empleo, admisión de parientes de
trabajadores actuales, organización de reclutamiento, estrategias de planificación de recursos
humanos y requisitos mínimos de admisión.

4. Establecer y mantener actualizado un sistema de información relativo a la localización, costos

y efectividad de fuentes de reclutamiento.

5. Establecer y dar seguimiento a la evaluación y retroalimentación sistemática de la función de

reclutamiento en la organización, vigilando que se lleve a cabo conforme a lo establecido y
aportando medidas correctivas de ser necesario.

a) Medios de reclutamiento interno y externo: Ventajas y Desventajas.

RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta

llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción
(movimiento diagonal).

59
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

 Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios
de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión,
costos de integración de nuevos empleados, etc.;
 Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período
de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.;
 Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato,
se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor
parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la
organización o de informaciones amplias al respecto;
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas
a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;
 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas
sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y
complejos;
 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para
merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

- Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están
ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no
ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de
frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas
consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito
de aprovechar oportunidades fuera de ella;

60
 - Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando
se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o
que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de suposición actual, éstos
pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial
limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces
pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan
que, en el futuro, podrían sobrepasarlos;
- Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence
Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus
empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio,
competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar
su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por
mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo
devolverlo a la posición anterior;
- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva
limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo
con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden
la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede desarrollar
esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas;
- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que
cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio
y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace mucho tiempo y en
este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la
organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio
novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno
sólo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situación tenga
efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del
cargo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

61
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta
llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

 Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos

humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques
acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento
externo, la organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al
ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la
política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente
en la empresa;
 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de
hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno
de la inversión ya efectuada pro lo demás, hasta tal punto que muchas empresas
prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar
gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a
corto plazo.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

 Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la

elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes
de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y
preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y
con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor
ese período;
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

62
  En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la
empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de
selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para
tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
 Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede
frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento
externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.
 Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de
salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en
situación de desequilibrio.

MEDIOS O CANALES DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos
humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos
humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que
pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer
candidatos para atender sus necesidades.

También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto
de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están
buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están
interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están
trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que
ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica
candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su
consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos

63
 b) Fuentes del reclutamiento interno y externo: Ventajas y Desventajas.

Fuentes de reclutamiento son los lugares en donde se encuentran personas que tienen la
posibilidad de llegar a ser candidatos en función de selección. Las estrategias de reclutamiento
son la manera por medio de las cuales la organización se pone en contacto con las personas
interesadas en un empleo.
A continuación se presentan las fuentes de reclutamiento más utilizadas y sus respectivas
estrategias.

Fuentes de reclutamiento interno

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la
compañía constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se
trata de una promoción, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están
familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los
procedimientos.

Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los
gerentes de línea, con escasa participación del departamento de recursos humanos en el
proceso.

A continuación se mencionan las fuentes de reclutamiento interno más comunes:

o Programas de promoción de información sobre vacantes. Los departamentos de

personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compañía
mediante programas de promoción de información sobre vacantes, a través de las
cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cuales son los requisitos
para llenarlas.

Esta información se puede colocar en boletines informativos en áreas de continua

circulación, como la cafetería o boletines electrónicos, en los casos que las
organizaciones tienen acceso a computadoras personales.

o Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que
componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos

64
 pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada
normal de 48 horas semanales. Otros permanecerían en la empresa si pudieran variar
sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y
pueden volver a integrarse a la compañía.
o Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para
obtener empleados que puedan desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo es
la recomendación de un empleado actual. ¿Por qué? Porque los empleados rara vez
recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempeñarse
adecuadamente. Una recomendación se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo
hace esta en juego su reputación, puede esperarse que se haya basado en un juicio
acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir información mas precisa
acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.

EJEMPLOS DE FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO:

SINDICATO
En México, la mayoría de las organizaciones tiene que acudir al sindicato o sindicatos de las
mismas para proveerse de recursos humanos, dado que el texto del Artículo 395 de la ley
Federal de Trabajo, estipula que:
…. En el contrato colectivo podrá establecerse que el patrón admitirá exclusivamente como
trabajadores a quienes sean miembros del sindicato contratante…
Esta disposición, incluida como cláusula de admisión en cada contrato colectivo particular, varía
en relación con la negociación que para cada empresa se logre.

ESCALAFÓN:
El escalafón es un sistema de ascensos basado en la eficacia y responsabilidad demostradas,
así como en la antigüedad. En la legislación mexicana, el Artículo 159 de la Ley Federal del
Trabajo estipula lo que se conoce como “escalafón ciego”.

TRASLADO:
El traslado o transferencia es el movimiento de un trabajador de un puesto en un nivel
jerárquico determinado, a otro puesto distinto, en el mismo nivel. Pueden distinguirse dos tipos

65
de traslado: los que surgen cuando las necesidades de energía humana se reducen, aumentan
o cambian de giro y los que se generan por petición de los propios trabajadores.
Los traslados cuentan con la ventaja de solucionar con rapidez el problema de una plaza
vacante que debe cubrirse con urgencia, pero se crea simultáneamente el problema de cubrir
la plaza que la misma persona deja. Los traslados no ocasionan problemas en sistemas de
organización rotativa, en donde la persona a quien se cubre pasa a la plaza de quien cubre, lo
cual es una estrategia buena para capacitación o adiestramiento, ya que con el tiempo una
misma persona llega a manejar varios puestos de sus mismo nivel, lo cual resulta muy práctico.

FAMILIARES Y CONOCIDOS DE TRABAJADORES ACTUALES:

A veces resulta práctico acudir a los trabajadores y empleados actuales de la organización para
que proporcionen información sobre familiares y conocidos calificados para desempeñar algún
puesto en la empresa. Sin embargo, ésta resulta ser una fuente generalmente poco
recomendable, ya que existen razones subjetivas por las cuales los “recomendados” son
enviados a la compañía. Por otra parte, si ingresan varios miembros de una familia o amigos, se
corre el riesgo de generar camarillas que pueden convertirse, con el tiempo, en grupos
perjudiciales para la organización.

Fuentes de reclutamiento externo

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos

debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.

Ejemplos:

a) Candidatos espontáneos. Todo departamento de recursos humanos recibirá en el

curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos
sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compañía con el mismo fin.
En ambos casos la práctica mas común es la de pedir a la persona que llene un
formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.

b) Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la

organización refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas
referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas

66
 áreas en las que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con
similares conocimientos.

c) Anuncios de periódicos. Los periódicos, y en algunos de los casos las revistas

especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Ya
que los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las recomendaciones de
los empleados o los candidatos espontáneos.

Elementos básicos de un anuncio de periódico.

Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En
general es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa. Debido a que el
costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre es preferible ser breve y
conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:

1. Las responsabilidades del empleo (y no título desprovisto de sentido para el lector,

como auxiliar o consejero).

2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales

que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar.

3. Los requerimientos académicos y labores mínimos para cumplir la función.

d) Agencia de empleo. Estas compañías establecen un puente entre la vacante que sus
clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o
mediante ofertas espontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente
en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de
la empresa contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo o en algunos
casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varían de acuerdo a la agencia de
colocación).

e) Compañías de identificación de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel más

especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a
cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compañías se especializan en
buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificación de técnicos.

67
f) Instituciones educativas. Las universidades las escuelas técnicas y otras instituciones
académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de
salarios.

g) Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus
afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados,
revistas y periódicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal
idóneo para la identificación de expertos de alto nivel.

h) Sindicatos. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y reglamentos sindicales
este canal puede resultar muy útil para la localización de técnicos, obreros especializados,
plomeros, carpinteros, etc.

i) Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una empresa

que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de
agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente
razonables que cobran por sus servicios.

j) Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas
empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía
conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del
empleado.

k) Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen
estadísticas e información diversa sobre los niveles de empleo que se observan en
determinados campos y a menudo sus publicaciones y monografías permiten obtener
información esencial de las condiciones de empleo en determinada región del país.

l) Ferias de trabajo. Una técnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de
impulsar la participación de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales
que se organizan en determinadas comunidades o industrias.

h) Bolsas de empleo: existen tres tipos de bolsas de empleo, la primera está formada por
solicitantes que ya hayan participado en la función de selección. Generalmente son

68
extrabajadores, personas que no fueron elegidas por haber alguien con mayor capacidad, o
bien la empresa tiene por política que todos los solicitantes pasen por la función de selección (lo
cual es muy costoso).

Una segunda bolsa de empleo se forma por solicitantes que nunca han participado en la función
de selección, pero que acuden a la organización en busca de un empleo (a lo cual en
ocasiones, se llama “la puerta de la calle”). La tercera bolsa de empleo está constituida por
personas que no son solicitantes directos de la organización, pero que ofrecen sus servicios
abiertamente a través de boletines, revistas o periódicos.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la

compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma
más común de solicitar empleados.

Desventajas. Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa

respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de
enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya
se encuentren trabajando en el área. Finalmente cuando se encuentra a la empresa
empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden
evitarse estos problemas mediante un aviso sin identificación, que pida al candidato que envié
su curriculum vitae a la compañía.

2.- El Reclutamiento de personal y el mercado de trabajo.

El Reclutamiento de personal es la búsqueda de candidatos que potencialmente puedan

responder a las exigencias determinadas en la etapa anterior (selección de personal). El
objetivo es contar con un número suficientemente elevado de candidatos que permita asegurar
que, entre ellos, se encuentran personas adecuadas al puesto. Este reclutamiento debe ser
amplio, pero teniendo en cuenta que el objetivo es contar con personas que presenten perfiles
interesantes. La cuestión no es tener un alto número de candidatos a toda costa,
independientemente de si se pueden ajustar o no al puesto, ya que esto encarecería el proceso
de selección.

69
La empresa consultora, al margen de realizar las acciones de reclutamiento oportunas, también
cuenta con una base de datos de candidatos potencialmente interesantes, que podrían optar al
puesto.

El mercado laboral

El mercado laboral, o el área donde se reclutan los solicitantes, varían según el tipo de puesto
que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de
personal técnico, que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de
alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los empleados puedan cambiar de
trabajo también incide en los límites del mercado laboral.

Fuentes de reclutamiento externo:

Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no
es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de
una máquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel
jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados.

La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento.
Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una
oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículos que llegan solos. Un
mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o
buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas.

El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la búsqueda de

candidatos, así mismo se le debe dar la misma importancia a la elección de la fuente de
reclutamiento más adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se
debe de valorar que es lo que realmente le conviene a la organización, ya que de esto depende
el éxito de una buena selección y la contratación del candidato adecuado, es decir que cumpla
el perfil deseado.

Requisición del personal:

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A
niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente

70
esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y
la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una
característica crucial.

Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más
altos Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta
llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo
siguiente:

Para desempeñar este puesto:

- ¿Qué es necesario hacer?
- ¿Qué es necesario saber?
- ¿Qué es necesario aprender?
- ¿Qué experiencia es realmente relevante?

Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El
costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la
organización.

Solicitud de empleo

Documento que capta información personal, escolar y laboral de un individuo que desea
solicitar empleo en una empresa, a fin de identificarse adecuadamente, hacer inferencias
tentativas y preliminares sobre su idoneidad para ocupar la plaza vacante, así como brindar una
base de información primaria como referencia para la entrevista de empleo.

Características:

 Debe diseñarse atendiendo a las necesidades de selección de la propia empresa(no

todas las compañías son iguales)
 Pueden diseñarse varios formatos considerando e tipo de puesto, por ejemplo uno para
el personal administrativo y otro para el personal obrero

71
 Contener solo las preguntas necesarias para la toma de decisiones de contratación
 Ser breve
 Evitar preguntas con respuestas obvias o impersonales(estas se aplicarán en la
entrevista)
 Incluir en el encabezado el nombre de la empresa y su logotipo, a si como indicar que se
trata e una solicitud de empleo y el puesto solicitado
 Cuidar siempre las buenas relaciones públicas de la empresa y evitar palabras o frases
ofensivas
 No incluir al final ninguna sección ¨ para uso exclusivo de la empresa ¨, no es
conveniente que el público se entere de consideraciones internas de la propia
organización.
 Requerir al solicitante una fotografía reciente
 Incluir instrucciones sencillas y breves para el llenado e invitando a contestar con
veracidad
 Las preguntas y el formato deben dar la idea de agilidad y ser agradable
 Debe requerirse del solicitante que lo llene a mano, dado que esto constituye una
prueba sencilla para determinar la habilidad del solicitante respecto a la ortografía y
legibilidad de su escritura. Esto puede servir también para estudios grafológicos.
 Diseñarse pensando en que será una fuente de información primaria para la entrevista
de empleo
 Incluir al final una pequeña frase en la cual el solicitante se comprometa a anotar
solamente información verdadera, tal como ¨ hago constar que todo lo anotado por mi en
esta solicitud de empleo es verdadero ¨, incluyendo la firma el solicitante y la fecha
 Contener una pregunta para utilizarse en la evaluación y retroalimentación de las
fuentes y estrategias de reclutamiento, tal como ¿Cómo se entero de la plaza vacante?
 El contenido del formato de solicitud de empleo varía en función de cada organización.
En términos generales, consta de las siguientes secciones:
a) Información general, personal y documental
b) Escolaridad, idiomas y cursos de adiestramiento, capacitación y desarrollo
c) Aspectos laborales
d) Referencias
e) Maquinaria, herramientas y equipo que maneja
f) Participación social y tiempo libre

72
 g) Información general
h) El formato de solicitud de empleo debe revisarse periódicamente, con el
propósito de eliminar cualquier pregunta que ya no sea esencial, o bien agregar
alguna nueva que si lo sea

El currículum vitae
El término Currículum Vitae proviene del latín y literalmente significa carrerilla de la vida y es el
conjunto de experiencias (laborales, educacionales, vivenciales) de una persona. Se aplica
comúnmente en la búsqueda de empleo, siendo requisito indispensable su presentación para
solicitar empleo en la mayoría de los puestos. Documento con las siguientes características:

 Se realiza por el solicitante de manera personal, generalmente sin seguir un esquema

predeterminado por la empresa. Se presenta por profesionistas en lugar de solicitud de
empleo, aunque cualquier persona puede presentarlo, independientemente de que
posea estudios universitarios o no
 Se presenta hecho con maquina de escribir o impresora de computadora, en una sola
hoja de papel blanco tamaño carta, sin márgenes dibujados ni membretes y con letras
negras
 El contenido incluye en primer término nombre, dirección y teléfono del solicitante, la
experiencia laboral, luego los antecedentes escolares, posteriormente se debe incluir
aspectos, tales como asociaciones a las que pertenece, distinciones o actividades de
tiempo libre. En realidad un currículum vitae debe hacer énfasis profundo en la
experiencia laboral, incluyendo las áreas de interés profesional y una descripción de las
actividades desarrolladas; ya que de nada sirve un listado de puestos si la persona que
lo lee no tiene una idea de lo que significan los mismos ni las principales
responsabilidades tenidas.
 Debe evitarse anotar información irrelevante para tomar decisiones de contratación ,por
ejemplo, debe anotarse el último grado académico estudiado y no anotar desde jardín de
niños
 Puede o no llevar una fotografía reciente, aunque generalmente no la incluye
 Debe mencionarse que los elementos probatorios serán proporcionados a solicitud de la
empresa

73
 Debe indicarse que se proporcionaran referencias a petición de la empresa y que la
misma queda en libertad para investigar dichas referencias
 Puede incluir fecha y firma del solicitante

Test Psicométricos: Test de inteligencia y Test de aptitudes

La finalidad de un test es medir una muestra representativa del comportamiento de la

persona para prever comportamientos futuros y nos permiten conocer:
 Conocimientos teóricos del candidato relacionados con el puesto solicitado
 Habilidades del candidato para solucionar problemas teóricos y prácticos que
plantea el puesto solicitado, es una muestra de lo que en realidad es el trabajo a
desempeñar
 Potencialidad del aspirante para aprender o no con facilidad las funciones del
puesto solicitado, capacidad para realizar las funciones de un puesto
 Características personales de inteligencia, personalidad, vocación e intereses del
aspirante

 Test psicométricos: se caracterizan por que para su valoración requieren de un grupo

normativo, que se utilizara como referencia de comparación, ya que lo que miden son
diferencias individuales ya sean físicas o intelectuales, lo que nos permite diferenciar
dentro de esta categoría entre:
 test de inteligencia: los test de inteligencia se encuentran orientados a evaluar aspectos
fácilmente observables y cuantificables, tales como: lógicos, analíticos, deductivos, de

74
 abstracción, razonamiento, juicio, ponderación de la inteligencia humana, estos aspectos
se relacionan con funciones o actividades profesionales que requieren cierto nivel de
juicio, conocimiento y comprensión de relaciones complejas en su desempeño.
Validez: las diferencias pertenecientes a experiencias pasadas pude impedir que una
persona inteligente se desenvuelva con acierto en un test, por ejemplo todavía se trata
de un modo sustancialmente distinto a un hombre y a una mujer. Los test que dan
demasiada importancia a determinado tipo de aprendizaje son instrumentos predoctores
carentes de validez

 test de aptitudes: se basan en la medición de alguna fase de una muestra

cuidadosamente escogida de la conducta del individuo, esta información resulta útil
para medir aquellas capacidades necesarias para la realización de tareas concretas y
específicas. Miden la predisposición innata o adquirida para hacer o reaccionar ante
algo, se correlacionan con los trabajos que requieren destreza, operaciones repetitivas
de manipulación, capacidad mecánica, capacidad administrativa, aptitudes psicomotoras
o psicosensoriales.
Validez: cuanto mas se parezca el test al contenido de la función en cuanto a lo que
implica el puesto y los problemas que se pueden enfrentar, más válido será.

Test de personalidad:

Personalidad: Conjunto de rasgos de carácter y temperamento condicionado por la propia

voluntad y los hábitos adquiridos. La personalidad predispone a las personas a comportarse de
manera determinada ante diversas situaciones.

El test de personalidad trata de analizar las diversas características determinadas por el

carácter y el temperamento, como por ejemplo: el equilibrio emocional, los intereses, las
frustraciones, ansiedad o agresividad.

Los test de personalidad pueden instrumentarse en forma de inventarios, cuestionarios o

proyectivas (imágenes).
Los cuestionarios se basan en la premisa de que a través de lo que una persona dice de si
misma es posible predecir como actuara, en esta técnica el evaluador esta condicionado a lo

75
que el candidato revele de si mismo voluntariamente por ello las preguntas solo tienen valor
cuando las respuestas son sinceras y para identificar si el encuestado esta contestando con
sinceridad se implementan preguntas anzuelo, por ejemplo repetir una pregunta un número
determinado de veces y ver si las respuestas coinciden en cada una
Modelo de los 5 factores:
Está compuesto de preguntas con pretensiones de no dejar de lado ningún aspecto importante
de la personalidad por ello sustenta que la personalidad se puede medir a partir de 5
dimensiones:
extroversión: grado en que se es comunicativo, agresivo, activo, excitable, etc.
Afabilidad: grado en que es confiada, afable, generosa, tolerante, honesta, flexible la
persona
Diligencia: grado en que se es responsable, formal y organizado
Estabilidad emocional: grado en que la persona es segura, confiada, tranquila,
independiente, habilidad para enfrentarse a situaciones de estrés.
Apertura a la experiencia: grado en que la persona es intelectual, filosófica, creativa,
curiosa.
De ellos los que presentan un mayor poder predictivo son la inteligencia y la estabilidad
emocional, por lo tanto estos 2 rasgos son predictores relevantes de todos los puestos.

Validez: Dependerá en gran medida de que se haya realizado un análisis de puestos orientado
hacia la personalidad, para así determinar qué rasgos son relevantes para predecir el éxito en
un puesto determinado, pero en general se ha hablado de que su validez es escasa

Estudio socioeconómico

La investigación socioeconómica debe cubrir tres aspectos:

a) proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles
situaciones conflictivas que influían directamente en el rendimiento del trabajo.

b) Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en

razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

76
De manera general las áreas que se exploran en un estudio socioeconómico son:

*Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios,

antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.

*Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la esposa,

de los hijos; e integración familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado),
etcétera.

*Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja,

evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.

*Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos,

etcétera.

Contratación

El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo define a la relación de trabajo como: la presentación
de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario.

El artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo define al trabajador como: la persona física que
presenta a otra fisica o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario

El artículo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrón como: la persona física o moral que
utiliza los servicios de uno o varios trabajadores

La contratación es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los
intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.

La selección y la contratación de personal se pueden considerar como procesos

interrelacionados, ya que la selección incluye la evaluación en que se basa la decisión de la
contratación final.

De acuerdo con la Ley Federal del Trabajo la contratación pude ser de 2 formas:

77
 Contratación individual : es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a
otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario
Contratación Colectiva: El artículo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato
colectivo como: el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con el
objeto de establecer las condiciones según las cuales debe presentarse el trabajo en
una o más empresas o establecimientos. El contrato colectivo tiene como finalidad fijar
las condiciones de trabajo en una o varias empresas, además de que el trabajador
perteneciente a una asociación de trabajadores queda también amparado por un
contrato individual de trabajo.

Los requisitos que debe llevar un contrato son:

De forma:se refiere a la presentación del contrato en cuanto a sus lineamientos: estos deben
celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad, por triplicado, entregando un ejemplar a cada una
de las partes. Este contrato surtirá efectos a partir de la fecha de presentación, salvo que las
partes hayan convenido una fecha diferente

De fondo: se refiere al contrato en cuanto a los aspectos que debe contener que son:

 Nombre y domicilio del contratante y contratado

 Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada

 Jornadas de trabajo

 Días de descanso y vacaciones

 Monto del salario

 Cláusulas relativas a capacitación o adiestramiento del trabajador

 Comisiones de acuerdo a la ley

 Estipulaciones que les convengan a las partes

Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de trabajo ya que este
es un medio de control del personal, por medio del cual el jefe de personal se dará cuenta si se

78
ha seguido adecuadamente con el proceso de contratación, y este expediente esta integrado
por los documentos acumulados durante el proceso de selección (como son el currículum vitae
y la solicitud de empleo)y documentación que amplíe la información al departamento de
personal(como acta de nacimiento y certificados de estudios)

El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador

Selección de personal
La selección de personal es el proceso mediante el cual las características y cualidades
personales y laborales de un candidato de empleo se comparan con las de oros, a efecto de
elegir entre ellos al mejor para cubrir la plaza vacante en una organización.
Requerimientos de la función de selección
Para que la función de selección de recursos humanos opere adecuadamente, todas sus partes
deben realizarse por personales calificados.
Las dependencias usuarias y los candidatos deben conocer el procedimiento de selección que
se implemente, el cual debe ser valido, confiable, objetivo, estandarizado, y ético en todas sus
partes.
Por otra parte, durante la puesta en marcha del puesto deben contestarse algunas peguntas
dentro de las cuales se encuentran:
¿A que nivel pertenecen las plazas en las que se va a seleccionar personal?
¿Conoce el seleccionador las características del puesto?
¿El candidato está dispuesto a aceptar el salario, las prestaciones, las condiciones de
trabajo y las probabilidades de desarrollo y promoción que puede ofrecer la empresa?
¿Existen, se conocen, se llevan a cabo políticas de selección y contratación?
¿A quienes se desea seleccionar, a los mejores candidatos, o a los menos malos
(escasos)?

El último requisito es indispensable de la función antes de tomar decisiones de contratación,

debe unirse la mayor y mejor información posible sobre cada uno de los aspirantes y no
adelantar conclusiones hasta haber analizado resultados correspondientes.

Elementos que determinan el porqué seleccionar

La selección en cualquier aspecto que se considere, es un proceso natural de la vida misma.
Seleccionar implica necesariamente comparar contra un parámetro ideal los elementos que se
están seleccionando. En otras palabras, si una persona compra una manzana, tiene que
comprar la o las manzanas que se le ofrecen en venta con lo ideal en una manzana.
79
La selección de personas obedece a un esquema similar. Al seleccionar recursos humanos se
comparan las características de una o varias personas con los que seria una persona ideal-
nuestro parámetro- para ocupar la plaza que esta vacía.
El parámetro en este caso esta basado en el análisis de puestos de la plaza en cuestión.
Algunas personas podrán poseer las características que se requieren por el puesto en
cuestión:
 Diferencias genéticas
 Diferencias filosóficas
 Diferencias en la historia personal (ambiente)

¿Puede y quiere desempeñar el puesto?

Al momento de contratar a un solicitante, hay varios aspectos que tenemos que tener presentes
entre ellos están:
 ¿Puede desempeñar el puesto?

La idea es comparar las ideas de cada candidato desde el punto de vista laboral, con los
requisitos exigidos por cada uno de los puestos a través de los siguientes factores:
 Conocimientos académicos y de trabajo suficientes
Medio: pruebas ocupacionales, entrevista de empleo

 Experiencia adecuada en tiempo y calidad

Medio: entrevista de empleo, formato de solicitud de empleo y comprobación de
referencias
 Inteligencia termino medio o superior
Medio: pruebas psicométricas y entrevista de empleo
 Habilidades desarrolladas adecuadamente para el desempeño eficiente del puesto
Medio: pruebas ocupacionales y entrevista de empleo
 Aptitudes requeridas para el desempeño eficiente de las habilidades del puesto
Medio: pruebas psicométricas
 Características físicas adecuadas y buen estado de salud
Medio: examen medico de ingreso y entrevista de empleo
 ¿Quiere desempeñar el puesto en nuestra organización?

Si bien un aspirante cuente con las características necesarias debe analizarse si tiene
deseo de trabajar con la compañía en particular, contrastando su forma de ser con los que
la empresa puede ofrecerle y con la cultura organizacional en la que se desenvolvería de
ser contratado.
 Intereses vocacionales y profesionales acordes con el puesto
Medio: pruebas psicométricas y entrevista de empleo

80
  Interés por el salario y prestaciones que le ofrece la empresa
Medio: entrevista de empleo

 Valores y actitudes acordes con la cultura organizacional de la empresa

Medio: entrevista de empleo y pruebas psicométricas

 Coincidencia de objetivos personales con los de la organización

Medio: entrevista de empleo

Entrevista de empleo

La entrevista de empleo es un proceso de comunicación verbal y no verbal, que pretende

proporcionar a solicitante de empleo información con respecto a la organización y a la plaza
vacante, asi como recopilar del mismo aquellos datos que sirvan como elemento de juicio para
la toma de decisiones en su contratación.
Por lo general, de 30 a 45 minutos son suficientes para llevar a cabo la entrevista de empleo.
Sin embargo, si después de 10 minutos ambas parte consideran que ya terminaron, no hay
razón para continuar. Si se requiere de mas tiempo, no debe suspenderse solo porque ya
pasaron 45 minutos.

Elementos de la entrevista como proceso de comunicación:

 FUENTE.- puede ser tanto es aspirante como el reclutador.

 MENSAJE O CONTENIDO QUE ENVIA LA FUENTE.- información acerca de la

organización o de la plaza vacante

 CANAL.- medio por el cual la información de envía

 RECEPTOR.- es a quien se transmite el mensaje

Del mismo modo en que se señala que la comunicación suele verse afectada por diversos
factores, pasa lo mismo con las entrevistas. Un ejemplo muy común es el ruido, los cuales
suelen generarse por falta de confianza.
Otro grupo de barreras lo constituye la comunicación defensiva, agresiva, manipuladora y
evasiva. Las muletillas suelen hacer acto de presencia frecuentemente

Propósitos de la entrevista de empleo

Los propósitos de la entrevista de empleo son:
 Obtener información suficiente del candidato

 Proveer de información suficiente al candidato

81
  Conocer con base a los dos anteriores

 Crear en el aspirante una actitud positiva de buena voluntad

Debe aclararse que la entrevista de empleo es solo una entrevista y nada mas, no es una
conversación.

Algunos entrevistadores caen frecuentemente en alguna de las características anteriores, por lo

que es conveniente mantener la atención y los objetivos de la entrevista de empleo.

Planificación
Actividades previas a la entrevista de empleo

Antes de iniciar una entrevista de empleo debe observarse que se haya estudiado y analizado
profundamente el formato de solicitud de empleo, los resultados de pruebas y la descripción de
tareas.
El entrevistador debe conocer lo mejor posible las principales responsabilidades y funciones del
puesto, requisitos exigidos para el mismo, salario, prestaciones, condiciones de trabajo, planes
de capacitación y adiestramiento, posibilidades de ascensos.
También es importante el arreglo del ambiente físico cuyas características deben ser:
 Tranquilidad y silencio
 Buena ventilación
 Buena iluminación
 Privacidad
 Disposición de mobiliario

Contenido
 Introducción
 Desarrollo
 Cierre de la entrevista

Entrevista de empleo
 Introducción
 Desarrollo de la entrevista
 Cierre de la entrevista

Tipos de preguntas
1. Pregunta abierta.- permite al aspirante a responder libremente sobre un tema.
Generalmente requiere capacidad sintética para contestar solo las partes importantes de
la información solicitada
2. Pregunta cerrada.- este tipo de pregunta requiere del aspirante respuestas concretas,
generalmente de una sola palabra
82
 Sugerencia: conviene mezclar las preguntas según la vacante, la empresa, y el tiempo.

