Instituto Politecnico Nacional: Trabajo Final

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS
SEMINARIO:
LA COMUNICACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
“PLAN ESTRATÉGICO DE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL”
TRABAJO FINAL
Q u e p a r a O b t e n e r e l T í t u l o d e:
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
Presentan:
JESSICA DECIGA NAVA
VALERIA MACEDA GONZALEZ
FRANCISCO MARTÍN MENDOZA SILVA
NIDIA AZUCENA NAVARRETE NUÑEZ
GUADALUPE RUIZ BOBADILLA
VIRIDIANA JAZMÍN TEJEDA PÉREZ
CONDUCTOR: LIC. MARIA DEL CARMEN FONSECA GARCIA
MEXICO D. F. SEPTIEMBRE 2009

Plan Estratégico de Cultura y Clima Organizacional
INDICE
Agradecimientos 6
Introducción 12
Metodología
• Selección de Empresa 13
• Planteamiento del Problema 13
• Definición del Problema 13
• Hipótesis 14
o Variable
o Nula
• Objetivo del Proyecto 14
• Justificación 14
Capítulo I Marco Teórico

1.1 Comunicación 15
1.1.1 Características 16
1.2 Tipos de Comunicación 17
1.3 Normas y Principios de Comunicación 17
1.4 Políticas de comunicación. 18
1.4.1 Herramientas para implementar con éxito una Política de Comunicación. 19
1.5 Formas de Comunicación 19
1.6 Comunicación Interna 20
1.6.1 Tipos de Comunicación Interna y Herramientas 22
1.6.2 Canales de Comunicación Interna 22
1.6.3 Claves de éxito en Comunicación Interna. 27
1.7 Impedimentos en el Proceso de Comunicación 28
1.7.1 Barreras de Comunicación. 28
1.7.2 Efectos de las Barreras en el proceso de Comunicación. 29
1.8 Principios de Comunicación Corporativa 30
1.9 La cultura organizacional y la Intracomunicación 31
1.9.1 Desarrollo de Código de Conducta. 32
1.10 Visión Compartida y sus Conceptos Clave 32
1.11 Identidad Corporativa 34
1.11.1 Programa de Identidad Corporativa. 36
1.12 Descripción de Puestos 36
2
1.13 Plan de Comunicación Interna 38

1.13.1 Estrategia de Comunicación. 39
1.14 Diagramas o Matrices 41
1.14.1 Matriz FODA 42
1.15 Valores Organizacionales 45
1.15.1 Ética. 45
1.15.2 Cultura Organizacional 45
1.15.3 Dinámicas de Cultura Organizacional 46
1.15.4 Desarrollo y Mantenimiento de Cultura Organizacional. 46
1.15.5 Valores. 47
Capítulo II Antecedentes de PyMES y Sector Servicios
2. 1 Definición de Empresa 49
2. 2 Características Generales 49
2. 3 PyMES (Pequeñas y Medianas Empresas) 50
2. 3. 1 Características Generales de PyMES. 50
2. 3. 2 Ventajas y Desventajas de PyMES 51
2. 4 Sector de Servicios 53
2. 5 Economía de Servicios 54
2. 6 Servicios De Consultoría 54
2. 7 Empresas consultoras en el área de Ingeniería 55
2. 8 Empresas consultoras especializadas en el área de logística 56
2. 9 Empresas consultoras especializadas (consultoras de nicho) 56
2. 9. 1 Consultaría Tecnológica 56
2. 9. 2 Subcontrataciones u Outsourcing 56
2. 9. 3 Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente
subcontratación. 57
2. 10 Indicadores Del Sector Servicios. Cifras durante mayo de 2009 58
2. 11 Formatos
58
2. 12 Principales Resultados 59
2. 12. 1 Ingresos por la prestación de Servicios. 59
2. 12. 2 Comportamiento de los Ingresos por Sector. 59
2. 12. 3 Personal Ocupado. 62
2. 12. 4 Comportamiento del Personal Ocupado por Sector. 63
2. 12. 5 Resultados acumulados a mayo de 2009. 65
3
Capítulo III Antecedentes de la Empresa
3. 1 Historia de Empresa DSM Consulting. 66

3. 2 Localización 67
3. 3 Misión 67
3. 4 Visión 68
3. 5 Valores 68
3. 6 Actividad De La Empresa 68
3. 7 DSM Consulting Ofrece. 69
3. 7. 1 Servicios de Administración. 69
3.7.1.1 Outsourcing. 69
3.7.1.2 Servicios Contables, Administrativos y Financieros 69
3. 7. 2 Auditoría Interna. 70
3. 7. 3 Auditoría Externa. 70
3. 7. 4 de Sistemas (Tecnología de Información). 70
3. 7. 5 Evaluación de la Calidad de Auditoria. 70
3. 7. 6 Consultoría. 70
3. 7. 7 Tecnología. 71
3. 7. 8 Servicios de Capacitación. 71
3. 7. 9 Legal. 72
3. 8 Clientes. 74
Capítulo IV Diagnostico de la Empresa 75
4. 1 Análisis FODA 76
Capitulo V Plan Estratégico de Cultura y Clima Organizacional
5. 1 Plan Estratégico de Cultura Organizacional 77

5. 1. 1 Organigrama. 77
5. 1. 2 Identidad Corporativa y Comunicación Organizacional. 79
5. 1. 3 Descripción de Puestos. 79
5. 2 Plan de Comunicación Organizacional 80
5. 2. 1 Cursos de Inducción. 80
5. 2. 2 Plan De Entrenamiento Básico 82
5. 2. 3 Plan de Crecimiento Profesional 83
5. 2. 4 Cursos de Motivación 86
5. 3 Cronograma 88
5. 4 Presupuestos 88
4
Anexos 89
Conclusiones 108
Recomendaciones 110
Glosario 111
Bibliografía 115
Resumen Ejecutivo 116
Executive Summary 117
Presentación 118
Carta de Empresa DSM Consulting 145
5
AGRADECIMIENTOS
A mis padres porque para mí es muy grato poder compartir un éxito más en mi vida ya que
siempre han confiado en mí y con lo único que les puedo pagar es esforzándome cada día
para ser mejor.
A mis hermanos por haberme apoyado y motivado para seguir adelante.
Para todos mis amigos y amigas que creyeron en mí y sobre todo a esa persona tan especial
que siempre confió en mí comprendiendo que este proyecto era importante en mi vida y me
motivo a seguir hasta el final….
¡GRACIAS!
Jessica Deciga Nava
6
A DIOS
Por nunca soltarme de tu mano, levantándome en cada momento difícil, por

darme la fuerza y el amor para salir adelante a pesar de cada golpe en mi vida, por
cada persona buena o mala que se ha cruzado en mi camino, porque de esas personas
que me has mandado he aprendido y han aportado para convertirme en la mujer que
ahora soy.
A MIS PADRES
Por el apoyo y cariño que me han brindado, por enseñarme, que de todos los
problemas que se presenten en la vida se puede salir adelante superando los obstáculos,
con ayuda de la gente que realmente te quiere, por hacerme mas fuerte día a día y
sobre todo por ser más que mis padres, ser mis amigos.
A MIS NIÑAS VAN Y VIA
Una de las partes más importantes de mi vida, muchas veces mi motivación

para seguir adelante, gracias por sus risas, su compañía, consejos y por todos los
momentos que hemos compartido juntas; porque sé que siempre contare con ustedes
para apoyarme.
IVAR
Por ser más que mi amigo, por ser mi hermano y parte de mi familia, por ser
siempre sincero conmigo, por ayudarme, escucharme y protegerme siempre, por tu
ejemplo de fortaleza y superación constante reafirmándome que no es necesario
compartir la misma sangre para querer a alguien como de tu familia y que puede más
el afecto y cariño verdaderos.
RODY
Mi amigo ¡¡¡¡¡¡ Mil Gracias!!!!!! Por ayudarme en este paso tan importante en mi
vida, con el único interés de verme feliz, apoyándome para superarme en mi
desempeño profesional, gracias por querernos tanto y cuidarnos.
Y A TI………
Mi compañero, mi guía, la persona con la que quiero compartir el resto de mis

días, gracias por estar ahí en las buenas y en las malas, por comprenderme,
escucharme, levantarme el ánimo cuando más lo he necesitado, llenando de momentos
maravillosos cada instante en mi vida, por recorrer juntos uno más de mis sueños, del
cual has sido parte casi desde su inicio, por tu consejo y el cariño que me demuestras en
cada instante que pasamos juntos, mi gran ejemplo de honestidad, humildad, rectitud y
de ansias por superarse cada día más.
TE QUIERO HOY Y SIEMPRE ALFONSO MI AMOR ¡¡¡¡¡¡¡¡GRACIAS!!!!!!!
Valeria Maceda González
7
A dios por darme el don de la vida
A mis padres por la paciencia comprensión y apoyo que en todo momento y oportunidad me
hicieron saber a ellos mi amor y mis respetos
GRACIAS
A mi alma matter IPN, ESCA por prepararme y darme las herramientas para poder sobresalir
y defenderme en este mundo de cambios y contratiempos.
“Solo triunfa en la vida quien se enfrenta a sus problemas no quien se lamenta de ellos.”
Francisco Martín Mendoza Silva
8
A ti Dios que me diste la oportunidad de vivir y regalarme una familia maravillosa.

Con todo mi amor a mis padres que me dieron la vida y han estado conmigo en todo
momento. Mamá y Papá, a ustedes por ser los mejores y estar conmigo
incondicionalmente, gracias porque sin sus enseñanzas, amor, cariño y confianza no
estaría aquí ni sería quien soy ahora.
Muchísimas gracias por todo, por darme una carrera para mi futuro y por creer en mí.
Siempre han estado apoyándome y brindándome todo su amor, les agradezco su
confianza, dedicación y paciencia, como resultado de todo su esfuerzo aquí está el
fruto de lo que ustedes me brindaron en un principio.
A mi hermano Milton que siempre me ha apoyado moral y educativamente, gracias
porque has sido mi maestro desde siempre, me has ayudado a ver la vida desde otra
perspectiva, a nunca conformarme y a luchar por lo que quiero. Gracias por todas tus
enseñanzas y por nunca dejarme sola.
Gracias a todos los mejores amigos, y compañeros que conocí dentro de esta
Institución, muchos logros no hubieran sido posibles sin ustedes, aprendimos muchas
cosas, tanto buenas como malas pero que al final nos dejan gratas experiencias y
momentos únicos. Me llevo un grato recuerdo de todos ustedes y de esta maravillosa
carrera.
A todos mis profesores, por compartir su conocimientos y hacernos mejores alumnos
pero sobre todo mejores seres humanos, en especial a Víctor Maldonado, porque para
mí, sin sus enseñanzas y su estilo tan peculiar de trasmitir sus ideas ésta carrera no
sería la misma y las cosas que aprendí a lo largo de la Licenciatura en Relaciones
Comerciales habrían sido escasas.
Muchas gracias a Edgar que me ha apoyado en todo y de todas las maneras posibles,
y que afortunadamente lo seguirá haciendo. Por ser mi compañero de vida y por estar
conmigo siempre.
A toda mi familia en general que siempre han confiado en mí y en lo que soy,
Sin todos ustedes, nada de esto habría sido posible!
¡Los quiero con todo mi corazón!
Nidia A. Navarrete Núñez
9
A mi mamá,
Por todos los desvelos y preocupaciones que compartió conmigo durante toda mi carrera y
hasta el último momento en el que la necesite, así también por todo su cariño, amor
comprensión y palabras de aliento cuando me veía a punto de caer, por eso y por todo el
amor que nos da como madre le agradezco por haberme educado como lo hizo y porque
gracias a ella soy un ser humano mejor cada día, así también por sus lagrimas derramadas
cuando me veía llorar, por sus regaños y por su manera de defenderme del mundo. TE
QUIERO MA!
A mi papá,
Por ser un ejemplo a seguir, por inculcarme los valores de responsabilidad, y de apoyo que
me ha brindado durante toda mi vida, por el apoyo que siempre me dio aun cuando cometí
errores, por ser un padre maravilloso pero sobre todo por el cariño incondicional que me ha
dado en mi vida, por aceptarme como soy y respetar mis ideales y creencias, por los regaños
y palabras de aliento, por los desvelos y por siempre por ser el MEJOR PAPÁ DEL MUNDO.
A mis hermanos,
Porque siempre estuvieron a mi lado, aún mas allá de las diferencias de hermandad, a pesar
de la distancia o de cualquier circunstancia a pesar de los enojos y molestias, gracias por ser
parte de mi vida y por apoyarme y quererme, agradezco a la vida por permitirme tener a dos
personas como ustedes en mi familia y me siento muy orgullosa de todos sus logros y de su
cariño.
A Martín,
Por ser parte de mi vida, por el amor y paciencia que me ha tenido, por amarme con mis
defectos y virtudes, pero sobretodo porque vivimos llevados de la mano toda nuestra carrera
hasta el final, por el apoyo que me brindo cuando sabía que yo no podía o no tenía mucho
tiempo, por sus palabras de aliento cuando otras personas me hicieron sentir mal, por
siempre recordarme que no importa que en la vida te encuentres personas que te quieran
hacer sentir que no te mereces lo que tienes o lo que adquieres
A todos ellos,
Les agradezco infinitamente las lecciones de vida que me han dado pero sobretodo les
agradezco el hecho de estar conmigo en las buenas y en las malas, en los mejores y en los
peores momentos, por demostrar que no importa que para el mundo solo sea una persona
más, porque sé que para ellos soy alguien importante.
¡¡GRACIAS POR SU APOYO Y CARIÑO!!
Guadalupe Ruiz Bobadilla
10
A Dios,
Gracias por darme la vida, por ponerme en el camino personas tan maravillosas y por las
bendiciones que me das día a día. Por darme la oportunidad de vivir esta grandiosa experiencia y
haberme dado salud para lograr mis objetivos, además de tu infinita bondad y amor.
A mis Padres,
Gracias por darme la vida, cuidarme, protegerme y guiarme. Por siempre estar a mi lado en las
buenas y en las malas, dándome sus consejos y regaños, los cuales me han ayudado a ser la
persona que ahora soy. Gracias por estar conmigo cuando más lo necesitaba, pero sobre todo
muchas gracias por enseñarme a luchar por lo que quiero y deseo, por ser una persona
responsable y trabajadora. Y le agradezco a Dios por haberme dado a estos padres tan
maravillosos y tan incondicionales. Gracias por amarme y siempre serán totalmente
correspondidos porque yo también ¡¡¡Los AMO!!!
A mis hermanos,
Por su compañía porque han sido un gran regalo para mí, los amo mucho y quiero que sepan que
siempre podrán contar conmigo en lo que sea y espero ser un buen ejemplo para ustedes, y
aunque me queje de sus gritos y sus mañas todo el tiempo, por dentro siempre llevo un gran
sentimiento de amor hacia ustedes.
A mis tíos Nallely y Luis,
Porque más que mis tíos son mis segundos padres. Gracias por estar ahí en los momentos difíciles
y más importantes en mi vida, por apoyarme, escucharme, darme sus consejos y regaños pero
sobre todo gracias por confiar siempre en mí, ¡¡Los quiero muchísimo!!
A mis amigos,
¿Qué sería de mi vida sin mis amigos?, gracias a todos por ser parte de mi vida, por entregarme
tantas alegrías, por su compañía y buenas vibras, por el inmenso aprecio que siento por cada uno
de ustedes y sobre todo por el lazo de amistad que no une y nos unirá siempre, ¡¡Los quiero
Muchísimo!!
A mis profesores,
Gracias por todos los bellos y angustiantes momentos que me hicieron pasar a lo largo de mi vida
estudiantil, jamás olvidaré que gracias a sus enseñanzas, regaños y consejos soy una persona que
jamás se dio por vencida. Así mismo, le agradezco a Víctor Maldonado, quien aparte de haber
sido un profesor, actualmente es un gran amigo que me ha enseñado a luchar día a día. Gracias
de todo corazón por ENSEÑARME lo mejor de la VIDA, creer en mí a pesar de las circunstancias.
A Samuel,
Gracias por ser una persona tan incondicional y por siempre comprenderme, escucharme, ser mi
apoyo y mi ayuda en todos mis proyectos. Por preocuparte y por jamás dejarme caer, pero
sobretodo por amarme como lo haces, por regalarme tantos y tan hermosos momentos, gracias
por llegar a mi vida, eres increíble corazón ¡Te Amo!
¡Gracias a Todos por ser parte de mi VIDA!
Viridiana Jazmín Tejeda Pérez
11
INTRODUCCIÓN
En la actualidad toda empresa para lograr un crecimiento efectivo necesita mantener dentro
de la misma un excelente Cultura Organizacional, ya que muchas ocasiones las empresas
descuidan lo más importante dentro de la organización como lo es el personal y el ambiente
en que se desenvuelven.
Por tal motivo existen planes y estrategias para lograr una comunicación efectiva (empresa–
empleados) y así se logre un mejor compromiso con la empresa; se deben considerar las
necesidades de cada empresa para así presentar una visión más clara a los empleados, en
la cual puedan percibir una motivación dentro de la organización como seria el conocimiento
por su desempeño en la empresa.
Es por eso que toda organización se debe dar a la tarea de analizar su comunicación interna
ya que el papel que desempeña la comunicación interna puede ayudar a las empresas a
conocer los problemas, las posibles soluciones y los recursos con los que cuenta y tomar las
mejores decisiones.
La comunicación interna logra un buen desempeño dentro de la empresa si esta se maneja

