Gestão de Projetos

Cap 03
Estruturas Organizacionais
Livro texto

• Organização tradicional
• Organização linha-staff (Coordenador de
projetos)
• Organização por produto (Projetizada)
• Modelo Matricial
Estruturas Organizacionais
As organizações devem ser dinâmicas por natureza;
capazes de se reestruturar se as condições ambientais
exigirem;
Existem conflitos reais e importantes entre o tipo de
estrutura organizacional demandado, se as tarefas tiverem
de ser realizadas a um custo mínimo, e a estrutura que
será solicitada, se os seres humanos precisarem ter suas
necessidades atendidas;
Há uma vasta variedade de modelos organizacionais para
a reestruturação da administração.
O método correto depende das pessoas na organização,
das linhas de produtos da empresa e da filosofia da
administração.
 3.1 – Estrutura tradicional (Clássica)
Diretor
executivo
Divisão

Engenharia Operações Financeiro Administrativo Marketing

Departamento

Seção

Responsabilidade
funcional
Organização tradicional (Clássica)
Tabela 3.1 – Vantagens
Controle mais fácil dos custos e do orçamento
Melhor controle técnico
Flexibilidade na utilização da mão de obra
Base ampla de mão de obra
Disciplinas funcionais, políticas, procedimentos e
responsabilidades de linha são facilmente definidas e
compreensíveis
Produção em massa dentro das especificações
Controle de pessoal
Canais de comunicação verticais e bem estabelecidos
Reação rápida, dependendo das prioridades dos gerentes
funcionais
Organização tradicional (Clássica)
Tabela 3.2 – Desvantagens
Nenhum indivíduo é responsável por todo o projeto (sem
autoridade funcional)
Não dá a ênfase necessária orientada ao projeto
Coordenação complexa, demora na tomada de decisões
Decisões sempre parciais para grupos funcionais mais fortes
Não demonstra foco no cliente
Resposta lenta ao cliente
Ausência de autoridade ao projeto; dificuldade em apontar a
responsabilidade;
Motivação e a inovação são menores
Novas idéias são pouco consideradas em projetos em
andamento;
3.2 – Gerenciamento de projeto departamental
Gerente de
divisão

Departamento Departamento Departamento

x y z

Líderes de Líderes de Líderes de

projetos projetos projetos

Nível de seção
3.3 – Departamento de engenharia com
departamento de ligação (o facilitador)

Divisão de
engenharia

Departamento
Eletrônica Termodinâmica Estrutura P&D
de ligação

Legenda
Fluxo formal de autoridade
Fluxo informal/de reporte de autoridade
Organização linha-Staff (Coordenador de projetos)

Esta reorganização estrutural busca um modelo

em que houvesse uma pessoa que fosse
orientada para a conclusão do projeto;

Neste caso a estrutura deveria apresentar uma

posição do gerenciamento do projetos que não
poderia ser controlada pelos gerentes funcionais;

O maior problema desta última é que os gerentes

de projetos não tinham nenhuma autoridade ou
controle sobre as partes do projeto em outras
divisões;
3.4 – Organização linha-staff (Coordenador de
projetos)
Gerente de
divisão

Gerente de projetos

Gerente Gerente de
de departamento departamento
Legenda
Autoridade formal
Fluxo formal ou informal de autoridade ou
fluxo de informação
Organização por produtos
(Projetizada)

Neste modelo não há longo tempo para tomadas

de decisões específicas;

Quando comparada com as estruturas funcionais,

verifica-se que nesta as tecnologias são bem
desenvolvidas, mas os cronogramas dos projetos
geralmente atrasam.

Nas projetizadas, a reação rápida mantém as

atividades no prazo;
3.5 – Estrutura profetizada ou por produto

Diretor
geral

Gerente do Gerente do Gerente do

Projeto A Projeto B Projeto C

Engenharia Produção Engenharia Produção Engenharia Produção

Organização por produtos (Projetizada)
Tabela 3.3 – Vantagens
Fornece autoridade de linha completa sobre o projeto
Linhas de produtos não lucrativas são facilmente identificadas
e podem ser eliminadas
Canais de comunicação sólidos
Tempo de resposta muito rápido
Lealdade ao projeto em relação aos colaboradores
Maior foco com o cliente
Flexibilidade no cronograma (compensações de tempo), custos
e desempenho
Facilidade de integração em função do tamanho da unidade
Favorecimento na tomada de decisões estratégicas
Organização por produtos (Projetizada)
Tabela 3.4 – Desvantagens