La repetición
Puede realizarse de cuatro maneras: repetir con exactitud lo que se ha dicho; repetir la parte
que el entrevistador considere más significativa y resumir lo que ha dicho el aspirante
La proyección o reflejo
Aquí la pregunta al aspirante es indirecta para que al contestar la proyecte sus verdaderos
pensamientos, sentimientos o actitudes.

La reformulación
Si es preciso, puede reformularse la pregunta para que el aspirante conteste justamente lo que
se le pregunta y no otra cosa. Ningún buen entrevistador debe quedar contento con lo primero
que le contesten.
El silencio
Hay varios tipos de silencio:
 Silencio que el entrevistador o el aspirante requieren para ordenar sus pensamientos y
sentimientos
 Silencio necesario
 Silencio “estratégico” ya sea para dar la pauta al aspirante para contestar

En cualquiera de las opciones deben evitarse los silencios prolongados

El mm-hm
 Prosiga se le escucha con atención
 Apruebo lo que usted dice
 Critico lo que usted dice
 Le enjuicio( en suspenso), espero lo que va a decir a continuación

El buen humor
Facilitador de un clima de confianza
Facilitador para salir de situaciones dee tencion}

Inducción
La labor del reclutador-seleccionador no termina con la contratación de los nuevos trabajadores,
por el contrario, inicia otra etapa importante: la integración de los recursos humanos.

La inducción hace que el clima organizacional sea mas propicio para el trabajador.

83
Los criterios de validez y confiabilidad en el proceso de selección de personal

El proceso de selección es un sistema de comparación y toma de decisiones, necesariamente

debe apoyar de en algún criterio que asegure la validez y fiabilidad del mismo. Esta idea resulta
evidente al observar como la contratación y posterior entrenamiento del candidato erróneo
puede generar importantes costos para la empresa.

Para determinar la fiabilidad de la prueba de selección se puede pasar a un grupo piloto de

candidatos en dos momentos diferentes o por dos evaluadores diferentes y ver si los resultados
son consistentes (testretest)

Para asegurar la validez se debe contar con la información del profesiograma, ya que en el
mismo se recogen aquellos atributos que deberá tener el ocupante ideal de un puesto.

Al tomar como punto de partida el profesiograma se evitará tomar pruebas de selección que no
aporten información relevante.

Uno de los errores más frecuentes que afectan a la validez de pruebas de selección hace
referencia a la incapacidad para medir el grado de adecuación de la persona a la organización.

Mientras la fiabilidad es inherente a la prueba, la validez depende del uso que se haga de ella,
es decir una prueba puede ser válida para medir un determinado factor de rendimiento pero no
otro. Así mismo una prueba puede ser fiable pero no tener validez.

Examen Médico

Los exámenes médicos preelabórales constituyen un aporte esencial dentro del proceso de
selección además son un aporte social invalorable.

Debemos dejar en claro que esta etapa del proceso de selección no puede de obviada (como
puede ocurrir con lo psicológico)

84
Ingresar personal sin examen medico significa un alto riesgo legal que con lleva el peligro de
tomar al personal con enfermedades profesionales contraídas en trabajos anteriores,
asumiendo responsabilidades por desconocimiento. El costo por el error de no realizar el
chequeo médico de ingreso suele ser muy elevado, además de los trastornos que ello origina a
la empresa.

Suele ingresar personal con problemas físicos preexistentes ocasionados por otros trabajos,
para ello será necesario denunciar la incapacidad ante el Ministerio de Trabajo.

Podríamos decir que los resultados de los exámenes médicos hace influir en le avance de la
selección provocando descartes, aprobaciones o nuevas consultas por problemas que afecten a
algún candidato.

El médico deberá informar a los candidatos cuando se detecten afecciones que pongan en
riesgo su salud, independientemente del proceso de selección para el que han citado citados.

Investigación de antecedentes laborales

La información proporcionada p9or los candidatos se debe verificar con las personas y en los
lugares en que se hace referencia, la razón de esto es que los aspirantes pueden, ya sea ser
modestos o no incluir toda la información favorable de su persona o mentir o manipular la
información para dar su mejor impresión y obtener el empleo.

Por ellos es imprescindible comprobar los siguientes aspectos:

Referencias Laborales:
En el formato de solicitud de empleo se deben incluirse preguntas sobre los nombres,
empresas, domicilios y teléfonos de los jefes anteriores,. A fin de establecer comunicación con
ellos.

Una vez establecido el contacto debe explicarse la razón de la consulta y tratar de conocer lo
siguiente:

85
  ¿Los datos consignados en la hoja de solicitud de empleo coinciden con la realidad
(nombre de las puestos, fechas, responsabilidad, equipo usado, salarios)?

 ¿Cuales son las ventajas personales o laborales o puntos favorables del aspirante?

 Cuales son las debilidades personales y profesionales del aspirante?

 ¡Que tan fuertes y profundas fueron las relaciones de trabajo del aspirante sin sus
compañeros de trabajo y con los jefes anteriores?

 ¿Vistieron problemas disciplinarios? ¿Cuáles? ¿Cómo se solucionaron?

 ¿El jefe anterior lo recomendaría?

Referencias Personales

En el formato de solicitud de empleo deben aparecer preguntas relativas a preferencias

generales, generalmente que no sean de parientes, sino de compañeros e trabajo o amigos. En
este caso se debe establecer comunicación con ellos y preguntarles aspectos similares a los
anteriores.

Naturalmente, el aspirante anota a las personas que se referirían positivamente de el, sin
embargo puede conocerse el tipo de amistad o compañeros que frecuenta.

Antecedentes Escolares

En esta área puede verificar la legalidad del certificado o el titulo presentados, así como el
comportamiento como alumno, tomando como base la información obtenida del formato de
solicitud de empleo y de la entrevista de empleo.

Antecedentes Penales

86
Se puede pedir al propio aspirante que proporcione carta de no antecedentes, aunque otra
opción es realizar un convenio con las autoridades para que proporcionen dicha información
directamente a la empresa, previa autorización del candidato.

Problema de comprobación de referencias

 Siempre existe la posibilidad de que el informante este a favor o en contra del candidato,
por lo que los datos aportados pueden no ser tan válidos.
 Aunque el informante sea bien intencionado, es posible que no conserva reportes de
comportamiento y no tiene por consiguiente la capacidad de comunicar con efectividad los
puntos más importantes de desempeño o antecedentes del aspirante.
 El informante puede temer decir algo negativo a cerca del aspirante por miedo a
represarías o problemas de otra índole o puede mentor por cualquier otra razón.
 En ocasiones toma mucho tiempo localizar a los informantes.
La decisión final de selección

Una vez realizada todas las fases de la función de selección de recursos humanos es
imprescindible, decidir que candidato se contratará, para ello se deberán contestar las
preguntas planteadas anteriormente. ¿Puede desempeñar el puesto? ¿Desea desempeñar el
puesto en la organización?

La idea fundamental es comparar las calificaciones del solicitante con los requerimientos del
puesto donde exista la plaza vacante, para este propósito es muy practico utilizar una matriz de
comparación.

Los resultados de la matriz también pueden representarse en acetatos, para facilitar la

comparación.
En todos los casos anteriores los resultados del examen médico y la comprobación de
referencias, dado que son de carácter cualitativo no aparecen en todos estos formatos. Sin
embargo es imprescindible contar con la mayor y mejor información posible, ya que la cantidad
de dediciones tomadas depende de ellas.

87
Debe recordarse que se trata de elegir al mejor, no al menos malo. Si nadie califica para ocupar
a la plaza vacante, no se debe elegir a nadie, a menos que la decisión sea urgente y se pueda
contratar por poco tiempo para observación.

Al momento de decidir lo más importante es considerar los hechos objetivos y las cifras, pero
también debe tomarse en cuenta la intuición de la experiencia.

Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se
procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de
los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe
departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.

Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro
empleado, por ser el responsable directo del futuro subordinado; al departamento de selección
de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta
pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final. En este tipo de
pruebas de situación se valora la habilidad para interrelacionarse, la reacción ante la presión, el
manejo de problemas emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los
candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para
la vacante en particular.

De no ser necesaria la prueba situacional con los "finalistas", se comunicará el resultado de la

decisión, y posteriormente se procederá a la contratación del seleccionado, al registro de los
candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier
circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe
el proceso de selección, es una función social y obligación profesional orientar a los candidatos
no seleccionados para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es necesario
tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o
de ramas industriales similares.

PROFESIOGRAFIA:

88
La profesiografía permite conocer de manera sintetizada y grafica todos los aspectos del
candidato a ese puesto.

A) Profesiograma
El profesiograma es el documento en el que se especifica cuantitativa y cualitativa las
características y necesidades que se buscan. En el profesiograma destaca los siguientes
aspectos:

*Es un documento referido única y exclusivamente al puesto de trabajo.

*Es un documento completo, no solamente abarca la definición del puesto sino que establece
sus condicionantes y pone de relieve sus necesidades.

*Es un documento y debe de elaborarse en un momento previo a la creación del puesto de

trabajo.
*Es un documento técnica que debe ser realizado por el departamento de recursos humanos y
aprobados por la dirección de empresa.

El profesiograma deberá contener en primer lugar la denominación del puesto de trabajo, en

segundo lugar descripción profesional del puesto, es decir, descripción de las tareas. En tercer
lugar la descripción técnica del puesto de trabajo, los recursos que necesita el P.T. en cuarto
lugar la descripción orgánica del P.T., hace referencia a la empresa. Y en quinto lugar las
características y necesidades especiales en el caso de que hubiese.

B) Perfil Profesiográfico
El perfil profesiográfico se define como el documento que específica cuantitativa y
cualitativamente las características aptitudes que ha de tener el candidato a P.T. Los contenidos
que ha de contener el P.P. se estructura de la siguiente manera:

Características personales ( edad, requisitos físicos...)

Formación y experiencia profesional.
Personalidad (carácter, cualidades..)
Exigencias especiales respecto al P.T.

89
Bibliografía:

Werther, William B. Jr. Administración de personal y recursos humanos. 5ta. Edición. Editorial
Mc Graw-Hill.

90
 Capacitación de recursos humanos y teoría del
capital humano.
1. CAPACITACIÓN. Definición, propósitos e importancia para la efectividad de las
organizaciones.

Definición:
La capacitación, también llama Educación Organizacional, es una actividad planeada y basada
en las necesidades reales de una empresa u organización. Esta actividad está orientada hacia
un cambio, actualización, incremento y adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes de
la gente hacia la que va dirigida, que son los empleados, ejecutivos y funcionarios
(colaboradores de la organización cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual bastante importante
y que, generalmente, tienen personal a su cargo).

La capacitación, como función educativa de la organización, ayuda a satisfacer

necesidades presentes y, al mismo tiempo, permite prever necesidades futuras respecto a la
preparación de los colaboradores.

De igual manera, la educación organizacional, es un instrumento que coloca en

circunstancias de competitividad a las personas que instruye, lo cual permite que la
organización sea competitiva y pueda colocarse como una empresa líder en su ramo.

Propósitos:

Los propósitos de la capacitación son muchos, ya que incluyen los propósitos desde una
perspectiva personal (particular del individuo) hasta una social (empresa y país).
Dentro los propósitos más relevantes tenemos los siguientes:

 Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y los valores

organizacionales.

El éxito en la realización de la creación, difusión, reforzamiento, mantenimiento y

actualización tanto de la cultura como de los valores organizacionales, dependerá del grado

91
de sensibilización, concientización, comprensión y modelaje que se haga del código de
valores corporativos. El instrumento que ha mostrado mejores resultados para que este
propósito se logre exitosamente es la Educación Organizacional.

 Clarificar, apoyar y consolidar cambios organizacionales.

La educación cambia la conducta del individuo que ha sido capacitado, lo cual se traduce
en grandes cambios organizacionales.

 Obtener una mayor calidad en el desempeño laboral.

Entre la prioridades de la capacitación está el eliminar las deficiencias organizacionales
que se presentan por insuficiencia en los estándares de desempeño individual.

Cuando la gente es educada, se siente más segura, más contenta consigo misma y, por
ende, va a tener un desempeño laboral de alta calidad.

 Resolver problemas.
La capacitación representa una invaluable ayuda para que el personal vaya resolviendo
sus problemas y mejorando su efectividad.

 Inducción y orientación de personal nuevo en la empresa.

Las primeras impresiones que un empleado nuevo obtenga de su empresa, habrán de
tener un fuerte impacto en la productividad y actitud que el empleado que acaba de integrarse
a la organización presente hacia el trabajo y hacia la propia entidad económica.

Es importante que el personal nuevo conozca básicamente:

>La historia de la empresa.

>La misión, los valores y la filosofía empresariales.
>Las instalaciones.
>La ubicación geográfica.
>Los miembros del grupo ejecutivo.
>Las políticas generales de la empresa.
>Políticas particulares del departamento en el cual va a trabajar.

92
 >Los procesos productivos y los productos mismos.
>El mercado y los sistemas de comercialización de la empresa.
>Las oportunidades de crecimiento dentro de la empresa
>Las oportunidades de desarrollo dentro de la empresa, etc.
 Actualizar conocimientos y habilidades.

Es de suma importancia que los empleados, ejecutivos y funcionarios estén alerta de las
nuevas tecnologías y métodos para hacer que el trabajo mejore y que la organización se
vuelva más efectiva.

Un gran obstáculo para que la empresa logre alcanzar sus objetivos, es la obsolescencia
en los conocimientos y preparación del personal.

La actualización es una forma de desarrollo y supervivencia para la organización.

 Preparación integral para la jubilación.

Los planes de capacitación deben considerar, con anticipación, la preparación de los

individuos en periodo de prejubilación, para que se les brinde apoyo, orientación y se les
eduque en la selección y realización de sus actividades futuras, el manejo de su tiempo, en la
administración de su ahorro y presupuesto. Pero lo más relevante de todo esto, será: la
creación de actitudes que les permitan entender, aceptar, asimilar y vivir de manera
significativa, gratificante y vital esta etapa de sus vidas.

 Habilitar para una promoción.

La educación organizacional permite que la política de promociones sea una realidad al

habilitar íntegramente al individuo para recorrer exitosamente el camino desde el puesto
actual, hacia otros de mayor categoría y que implican mayor responsabilidad.

Importancia de la capacitación para la efectividad de las organizaciones:

93
 La capacitación es importante porque constituye un apoyo imprescindible para lograr un
progreso constante de los resultados organizacionales.

Asimismo, la capacitación representa un facilitador del cambio y del crecimiento individual y,

por ende, del desarrollo sólido de la empresa, auxiliando a que ésta logre alcanzar sus
objetivos.

El poner en marcha esfuerzos institucionales en materia educativa representará

estabilidad y mejor desarrollo para la empresa, así como un mejoramiento en la calidad de
vida de los colaboradores en general.

La educación organizacional va a permitir el buen desarrollo, estabilidad y éxito de la

organización; sin embargo, esto constituye un gran avance y beneficio para el país en
general, al serlo para cada individuo; es decir, con la capacitación se benéfica al sujeto que
fue educado, se beneficia a la empresa a la que pertenezca y, por último, se beneficia el país.

Es una lástima que en México no se le dé la importancia y significado que la capacitación

tiene en realidad, aun hay inmadurez en este sentido por parte de las empresas mexicanas.

La educación es una inversión, no un gasto.

2. DEFINICIÓN DE TERMINOLOGÍA

A) ENTRENAMIENTO
Es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios
para alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la visión y la misión de la empresa,
sus objetivos de negocios y los requerimientos de la posición que se desempeña o a
desempeñar.

Implica:
 Transmisión de información
 Desarrollo de habilidades
 Desarrollo o modificación de actitudes

94
  Desarrollo de conceptos.

ESQUEMA DE UN ENTRENAMIENTO

 Determinar necesidades de entrenamiento.

 Identificar necesidades y objetivos de capacitación.
 Desarrollar criterios de medición.
 Elaborar / diseñar una actividad piloto.
 Seleccionar métodos.
 Conducir el entrenamiento.
 Medir resultados y compararlos en base a la aplicación de índices de gestión.

B) ADIESTRAMIENTO
Es el proceso que se sigue para desarrollar cualidades en los recursos humanos que el
última instancia los capaciten para ser más productivos, y consecuentemente, para que
contribuyan mejor al logro de las metas organizacionales. Por lo tanto, el propósito del
adiestramiento consiste en elevar la productividad de los individuos en sus trabajos sobre su
comportamiento.

El adiestramiento de los individuos es esencialmente un proceso de cuatro pasos:

1. Determinar las necesidades del adiestramiento.
2. Diseñar el programa de adiestramiento.
3. Administrar el programa de adiestramiento.
4. Evaluar el programa de adiestramiento.

C) DESARROLLO
Es el proceso que se utiliza para mejorar el rendimiento de los trabajadores por medio
del aprendizaje en el lugar de trabajo. La formación en el trabajo describe la formación que se
recibe en una situación normal de trabajo, usando las herramientas, equipos, documentos o
materiales que se usarán cuando los trabajadores estén completamente formados.

95
 Todo esto es para que la organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos
necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose el desarrollo en una
necesidad.

D) EDUCACIÓN
La palabra educación viene del latín educare que significa “obtener lo mejor de alguien”.
La educación es el proceso humano – social, a través del cual se incorpora al ser humano los
valores y conocimientos de una sociedad dada.

También se puede definir como el proceso social básico por el cual las personas
adquieren la cultura de su sociedad.

La educación, base del crecimiento y realización humana.

La educación es por tanto, la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la

sociedad, ya que es a través de ella como se forma el espirítu del hombre, para que éste
conozca.
Trascendencia de la educación.

La trascendencia de la educación radica en que debe ser la preocupación social para

preparar a la persona, para que desempeñe en dicha sociedad el papel que le corresponde; y
formar al hombre para que lleve una vida normal, útil y de servicio a la comunidad, dicho de
otro modo, el papel de la educación es guiar el desenvolvimiento de la persona humana en la
esfera social, despertando y fortaleciendo el sentido de su libertad, así como el de sus
obligaciones, derechos y responsabilidades.

El fin primario de la educación concierne a la persona humana en su vida personal y en

su progreso espiritual.

La educación en México ante el inicio del siglo XXI

96
 Una sociedad en proceso de transformación como la mexicana, requiere de la
satisfacción, al menos, de las necesidades esenciales, exige niveles educativos y culturales
básicos y demanda esparcimiento y recreación para una vida sana.
La crisis económica que venimos enfrentando en las últimas décadas, agudizó a partir
de los años 70 las deficiencias del sistema educativo mexicano, con especial énfasis en los
niveles de educación superior. Esto ha tenido graves repercusiones en el aparato productivo,
pues se trata del sector responsable de la información de cuadros técnicos y profesionales, los
cuales inician una trayectoria de trabajo poco promisoria y sobre bases muy endebles, debido a
su preparación académica.

Son precisamente las empresas que reciben a estos recién egresados, las que deben
ofrecer planes y programas de adiestramiento, capacitación y desarrollo que mediante
contenidos y enfoques más precisos y especializados, les permita enfrentarse con crecientes
posibilidades de éxito a la resolución de los problemas específicos de su trabajo.

3. MARCO LEGAL Y NORMATIVIDAD EN MATERIA DE CAPACITACIÓN EN MÉXICO

Antecedentes.
La idea de hacer una reglamentación de la Capacitación y Adiestramiento fue expresada por el
Presidente López Portillo en su Primer Informe de Gobierno. Posteriormente envió una iniciativa
de Ley donde se elevaba a rango de garantía social la capacitación. El 9 de enero de 1978,
publicó el Diario Oficial el Decreto que adiciona la fracción XII y reforma la fracción XIII del
apartado A del artículo 123, en el cual se establece la obligación de dar Capacitación y
Adiestramiento a los trabajadores.
El 28 de abril se publican en el Diario Oficial las reformas a las disposiciones de la Ley
Federal del Trabajo que reglamenta la norma constitucional, relacionada con la capacitación y
adiestramiento a los trabajadores y entró en vigor en mayo del mismo año. El 8 de mayo se
publican las bases para la designación de representantes de organizaciones nacionales de
trabajadores y de patrones ante el consejo consultivo del empleo, capacitación y
adiestramiento.
En junio 5 se publica el reglamento de la Unidad Coordinadora del Empleo, la
Capacitación y el Adiestramiento UCECA, organismo desconcentrado de la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social, responsable de la Coordinación de los esfuerzos para la impartición
de la capacitación. En agosto se suscribe un convenio entre la Secretaría de Educación y la

97
Secretaría del Trabajo, en el que se establecen las bases de coordinación entre ambas
dependencias. El 31 de agosto, la Secretaría del Trabajo otorga al I.M.S.S el registro como
primera entidad capacitadora.

De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores.

Artículo 153-a. todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a
los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus
trabajadores y aprobados por la secretaria del trabajo y previsión social.

Artículo 153-b. para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al articulo anterior les
corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o
adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la misma empresa fuera de ella, por conducto
de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u
organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se
establezcan y que se registren en la secretaria del trabajo y previsión social. En caso de tal
adhesión, quedara a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.
Artículo 153-c. las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento,
así como su personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por la secretaria del
trabajo y previsión social.
Artículo 153-d. los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los trabajadores,
podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a
una rama industrial o actividad determinada.
Artículo 153-e. la capacitación o adiestramiento a que se refiere el articulo 153-a, deberá
impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la
naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera;
así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la
ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizara fuera de la jornada
de trabajo.
Artículo 153-f. la capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

i. actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; así

como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;

98
II. preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

III. prevenir riesgos de trabajo;

IV. incrementar la productividad; y,

V. en general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Artículo 153-g. durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera
capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, reciba esta, prestara sus servicios
conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule
respecto a ella en los contratos colectivos.
Artículo 153-h. los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están
obligados a:
I. asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte
del proceso de capacitación o adiestramiento;

II. atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y
cumplir con los programas respectivos; y,

III. presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.

Artículo 153-i. en cada empresa se constituirán comisiones mixtas de capacitación y

adiestramiento, integradas por igual numero de representantes de los trabajadores y del patrón,
las cuales vigilaran la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se
implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las
medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los
trabajadores y de las empresas.
Articulo 153-j. las autoridades laborales cuidaran que las comisiones mixtas de capacitación y
adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la
obligación patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores.

99
Artículo 153-k. la secretaria del trabajo y previsión social podrá convocar a los patrones,
sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o
actividades, para constituir comités nacionales de capacitación y adiestramiento de tales ramas
industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos auxiliares de la propia
secretaria.
Estos comités tendrán facultades para:

I. participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y adiestramiento de las

ramas o actividades respectivas;

II. colaborar en la elaboración del catalogo nacional de ocupaciones y en la de estudios sobre

las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades
correspondientes;

III. proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en relación con las
ramas industriales o actividades correspondientes;

IV. formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación y

adiestramiento;

V. evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad

dentro de las ramas industriales o actividades especificas de que se trate; y,

VI. gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o
habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal
efecto.

Artículo 153-l. la secretaria del trabajo y previsión social fijara las bases para determinar la
forma de designación de los miembros de los comités nacionales de capacitación y
adiestramiento, así como las relativas a su organización y funcionamiento.
Artículo 153-m. en los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la obligación
patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y
programas que satisfagan los requisitos establecidos en este capitulo.

100
Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el
patrón capacitara y adiestrara a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, cuenta, en
su caso, la cláusula de admisión.
Artículo 153-n. dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prorroga del
contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la secretaria del trabajo y previsión
social, para su aprobación, los planes y programas de capacitación y adiestramiento que se
haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de
planes y programas ya implantados con aprobación de la autoridad laboral.
Artículo 153-o. las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, deberán someter a la
aprobación de la secretaria del trabajo y previsión social, dentro de los primeros sesenta días
de los años impares, los planes y programas de capacitación o adiestramiento que, de común
acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar. Igualmente, deberán informar respecto
a la constitución y bases generales a que se sujetara el funcionamiento de las comisiones
mixtas de capacitación y adiestramiento.
Artículo 153-p. el registro de que trata el artículo 153-c se otorgara a las personas o
instituciones que satisfagan que propaguen algún credo religioso, en los términos de la
prohibición establecida por la fracción IV del articulo 3o. constitucional.
El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se
contravengan las disposiciones de esta ley.
En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su
derecho convenga.
Articulo 153-q. los planes y programas de que tratan los artículos 153-n y 153-o, deberán
cumplir los siguientes requisitos:
I. referirse a periodos no mayores de cuatro años;

II. comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;

III. precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al total
de los trabajadores de la empresa;

IV. señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en que
serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría;

101
V. especificar el nombre y numero de registro en la secretaria del trabajo y previsión social de
las entidades instructoras; y,

VI. aquellos otros que establezcan los criterios generales de la secretaria del trabajo y previsión
social que se publiquen en el diario oficial de la federación.

Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las empresas.
Artículo 153-r. dentro de los sesenta días hábiles que sigan a la presentación de tales planes y
programas ante la secretaria del trabajo y previsión social, esta los aprobara o dispondrá que se
les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes
y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del termino citado, se
entenderán definitivamente aprobados.
Artículo 153-s. cuando el patrón no de cumplimiento a la obligación de presentar ante la
secretaria del trabajo y previsión social los planes y programas de capacitación y
adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los términos de los artículos 153-n y 153-
o, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la practica, será sancionado
conforme a lo dispuesto en la fracción IV del articulo 878 de esta ley, sin perjuicio de que, en
cualquiera de los dos casos, la propia secretaria adopte las medidas pertinentes para que el
patrón cumpla con la obligación de que se trata.
Artículo 153-t. los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación y
adiestramiento en los términos de este capitulo, tendían derecho a que la entidad instructora les
expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la comisión mixta de
capacitación y adiestramiento de la empresa, se harán del conocimiento de la secretaria del
trabajo y previsión social, por conducto del correspondiente comité nacional o, a falta de este, a
través de las autoridades del trabajo a fin de que la propia secretaria las registre y las tome en
cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que corresponda, en los términos de
la fracción IV del articulo 539.
Articulo 153-u. cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a
recibir esta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su
puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad o
presentar y aprobar, suficiencia que señale la secretaria del trabajo y previsión social.
En este ultimo caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente constancia de
habilidades laborales.

102
Artículo 153-v. la constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el
capacitador, con el cual el trabajador acreditara haber llevado y aprobado un curso de
capacitación.
Las empresas están obligadas a enviar a la secretaria del trabajo y previsión social para su
registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores.
Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la
empresa en que se haya proporcionado la capacitación o adiestramiento.
Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el puesto a que la
constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la comisión mixta de
capacitación y adiestramiento respectiva acreditara para cual de ellas es apto.
Artículo 153-w. los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el estado, sus
organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de
estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educación con carácter terminal, serán inscritos
en los registros de que trata el articulo 539, fracción IV, cuando el puesto y categoría
correspondientes figuren en el catalogo nacional de ocupaciones o sean similares a los
incluidos en el.
Artículo 153-x. los trabajadores y patrones tendrán derecho a ejercitar ante las juntas de
conciliación y arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligación de
capacitación o adiestramiento impuesta en este capitulo.

¿Quiénes somos?
La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal establece en su artículo 40 que a la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social corresponde el despacho de los siguientes asuntos:
I.-Vigilar la observancia y la aplicación de las disposiciones contenidas en el Artículo 123 y otros
de la Constitución Federal; en la Ley Federal del Trabajo y en sus reglamentos;
II.-Procurar el equilibrio entre los factores de la producción, de conformidad con las
disposiciones legales relativas;
III.-Intervenir en los contratos de trabajo de los nacionales que vayan a prestar sus servicios en
el extranjero, en cooperación con las Secretarías de Gobernación, de Economía y de
Relaciones Exteriores;
IV.-Coordinar la formulación y la promulgación de los contratos-ley de trabajo;
V.-Promover el incremento de la productividad del trabajo;

103
VI.-Fomentar el desarrollo de la capacitación y el adiestramiento en y para el trabajo, así como
efectuar investigaciones, prestar servicios de asesoría e impartir cursos de capacitación que
para incrementar la productividad en el trabajo requieran los sectores productivos del país, en
coordinación con la Secretaría de Educación Pública;
VII.-Establecer y dirigir el Servicio Nacional de Empleo y vigilar su funcionamiento;
VIII.-Coordinar la integración y el establecimiento de las Juntas Federales de Conciliación, de la
Federal de Conciliación y Arbitraje y de las comisiones que se formen para regular las
relaciones obrero patronales que sean de jurisdicción federal, así como vigilar su
funcionamiento;
IX.-Llevar el registro de las asociaciones obreras, patronales y profesionales de jurisdicción
federal que se ajusten a las leyes;
X.-Promover la organización de toda clase de sociedades cooperativas y demás formas de
organización social para el trabajo, en coordinación con las dependencias competentes, así
como resolver, tramitar y registrar su constitución, disolución y liquidación;
XI.-Estudiar y ordenar las medidas de seguridad e higiene industriales para la protección de los
trabajadores, y vigilar su cumplimiento;
XII.-Dirigir y coordinar la Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo;
XIII.-Organizar y patrocinar exposiciones y museos de trabajo y previsión social;
XIV.-Participar en los congresos y reuniones internacionales de trabajo, de acuerdo con la
Secretaría de Relaciones Exteriores;
XV.-Llevar las estadísticas generales correspondientes a la materia del trabajo, de acuerdo con
las disposiciones que establezca la Secretaría de Hacienda y Crédito Público;
XVI.-Establecer la política y coordinar los servicios de seguridad social de la Administración
Pública Federal, así como intervenir en los asuntos relacionados con el seguro social en los
términos de la Ley;
XVII.-Estudiar y proyectar planes para impulsar la ocupación en el país;
XVIII.-Promover la cultura y la recreación entre los trabajadores y sus familias, y
XIX.-Los demás que le fijen expresamente las leyes y los reglamentos.
Marco jurídico de la STPS
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece en su artículo 90 que la
Administración Pública Federal será centralizada y paraestatal conforme a la Ley Orgánica que
expida el Congreso, que distribuirá los negocios del orden administrativo de la Federación que
estarán a cargo de las Secretarías de Estado y Departamentos Administrativos y definirá las

104
bases generales de creación de las entidades paraestatales y la intervención del Ejecutivo
Federal en su operación.
Las leyes determinarán las relaciones entre las entidades paraestatales y el Ejecutivo Federal, o
entre éstas y las Secretarías de Estado y Departamentos Administrativos.
El fundamento jurídico de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social se encuentra en la Carta
Magna, que señala en el artículo 123:
Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto, se promoverán
la creación de empleos y la organización social para el trabajo, conforme a la Ley.
ARTICULO 180. LOS PATRONES QUE TENGAN A SU SERVICIO MENORES DE DIECISEIS
AÑOS ESTAN OBLIGADOS A:
I. EXIGIR QUE SE LES EXHIBAN LOS CERTIFICADOS MEDICOS QUE ACREDITEN QUE
ESTAN APTOS PARA EL TRABAJO;
II. LLEVAR UN REGISTRO DE INSPECCION ESPECIAL, CON INDICACION DE LA FECHA
DE SU NACIMIENTO, CLASE DE TRABAJO, HORARIO, SALARIO Y DEMAS CONDICIONES
GENERALES DE TRABAJO;
III. DISTRIBUIR EL TRABAJO A FIN DE QUE DISPONGAN DEL TIEMPO NECESARIO PARA
CUMPLIR SUS PROGRAMAS ESCOLARES;
IV. PROPORCIONARLES CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO EN LOS TERMINOS DE
ESTA LEY; Y,
V. PROPORCIONAR A LAS AUTORIDADES DEL TRABAJO LOS INFORMES QUE
SOLICITEN.