de manera adecuada, ya que se diseñan estrategias lógicas, viables y entendibles para el
personal. Y así hacer llegar la información de manera eficiente dentro de las áreas de la
organización y poder cumplir con las metas esperadas por la empresa.
La cultura organizacional también forma parte importante dentro de las organizaciones ya que
esta determina los valores, normas y compromisos dentro de la empresa. Los valores
organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que
se deberían conseguir y de qué manera se pueden implementar normas y estrategias que
determinen los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y
así evitar rotación de personal y se maneje un mejor ambiente de laboral.
12
METODOLOGÍA.
Selección de Empresa
Las PyMES son una oportunidad para desarrollar e implementar estrategias internas que
ayudaran al crecimiento de las mismas, ya que estas no cuentan con la capacidad de pagar
grandes inversiones a empresas especialistas para dar diagnósticos positivos o negativos
dentro de su ramo, y en muchos casos, las instituciones bancarias requieren de solidez de
flujo de efectivo para que estos les puedan otorgar préstamos financieros e impulsar el
desarrollo interno y externo de la compañía.
Se eligió a “DSM Consulting” porque se considera que tiene una gran potencialidad dentro de
su mercado objetivo y así mismo crea oportunidades de empleo dentro del Sector Servicios.
Planteamiento del Problema.
En DSM Consulting no existe una Cultura ni un Clima Organizacional adecuado afectando

directamente la comunicación dentro de la organización, el formato del descriptivo de
actividades no es el idóneo para los empleados ya que es confuso y extenso lo cual origina
mal funcionamiento en las áreas, duplicidad de funciones y evita la especialización dentro de
las mismas.
Definición del Problema
Dentro de la empresa DSM Consulting se cuenta con poca estructura organizacional, y los
empleados no tienen un total conocimiento de sus actividades debido a la falta de cursos de
inducción y un organigrama jerárquico que genere en el empleado un sentido de compromiso
e identidad corporativa.
13
Hipótesis.
Con base en el planteamiento se determinaron las siguientes hipótesis:
Hipótesis Variable.
Si DSM Consulting mejorara su estructura organizacional, generaría en el trabajador un

sentido de compromiso e identidad corporativa entonces sería necesario implementar un
Plan Estratégico de Cultura y Clima Organizacional para obtener un mayor compromiso
por parte de los trabajadores dentro de la organización.
Hipótesis Nula.
Si DSM Consulting NO mejorara su estructura organizacional, NO generaría en el

trabajador un sentido de compromiso e identidad corporativa por lo tanto NO sería
necesario implementar un Plan Estratégico de Cultura y Clima Organizacional para
obtener un mayor compromiso por parte de los trabajadores dentro de la organización.
Objetivo del Proyecto
Realizar una investigación en DSM Consulting con la finalidad de desarrollar un Plan

Estratégico de Cultura y Clima Organizacional que permita a todos los trabajadores crear un
sentido de pertenencia e identidad corporativa.
Justificación
Las PyMES y grandes empresas, tienen el deseo de satisfacer necesidades que el mercado
demande y así mismo cumplir con objetivos que la empresa persigue.
DSM Consulting no es la excepción, ya que a pesar de ser una PyME busca una mejora en el
Cultura Organizacional y para ello se requiere que de manera interna exista una estructura
bien diseñada con el fin de cumplir objetivos planteados.
Por tal razón en el presente trabajo se plantean estrategias de Cultura y Clima

Organizacional, que permitirán a la empresa el enfocar de manera adecuada los esfuerzos
del capital humano, para cumplir los objetivos de la misma, creando un compromiso dentro de
la organización y un mayor crecimiento organizacional.
14
Capítulo I Marco Teórico

1.1 Comunicación
La comunicación puede definirse como una actividad inherente a la naturaleza humana que
implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos
canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la
organización y desarrollo de los sistemas sociales.
La comunicación empresarial es el conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los

integrantes de una organización, y entre esta y su medio. La comunicación interna es
imprescindible para que todo el personal de la empresa, al nivel que sea necesario, conozca
cuáles son esos planes, esos objetivos a alcanzar y su grado de participación y esfuerzo en
esa tarea.
La comunicación en general persigue objetivos globales mismos que son:
A Nivel Relacional. Lo que se busca es establecer una relación fluida entre

empleados y empleadores, por medio de canales adecuados entre todos los niveles
de la organización.
A Nivel Operativo. La intención es facilitar la circulación e intercambio de información

entre todos los niveles de la empresa, permitiendo, así, un funcionamiento más ágil y
dinámico de las diferentes áreas, y una mejor coordinación entre las mismas.
A Nivel Motivacional. El objetivo es motivar y dinamizar la labor de los miembros de la

organización, contribuyendo a crear un clima de trabajo agradable, que genere una
mejor calidad del trabajo y mejora de la productividad y competitividad de la empresa.
A Nivel Actitudinal. Se intenta obtener la aceptación y la integración de los empleados

a la filosofía, a los valores y a los fines globales de la organización. También busca
crear y mantener una imagen favorable de la empresa en los miembros de la
organización.
Dado que todos los comportamientos son en su mayoría comunicativos podemos clasificarlos
de la siguiente manera:
El comportamiento vocal
o Lingüístico.
o Paralingüístico.
15
o El comportamiento kinésico
o Movimientos corporales, incluida la expresión facial.
o Elementos que provienen del sistema neurovegetativo y comprenden la

coloración de la piel, la dilatación de la pupila, la actividad visceral, etc.
o La postura.
o Los ruidos corporales.
El comportamiento táctil.
El comportamiento territorial o proxémico.
Otros comportamientos como por ejemplo la emisión de olores.
El comportamiento en cuanto a indumentaria, cosmética, ornamentación, etc.
En cada una de estas modalidades, el comportamiento puede ser sentido, visto, oído o
percibido aún de otra manera.
1.1.1 Características
Lo que caracteriza a los procesos de comunicación cara a cara es que se establece

de forma directa, sin ningún tipo de mediación tecnológica (lo que lo diferencia de
otros tipos de comunicación). Los sujetos comunican compartiendo el mismo espacio
y tiempo.
Los procesos cruzados comparten algunas características de cara a cara, pero tienen
otras características que los acercan a la comunicación de masas. En la
comunicación interpersonal se produce una diferenciación de relación entre distintas
personas. No se puede hablar de la misma manera a un hermano que a un profesor.
COMUNICACIÓN E-MAIL, TELEFONO, MSN, MEDIOS DE

CARACTERISTICAS CARTA, CHAT, VIDEO COMUNICACIÓN DE
INTERPERSONAL CONFERENCIAS MASAS
Co-presencia espacio-
SI NO NO
temporal
Orientación específica
SI SI NO
hacia el otro
Multiplicidad de códigos SI NO NO
16
1.2 Tipos de Comunicación
Se pueden señalar los siguientes tipos de comunicación:
Comunicación Interpersonal: Aquella en la que se interactúa con otros individuos, es

decir, se establece un diálogo con ellas. Es la forma de comunicación más primaria,
directa y personal.
Comunicación Masiva: Toda aquella que se realiza a través de los medios de difusión
de información, como el radio, televisión, periódicos, revistas e Internet.
Comunicación Organizacional: Esta comprende la comunicación interna y la

comunicación externa.
Comunicación Interna: La comunicación interna está determinada por la interrelación

que se desarrolla entre el personal de la institución. El Cultura Organizacional dentro
de una empresa se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que
tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento. Ese entorno puede ser
medido en términos de valores, basado en el conjunto de características o atributos
que se plantean, y puede ser orientado con la utilización planificada de motivaciones
(mensajes). (Tagiuri. 1968).
MEDIO
TRANSMISOR DE RECEPTOR
COMUNICACION
La comunicación es la facultad que tiene el ser humano de transmitir a otro u otros,

informaciones, sentimientos y vivencias. Como podemos observar en todos los tipos de
comunicación existe un emisor, un mensaje y un receptor., estos son necesarios para que la
comunicación cumpla su fin último que es la transmisión de información y sentimientos.
1.3 Normas y Principios de Comunicación
Para establecer una adecuada comunicación se aconseja trabajar sobre los siguientes
principios y normas de comunicación para poder facilitar el cumplimiento de los objetivos de la
misma:
Respeto a los demás, sus diferencias y sus puntos de vista.
17
Comunicación directa: Comunicarse de forma clara, honesta y positiva, guardándolos

debidos espacios de silencio, estando abierto a la escucha y con respuestas sentidas
desde el corazón.
Reflejo: Reconocer críticas, irritaciones o juicios; ya que podría ser reflejo de lo que
está dentro uno mismo. Para analizarlos en uno mismo antes de reflejarlos en los
demás.
Responsabilidad: asumir la responsabilidad de nuestros actos y la de nuestras

acciones y aceptar propias limitaciones y capacidades, así como la de los demás.
No violencia: No imponer nuestras actitudes y deseos a otros.
Perspectiva: Resolver los conflictos personales tan pronto como sea posible.
Reconocer que puede haber perspectivas más amplias que las nuestras.
Siempre que nos comunicamos es necesario respetar las diferencias tanto sociales, políticas,
religiosas y económicas del receptor, esto con el fin de evitar discusiones y también que la
comunicación se desarrolle con respeto y cumpla su fin.
1.4 Políticas de comunicación
Las políticas de comunicación de las organizaciones se adoptan sobre la base de su

estructura organizacional, simbólica o representativa y en coordinación con la toma de
decisión. Es la fuente lo que determina la política de comunicación y ésta sólo puede
establecerse sobre la base de cada nivel jerárquico. Así, aunque la red de fuentes se
configure en función del sistema político y del subsistema de los medios sólo, cada nivel
jerárquico de la organización y cada uno de sus miembros de la organización decide cuál será
su política de comunicación y, por tanto, qué roles asumirá como fuentes respecto de los
medios, cuál será el ámbito de sus informaciones y cuál será el de sus secretos.
Las cuatro condiciones para llegar a tal tipo de integración son:
Pertenencia mutua de unas unidades respecto a otras.
Compatibilidad de valores y algunas recompensas afectivas.
Sensibilidad mutua.
Grado de identidad o lealtad común.
Por tanto y dependiendo de cada organización y/o comunicación se van a generar las
políticas para una mejor comunicación.
18
1.4.1 Herramientas para implementar con éxito una Política de

Comunicación.
Para que podamos generar con éxito una política de comunicación interna podemos
utilizar las siguientes herramientas:
Manuales corporativos. El manual del vendedor y el well come pack se

convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación
interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran
operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y
rentable desde el primer día de su incorporación.
Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de

comunicación, principalmente en los equipos de venta.
Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos más utilizados al

reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto
a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran
fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades
acontecidas en la organización.
Nuevas tecnologías. Como la videoconferencia o la intranet, que se están

convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de
la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite
potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
1.5 Formas de Comunicación
Las principales formas de Comunicación que existen son:
Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o

receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también
comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.
Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o

instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación
indirecta puede ser personal o colectiva.
Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento

(hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo
electrónico, Chat por Internet, etc.)
19
Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por

una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página Web,
videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas.
El mensaje. En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por

el receptor.
1.6 Comunicación Interna
La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla entre el

personal de las organizaciones, esto desemboca en el Cultura Organizacional dentro de la
misma y este se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que tienen sus
miembros; lo cual influye en su comportamiento. Ese entorno puede ser medido en términos
de valores, basado en el conjunto de características o atributos que se plantean, y puede ser
orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes).
Una empresa u organización transmite numerosos mensajes al exterior, y de múltiples

maneras como:
Creando empleos
Despidiendo trabajadores
Pagando salarios justos
Uno de los elementos clave en esta comunicación lo constituyen las personas que trabajan en
la empresa. Y es que, después de una jornada laboral, los trabajadores o empleados hablan y
contactan con otras personas, sobre cómo les fue en el día ejerciendo su trabajo.
Denominada con diferentes nombres o incluso no reconocida como tal, lo cierto es que la
comunicación interna ha estado presente siempre de una manera u otra para una relación
fluida entre los diferentes empleados de la empresa.
La comunicación interna es la responsable de la transparencia en la organización y por lo

tanto, no hay que verla sólo como un vehículo de transmisión de comunicación, si no como
una función inherente a cualquier tarea y es necesario concretarla y definirla con precisión. La
comunicación interna es una herramienta fundamental en la gestión empresarial que pretende
obtener la máxima rentabilidad del factor humano, es decir; una imagen positiva y un clima
adecuado.
Para una empresa es fundamental que el empleado o trabajador:
Se sienta orgulloso y valore el trabajo realizado.
20
Contagie ilusión a los que lo rodean y se comprometan con la empresa.
Entiendan que lo que uno hace, afecta a los demás y por lo tanto a la empresa.
Comprenda y respete la filosofía y cultura de la empresa.
Objetivos que persigue:
Lanzar un mensaje único a toda la compañía (eliminando intermediarios y evitando

rumores).
Mayor y mejor comunicación (la información debe ser conocida a través de canales
institucionales antes que por ningún otro).
Motivación, credibilidad y confianza.
Reconocimiento de los meritos de los demás.
Fomentar el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales.
Reforzar valores y conductas de liderazgo.
Mantener la coherencia empresarial.
Beneficios derivados de la práctica de la comunicación interna son los siguientes:
Explicar a los empleados qué es lo que se quiere de ellos, y fomentar el

entendimiento total entre todos los miembros de la empresa.
Mayor productividad.
Implicar a la plantilla en los objetivos estratégicos de la empresa.
Sustituir el rumor por la información transparente.
Gary Becker, profesor de la Universidad de Chicago y Premio Noble de Economía en 1992,

define que las empresas necesitan de un Capital intelectual que es la base del éxito y se
conforma de:
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Financiero
21
1.6.1 Tipos de Comunicación Interna y Herramientas
Existen diferentes tipos de comunicación interna, mismos que se describen a

continuación:
Formal. Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos

laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio
(Comunicados, memoranda, etc. La velocidad es lenta debido a que tiene que
cumplir todas las formalidades burocráticas.
Informal. Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de

aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del botellón de
agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es más veloz que la formal.
Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la

empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación
corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente. Dentro de
este tipo de comunicación existens dos posibilidades:
Comunicación descendente. Es la comunicación que procede de la Dirección y

progresa hacia abajo en cascada. La finalidad es que el empleado o trabajador
este informado en todo momento de lo que acontece en su empresa, así como
hacerle sentir participe de la misma. Transmite instrucciones y órdenes, cada
empleado debe recibir parte de ella, la necesaria para su trabajo. Debe ser
periódica, veraz y creíble; la mejor arma contra el rumor.
Comunicación ascendente. Este tipo de comunicación consiste en informar de

estratos más bajos de la organización a más altos, es complementaria a la
comunicación descendente, consiste en que los subordinados informen a la dirección.
1.6.2 Canales de Comunicación Interna
Los canales que se pueden emplear son:
Reglamento de régimen interior que contiene:
o Normatividad laboral.
o Política retributiva.
o Servicios médicos de la empresa.
o Formación y promoción.
22
o Vacaciones.
o Varios.
Eventos internos. (reuniones de grupo, masivas o informativas).
En muchas compañías se celebra una reunión o convención anual, a la que asisten

todos los empleados, sirve como pretexto para premiar una trayectoria profesional o
los empleados destacados y así mismo entregar incentivos. Otras empresas cambian
lo anterior, haciéndolo coincidir con el periodo de navidad. En estas celebraciones
especiales los Directores de División de muchas empresas aprovechan para
presentar sus objetivos anuales del año próximo. En otras empresa, con la
colaboración del Departamento de Recursos Humanos se celebra la navidad de
forma particular con los hijos de los empleados con una fiesta donde los reyes Magos
o papá Noel cobran un protagonismo especial con la entrega de juguetes, donde la
empresa otorga fondos necesarios.
Tablones de anuncios.
Depende de la estructura u organización de la empresa. Es la forma más tradicional

de hacer que un mensaje llegue a un gran número de personas, rápidamente y a un
bajo costo.
Publicaciones internas.
Los boletines o revistas de la empresa son publicaciones periódicas que se envían al

domicilio de los empleados, en activo o jubilados. En determinados sectores el boletín
no se imprime, si no, que se envía por correo electrónico a los empleados.
Los boletines pueden ser de los siguientes tipos:
o Notas de interés
o Nombramientos, cambios de destino o departamento.
o Recortes de prensa.
o Entrevistas a personas o a cargos destacados, dentro o fuera de la

empresa.
o Temas o asuntos relacionados con la formación.
o ¿Sabías que…? Noticias y curiosidades del sector.
23
Manuales de bienvenida para empleados.
Es un medio de proporcionar a los nuevos trabajadores la información básica que

pudieran necesitar sobre el funcionamiento de los diferentes servicios de la empresa.
Con ellos se persigue:
o Una comunicación más fluida.
o Establecer un protocolo a seguir en situaciones especiales dentro de la

empresa.
o Aprender los mecanismos básicos para el trato a los clientes.
o Comprender la importancia de cultura corporativa, aprender a respetarla

y comprenderla.
Habitualmente incluyen:
o Bienvenida.
o Misión, valores y cultura de la empresa.
o Organigrama de la organización.
o Selección y contratación.
o Condiciones laborales.
o Retribuciones.
o Herramientas de comunicación.
o Beneficios sociales (reconocimiento de sindicato).
o Salud laboral.
o Servicios generales.
o Formación y desarrollo de personal.
o Código de valores éticos.
24
Desarrollo Profesional.
Recoge las acciones formativas específicas dirigidas a facilitar la promoción

profesional de los empleados o trabajadores. Se conoce también con la
denominación de PLANES DE CARRERA.
Organigrama.
En una empresa la estructura es la disposición de sus elementos. El primer paso de

su organización es la descripción de los puestos de trabajo así como la asignación de
responsabilidades. Posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones
de autoridad y coordinación, mediante la determinación de niveles de jerarquía a
escalones de autoridad. Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la
empresa porque los puestos están colocados de arriba a abajo o de izquierda a
derecha desde el nivel más alto al más bajo respectivamente.
La estructura de una empresa es uno de los elementos clave de la organización por

tanto es importante conocer cuáles son las clases de organigramas que hay para
saber cuáles son los organismos y cargos que componen la estructura organizacional
de la empresa.
Organigrama (órgano = órgano u organismo + grama = gráfico) es la gráfica que

representa la organización de una empresa, o sea, su estructura organizacional.
Es la gráfica estadística, esto es, corresponde a la radiografía de la empresa y

muestra su esqueleto y su constitución interna, pero no su funcionamiento ni su
dinámica. También son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización
racional.
o Organigrama clásico.
Es básicamente un organigrama compuesto por rectángulos, que representan

los cargos u órganos unidos entre sí por líneas, que trazan las relaciones de
comunicación entre ellos. Cuando las líneas son horizontales, representan
relaciones de laterales de comunicación. Cuando son verticales, representan
relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de
responsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que no está unido por
ninguna línea, no tiene relación entre sí. Generalmente, cada rectángulo
presenta dos terminales de comunicación. No cabe duda de que el cargo más
elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo
más bajo de la organización no tiene la terminal de abajo, pues no posee
25
ningún subordinado. En el organigrama clásico los órganos o cargos del

mismo nivel jerárquico deben ser colocados paralelamente, utilizando la
misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama más
frecuentemente utilizado.
Juntas Efectivas.
Una herramienta vital para la administración de proyectos estriba en contar con un

método definido para efectuar juntas. Este método estandarizará el proceso de llevar
a cabo juntas, minimizará el desperdicio y promoverá la ejecución efectiva de tareas
críticas.
Existen múltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener al
equipo en el camino adecuado y reducir tiempos y esfuerzos. Está comprobado que
al llevar a cabo juntas efectivas se incrementa la probabilidad de éxito de los
proyectos.
Esta herramienta provee de un registro histórico de la junta, las decisiones que en

ella se tomaron, los resultados, las tareas asignadas, los responsables y los
siguientes pasos a tomar.
o Tenga una agenda: Cuando las agendas se distribuyen con anticipación,

los participantes tienen tiempo suficiente para preparar y poner sobre la
mesa temas, pensamientos y sugerencias de calidad. Esto es
particularmente importante para las personas a quienes les gusta meditar
antes de hablar, y cuyo estilo personal de comunicación es diferente al
estilo de aquellos que no tienen pelos en la lengua para decir lo que
piensan, de aquellos que les gusta meter el desorden, y de los que
hablan todos al mismo tiempo.
26
o Empiece y termine a tiempo: Desarrolle reputación de puntualidad. Al

empezar tarde se castiga a quienes llegan a tiempo. No resuma para los
que llegan retrasados.
o Tomar tiempo extra para repetir lo que ya se trató, mata el incentivo para
que la gente llegue a tiempo. Termine conforme a lo programado, y si
algún asunto queda sin resolver, prográmelo para la siguiente reunión o
pida permiso para extenderse un tiempo especificado. Recuerde, con
frecuencia los participantes tienen otros compromisos ya programados
para después de la reunión.
o Decidir o diferir: Hay muchos tipos de reuniones -desde procedimientos

parlamentarios extremadamente formales hasta totalmente informales,
con cuatro personas reunidas para "platicar sobre cosas" -. No importa a
qué tipo de reunión convoque o asista, siempre debe lograrse su objetivo.
Una de las quejas más comunes es que se pierde demasiado tiempo cuando la
conversación se desvía a temas tangenciales. Muchas veces salirse del tema es
cuestión de simple distracción, pero ¿qué debe hacer cuando lo tangencial es un
tema tan importante que necesita discutirse? En esos casos, recuerde que sigue
siendo un tema tangencial de la agenda regular, y que se encuentra en un punto de
decisión. ¿Desea cambiar la agenda para tratar un tema nuevo, o debe dejarse
pendiente para discutirse en la siguiente reunión?
Es responsabilidad del líder llamar la atención a estas situaciones de manera

oportuna y asegurar que se tome una decisión para evitar que las decisiones se
conviertan en una norma.
Es fácil que las personas extrovertidas o muy platicad oras dominen las reuniones, y
que frecuentemente excluyan, de manera no intencional, a los miembros más
callados. Si la reunión se convoca para obtener las ideas de todos, es muy importante
que todos participen de una u otra manera.
1.6.3 Claves de éxito en Comunicación Interna
Para llevar a cabo la comunicación interna podemos tomar en cuenta las siguientes
claves de éxito:
La comunicación interna debe estar al servicio de los objetivos y estrategias

generales de la empresa.
27
El máximo nivel ejecutivo tiene que comprometerse, implicarse y liderar esta

filosofía. La comunicación interna debe potenciar la visibilidad interna de la Alta
Dirección.
La comunicación interna no admite comportamientos estancos: hay que enfocarla

con una visión integral.
El cliente interno ejerce un papel decisivo en las relaciones y la imagen de la

empresa ante sus públicos.
Tiene que haber coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
La comunicación interna tiene tres sentidos (ascendente, descendente y

horizontal); no tiene sentido privilegiar a uno de ellos solamente.
La comunicación interna es una responsabilidad compartida; hay que ejercerla

con aptitudes y actitudes adecuadas.
Salvo excepciones, el público interno debe ser receptor prioritario de los

mensajes transmitidos al exterior.
1.7 Impedimentos en el Proceso de Comunicación
La comunicación, para ser efectiva, es necesario que se desplace hacia todas las direcciones:
ascendente-descendente, lateralmente y viceversa para lograr que cruce todos los niveles de
la empresa. Se entiende como impedimento cualquier obstáculo para la comprensión del
mensaje.
Las barreras que obstaculizan la comunicación durante la interacción personal tiene orígenes
diversos y cada uno de ellos es de gran importancia para los interlocutores –superior y
subordinado- entenderlas puede ayudar considerablemente a maximizar a obtener la
comunicación eficaz.
1.7.1 Barreras de Comunicación.
Barreras personales.- son interferencias en la comunicación que provienen de

involucrar emociones humanas, las cuales influyen en la forma de interpretar los
mensajes según el estado emocional de la persona en el momento de recibirlo,
también son resultado de la diferencia de valores, de educación, de grupo étnico
posición socioeconómico y de otros factores como “ el temor de comunicar malas
noticias y el deseo de complacer al jefe llevan a los empleados a contar a sus
28
superiores lo que creen quieren oír y distorsiona las comunicaciones

ascendentes”
Barreras semánticas.- Radica en el sentido significación o acepción del lenguaje

en general de los símbolos que se utilizan y su decodificación. Surgen de las
limitaciones de las palabras, imágenes o acciones con las que nos comunicamos,
ya que estas pueden tener distintos significados. La elección del significado
correcto dentro del contexto determinado puede evitar malos entendidos.
Barreras físicas.- Fallas, deficiencias o selección inadecuada de la fuente de los

medios utilizados para transportar el mensaje. Se presentan en el lugar o entorno
en donde ocurre esta.
“Las barreras físicas pueden convertirse en fuerzas positivas mediante el control

ecológico, en el que el receptor modifica el entorno para influir en los sentimientos
y el comportamiento del receptor. La limpieza moderada, la colocación de un
escritorio abierto, una cantidad razonable de símbolos de status, plantas y
decoración de los muros pueden afectar las percepciones de los visitantes.”
Barreras fisiológicas.- Se ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras

limitaciones funcionales de las personas que intervienen en el proceso.
Barreras Psicológicas.- Parte de la forma individual que cada persona posee para
percibir y comprender el mundo que le rodea sus prejuicios y la necesidad de
satisfacer requerimientos emotivos.
1.7.2 Efectos de las Barreras en el proceso de Comunicación.
Estas barreras pueden ser relacionadas con los ocho pasos del proceso de la
comunicación para saber sobre qué acciones influyen considerablemente.
Esta información resulta muy valiosa ya que “permitirá que los administradores, como
estudiantes del comportamiento organizacional, dirijan su atención a minimizar el efecto
de ciertas barreras especificas”
Como se muestra en la figura 2 las barreras personales son las que afectan en mayor
medida la comunicación. El desarrollo de una idea, su codificación o forma de
presentación, su transmisión, la decodificación y su aceptación pueden ser afectados
por las emociones de sus participantes activos.
“El sentimiento de distancia psicológica también afecta mucho la recepción, la aceptación

y el uso del mensaje, así como la calidad de retroalimentación que envía el emisor”
29
El saber escuchar tiene un efecto considerable en la recepción y en la descodificación.
Las barreras físicas afectan sobre todo en la transmisión y en la recepción de los

mensajes, mientras que las barreras semánticas pueden afectar la codificación, la
decodificación y la aceptación de los mismos.
Lo más importante para el administrador lo más importante es saber “que las barreras
pueden afectar la efectividad de la comunicación en las ocho pasos del proceso y, de
hecho lo hacen”.
1.8 Principios de Comunicación Corporativa
La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empresa,

fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de
dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos.
La comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose

en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación
constante.
Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas:
¿Quién?
¿Qué?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Cómo?
¿Por Qué?
El público/target es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos

pueden ser definidos como:
Público Interno: Es el grupo de personas que conforman una institución y que están
directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el público interno está
conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas,
proveedores, distribuidores, etc.
Público Externo: El público externo está determinado por las personas que tienen
alguna relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio.
30
Ser flexible: para permitir igualmente y de manera oportuna comunicaciones formales

e informales.
Tener finalidad explícita: que proporcione un hilo conductor, coherente a la

comunicación formal.
Ser autorresponsabilizante: para todos los miembros, con la finalidad de evitar la

búsqueda de un "poder artificial", por parte de algunos mediante la retención de
información.
Ser energética: para crear, por sí misma, mediante información, formación educativa
y comunicación, potencialidades internas que pueden ser llevadas a una finalidad
práctica.
1.9 La cultura organizacional y la Intracomunicación
La cultura organizacional se ha definido como una suma determinada de valores y normas

que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera
que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización.
Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo
apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas,
guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en
situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización
de unos con otros.
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear
imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la
organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos
estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se
hubiesen tomado en el pasado.
Su contenido es el siguiente:
Guía de comportamiento
Código de valores
Sistema de creencias
Valores Compartidos
Capacidad de adaptación
31
Interpretación de los acontecimientos
Reglas del juego no escritas
Cualquiera de estas opciones pueden ser utilizadas por la empresa para generar en ellos un
mejor Cultura Organizacional.
1.9.1 Desarrollo de Código de Conducta.
El contenido de los códigos de conducta de las empresas es sumamente variado y

depende en gran medida de la cultura de la empresa y del país al que pertenece.
En líneas generales puede decirse que los códigos de conducta están referidos a
cuestiones anti-corrupción, laborales, ambientales y legales básicas, como el rechazo de
la esclavitud, el trabajo infantil, el cumplimiento de las normas ambientales de cada país,
y en general el respeto a las leyes nacionales.
En general los códigos de conducta existentes sólo tienen aplicación en la casa matriz, y
a veces, con restricciones, en las filiales. Solo excepcionalmente, los códigos de conducta
se aplican a los proveedores y otros subcontratistas. Los códigos de conducta están
temáticamente relacionados con la responsabilidad social de las empresas. Varias
investigaciones han puntualizado que los códigos de conducta conllevan el riesgo de
desplazar la importancia de las normas obligatorias nacionales e internacionales.
La función de la comunicación interna como agente de cambio consiste en facilitar y

posibilitar el aporte de enfoques diversos y puntos de vista diferentes y colaborar en la
síntesis de todos ellos.
1.10 Visión Compartida y sus Conceptos Clave
"Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante
poder, un sentimiento de identificación y compromiso". Claro puede estar inspirada por una
idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de
ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si
existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente,
porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.
Para generar visión compartida dentro de una organización se requieren de varios elementos,
mismos que describen a continuación:
Misión. La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa.
32
Generalmente es expresada en una sola frase. Tiene un carácter bastante duradero,

pero pueden ser mejorada o modificada cuando el “concepto” de le empresa así lo
requiere. La misión de una empresa es el marco conceptual que define cuál es y cuál
debería ser el negocio y establece las grandes líneas estratégicas que marcan el
rumbo del negocio.
Toda misión empresaria debe apoyarse en una "promesa" simbólica que atrae la
voluntad del consumidor y que representa su "esperanza" de satisfacer una
necesidad o un deseo.
Visión. La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la

situación futura deseable para la empresa. La visión puede ser expresada en una o
varias frases redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visión una
situación futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso, es la
inspiración y el marco para definir objetivos y metas más específicas. Aunque la
visión debe tener un carácter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse
cuando las circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren.
Filosofía. Es el conjunto de razonamientos teóricos sobre los fundamentos del

conocimiento, pensamiento y acciones organizacionales. Trata de cuatro preguntas
básicas de donde se derivan los ejes fundamentales de la empresa, ¿Qué somos?,
¿Porqué somos? y ¿Para qué somos?
o Valores es cómo esperamos viajar, a donde deseamos ir. "Si actuamos

como debemos, qué se verá y qué pensaremos".
o Metas son los objetivos que debemos alcanzar en poco tiempo