Se for multiprodutos, o custo de manutenção seria impeditivo

Tendência de utilização da mão de obra além do necessário
Dificuldade na atualização tecnológica
Controle da atividades funcionais subordinada à coordenação
de alto escalão
Inexistência de intercâmbio técnico entre projetos
Ausência de continuidade e oportunidades de carreira para o
pessoal do projeto
Modelo organizacional matricial

Este modelo sugere uma tentativa de tentar combinar

as vantagens da estrutura funcional com as
vantagens da estrutura organizacional por produtos;

É um modelo idealmente adequado para empresas

de construção, que possuem “orientação a projetos”;

O gerente de projetos tem dever e responsabilidade

totais com o sucesso do projeto. Os departamento
funcionais, por outro lado, têm responsabilidade
funcional de manter a excelência técnica do projeto;
3.6 – Estrutura matricial típica
Diretor
geral

Gerente do Gerente do Gerente do Gerente do

Projeto A Projeto A Projeto B Projeto C

Engenharia
Responsabilidade
funcional

Produção

Produção
Modelo organizacional matricial
Tabela 3.5 – Vantagens
Controle máximo sobre todos os recursos pelo gerente de
projeto
Políticas e procedimentos podem ser estabelecidos de forma
independente para cada projeto
Resposta rápida à mudanças, resolução de conflitos
Redução de custos com a facilidade de compartilhamento do
colaborador
O conhecimento está disponível para todos os projetos de
maneira igual
Conflitos são mínimos e, quando necessário, são fáceis de
serem encaminhados para níveis mais altos da hierarquia
Equilíbrio de tempo, custo e desempenho
Autoridade e responsabilidade são compartilhadas
Modelo organizacional matricial
Tabela 3.6 – Desvantagens
Fluxo de informações multidimensional
Fluxo de trabalho multidimensional
Subordinação dupla
Mudança contínua de prioridade
Dificuldade no monitoramento e controle
A estrutura organizacional não é econômica para a contratação de
pessoal
Facilita duplicação de esforço, porque cada projeto funciona
independentemente
Necessidade de monitoramento do equilíbrio de tempo, custos e
desempenho
Gerentes e colaboradores são mais suscetíveis à ambiguidade do
que no modelo tradicional
Colaboradores se reportam a vários gerentes
As matrizes forte, fraca e balanceada

A força da matriz é baseada em quem exerce maior

influência sobre o desempenho diário dos
trabalhadores (gerente de projeto e gerente de linha);

Uma matriz forte se caracteriza quando o gerente de

projetos exerce uma maior influência sobre o
colaborador;
Se o gerente de linha exerce uma influência maior do
que a do gerente de projetos, então esta organização
funciona como uma matriz fraca;

Quando há um equilíbrio no domínio da tecnologia

predominante na organização entre as gerências, diz
ser esta matriz balanceada;
Seleção do modelo organizacional

Como os executivos podem determinar qual

modelo organizacional é o melhor,
principalmente visto que alguns projetos duram
apenas algumas semanas ou meses, enquanto
outros podem levar anos?

1º Determinar se existem as características

necessárias para garantir um modelo
organizacional de gerenciamento de projetos
Seleção do modelo organizacional
Fatores básicos que influenciam na seleção de
um modelo organizacional de projetos:
• Tamanho do projeto;
• Duração do projeto;
• Experiência com a organização do
gerenciamento de projetos;
• Filosofia e visibilidade da alta administração;
• Localização do projeto;
• Recursos disponíveis;
• Aspectos únicos do projeto;
Seleção do modelo organizacional
Quatro parâmetros fundamentais devem ser
analisados quando se considerar a
implementação de um modelo organizacional
de projetos:
• Dispositivos de integração;
• Estrutura de autoridade;
• Distribuição de influência;
• Sistema de informação;
 Gestão de Projetos

Do ponto de vista da
administração, os
modelos
organizacionais
frequentemente são
selecionados com
base em quanta
autoridade a alta
administração deseja
delegar ou de quanta
deseja abdicar.