4. LA TEORÍA DEL CAPITAL HUMANO

Capital humano es el término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para
designar un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad sino también de
la calidad del grado de formación y productividad de las personas involucradas en un proceso
productivo.

A partir de ese uso técnico, se ha extendido para designar al conjunto de recursos humanos
que posee una empresa o una institución económica.

Éste término fue esbozado a mediados del siglo pasado a partir del estudio sociológico
realizado por Theodore Schultz y Gary Becker.

105
Según estos autores autores y estudios posteriores que se realizaron sobre el mismo tema, el
gran crecimiento de las sociedades occidentales podía explicarse si se introducía una variable
llamada capital humano, la cual llevaría una relación con el nivel de formación especializada
que tenían tales individuos.

Ante la posible pregunta de porque estos individuos estaban mejor formados que otros
respondieron que se debían a las diversas innovaciones tecnológicas que se habían llevado a
cabo. Para estos autores la automatización producida por tales innovaciones tecnológicas en
la producción industrial provocarían un incremento en los puestos de trabajos intelectuales en
detrimentos de los puramente físicos, considerados como los de más riesgo para el trabajador.

La Teoría del Capital Humano fue desarrollada por Gary Becker en 1964; y se define como el
conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de
conocimientos generales específicos.

Esta teoría distingue dos posibles alternativas de formación:

a) LA FORMACIÓN GENERAL: Es la que se adquiere en el sistema educativo tradicional.
Esta formación va a ser transferida a una organización, además de ser comprada por dicha
organización. Se acuña el término “comprar” pues el trabajador financió, es decir, pagó su
educación, y por tanto puede hacerla valer en el mercado de trabajo. Por su parte la firma no
está motivada a sufragar los costes de formación de una persona pues si lo hiciere, el
trabajador estaría dispuesto a abandonar tal empresa, por otra que fuera capaz de mejorar su
remuneración, lo cual generaría pérdidas en lugar de utilidades dentro de la organización.

Por lo tanto el acuerdo entre el trabajador y la firma consiste entonces en la compra, por parte
de la firma, de la fuerza de trabajo (esfuerzo físico) de un lado, y la compra de formación del
trabajador por otro (el esfuerzo intelectual que hizo al estudiar).
b) LA FORMACIÓN ESPECÍFICA: Es la adquirida en el seno de una unidad de producción
o de servicio.
Permite desarrollar al trabajador su productividad dentro de la empresa, pero nada, o bien, poco
fuera de ésta.

106
En este caso, la financiación se asegura al mismo tiempo por la firma y por el trabajador.
Durante el periodo de formación, el salario recibido por el trabajador es inferior al que hubiera
podido recibir fuera de la empresa. A su vez la productividad en valor del trabajador será menor
puesto que la empresa tiene que solventar los costos económicos de la formación.

La firma sólo aceptará un contrato semejante en la medida que ella estime que existen
posibilidades de rentabilizar su inversión:
El salario que otorgará al finalizar el periodo de formación será superior al salario de reserva del
trabajador para empleos fuera de la empresa, pero inferior a su producción en valor, de tal
modo que al incitarle a permanecer en su seno, la diferencia con el salario dado represente la
remuneración de la inversión en capital específico por parte de la empresa.

Tal teoría mide al conocimiento por su contribución monetaria, hace del individuo un ser que
maximiza la rentabilidad futura de la inversión, optando entre trabajar y formarse.

La Teoría del capital humano ha sido relevante por darle a la educación un lugar
preponderante dentro del ambiente académico y político.

Bajo la idea de que el conocimiento es un factor que contribuye a mejorar las habilidades y
destrezas de las personas, a aumentar su productividad y, por lo tanto, a expandir sus ingresos
económicos, un amplio número de académicos y políticos han defendido la importancia que
tiene la instrucción escolar para el progreso económico y social de las naciones. Son pocos los
que ahora pondrían en entredicho la capacidad transformadora de la educación y del
conocimiento.

5. INVERSIÓN EN CAPITAL HUMANO

Concepto.
La inversión en capital humano se define como toda aquella actividad que mejore la
productividad del trabajo.
No solamente se toman en cuenta los estudios, sino también el entrenamiento
específico y el aprendizaje en el puesto de trabajo; es decir, la capacitación.
Los propietarios del capital humano son los empleados, quienes no deben ser
considerados como activos; es decir, como bienes o factores de la producción. Además, los

107
empleados no constituyen un gasto sino una inversión, ya que el éxito de la empresa depende,
en gran medida, de ellos.
Los aumentos en la habilidad, en el talento y en los conocimientos han demostrado ser
grandes contribuyentes en el crecimiento económico, razón por a cual es bueno invertir en
capital humano.
Los directivos de la organización invertirán su propio capital humano al momento de
conseguir trabajadores con características escasas, considerados como valiosos, los cuales
hacen posible que la empresa pueda operar y sobrevivir.
La compensación a la inversión se presenta cuando la educación y el entrenamiento
pueden crear habilidades productivas y cuando los gastos en salubridad pueden alargar esas
vidas.
Los empleados producen el valor máximo para las empresas cuando estas generan el
mayor valor para ellos; cuando brindan seguridad y confianza a sus trabajadores y los motivan,
logrando que estos se sientan parte de la organización.

6. MODELO DE INVERSIÓN EN CAPITAL HUMANO EMPLEADO EL MÉTODO DEL VALOR

ACTUAL.

i) Decisión de invertir en capital humano desde una perspectiva personal.

El individuo, como inversionista, es un maximizador de beneficios. Si actúa de manea

racional, invertirá en su propio capital humano mientras los costos no excedan a los
beneficios.

El hecho de que el individuo sea un maximizador de beneficios en el proceso de toma de

decisiones, no quiere decir que al invertir en capital humano simplemente esté tratando de
maximizar el valor presente de sus ganancias monetarias.

Existen muchos otros motivos aplicables al adquirir el capital humano. Los individuos
están interesados en la calidad de vida, no sólo en la cantidad de bienes de consumo que
puedan ser capaces de adquirir.

108
 Las funciones de utilidad pueden usarse para atraer a los factores cualitativos; la
preferencias de individuo hacia la decisión de invertir; colocar sus propios valores en los
bienes y servicios que pueda adquirir con la obtención de capital humano.

El individuo se convierte en un maximizador de ganancias, pero la decisión de inversión

aun se concentra en el marco de la maximización. El individuo intenta alcanzar el nivel
superior de la utilidad obtenida.

De esta manera, visualizamos tres partes del flujo de beneficios para el inversor:
ganancias monetarias, bienes de consumo producidos por sí mismos y los bienes de
consumo complementarios.

El individuo está forzado a tomar decisiones de inversión basadas en sus funciones de

preferencia presente y futura y en sus creencias de lo que será su función de preferencia
futura, puesto que muchas de las decisiones de invertir en capital humano no pueden
posponerse.

ii) Determinación de costos por invertir en capital humano.

El capital humano tiene algunas características del capital físico y un recurso natural.
Algunos talentos, habilidades y conocimientos pueden producirse pero otros no. La mayor
parte del capital humano está situado entre estos dos extremos. Se puede producir pero los
costos de producción difieren marcadamente de un individuo a otro; sin embargo, la
educación (aparte de crear habilidades productivas) sirve para otros propósitos, por ello no
todos sus costos pueden aplicarse a incrementar dichas habilidades productivas, pero el
aumento de esas habilidades es una de sus principales funciones.

Debido a las diferencias en habilidades naturales o en el ambiente, algunos individuos

aprenden ciertas habilidades más rápidamente que otros.

Los costos por invertir en capital humano dependerán de las erogaciones que efectúe el
individuo y de las que efectúe la empresa para con ese individuo.

109
 iii) Determinación de los beneficios económicos o corriente de ganancias futuras
por invertir en capital humano.

Cuando la productividad de un trabajador se eleva, empieza la competencia por sus

servicios; las empresa pueden lograr beneficios extras si logran contratar a este sujeto.

La educación es una inversión que puede mostrar sus resultados a corto o a largo plazo,
según las características de la inversión efectuada.

El crecimiento económico puede conducir a desequilibrios y variaciones en le precio del

capital humano. Conforme se presenta el crecimiento, cambian las demandas de un activo de
diferentes categorías de capital humano.

iv) Fórmula para el cálculo del Valor Humano o Valor Presente de los beneficios o
ganancias futuras por invertir en capital humano.

La empresa invierte en le capital humano mientras haya un valor presente asociado con la
inversión.

Matemáticamente es fácil calcular los valores capitales. Para descontar una corriente de
gastos (E) sobre la vida esperad (n) del activos se suma una tasa de interés (i). Este
procedimiento da como resultado el valor presente capitalizado (CV) de salarios futuros. Si
esta cantidad fuera invertida ahora con una tasa de interés i, produciría la misma corriente de
ingresos futuros que el activo humano.

CV = E0 + E1 + E2 + E3 + ... + En .
(1+i)0 (1+i)1 (1+I)2 (1+I)3 (1+I)n

7. MODELO DE INVERSIÓN EN CAPITAL HUMANO EMPLEANDO LA TASA INTERNA DE

RENDIMIENTO.

Los elementos de de la inversión del capital humano se integran en la relación aditiva y

multiplicativa.

110
INVERSIÓN TOTAL DEL CAPITAL HUMANO=
(CAPACIDAD + COMPORTAMIENTO) x ESFUERZO X TIEMPO.

En donde:
CAPACIDAD significa pericia en una serie de actividades o formas de trabajo. La capacidad
consta de tres subcomponentes:
 Conocimiento, dominio de un cuerpo de hechos requeridos para desempeñar un puesto.
 Habilidad, familiaridad con los medios y los métodos para realizar una determinada
tarea.
 Talento, facultad innata para realizar una tarea específica.

COMPORTAMIENTO, el cual significa medios observables de actuar que contribuyen a la

realización de una tarea.

ESFUERZO, que es la aplicación consciente de unos recursos mentales y físicos a un fin

correcto.

TIEMPO, es el elemento cronológico de la inversión del capital humano: horas al día, años de
una carrera profesional o cualquier unidad intermedia.

La multiplicación significa el incremento de un elemento puede elevar espectacularmente el

volumen invertido. La clave del asunto, como sugiere la fórmula, es el esfuerzo.

El trabajador comprometido y sagrado trabaja en aras de la empresa, recibe una recompensa y

luego prosigue actuando en interés de la organización. Sabemos lo que el empleado aporta a la
transacción: capacidad, comportamiento, esfuerzo y tiempo. Ahora bien, la empresa aporta los
rendimientos de la inversión. En un sentido estricto, éste significa el sueldo ganado gracias al
capital humano invertido. De manera más amplia rendimiento de la inversión abarca todos los
incentivos requeridos para suscitar un incremento de la inversión del trabajador o evitar su
disminución.

8. DECISIONES GUBERNAMENTALES DE INVERSIÓN

111
Los gobiernos toman decisiones de inversión del capital humano considerando dos situaciones
ventajosas. Como productores de bienes públicos, necesitan una fuerza de trabajo con capital
humano. En este rol invierten sobre las mismas bases que las empresas privadas, y en otro rol,
como promotores de bienestar general, la inversión de capital humano es en sí una de sus
principales funciones.
Debido a que el gobierno dirige gran parte de sus recursos y los del país para invertir en capital
humano, las decisiones de inversión de los gobiernos son de vital importancia en la producción
de capital humano. El mismo sistema fundamental de decisiones se aplica a los individuos y a
las empresas.
Los problemas están en medir los beneficios sociales y los costos de inversión en el capital
humano.

LA NECESIDAD DE UNA INVERSIÓN SOCIAL

¿Por qué la sociedad debe invertir en capital humano? ¿Por qué la decisión de inversión no
puede turnarse a individuos y a empresas particulares? Este es el problema fundamental y
existen varias soluciones que a continuación se mencionan.

El capital humano tiene algunas de las características de un bien Público puro. Un

ejemplo de un bien público es la educación. Un grupo de ciudadanos educados puede ser de
gran valor para una democracia si todos tienen la misma oportunidad para obtener beneficios
particulares del capital humano que poseen. Las decisiones políticas pueden ser de mejor
calidad si cada individuo tiene suficiente capital humano para tomar decisiones claras. La
estabilidad social y el bienestar pueden requerir un buen sistema de educación para eliminar
diferencias extremas en la riqueza y en los estándares de vida. Sin embargo, ningún individuo
puede ser excluido de los beneficios recibidos por un grupo de ciudadanos bien educados y
estables. Si existen para un ciudadano existen para todos. Consecuentemente, no pueden
venderse en el mercado, por lo que las decisiones privadas de inversión resultaran de la
subinversión en el capital humano. Las decisiones privadas no considerarán la serie de
beneficios que surjan de la inversión del capital humano.
La inversión en el capita humano es de importancia para el gobierno porque el mecanismo
particular del mercado se desbarata.

La sociedad también puede tener preferencias por la distribución deseada del gobierno.

112
Es probable que quiera eliminar la pobreza o igualar los ingresos. Tal vez estas preferencias
surgen de los deseos de tener una estabilidad social o política, pero pueden surgir también de
las preferencias particulares de tener una distribución igual de privilegios de consumo. Las
desviaciones del mercado se compensan por medio de esfuerzos sistemáticos del gobierno.
Los pagos directos de traslado como los programas de inversión del capital humano
proporcionan instrumentos para alterar la distribución del ingreso. Por varias razones varias la
inversión de capital humano puede ser el instrumento preferido: puede resultar más barato; el
valor presente neto de los costos de inversión en el capital humano puede ser menor que el de
los pagos necesarios de transferencia para efectuar el mismo cambio en la distribución del
ingreso. La inversión en el capital necesita hacerse sólo una vez para alterar la distribución del
ingreso en años futuros, mientras que los pagos de transferencia deben hacerse cada año para
alterar la distribución del ingreso; a demás conduce a un crecimiento económico y a una
expansión del rendimento. Todos o algunos de los costos de la inversión pueden amortizarse a
partir del crecimiento económico. Como la sociedad tiene preferencias por la distribución de
todos los privilegios de consumo (no solo de los monetarios), las retribuciones no monetarias
son de interés directo para los programas gubernamentales de inversión.

La equidad d e los mecanismos asignados del mercado depende de que la suposición de

que la sociedad ya ha realizado la distribución deseada del ingreso. Si ésta ya se ha
obtenido, entonces el potencial de compra está óptimamente distribuido. En este caso, las
demandas del mercadlo por capital humano refleja la distribución deseada del poder de compra.
Sin embargo, si la distribución deseada del ingreso aún no se ha logrado, el mercado no
distribuye equitativamente el capital humano.

El capital humano puede ser considerado como una necesidad de mérito: una necesidad
que la sociedad considera tan importante que da al individuo más bienes de los que el puede
comprar por sí mismo. La sociedad cree que los beneficios (públicos o privados) asociados a
las necesidades de mérito son tan importantes que para asegurar que cada individuo posea una
mínima cantidad de bienes necesarios de mérito se tiene en cuenta la inversión del gobierno.
La educación o el capital humano pueden ser necesidades de mérito.

113
El capital humano puede estar asociado o deseconomías externas. Si los activos de capital
humano producen factores tales como la felicidad, algunos de los beneficios pueden aumentar
para los individuos en lugar de aumentar para provecho del inversionista.

El conocimiento que la sociedad tiene del futuro flujo de costos o beneficios obtenidos
de la inversión de capital humano puede ser igual al que tienen los individuos y las
empresas. El gobierno está a cargo de la economía y debe tener una perspectiva más amplia
en desarrollos futuros. La inversión social se hace para equilibrar lo que parece una decisión
privada incorrecta.

9. ANÁLISIS DE LA INVERSIÓN EN CAPITAL HUMANO EN BASE A LA LEY DE

RENDIMIENTOS DECRECIENTES

Rendimientos es un término que se refiere al número de unidades del producto que puede
producirse por cada unidad monetaria que se invierte.

La Ley de rendimientos decrecientes (o ley de proporciones variables), describe las limitaciones

al crecimiento de la producción cuando, bajo determinadas técnicas de producción aplicamos
cantidades variables de un factor o una cantidad fija de los demás factores de la producción. El
principio de los rendimientos decrecientes, puede expresarse en los siguientes términos:

"Dadas las técnicas de producción, si a una unidad fija de un factor de producción le vamos
añadiendo unidades adicionales del factor variable, la producción total tenderá a aumentar a un
ritmo acelerado en una primera fase, a un ritmo más lento después hasta llegar a un punto de
máxima producción, y, de ahí en adelante la producción tenderá a reducirse".

En primera instancia la ley de rendimientos decrecientes presupone unas técnicas de

producción constantes.

En segundo lugar, la ley de rendimientos decrecientes dice que tienen que mantenerse fijas las
unidades de cierto factor de la producción, y que sólo deben variar las unidades utilizadas de
uno de los factores.

El capital humano se puede considerar como un activo (recurso o factor de la producción con el
que cuenta la empresa para operar) de manera que el rendimiento financiero de la inversión en
114
capital humano (es decir, capacitación, educación, etcétera) debe compararse con el
rendimiento de los activos financieros no humanos.

Debido a que el capital humano es un factor de la producción que puede ser variable pues
puede adquirir en el tiempo mayores conocimientos, capacitación, educación en general,
basándonos en la ley de rendimientos decrecientes, al tal capital crecerá rápidamente
generando una mayor producción alcanzando su máximo nivel, pero ese ritmo de crecimiento
irá disminuyendo hasta llegar a un momento en el cual su producción va a reducirse. Ese
capital se estará depreciando en el tiempo.

Por lo tanto al invertir en capital humano, los empresarios deben tomar en consideración lo
anteriormente mencionado, pues cuando el capital humano vaya en decrecimiento, tendrá que
ser sustituido por otro capital humano “nuevo” y al “viejo” tendrá que retribuirle pensiones y
otros gastos de jubilación.

El ingreso es igual al valor del producto. Así que para aumentar el ingreso promedio, un país
tiene que aumentar su producto. El producto de un país depende de sus recursos y de las
técnicas que emplee para transformar esos recursos en productos. Esta relación entre
productos y recursos es la función de producción, en la que se incluyen los tres tipos de
recursos: Tierra, Trabajo y Capital.

10. CRÍTICAS A LA TEORÍA DEL CAPITAL HUMANO.

Algunas teorías importantes que rechazan la teoría del capital humano son:

1. La Teoría del Filtro. Ésta considera que dado que los tests empíricos demostraron que la
Teoría del Capital Humano explica en poco los hechos, la educación sirve para identificar las
capacidades con el fin de poder filtrarlas, es decir, para los empleadores que buscan
trabajadores calificados y, dada la falta de información que disponen sobre la calificación de los
individuos, el nivel educativo (títulos académicos) desempeña el papel de filtro.

Arrow (1973), uno de los estipuladotes de esa teoría, reconoce que un mayor nivel de
educación puede generar mayores salarios y productividad pero no constituye su causa.

2. Los Modelos de Competencia. Éstas consideran que la productividad es parte del puesto
de trabajo y no generado por el trabajador.

115
3. La Teoría de las Actitudes. Esta teoría considera que la escuela tiene una doble visión:
formar al proletariado para el aparato productivo y proporciona a la élite las enseñanzas
requeridas para los puestos de creación.

4. El Modelo de Arbitraje. Este modelo considera que antes de cursar una profesión, los
individuos llevan a cabo un cálculo costo-beneficio ponderado por la probabilidad del logro.

5. La Teoría Sociológica del Individuo Racional. Ésta considera que a lo largo de su carrera
escolar los individuos proceden a cálculos costo-beneficio en función de los costos materiales y
bajo influencia de datos sociológicos.

Bibliografía
Davenport, Thomas O. Capital Humano. México: Edipe, 2000. pp. 22 – 53.

Siliceo Aguilar, Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal. 3ª. ed. México:

Limusa, 1995.

Thurow, Lester C. inversión en capital humano. México: Trillas, 1978.

116
 Administración de la remuneracion
REMUNERACION: Es aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo como
empleados de una empresa. De eso que las personas reciben por su trabajo, una parte muy
importante está constituida por el sueldo, los incentivos cuando los hay, y las prestaciones,
tanto en especie como en efectivo.
La compensación corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con
la ejecución de su propio trabajo y de las condiciones laborales en que éste se lleve acabo.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ADMINISTRAR LA REMUNERACION?

La Administración de la compensación es un proceso gerencial clave en la empresa y como tal,

representa un instrumento muy valioso que se utiliza para alinear la organización, a sus
integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia de negocio. En este sentido, administrar la
compensación exige por una parte que tanto la dirección general como los responsables de
recursos humanos precisen las intenciones que se persiguen con las decisiones relativas a los
sueldos, los incentivos si es que existen, y las prestaciones, y por otra parte que cuenten con un
conjunto de conceptos, principios e instrumentos analíticos que les permita tomar eficazmente
esas decisiones.

La compensación es un elemento fundamental de la dirección para orientar a las personas

hacia fines que persigue la empresa. Por ello, entender en que consiste el negocio de la
empresa y cómo puede generarse es básico para definir la forma en que se administra la
compensación del personal. Un negocio es una actividad lucrativa lícita; por tanto, las empresas
tienen, dentro de sus fines el de generar una utilidad económica a través de la ejecución de
cierta actividad primaria, que es propia de su negocio.

Un ingrediente calve en la estrategia de negocio de la empresa es el tiempo. Así las

organizaciones definen sus estrategias de negocio en términos de un horizonte de tiempo y de
los fines y resultados que se pretenden alcanzar en ese lapso. En efecto, cuando se plantea la
necesidad de diseñar un plan de compensación para el personal, se debe considerar el énfasis
que la estrategia del negocio pone en los diferentes resultados que se persiguen en el corto,
mediano y largo plazo. Por este motivo, es indispensable que en la integración de un paquete
de compensación total se contemple un esquema dinámico que considere el momento
117
estratégico de la empresa, es decir, que se considere si ésta en una etapa de inicio de
operaciones, de crecimiento acelerado, de madurez competitivo, en declive o en cambio de
rumbo en cuanto a su negocio ya que esta situación estratégica condiciona las posibilidades de
pago al personal.

El énfasis o la importancia relativa que pueden adquirir los distintos resultados que busca la
empresa en el tiempo, y como consecuencia, las diferentes áreas y puestos de la estructura de
la organización son elementos fundamentales, al igual que las características, o perfil humano,
del personal que se requiere para asegurar al máximo las posibilidades de conseguir un
desempeño eficaz dentro de su entorno competitivo.

Por qué es importante administrar la remuneración

Son varios los aspectos que determinan la importancia de administrar la compensación en la
empresa. En primer término, se puede identificar el monto del presupuesto que destina al pago
de su personal, directivo, gerencial, administrativo y operativo.

En segundo lugar, cuando una persona decide ingresar y permanecer en una organización trae
consigo un conjunto de expectativas que, en la medida en que van viéndose cumplidas,
determinan su interés, su dedicación y su permanencia en la empresa. Entre esas expectativas,
una que es crítica es la que se refiere al equilibrio que siente la persona entre las aportaciones
que hace a los fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas
aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las demás personas que trabajan a
su alrededor. Por este motivo, es fundamental que las compensaciones se administren en
función de las aportaciones que pueden hacer los puestos y quienes los ocupan a los
resultados finales de la empresa, ya que ésta es la única forma de establecer un clima de
equidad en la organización.

En tercer lugar, es innegable que las organizaciones, gracias a la manera en que administran
las compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para atraer, motivar y conservar al
talento humano que se requiere para lograr con efectividad los objetivos que marca su
estrategia de negocio. Esto significa que a través de una compensación competitiva se puede
forjar en el personal características distintivas tales como hábitos de trabajo, vocación de
servicio al cliente, estilos de dirección flexibles, tradiciones y valores. Vista así, la administración

118
de la compensación representa un instrumento de dirección muy valioso para inducir,
seleccionar y desarrollar en el personal las características que se requieren para reforzar y
potenciar la competitividad de la empresa.

En cuarto lugar, la compensación del personal se integra por dos partes:

La primera corresponde al sueldo, los incentivos y las prestaciones. A este componente por lo
general sé le puede identificas como paquete de compensación total.
La segunda corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su
trabajo, de las condiciones laborales en que se desempeña y, desde luego, de las condiciones
ambientales del lugar de trabajo.

Objetivos de la Administración de la Remuneración

Existen tres propósitos básicos que debe procurar un proceso eficaz de la compensación:
EQUIDAD INTERNA. Se define como la relación que existe dentro de la organización entre la
importancia relativa que tiene el puesto para los fines de empresa, la compensación que recibe
el ocupante del mismo y la eficacia de su desempeño. En realidad, la equidad interna refleja el
equilibrio que las personas sienten entre las aportaciones que con su puesto hacen a la
empresa y lo que consideran una compensación justa a esas aportaciones, en comparación con
lo que aportan y reciben las otras personas que trabajan a su alrededor.

El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto legal que establece que “ a
trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales,
debe corresponder también salario igual.” Y como consecuencia a mayor trabajo desempeñado
también en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe
corresponder también mayor salario.

De este precepto se desprende, que resulta indispensable que la empresa pueda medir, por
una parte, el tamaño que tiene el trabajo de las personas, lo que se conoce como valuación de
puestos, y por la otra, se necesita saber cuáles y cuántos son los resultados que la persona, en
su puesto, aporta a la empresa; es decir que ésta también tenga la posibilidad de medir el
desempeño de su personal.

119
La valuación de puestos sirve para valorar la importancia relativa que los puestos tienen en los
fines de la organización. Normalmente esta valoración se hace a partir de un conjunto de
factores compensables (experiencia, habilidades, responsabilidad, etcétera que requiere el
puesto) que supuestamente son los que determinan las contribuciones potenciales valiosas que
la persona que desempeña el puesto puede hacer a la organización.

2-COMPETITIVIDAD EXTERNA.

Las empresas compiten entre si por conseguir en el mercado laboral el talento humano que
exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de la forma que adopte la
equidad interna de sus prácticas de compensación, las organizaciones necesitan decidir el nivel
de pago tal que les permita atraer, motivar y conservar al personal calificado que requieren para
obtener los resultados que se plantean en sus estrategias de negocio. En sentido estricto, el
nivel de compensación al personal que debe establecer una empresa depende, en buena
medida, de las características del sector económico en que compiten y de la disponibilidad del
tipo del personal, directivo personal, gerencial, empleados y trabajadores, que se requieren
para estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en dicho sector.

Para determinar la competitividad externa de las prácticas de compensación de una empresa se

debe hacer una comparación entre éstas y las del conjunto que constituye su mercado laboral
de referencia. En efecto para administrar la competitividad de la compensación ha de contar
con información de encuestas de compensación del mercado laboral que le provee del talento
humano que necesita.

3-ESTIMULAR NIVELES SUPERIORES DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL.

La administración de la compensación que permita crear un clima de equidad interna en la

organización, que considere un nivel de compensación que resulte competitivo en el mercado
laboral que incluya un paquete de compensación acorde con la composición del paquete
promedio (sueldo, incentivos y prestaciones) que paga el mercado laboral de referencia, y por
ultimo que se cuente con un procedimiento de medición del desempeño que permita estimular
mejores niveles del personal en ese rubro. Sin embargo estos incentivos no sólo se deben de
dar a los niveles superiores sino también a los niveles bajos, como es el caso de los obreros.