"compromisos de lo que queremos alcanzar".
o Aprender, es según los caracteres chinos: acumular conocimientos y

estudiar constantemente.
o Autoridad viene del griego "autor" que significa hacedor, maestro o

creador.
o "Compartir la autoridad".
o Dominio es ser dueño de algo.
o Modelo mental son "mapas" tácitos que se tienen en la mente y que

funcionan como si fueran la "realidad".
33
"Jefe y "miembros" es el líder con autoridad y autonomía suficiente para dirigir un proceso de
visión sin interferencias de otros. "Miembros" son todos los participantes en el proceso.
Sentido de pertenencia.
Diálogo es una tesonera indignación colectiva de la experiencia cotidiana y nuestras

creencias tácitas.
Discusión es hacer pedazos los componentes de una situación y profundizar en la

comprensión de los mismos para ver cómo encaja en la situación.
Equipo es un grupo de personas que se necesitan entre sí para lograr unos

resultados.
Comunidad es cambio o intercambio compartido por todos los miembros de una

organización.
Líder es el que conduce a los demás hacia un futuro positivo para todos. Ramón
Montaner.
La visión compartida se refiere al sentido de pertenencia que puede generar un empleado con
respecto a la organización, por ello es importante conozca la misión, visión y filosofía y se
sienta identificado con estos elementos.
1.11 Identidad Corporativa
La identidad corporativa no nació en EE.UU. sino en Alemania, de la mano del arquitecto y

diseñador grafico Peter Behrens y el sociólogo austriaco Otto Neurath. Casi todas las
organizaciones buscan símbolos que inspiren sentimientos de confianza, bienestar y
simpatía, quieren diferenciarse les gusta ser modernas pero también quieren ser atemporales,
suelen colocar el símbolo en el núcleo del proceso creativo. Si se acierta con él, el símbolo es
capaz de resumir mágicamente la idea todo el grupo empresarial.
El discurso corporativo consta de una serie de elementos básicos, que constituyen el

programa de comunicación y son los siguientes:
Denominación de la empresa
Logotipo o forma grafica de la denominación
Símbolo grafico o marca: q suele completar y acompañar al logotipo aunque es

habitual que adquiera suficiente entidad como para poder figurar individualmente
Código cromático institucional
34
Tipografía institucional. Complemento del logotipo que se utiliza en la configuración

grafica de los mensajes.
Constantes espaciales. Conjunto de constantes que relacionan entre sí y con el

entorno los distintos elementos visuales.
Códigos de estilo lingüístico y fonético.
Códigos de estilo visual y literario.
Básicamente la aplicación de cualquier programa de identidad cubre las siguientes áreas:
Productos o servicios: diseño, instrucciones de manejo.
Packaging: envase y embalaje del producto, instrucciones de entrega o instalación.
Arquitectura: ambientes, distribución de espacios, apariencia…
Equipamiento: instalaciones mobiliario, maquinaria…
Mass-media: códigos de relación con los medios de comunicación.
Señalética: simbología que ordena el espacio y recoge información acerca de los

lugares, recorridos.
Relaciones personales: hábitos culturales de la empresa.
Publicidad: institucional o corporativa y comercial
Merchandising: todo relacionado con la comunicación en el punto de venta.
Exposición: ropa vestimenta, cascos…
Vehículos: trasportes.
En general incluye un logotipo y elementos de soporte, generalmente coordinados por un

grupo de líneas maestras que se recogen en un documento de tipo Manual Corporativo. Estas
líneas maestras establecen cómo debe aplicarse la identidad corporativa; La identidad
corporativa se define de inmediato por dos parámetros:
"Lo que es" intrínsecamente, consiste en primer lugar, en su estructura institucional o

fundadora: su estatuto legal, el histórico de su desarrollo o de su trayectoria, su
directorio actual, su domicilio social, el organigrama de actividades y filiales, la
estructura del capital y sus posesiones.
35
"Lo que hace" es la actividad mayor alrededor de la cual se crea todo el sistema
relacional y productivo: una técnica, líneas de productos o de servicios más o menos
coordinados, una estructura de precios y características de distribución, cuyo
conjunto de actividades está sancionado en forma de resultados comerciales y
financieros.
La identidad corporativa es un "sistema" de comunicación que se incorpora a la estrategia

global de la empresa se extiende y está presente en todas sus manifestaciones,
producciones, propiedades y actuaciones.
El proceso transformador de la identidad a la imagen:
La identidad objetiva de la empresa ("lo que es") es equivalente a lo que, en una

persona, es el conjunto de datos descriptivos ("quién es") que están inscritos en su
documento de identidad o su pasaporte y que podemos ver y leer (pero sólo ver y
leer).
Su personalidad, su carácter, sus actitudes, su conducta, su forma de ser, es decir, lo

que le da vida y singularidad como individuo, no están en el documento. Los
descubrimos (y los interpretamos y valoramos) cuando entramos en contacto real con
él: en la manera cómo se comporta según nuestra personal experiencia subjetiva.
1.11.1 Programa de Identidad Corporativa.
Un programa de identidad corporativa constituye la guía básica de aplicación de los

signos representativos de la empresa y conforman un instrumento de trabajo o consulta
fundamental para todas las personas que intervengan en el diseño y realización de
cualquier elemento de comunicación corporativo.
El programa de identidad corporativa cumple la función de código de comunicación por

qué:
Crea y define los elementos del código.
Establece el uso y las relaciones de estos elementos así como las normas en
las que se basará la creación y uso de los nuevos que vayan necesitándose.
1.12 Descripción de Puestos
Tenemos que la descripción de puestos es un documento que nos proporciona información

acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto, son las cualidades mínimas
que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico.
36
Dentro de la descripción de puestos entra la descripción del cargo que consiste en enumerar
las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de os demás cargo de la empresa de
una manera detallada. De alguna manera es el inventario de los aspectos significativos del
cargo y los deberes y las responsabilidades que comprende. De manera general la
descripción del cargo presenta de manera impersonal de este, y las especificaciones que
suministran la percepción que tiene la organización respecto a las características humanas
que se requieren para ejecutar el trabajo expresadas en términos de educación, experiencia,
iniciativa, etc.
En las organizaciones el puesto puede ser descrito como un conjunto de deberes y

responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. Los deberes y las
responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lo desempeña, y
proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en
una empresa.
De una manera general el análisis de puestos se refiere a cuatro áreas de requisitos,

aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.
Requisitos intelectuales
Requisitos físicos
Responsabilidades implícitas
Condiciones de trabajo
A continuación se muestra una ficha o formato de cómo se puede manejar una descripción de
puestos en una organización:
FICHA DE DESCRIPCION DE PUESTOS
Descripción del Puesto
Nombre del Puesto:
Fecha de Elaboración: Fecha de Revisión:
Código: Departamento: Dirección:
Descripción general:
Descripción detallada:
37
Otra manera de manejar la descripción de puestos en una organización es la siguiente:
Descripción del Puesto
Nombre del Puesto:
Nivel Jerárquico Superior: Nivel Jerárquico Inferior:
Descripción del puesto:
Funciones del puesto:
1.13 Plan de Comunicación Interna
Para desarrollar un plan de comunicación interna existen diferentes criterios:
Anticipar la información todo lo que sea posible (antes de que los problemas
aparezcan)
Complementar la información y ampliarla cuando se produzcan acontecimientos.
Estar prevenidos para informar con la mayor celeridad posible, ante hechos
significativos que no pueden preverse.
No presuponer que las personas o empleados tengan información por otros

conductos.
En situaciones tan cambiantes como las que en la actualidad vivimos, el trabajador

debe saber los “qué, cómo, por qué, cuándo y dónde”.
Los principales objetivos que persigue un plan de comunicación interna son:
o Delimitar niveles de responsabilidad y ámbito de actuación.
Temas generales
Temas de negocio
Temas sensibles
o Potenciar y ordenar el flujo de las informaciones de la organización

(descendentes, ascendentes,)
38
o Potenciar el trabajo en equipo.
o Difundir y consolidar los valores de la cultura de la organización.
o Propiciar cercanía y credibilidad entre la dirección y los trabajadores.
o Transmitir eficazmente los mensajes de estrategia y política empresarial.
o Contribuir al crecimiento del compromiso y de la integración del personal con

el proyecto corporativo.
o Conocer y analizar las opiniones, actitudes y expectativas del personal.
o Contribuir a la mejora del crecimiento y de las relaciones

interdepartamentales.
o Potenciar la capacidad de liderazgo de la línea jerárquica.
o Extender la comunicación como parte integrante de las funciones que cada

empleado desempeña en el desarrollo de su trabajo.
Para desarrollar este plan es necesario tomar en cuenta las necesidades habituales de los
empleados:
El futuro y la seguridad
Su carrera profesional
La implicación en el cambio
Agradecen la compensación y el reconocimiento
La calidad en el trabajo
La comunicación dentro de la empresa
1.13.1 Estrategia de Comunicación.
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente
para que hagan las cosas correctas y las hagan correctamente. La estrategia corporativa
es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande.
En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del
tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene
que ir pensando cada día más en forma estratégica. Existen múltiples definiciones de
39
estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de pensamientos, ideas,

experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen
una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” -
Fred Nichols. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente”,
es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado,
para ofrecer una mezcla única de valor”. Formular la estrategia empresarial, y luego
implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de
mucha evaluación y ajustes.
La Estrategia Empresarial no es otra cosa que el conjunto de orientaciones, metas y

medios que se identifican con la finalidad de definir un rumbo a la empresa. Es como un
gran paraguas bajo el cual se establecen todas las acciones, tácticas y operativas, de
aquella.
Es el marco de referencia que delimita el campo de acción corporativo y que permite

integrar las actividades y propósitos de las diversas áreas de la empresa y del personal,
en particular, al señalarle los alcances, limitaciones y prioridades del qué hacer
empresarial y su incidencia en las actividades de cada uno. El significado del término
“Estrategia”, que proviene de la palabra griega Strategos (Stratos= ejército y Agein=
conductor) estuvo ligado durante siglos a las acciones puramente bélicas. Hasta que
aproximadamente a inicios de 1960 esta palabra empezó a utilizarse en el ámbito de las
empresas, quizás como una necesidad de los directivos de conceptuar de manera
concisa las acciones determinadas que les iba a permitir mejorar la situación de sus
unidades económicas en un entorno cada vez más cambiante e incierto y encaminarse al
logro de sus objetivos fijados.
Las estrategias son:
Estrategia de Apalancamiento
Estrategia de Acercamiento
Estrategia de Diseñamiento
Estrategia de Intracomunicación
Estrategia de Franqueamiento
Estrategia de Adelantamiento
Estrategia de Nominamiento
Estrategia de acompañamiento
40
Estrategia de Ritualizamiento
Estrategia de Facilitamiento
Estrategia de Anclamiento
1.14 Diagramas o Matrices
Son representaciones gráficas en la que se muestran las relaciones entre las diferentes
partes de un conjunto o sistema o los cambios de un determinado fenómeno, que permiten
analizar de una manera efectiva las partes de una situación o problema para establecer
estrategias que permitan alcanzar el objetivo deseado.
Entre los más importantes destacan:
Matriz FODA. Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a

desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades,
estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y
estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos
clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios
sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
Matriz BCG. Se basa en dos dimensiones principales que son el índice de crecimiento
de la industria misma que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la
industria a la que pertenece la empresa y la participación relativa en el mercado
misma que indica la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de
Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se
expresa en escala logarítmica.
Matriz PEYEA. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción

(PEYEA), es un instrumento importante para la adecuación en la organización. Su
marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.
Matriz GE. En esta matriz el tamaño del círculo representa el del mercado relevante,
en vez del tamaño de negocio de la compañía, y la parte sombreada del círculo
representa la participación en el mercado del negocio.
Diagrama de Ishikawa. también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las

diversas herramientas para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en
esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios.
41
Diagrama de Paretto. Consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se

conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma
decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que
afectan a un proceso, operación o resultado.
1.14.1 Matriz FODA
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de

ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar
los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz
AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.
Las estrategias FO.
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos.
Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA

para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando
una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas
en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO.
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades

externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por
ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar
la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de
automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás
carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una
estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una
empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra
estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas
requeridas.
42
Las estrategias FA.
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones

de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte
siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente
de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico
departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues
habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas
rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.
Las estrategias DA.
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas
externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy
precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz AODF. Nótese
que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.
43
La matriz AODF para la formulación de estrategias.
FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. 1.
2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
1. 1. 1.
2. 2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. para aprovechar las 3. aprovechando las
4. 4. oportunidades 4. oportunidades
5. 5. 5.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. las amenazas 4.
5. 5. 5
La matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para
factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco
(la celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO,
FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F,
D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
44
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
a. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar

las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propósito de cada instrumento de la adecuación consiste en generar estrategias

alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No
todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, serán
seleccionadas para su aplicación.
1.15 Valores Organizacionales
Para que una organización se desenvuelva correctamente en el mercado externo, es

necesario generar dentro de la misma ética, cultura y valores organizacionales, bajo los
cuales debe regirse el personal y de esta manera evitar problemas que afecten el crecimiento
de la institución.
1.15.1 Ética.
Desde el punto de vista filosófico, la ética es una disciplina cuyo objeto de estudio es la
moral, la esencia de los actos humanos que llevan al ser humano a encontrar sentido y
rumbo, buscando elementos culturales como la libertad.
La ética en las empresas es de vital importancia a para el buen funcionamiento de las

mismas, ya que en la medida que una organización sea ética en sus actividades logrará
obtener respeto, confianza, así como una imagen positiva que permita un correcto
posicionamiento en los consumidores.
Es importante mencionar que la ética organizacional abarca todas las áreas de la

empresa, de esta manera toda organización debe regirse baja un código de conducta que
establezca los parámetros de actuación para todo el personal.
1.15.2 Cultura Organizacional
La cultura organizacional, comprende las actitudes, experiencias, creencias y valores,

tanto personales como culturales, de una organización. Se ocupa de la forma en que los
45
empleados perciben las características de la cultura de una organización sin importar su

opinión al respecto.
Las principales funciones de la cultura son:
Tiene un papel de definición de fronteras
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización
Facilita la generación de un compromiso, más grande que el interés personal de

un individuo.
Incremente la estabilidad del sistema social
Sirve como mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el

comportamiento de los empleados.
1.15.3 Dinámicas de Cultura Organizacional
La cultura organizacional involucra creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y

conductas de los integrantes de una organización. En las que se incluye:
Comportamientos de rutina. Cuando las personas interactúan de manera

cotidiana realizando actividades similares.
Las normas que comparten los grupos de trabajo de toda la organización.
Los valores dominantes que mantiene la organización, por ejemplo, la calidad de

sus servicios.
La filosofía que guía las políticas de la organización hacia los empleados y

clientes.
Las reglas del juego para llevarse bien en la organización.
El clima que se transmite en una organización para que los integrantes

interactúen con el personal interno y externo, etc.
1.15.4 Desarrollo y Mantenimiento de Cultura Organizacional.
Para que la cultura organizacional se desarrolle dentro de la empresa existen distintos

factores según Edgar Schein:
Adaptación externa y supervivencia
46
o Misión
o Metas
o Medios
o Medición
Integración interna
o Lenguaje y conceptos
o Limites de equipos
o Poder y status
o Recompensas y castigos
Los principales métodos para mantener y cambiar la cultura organizacional incluyen:
Que directivos y equipos presten atención, midan y controlen las formas en que
los directivos y empleados reaccionan ante crisis
Moldeamiento, enseñanza y asesoría
Criterios para asignar recompensas
Criterios para contratación, selección, ascensos y despidos.
Ritos, ceremonias e historias organizacionales.
1.15.5 Valores.
Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su
dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral. Recordemos que bien es
aquello que mejora, perfecciona, completa.
El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su voluntad, en su

libertad, en su razón. Se puede tener buena o mala salud, más o menos cultura, por
ejemplo, pero esto no afecta directamente al ser hombre. Sin embargo vivir en la mentira,
el hacer uso de la violencia o el cometer un fraude, degradan a la persona, empeoran al
ser humano, lo deshumanizan. Por el contrario las acciones buenas, vivir la verdad,
actuar con honestidad, el buscar la justicia, le perfeccionan. El valor moral te lleva a
construirte como hombre, a hacerte más humano.
47
Depende exclusivamente de la elección libre, el sujeto decide alcanzar dichos valores y

esto sólo será posible basándose en esfuerzo y perseverancia. El hombre actúa como
sujeto activo y no pasivo ante los valores morales, ya que se obtienen basándose en
mérito. Estos valores perfeccionan al hombre de tal manera que lo hacen más humano,
por ejemplo, la justicia hace al hombre más noble, de mayor calidad como persona.
Para lograr comprender plenamente los valores morales debemos analizar la relación que
éstos guardan con otro tipo de valores. Siendo el ser humano el punto de referencia para
los valores, cabe ordenarlos de acuerdo con su capacidad para perfeccionar al hombre.
Un valor cobrará mayor importancia en cuanto logre perfeccionar al hombre en un

aspecto más íntimamente humano.
48
Capítulo II Antecedentes de PyMES y Sector

Servicios
2. 1 Definición de Empresa
Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales
y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el
mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra
1
y capital).
En Derecho es una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y está sujeta al Derecho
mercantil.
En Economía, la empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las

necesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se
encarga, por tanto, de la organización de los factores de producción, capital y trabajo.
2. 2 Características Generales
Cuentan con recursos humanos, de capital, técnicos y financieros.

Alto grado de motivación en todos los niveles.
Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles.
Alto sentido de trabajo en equipo.
Creatividad e iniciativa al máximo, especialmente en los puestos claves de la
organización.
Alto grado de comunicación.
Alta Capacidad tecnológica.
Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la
organización.
Poseen especialización de sus puestos operativos.
Dan la adecuada atención en el trabajo en equipo.
Trabajan en función de la satisfacción de la necesidad de sus clientes.
Estandarización de los procesos de trabajo.
Combinan las variables para lograr la mayor eficiencia posible.
Poseen una clara identificación de la misión y de los objetivos.
Tienen muy en claro sus fines y como llegar a ellos.
1
http://definicion.de/empresa/
49
Personal que se siente involucrado con el objetivo de la compañía

El modelo de desarrollo empresarial reposa sobre las nociones de riesgo, beneficio y
mercado.
Se encuentran influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente natural,
social, económico y político, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia
dinámica social.
2. 3 PyMES (Pequeñas y Medianas Empresas)
En México, las MIPYMES constituyen el 90% de las empresas, el 42% del empleo, y
contribuyen con un 23% del PIB. Están definidas por el número de empleados con los que
cuenta la empresa. En el artículo 3 de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la
Micro, Pequeña y Mediana Empresa del año 2002, se establecieron los siguientes
2
parámetros:
Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios
Microempresa 0-10 0-10 0-10
Pequeña Empresa 11-50 11-30 11-50
Mediana Empresa 51-250 31-100 51-100
2. 3. 1 Características Generales de PyMES.
De manera muy general todas las pequeñas y medianas empresas (PYMES) comparten
casi siempre las mismas características, por lo tanto, estas son las características
3
generales con las que cuentan las PYMES:
El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una

“sociedad”.
Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es
empírica.
2
http://es.wikipedia.org/wiki/Peque%C3%B1a_y_mediana_empresa
3
http://www.comerciointernacional.cl/2009/07/las-pymes-en-mexico-una-breve-descripcion-por-dr-carlos-rodriguez-rubio/
50
Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250

personas.
Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo
que en el capital.
Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene
que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado
nacional e incluso para el mercado internacional.
Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y aspira a ser
grande.
Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las
considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.
Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan
en el ramo.
2. 3. 2 Ventajas y Desventajas de PyMES
En la siguiente tabla se mostrarán las ventajas y desventajas genéricas que normalmente

presentan las PyMES:
Ventajas Desventajas
Capacidad de generación de empleos Les afecta con mayor facilidad los

(absorben una parte importante del problemas que se suscitan en el entorno
PEA). económico como la inflación y la
devaluación.
Asimilación y adaptación de tecnología.
Viven al día y no pueden soportar
Producción local y de consumo básico. períodos largos de crisis en los cuales
disminuyen las ventas.
Contribuyen al desarrollo regional (por su
establecimiento en diversas regiones). Son más vulnerables a la fiscalización y
control gubernamental, siempre se
Flexibilidad al tamaño de mercado
encuentran temerosos de las visitas de
(aumento o disminución de su oferta
los inspectores.
cuando se hace necesario).
La falta de recursos financieros los limita,
Fácil conocimiento de empleados y
ya que no tienen fácil acceso a las
trabajadores, facilitando resolver los
fuentes de financiamiento.
problemas que se presentan (por la baja
ocupación de personal). Tienen pocas o nulas posibilidades de
fusionarse o absorber a otras empresas;
La planeación y organización no requiere
es muy difícil que pasen al rango de
de mucho capital.
medianas empresas.
Mantiene una unidad de mando
51
permitiendo una adecuada vinculación Mantienen una gran tensión política ya

entre las funciones administrativas y que los grandes empresarios tratan por
operativas. todos los medios de eliminar a estas
empresas, por lo que la libre
Producen y venden artículos a precios competencia se limita o de plano
competitivos (ya que sus gastos no son desaparece.
muy grandes y sus ganancias no son
excesivas). Su administración no es especializada,
es empírica y por lo general la llevan a
cabo los propios dueños.
Por la propia inexperiencia administrativa

del dueño, éste dedica un número mayor
de horas al trabajo, aunque su
rendimiento no es muy alto.
Deficiente inserción en el sistema socio

económico
Problemas para consolidar capital propio.
Escasas relaciones económicas con

otros sectores productivos y deficientes
relaciones productivas intersectoriales
entre unidades de distinto tamaño
Poca diversificación de funciones
Falta de formación gerencial y escasa o

nula capacidad administrativa
Insuficiente desarrollo tecnológico

agravado por el difícil acceso a la
innovación tecnológica.
Baja productividad
Escasa o nula competitividad en el

ámbito internacional
Ausencia de normas de calidad
Fuente Propia
De lo anterior, podemos notar que las PyMES juegan un papel muy importante dentro de
la economía nacional, no solo por sus aportaciones a la producción y distribución de
bienes y servicios, sino también por tener la facilidad y flexibilidad de adaptarse a los
cambios tecnológicos y gran potencial de generación de empleos ya que constituyen un
importante medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la
riqueza.
52
De igual manera, siendo las PyMES en su mayoría empresas familiares, estas son más
vulnerables al tener administraciones empíricas afectando el rendimiento general de la
empresa, generando que vivan al día y esto les dificulte un crecimiento interno y externo
por tener que enfrentarse a los problemas económicos creados por el entorno, inflación y
devaluaciones dentro del país.
2. 4 Sector de Servicios
Sector económico que engloba todas aquellas actividades económicas que no producen
bienes materiales de forma directa; si no servicios que se ofrecen para satisfacer las
necesidades de la población.
Dirige, organiza y facilita la actividad productiva de los otros sectores (sector primario y sector
secundario). Aunque se le considera un sector de la producción, propiamente su papel
principal se encuentra en los dos pasos siguientes de la actividad económica: la distribución y
el consumo.
El predominio del sector terciario frente a los otros dos en las economías más desarrolladas
permite hablar del proceso de tercerización.
El sector de servicios o sector terciario se compone de las áreas "suaves" de la economía

tales como:
Seguros.
Turismo.
Actividades financieras.
Comercio:
o Al por mayor.
o Al por menor.
Educación.
Restaurantes.
Franquicias.
Industria del ocio incluyendo la industria de grabación, música, radio, televisión y cine.
Informática y tecnología.
53
Transporte.
Cuidados personales y de salud.
Servicios a empresas como consultoría, inversión y asesoramiento jurídico.
Comunicaciones (prensa, televisión, radio e internet)
Servicios Privados
2. 5 Economía de Servicios
El término de economía de servicios, en contraste, se refiere a un modelo en donde toda la

actividad económica que sea posible se trata como servicio. Por ejemplo la IBM trata su
negocio como un negocio de servicios. Aunque todavía fabrica los ordenadores de altas
prestaciones, considera las mercancías físicas como una pequeña parte del sector de las
"soluciones de negocio". Han encontrado que la elasticidad de la demanda para las
"soluciones de negocio" es mucho menor que para el hardware. También se ha producido un
cambio equivalente al modelo de precio de suscripción. Esto significa que muchos
fabricantes, en vez de recibir un solo pago por una parte del equipo fabricado, ahora están
recibiendo un flujo constante de ingresos por sus contratos en vigor.
La industria tiende para ser más abierta al comercio internacional y a la competencia que el
sector servicios. Consecuentemente, ha aumentado la tendencia a que las primeras
economías industriales sufran ataques competitivos por parte de los países que se
industrializaron más tarde, p.ej. porque los costes de producción, especialmente de trabajo,
son más bajos en éstas segundas. La contracción resultante de la fabricación en las
economías principales puede explicar su mayor confianza en el sector servicios.
2. 6 Servicios De Consultoría
Empresas consultoras o de consultoría son empresas de servicios profesionales con

experiencia o conocimiento específico en un área, que asesoran a empresas, grupos de
empresas, países u organizaciones en general.
Las áreas de especialización más comunes son:
Calidad
Comunicación
Contable y gerencial
54
Cultura e Identidad Organizacional
Desarrollo económico
Diseño Organizacional
Estrategia y organización
Imagen Organizacional
Ingeniería
Inmobiliaria
Internacionalización
Logística
Marketing y estudios de mercado
Medio ambiente
Recursos humanos
Tecnologías de información y comunicación
Empresas consultoras en el área contable y gerencial
Las principales firmas de consultoría internacional, en el área contable y gerencial, son

conocidas como The Big 4 ("las 4 grandes"). Este exclusivo círculo está formado por:
PricewaterhouseCoopers; Deloitte & Touche; Ernst & Young; y KPMG - Peat & Marwick.
2. 7 Empresas consultoras en el área de Ingeniería
El área de la ingeniería, las empresas de consultoría son de dimensiones y organizaciones

muy variadas, van desde microempresas de carácter personal, con pocos profesionales que
se dedican a temas muy específicos, hasta empresas que tienen una historia de varias
décadas, y que cuentan con equipos multidisciplinares conformados por varias centenas de
profesionales no solo en las diversas disciplinas de la ingeniería sino que se complementan
con profesionales de otras áreas, como sociólogos, economistas, arquitectos, médicos
salubristas etc. y trabajan en muchos países, en los 5 continentes.
55
2. 8 Empresas consultoras especializadas en el área de logística
Son empresas que se especializan en productos y servicios ligados a la cadena de suministro

y a la logística. En muchos casos realizan proyectos de cadena de suministro, operaciones de
centro de distribución y almacén, automatización de almacenes, de trazabilidad de materiales,
etc.
2. 9 Empresas consultoras especializadas (consultoras de nicho)
Existen además consultoras especializadas en algunos módulos de SAP, que requieren para
su implementación de un equipo con reconocida experiencia.
2. 9. 1 Consultaría Tecnológica
La consultoría tecnológica es un campo que se enfoca en aconsejar a otras empresas

cómo usar las tecnologías de la información para conseguir sus objetivos empresariales.
Adicionalmente, implementan, instalan y administran los sistemas informáticos
Outsourcing.
La industria de la consultoría tecnológica puede verse como un sistema de tres capas:
Firmas de Servicios profesionales que mantienen una plantilla especializada y

cobran tarifas altas.
Subcontratación, llamado últimamente de forma eufemística Body shop. Debido a

que los clientes ya no quieren contratar a nuevo personal, esto cada vez es más
frecuente.
Consultores independientes y autónomos. El límite entre la consultoría de gestión

y administración y la consultoría tecnológica esta poco clara. Hay veces que se
solapan pero normalmente los consultores tecnológicos tienen titulaciones en
informática y tecnología en general mientras que los de gestión tienen titulaciones
de contabilidad, economía o finanzas.
2. 9. 2 Subcontrataciones u Outsourcing
La subcontratación es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve

o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por
medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de
empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los
56
recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el

personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones
puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea
de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de
transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la
identificación o empaquetación. El termino Outsourcing traduce un mejoramiento en los
servicios dentro de una economía en busca de progreso dentro de la apertura económica
tratando de ser competentes en el comercio internacional.
Por subcontratación se define la gestión o ejecución diaria de una función empresarial

por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deberá transferir
parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que
ésta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa
subcontratante y sus clientes. La subcontratación también implica un considerable grado
de intercambio bidireccional de información, coordinación y confianza.
2. 9. 3 Contratar los servicios de una empresa externa no es

necesariamente subcontratación.
Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratación requiere la
cesión de la responsabilidad corporativa para gestionar una porción del negocio. En
teoría, esta porción no debería ser crítica para el funcionamiento de la empresa, pero la
práctica indica lo contrario a menudo. Muchas compañías contratan a empresas
especializadas en la subcontratación para encargar la administración de las áreas más
propicias a ello. Entre éstas se pueden encontrar las de informática, recursos humanos,
administración de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas empresas también
subcontratan el soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas telefónicas,
manufactura e ingeniería. En resumen, la subcontratación está caracterizada por la
especialización no intrínseca al núcleo de la organización contratante.
Los costos generales del servicio son comúnmente menores si son subcontratados,
permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo,
cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a terceras
empresas. La consecuencia lógica de estas decisiones fue la subcontratación de
empresas en países con menores costes laborales, tendencia frecuentemente
denominada deslocalización.
57
2. 10 Indicadores Del Sector Servicios. Cifras durante mayo de 2009
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía informa que con base en los resultados de la
Encuesta Mensual de Servicios (EMS) se dan a conocer los indicadores económicos para
4
nueve sectores de actividad , relacionados con los Servicios Privados no Financieros. Dichas
cifras estadísticas reflejan la dinámica de los principales establecimientos y empresas que se
desarrollan en este importante sector de la economía en México.
El Índice Agregado de los Ingresos obtenidos por la prestación de los Servicios Privados no
5
Financieros (IAI) alcanzó 103.9 puntos (base 2005=100) en mayo de este año, lo que
representó una reducción en términos reales de (-) 13.2% respecto al registrado en el mismo
mes de 2008, cuando se ubicó en 119.6 puntos. Este comportamiento se derivó de los
retrocesos mostrados en siete de los nueve sectores que lo componen; destacan por su
variación a la baja los ingresos relacionados con los servicios de esparcimiento, culturales,
deportivos, y otros servicios recreativos; alojamiento temporal y de preparación de alimentos y
bebidas, y los de transportes, correos y almacenamiento.
En cambio, aumentaron los ingresos de los servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes

muebles e intangibles, y de los profesionales, científicos y técnicos.
Por su parte, el Índice de Personal Ocupado (IPO) de este tipo de servicios disminuyó (-)
7.5%, al pasar de 108.8 puntos en el quinto mes de 2008 a 100.7 en el mismo mes de 2009.
Sobresalen por sus contracciones en la ocupación los servicios de esparcimiento, culturales,
deportivos y otros servicios recreativos; alojamiento temporal y de preparación de alimentos y
bebidas, y los profesionales, científicos y técnicos.
2. 11 Formatos
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía reporta que con base en los resultados de la
Encuesta Mensual de Servicios (EMS) se dan a conocer los indicadores económicos para
nueve sectores de actividad, de acuerdo con el Sistema de Clasificación Industrial de América
del Norte (SCIAN 2002), relacionados con los Servicios Privados no Financieros. Las cifras
obtenidas reflejan la dinámica de los principales establecimientos y empresas de este
importante sector de la economía en México.
4
De acuerdo con el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN 2002).
5
Nivel que se encuentra influido a la baja debido a las medidas preventivas de no propagación del brote de Influenza AH1N1 en la
última semana de abril y los primeros días de mayo.
58
2. 12 Principales Resultados
2. 12. 1 Ingresos por la prestación de Servicios.
El Índice Agregado de los Ingresos obtenidos por la prestación de los Servicios Privados
no Financieros3 (IAI), que da cuenta de la evolución de los recursos originados por las
empresas que prestan algún tipo de servicio, registró una disminución real de (-) 13.2%
anual en mayo de 2009 al ubicarse en 103.9 puntos, mientras que en igual mes de 2008
había sido de 119.6 puntos.
6
Financieros (IAI), que da cuenta de la evolución de los recursos originados por las
empresas que prestan algún tipo de servicio, registró una disminución real de (-) 13.2%
anual en mayo de 2009 al ubicarse en 103.9 puntos, mientras que en igual mes de 2008
había sido de 119.6 puntos.
2. 12. 2 Comportamiento de los Ingresos por Sector.
El IAI se calcula mediante la integración de nueve sectores. En el mes de referencia,

siete de ellos observaron retrocesos anuales en sus ingresos. Dichos sectores fueron:
los servicios de esparcimiento, culturales, deportivos y otros servicios recreativos con
6
No incluye al Sector 43, comercio al por mayor; 46, comercio al por menor; 52, servicios financieros y de seguros; 55, dirección de
corporativos y empresas; 81, otros servicios, excepto actividades de gobierno y, 93, actividades del gobierno y de organismos
internacionales y extraterritoriales. También se excluyen a las unidades dedicadas al desarrollo de actividades sociales.
59
una contracción real de (-)38.6%, seguidos de los servicios de alojamiento temporal y de

preparación de alimentos y bebidas con (-)26.9% (como consecuencia del decremento
que presentaron los hoteles, moteles y similares; centros nocturnos, bares y cantinas, y
restaurantes con servicios de meseros, entre otros); los de transportes, correos y
almacenamiento (-)19.3% (derivado de los menores niveles de ingresos de los servicios
de transporte aéreo regular; de intermediación para el transporte de carga; de
mensajería y paquetería local y foránea, y transporte por ferrocarril, principalmente), y de
apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de remediación (-)17.4%
(producto de la reducción mostrada en las agencias de viajes y servicios de
reservaciones; los servicios de administración de negocios, y de limpieza y de empleo).
Por su parte, los servicios educativos mostraron una variación de (-) 12.4%; los de salud
y de asistencia social (-) 5.2%, y los de información en medios masivos con una caída de
(-) 2.5 por ciento.
En contraste, los ingresos de los servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e

intangibles crecieron 33.6% y los de los profesionales, científicos y técnicos avanzaron
0.9% a tasa anual respecto al dato de mayo de un año antes.
60
61
2. 12. 3 Personal Ocupado.
El Índice de Personal Ocupado (IPO) en los Servicios Privados no Financieros observó

una caída de (-) 7.5% en el quinto mes de 2009 respecto a mayo de un año antes, al
pasar de 108.8 a 100.7 puntos.
62
2. 12. 4 Comportamiento del Personal Ocupado por Sector.
La contracción del Personal Ocupado de los Servicios Privados no Financieros durante

mayo de 2009 fue producto de las reducciones en siete de los nueve sectores que los
conforman. De éstos, destacan las variaciones a la baja reportadas en los servicios de
esparcimiento, culturales, deportivos y otros servicios recreativos con una caída de (-)
18.2%; los de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas con (-)
11.5% (debido a las disminuciones en el personal ocupado de hoteles, moteles y
similares; restaurantes con servicios de meseros; centros nocturnos, bares y cantinas, y
de restaurantes de autoservicio y de comida para llevar), y los servicios profesionales,
científicos y técnicos (-)7.4% (resultado del decremento en los servicios de publicidad y
actividades relacionadas; diseño especializado; “otros servicios profesionales, científicos
y técnicos”, y consultoría en computación). Les siguieron los retrocesos reportados en el
personal ocupado de los servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y
servicios de remediación de (-) 6.2%; educativos (-) 5.8%; transportes, correos y
almacenamiento (-) 5.5%, y de salud y de asistencia social con una variación de (-) 1.5
por ciento.
En cambio, el personal ocupado de los servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes

muebles e intangibles creció 4.8% y el de los servicios de información en medios
masivos se incrementó 4.3% en mayo de 2009 respecto a igual mes de un año antes.
63
64
2. 12. 5 Resultados acumulados a mayo de 2009.
Durante los cinco primeros meses de 2009, el Índice Agregado de los Ingresos se redujo
(-) 6.5% en términos reales respecto al mismo periodo de 2008, y el Índice de Personal
Ocupado disminuyó (-) 4.8% en el mismo lapso.
Al analizar la información de este capítulo se concluyo que la empresa DSM Consulting

es una mediana empresa que pertenece al sector terciario (servicios). En el siguiente
capítulo se detallará las actividades que realiza la organización.
65
Capítulo III Antecedentes de Empresa

3. 1 Historia de Empresa DSM Consulting.
Identificamos una falta de proveedores de auditoría en la mediana empresa,

ya que los costos de las grandes firmas son muy altos lo que permite la
2004
oportunidad de prestar servicios en ese segmento con un enfoque orientado
a riesgos.
Fundación de Decisiones Soluciones y Mejoras, S. A. de C. V., una empresa

2005 creada para proporcionar servicios de Outsourcing, contabilidad, consultoría
y provisión de software para auditoria u otras herramientas administrativas.
Proceso de alianza con otras organizaciones en Centroamérica para

construir redes que permitan el trabajo coordinado y la consolidación.
2006 Desarrollo de la primera página Web de la organización y desarrollo del logo

y marca DSM Consulting.
A finales comienza un proceso de reorientación de los esfuerzos para

ampliar los servicios también a las grandes empresas, ampliando nuestros
servicios a la Evaluación de Calidad de Auditoría Interna.
2007
Primer cliente de Consultoría, para el desarrollo de Auditoria Operativa de
Cartera
Incorporación del servicio de capacitación para áreas administrativas en

temas de riesgos, control y gobierno corporativo.
Incorporación de software para la toma de decisiones a través de la votación

2008
anónima de manera electrónica.
Participación con un stand en el XXIV Encuentro Nacional de Auditores

Internos.
Participación en proyecto conjunto con otra consultora de actuarios para la

Evaluación de Riesgos del Ministerio de Obras Públicas de El Salvador.
Rediseño de la página Web de la empresa.
Desarrollo de actividades para la realización de plan de negocios de una

2009 institución micro financiera, después de los resultados de la auditoria
operativa.
Certificación por la Secretaría de Economía, para proporcionar servicios de

Consultoría con metodología JICA para las pequeñas y medianas empresas.
66
DSM Consulting es:
Decisiones. La toma de las mismas efectiva y eficiente.
Soluciones. De problemas y detección de oportunidades.
Mejoras. De su organización, área o proceso.
3. 2 Localización
Las oficinas se encuentran en La Ciudad de México.
Durango 245 – 104 Col. Roma 06700
Tel: +52 55 5207 9420 y +52 55 4195 0555
3. 3 Misión
Servir a las organizaciones contribuyendo a su crecimiento en un ambiente

de riesgos, ayudando a fortalecer sus controles internos y apoyando la toma
de decisiones adecuadas. Promueve la mejora continua y proporcionamos
recomendaciones de valor agregado apoyando en la implementación de las
mismas.
67
3. 4 Visión
Ser una firma ampliamente reconocida por el apoyo al crecimiento de las empresas a las que
sirve. Que refleje la calidad y capacidad de su personal en todos los sentidos: profesional y
humano.
3. 5 Valores
Los valores son base de todas las actividades, en lo interno y en lo externo, con los
empleados, clientes, amigos, competencia y terceros interesados en general son:
Verdad y honradez. No aceptan compromisos que impliquen una falta a la verdad y

a la honradez, que no sean lícitos o procuren alcanzar sus objetivos infringiendo leyes
y reglamentos.
Lealtad. Siempre apoya a los empleados, clientes y amigos satisfaciendo sus

necesidades y propiciando su crecimiento. Mantienen celosamente la
confidencialidad de su información.
Cumplimiento de los compromisos. Darán siempre cumplimiento a lo pactado en

contratos y aún a nuestros tratos verbales.
Creatividad. Utilizan este recurso para lograr la eficiencia y eficacia en lo interno y

para promover recomendaciones entre clientes para su crecimiento a través de la
disminución de costos y/o la visualización de nuevas oportunidades de negocio.
Armonía. Será el ambiente en el cual el respeto, la atención, el aprecio a las

personas y a nuestro trabajo, la alegría y la satisfacción por lo que se hace, la
organización y el trabajo en equipo serán los pilares para el desarrollo del trabajo y
ante sus clientes.
Comunicación. Se mantienen siempre en contacto a través de una comunicación

clara y oportuna y evitando una mala aplicación del lenguaje.
Excelencia. Desarrollan un trabajo excelente apoyándose en una preparación

adecuada, capacitación constante y actualización tecnológica para dar una respuesta
oportuna y adecuada a las necesidades de los clientes, excediendo sus expectativas.
3. 6 Actividad De La Empresa
En DSM Consulting está seguro que el cliente encontrará amplia satisfacción a sus
expectativas porque conjuga la participación de un equipo integrado de manera
68
multidisciplinaria para proporcionar una garantía en la prestación de sus servicios. Por ello
cuenta con personal certificado en distintas disciplinas tales como:
CPC - Contador Público Certificado.
CPA - Certified Public Accountant.
CIA - Certified Internal Auditor (Auditor Interno Certificado).
CISA - Certified Information Systems Auditor (Auditor Certificado de Sistemas de

Información).
CCSA - Certified in Control Self-Assesment (Certificación en autoevaluación de

control).
3. 7 DSM Consulting Ofrece:
3. 7. 1 Servicios de Administración.
3.7.1.1 Outsourcing.
Ayuda a que su atención se concentre en aquellos asuntos que consideré más

importantes para su organización. Para ello se ha desarrollado habilidades, equipo
y tecnología para satisfacer sus necesidades en áreas, como ejemplo:
Nóminas
Operación de inicio
Control de personal, clientes, etc.
Porque sabe lo que hace, puede trabajar con base en resultados.
3.7.1.2 Servicios Contables, Administrativos y Financieros
Asesora y apoya en asuntos contables y fiscales, así como, otros servicios

relacionados, por ejemplo:
Constitución de sociedades lucrativas y no lucrativas.
Proyecciones financieras
Preparación de reportes
Implementación de sistemas contables
69
Actualización contable y fiscal, etc.
3. 7. 2 Auditoría Interna.
Provee servicios de Outsourcing y Cosourcing de Auditoria, diseñados a la medida de las

necesidades de la Organización, realizando un trabajo eficiente y efectivo con el uso de
las mejores prácticas actuales, la tecnología y enfoques metodológicos.
3. 7. 3 Auditoria Externa.
Brinda a sus inversionistas, acreedores, proveedores y otros terceros interesados una

visión independiente respecto de la razonabilidad de la información financiera y controles
internos de su organización.
3. 7. 4 Auditoria de Sistemas (Tecnología de Información).
Contribuye a la seguridad de los sistemas de información en un marco operativo, legal y

financiero, con el apoyo de metodología actualizada en un ambiente de riesgos y
gobierno corporativo.
3. 7. 5 Evaluación de la Calidad de Auditoria.
Sirve como un apoyo a la Alta Dirección y Consejo de Administración para obtener un

punto de vista independiente respecto del desempeño y cumplimiento de las actividades
de Auditoria con la Normatividad Profesional, Mejores prácticas de Auditoria y el valor
agregado esperado por las organizaciones.
3. 7. 6 Consultoría.
Planeación Estratégica
¿Ha definido hacia dónde va su organización?, ayuda en el desarrollo y

alineación de objetivos y metas, con un enfoque en los riesgos empresariales y el
establecimiento de indicadores de monitoreo.
Riesgos Empresariales
Evalúa y contribuye al mejoramiento e implementación de sistemas de

Administración de Riesgos empresariales, usando técnicas efectivas y eficientes.
Diseño de Control Interno
Asesora y contribuye en la formalización de controles y otras respuestas a los

riesgos enfatizando en la importancia del ambiente de control, el uso de la
70
tecnología, y con enfoque que no represente una carga adicional a las actividades
operativas regulares.
Autoevaluación de Control
Apoya en la implementación y actividades de autoevaluación de control a través

de cualquiera de los diferentes roles en estos esquemas, como facilitadores,
coordinadores, asesores, evaluadores del proceso, etc.
Prevención de Fraudes
Coadyuva en la formulación de procesos, políticas y procedimientos que permitan

la prevención, disuasión e identificación de fraudes.
Reingeniería de Procesos
A través de análisis y diagnósticos de los procesos favorece, y con el uso de

técnicas metodológicas, la simplificación de los mismos, reduciendo las pérdidas
en tiempos, movimientos, inventarios y otros recursos; apoyando en la
implementación de los ajustes necesarios que permitan la mejora en
Productividad, Calidad, Costos, Entregas, Seguridad, Salud y Medio Ambiente y
la Moral.
Comercio Exterior
¿Has considerado la ampliación de tu mercado?, a través de su red de

especialistas asiste en la identificación de regiones de oportunidad,
requerimientos, exportación e importación y trámites relacionados.
3. 7. 7 Tecnología.
Procesos de Votación Anónima, y renta o venta de equipo especializado en este

sistema.
3. 7. 8 Servicios de Capacitación.
En DSM cuenta con una base de excelentes expositores de nivel nacional e

internacional, contando con la metodología pedagógica que permita el correcto
entendimiento de la teoría y la aplicación práctica de manera inmediata en su cliente.
Todos sus cursos están enfocados a Empresarios e inversionistas, Consejeros,

Administradores, Directores Generales y de Finanzas, Contadores, Contralores y público
en general interesado.
71
Entre los cursos con los que cuenta tenemos:
Administración de Riesgos en las empresas/instituciones
Control Interno en las empresas / instituciones
Controles en la Tecnología (Sistemas)
Prevención de Fraudes
3. 7. 9 Legal.
Tienen un amplio conocimiento en el manejo de asuntos jurídicos dentro de los sectores

público, privado y de consultoría en negocios, asimismo cuenta con personal con
estudios de maestría y diplomados de actualización profesional.
Mercantil
o Asesoría y representación a Sociedades Mercantiles prevaleciendo la

“ingeniería jurídica”
o Prevención posibles conflictos a través de acuerdos traducidos en

contratos claros y precisos tendientes a evitar recisiones o
terminación de relaciones comerciales ante los tribunales.
Administrativo
o Tramites de licitaciones públicas nacionales e internacionales
o Concesiones, licencias y permisos
o Relaciones con instancias de gobierno
o Procedimientos administrativos
o En la representación contenciosa a Servidores Públicos ante

Contraloría Interna
o Asuntos Internos
o Juicios de Nulidad ante el Tribunal Federal de Justicia Fiscal y

Administrativa
o Tribunal de lo Contencioso Administrativo del D.F
Propiedad Industrial, Intelectual e Inventiva
72
o Marcas
o Patentes
o Franquicias
o Nombres de dominio
o Derechos de autor
o Licencias
o Procedimientos administrativos
Bienes Raíces
o Compraventa y arrendamientos de inmuebles.
o Apertura de locales comerciales
o Trámites administrativos
Laboral
o Relacionado a la relación obrero-patronal, tomando como base las

políticas de nuestro cliente.
73
3. 8 Clientes.
74
Capítulo IV Diagnostico de Empresa.