120
DEFINICIÓN DE TERMINOLOGÍA.
Remuneración:
Constituye remuneración el íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o
en especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre que sea de su
libre disposición. Tal concepto es aplicable para todo efecto legal, tanto para el cálculo y pago
de los beneficios previstos en la presente Ley, cuanto para impuestos, aportes y contribuciones
de la seguridad social y similares que gravan las remuneraciones, con la única excepción del
Impuesto a la renta que se rige por sus propias normas.
Retribución
La retribución, como precio que es del capital y el trabajo dedicados á la industria, se componen
del valor necesario para indemnizar los gastos hechos en la producción por cada uno de esos
elementos, y de un sobrante que constituye su beneficio. En este exceso del valor creado sobre
aquél que se destruye es en lo que consiste la verdadera retribución; así es que su importancia
se mide por la del beneficio que contiene.
Definición
Es la cantidad de riqueza que se obtiene en virtud de un esfuerzo productivo. Es el precio del
capital y el trabajo dedicados á la industria
Se entiende por retribución, el salario o sueldo normal de base o mínimo y cualesquier otras
gratificaciones satisfechas, directa o indirectamente, en dinero o en especie, por el empresario
al trabajador en razón de la relación de trabajo
Restricciones
 Las retribuciones no pueden ser iguales en todas las industrias, porque dependen del
valor de los productos que en ellas se consiguen.
 No son tampoco las mismas para el trabajo y el capital, sino proporcionadas a la parte
que toma cada uno de ellos en la confección del producto.
 Esta participación se mide por los gastos que respectivamente hayan hecho, y á ellos se
proporciona la cuota del beneficio.
 Características
 Las retribuciones aumentan cuando crece el valor del producto ó disminuyen sus gastos,
porque éstas son las únicas causas que elevan la cantidad destinada al beneficio.

121
  El capital y el trabajo, siguen la misma suerte en sus retribuciones: suben á la par, y á la
par bajan.
 El trabajo y el capital son solidarios, porque cada uno ha de partir con el otro el resultado
de los esfuerzos que hacen juntos
 Los progresos que el trabajo realiza, aumentando el beneficio de las industrias,
aprovechan al capitalista
 Y todas las ventajas que consigue el capital llegan al trabajador de igual manera.
COMPENSACIÓN
Se elige por lo general para definir los arreglos de pago patrón-empleado, puesto que su
perspectiva es mucho más amplia que la de remuneración, la de sueldo y la de salario.
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben
a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción
de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener
mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a
los empleados a buscar un empleo diferente.
Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a
ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad
de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en
cuanto a la retribución de la labor
SUELDOS
Son las retribuciones que reciben los que realizan algún trabajo permanente y que se estipulan
por un período determinado, semanas, quincenas, meses o años.
Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la
seguridad social, impuestos y otros conceptos análogos.

SALARIOS:

122
Es una recompensa pagada o estipulada a ser pagada, para una persona que a prestado sus
servicios por jornadas regulares.

DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO

SALARIO Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a
trabajos manuales o de taller.
SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos,
de Supervisión o de Oficina.

INCENTIVO
Compensación extra que se paga a un empleado o trabajador por realizar labores adicionales a
los mínimos fijados. Se han ideado muchos métodos para fijarlos (que se conocen por el
nombre de quien los idea), buscando una más justa retribución a los trabajadores. Recompensa
en bienes o servicios otorgados a una persona para motivarla en el desempeño de sus labores.

Las Prestaciones: en efectivo o en especie

Son las cosas o servicios que un contratante (en este caso la empresa) da o promete al otro (el
empleado o trabajador) El concepto de prestaciones se emplea para denotar los pagos en
efectivo (aguinaldo o prima vacacional, por ejemplo) adicionales al sueldo que recibe el
personal así como los servicios de la seguridad social o los seguros médicos o de vida. De este
modo, desde el punto de vista de la administración de la compensación, generalmente se habla
de prestaciones en efectivo y prestaciones en especie o beneficios.

Las prestaciones tienen como propósitos fundamentales desarrollar en los empleados el sentido
de pertenencia a la organización, protegerlos de riesgos, por lo general imprevisibles, y
mejorara el nivel de calidad de su vida personal, familiar y social.

Los principales ordenamientos legales que regulan las prestaciones a los empleados son los
siguientes:
Ley Federal del Trabajo.

123
Ley del Impuesto Sobre la Renta y su Reglamento.
Ley del Seguro Social.
Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores.

Algunas de las prestaciones más comunes de los empleados son: actividades socioculturales y
recreativas, aguinaldo, ayuda educativa, ayuda para gastos de defunción, ayuda por nacimiento
de hijos, bonos por desempeño, compras de artículos con descuento, prestamos, reparto de
utilidades, servicio de comedor, vacaciones, entre otras.

PAQUETE DE COMPENSACIÓN.

Es el conjunto total de sueldos, incentivos, cuando existen, y prestaciones, tanto en especie

como en beneficios y servicios, que se proporciona como compensación al personal de la
empresa. En la medida que se refiere a lo que recibe el personal, no se esta reflejando las
cuotas de seguridad social obligatoria, ni las contribuciones fiscales que la compañía paga por
tener contratado al personal.

Las estructuras de compensación en efectivo más comunes son:

COMPENSACIÓN BASE (CB): corresponde al sueldo mensual nominal multiplicado por 12

meses.

COMPENSACIÓN GARABTIZADA (CG): corresponde a la compensación base más aquellas

prestaciones en efectivo que son garantizadas, tales como prima vacacional, aguinaldo,
previsión social y fondo de ahorro, etc.

COMPENSACIÓN TOTAL EN EFECTIVO (CTE): corresponde a la retribución garantizada más

todas las prestaciones o pagos contingentes en efectivo que recibe el personal, por ejemplo:
reparto de utilidades, bonos por desempeño, incentivos por productividad y préstamos que
pudiera otorgar la empresa.

4. Clasificación de los contenidos y elementos de la remuneración.

124
Remuneración Extrínseca
Extrínseca es algo que viene de afuera, y es lo que el empleador le da al empleado por su
trabajo. En otras palabras, es extrínseca porque fluye desde el empleador hacia el trabajador.

Remuneración Intrínseca
Es aquella que el trabajador se da a si mismo fluye desde el medio en que el trabajador se
encuentra hacia si mismo. Pero uno se pregunta ¿Cómo puede un trabajador remunerarse a si
mismo? Y la respuesta esta dada por la satisfacción que el empleado encuentra en su trabajo,
por el orgullo que siente de pertenecer a la empresa en que labora, por el ambiente de
compañerismo y buen vivir que encuentra en el lugar, por la oportunidad que vislumbra de que
en ese lugar aprenderá y progresara, por la gratificación de servir a sus clientes.
Sin embargo, la remuneración extrínseca que fluye el trabajador hacia si mismo solo puede fluir
cuando la empresa brinda la oportunidad de que ello ocurra. En otras palabras, el trabajador,
puede proporcionarse compensación intrínseca, solo cuando la empresa le brinda la
oportunidad de encontrar el ambiente adecuado para ello.

Remuneración Económica
Este tipo de remuneración le cuesta dinero a la empresa, y es la que mas cuenta. Con ella no
solo recibimos remuneración por nuestro trabajo, sino que podemos hacer frente a nuestras
necesidades.

Remuneración No Económica
Es el reconocimiento por el trabajo bien hecho. El agradecimiento oportuno dado al trabajador
por su contribución efectiva y entusiasta. Por ejemplo, una palmada en la espalda dada en el
momento oportuno son formas no económicas de remuneración. No cuesta dinero decirle al
trabajador que su trabajo es apreciado, y sin embargo es muy significativo para este recibir ese
reconocimiento. Y de que es remuneración bien recibida no cabe duda. Cuantas veces nos
hemos visto totalmente realizados porque nuestro esfuerzo ha sido reconocido esa sensación
es a veces incluso mas valiosa que la de recibir dinero somos parte del equipo, se nos
reconoce y se nos aprecia.
Claro es que también cabe una pregunta con respecto a la remuneración no económica. Si a la
empresa no le cuenta darla, y el trabajador se beneficia con ella, ¿por qué, entonces no se da
con mas frecuencia? Este es uno de los misterios de la administración. Con frecuencia ocurre

125
que alguien esta siempre dispuesto a encontrar lo malo. ¿Por qué no se esta también dispuesto
a reconocer lo bueno?.

e) Renumeración directa

Es el salario que se paga al individuo en relación con el cargo ocupado, mas bien dicho es todo
aquello que el trabajador recibe directamente del empleado, y entre ella reconocemos sueldos,
salarios, abonos, primas de vacaciones, asignaciones, comisiones, y otros premios en dinero
como fondos de ahorro, aguinaldos, etc… No es necesario que la renumeración directa sea
recibida de una vez para caer en esa clasificación. Algunos componentes son mensuales, otros
semanales, otros anuales. Lo importante es que en el transcurso de un año el trabajador
recibirá partidas en dinero. La renumeración directa se clasifica en fija y variable.

f) Renumeración indirecta

Es la que generalmente el trabajador no recibe en dinero, sino que puede recibirla en especies,
o la empresa paga a un tercero en beneficio del trabajador. En este grupo debemos reconocer
tres subgrupos: servicios y privilegios, pago de tiempo no trabajado y programas de protección.

Los servicios son otorgados a todo el personal, como puede ser servicios de cafetería, un
estacionamiento ó descuentos en producto de la empresa.
Los privilegios están limitados a algunas personas, generalmente ejecutivos y puede ser un
auto de la empresa, membresías en clubes, uso del comedor ejecutivo, tarjeta de crédito de la
compañía.
Pago por tiempo no trabajado es el que puede ser en el trabajo, como horas de comida,
descansos, pausas para tomar café o detenerse a conversar con los compañeros, ó puede ser
tiempo no trabajado fuera de la empresa, como son vacaciones, permisos e inasistencias por
enfermedad.
Programas de protección pagados normalmente a empresas de seguros. Entre estos
encontramos programas públicos, dados a todo el personal en forma obligatoria por el estado, o
pueden ser privados, dados a ciertos empleados a discreción de la empresa.

g) Renumeración Fija

126
Es la renumeración garantizada y que el trabajador sabe que va a recibir. En esta clasificación
están los sueldos, salarios, aguinaldos, primas de vacaciones, fondos de ahorro, etc.

h) Renumeración variable

Sus montos no se conocen sino hasta el momento en que el trabajador los recibe, y que como
su nombre lo indica, puede variar de un periodo a otro.

PERSPECTIVA PARA LA REMUNERACIÓN DE PUESTOS.

Pago por valor de mercado: Encuesta salarial.

Algunas agencias, grupo de empresas y asociaciones llevan a cabo las llamadas

encuestas retributivas o de ingresos (comparación de remuneraciones). Estos estudios
abarcan la mayoría de los elementos de que constan las condiciones de contración de
los trabajadores, donde además los salarios, se incluyen otras condiciones y beneficios.
El examen de todos términos y de su interrelación constituye una base apropiada para
comprender la política de remuneración de una empresa y compararla con otras dentro
del mercado laboral. Algunas agencias calculan el valor de todos lo beneficios para
llegar a conocer los ingresos totales que corresponden al puesto que se está
examinando, aunque la mayoría de las agencias indican sólo hasta que punto se
utilizan ciertos beneficios. Con las encuestas retributivas, se ofrece un punto de partida a
las empresas que quieren establecer cómo difiere su política de la de otros
participantes en el estudio. La participación en un estudio de este tipo permita saber
cuál es la relación entre salario (pago directo), por un lado, y beneficios por otro,

Una organización pude decidir participar en una encuesta retributiva por varias razones.
La más obvia es la del deseo de querer comparar su nivel salarial con el de otras
empresas. Además, la relación entre salarios dentro de la empresa, puede ser útil, ya
que pondrá de manifiesto las diferencias de la remuneración de familias de puestos y
puestos específicos

127
Pago por contenido de responsabilidad del puesto: Valuación de Puestos.

La valuación de puestos radica en identificar los factores compensables que contienen

los puestos que desde el punto de vista de la estrategia del negocio, interesan a la
empresa. Estos factores verían según el método particular de estudio.

La mayoría los identifica con la preparación y la experiencia laboral que exige el

desempeño del puesto; el esfuerzo mental que exige para identificar y solucionar las
situaciones que enfrenta; la responsabilidad para actuar, sobre todo cuanto al manejo de
resultados, recursos, procesos, personales, y cuando los puestos son operativos.
Los métodos tienen una definición precisa de cada factor y una escala que permite
apreciar los diferentes grados de intensidad del contenido del factor en los puestos y,
como consecuencia de estas apreciaciones, determinar el valor o valuación total del
contenido de responsabilidad que tienen el puesto para la empresa, según el método
particular que se utilice.

Desarrollo de la estructura de remuneraciones.

La estructura salarial constituye la condición laboral primaria más importante de la

empresa. Una estructura salarial es un conjunto coherente de cifras (cantidades
monetarias de salarios) que establece la paga individual de acuerdo a proporciones fijas
(escala salarial) y que determina las relaciones entre los salarios de los distintos puestos
y los distintos trabajadores dentro de una unidad de la empresa. Esta estructura a de
ser competitiva en relación con el entorno (mercado laboral externo) de la empresa. Las
relaciones entre los salarios vienen determinadas por:

El tipo de empresa en cuanto a su estructura y modo de ser;

La competitividad en el mercado laboral;
La relación entre los salarios y beneficios;
La extensión de las escalas (la distancia, la diferencia deseada entre los salarios de los
puestos de mayor y menor nivel)

128
La empresas deben cumplir con requisitos legales a la hora de determinar los salarios y
las estructuras salariales.

PESPECTIVA PARA REMUNERAR A LAS PERSONAS.

Remuneración con base en el desempeño.

Para valorar el desempeño y el potencial de un trabajador, pueden utilizarse métodos de

valoración diversos, cuyos resultados se trasladarán a una cantidad monetaria. En la
mayoría de los sistemas de valoración se le asigna a los individuos un determinado
nivel de desempeño de entre una serie, correspondiendo dicho nivel con un porcentaje
determinado.
Planes de remuneración variable

Otra decisión que puede ayudar a la empresa a mejorar significativamente la eficacia de sus
procesos de compensación al personal, así como sus resultados y, sobre todo, sin que requiera
más recursos económicos que los previstos en el presupuesto normal es la que se refiere a
incorporar en la compensación del paquete de compensación que ofrece a su personal una
parte significativa de compensación contingente (o variable) que el personal sólo recibe cuando
provoca resultados de empresa que están por encima de los considerados en la formulación del
presupuesto normal. A estas cantidades adicionales de compensación contingente que puede
recibir el personal se les conoce como planes de incentivos.

Los planes de incentivos incorporan varios factores que los hacen atractivos, tanto desde el
punto de vista de la empresa como desde el de los empleados, e incluso desde una perspectiva
social. Entre estos factores pueden mencionarse los siguientes:

Los incentivos tienen la posibilidad de despertar el interés por conseguir un mejor desempeño
futuro.

Si la conducta de las personas se apremia puede estimularse en una dirección que provoque
mejores resultados que son del interés de la empresa.

129
En la actualidad existe cada vez mayor riesgo en el ambiente de los negocios y una forma como
se puede compartir este riesgo con el personal y es precisamente estableciendo en los planes
de compensación cantidades significativas como incentivos; es decir, como compensación
contingente o no garantizada. Esto implica definir la posibilidad de obtener cantidades de
compensación que sólo se ganan si la empresa y el personal logran ciertos resultados
predefinidos, según sea la forma específica como se genera y distribuye el fondo que se reparte
como incentivos.

Establecer un plan de incentivos requiere especificar con precisión los elementos siguientes:
Participantes en el plan.
Fórmula para generar el fondo de incentivos por repartir.
Procedimiento de medición del desempeño, preferentemente por objetivos y resultados de
naturaleza empresarial.

Fórmula para distribuir el fondo de incentivos.

Fechas y forma de pago.
Documentación en plan.

BIBLIOGRAFÍA

JUÁREZ Hernández, Otón, Administración de la compensación: sueldos, incentivos y

prestaciones, México, Oxford, 2000.

RIMSKY, Tolo, Administración de la remuneración: Nuevos sistemas de pago al personal,

México, Edit. McGrae-Hill, 2005.

130
131
 Planes de incentivos económicos individuales y
colectivos

Incentivos individuales. Definición

El concepto incentivo se utiliza para designar cualquier bien o cantidad de dinero

contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas
condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos que se conceden por alcanzar un cierto nivel
de productividad, los incentivos que por lo regular se proporcionan a los vendedores por
cumplimiento de cuotas de ventas, etc. A diferencia de los sueldos, que remuneran el
desempeño demostrado y por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos
para estimular el interés personal por lograr mejores resultados en el futuro y moldear ciertas
características distintivas que el empresario considere deseables, por ejemplo determinados
hábitos de trabajo. Es la forma más antigua de remuneración, en la cual se paga al empleado
por unidad producida.

Objetivos
Un sistema de remuneraciones se orienta hacia el logro de los siguientes objetivos:
Para el trabajador:
1) debe permitir que el personal asuma la remuneración como la contraprestación obligada
por su trabajo
2) debe satisfacer el concepto de justicia relativa
3) debe permitir alcanzar mejoras en función de asumir mayores responsabilidades o
tareas más complejas.
4) Debe permitir que el trabajador se sienta comprendido en un sistema y no que su
remuneración este sujeta al azar o a decisiones arbitrarias
Para la empresa:
1) lograr y retener a la fuerza laboral necesaria
2) permitir precisar los costos de personal
3) permitir administrar las remuneraciones aun en contextos inflacionarios
4) responder a todas las obligaciones legales y contractuales vigentes
5) permitir la adecuación del nivel interno al mercado laboral
6) reducir las discrecionalidades y/o privilegios

132
Importancia
Una creencia muy difundida entre los directores de personal que no han experimentado
sistemas de incentivos monetarios es que éstos ayudaran mucho a motivar a los empleados a
mejorar su rendimiento. Por ésta razón muchas organizaciones buscan implantarlos. Otra razón
del uso de estos sistemas es el propósito de atraer empleados mas competentes y de dar
estímulos para disminuir la rotación de personal a todo nivel.

Antecedentes
Los primeros incentivos económicos para recompensar a los empleados fueron en base a
se producción; por ejemplo, Frederick W. Taylor y sus contemporáneos, a quienes se
considera los padre de éstos sistemas, creían que los empleados se esforzarían mas si
estuvieran pagados por la cantidad de producción en lugar de por día trabajando. Taylor
formuló el sistema de incentivos llamado “pago diferencial por pieza”. Bajo este sistema los
empleados reciben una cierta cantidad fija de dinero aún si producen menos de la norma
establecida de producción y otra cantidad mayor si producen más de lo establecido en esta
norma. De esta manera, se estimulaba a los empleados a alcanzar o sobrepasar los niveles
mínimos de producción. Además el movimiento científico de “administración” sugirió una
variedad de sistemas que llevaban los nombre de los ingenieros industriales que los
formularon: Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedeau. Estos métodos difieren en las formas
utilizadas para calcular el pago de primas de incentivos. Cada uno de ellos intenta relacionar
el pago del empleado con su productividad, si bien en diferente forma.

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS INDIVIDUALES

Sistema de destajo
Los empleados reciben una cantidad determinada por cada unidad que producen. La
cantidad de unidades que producen durante un período de paga determina su compensación.
Con una tasa diferencial por pieza (compensación a trabajo), los empleados cuya producción
exceda a la cantidad promedio, reciben una compensación mayor por su trabajo, que aquella
remunerada a aquellas que no rebasen el promedio. El salario por unidad se determina a partir

133
de los estudios de tiempo y movimiento de una producción estándar, así como del salario base
asignado al puesto. El desarrollo de un plan requiere tanto de la evaluación del puesto como de
la ingeniería industrial. La evaluación de puestos permite asignar una tarifa salarial por hora al
puesto en cuestión pero el elemento esencial en la planeación de ago por pieza es el estándar
de producción y estos estándares los desarrollan los ingenieros industriales. El sistema de
destajo tiene más probabilidades de tener éxito cuando es fácil medir las unidades de
producción, cuando la calidad del producto no es muy importante, cuando el trabajo, está
bastante estandarizado y cuando es posible mantener un flujo constante de trabajo. Sus
desventajas del sistema de destajo es que es difícil desarrollar las normas en que debe basarse
el trabajo a destajo, puede ser poco apropiado en los puestos que la contribución individual es
difícil de distinguir o medir, aquellos en el que trabajo se mecaniza hasta el punto en que el
empleado ejerce muy poco control sobre la producción; una de sus debilidades es que se basa
en el esfuerzo personal y no siempre es un motivador eficaz.

Sistema de tiempos normalizados (estándares por hora)

Se fija los sueldos basándose en la terminación de un trabajo en un tiempo promedio
establecido. Las tareas se desglosan en función de la cantidad de tiempo que lleva realizarlas.
Esto puede calcularse a través de registros históricos, estudios de tiempo y movimiento o
mediante una combinación de ambos. El tiempo necesario para realizar una tarea se convierte
en el tiempo estándar. Establece tasas de incentivos con base en un tiempo estándar para
realizar un trabajo. Si los empleados lo terminan en menos tiempo, su pago se basa de todas
maneras en el tiempo establecidos para ese trabajo, multiplicado por el importe por hora. Con el
plan estándar por hora se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como
premio, que equivale al, porcentaje por el que su desempeño superó al estándar, se asume que
el trabajador cuenta con una tarifa base garantizada. Aunque pueden motivar a los empleados a
producir más, la empresa debe asegurar que la calidad del producto y la solidez del equipo no
se deterioren, en la medida que los empleados se esfuerzan por trabajar más rápido para ganar
un ingreso adicional.

SISTEMAS DE INCENTIVOS PARTICIPATIVOS

 En estos sistemas hay estándares de tiempo establecidos por el jefe.

 Se paga una prima por ahorrar tiempo.

134
  Se ofrecen las mismas oportunidades de alcanzar la prima a todos los empleados pero
sólo se le da a uno.

Sistema Hasley
En este sistemas se establecen estándares de tiempo, si un trabajador no cumplía con el
estándar, se le pagaba su salario normal; por lo tanto, este plan garantizaba la tasa base, que
es un requisito de todo plan efectivo actual de pago de salarios.
El porcentaje de la prima es fijo y corresponde al 50% del tiempo ahorrado.
Ejemplo: Si un trabajador ahorraba 30 minutos en su trabajo, el % de la prima corresponde sólo
al 15%.

Sistema Rowan
En este sistema el % del tiempo ahorrado NO es fijo es proporcional al tiempo que se
ahorró.
Ejemplo: El empleado acabó la tarea asignada en 30 minutos menos de lo establecido, el % de
la prima es del 30%

Sistema Barth
Surge como perfeccionamiento del Rowan pero en éste la prima será determinada de
una manera subjetiva ya que no hay un porcentaje establecido.
El valor de la prima lo determina el jefe.

Sistema Bedaux o de puntos

Este sistema mide el tiempo en puntos por lo que en una hora habrpá 60 puntos.
La prima o el premio se dará a la persona que acumule más puntos en su jornada de trabajo.

SISTEMAS DE INCENTIVOS SELECTIVOS

En este tipo de sistemas, la prima va en proporción al rendimiento alcanzado por cada uno de
los trabajadores.
Plan de Taylor: Destajo diferencial

135
 Asigna dos tarifas: una baja por debajo del rendimiento estándar y otra más elevada
para los niveles de rendimiento superiores. Siendo la retribución total del operario directamente
proporcional a las piezas producidas. Es decir, no garantizaba un salario mínimo para una
ejecución inferior al estándar. Por ejemplo, conforme a este sistema, la tasa de destajo por el
maquinado de un trabajo podría ser. de $0.80 (dólares) por pieza hasta un estándar de 10
piezas por hora. La producción diaria que en promedio fuera de 10 o más piezas por hora, se
pagaría a razón de $1.00 cada una. De este modo si un operario produjera 80 piezas en un día,
su percepción sería de $80, pero si hubiera producido sólo 79 piezas se le pagaría según la
tasa inferior, y ganaría únicamente $63.20 por el día.

Plan de Merrick: Destajo Múltiple

Según este plan se establecían tres clases de destajos en vez de; las que propugnaba
Taylor. Existía un plan para trabajadores principiantes, otro para intermedios y uno más para
sobresalientes. Este plan trató de corregir la tasa baja aplicada a Ios trabajadores que no
alcanzaban el nivel! estándar, y eliminar así las deficiencias del plan de Taylor, tan severamente
criticado por la clase laboral. Merrick escogió el 83% de la tarea como límite para la primera
clase, que comprendía un destajo con un 10% de bonificación. La tasa alta que comenzaba en
el estándar incluía una prima o bonificación adicional de 10%. El plan de Merrick ya no se
emplea en la actualidad.

Sistema de Gantt
Abandonó el sistema de tasas diferenciales propuesto por Taylor, porque consideró que
era fuente de muy poca motivación y a cambió presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores
que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una
bonificación de 50 centavos. Además, el supervisor, obtendría una bonificación por cada uno de
los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario, si todos lo
hacían. Según Gantt, eso motivaría a los supervisores a preparar a sus trabajadores para
desempeñar mejor su trabajo.
El avance cada uno era calificado públicamente y registrados en gráficas, en negro cuando el
trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacía.

Sistema de Emerson

136
 Emerson establece una fórmula empírica siguiendo la tabla que a continuación se muestra y
para lo cual:
1. garantiza salario base
2. antes de llegar al rendimiento normal o de 100%, comienza a elevar gradual y
aceleradamente el salario, de acuerdo con una fórmula empírica, en forma tal, que al
llegar el rendimiento al 100%, el salario ha aumentado hasta el 20%.
3. al sobrepasarse el rendimiento normal, se paga una prima de 1% por cada 1% adicional
de eficiencia.

Aumento de Incremento Aumento de Incremento

eficiencia en salario eficiencia en salario
67 .01 85 6.17
68 .04 86 6.84
69 .11 87 7.56
70 .22 88 8.32
71 .37 89 9.11
72 .55 90 9.91
73 .76 91 10.74
74 1.02 92 11.62
75 1.31 93 12.56
76 1.64 94 13.52
77 1.99 95 14.53
78 2.38 96 15.57
79 2.80 97 16.62
80 3.27 98 17.70
81 3.78 99 18.81
82 4.33 100 20.00
83 4.92
84 5.53

LOS INCENTIVOS COLECTIVOS.

Estos favorecen a los miembros en función de los resultados globales. El sistema de

pago constituye un factor de solución a las dificultades para motivar una gran línea de

137
producción. Cuando a cada miembro se la paga el incentivo en base en el desempeño de su
equipo, se genera una motivación para que los miembros se apoyen entre sí y sugieran formas
de perfeccionar y planear mejor las tareas.

Algunos tipos de incentivos colectivos se centran en ahorros en los costos, otros en la

cantidad de producción, he incluso hacen hincapié en la calidad de las unidades producidas.
Las características clave para aplicar los incentivos colectivos son la operación a pequeña
escala, la producción y los costos deben estar bajo control del empleado, la relación
participativa de confianza entre los directores y empleados, y una fuerza de trabajo
técnicamente competitiva, también se requiere que el director de planta este completamente
comprometido en la elaboración del plan de incentivos.

VENTAJAS DE LOS INCENTIVOS COLECTIVOS.

 Se espera que las relaciones laborales mejoren;

 Se crea una cultura de colaboración;
 Hace que la fluidez de los procesos sea mayor, eliminando los cuellos de botella;
 Se puede otorgar a un mayor numero de trabajadores;
 Permite formar comités que colaboren en la reducción de gastos, mejoras de métodos,
aumento de productividad;
 El mismo grupo corrige el comportamiento de sus miembros, a quienes presiona para
obtener mejores resultados;
 Hay una mayor consideración a la calidad del producto en proceso;
 Disminuye el tiempo para adiestramiento formal;
 El equipo se apoya para cubrir al menos parcialmente las ausencias temporales.

Incentivos colectivos vs Incentivos individuales

Un incentivo es un elemento destinado a lograr y/o mantener una determinada conducta.

Es una recompensa que se fija para motivar a un tercero, o varios, a actuar de una manera
deseada. Un ejemplo burdo es el del terrón de azúcar para el caballo que logra completar el
circuito de salto.

138
 En el caso del caballo se evalúan conductas individuales, pero ¿cómo puedo medir los
resultados del puesto de acabado de tapizados en una planta automotriz?. Sus resultados
dependen de la velocidad y la calidad de los demás puestos de línea de montaje. El tiempo de
su trabajo depende de lo bien o mal que hayan trabajado los demás puestos que lo anteceden
en la línea, mientras más deficiente sea el resultado de los puestos precedentes mayor será el
tiempo del acabado.

Visualizar la empresa como una cadena de clientes y proveedores presenta claramente

el problema de los resultados individuales. Cada puesto es cliente de otro, por lo que sus
resultados dependen del proveedor.

Considerando la velocidad con que se producen los cambios en las tareas o procesos,
así como las estrategias de los negocios, no parece aconsejable acudir a los sistemas
individuales de incentivos.

En primer lugar, generan un esfuerzo considerable para lograr su implementación y,

teniendo en cuenta los cambios, una adecuación permanente. En cambio, los sistemas
grupales estimulan el concepto de equipo, tan necesario hoy, y evitan las distinciones
individuales que, en materia de remuneración y en el nivel que consideramos, pueden ser un
factor de irritación.

ALTERNATIVAS DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS

NATURALEZA INDIVIDUALES GRUPALES

1)Que recompensar
esfuerzos Resultados

2)Etapa del proceso Compras Resultado

Fabrica final
Posventa

3)Medición Puestos a aislados Línea de producción

4)Quienes incentivar individuos grupos

139
 5)Alto nivel Corto plazo Largo plazo
Como medir Como incentivar

6)Marco legal Rigidez de indicadores Indicadores

históricos flexibles

SISTEMA SCANLON
J. Scanlon fue sindicalista y esta experiencia condiciono fuertemente la concepción de
una modalidad de incentivo que busca conciliar los intereses de la empresa con la de los
empleados. El plan scalon es un método para asegurar la participación de los empleados y
lograr paz industrial y mayor productividad. Consta de dos partes básicas:

(1) una formula salarial o de incentivo y

(2) una nueva forma de sistema de sugerencias.

La formula salarial tiene por objeto distribuir las ganancias del aumento de productividad
proporcionalmente entre todos los empleados afectados.

La mecánica del sistema de sugerencias es simple: en cada departamento los

funcionarios del sindicato eligen un representante para que en unión del capataz constituyan
un comité de producción que se reúne periódicamente para discutir las sugerencias hechas por
los trabajadores y formular planes generales para la mejora de la productividad.

Obsérvese como difiere el plan Scalon del típico sistema de sugerencias:

En lugar de recompensas individuales, se dan recompensa a todo el grupo mediante una
bonificación más alta siempre que aumente la productividad.

En resumen, bajo el Plan Scalon hay ganancia para todos: (1) mas y mejores
sugerencias, (2) productividad y utilidades mas altas, (3) disminución de la resistencia al
cambio, (4) mejores relaciones entre el sindicato y la administración, (5) mayor cooperación
entre los grupos de trabajo y entre los individuos y sus supervisores, y (6) mas alta motivación
para el trabajo.
En su esencia, consiste en fijar que una parte de la facturación de la empresa se
destinara a los empleados como premio. Se asume, entonces, que el premio hace que los

140
trabajadores se preocupen por el nivel de ventas de la empresa y que esta, a su vez, visualice
que el crecimiento de los ingresos de sus empleados no “sale de sus bolsillos”.

SISTEMA DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS.

Dentro de cada una de las empresas, la asamblea de accionistas determinas las políticas que
se habrán de desarrollar a lo largo el funcionamiento de esta y la forma en que se llevaran a
cabo las bases para el desarrollo de los incentivos que podrían otorgarse a los empleados,
mostrando de esta manera las limitantes que este medio tendrá a lo largo de su desarrollo;
aunque cabe la posibilidad de hacer modificaciones a estos sucesos.

Precisamente es en este marco en donde se determina la posibilidad que podrían llegar a tener
los empleados de poder obtener como una gratificación a su y trabajo, la propiedad de alguna
acción en la empresa.

La mayoría de las empresas que llegan a manejar diferentes aspectos para establecer como
ganar este tipo de gratificaciones, pero algo que puede encontrarse (expreso o implícito)
dentro de lo que establecen es que:

 Se debe evaluar el tiempo que tiene el empleado y su historial que ha tenido dentro de la
empresa.
 En este aspecto se debe tener presente que serán varios los candidatos, así que se
podrían realizar rifas entre este grupo de seleccionados.

De esta manera , se le demuestra al trabajador que se reconoce su esfuerzo por ayudar a

mejorar el desarrollo de la empresa y es precisamente esta forma para que el empleado pueda
llegar a considerar que no solo trabaja para el beneficio de otros, sino que al sentir a la misma
empresa como parte de su patrimonio sus actitudes cambian y llega a establecerse una
familiaridad más grande, porque se siente parte de la organización y busca obtener mejores
resultados que puedan llegar a veneficiar sus proyecciones que tienen para su futuro.

141
 SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE LOS BENEFICIOS.

Como ya se ha tratado anteriormente todo sistema de incentivos debe contar con:

objetividad, debe ser controlable, flexible, efectivo, eficiente, debe contar con permanencia, y
debe ser conveniente. En donde el tipo de beneficios que se otorguen son variables.

Los beneficios se tomaran como la disponibilidad con la que puede contar un empleado de
determinadas prestaciones sin costo o a un costo reducido. Por ejemplo, salud para él y/o su
familia, auto, etc.

 Sistema de distribución al contado.

Los ingresos regulares en efectivo comprenden los bonos o gratificaciones que se

otorgan en función al desempeño que se refleja en sus nominas. Se les consideran un sistema
clásico de incentivos, que nos llevan a aumentos periódicos en un sueldo al personal según el
desempeño y estarán a discusión, permitiendo los reconocimientos al personal.

 Sistemas de dividendos.

Son los sistemas que establecen un mayor ingreso a los trabajadores que alcancen o
excedan determinadas metas. En donde tanto las metas a alcanzar, el tiempo en que deben ser
logradas y el monto a percibir según de alcance son elementos preestablecidos y de
conocimiento de los que intervienen en ellos.

El mayor ingreso puede ser generado o no según se hayan alcanzado las metas;
además, su monto puede variar de periodo según el grado en que hayan logrado las
mencionadas metas.

 Sistemas diferentes o de pago acumulado.

Se pueden reconocer algunas divisiones como:

142
 Las funcionales: compensan gastos que el trabajador debe asumir como consecuencia
directa de su función o tarea. Su presencia no es regular sino aleatoria y está sujeta a la
necesidad ocasional.

La relación laboral: compensan gastos que tiene el trabajador simplemente como

consecuencia de poner su trabajo al servicio del empleador y/o que son regulados por
disposiciones legales o convencionales. Su presencia es regular, pero también sujeta a la
necesidad, es decir, a la utilización.

Las adicionales: son prestaciones adicionales, más allá de los términos legales y/o
convencionales, que suponen una ayuda para el trabajador y su familia.

Pueden considerarse:

La subvención de los gastos de comida.

El alojamiento y alimentación.

La vivienda.

Gastos de viaje habitualmente.

Educación para los hijos…

 Sistemas combinados

Se ven enfocados a posibles ingresos que están sujetos a alcanzar determinadas metas
para su percepción, en donde de este modo, se puede llegar a una combinación de los
beneficios ya antes mencionados; ya que estos pretenden mostrar que no solo se puede
acceder a uno solo y esto se vera medido de acuerdo a su desempeño.

Este tipo de beneficios no es muy recomendable ya que de no ser controlado

adecuadamente, es el incentivo más significativo y que del mismo modo podría representar
grandes pérdidas a la empresa, por lo que debe tomarse con cuidado su realización.

143
PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA (PTU)

La situación de las empresas en mercados de alta competitividad y velocidad de los

cambios exige pensar detenidamente en la evolución de los indicadores de cualquier tipo que
se adopten para medir la productividad, además de que se nos hace pensar en la forma en que
se debe influir en los empleados para poder llegar a los objetivos que se han planeado.

Con esto se piensa como un incentivo de remuneración fija en donde se evalúa el

desempeño que se tiene, en un periodo sin pautas objetivas d evaluación. Este periodo varia de
6 meses o anualmente y generalmente se hacen remuneraciones en efectivo a los empleados,
en donde una vez evaluados los estados financieros y obtenido las cantidades exactas para
determinar la utilidad que tubo la empresa durante ese periodo, un porcentaje de dicha utilidad
se designa para ser repartida en los trabajadores que contribuyeron a ella en este periodo, es
decir, se designa el porcentaje y solo será reflejada en los trabajadores que cumplieron con el
periodo o con el porcentaje mínimo que se tiene establecido, y en donde los limites para ser
considerados se establece en las políticas para que esta repartición no carezca de veracidad y
sea lo más objetiva y justa posible. Del mismo modo los porcentajes se determinan
generalmente en función a los cargos en que este laborando.

Bibliografía:

Levitt D., Steven y Stephen J. Dubner. Freakonomics, Un economista políticamente

incorrecto explora el lado oculto de lo que no afecta. Barcelona: ediciones B,
2006. 250 pp.
Bohlander, George et al. Administración de recursos humanos. México: Thomson, 2001. pp.
399-401.
Dessler, Gary. Administración de personal. México: Prentice-Hall, 1991. pp. 432-434.

L. Dolan, Simon. La gestión de los recursos humanos. Preparando profesionales para el siglo
XXI. México: McGraw Hill, 2003. p.225.

144
145
 Pagos por bonos, gratificaciones especiales,
indemnizaciones, finiquitos
1. SUSPENSIÓN
La suspensión de una relación de trabajo se encuentra regulada bajo el artículo 42 de la Ley
Federal del Trabajo que señala:
Art. 42. Son causas de suspensión temporal de las obligaciones de prestar servicio y
pagar salario:
I. La enfermedad contagiosa del trabajador. (Cuando pueda afectar gravemente al
resto de los trabajadores).
II. La incapacidad temporal ocasionada por accidente o enfermedad que no
constituya un riesgo de trabajo.
III. La prisión preventiva del trabajador seguida de sentencia absolutoria. En caso
de que haya obrado en defensa del patrón o los intereses de éste, se le
deberán pagar los salarios que hubiese dejado de percibir.
IV. El arresto del trabajador. (En el caso de las últimas dos fracciones, el trabajador
se deberá reincorporar a sus actividades inmediatamente después de haber
dejado la cárcel).
V. La designación de los trabajadores como representantes ante los organismos
estatales, Juntas de Conciliación, Conciliación y Arbitraje, Comisiones
Nacionales y Regionales de los Salarios Mínimos , Comisión Nacional para
la Participación de los Trabajadores en las Utilidades de la empresa y otros
semejantes.
VI. La falta de documentos reglamentados que exija las leyes y reglamentos
necesarios para la prestación del servicio.

2. RESCISIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO

La rescisión es la disolución de las relaciones de trabajo, decretada por uno de los sujetos,
cuando el otro incumple gravemente sus obligaciones contractuales. La disolución de la relación
laboral deberá efectuarse de acuerdo a los lineamientos establecidos en la Ley Federal de
Trabajo.
Existen dos tipos de rescisión, la patronal y la obrera, enmarcadas en el artículo 46, que señala
que:

146
“El trabajador o el patrón podrán rescindir en cualquier tiempo la relación de trabajo, por
causa justificada, sin incurrir en responsabilidad”.

Rescisión patronal: (sin responsabilidad para el patrón)

 El patrón deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la
rescisión.
 El aviso deberá hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que este se
negare a recibirlo, el patrón dentro de los cinco días siguientes a la fecha de la rescisión,
deberá hacerlo del conocimiento de la junta respectiva, proporcionando a este el
domicilio que tenga registrado y solicitando su notificación al trabajador.
 La falta de aviso al trabajador o a la junta, por si sola bastará para considerar que el
despido fue injustificado.

Rescisión obrera:
(Sin responsabilidad para el trabajador)
Es la declaración del patrón mediante la cual hace saber al trabajador que concluye la relación
de trabajo o prescinde de sus servicios, sin motivo justificado.

“En este caso el trabajador, podrá solicitar ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, a su
elección, que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le indemnice con el
importe de tres meses de salario”. (ART. 48)

Si el patrón no comprueba la causa de la rescisión, el trabajador tendrá el derecho, a que se le

paguen los salarios vencidos desde la fecha de despido hasta que se cumplimente el laudo
(resolución).

En este caso, el patrón rescinde el contrato sin que exista causa justificada, haya o no incurrido
el trabajador en el incumplimiento de sus obligaciones, por lo cual tiene derecho a:

 La reinstalación;
 A pedir la indemnización constitucional consistentes en tres meses de salario.

147
2.1 Despido justificado
Un despido es justificado cuando existe una causa justa debidamente comprobada que lo haya
motivado. Está amparado en alguna causa que la ley y, en su caso, el contrato firmado,
considera suficiente como para resolver unilateralmente la relación. En este caso, el empleado
no puede exigir indemnización alguna. La causa justa de despido es "un hecho de una
importancia tal que haría imposible o sumamente difícil la continuación de la relación laboral, y
que, por ello, lleva al empleador a extinguirla". El articulo 46 de la Ley federal del trabajo habla
de que el trabajador o el patrón pueden rescindir en cualquier tiempo la relación de trabajo, por
causa justificada, sin incurrir en responsabilidad. Es una forma de terminación de contrato que
implica cumplimiento a lo pactado por una de las partes.

En el artículo 47 de la Ley Federal del trabajo se mencionan las causas de despido, sin
responsabilidad para el patrón, las cuales son:

 Causas justas relacionadas con la Conducta del Trabajador.

I. Engañarlo el trabajador o, en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o

recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador
capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de despido dejará de tener efecto
después de treinta días de prestar sus servicios el trabajador;

II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en falta de probidad (integridad en el

obrar) u honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del
patrón, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento,
salvo que medie provocación o que obre en defensa propia;

III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros cualquiera de los actos
enumerados en la fracción anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del
lugar en que se desempeñe en el trabajo;

IV. Cometer el trabajador, fuera de servicio, contra el patrón, sus familiares o personal
directivo o administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fracción II, si son de tal manera
graves que hagan imposible el cumplimiento de la relación de trabajo;

V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el

desempeño de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinarias,

148
instrumentos, materias primas y demás objetos relacionados con el trabajo, la apropiación
consumada o frustrada de bienes o servicios del empleador ;

VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior siempre que
sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa única de perjuicio;

VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la

seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en él;

VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo;

IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de

carácter reservado, con perjuicio de la empresa;

X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de treinta días,

sin permiso del patrón o sin causa justificada;

XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada,

siempre que se trate del trabajo contratado;

XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los

procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades;

XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia

de algún narcótico o droga enervante, salvo que, en este último caso, exista prescripción
médica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deberá poner el hecho en conocimiento del
patrón y presentar la prescripción suscrita por el médico;

XIV. La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisión, que le
impida el cumplimiento de la relación de trabajo; y

XV. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera
graves y de consecuencias semejantes en lo que el trabajo se refiere.

 Causas justas relacionadas con la Capacidad del Trabajador.

I. El detrimento de la facultad física o mental o la ineptitud sobrevenida.

II. El rendimiento deficiente, y

149
 III. La negativa injustificada del trabajador a someterse a examen médico.

Para proceder al despido del trabajador con las causales señaladas, el empleador le deberá
remitir las siguientes comunicaciones: carta de preaviso de despido y carta de despido.

El empleador deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas del
despido. El aviso deberá hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que éste se
negare a recibirlo, el patrón dentro de los cinco días siguientes a la fecha del despido, deberá
hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando a ésta el domicilio que tenga
registrando y solicitando su notificación al trabajador.

La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por sí sola bastará para considerar que el
despido fue injustificado.

2.2 Despido injustificado.

Según el Art. 51 de la Ley Federal del Trabajo son causas de un despido injustificado sin
responsabilidad del trabajador y termino de la relación de trabajo entre trabajador y patrón:
I. Engañarlo el patrón, o en su caso, la agrupación patronal al proponerle el trabajo,
respecto de las condiciones del mismo. Esta causa de rescisión dejará de tener efecto
después de treinta días de prestar sus servicios el trabajador.

II. Incurrir el patrón, sus familiares o su personal directivo o administrativo, dentro del
servicio, en faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amenazas, injurias, malos
tratos u otros análogos, en contra del trabajador, cónyuge, padres, hijos o hermanos.

III. Incurrir el patrón, sus familiares o trabajadores, fuera del servicio, en los actos a que se
refiere la fracción anterior, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento
de la relación de trabajo.

IV. Reducir el patrón el salario del trabajador

V. No recibir el salario correspondiente en la fecha o lugar convenidos o acostumbrados.

VI. Sufrir perjuicios causados maliciosamente por el patrón, en sus herramientas o útiles de
trabajo.

150
 VII. La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del trabajador o de su
familia, ya sea por carecer de condiciones higiénicas el establecimiento o porque no se
cumplan las medidas preventivas de seguridad que las leyes establezcan.

VIII. Comprometer el patrón, con su imprudencia o descuido inexcusables, la seguridad del

establecimiento o de las personas que se encuentren en él.
3. TERMINACIÓN
La terminación la prevé nuestra Ley, fundamentalmente, en el artículo 53.
El artículo 53 nos dice que son causas de terminación de las relaciones de trabajo:

I. El mutuo consentimiento de las partes;

La relación de trabajo suele terminar por mutuo consentimiento. Es una práctica
bastante común. La terminación de la relación del trabajo se produce por la vía de la
renuncia del trabajador.
El patrón esta obligado al pago de lo debido, pero no esta obligado a indemnizarlo.

II. La muerte del trabajador;

Cuando muere el trabajador es evidente que ya no va a poder prestar ningún servicio,
esto trae como consecuencia necesaria, forzosa y obligada, la terminación de la relación
de trabajo.
El patrón queda obligado al pago de lo debido y eventualmente, a cubrir las
indemnizaciones que correspondan.

III. La terminación de la obra o vencimiento del termino o inversión del capital, de

conformidad con los artículos 36, 37 y 38;
Cuando son actividades que constituyen una necesidad permanente, en este los
contratos se celebran por tiempo indeterminado.
Cuando las actividades son temporales, los contratos se celebran por obra determinada
y tiempo determinado.
Para la contratación por obra o tiempo determinado sin responsabilidad del patrón se
requiere:
 Que exista realmente una obra o un porqué para el tiempo determinado

151
  Que el trabajador manifieste su conformidad.
 Que haya concluido la obra o vencido el termino, o en su caso la prorroga.
El patrón queda obligado al pago de lo debido.

IV. La incapacidad física o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga imposible
la prestación del trabajo;
La incapacidad provoca la terminación de la realcen ante la imposibilidad, por parte del
trabajador, por razones obvias de dar cumplimiento al contrato de trabajo. Esta
incapacidad debe ser de carácter permanente.

V. Los casos a que se refiere el artículo 434.

 La fuerza mayor o el caso fortuito (accidental) no imputable al patrón, o su
incapacidad física o mental o su muerte, que produzca como consecuencia
necesaria, directa e inmediata, la terminación de los trabajos.
 La incosteabilidad notoria y manifiesta de la explotación.
 El agotamiento de la materia objeto de una industria extractiva.

3.1 Renuncia
Es la manifestación por parte del trabajador en la cual da a conocer al patrón su voluntad de dar
por terminada la relación del trabajo (La responsabilidad recae en el trabajador únicamente).

La Ley Federal del Trabajo no contempla la figura jurídica de la renuncia, pero a partir de la
lectura del artículo 5 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (“nadie puede
ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento,
…”) se desprende que ésta significa que el trabajador tiene el derecho constitucional de
renunciar a su trabajo en el momento que lo decida. Generalmente la renuncia no requiere para
su eficacia jurídica la aceptación del patrón, lo que se deriva de la facultad establecida en el
artículo 53, fracción I, de la Ley Federal del Trabajo que permite dar por terminadas las
relaciones de trabajo con el mutuo consentimiento de las partes.
Para que una renuncia sea eficaz y produzca efectos jurídicos debe contener no solo la
voluntad expresa del trabajador para terminar la relación obrero patronal, sino que debe
declarar de manera precisa el deseo libre y espontáneo de renunciar por escrito al trabajo.

152
El patrón no tendrá obligación de otorgarle indemnización alguna, pues este no tuvo
responsabilidad en la ruptura de la relación laboral.

3.2 Baja por defunción

Según el Art. 8 de la Ley Federal del Trabajo, “trabajador es la persona física que presta a otra,
física o moral, un trabajo personal subordinado”. De acuerdo con esta definición de trabajador,
su fallecimiento, ante la evidente imposibilidad de prestar el servicio, trae como consecuencia
necesaria, forzosa y obligada, la terminación de la relación de trabajo.

El patrón queda obligado al pago debido y, eventualmente, a cubrir las indemnizaciones que
correspondan. El pago tendrá que hacerlo a los beneficiarios que determinan la Ley Federal del
Trabajo en el Art. 501.

Artículo 501.- Tendrán derecho a recibir la indemnización en los casos de muerte:

I. La viuda, o el viudo que hubiese dependido económicamente de la trabajadora y que tenga

una incapacidad de 50% o más, y los hijos menores de dieciséis años y los mayores de
edad si tienen una incapacidad de 50% o más;

II. Los ascendientes concurrirán con las personas mencionadas en la fracción anterior, a
menos que se pruebe que no dependían económicamente del trabajador;

III. A falta de cónyuge supérstite, concurrirá con las personas señaladas en las dos fracciones
anteriores, la persona con quien el trabajador vivió como si fuera su cónyuge durante los
cinco años que precedieron inmediatamente a su muerte, o con la que tuvo hijos siempre
que ambos hubieran permanecido libres de matrimonio durante el concubinato;

IV. A falta de cónyuge supérstite, hijos y ascendientes, las personas que dependían
económicamente del trabajador concurrirán con la persona que reúna los requisitos
señalados en la fracción anterior, y en la proporción en que cada una dependía de él; y

V. A falta de las personas mencionadas en las fracciones anteriores, el Instituto Mexicano del
Seguro Social.

153
En la práctica resulta muy conveniente que los trabajadores otorguen carta testamentaria que,
sin las formalidades de los testamentos ordinarios y especiales del Derecho Civil, eviten
conflictos y pérdida de tiempo.

Ante la ausencia de carta testamentaria resulta muy peligroso para el patrón realizar un pago
extrajudicial a supuestos beneficiarios, por que como, según el axioma jurídico, el que paga mal
paga dos veces, se expone a tener que pagar después a quien acredite ante la Junta ser el
auténtico beneficiario.

3.3 Baja por incapacidad total o parcial permanente

La capacidad ya sea total o parcial permanente puede derivarse de un riesgo que sea o no de
trabajo.

Como la ley no distingue, debemos entender que toda enfermedad o accidente que no
constituyen o deriven de un riesgo de trabajo, suspenden la relación de trabajo ya sea que
produzcan una incapacidad física o mental.

La incapacidad debe ser temporal, pues de lo contrario no estaríamos en presencia de

suspensión, sino de una terminación de la relación de trabajo.

El periodo de suspensión corre en este caso desde que se produzca la incapacidad para el
trabajo hasta que termine el período fijado por el Instituto Mexicano del Seguro Social o antes si
desaparece la incapacidad para el trabajo, sin que la suspensión pueda exceder el término
fijado en la ley del seguro Social para el tratamiento de la enfermedades que no sean
consecuencia de un riesgo de trabajo.

Aquí, pues, la suspensión se inicia al producirse la incapacidad, en tanto que en el caso de

la enfermedad contagiosa comienza a correr a partir del momento en que el patrón sabe de la
enfermedad.

Finalmente, en este caso el trabajador debe reintegrarse al trabajo el día siguiente de la

fecha en que termine la causa de la suspensión.

Si la incapacidad proviene de un riesgo no profesional, el trabajador tendrá derecho a que

se la pague un mes de salario y doce días por cada año de servicios, o de ser posible, si a si lo

154
desea, a que se le proporcione otro empleo compatible con sus aptitudes independientemente
de las prestaciones que le correspondan de conformidad con las leyes.

El patrón no tiene la obligación de crear un puesto en este caso, por lo tanto, con la única
responsabilidad del pago de un mes de salario la relación terminará.

El patrón está obligado a reponer en su empleo al trabajador que sufrió un riesgo de trabajo,
si esta capacitado, siempre que se presente dentro del año siguiente a la fecha en que se
determinó su incapacidad. No es aplicable si el trabajador recibió la indemnización por
incapacidad permanente total.

En caso de que la incapacidad física o mental sea temporal, al término de la incapacidad el

trabajador se reintegrará a su trabajo.

Si la incapacidad nada tiene que ver con un riesgo de trabajo, pero opera el régimen del
Seguro social, el trabajador obtendrá los beneficios señalados en los artículos 128 al 136 de la
ley del seguro social.

Si la incapacidad deviene de un riesgo de trabajo y opera el régimen del Seguro Social, el

trabajador tendrá derecho a las prestaciones en dinero y en especie consignadas en los
artículos del 65 al 76 de la Ley del Seguro Social.

La incapacidad física o mental de carácter permanente provoca la terminación de la

relación de trabajo ante la imposibilidad, por parte del trabajador, por razones obvias de dar
cumplimiento al contrato de trabajo.

Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad permanente total, la indemnización

consistirá en una cantidad equivalente al importe de mil noventa y cinco días de salario.

El patrón no estará obligado a pagar una cantidad mayor de la que corresponda a la

incapacidad permanente total aunque se reúnan más de dos incapacidades.

Si la incapacidad parcial consiste en la pérdida absoluta de las facultades o aptitudes del

trabajador para desempeñar su profesión, la junta de conciliación y Arbitraje podrá aumentar la
indemnización hasta el monto de la que correspondería por incapacidad permanente total,
tomando en consideración la importancia de la profesión y la posibilidad de desempeñar una de
categoría similar, susceptible de producir ingresos semejantes.

155
 Si un trabajador victima de un riesgo no puede desempeñar su trabajo pero si algún otro, el
patrón estará obligado a proporcionárselo, de conformidad con las disposiciones del contrato
colectivo de trabajo. En la práctica es muy difícil que se de cumplimiento a esta disposición por
los problemas que implica la reposición del trabajador en su empleo.

Las indemnización permanente parcial o total, le serán pagadas íntegras, sin que se haga
deducción de los salarios que percibió durante el periodo de incapacidad temporal.

La incapacidad puede ser:

 Temporal: Es la situación en la que se encuentra el trabajador cuando está

imposibilitado temporalmente para trabajar debido a enfermedad común o profesional o por un
accidente, sea o no laboral, mientras precisa asistencia sanitaria de la Seguridad Social.

Requisitos

Tener cubierto un período mínimo de cotización de:

 Por enfermedad común: De 180 días dentro de los 5 años anteriores a la fecha de la
baja por dicha causa.
 Por accidente, sea o no laboral, o enfermedad profesional: No se exige cotización
previa.

El inicio de la prestación

El derecho a percibir esta prestación surge:

 En caso de accidente de trabajo o enfermedad profesional, desde el día siguiente al que

se cause la baja laboral.
 En caso de enfermedad común o accidente no laboral, desde el cuarto día al que se
produzca la baja.

La prestación consistirá en un subsidio cuya cuantía dependerá de la base reguladora y del

porcentaje que se aplique sobre la misma.

El porcentaje que debe aplicarse a la base reguladora será:

156
  Del 60% desde el 4º día a partir del de la baja hasta el 20º día inclusive, en caso de
enfermedad común o accidente no laboral y del 75% desde el 21º día en adelante.

 Del 75% desde el día en que se produzca el nacimiento del derecho en caso de
accidente de trabajo y enfermedad profesional.

En caso de accidente o enfermedad, cualquiera que sea su causa, la duración del subsidio
será de 12 meses prorrogables por otros 6 meses en los casos en los que se presuma que en
el transcurso de los mismos el trabajador será dado de alta médica por curación.

La incapacidad temporal podrá prolongarse durante un periodo de hasta 30 meses contados

desde su inicio, cuando al tiempo de su extinción (18 meses) continúe la necesidad de
tratamiento médico y la situación clínica del interesado hiciera aconsejable demorar la
calificación de su incapacidad.

Permanente: Es la situación del trabajador que, después de haber estado sometido al

tratamiento prescrito y haber sido dado de alta médicamente, presenta reducciones anatómicas
o funcionales graves, previsiblemente definitivas, que disminuyan o anulen su capacidad
laboral, dando lugar a distintos grados de incapacidad.

Las pensiones por incapacidad permanente se transformarán en pensiones de jubilación

cuando el beneficiario cumpla los 65 años. Este cambio no implicará modificación alguna
respecto a la prestación que hasta esa fecha viniese percibiendo.

 Permanente Parcial para el desarrollo de la profesión habitual: Es aquélla que, sin

alcanzar el grado de total, ocasiona al trabajador una disminución de al menos el 33% en el
rendimiento normal para su profesión habitual, sin impedirle la realización de las tareas
fundamentales de la misma.

Esta declaración de incapacidad permanente parcial no tiene por qué afectar al desarrollo
de otras actividades profesionales que realice el trabajador.

Requisitos

 Si la incapacidad se deriva de enfermedad común:

157
 o Tener cotizados 1.800 días en los 10 años inmediatamente anteriores a la
declaración de incapacidad, computándose por entero los 18 meses de duración máxima de la
incapacidad temporal aunque no se hayan agotado.
o Los trabajadores menores de 21 años deberán llevar cotizados al menos la mitad
del tiempo transcurrido entre los 16 años y la iniciación del proceso de incapacidad temporal del
que deriva la situación de incapacidad permanente, computándose igualmente los 18 meses de
duración máxima de la incapacidad aunque no se hayan agotado.
 Si la incapacidad permanente está motivada por accidente sea o no laboral o
enfermedad profesional: no se exigiría periodo mínimo de cotización.

Cuantía

Será el importe de 24 mensualidades de la base reguladora que sirvió para el cálculo de la

prestación por incapacidad temporal de la que se derive la incapacidad permanente parcial.