Después de las entrevistas realizadas (Anexo I y II) al personal de DSM Consulting y
basándonos en las opiniones y perspectivas personales de cada uno de los empleados
podemos identificar el siguiente diagnostico:
Principalmente la empresa no cuenta con un Organigrama que especifique la

estructura y jerarquías dentro de la misma, esto provoca que no haya una descripción
de actividades que delimite a cada uno de los integrantes del staff sus actividades
concretas y especificas respecto al puesto en el que fueron contratados y/o
requeridos.
Es importante considerar que el total de empleados con los que cuenta actualmente
DSM Consulting es de 4, lo que afecta drásticamente su estructura y esto se ve
reflejado en la situación financiera.
Una de las principales razones por las que el personal decide abandonar su puesto
dentro de la empresa es porque no tiene un plan de carrera de la misma; lo cual en
parte es provocado por la falta de uso de los descriptivos de puestos que enumeren
las actividades a realizar en cada departamento.
Se detectó que los empleados realizan actividades diversas que no pertenecen a sus
labores cotidianas o correspondientes a su área, lo cual es originado por falta de
personal.
Una de las debilidades de DSM Consulting es que no otorga capacitación a sus

empleados actuales y por ende a los de nuevo ingreso, así mismo hace falta aplicar
cursos de Inducción y/o Motivación para el personal.
75
4. 1 Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Se realiza evaluación Trimestral de No existe una cultura organizacional

las actividades realizadas en cada adecuada.
departamento.
Poca identidad corporativa de parte de
La comunicación verbal en la línea los empleados debido a la falta de
jefe-subordinado es clara. cursos motivacionales.
La actitud del personal es positiva y No existe una capacitación para los

cooperativa. empleados en general, principalmente
de nuevo Ingreso.
Director General con experiencia en el
ramo.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Al crear una cultura organizacional Crisis económica en el país.

adecuada se logra una mejor
No se cuenta con el capital humano
optimización de recurso humano.
suficiente para llevar a cabo todas las
Al tener una mayor identidad actividades de la organización.
corporativa en los empleados se
Poca permanencia del personal en la
lograra un mejor desempeño laboral y
empresa sin reemplazo posterior.
compromiso hacia la misma.
Al implementar cursos adecuados de

capacitación e inducción en los
empleados permite una curva de
aprendizaje rápida y eficiente.
76
Capitulo V Plan Estratégico de Cultura y Clima

Organizacional
Con la finalidad de brindar a DSM Consulting soluciones de sencilla aplicación para resolver
el problema de Cultura Organizacional detectado en la empresa se determinaron utilizar las
siguientes estrategias.
5. 1 Plan Estratégico de Cultura Organizacional
Se detecto que parte del problema es que los empleados de DSM Consulting no se sienten
por completo identificados con la empresa por la falta de conocimiento de elementos como:
Misión
Visión
Valores
Historia
Organigrama
Descripción de Puestos
Por lo cual se proponen las siguientes estrategias:
5. 1. 1 Organigrama.
Objetivo.
Tener un organigrama estructurado y actualizado dentro de DSM Consulting ayudará a

los integrantes de la empresa a tener una mejor comunicación entre áreas para lograr los
objetivos planteados dentro de la organización.
Procedimiento.
Hoy en día resulta difícil tener un organigrama bien estructurado y actualizado, ya que
dentro de las empresas existen cambios internos, como despidos, ascensos, renuncias,
etc. creando confusión dentro de los empleados dentro de la organización.
Por lo anterior, SAARE propone el siguiente organigrama:
77
Resultado Esperado.
Este organigrama permitirá que los empleados conozcan todos los niveles jerárquicos
con el objetivo de poder identificar qué lugar ocupa dentro de la empresa y las líneas de
autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal
o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o sección de la misma.
Responsable y Seguimiento.
Director General.
Costo.
Ninguno.
78
5. 1. 2 Identidad Corporativa y Comunicación Organizacional.
Consiste en utilizar las técnicas y métodos del diseño en Intracomunicación con el

objetivo de ayudar a captar la atención de los destinatarios de la información y despertar
su interés, de forma que abra la puerta al conocimiento del mensaje que se quiere
transmitir.
Para poner físicamente en marcha las estrategias de Identidad Corporativa y

Comunicación Organizacional, SAARE diseñó elementos que sean visualmente
apreciados por los miembros de la empresa, y que permitan iniciar con el proceso de
Identidad corporativa y dar a conocer las políticas de conducta con las que diariamente
convivirán.
Plan de acción:
Diseño (por parte del proveedor), Montaje de Misión, Visión y Valores en acrílicos
(21.5 cm. de largo por 32 cm. de ancho) para colocar en puntos específicos de la
oficina creados de manera vistosa que sean percibidos por el personal y los
visitantes. (Ver Anexo III)
Diseño de tríptico que se entregara a cada participante del curso de Inducción. (Ver
Anexo IV)
Elaboración del propuesta de gafete del participante en el mismo curso será repartido
al inicio de cada curso de Inducción para tener identificado el nombre del participante
desde el primer contacto.(Ver Anexo V)
Formato de constancia que acredita al participante (nuevo empleado de la empresa)

haber tomado el curso de inducción y capacitación. (Ver Anexo VI)
Formato de constancia que acredita al participante (empleados actuales) haber

tomado el curso de motivación. (Ver Anexo VII)
5. 1. 3 Descripción de Puestos
Finalidad. Conocer las actividades que desempeña cada empleado de DSM Consulting
para evitar retrabajos, duplicidad de funciones y el desempeño de actividades que no
correspondan al puesto.
Se recomienda implementar un formato de descripción de puestos para cada empleado

cada vez que haya un cambio de responsabilidades en el puesto y/o el empleado sea
79
promovido a otra posición, este deberá ser revisado y aprobado por el supervisor
inmediato.
Se incluye formato para documentar la Descripción de puestos. (Ver Anexo VIII)
Responsable:
Supervisor Directo
Costo.
Ninguno
Lugar.
Oficina de supervisor Directo
5. 2 Plan de Comunicación Organizacional
Con los resultados que se obtuvieron de las encuestas aplicadas a los empleados de la
empresa DSM Consulting detectamos que ellos desconocen:
1. La importancia que los directivos le otorgan a sus empleados sin excepción.
2. La importancia de los directivos en desarrollar un sentido más amplio de pertenencia

en los empleados.
3. El interés de los directivos en fomentar el crecimiento profesional de sus empleados

de manera constante dentro de la empresa.
Por esto, desarrollamos el siguiente plan de acción que permita que la comunicación fluya de
manera descendente y ascendente dentro de la organización y que por lo tanto exista un
acercamiento en todos los niveles jerárquicos.
El Plan consta de: Curso de Inducción, Curso Motivacional y Programa de Capacitación.
5. 2. 1 Cursos de Inducción.
Este iniciara a partir del primer día en el que comience su actividad laboral con DSM
Consulting y se iniciara con una breve reseña histórica de la empresa la cual dará el
Gerente General quien se encargará de impartir dicha capacitación con duración de 8
horas.
Esto le dará un sentido de pertenencia que se irá reforzando a lo largo de su estancia en

la empresa.
80
5.2.1.1 Temario.
• Dinámica de bienvenida… (Ver Anexo IX)
• ¿Quiénes somos?
• Nos dedicamos a…
• Misión
• Visión
• Valores
• Políticas de calidad
• Integrando Profesionales con Valor
• Código de conducta
• Prestaciones:
6 días de vacaciones al cumplir el año en la empresa

Alta ante el IMSS
Vacaciones y Sanciones
INFONAVIT
Aguinaldo
SAR
Prima Vacacional
En los casos que algún proyecto lo requiera, el pago de cursos
y/o becas que se requieran para el desarrollo de una actividad
específica. Esto NO ha sido necesario recientemente.
PTU (en caso de generarse)
• Explicación de actividades diarias, controles de entrada, evaluaciones

mensuales y trimestrales,
• Dinámica de integración. (Ver Anexo X)
• Descripción de las necesidades especificas del cliente al que se le

prestará el servicio.
81
• Designación de Equipo de trabajo (Equipo de cómputo, Papelería y

correo electrónico)
5.2.1.2 Material didáctico necesario para el desarrollo de la

Capacitación.
PC, Cañón, Rotafolio, pizarrón, plumones, gafete, cuadernillos.
5.2.1.3 Lugar.
Oficina designada para juntas y reuniones, que cuenta con una mesa circular.
5.2.1.4 Control de asistencia y evaluación de curso
En la capacitación se utilizará el equipo de cómputo desde el primer día, del cual

se enviará un reporte de asistencia vía electrónica, y esta acción se repetirá
hasta el último día del curso.
Así mismo, se solicitará al termino del curso una evaluación por escrito y se
enviará por vía mail al jefe inmediato.
Además se entregará constancia de capacitación personalizada al empleado al

finalizar el curso con un número de folio que iniciara a partir de la siguiente clave:
DSM 1.
Periodicidad:
Se impartirá cada que se integren por lo menos tres empleados a la

empresa.
o Excepciones. Cuando sea urgente que se incorpore un

empleado antes de reunir el mínimo de participantes al curso se
le otorgará un cuadernillo donde se explicará lo más relevante
del curso.
5. 2. 2 Plan De Entrenamiento Básico
Se impartirá un curso básico de capacitación a cada empleado que llegue de nuevo ingreso a
DSM Consulting, este se debe definir de acuerdo a sus actividades antes descritas en el
Formato de Descripción de puestos previamente revisado con su supervisor directo.
Este plan debe ser detallado de acuerdo a la descripción de Puesto.
82
Responsable.
Supervisor Directo
Costo.
Ninguno
5. 2. 3 Plan de Crecimiento Profesional
Una vez identificadas las necesidades de capacitación y transcritas en la descripción de

puestos y Evaluación del Desempeño, se determinan las fechas planeadas y costos
estimados de los mismos. La capacitación puede ser externa o interna de acuerdo a la
detección de necesidades de capacitación. Esta debe ser solicitada por medio de un formato
de solicitud de curso.
Responsable.
Supervisor Directo
Costo.
En Caso de Curso Interno no tiene ningún costo.
En Caso de Curso Externo el costo es de $25,000.00 MN anuales para todo el personal
Solicitud de Curso
De acuerdo a las fechas programadas para los cursos, el empleado deberá elaborar la
Solicitud de Cursos para solicitar aprobaciones de su jefe inmediato y Gerente General. El
Director General deberá incluirse solo en el caso de cursos en el extranjero.
Nota: Esta solicitud solo aplica para empleados existentes.
Se incluye formato para documentar la Solicitud de Curso. (Ver Anexo XI)
Responsable.
Empleado
Costo.
Ninguno
83
Asistencia al Curso
El empleado es responsable de asistir puntualmente al curso y de mostrar una actitud de

aprendizaje, así como apegarse a los criterios de acreditación y asistencia señalados por la
institución capacitadora y/o DSM Consulting.
Obtención y Control de Registro
Una vez finalizado el curso, el empleado es responsable de obtener el registro que avala la
capacitación y dar copia al responsable de área o supervisor directo, quien debe mantener
copias de los registros de formación en un archivo del personal del departamento.
Nota: Solo aplica para cursos externos.
Evaluación de Eficacia de la Capacitación
Durante la evaluación trimestral de desempeño, empleado y jefe inmediato revisan la eficacia

de la capacitación evaluando el cumplimiento de Objetivos anuales y perfil de Habilidades
definidos para el puesto.
Para esta evaluación se puede implementar la Evaluación del Desempeño.
Adicional a la Evaluación del desempeño se debe evaluar el curso de capacitación impartido

al personal de DSM Consulting, para esto se presentan dos evaluaciones, que están
relacionadas a medir los efectos inmediatos de la capacitación con los empleados de la
empresa.
A continuación se describen los factores a evaluar en el proceso de evaluación en la

capacitación:
a. Evaluación del supervisor al empleado
Finalidad. Medir el aprendizaje de los participantes en la capacitación.
Corresponde a la verificación del aprendizaje que ha tenido el empleado de

DSM Consulting, acerca de los contenidos que fueron desarrollados por el
docente en la capacitación en relación al puesto. Generalmente esta evaluación
está definida como evaluaciones de proceso y/o evaluación final.
b. Evaluación del empleado capacitado
Finalidad. Conocer la percepción que tienen los participantes en relación al

desempeño del docente y al desarrollo del evento, también permite conocer las
84
preocupaciones de los empleados en relación a los materiales, las políticas

vigentes de DSM Consulting y otros aspectos que afectan, desde la capacitación,
hasta el desarrollo de su trabajo.
Esta evaluación está referida a la valoración que se realiza fundamentalmente al

desempeño de los docentes en aula y a la satisfacción de los participantes.
Diagrama De Flujo Para Plan De Capacitación
Responsable.
Supervisor Directo
Costo.
Ninguno
85
5. 2. 4 Cursos de Motivación.
*Modelo Integrador de Motivación de Hodgetts y Altman; libro Comportamiento organizacional
El comportamiento del ser humano obedece generalmente a la motivación repercutiendo en la

actitud y actividades a realizar en simples palabras un estimulo lleva a una necesidad o deseo
esta a la conducta de las personas y da como resultado la satisfacción.
Se evaluaran a los empleados de DSM Consulting de manera trimestral con una plantilla de
evaluación de calidad y desempeño personal (Ver anexo XII) para medir las expectativas
actuales de cada empleado y sus objetivos a futuro. El resultado de esta evaluación arrojará
si en este lapso de tiempo ha desarrollado habilidades tanto técnicas como cognoscitivas y
con ello grado y tipo de insatisfacción de los empleados, y localizar el umbral de
incertidumbre si es que existe entre el personal; así mismo podrán ver como se han ido
evolucionando con las actividades, como considera al equipo de trabajo como se siente con
su desarrollo profesional y calificaran a sus jefes inmediatos. Sabiendo las expectativas que
tienen de ellos mismos y de la empresa hacia ellos sirve para indagar en el logro de una
percepción y actitud positiva hacia su trabajo. Tomando en cuenta la importancia que tiene el
Clima Organizacional para alcanzar un excelente comportamiento personal a los niveles
gerencial y operacional.
Ver las áreas de oportunidad de cada uno, determinar el nivel de compromiso si es propio o
ajeno de la persona (por la retribución o reconocimiento que espera de la empresa), esto
genera un ciclo generando una reacción positiva o negativa de cada individuo que una vez
detectando su área de oportunidad se diseña una propuesta que podría desarrollar sus
habilidades que mejoren su compromiso para su trabajo. Todo esto con el fin de fortalecer el
86
valor de la recompensa y la relación que existe entre el esfuerzo y el desempeño y tener una
mayor interacción independientemente de la jerarquía.
Los encargados(as) de realizar esta actividad hacia los empleados serán el coordinador de
área y encargado de recursos humanos ya que este último de los resultados obtenidos podrá
definir qué tipo de gratificación o reconocimiento se le puede otorgar a cada empleado.
Para obtener una medición concreta y más correcta posible se establecerán códigos para
cada tipo de evaluación como se muestra a continuación:
D1 Desempeño personal
D2 Desarrollo personal
Fo 1 Fortalezas identificadas por cada empleado
Fo2 Fortalezas identificadas por tu coach
C1 Competencias técnicas
C2 Conocimiento del negocio
Rc Reporte y comunicación
Tr Trabajo en equipo y relaciones interpersonales
Ad Administración y desempeño profesional
Ls Liderazgo administrativo y supervisión efectiva
Todo esto con una visión de crecimiento de personal así como de la empresa a futuro,
promoviendo una aceptación hacia el trabajo a desempeñar y con una mentalidad de muto
crecimiento; crezco como persona y profesional y la empresa crece conmigo.
Al final de este curso, recibirán una constancia acreditando la actividad realizada.
87
5. 3 Cronograma de Actividades.
5. 4 Presupuesto.
88
Anexos
Anexo I
Entrevista
1. ¿DSM Consulting cuenta con un diseño de organigrama?