Incompatibilidades

La percepción de la prestación no será incompatible con la percepción de salarios en el caso de

que el trabajador desarrolle otra actividad profesional, ni con las prestaciones por desempleo

 Permanente Total para el desarrollo de la profesión habitual: Es aquella que

inhabilita al trabajador para la realización de todas o de las fundamentales tareas de su
profesión habitual, siempre que pueda dedicarse a otra distinta.

Requisitos

 Estar en alta o en situación asimilada.

 Si la incapacidad deriva de enfermedad común:
o Si el trabajador tiene menos de 26 años, deberá tener cotizados la mitad del
tiempo transcurrido entre los 16 años y la fecha del hecho que causa el derecho a la pensión.
o Si el trabajador tiene más de 26 años, deberá tener cotizada al menos la cuarta
parte del tiempo transcurrido entre la fecha en la que cumplió los 20 años y la del hecho
causante de la pensión, con un mínimo en todo caso de 5 años. Además, la quinta parte de este
periodo deberá estar comprendida en los 10 años inmediatamente anteriores al hecho
causante.

158
  Si la incapacidad está motivada por accidente sea o no laboral o enfermedad
profesional, no se exigirá periodo de cotización.

Incompatibilidades

La percepción de esta pensión es incompatible con la pensión por jubilación por lo que, al
cumplir la edad, el trabajador deberá optar por una de ellas.

Tampoco será compatible con la percepción de la prestación por desempleo por lo que el
trabajador podrá continuar percibiendo la prestación por desempleo hasta que se agote y
después la prestación por incapacidad permanente.

Por el contrario, la percepción de la pensión sí será compatible con el desarrollo de otra

actividad laboral y, por tanto, con la percepción del salario derivado de ésta.

Cuantía

La prestación económica consistirá en una pensión vitalicia por importe del 55 % de la base
reguladora que podrá incrementarse en un 20 % cuando el trabajador tenga o cumpla 55 años y
no realice otros trabajos.

Esta pensión podrá ser sustituida por una indemnización a tanto alzado si el trabajador es
menor de 60 años y lo solicita dentro de los 3 años siguientes a la fecha de la resolución.

El importe de la indemnización dependerá de la edad del trabajador y oscilará entre el

importe de 84 y 12 mensualidades.

 Permanente Absoluta para todo trabajo: Es la que la que inhabilita por completo al
trabajador para la realización de toda profesión u oficio.

Requisitos

 Estar afiliado a la Seguridad Social.

 Si la incapacidad deriva de enfermedad común:

159
 o Si el trabajador está en alta y es menor de 26 años, deberá haber cotizado al
menos la mitad del tiempo transcurrido entre la fecha en que cumpla los 16 años y la fecha en
que se produzca el hecho causante.
o Si el trabajador está en alta y tiene cumplidos 26 años, deberá haber cotizado al
menos una cuarta parte del tiempo transcurrido entre la fecha en la que cumplió los 20 años y la
del día en que se produzca el hecho causante, con un mínimo en todo caso de 5 años. Además
una quinta parte de este periodo deberá estar comprendido en los 10 años inmediatamente
anteriores a la fecha del hecho que causa la incapacidad.
 Si la incapacidad deriva de accidente sea o no laboral o de enfermedad profesional, no
se exigirá periodo de cotización.

Incompatibilidades

El trabajador podrá realizar aquellas actividades que su incapacidad permita, siendo

compatible la percepción de la pensión con la retribución de dichas actividades.

Por el contrario, la percepción de la pensión por incapacidad absoluta será incompatible con
la percepción de prestaciones por desempleo y con la pensión de jubilación, por lo que llegado
este momento el beneficiario deberá optar por una de las dos.

Cuantía

La prestación económica consistirá en una pensión vitalicia por importe del 55 % de la base
reguladora.

4. PAGO POR BONOS

Es un tipo de gratificación especial, es independiente respecto al salario y se otorgan
dependiendo de lo que se establezca en los contratos colectivos de cada empresa. Algunos
tipos de bonos que existen son:
 Bono de productividad
 Bono de antigüedad
 Bono de navidad
 Bono de vacaciones
 Bono de Fiestas patrias
 Bono de Domingo
160
  Bono de escolaridad
 Bono de fallecimiento
 Bono de matrimonio

5. GRATIFICACIONES ESPECIALES
Las gratificaciones especiales son una especia de motivación que se les da a los trabajadores
porque realizaron bien su trabajo y a demás dieron un extra en la elaboración de su trabajo.
Las graficaciones solo las dan las grandes empresas ya establecidas o reconocidas, y ya
dependiendo del patrón si considera que el trabajador se puede ser acreedor de una
gratificación es como se van a dar estas.
Las gratificaciones pueden ser:
 Económicas: como los bonos, vacaciones, dinero extra
 En especie: vales o despensa.
O si el patrón lo decide puede ser a consideración del trabajador, lo que el quiera. Dependiendo
de cada empresa es como se van a considerar las gratificaciones.

6. INDEMNIZACIONES
Una indemnización es una suma de dinero que se paga en compensación de un daño o
perjuicio.
Cuando un trabajador es despedido injustificadamente puede elegir entre ser reinstalado
en su trabajo o que sea indemnizado por 3 meses de salario mediante una solicitud ante la
Junta de Conciliación y Arbitraje y un juicio para comprobar que la causa del despido es
injustificada.

Si el trabajador pide ser reinstalado se le pagarán sólo los salarios caídos

correspondientes al tiempo entre el despido y la reinstalación, pero si el trabajador demanda el
pago de la indemnización ésta se realizará de acuerdo con el artículo 50 de la Ley Federal del
Trabajo y a la duración de su contrato:

 Con contrato menor a un año:

Una cantidad igual a 3 meses de salario, el importe de los salarios de la mitad del tiempo de
los servicios prestados y salarios caídos.
 Con contrato mayor a un año:

161
 Es una cantidad igual a 3 meses de salario, el importe de los salarios de 6 meses por el
primer año y de 20 días por cada uno de los años siguientes en los que prestó sus servicios
más salarios caídos.
 Contrato por tiempo indeterminado:
Consiste en el pago de 3 meses de salario, 20 días de salario mínimo por cada uno de los
servicios prestados y salarios caídos.

7. FINIQUITOS

Una convención por la cual las partes dejan constancia de la relación laboral que existió entre
ellas, de su conformidad con la causal legal por la cual terminó, de la regularidad con que se
pagaron, al trabajador, sus remuneraciones y cotizaciones provisionales y con el recibo, por
parte del trabajador, de sus haberes finales, correspondientes habitualmente a las
indemnizaciones por años de servicio y por feriados. Lo anterior, sin perjuicio de las
excepciones o reservas que formulen las partes, sea unilateralmente, sea por mutuo acuerdo
entre ellas.

El finiquito debe observar ciertas formalidades, entre las cuales se encuentra su suscripción por
escrito y, por regla general, su ratificación ante un ministro de fe.

a) debe constar por escrito. En caso contrario, no existe;

b) para que pueda ser invocado por el empleador, debe reunir ciertos requisitos adicionales,
los cuales consisten, alternativamente: -debe ser ratificado por el trabajador ante el inspector
del trabajo, en su calidad de ministro de fe

La misma función compete, a elección de las partes, a un notario público de la localidad, al

oficial del registro civil de la respectiva comuna o sección de comuna, o al secretario municipal
respectivo, o

-debe ser firmado, además del trabajador, por el presidente del sindicato o el delegado del
personal o sindical respectivo.

Estas personas no son ministros de fe, sino simples testigos calificados. Su participación es
limitada, pues sólo pueden intervenir en el caso de finiquitos que afectan a los trabajadores que

162
pertenecen a sus organizaciones sindicales o agrupación de trabajadores. Por otra parte, no es
necesario que el trabajador ratifique ante ellos su decisión de suscribir el finiquito, de donde se
deduce que su testimonio puede ser bastante débil. Con relación a esta materia, debe tenerse
presente que si en el finiquito se acuerda que las indemnizaciones legales, por término de
contrato, se pagarán en forma diferida, el único ministro de fe hábil, ante el cual el trabajador
podrá ratificar este pacto, será el inspector del trabajo, en la forma que más adelante se
explicará. Se exceptúa de la obligación establecida en esta letra el finiquito de un contrato de
una duración no superior a treinta días, salvo que se prorrogare por más de otros treinta días o
que, vencido este plazo máximo, el trabajador continúe prestando sus servicios con
conocimiento del empleador, y

c) En todo caso, la validez del finiquito queda subordinada al cumplimiento de las

obligaciones de carácter provisional que se explican en el capítulo siguiente. Las exigencias a
que se refieren las letras a) y b) son aplicables, también, a la renuncia del trabajador y al mutuo
acuerdo entre las partes.

Efectos del Finiquito

a) Mérito liberatorio.- La jurisprudencia se ha inclinado, en forma prácticamente unánime,

por el reconocimiento de los efectos amplios del finiquito, sosteniendo, al efecto, que la
suscripción y ratificación de un finiquito válidamente celebrado, pone término a la relación
laboral, en forma total y definitiva.

b) Mérito ejecutivo.- En conformidad al inciso final del artículo 177 del Código del Trabajo, el
finiquito ratificado por el trabajador ante cualesquiera de los ministros de fe a que se refiere
dicha disposición legal, y también las copias autorizadas del mismo, tienen mérito ejecutivo
respecto de las obligaciones pendientes que se hubieren consignado en él, es decir, habilita
para exigir el cumplimiento forzado de dichas obligaciones pendientes. Por ejemplo en el caso
del seguro social los finiquitos son las prestaciones en dinero que por Ley son factibles de
otorgar como pago final, en sustitución de una prestación, extinguiéndose por ese pago, todos
los derechos provenientes del seguro, siempre y cuando se reúnan los requisitos y condiciones
que establece la Ley del Seguro Social; estos finiquitos se derivan de:
 Cambio de residencia al extranjero
 Indemnización global o sustitutiva

163
  Nuevas nupcias
 Terminación de pensión por orfandad

Desde la promulgación de la Ley del Seguro Social en 1943 y hasta nuestros días, el Instituto
Mexicano del Seguro Social ha encaminado sus esfuerzos a proporcionar a una población cada
vez mas creciente, las prestaciones que le han permitido garantizar el derecho humano a la
salud y el bienestar individual y colectivo; así como la protección de sus medios de subsistencia,
logrando con ello, contribuir a la elevación general de sus niveles de vida.
Las prestaciones en dinero, son un derecho que se da a los asegurados, pensionados y/o a sus
beneficiarios para garantizar los medios de subsistencia, cuando éstos se ven afectados por
alguno de los riesgos protegidos por la Ley del Seguro Social y sus reglamentos, y de reunir los
requisitos y condiciones establecidas.
 Cambio de residencia al extranjero
Es la prestación en dinero que por Ley es factible otorgar como pago final en sustitución de una
pensión por cambio de residencia al extranjero con carácter permanente; extinguiéndose con
este pago, todos los derechos provenientes del seguro.
Los finiquitos se derivan de:
Indemnización global o sustituta
Es la prestación en dinero que por Ley es factible otorgar como pago final en sustitución de una
pensión por incapacidad permanente parcial; extinguiéndose con este pago, todos los derechos
provenientes del seguro por ese riesgo de trabajo en particular.

Requisitos:
 Que la valuación definitiva de la incapacidad permanente parcial sea de hasta el 25% o
cuando sea mayor a este porcentaje y hasta el 50% será optativa a solicitud del
interesado.
 Que el riesgo de trabajo, calificado por el Instituto, no sea a causa de una enfermedad
profesional.
Documentos:
 Credencial de pensionado(a) o cualquier documento que contenga el número de
seguridad social (original para cotejo y copia).

164
  Identificación oficial con fotografía y firma: credencial para votar o cartilla del servicio
militar nacional o pasaporte o cédula profesional del pensionado(a) (original para cotejo
y copia).
 Que en la solicitud, se asiente su aceptación del pago de la indemnización global o
sustitutiva, para aquellos casos con valuación mayor al 25% y hasta el 50% de
incapacidad permanente parcial.
Trámite.
 La solicitud se realiza en las ventanillas de atención del servicio de prestaciones
económicas de la Unidad de Medicina Familiar de adscripción del asegurado(a) y o
pensiono(a), o en la subdelegación del IMSS mas cercana a su domicilio.
 El pago se realiza con acreditamiento en una cuenta de débito del asegurado(a) y o
pensionado(a) o con cheque el cual será entregado en la ventanilla donde realizó la
solicitud.
 Se pagara el equivalente a cinco anualidades de la pensión que estuviese disfrutando al
momento de la solicitud.

Nuevas nupcias Es la prestación en dinero que por Ley es factible otorgar como pago final en
sustitución de una pensión pro viudez cuando contrae nuevo matrimonio civil; extinguiéndose
con este pago, todos los derechos provenientes del seguro.

Requisitos:
 Que este vigente la prensión que compruebe el nuevo matrimonio
 Que no haya transcurrido más de un año a partir de la fecha del matrimonio y hasta la
fecha de la solicitud.

Documentos:
 Credencial de pensionado(a) o cualquier documento que contenga el número de
seguridad social (original para cotejo y copia).
 Identificación oficial con fotografía y firma: credencial para votar o cartilla del servicio
militar nacional o pasaporte o cédula profesional del pensionado(a) (original para cotejo
y copia).
 Copia certificada del acta del nuevo matrimonio.

165
Tramite:
 La solicitud se realiza en las ventanillas de atención del servicio de prestaciones
económicas de la Unidad de Medicina Familiar de adscripción del asegurado(a) y o
pensiono(a), o en la subdelegación del IMSS mas cercana a su domicilio.
 El pago se realiza con acreditamiento en una cuenta de débito del asegurado(a) y o
pensionado(a) o con cheque el cual será entregado en la ventanilla donde realizó la
solicitud.
 Se pagara el equivalente a tres anualidades de la pensión por viudez que estuviese
disfrutando al momento de la solicitud.
Terminación de pensión por orfandad
Es la prestación en dinero que por Ley es factible otorgar como pago al término de la pensión
por orfandad cuando cumpla 16 años o hasta los 25 si continúo estudiando.
Requisitos:
 Que no hay otorgado con anterioridad la prestación
 Que este vigente la pensión
 Que cumpla 16 años o hasta los 25 si continúo estudiando.
Documentos:
 Credencial de pensionado(a) o cualquier documento que contenga el número de
seguridad social (original para cotejo y copia).
 Identificación oficial con fotografía y firma: credencial para votar o cartilla del servicio
militar nacional o pasaporte o cédula profesional del pensionado(a) (original para cotejo
y copia).
 Que en la solicitud, se asiente su aceptación del pago del finiquito de orfandad.
Trámite:
 La solicitud se realiza en las ventanillas de atención del servicio de prestaciones
económicas de la Unidad de Medicina Familiar de adscripción del asegurado(a) y o
pensiono(a), o en la subdelegación del IMSS mas cercana a su domicilio.
 El pago se realiza con acreditamiento en una cuenta de débito del asegurado(a) y o
pensionado(a) o con cheque el cual será entregado en la ventanilla donde realizó la
solicitud.
 Se pagara el equivalente a tres mensualidades de su última pensión por orfandad que
hubiese disfrutado.

166
 La gestión por competencia laboral en la empresa y la
formación profesional
Introducción
La manera de cómo los sistemas formativos están abordando la competencia laboral difiere
entre países y depende, en buena medida, de la evolución que ha tenido el sector educativo en
cuanto a incorporar aspectos de lo que se entiende por una formación basada en
competencias: la alternancia entre teoría y práctica, la evaluación a partir de criterios de
desempeño en vez de conocimientos solamente, una visión integradora de las materias a
enseñar, una manera flexible de escalar y navegar entre los diferentes subsistemas y tipos de
formación, ritmos individualizados de avance y modalidades de formación a la larga de la vida
laboral, entre otros.
Las diferentes formas de aproximación y articulación de los sistemas formativos al sistema de
competencia laboral se pueden clasificar grosso modo en tres tipos. El primer tipo de
articulación es aquel donde las iniciativas en dirección hacia una formación por competencia
laboral nacen y son dirigidas por el propio sistema educativo. Por lo general, se inserta en un
esquema centralizado de desarrollo de currículo (por ejemplo, Alemania, Francia, España). En
esos casos se ha venido experimentando e innovando la oferta formativa, incorporando
modalidades vinculadas a un sistema de competencia laboral, siempre bajo la tutela del sistema
educativo.
El segundo tipo de articulación que se observa es aquel que parte del lanzamiento de un
sistema de competencia laboral bajo la dirección de los agentes sociales de la producción y del
gobierno, en el que el sistema educativo es uno de los integrantes entre varios otros agentes. El
sistema de competencia laboral generalmente es dirigido por un consejo de orden tripartita (por
ejemplo, Gran Bretaña, Australia, México), y las normas de competencia se van generando de
manera descentralizada, por medio de consejos técnicos a nivel de rama de actividad o función
productiva, conformados por representantes de los empleadores y trabajadores, apoyados
técnicamente por especialistas del sector educativo. Este modelo institucional ha surgido sobre
todo en aquellos países donde el sistema educativo había quedado rezagado y/o fallado en
experimentar modalidades orientadas hacia la incorporación de aspectos relacionados con la
competencia laboral
El tercer tipo de articulación se puede denominar híbrido; son formas donde el sistema
educativo, y generalmente de manera descentralizada, desarrolla un sistema de competencia

167
laboral conjuntamente con los actores sociales, empleadores y trabajadores, integrándolo en
otras políticas activas de mercado de trabajo, por ejemplo, de reubicación y recalificación de
mano de obra en determinados sectores (caso Canadá), o bien integrándolo a un enfoque de
desarrollo de la comunidad local (Estados Unidos). En estos casos, el sistema de competencia
laboral se va integrando a partir de ámbitos y experiencias a nivel reducido o de rama de
actividad, conformándose referencias de normas de competencias correspondientes a alto
desempeño (EEUU) o al empleo (Canadá).
Independientemente de la modalidad y trayectoria institucional de la articulación entre el
sistema de formación y el de competencia laboral, lo importante es determinar el significado y el
contenido de la articulación en el contexto actual de la evolución de los mercados, la tecnología
y la gestión empresarial. Este es el tema del presente trabajo, que coloca a la competencia
laboral en el lugar donde se materializa y desarrolla, que es en la gestión de la organización.
El modelo de competencia laboral consiste en varios subsistemas, articulados entre sí, que son
la normalización, la formación-capacitación y la certificación. Cada uno de estos subsistemas
posee su propia complejidad y lógica interna, teniendo como eje uniformador el concepto de
competencia en la expresión amplia de su significado.
En este trabajo se planteará el surgimiento de la formación profesional por la competencia
laboral a partir de las transformaciones que están apareciendo en el mundo de las empresas.
Las características de dichas transformaciones son asimismo las referencias genéricas de lo
que en la actualidad se entiende por competencia laboral y la formación basada en ella,
situándola en el seno del proceso de aprendizaje de la organización, que a su vez es la fuente
inagotable de la estrategia de productividad y competitividad de las empresas en un entorno
abierto y complejo. En esto se centra el primer capítulo.
En el segundo capítulo se abordará el tema de la normalización de la competencia laboral, su
significado en el contexto de las trayectorias de innovación de las empresas, así como los
puntos críticos que se presentan en torno a ésta. La elaboración de la norma de competencia
aparece como parte de la «nueva» formación profesional

1. Aproximación conceptual y surgimiento de la competencia laboral

La aproximación conceptual de la competencia laboral no se pretende plantear aquí en el
contexto de la educación y de la sociedad, sino plantearla desde una perspectiva acotada del
nivel inferior de la empresa o unidad productiva. A este nivel se pueden distinguir dos enfoques
acerca de la competencia laboral: el estructural y el dinámico. Ambos enfoques encierran

168
modelos que no son excluyentes, sino que enfatizan diferentes aspectos de la competencia,
que en el plano práctico de la gestión de la formación profesional pueden combinarse, sin que
esto signifique necesariamente un conflicto metodológico y/o falta de congruencia en el proceso
de la aplicación del modelo de gestión por competencia laboral.

1.1. Enfoque estructural

Definir un concepto que se determina social e históricamente no es tarea fácil, ya que su

significado se va adquiriendo a partir del análisis del contexto económico y social en el que está
envuelto el fenómeno. Esto ocurre con el concepto que nos ocupa aquí. Explicar en dos o tres
frases qué es la formación por competencia no es tan fácil. Menos aún cuando la audiencia son
agentes sociales de la producción que no han tenido la oportunidad de reflexionar e investigar
acerca de las trayectorias que están siguiendo las acciones formativas en las empresas y en las
instancias formativas a nivel nacional e internacional. El significado del concepto no se expresa
en dos o tres frases, sino que es producto de un proceso en donde el interlocutor entra en una
dinámica de cuestionar y aceptar el conjunto de nuevos paradigmas que el modelo de
formación por la competencia encierra.
No obstante lo dicho anteriormente, es necesario plantear una definición para orientar,
estructurar y con ello aplicar las bases al concepto y, por consecuencia, al modelo. Una primera
definición es: formar a las personas en un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y
aptitudes requeridos para lograr un determinado resultado en un ambiente de trabajo.
Expresada así, el concepto no es novedoso, ya que en la historia de la formación profesional
aparece con mayor o menor énfasis el término competencia entendida bajo estos elementos.

169
Definirlo de esta manera lo sitúa en un plano ahistórico, que si bien le da una base firme y
difícilmente cuestionable, aparentemente no le otorga el sentido crítico o estratégico que hoy
día tiene para las organizaciones, empresas y ofertantes de formación profesional, así como
para los individuos y la sociedad en general.

Sin embargo, esta definición plantea dos facetas decisivas que le otorgan un significado
importante en el contexto de la relación formación profesional y trabajo; facetas que se deben
subrayar para poder establecer una comunicación y entendimiento efectivo con los
interlocutores del mundo del trabajo: empresarios, gerentes, trabajadores, sindicalistas.

La primera faceta que caracteriza el concepto competencia es la enumeración de un conjunto

de atributos de la persona, que no se limitan al conocimiento, sino que incluyen las habilidades,
actitudes, comunicación y personalidad, es decir, define a la formación de manera integral,
reflejando las diferentes dimensiones que representa el acto de trabajar y no se limita al
conocimiento únicamente.

La segunda faceta es la relación explícita que se establece entre esos atributos y el resultado o
desempeño requerido. Intenta cerrar el tradicional abismo entre la calificación, entendida como
un acervo de conocimientos y habilidades, y el desempeño concreto requerido en la empresa u
organización. Es una propuesta para aumentar la posibilidad de que la adquisición de nuevos
conocimientos y habilidades conduzcan efectivamente a un desempeño o resultado superior de
la organización. Como bien lo demuestran los responsables del aprendizaje en las empresas,
para que estos atributos culminen en resultados se requiere de una aplicación, que a su vez
esté determinada por lo que la empresa haya avanzado en la gestión de recursos humanos y la
organización del trabajo, en la innovación de la organización de la producción y la tecnología
del producto y proceso, y en determinar sus módulos y/o segmentos de mercado donde puede
desarrollar una ventaja competitiva.

170
En el modelo estructural planteado aquí, la relación entre los atributos de la persona y los
resultados se entiende en un doble sentido. Para que los atributos o el currículo conduzcan a un
desempeño efectivo, sus nuevos contenidos requieren ser deducidos de la estrategia global del
negocio, de la trayectoria de innovación en tecnología y organización, así como en la gestión de
recursos humanos y relaciones laborales. Bajo esta perspectiva, la probabilidad de que el
esfuerzo invertido en la innovación del currículo finalice en un desempeño efectivo,
contribuyendo al mejoramiento sostenido de la productividad, es mayor cuando parte de las
proyecciones de los elementos observados en la competencia.

Por otra parte, la contribución de estos atributos al desenvolvimiento del negocio no se da en

forma directa, sino que dependen del desarrollo alcanzado en los diversos subsistemas de la
organización. La aplicación de la competencia es justamente esta capacidad de articulación de
los atributos personales con los otros subsistemas que determinan el progreso de la empresa.

La competencia laboral definida de esa manera es la capacidad demostrada por una persona
para lograr un resultado, que puede o no convertirse en un avance efectivo. Es decir, hay
todavía una contingencia entre resultado de la competencia y desarrollo efectivo. En esta
contingencia, es importante reconocer que para la gestión de competencia laboral en la
empresa, no interesa cualquier resultado, sino aquel que esté en concordancia con los objetivos
y el contexto global de la organización.

Por otra parte, una persona que demuestra un determinado nivel de competencia no
necesariamente lo logra o ejerce siempre. Puede ser que el entorno del trabajo cambie de
repente, por ejemplo, la falta de ciertos bienes requeridos en el proceso productivo o el
surgimiento de un clima laboral negativo que obstaculiza el mejoramiento de la productividad,
entre otros, por la falta de reconocimiento y de un sistema de compensación salarial adecuado
a las nuevas circunstancias; en esos momentos será difícil alcanzar la efectividad en el
desempeño esperado del personal identificado como competente.

Para la empresa es importante disminuir todo lo que pueda esta distancia entre competencia y
desarrollo efectivo. En efecto, el concepto de la competencia hace más corta la distancia que
existía entre calificación y desempeño efectivo. Mientras que la calificación se refiere a la
capacidad potencial para realizar determinadas tareas o funciones, la competencia es la

171
capacidad real de realizarlas, aunque el grado de efectividad de su resultado tendrá que ser
garantizado por otros mecanismos de gestión en la organización (por ejemplo, indicadores de
cumplimiento).

La distancia señalada entre atributos de conocimiento y habilidades, por una parte, y el

desempeño efectivo, por la otra, explica en buena medida la paradoja en la que muchas
organizaciones están viviendo: se reconoce el valor de la formación-capacitación como una de
las principales fuentes de la mejora de productividad y competitividad de las empresas; sin
embargo, esta convicción no ha tenido el efecto de una clara intensificación de la capacitación,
con la excepción de algunos casos. Es muy probable que esto se deba a que la organización no
sabe articular el impulso al esfuerzo formativo con el desempeño efectivo esperado, y que la
relación entre formación y productividad en la práctica no exista tan claramente como se
plantea en los discursos y teorías. Aparentemente, el mayor problema está en la deficiente
capacidad de las organizaciones para lograr establecer dicha conexión.

Las empresas deben buscar evidencias claras de que la capacitación conlleva a resultados
concretos para la organización: Las reestructuraciones de los negocios y la introducción de
más tecnología informática conlleva que el personal requiere aprender nuevas habilidades.
El principio organizativo del mejoramiento continuo (Kaizen) significa el aprendizaje
continuo. Sin embargo, precisar qué tipo de capacitación, impartido por quién, de cuánto
tiempo y para qué objetivo, es mucho menos obvio. Hay buenos y malos instructores; hay
buenos y malos cursos; hay buenos y malos capacitandos. Es esencial hacer un análisis de
las contribuciones del esfuerzo de capacitación. La confianza ciega de que la capacitación
conduce a beneficios para la empresa equivale a acercarse al desastre. (Furnham, 1997.)

172
Para asegurar las conexiones entre formación y desempeño efectivo, se planteó el modelo
estructural de articulación «en cascada» entre los diferentes planos de la organización, en
donde la competencia laboral constituye la base de la pirámide de desarrollo de la organización.
Esto significa que, a la par de innovar el currículo se tendrán que ir midiendo los resultados de
desempeño en los diferentes niveles de la organización, para establecer conexiones entre
esfuerzo de formación y alcanzar los objetivos de la organización.
El surgimiento de la gestión por competencia laboral en la empresa, en parte obedece entonces
a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formación y resultado efectivo.
La discusión no termina con esta propuesta de articulación de la formación con resultados por
medio de la competencia. El debate de fondo se centra en si la conexión entre atributos
(conocimientos, habilidades, actitudes) y resultados se deriva de una revisión de las funciones
de la organización o bien de un análisis de comportamientos críticos de los individuos. Y aun
en el último caso, existe la cuestión de que sea suficiente partir de talleres con trabajadores
«expertos» para identificar las competencias que conducen a un desempeño superior, partiendo
del supuesto de que los atributos son explícitos. O bien, que se deben centrar en los atributos
no explícitos, aquellos subyacentes que conducen al desempeño «superior» o de un trabajador
«experto».
En cuanto a estas discusiones de fondo, es difícil hacer un balance, porque cada aproximación
metodológica tiene sus pros y sus contras, y pocas veces son aplicadas en forma pura y
exclusiva. Las empresas y las instituciones suelen experimentar y adaptar las metodologías a
sus conveniencias, lo que requiere de un estudio en profundidad para ir construyendo las
tipologías a partir de las aplicaciones experimentadas en vez de partir de las referencias
teóricas-metodológicas.
Lo anterior plantea sobre el sistema de formación profesional no sólo una orientación de su
currículo hacia una estructura basada en competencia, sino que los resultados demostrados por
los alumnos correspondan a lo que en las organizaciones se entienden por desempeño
efectivo. Esto significa incorporar en el diseño del currículo no sólo una dimensión de aplicación
en la práctica de conocimientos y habilidades, sino que dicha práctica coincida con las
necesidades «estratégicas» de las empresas de la localidad, desde su ámbito de mercado y
pasando por la base tecnológica, organizativa y cultural de las organizaciones.
Para esto, los planteles de formación profesional deben partir de un diagnóstico actualizado del
perfil competitivo y de la productividad de las empresas de la región que atiende, e incorporar
los resultados de dicho diagnóstico como competencia genérica en el currículo: que el alumno
sea capaz de identificar e interpretar la estrategia de competitividad y productividad de la
empresa en que va trabajar. Esto le posibilita orientar el desarrollo de su competencia en
función de los objetivos globales de la organización, tomando en cuenta su entorno tecnológico,
organizativo y cultural.
Otro mecanismo importante, y que en varias instituciones de formación profesional en América
Latina se está practicando en la actualidad, es la incorporación de instructores provenientes de
las empresas de la localidad y que, de hecho, sólo se incorporan por un tiempo determinado, y
muchas veces por honorarios, a la labor de docencia. Este mecanismo podría ser más
aprovechado, facilitando a los planteles hacer el diagnóstico de las estrategias de
competitividad y productividad de las empresas. Ayudaría también en la orientación del
equipamiento de las plantillas, para que esté en concordancia con la base productiva de la
región. Todavía suele ocurrir que, por estrategia de equipamiento, se tiende a adquirir la
tecnología más avanzada y sofisticada, no importando si las empresas locales la tienen o
podrán tenerla a corto plazo.
Lo mencionado aquí requiere a su vez de una toma de decisión descentralizada sobre aspectos
de diseño de currículo y equipamiento, y aun cuando hay algunos avances hacia dicha
dirección en América Latina, todavía falta mucho camino por recorrer. El problema después de
la descentralización es la formación de los cuadros del sistema de formación profesional a nivel
local, función que lleva su tiempo y que no siempre es entendida como importante dentro de los
procesos de reestructuración del sistema educativo. Además, se tropieza con frecuencia con las
rigideces de una estructura de administración pública del Estado que no ha sabido adecuarse a
las necesidades que plantea una organización descentralizada de la formación profesional,
provocando el consumo excesivo de tiempo en trámites y documentos internos por parte del
personal de las instituciones, en vez de centrarse en administrar un proceso interactivo,
orientado a resultados, pero que sea capaz de ajustarse y adecuarse en el tiempo.
Si bien la descentralización del diseño del currículo permitiría a las escuelas acercarse mejor a
las competencias «claves» del personal requeridas por las empresas, hace falta deducir
aquellas dimensiones de las competencias «claves» que son polivalentes y que dan lugar a una
mejor empleabilidad. Estas dimensiones podrían ser la referencia para un currículo a nivel
nacional, dando nuevo significado a las competencias básicas, es decir, aquellas que permiten
a cualquier empresa tener una base para lograr sus competencias «claves» que les hace
destacar en el mercado, tema que se abordará en el siguiente apartado.
1.2. Enfoque dinámico
En el enfoque dinámico se parte del contexto de la evolución del mercado en que se
desenvuelven las organizaciones. Lejos de ser contradictorio al enfoque estructural, se puede
considerar complementario, poniendo los acentos en otros aspectos de la formación profesional
ante las características del mundo de trabajo actual.
Caracterizar la evolución de los mercados en que operan las empresas en la actualidad no es
tan evidente, no sólo por la diversidad de tendencias que se observan, sino también porque
muchas de ellas no se están perfilando con toda claridad, a veces porque influyen factores
institucionales o de regulación estatal, otras por que inciden elementos culturales e incluso de
contracultura, difícilmente predecibles por ser una reacción ante las nuevas tendencias que
están apareciendo. Ejemplo por excelencia es la tendencia hacia la globalización de los
mercados, cuyo alcance en las economías nacionales aún no es muy claro, aunque su
presencia es evidente. La misma globalización, a la vez que abre el horizonte del productor
local al mundo, ha generado también reacciones de retroceder a las raíces locales, ante la
inminente «unidimensión» de los productos que esta tendencia está generando. Por otra parte,
hay ramas económicas, como la industria electrónica o la de componentes, para quienes la
globalización es un hecho, mientras que para otras, por su naturaleza de generar productos o
servicios no comerciables internacionalmente, su presencia es menos inminente.
No obstante lo antes dicho, se puede hacer una caracterización de las tendencias que emergen
como «hegemónicas», sin que esto signifique que afecten a todas las empresas de igual
manera.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD
Un segundo fenómeno es la tendencia hacia la
apertura de los mercados, lo que significa la
presencia de una mayor variedad de opciones en el
mismo segmento del mercado y al mismo tiempo la
posibilidad de acceso a mucho más mercados que
antes. Sin embargo, los mercados, y a pesar de la
tendencia de globalización, no son uniformes y
tienen características peculiares a las que las
empresas tienen que responder con agilidad y
flexibilidad, en cuanto a opciones de modelos de productos y servicios. Esto demanda una
capacidad de adaptabilidad mayor que en el pasado.
Un tercer fenómeno es el mayor dinamismo en los mercados, provocado por la superior
exposición ante impulsos y señales diversas de cambio, generando una menor permanencia de
las posiciones de los productos en el mercado. Además, los avances en la comunicación están
permitiendo que las consideradas mejoras prácticas de producción se difundan con mayor
rapidez sobre el planeta, obligando a las empresas a ser más dinámicas en sus estrategias de
innovación de producto y de proceso. Por ejemplo, anteriormente la industria automotriz, en
este caso la Ford, calculaba un tiempo de amortización de su equipo instalado de 16 años o
más, actualmente lo están calculando de siete a nueve años. (Entrevista con el gerente
financiero de Ford México.)
Un cuarto fenómeno es la mayor exigencia en los niveles de parámetros bajo los cuales opera
el mercado. Las empresas tienen que competir frente una mayor cantidad de competidores que
antes. La exigencia es el factor que marca el nivel de los otros tres fenómenos mencionados,
constituyendo un importante factor que impulsa la interrelación entre los cuatro fenómenos
mencionados.
Estos cuatro fenómenos o dimensiones que caracterizan la tendencia general de los estándares
del mercado plantean a la empresa dos posibilidades de estrategia, explícita o implícitamente
formulada, de supervivencia y desarrollo, que guardan cierto grado de jerarquía uno del otro. La
primera es seguir la tendencia global del mercado, incorporando los elementos de los cuatro
fenómenos antes señalados a su estrategia de mercado y producción; es decir, «subirse al tren
de la modernización». Esto es, aplicar sistemas de aseguramiento y mejora de calidad (calidad
total, ISO 9000, grupos de trabajo), depurar y hacer ágil a la organización (reingenierías,
subcontratación), automatizar los sistemas de información con redes de ordenadores y
mecanizar algún proceso con nuevo equipo comprado en el mercado de bienes de capital. Ante
la mayor cantidad de participantes en el mercado, la posibilidad de destacarse como empresa
depende de su capacidad de aprendizaje para asimilar y desarrollar estas cuatro dimensiones
que caracterizan la dinámica del mercado.

La segunda posibilidad de estrategia, y que debe entenderse sumándose a la primera, es

intentar diferenciarse en el mercado, introduciendo en las cuatro dimensiones del estándar
aspectos que lo hagan único en comparación con las demás. De hecho, todas las empresas
tienen sus aspectos únicos que las diferencian de las demás, siendo en última instancia la base
del desarrollo económico y social de un país o región; sin embargo, no siempre se consideran
esenciales en su estrategia de competitividad. En el contexto de la globalización de los
mercados y la comunicación más intensa y directa, la paradoja es que las empresas tienden a
seguir trayectorias de innovación comunes o parecidas, «autoreduciendo» las posibilidades de
diferenciación y de desarrollo. Para salir de esta paradoja, deben poner más énfasis en aquellos
aspectos que las hagan únicas y que sean difíciles de copiar por terceras.
El estándar de desempeño de la empresa constituye, por una parte, las cuatro dimensiones de
modelo del mercado, y, por otra, la capacidad de destacarse en ellas, o sea, ser competente. La
competencia en el enfoque dinámico contiene entonces una dimensión de comparación; la
empresa y la persona son competentes no tanto por cumplir un desempeño mínimo aceptado,
sino por tener la capacidad de destacarse en el medio, gracias al desarrollo y movilización de
las competencias únicas o claves que tiene a su disposición.

Hay muchos aspectos que hacen a la empresa única; sin embargo, es importante distinguir cuáles
de ellos la hacen realmente competente en dominar los estándares del mercado, y cuáles otros
representan su incompetencia para alcanzar dichos estándares.
o Aspectos tecnológicos únicos
o Bases de conocimiento
o Formación y capacitación
o Sistemas de motivación
COMPETENCIAS CLAVES DE LA
o Experiencia
EMPRESA
o capacidades de innovación
o Conocimiento del mercado
o Alianzas perdurables
o Clima Organizacional y laboral

Los aspectos únicos de la empresa que la hacen destacar positivamente son los que conforman
sus competencias claves, que generalmente no son el equipo ni las instalaciones con que
cuenta, sino las relaciones críticas que tienen configuradas para movilizar recursos; no
cualquier recurso, sino aquellos que contribuyen a la dinámica de innovación, a la mejora
continua de producto y proceso.

Son los recursos difíciles de cuantificar y a veces de identificar, que constituyen el acervo de
conocimientos y habilidades, de competencias, que la empresa puede movilizar ante necesidades
de producción, oportunidades de mercado o problemas no previstos. Se le ha denominado, en la
literatura reciente de la administración de la empresa, el capital intelectual de la organización,
producto de la arquitectura de recursos de la organización, el mismo que debe ser desarrollado,
administrado e innovado continuamente, conformando así un conjunto de activos no tangibles de
la empresa pero decisivos para su capacidad de destacarse en el mercado.
 COMPETENCIAS
CLAVES QUE
CONFORMAN LA
ARQUITECTURA DE
RECURSOS DE LA
EMPRESA
En esta arquitectura de recursos destacan dos elementos que guardan relación directa con la
competencia laboral. El primero es el personal, al que en esta perspectiva se le reconoce
explícitamente su capacidad para contribuir al aprendizaje de la organización, recurso que la
organización tiene a su disposición para movilizar en su estrategia de innovación.
El segundo es la escuela técnica profesional, que físicamente puede estar presente en la red de
recursos de la empresa, pero pocas veces es incorporada a la estrategia de innovación y
desarrollo de recursos humanos.
Las razones de esta falta de articulación son variadas y tienen su origen en la estructuración de
dichas escuelas, basada en una dinámica autorreferencial incapaz de incluir a la empresa como
una organización que aprende y se transforma continuamente. Dinámica en la que el centro de
gravedad se ubica en la lógica de la burocracia estatal, en el sentido weberiano. «La
burocratización es el procedimiento específico de transformar una “acción comunitaria” en una
“acción societaria” racionalmente ordenada. (…) El simple funcionario no puede desprenderse
de la organización a la cual está sujeto (…), encadenado a su labor con toda su existencia
material e ideal.» Funcionarios, léase encargados de la educación técnica profesional,
difícilmente pueden prescindir del aparato de dominio burocrático ya existente ni sustituirlo por
otro, pues se basa en una metódica síntesis de entrenamiento especializado, división de trabajo
y dedicación fija a un conjunto de funciones habituales diestramente ejercidas. No se trata de
un argumento absolutista de «inculpar» a las escuelas por la falta de articulación con la
dinámica empresarial, sino de entender la complejidad y profundidad de sus razones, para no
caer en propuestas de alternativas simplistas y reduccionistas.
La cara opuesta de esta falta de articulación es la organización de la empresa, que
tradicionalmente se ha comportado igualmente bajo el régimen de dominio burocrático,
poniendo «muros de contención» a las posibles influencias externas que pudiesen alternar la
lógica de la rutina interna preestablecida.
En este contexto era difícil esperar que la escuela técnica profesional pudiera cumplir con su
papel de ser un movilizador de recursos intelectuales hacia una empresa, que tampoco se tenía
perfilada a sí misma como una organización, cuya sobrevivencia depende de su capacidad de
aprender continuamente.
Para que la escuela técnica se incorpore activamente en la arquitectura de recursos de las
empresas de la localidad, requiere hacer una lectura de la competencia integral, identificando
cómo se están acoplando a los estándares de desempeño que la tendencia global del mercado está
demandando. Al mismo tiempo, tendrá que hacer un análisis para que tanto el currículo de la
escuela y/o de los cursos ofertados se sumen al desarrollo de esas competencias identificadas
como claves en las organizaciones de la localidad.

LA FORMACIÓN TIENE
QUE FOCALIZARSE EN:

Situarse como escuela de formación técnica profesional en la dinámica de aprender, innovar y

competir de las empresas requiere romper con una serie de paradigmas que solían regir su
funcionamiento. Uno de los paradigmas más importantes a superar es probablemente el enfoque
que tiene sobre la estandarización de los contenidos, basados en un currículo diseñado
centralmente. Mientras que la empresa pide un estándar complejo, abierto, dinámico, exigente y
diferenciado, para la escuela típica el estándar sigue siendo una relación entre contenidos
predefinidos, horas y resultado. Aun en el mejor de los casos, cuando se aplica un esquema
modular de oferta y basado en resultados de desempeño demostrables (competencias), no hay
ninguna garantía, que ese perfil de curso le interese a la empresa por no ver reflejado en ello sus
competencias claves que necesita desarrollar, ni una adecuación a las características sociales y
educativas de su personal.

ESTIMULAR EL
APRENDIZAJE Y
APLICAR NUEVOS
CONOCIMIENTOS
Si la escuela técnica profesional pretende ser un ofertante de capacitación para las empresas
en la localidad, y consideramos que efectivamente le corresponde ese papel, tendrá que romper
con esas rigideces ancladas entre currículo, horas y resultado, aun cuando sus contenidos
están basados en «competencias». Es decir, existe el riesgo de que las escuelas interpreten de
una manera reduccionista el concepto de competencia al no incorporar las dimensiones aquí
expuestas, y con ello su incorporación a la arquitectura de recursos de las empresas seguirá
siendo limitada.
Por ejemplo, un curso técnico de mantenimiento industrial representa para una escuela técnica
un currículo que corresponde a 120 horas de instrucción en aula alternada con prácticas; el
currículo está basado en necesidades identificadas entre las empresas y es diseñado
centralmente. Resulta que una empresa en la localidad no tiene interés en formar a sus
técnicos en mantenimiento por las 120 horas, sino quiere un curso que no rebase las 30 horas y
que tenga en cuenta los problemas que ella tiene en la operación. La reacción típica de la
escuela era rechazar la propuesta de la empresa, o bien aceptarla, pero no acreditar el curso o
a los capacitandos. El problema de fondo no se resuelve, aunque sí puede ayudar, en
desagregar los módulos en fracciones más pequeñas y que localmente puedan integrarlo en un
curso «a la medida». La flexibilidad en el diseño del currículo radica más bien en establecer un
conjunto de parámetros, suficientemente abiertos para que puedan adaptarse a las
necesidades locales y, al mismo tiempo, cumplir con un requisito de acreditación. El criterio de
acreditación se basaría, siguiendo la lógica del planteamiento, en los criterios de desempeño de
las empresas: complejo, dinámico, exigente y diferenciado (la apertura ya está contemplada).
Resumiendo, en el enfoque dinámico el acento se pone en las competencias claves de la
organización que le permiten impulsar y orientar su aprendizaje hacia un desempeño que le
hace destacar en el mercado, resultado de la innovación en producto y proceso. La base de la
estrategia es el reconocimiento y la inversión en las relaciones que conforman la arquitectura de
recursos de su organización y en la que se sitúa la escuela técnica profesional. Como derivado
de las tendencias en el desempeño requerido por las empresas en el contexto de un mercado
orientado a globalizarse, se argumentó que la formación basada en la competencia va más allá
de definir currículo en términos de resultados demostrables, sino que requiere además que
esos resultados puedan ser moldeados según las necesidades locales e incluso individuales de
las empresas.
2. La normalización de la competencia laboral
Los cinco criterios mencionados que configuran, en términos generales, el estándar de
desempeño de la empresa en el mercado, se proyecta en los criterios de desempeño del
personal en las empresas, y así dan base para regular la competencia laboral. La normalización
tiene por objetivo dar dirección al desarrollo de las competencias en la empresa, constituyendo
una referencia en común para los integrantes de la organización de cómo guiar y evaluar sus
aprendizajes; representa así también un referente para el reconocimiento de la competencia
alcanzada por los individuos, tanto en el interior de la empresa como en el mercado de trabajo.
2.1. Trayectorias de innovación y la naturaleza de la competencia laboral
Siguiendo el razonamiento del modelo estructural presentado en el apartado anterior, la
proyección de los estándares de desempeño de la empresa en lo que se espera como
desempeño del trabajo de cada persona no es directa. Es intermediada por las trayectorias de
innovación en tecnología y organización en las empresas.
Igual que la caracterización de los mercados, las trayectorias de innovación, que son la base de
la mejora sostenida de productividad en las organizaciones, no son únicas ni son aplicadas y/o
seguidas al mismo ritmo por las empresas. Hay una heterogeneidad en cuanto a la dirección,
momento y profundidad de las innovaciones aplicadas, si se analiza y compara caso por caso.
Sin embargo, haciendo abstracción de las particularidades individuales de las trayectorias de
innovación seguidas, se puede llegar a una caracterización que ayude a entender la evolución
de la competencia laboral en las empresas.
La innovación en los diferentes ámbitos de la empresa es el sustento de la mejora de la
productividad. Estudios empíricos apuntan a que las trayectorias más efectivas de innovación,
en cuanto a impacto en la mejora de productividad, son aquellas donde, en forma simultánea,
se introducen innovaciones en los sistemas de tecnología, organización y gestión de recursos
humanos. En esta simultaneidad puede haber diferente énfasis puesto en cada uno de estos
subsistemas en el tiempo, observándose como tendencia una dinámica de alternancia, sin que
ésta tuviera una direccionalidad predeterminada. Es decir, al haber enfatizado en el primer
período en la organización de la producción, no significaba que en el segundo período la
empresa iba a hacer lo propio en la tecnología o bien en la gestión de recursos humanos: tanto
lo uno como lo otro podría ocurrir.
Lo que es importante mencionar aquí, porque se relaciona directamente con la competencia
laboral, es que la simultaneidad de iniciativas también se dio en el interior del subsistema de
recursos humanos, innovándose a la vez los sistemas de formación y capacitación, de
selección, remuneración, participación y ergonomía. Esto apunta a que la introducción de una
gestión por competencia laboral en la empresa difícilmente podrá hacerse si no se considera en
algún momento la innovación de los otros subsistemas de la gestión de recursos humanos,
situándola de esta manera en el seno de las relaciones laborales, de la negociación entre los
diferentes actores sociales de la producción. Consecuentemente, relaciones y clima laboral
complicados obstaculizan la introducción de una gestión por competencia laboral.
Retomando el concepto de trayectoria de innovación, éste hace referencia a los diferentes
aspectos que caracterizan una dinámica de aplicación de nuevos conocimientos en el ámbito de
la producción: ritmo, dirección, profundidad, dificultad, abandono y movimiento pendular de las
iniciativas.

La innovación a su vez es producto de un proceso de aprendizaje institucional o de la

organización, en la que intervienen factores del orden institucional como son la cultura
organizacional, las relaciones laborales e influencias del entorno. Intervienen en ella el aprender
por hacer y por explorar, la base de conocimientos acumulados en el tiempo, el acto de
creación y la necesidad de desaprender u olvidar rutinas o acciones que dejan de ser
funcionales o que quizá nunca lo han sido.
Como lo muestra el diagrama, el proceso de aprendizaje que lleva a la innovación es complejo
por tantos elementos y factores que intervienen. La presión que surge del mercado para
acelerar la innovación en aras de alcanzar una mejora sustentada en la productividad, por un
lado, y, por el otro, las características con que las innovaciones en tecnología y organización
llegan a la empresa, han modificado profundamente el papel del personal en general, y del
obrero u operario en especial, en el aprendizaje de la organización.
Mientras que en el pasado la tendencia era que buena parte de la innovación venía
«incorporada» a la maquinaria o equipo, y los sistemas de organización (estudios de tiempos y
movimientos, por ejemplo) se introducían como técnicas «cerradas», poniendo el capital
intelectual de la organización bajo dominio directo de la gestión, en la actualidad se observa
una tendencia contraria. Las innovaciones tecnológicas muchas veces vienen como sistemas
abiertos, cuyo rendimiento depende de la capacidad de aprendizaje de los usuarios de los
mismos. Ejemplo claro es la informática aplicada al proceso productivo. De la misma manera,
los nuevos sistemas de organización de la producción y trabajo son abiertos, y su efectividad
dependerá de la capacidad de convertirlos en nuevas rutinas de trabajo.
Otro factor importante que ha influido para que las innovaciones sean crecientemente producto
de un esfuerzo endógeno de la organización, es la necesidad de generar la diferenciación en la
estrategia de innovación en un mercado que tiende a la homogeneidad por todo lo mencionado
en el capítulo anterior.
Por otra parte, la trayectoria de innovación tiende a deslizarse en una dirección de mayor
complejidad, sobreponiendo iniciativas sobre iniciativas, que a su vez funcionan como
subsistemas con su propia dinámica interna pero que requieren ser articuladas en otro momento
en la estrategia de la organización. Por ejemplo, a la vez que una empresa introduce sistemas de
cómputo en red, reduce el personal para optimizar operaciones, limita niveles jerárquicos para
simplificar la organización, introduce equipos de trabajo para la mejora continua y de esquemas
de servicio al cliente, quiere asegurar la calidad mediante ISO y redefine la misión y los valores;
todo eso hace que la estrategia de innovación se vuelva crecientemente compleja y a la vez
exigente hacia el personal en la organización; a esto se suma la mayor velocidad con la que se
producen las innovaciones tecnológicas y de organización.
o abiertos
TENDENCIAS DE
o complejos
ORGANIZACIÓN EN
Sistemas o dinámicos
TECNOLOGÍA Y
o exigentes
ORGANIZACIÓN
o diferenciados
Las tendencias hacia la apertura, complejidad y el dinamismo no sólo se dan en el plano del
mercado, sino también en las trayectorias de innovación de la tecnología y la organización,
aunque con su expresión específica. En otras palabras, es el aprendizaje de la organización el
que adquiere esas características, además de la exigencia, que se viene proyectando
directamente desde las tendencias en el mercado.
El aprendizaje de la organización bajo esas características no puede hacerse si no es con el
involucramiento del trabajador, aunque la profundidad y alcance variará en cada caso. El
conjunto de tareas que dicha dinámica le va asignando lo hacen un participante activo en el
desarrollo del capital intelectual y de la capacidad de aprender en la empresa. Esto se expresa
en modalidades de organización del trabajo que reproducen las tendencias señaladas en la
innovación: abierta, compleja y dinámica. Aparece la figura de la multihabilidad en el puesto y la
multifuncionalidad en el área como las expresiones más claras y a la vez sobresalientes en la
innovación de la organización del trabajo, con tareas de control y aseguramiento de calidad, de
gestión del proceso y, poco a poco, la de conservación y programación del equipo, aunque esto
es un proceso más lento de aprendizaje.
Un ejemplo de cómo estas tendencias de aprendizaje se proyectan en el perfil del
desenvolvimiento esperado del trabajador es el caso que se tiene estudiado en tres empresas
líderes en sus respectivas ramas en México. Los propios trabajadores, junto con las respectivas
gerencias, identificaron aproximadamente 16 espacios de actividad que realizan continuamente,
aparte de la manipulación de equipo o maquinaria en el puesto de trabajo; además, realizan
otras cuatro labores adicionales en forma irregular.
Las actividades identificadas eran muy similares entre las tres plantas, con excepción del
mantenimiento del área de trabajo y la elaboración de informes por escrito, que en el caso de la
empresa de componentes, no realizaba el operario. En las actividades de tipo general, resaltan
las intervenciones para resolver problemas e imprevistos, aunque también llama la atención que
éstas se concentran en las del tipo rutinario y mucho menos en las de tipo no rutinario. Es decir,
la dirección de la exploración para solucionar los problemas se limita al conocimiento y la forma
de pensar actual que los trabajadores tienen, basados en conocimientos establecidos. De la
misma manera, el operario realiza actividades y tiene cierto grado de autonomía para asegurar
la calidad del proceso mientras no se salga de los procedimientos establecidos. Es una
autonomía controlada, porque con mucha menor frecuencia realiza actividades de mejora del
proceso por cuenta propia; de la misma manera se puede concluir que estas empresas se
caracterizan por un ambiente calificar limitado en cuanto a lo que se refiere a la aplicación de
nuevos avances de conocimientos.
Si bien hay una base rutinaria en todas estas actividades que el operario realiza, la naturaleza
de las mismas hace difícil describir en detalle la secuencia y la forma de llevarlas a cabo;
¿cómo describir la tarea de resolver errores o tomar decisiones rápidas?, y ¿cómo introducir a
un trabajador en esta calificación? Es decir, se pierde la tradicional relación lineal entre
formación, tarea y resultado. Es la compleja interacción de varias tareas la que se supone que
lleva al resultado; por definición, una interrelación compleja no se puede describir en detalle,
porque la complejidad significa la imposibilidad de ir conectando constantemente todos los
elementos que componen el conjunto de actividades que tiene que realizar el operario. Esto
conlleva que la competencia sea determinada por tareas por separado y/o de la simple suma de
ellas, sino por la capacidad de dominio y articulación de situaciones de trabajo que deben
apuntar a determinados objetivos.
Es de interés señalar que los espacios de actividad entre estas tres empresas líderes son muy
similares, lo que apuntaría a cierto grado de homogeneidad en la trayectoria de la calificación
producto de las innovaciones seguidas. Sin embargo, puede ser más apariencia que realidad, en la
medida que se toma a las actividades como unidades discretas, cuando en la práctica el
significado de, por ejemplo, tomar decisiones rápidas es muy distinto en el caso de la empresa de
componentes que en el de la siderúrgica; también, la decisión puede ser de menor o mayor
repercusión. Es decir, son conceptos abiertos que no están libres de ambigüedad; inferir y
extrapolar de estas actividades las habilidades nucleares de una empresa de alta complejidad,
pareciera llevar a contenidos entendidos de manera no uniforme entre actores y educadores
ACTIVIDADES QUE REALIZA EL OPERARIO
Tres empresas líderes: automotriz, componentes, siderúrgica (1996)
Actividades realizadas generalmente por Actividades que pocas veces o nunca realiza el
operario operario
General: A veces:
solucionar problemas rutinarios; solucionar problemas no rutinarios;
mucha comunicación con supervisor y otros mejoramiento del proceso por cuenta propia;
trabajadores; tomar decisiones rápidas; respuesta a errores no típicos;
respuestas a errores típicos; elección de varias cálculos numéricos.
opciones; asumir responsabilidades diferentes a No realiza:
la propia tarea, apoyar a otros trabajadores. mantenimiento a nivel del área de trabajo
Específico: (componentes);
operar equipo y/o maquinaria; inspección visual registro de materiales;
del producto y proceso; transporte y acomodo elaboración de informes por escrito (caso
de materiales; registro de datos y enumeración; componentes);
supervisar tareas de otros trabajadores; instalación de maquinaria.
manipulación y alimentación de piezas a la
máquina; limpieza de máquina; mantenimiento
del puesto de trabajo; elaboración de informes
por escrito (automotriz, siderúrgica);
mantenimiento a nivel del área de trabajo
(automotriz, siderúrgica).
 EVOLUCIÓN DE LAS TAREAS
HACIA FUNCIONES

La trayectoria del aprendizaje del trabajador está determinada, en última instancia, por la
organización del trabajo, aunque ésta a su vez está condicionada por la dinámica tecnológica y
de organización de la producción. Las tendencias observadas en la organización del trabajo,
tanto en los casos antes mencionados como en otros estudios empíricos, muestran que se está
evolucionando en cuatro direcciones a la vez, aunque la profundidad y el alcance varía de un
caso a otro.
Estos cuatro ejes son: la simplificación y estandarización de las tareas, con el fin de mantener
los costos de operación bajos; la ampliación de las tareas, agregando al trabajador una serie de
funciones que significan nuevas habilidades sin alterar mayormente la base cognitiva (por
ejemplo, manejar varias máquinas a la vez, mantener limpio el área de trabajo, ser capaz de
realizar diferentes operaciones de acoplamiento, inspeccionar y registrar la calidad del producto
y proceso); el enriquecimiento técnico, sumando al trabajador tareas que representan nuevas
habilidades y conocimientos, modificando la base cognitiva (por ejemplo, llevar un control
estadístico del proceso, realizar mantenimiento preventivo y predictivo al equipo, programar y
preparar equipo y maquinaria); el enriquecimiento social y de gestión, incorporando al
trabajador funciones de administración del proceso, de aportar ideas para la mejora continua,
de hacerse responsable de decisiones acerca del proceso (por ejemplo: simplificación de
estructuras jerárquicas, equipos de trabajo y controles de calidad, grupos de alta complejidad
y/o de autodirección).
En este contexto, la competencia laboral entendida como sinónimo de la capacidad de realizar
tareas predeterminadas en cuanto a secuencia y contenido en el puesto, está en crisis, al
menos en aquellas empresas que pretenden transformarse en organizaciones de aprendizaje y
de innovación.
2.2. Normalización de la competencia laboral como parte del proceso de aprendizaje de la
organización
Los contenidos y la integración de las tareas de la persona tienden a evolucionar en dirección a
sistemas abiertos, complejos y dinámicos, siguiendo la lógica del mercado y de las trayectorias
de innovación en tecnología y organización de la producción, con la especificidad del ámbito de
la organización de las tareas y funciones.
Cuando se menciona a tareas y funciones, se entra en un campo importante de la competencia
laboral. En una división técnica y social del trabajo altamente fragmentado, las funciones que
tenían que cumplir los trabajadores constituían la suma de tareas asignadas, relativamente
fáciles de identificar y describir, apoyándose en el análisis de tiempos y movimientos y de la
ocupación o puesto. En el nuevo contexto, las funciones, por definición, siguen siendo una
suma o integración de tareas. Sin embargo, y de acuerdo con lo señalado en cuanto a la
tendencia de ampliación y enriquecimiento de las tareas, que obedece a su vez a la apertura y
complejidad de las trayectorias de innovación tecnológica y de organización productiva,
describir en detalle cada una de las tareas y su secuencia ha perdido su sentido, por la
complejidad, apertura y dinamismo que las funciones asignadas al trabajador están
adquiriendo.
Basta subrayar el significado del concepto de complejidad, desde la perspectiva de la teoría de
los sistemas, en este contexto. La complejidad y la apertura del sistema de tareas que el
trabajador tiene que realizar para cumplir con sus nuevas funciones hacen menos controlables
y predecibles las misiones de los operarios en sus detalles. Ante las funciones a cumplir crece
la contingencia, es decir, la posibilidad de poder llegar al objetivo por más de una sola vía de
realización de tareas, y también por la posibilidad de fallar aun en la formación más favorable
de las misiones y sus elementos.
El hecho de que la empresa como sistema se vuelve más complejo obliga a sus integrantes a la
selección, lo que convierte a la empresa en una organización donde se dan procesos de
selección de manera coactiva, lo que significa contingencia, y esto supone riesgo. La selección
sitúa, califica y ordena los elementos, aunque para éstos fueran posibles otras formas de
relacionar. Este «ser posible también de otro modo» y la posibilidad de fallo aun en la condición
más favorable de los elementos, es la contingencia, y es lo que caracteriza la organización
compleja.
Una mayor complejidad de los sistemas de innovación y, como consecuencia, de misión en las
empresas, que exige un comportamiento selectivo, exige también una mayor adaptabilidad en
los sistemas personales. Esta mayor adaptabilidad se traduce en un requisito de la capacidad
de aprender, que es una competencia que puede utilizarse ocasionalmente de forma intensa y
que por ello debe estar disponible permanentemente.
Visto desde esta perspectiva, tiene más sentido expresar y tipificar la competencia laboral a
partir de funciones que no como una suma exhaustiva de tareas. Esto no significa que en la
descripción de las funciones no aparezcan tareas, ni tampoco que el análisis de tareas ya no
sea útil o válido en la definición de las funciones. De lo que se trata es de ir logrando la síntesis
de tareas, generalmente sin entrar en los detalles de cada una, con la excepción de cuando
esos detalles sean elementos claves en la operación. Al trabajador o al individuo se le deja un
grado de libertad para ir construyendo la articulación entre las tareas, según sus capacidades y
puntos de vista, manteniendo siempre el objetivo o resultado como eje de sus acciones. Así, la
descripción de funciones en el modelo de competencia laboral, aparece como una mezcla de
diferentes niveles de agrupación de tareas, según la especificidad de la rama y la trayectoria de
innovación seguida por la empresa. En ocasiones, el resultado de una tarea es fundamental en
el proceso, y, como tal, tendrá que ser expresado en las funciones; otras veces, es la suma de
varias tareas que deviene importante por su articulación entre cada una de ellas, por lo cual es
preferible ir a la síntesis de éstas. En todo caso, se formulan las funciones a partir de la idea de
la contingencia, de la probabilidad de un resultado, admitiendo siempre que existe el riesgo de
que no se cumpla el resultado.
Formulada de otra manera, y en concordancia con el concepto estructural planteado en el
primer capítulo, la descripción de la competencia laboral se expresa en términos de
conocimientos, habilidades, actitudes y resultados (desempeños) demostrables, con la
probabilidad que éstos conduzcan al cumplimiento de la función; seguridad absoluta no hay.
Este punto, que puede aparecer obvio y/o lógico en la práctica de la construcción de la
competencia laboral y de las competencias que la conforman, es motivo de discusión,
controversia y redefinición de los términos en que están expresados.
Delimitar las competencias tiene por objetivo desarrollar un referente común para los integrantes
de la empresa, de cómo orientar el aprendizaje individual para que tenga sentido en el
funcionamiento y el aprendizaje de la organización como un todo.

NORMA DE
COMPETENCIA
LABORAL

Existen varios enfoques sobre la forma de llegar a la competencia laboral y de cómo expresarla
y delimitarla. Los más conocidos son el análisis ocupacional, el funcional, el conductista y el
constructivista. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas, lo que en la práctica ha llevado a
que las empresas tiendan a optar el que más les convenga, según las características de su
organización. En este trabajo no abordaremos los diferentes enfoques, centrándonos en la
normalización como parte del modelo general de gestión por competencia laboral.
La idea es que la normalización se hará parte del lenguaje de la organización, y que debe ir
articulando los esfuerzos individuales con los colectivos en el aprendizaje. En la medida que la
empresa no asuma una estrategia de aprendizaje organizativo, involucrando a los trabajadores
en ella, difícilmente la normalización de la competencia podrá cumplir el objetivo antes
mencionado y se convertirá en letra muerta, o bien en un estándar que el individuo tenga que
cumplir para hacer bien lo que siempre se ha hecho.
El aprendizaje de la persona en la empresa está condicionado por dos factores, que para
algunas analistas son la cuestión de fondo de la competencia (singular) laboral y que anteceden
al conjunto de conocimientos y habilidades profesionales. El primero es el asumir una
responsabilidad personal frente a las situaciones de producción, lo que quiere decir una actitud
social de la persona, de suerte tal que actúe por su cuenta ante la complejidad de las tareas a
realizar y las situaciones imprevistas a resolver. Este compromiso es altamente subjetivo y
significa movilizar la inteligencia del individuo, pero también hacer que asuma los riesgos de un
eventual fracaso y la correspondiente reacción negativa de la gerencia y de los otros
trabajadores. «Una persona que acepta y puede, hablando subjetivamente, movilizar dicha
actitud social tendrá una mayor facilidad para aprender que la persona está en una posición a la
defensiva o de rechazo.»
Para lograr esto en el proceso de desarrollo y descripción de la competencia laboral, la
empresa debe cuidar aspectos como otorgar una autonomía real al trabajador, la información y
los conocimientos suficientes acerca de la gestión del proceso y reconocerlo en términos de
una compensación salarial en algún momento del proceso.
El segundo factor que condiciona el aprendizaje del personal es el ejercicio sistemático de una
reflexión en y ante el trabajo, entendido como el tomar distancia crítica frente a las labores que
está realizando, cuestionando su manera de trabajar y los conocimientos que moviliza para
realizar las tareas. Esta reflexión se hace más necesaria en cuanto que los cambios técnicos y
organizativos son cada vez más frecuentes y profundos. No puede hacerse de manera
preestablecida, ni tampoco impuesta autoritariamente; debe venir de las propias personas y
puede ser desarrollada y acompañada por los instructores o formadores.
Lo anterior se pudo comprobar en la experiencia piloto que en México se está desarrollando en
un ingenio azucarero, en un esfuerzo conjunto entre el programa CIMO (Calidad Integral y
Modernización) de la Secretaría del Trabajo, la OIT (Organización Internacional del Trabajo) y el
CONOCER (Consejo de Normalización y Certificación de la Competencia Laboral). En este
caso se tuvo que empezar por crear un ambiente social colectivo e individual, tendente a hacer
emerger una dinámica de aprendizaje en todos los niveles de la empresa. En un contexto de
falta de comunicación entre trabajadores y mandos superiores, sin información que fluyera de la
gerencia hacia los trabajadores, un mínimo de autonomía asignada al operario y relaciones
laborales que impedían que los trabajadores pudiesen tomar responsabilidades más allá de su
tarea rutinaria preestablecida en el puesto, no tenía sentido alguno empezar por describir las
normas técnicas de competencia. Se tuvo que trabajar intensamente durante dos años para
crear un ambiente social favorable al aprendizaje y llegar a las primeras normas de
competencia que debieron desarrollar los operarios para lograr un desempeño efectivo
esperado. La reacción del superintendente a la hora de la creación técnica de las normas era:
«ahora tenemos al menos un criterio en común entre los propios supervisores, qué debemos de
entender sobre lo que para nosotros es un “buen trabajador”, ya que en el pasado un trabajador
era bueno para el supervisor “x” mientras que para el supervisor “y” no lo era. Este sistema nos
permite uniformar también nuestras ideas de cómo y sobre qué aspectos hay que formar a la
gente.»
2.3. Consecuencias para la formación profesional
Lo dicho lleva anteriormente a plantear un desafío importante para la formación técnica
profesional y explica la crisis en que se encuentran tanto el modelo escolar, construido sobre la
base en el principio de transferencia de conocimientos y comportamientos, como el modelo
basado exclusivamente en la adquisición de conocimientos a través de la experiencia,
preparándose y formándose «on the job».
Estos dos modelos están desfasados de la realidad productiva descrita anteriormente por dos
razones fundamentales. La primera razón es que una parte de los conocimientos requeridos no
existen, particularmente los saberes contextuales que permiten tratar las situaciones no
previstas y/o de conducir a las innovaciones y la mejora continua. Esos conocimientos no
pueden ser reproducidos si no es en el momento de las situaciones reales de trabajo y a partir
de una reflexión y análisis de la situación por parte del personal de la empresa. Esto provoca
que el primer modelo, basado en la mera transferencia de conocimientos y habilidades, incluso
si estuvieran basados en resultados demostrables («competencia», sic), no corresponde a una
formación por competencias para la empresa. A esto se debe agregar que los conocimientos
transferidos por los cursos escolares son en última instancia apoyos a la comprensión de los
problemas y la búsqueda de sus soluciones, pero en ningún momento un recetario que
mecánicamente pueda aplicarse.
La segunda razón conduce al entrenamiento «on the job», muchas veces a través de los
trabajadores más experimentados. Dicha estrategia formativa parte del supuesto de que la
situación profesional se mantenga estable y que los conocimientos correspondientes sean
durables y transferibles a lo largo de la experiencia laboral, situación que no concuerda con la
trayectoria de innovación de las empresas ni con la tendencia en los contenidos e integración de
las tareas en las personas.

CICLO DE
APRENDIZAJE

Lo anterior lleva a la necesidad de modificar el esquema de aprendizaje y, con ello, la estrategia

de formación técnica profesional. El desafío consiste en ligar y articular varios tiempos y
momentos en el aprendizaje.
En el momento de la realización de la función, el trabajador no sólo aplica y practica
conocimientos adquiridos en los momentos de reflexión y capacitación «formal», sino también
descubre y aprende trabajando, desarrollándose así su competencia.
En el momento del debate, mediante reuniones con colegas, supervisores y técnicos, el
trabajador no sólo amplía y profundiza su competencia individual de manera «autorreferencial»,
sino que también aprende y hace aprender a otros sobre determinados conocimientos
necesarios para resolver y/o afrontar situaciones similares.
En la capacitación formal en aula, el objetivo principal es acompañar a los capacitandos para
que ellos estén en mejores condiciones de afrontar nuevas situaciones profesionales o bien
encarar mejor las situaciones conocidas en la producción, retomando problemas reales de la
práctica productiva e introducirlos en el debate, de tal manera que los capacitandos puedan
asumir de manera autónoma una responsabilidad ante una situación de trabajo. (Ibídem.)
El momento de la experimentación es la culminación del círculo de aprendizaje y es la
aplicación del cambio en la práctica. Esto requiere que exista una relación estrecha entre los
encargados de la formación y la gerencia a cargo de la producción, situándose la formación
técnica profesional en el plano de la organización del trabajo.
Estos cuatro momentos requieren que el instructor-formador principal del trabajador debe ser
alguien que esté en la gestión de la producción, preferentemente el supervisor. Esto requiere a su
vez modificar el papel del supervisor: de un capataz hacia un instructor-faciltador y evaluador.
También requiere que se haga otro círculo de aprendizaje o desarrollo de competencia: el
supervisor como el capacitando, guiado e instruido por el gerente de producción y /o por
especialistas en alguna temática (por ejemplo, mantenimiento).
Crear un ambiente en el que puede emerger la
competencia del personal.
COMPONENTES BÁSICOS DEL Describir las normas de competencia por subprocesos
SISTEMA DE COMPETENCIA y/o funciones.
LABORAL Desarrollar currículo.
Formar con base de competencias.
Diseñar plan de evaluación del personal.
La norma de competencia como referente del aprendizaje sirve de base para desarrollar el
currículo, aunque cabe señalar que esto no es una secuencia lineal y requiere de un esfuerzo y
de una metodología específica. Esto es debido a que las normas de competencia se refieren a
resultados y a conocimientos, habilidades y actitudes expresados en términos generales, aun
tratándose a nivel de empresa. Para poder llegar a un currículo, tendrán que establecerse los
referentes teóricos-prácticos más precisos para guiar el aprendizaje del individuo, estableciendo
los pasos a seguir y los componentes que lo conforman, incluyendo el desarrollo de guías
didácticas en apoyo de la obtención de la competencia.
Hay diferentes maneras y enfoques de ir integrando el currículo. Siguiendo el planteamiento de
crear primero un ambiente en el que puede emerger y movilizar la competencia laboral
(singular), entendido por su significado de asumir una responsabilidad ante situaciones en la
producción y la capacidad para hacer un ejercicio sistemático de reflexión; en otras palabras, la
capacidad de aprender; esto no se logra si no es a través de la apropiación de competencias
(plural) técnicas, de gestión de calidad, de comunicación e iniciativas. La integración de estas
competencias en un currículo puede hacerse cada una por separada, o bien integrarlas como
parte de cada una de las competencias técnicas profesionales requeridas.
Otra forma de clasificar las competencias es por diferentes tipos de saberes: saberes de
conocimientos generales de saber-hacer (habilidades y destrezas) y de saber-ser (capacidad de
relacionar, comunicar y comportamientos sociales). Incluso hay analistas, sobre todo de la
«escuela francesa», que subdividen aún más esos saberes, aunque reconocen a su vez que las
competencias se refieren a capacidades integradas y no a la simple suma de saberes. Los
saberes constituyen en esa visión un capital de recursos que, combinados en determinadas
formas, constituyen las competencias requeridas para una actividad concreta y un desempeño
resultante a su vez de una o varias actividades. La clasificación propuesta de saberes es como
sigue saber teórico, saber del entorno, saber de procedimientos, saber-hacer técnico, saber-
hacer operativo, saber-hacer en cuanto a procedimientos, saber-ser en relacionarse con otras
personas, saber-ser social.
En México, y en analogía con el sistema británico, las reglas del CONOCER (Consejo de
Normalización y Certificación de Competencia Laboral) plantean como marco conceptual los
siguientes aspectos
«Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes
contextos de trabajo y basándose en los resultados esperados.»
Esta aceptación implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con
tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:
a) La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas (…).
b) La capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva (…).
c) La capacidad para obtener resultados de calidad (…)»
Más específicamente, en relación a la Norma Técnica de Competencia Laboral estipula que
debe reflejar
La competencia para administrar la tarea.
La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.
La aptitud para desempeñarse en un ambiente organizado, para relacionarse con terceras
personas y para resolver situaciones contingentes.
La aptitud para transferir la competencia de un puesto de trabajo a otro y de un contexto a otro.
La aptitud para responder positivamente a los cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo.
Los conocimientos y las habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la
función laboral.

Un estudio llevado a cabo en Inglaterra sobre educación y empleabilidad en el mercado de

trabajo plantea un esquema que parte de atributos (conocimientos y entendimiento, aptitudes y
personalidad, conocimientos para el desarrollo de habilidades, habilidades y destrezas,
calidades personales), cuya clasificación obedece no solamente a su naturaleza, sino también a
su forma de adquirir y de evaluar.

En el desarrollo del currículo se plantean otras preguntas, más allá de su clasificación temática.
«¿Debería un currículo estar “representado” en etapas que permitieran a un principiante llegar a
ser experto con base en un análisis de los niveles de competencia en cada etapa, o debiera
emplearse algún método pedagógico, como el aprendizaje basado en problemas (…)?» En este
contexto cabe mencionar a la formación dual, que en varios países de América Latina se está
experimentando (por ejemplo, República Dominicana, Ecuador, entro otros), y que intenta hacer
la combinación entre teoría y práctica para jóvenes, los recién llegados al mercado de trabajo.

El problema con la formación dual es que no es una respuesta para el personal en activo y que
requiere ser capacitado.

Sin pretender haber abordado todos los aspectos relacionados con el currículo, se pasa a la
formación y capacitación. La formación con base en competencias, obedece a un plan que
contempla, describe y programa cómo incidir en las distintas fases del aprendizaje antes
mencionadas, teniendo como referencia el currículo, así como los mecanismos de evaluación
de los diferentes actos de formación. Contempla también la instrumentación de las guías
didácticas y los mecanismos de autoevaluación de los capacitandos. Más adelante, en otro
capítulo, se retomará el tema de la formación.
El plan de evaluación cierra el círculo de los instrumentos de implementación de la gestión por
competencia laboral, teniendo por objetivo en primer lugar conducir el aprendizaje mediante la
consulta e instrucción; la certificación puede ser un segundo objetivo del acto de evaluación,
aunque esto exige que se cumpla con algunos otros requisitos, dependiendo si la certificación
es a nivel de empresa o bien a nivel de rama de actividad.
La norma de competencia sirve no sólo de referencia de este proceso complejo que es el
aprendizaje efectivo, sino también para dirigir otras facetas de la gestión de recursos humanos
en la empresa: el reclutamiento, la selección y la promoción del personal; la evaluación del
desempeño y la compensación; la formación y capacitación, el ascenso y la preparación para el
mercado de trabajo. Es decir, es también una propuesta de innovación integral de la gestión de
los recursos humanos, articulando los diferentes momentos y subsistemas que inciden en el
desempeño efectivo del individuo y de la empresa.
Sin embargo, es importante reconocer que la relación se da también de manera inversa:
cuando en la empresa no existe un ambiente y una disposición de la gerencia y del sindicato
para enriquecer las tareas e innovar los sistemas de capacitación, participación, remuneración y
ergonomía-seguridad, las posibilidades del desarrollo de las «modernas» o nuevas
competencias son muy limitadas.

2.4. Elementos críticos de un sistema nacional de normalización

La propuesta de un sistema nacional de normalización tendrá que tomar en consideración un
conjunto de elementos críticos que en su mayoría son aspectos ante los que no existe una
respuesta única ni clara, sino que se deben tomar en cuenta como guías de la normalización,
ya que en última instancia son los determinantes del éxito o fracaso del sistema.
Los elementos críticos que guardan directamente relación con la gestión por competencias en la
empresa son, entre otros, los siguientes:
Aprender construir el balance:
Transferibilidad de la norma.
ELEMENTOS CRÍTICOS DEL
Exigencia de la norma.
SISTEMA DE NORMALIZACIÓN
Competencia interempresarial.
Participación sindicato-trabajadores.
El tema de la transferibilidad de la norma de competencia. Como regla, se puede formular que
cuanto más transferible es la norma, menor es el costo de la sociedad para formar y adaptar al
individuo a situaciones cambiantes, pero mayor es el costo para la empresa para formar a la
persona en las necesidades específicas de su organización.
El tema de la exigencia de la norma. Cuanto más elevado sea el nivel de la exigencia de la
norma, más efectiva podrá ser para las empresas, pero menos será su alcance por parte de la
mano de obra en el mercado de trabajo y más costosa su preparación.
El tema de la competencia entre empresas. Ser una de las empresas que establecen la norma
tiene la ventaja que las señales en el mercado de trabajo se acoplan más a sus necesidades,
pero también permite a los competidores conocer sus bases de ventaja competitiva
relacionadas al factor humano.
El tema de la enseñanza individualizada. El tiempo de aprendizaje será menor cuanto más
individualizada sea la enseñanza, aunque esto se relaciona inversamente con el costo.
El tema de la participación de los trabajadores-sindicato en la identificación y administración de
la norma. La participación de los trabajadores y sindicato en las competencias forma parte de
una estrategia de movilizar y potenciar los recursos a disposición de la empresa. Sin embargo,
en América Latina la participación de los trabajadores en las empresas es más excepción que
regla
El tema de la autonomía del trabajador. Se supone que cuanto más autónomo, en lo referente a
responsabilidades, es el personal, más estímulos tiene para aprender. Sin embargo, la
autonomía en las empresas en América Latina no es parte de la cultura laboral y, en el mejor de
los casos, llega a una situación de autonomía controlada.
El tema de las relaciones laborales. Siendo la competencia un concepto directamente ligado
con el desempeño, el trabajador lo ubica con mayor facilidad en el ámbito de las negociaciones
sobre salario, con lo que se introduce en las competencias no sólo una dimensión de
negociación social sino también de tipo económico. Esto puede generar una reacción adversa
por parte de los empresarios, si ellos no tienen una visión proactiva en la gestión de los
recursos humanos.
El tema de la heterogeneidad. La competencia difícilmente satisfará el total de las necesidades
que demanda la organización en todo momento. Hay una contingencia, producto de la
diversidad de las organizaciones, de la complejidad de las estrategias de innovación y de
operación, de las situaciones no previstas, que hacen que el desempeño esperado corresponda
sólo parcialmente con la competencia genérica del sector.
El tema del subempleo y/o sector informal. En las referencias obtenidas en competencias
laborales no se tiene desarrollado este aspecto elemental en el mercado de trabajo del
subcontinente latinoamericano. Parece que la competencia laboral se circunscribe solamente al
mercado de trabajo formal, lo que corresponde a una visión de los países industrializados en
tiempos pasados. Para los países en vías de desarrollo se requiere complementar la visión de
competencia laboral hacia ese segmento del mercado de trabajo.
El tema del empleo. En pocos modelos de formación por competencia se introduce
explícitamente el tema del empleo, con excepción de Canadá con sus consejos sectoriales. Es
decir, el empleo se concibe como un derivado de una mejor ocupabilidad que la competencia
conllevaría y no a la competencia como uno de los factores que, en articulación con varios
otros, permite el acceso al empleo.
El tema institucional de la burocracia. Hasta qué punto el Estado tiene que intervenir y en qué
momento en la trayectoria del modelo de competencias laborales. El Estado puede participar
como promotor, impulsor y coordinador, pero existe el riesgo de que el sistema de competencia
laboral se convierta en una dependencia gubernamental burocrática sin mayor trascendencia.
Las opiniones expresadas por los analistas dependen mucho de las experiencias vividas; en
casos donde hay una intervención mínima del Estado, por ejemplo EEUU, se proponen que
ésta sea mayor; al contrario, en casos donde su intervención es fuerte, por ejemplo GB, se
piden una menor intervención. Se colige que el camino óptimo es un punto intermedio entre
ambos extremos.
El tema del costo. La normalización, y especialmente la certificación, conlleva a un costo que no
siempre la empresa estará dispuesta o en condiciones de pagar. A diferencia de un ISO 9000,
donde el costo del proceso de certificación está directamente ligado con la perspectiva de un
mejor acceso a un mercado de productos, siendo la certificación una condición de entrada, la
relación costo-beneficio de una certificación laboral en un principio está solamente ligada a la
gestión del personal dentro de la empresa. En la encuesta entre 123 empresas en Reino Unido,
el costo por persona del proceso de implementación de una gestión por competencia laboral, y
que no necesariamente incluye a la certificación, fluctuaba fuertemente entre las
organizaciones, concentrándose en el promedio de 11 a 100 libras por persona.
El tema de la exclusión social. Si bien esto tiene que ver con varios de los puntos antes
señalados en torno al mercado de trabajo, guarda también relación con la construcción misma
de la norma de competencia. La identificación de atributos que permitan un desempeño
superior puede dejar fuera del análisis a los menos competentes. Por otro lado, los menos
competentes tendrán su propia manera de ver las disfunciones y las vías de superación
personal.
Éstos, y seguramente algunos puntos más, hacen que la pregunta ¿tener normas de
competencias, es bueno o malo? sea poco relevante. Lo que importa es saber si las normas de
competencia están bien estructuradas, al considerar los puntos mencionados, y encontrar en
cada uno de ellos el balance preciso. Si bien difícilmente o nunca se encontrará el balance
entre todos estos factores, lo que importa es que el esfuerzo realizado por los actores vaya en
dirección a ese propósito. El conjunto de incertidumbres y complejidades en que se desarrolla el
sistema de competencias laborales convierte su dinámica en un proceso de aprendizaje
institucional de los actores involucrados. En esta perspectiva, podrán existir afirmaciones y
acuerdos generales acerca de las competencias laborales, pero lo que más interesa en este
instante es conocer y entender los detalles, ya que como se suele decir en la ingeniería: «El
diablo está en los detalles.»
3. Conclusiones
En este trabajo se han presentado propuestas de distintos niveles de generalidad y de
abstracción para una formación profesional basada en competencia laboral, sin haber
pretendido abarcar todos los aspectos relevantes. El planteamiento se hace a partir de la
dinámica de cambio en la empresa, punto de referencia obligatorio de un concepto como la
competencia laboral que nace y se recrea a partir de la práctica productiva.
Se trata de explicar que el cambio del currículo tradicional hacia el basado en desempeños
demostrables, si bien es un primer paso, no cubre las expectativas de lo que se debe entender
por una formación asentada en la competencia laboral. Ésta tendrá que tomar en cuantos varios
otros elementos de importancia para poder adjudicarse el término «formación basada en
competencia laboral».
En primer lugar, la formación por competencia laboral significa incorporar en el diseño del
currículo no sólo una dimensión de aplicación en la práctica de conocimientos y habilidades,
sino que dicha práctica corresponda con las necesidades «estratégicas» de las empresas de la
localidad, desde su ámbito de mercado y pasando por su base tecnológica, organizativa y
cultural de las organizaciones.
Para esto, los planteles de formación profesional deben partir de un diagnóstico actualizado del
perfil competitivo y de productividad de las empresas de la región que atiende, e incorporar los
resultados de dicho diagnóstico como competencia genérica en el currículo: que el alumno sea
capaz de identificar e interpretar la estrategia de competitividad y productividad de la empresa
en que va trabajar. Esto le posibilita orientar el desarrollo de su competencia en función de los
objetivos globales de la organización, teniendo en cuenta su entorno tecnológico, organizativo y
cultural.
En segundo lugar, se requiere una estructura de decisión descentralizada sobre aspectos de
diseño del currículo y equipamiento. El problema detrás de la descentralización es la formación
de los cuadros del sistema de formación profesional a nivel local, proceso que lleva su tiempo y
que no siempre es entendido como importante dentro de los procesos de reestructuración del
sistema educativo. Además, se tropieza con frecuencia con las rigideces de una estructura de
administración pública del Estado, que no ha sabido adecuarse a las necesidades que plantea
una estructura descentralizada de la formación profesional, provocando el consumo excesivo de
tiempo en trámites y documentos internos por parte del personal de las instituciones, en vez de
centrarse en administrar un proceso interactivo, orientado a resultados, pero que sea capaz de
ajustarse y adecuarse en el tiempo.
En tercer lugar, la identificación de las normas de competencia se incorpora como tarea en las
actividades de la formación profesional. Esto requiere previamente que se ayude a la empresa
a crear un ambiente de aprendizaje, tomando conciencia de los diferentes momentos que
inciden en el aprendizaje y la articulación que éste debe guardar con la trayectoria de
innovación, así como con otros elementos de la gestión de recursos humanos, especialmente la
autonomía en el trabajo, la participación y la remuneración.
En cuarto lugar, la formación profesional debe anclarse en los instructores internos,
preferentemente los supervisores, a los cuales corresponde formarlos para que se conviertan
en formadores que instruyan basándose en los principios de las competencias.
En quinto lugar, debe tener como referencia a las competencias de empleo que son necesarias
para conseguir un empleo en un mercado moderno y para poder capacitarse posteriormente.
Por otro lado, la práctica concreta en un puesto laboral resulta indispensable para acceder a
ciertos aprendizajes: relaciones y normas en el interior de la organización productiva,
tecnologías usuales, desempeño de tareas específicas. La noción sobre aspectos o elementos
específicos no debe abordarse de manera aislada, sino que tendrá que ubicarse en un marco
de aprender cómo aprender.
En sexto lugar, se tendrá que buscar cómo evolucionar hacia una aproximación menos
academista y orientada más al análisis de las necesidades individuales y colectivas de los
trabajadores. En este cambio está inscrita la modificación de los estilos pedagógicos, que
deben de pasar de una lógica de que «para educar hay que enseñar» a una aproximación
«para formar se deben desarrollar las capacidades de cómo aprender». La propuesta de una
enseñanza por problemas se deja combinar muy bien con la formación por alternancia, que
propone el ir y venir entre aula y práctica, así como con la posibilidad de una enseñanza
individualizada con avances modulares, lo que permite al individuo acoplar mejor sus atributos y
capacidades personales con las necesidades de formación.
En séptimo lugar, se requiere de una administración del saber aprender que provea de
evidencias en cuanto a cuál ha sido su aportación de la formación a los objetivos perseguidos
por la organización.
En octavo lugar, incorporar activamente a las organizaciones empresariales y los sindicatos en
la definición y actualización de las competencias, para que éstas puedan servir como un
instrumento activo en las políticas de empleo en el mercado de trabajo.