Sí, pero no está actualizado, ya que la estructura ha sido cambiante durante los
últimos meses.
2. ¿Los empleados de DSM Consulting conocen la misión, visión y valores de la

empresa?
Debería ser así, ya que ha sido compartida en sesiones grupales y se encuentra
publicada como parte de la información pública de la web, además se encuentra
contenida en el manual de políticas que fue revisado al inicio de actividades de cada
uno.
En realidad, pienso que No, dado la falta de costumbre para tomar participación en
estos temas.
Adicionalmente, como organización no hemos realizado una campaña intensa en

estos temas.
3. ¿De qué forma se les transmite a los empleados la misión, visión y valores de la
empresa?
Además de los puntos arriba mencionados, generalmente en las sesiones de
aprendizaje acostumbradas.
Durante este año no hemos tenido tales sesiones con la frecuencia anterior debido a
las actividades de “seminarios de titulación” del equipo.
4. ¿Considera adecuado tener impresos la misión, visión y valores de la empresa en

lugares visibles dentro de las instalaciones de DSM Consulting para así tener más
sentido de identidad corporativa?
Si
5. ¿Existen descriptivos de puestos en DSM Consulting?

Si
6. ¿Los descriptivos de puestos cuentan con un formato específico?

Si
89
7. ¿Al ingreso de personal nuevo, se les imparte curso de inducción?

¿Qué tipo de inducción se refiere?
Inducción a sus actividades: sí, según el área que corresponda.
Inducción a la organización: No
8. ¿A los empleados se les imparten cursos de motivación durante el tiempo que

elaboran a la empresa?
Sí, contamos con un material de curso que fue impartido sobre este tema durante
2008.
Durante este año no hemos tenido tales cursos debido a las actividades de
“seminario de titulación”.
Creo que habría sido más desmotivante “imponer” sesiones con temas de
“motivación” en días y horarios que no permitan o retrasen la actividad principal de
interés del equipo (“seminario de titulación”)
9. ¿A los empleados de nuevo ingreso se les imparten cursos de capacitación?

Respondido en preguntas anteriores, No
10. ¿A los empleados se les imparten cursos de capacitación durante el tiempo que
elaboran a la empresa?
Respondido en preguntas anteriores, No
11. ¿Existe alguna forma en que un empleado pueda solicitar un curso de capacitación?
Generalmente solicitamos a los integrantes de la empresa sugerir los temas y con
base en ello y las necesidades identificadas, se prepara el currículo de temas.
Los integrantes forman parte importante de la organización y preparación de esto.
90
Anexo II
Encuesta de Cultura Organizacional y Comunicación Interna para

Empleados de la Empresa DSM Consulting
Objetivo del Cuestionario
Conocer y analizar el Cultura Organizacional dentro de DSM Consulting.
Puesto _______________________________________
Antigüedad en éste puesto _______________________________
Antigüedad en la Empresa _______________________________
1. Se siente identificado con DSM Consulting?

a) SI
b) NO
2. Conoce la misión de la empresa
a) SI
b) NO
3. Conoce la visión de la empresa
a) SI
b) NO
4. Conoce los valores de la empresa
a. SI
b. NO
5. ¿Cuando Ingresó a la empresa, le impartieron algún curso de Inducción?
a. SI
b. NO
6. ¿Cuando Ingresó a la empresa, le impartieron algún curso de capacitación?
a. SI
b. NO
7. ¿Durante el tiempo que lleva laborando para DSM Consulting, ha recibido algún
curso de Motivación?
a. SI
b. NO
8. ¿Durante el tiempo que lleva laborando para la empresa, considera que ha tenido
crecimiento profesional?
a) SI
b) NO
91
9. ¿Cree usted que tiene oportunidades de crecimiento dentro de la empresa?

a) SI
b) NO
10. ¿Considera importante la capacitación continua dentro de DSM Consulting para
su crecimiento profesional?
c) SI
d) NO
11. ¿Tiene identificadas las actividades de su puesto?
c) SI
d) NO
12. ¿Cree usted que realiza las actividades correspondientes a tu puesto?
a) Si
b) No
13. ¿Tiene identificados a sus superiores y/o subordinados?
e) Si
f) No
14. ¿En caso de algún problema en su departamento, sabe a quién acudir o dónde
consultar?
a) Si
b) No
92
Graficas
1. ¿SE SIENTE IDENTIFICADO CON DSM CONSULTING?
si
no
93
94
95
96
97
98
99
Anexo III Acrílicos de Misión, Visión y Valores
100
Anexo VI Tríptico
101
Anexo V Gafetes
Anexo VI
Constancia de Capacitación
102
Anexo VII Constancia de Motivación
103
Anexo VIII Formato para documentar Descripción de puestos
Descripción de Puestos
Tipo: Puesto: Fecha Emisión:
Procedimiento 01/08/2009
Emite: Revisa: Aprueba: Vigencia: Páginas:

Hasta reemplazo
ACTIVIDADES:
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
RESPONSABILIDADES:
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y FUNCIONALES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
DIMENSIÓN DE HABILIDADES
PRESUPUESTO A CARGO LINEA DE REPORTE SUBORDINADOS
OBSERVACIONES:
COMENTARIOS DEL EMPLEADO Y/O SUPERVISOR:
104
Anexo IX
Dinámica de Bienvenida
Nombre: “Integrando Profesionales con Valor”
Objetivo: Incorporar a los nuevos miembros en cada una de sus áreas, así como generar
confianza con sus nuevos compañeros de trabajo
Aplicación: La dinámica constara de la presentación de los nuevos integrantes con sus

colaboradores de área, entrega de equipo de oficina con el que desarrollara sus actividades,
así como un recorrido por las instalaciones y demás áreas.
Anexo X
Dinámica de Integración
Nombre: “Fantasma”
Objetivo: En esta dinámica se analizará la seguridad, confianza y miedos que presenta cada
uno de los nuevos participantes, con la finalidad de conocer e integrar el equipo de trabajo.
Material:
1 Plato de unicel
1 vela
1 Venda
Aplicación: En esta dinámica se vendaran los ojos a los participantes, ya con los ojos
vendados se le solicitara realizar un dibujo con el plato y el hollín que genera la vela, ya sea
su rostro o un dibujo diferente, en caso de escoger realizar su rostro, deberá seguir con sus
dedos las facciones de su rostro.
Análisis: Al participante que dibuje su rostro nos da a entender que es una persona confiable,
y que es capaz de trabajar en equipo.
Al participante que dibuje cualquier otra imagen, que no sea su rostro, significa que es una
persona con ciertos miedos, y tendencia a no confiar en cualquier persona.
105
Anexo XI Solicitud de Curso
Solicitud de Curso
Tipo: Nombre del Curso: Fecha:

Capacitación 30/08/2009
Empleado Solicitante: Puesto: Antigüedad en la empresa:
MOTIVO DE SOLICITUD:
ESPECIFICACIONES DEL CURSO:
BENEFICIOS QUE APORTARÁ
JUSTIFICACIÓN / COSTO - BENEFICIO
COMENTARIOS
APROBACIÓN
DIRECTOR GENERAL
SUPERVISOR DIRECTO GERENTE GENERAL (Solo internacional)
106
Anexo XII Formato de Evaluación Calidad y Desempeño Personal
Evaluación de Desempeño Profesional y

Laboral
Tipo: Puesto: Fecha Evaluación:
01/08/2009
Evaluación
Trimestral
Empleado: Evalúa: Vigencia:
DD/MM/AA al DD/MM/AA
ACTIVIDADES A EVALUAR: EVALUACIÓ EVALUACIÓ
1.- N N
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
APTITUDES: EVALUACIÓ EVALUACIÓ
1.- N N
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y FUNCIONALES EVALUACIÓ EVALUACIÓ
1.- N N
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.
Observaciones y Comentarios
RESPONSABLE:
OBSERVACIONES:
COMENTARIOS DEL EMPLEADO Y/O SUPERVISOR:
107
CONCLUSIONES.
En la elaboración de esta investigación, se ha estudiado a la Comunicación Interna como

punto de mayor interés, utilizándola como un instrumento de éxito, ya que al llevarla a cabo
de manera adecuada se puede tener una mayor efectividad en el funcionamiento de cualquier
empresa y por consiguiente un beneficio, en este caso aplicado para la empresa DSM
Comunicaciones.
La comunicación entre el personal es una de los factores más interesantes a investigar en

una empresa, el éxito de este proceso radica en que los mensajes sean claros y los
receptores estén preparados para recibirlos, la importancia que ha adquirido este proceso
últimamente se debe a que los empresarios se han dado cuenta de la gran importancia que
representa el personal en su organización, ya que este es un factor clave para el éxito o
fracaso de los bienes o servicios ofrecidos por la misma.
Se debe de tener muy en cuenta, que el involucrar al personal con las metas y objetivos de la
empresa no radica solo en dárselos a conocer, si no estimular al personal, lo que implica y
obliga a comprender como piensa, mediante sus emociones y sus sentimientos, que son los
que lo impulsan a hacerlo e involucrarse de verdad con la empresa.
Hay un sin fin de factores que pueden desencadenar que se efectué un buen proceso de
comunicación, por lo tanto con base a estrategias de comunicación interna se puede
conseguir el efecto deseado, se debe de saber qué tipo de emoción se debe conquistar y
como conseguir esto.
Para cualquier empresa es de vital importancia que el personal que labora se sienta
identificado con los principios, valores y objetivos de una organización para que todos
trabajen en la misma línea y de esta manera se logren objetivos que beneficien a todos. Es
por esta razón que se desarrollaron propuestas tanto en dar a conocer de manera abierta
Misión, Visión y Valores, mismos que sirven para que el personal conozca los principios y
valores bajo los cuales se rige la organización.
También se desarrollo un organigrama y formatos de descriptivos de puestos para que los

trabajadores midan, desarrollen y desempeñen mejor sus actividades, obteniendo un mejor
desempeño y sepan a quien acudir en caso de algún imprevisto o problema.
Una organización no puede funcionar si su personal no conoce desde un principio los

lineamientos, valores y actividades a realizar y sobre todo si no tiene aspiraciones a un
crecimiento dentro de la misma organización, es por esto que se desarrollaron cursos: de
inducción para que el personal de nuevo ingreso sepa desde un principio sus labores y
108
valores de la empresa, a su vez, un curso de motivación para empleados existentes y de

nuevo ingreso que sirva para alentarlos a explotar todas sus habilidades en beneficio
personal y por consiguiente de la organización y un curso de capacitación para aquellos
empleados que desean superar sus expectativas y desempeñar mejor sus labores dentro de
sus áreas de trabajo por medio de la especialización en las mismas.
Este plan de acción permitirá desarrollar una mejor comunicación dentro de la organización,
evitara la duplicidad de funciones, re trabajos y sobre todo creara un sentido más amplio de
pertenencia del personal existente y de nuevo ingreso hacia DSM Consulting logrando un
mejor compromiso y desempeño dentro de la organización.
109
Recomendaciones
El éxito de las grandes empresas se debe en gran parte a la excelente comunicación dentro
de las empresas ya que esta va dirigida al capital humano. Dando a la empresa nuevas
necesidades para motivar a su equipo de trabajo y así obtener la confianza y compromiso de
cada uno de ellos al sentirse valorados por el trabajo desempeñado.
La comunicación interna no es tarea fácil ya que es uno de los grandes retos para las
empresas definiendo en ellas el principio del éxito o llevarlas simplemente al fracaso, debido a
que si no se llegaran a implementar planes estratégicos adecuados no se lograrían los
objetivos esperados por las empresas.
Es por eso que se le recomienda a DSM Consulting aplicar estrategias establecidas en el

Plan Estratégico de Cultura organizacional; ya que se encuentran enfocadas a generar un
compromiso con la empresa, identificar sus oportunidades para el crecimiento del trabajador
dentro de la organización para así obtener un desarrollo compartido y sobre todo hacer sentir
al empleado que forma parte importante dentro de la organización por medio de motivaciones
y compromisos.
Las estrategias contenidas en el Plan Estratégico de Cultura Organizacional para DSM

Consulting fueron fundamentadas y determinadas mediante una sondeo con los empleados y
un investigación detallado dentro del ambiente empresarial en DSM Consulting; cuya
información no solamente sirvió para darnos cuenta de lo que le hacía falta a la empresa sino
de saber aprovechar recursos y oportunidades para obtener un mejor Cultura Organizacional
y lograr un mejor desarrollo aplicando las estrategias de manera correcta y en el momento
adecuado.
Es importante que para que toda empresa triunfe motive de manera interna con su personal el
compromiso y el desempeño laboral valorando esfuerzos y apoyando un crecimiento dentro
de la empresa brindando una buena y eficiente comunicación interna que le permita reflejar
al exterior una excelente organización.
110
Glosario
Clima Organizacional: Es la suma determinada de valores y normas que son

compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que
interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización.
Comportamiento: Conducta, manera de portarse o actuar.
Comunicación: Es una actividad que implica la interacción y la puesta en común de

mensajes significativos, a través de diversos canales y medios.
Comunicación eficiente: Está basada en el establecimiento de un puente donde el

emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo
previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback (retroalimentación).
Comunicación empresarial: es el conjunto total de mensajes, que se intercambian entre

los integrantes de una organización, y entre esta y su medio.
Comunicación interna: es una herramienta fundamental en la gestión empresarial que

pretende obtener la máxima rentabilidad del factor humano, es decir; una imagen
positiva y un clima adecuado.
Comunicación Organizacional: Conjunto de técnicas y actividades encaminadas a

facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización.
Cultura organizacional: Comprende las actitudes, experiencias, creencias y valores,

tanto personales como culturales, de una organización.
Descripción de Puestos: Es un documento que nos proporciona información acerca de

las tareas, deberes y responsabilidades del puesto, son las cualidades mínimas que debe
poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto especifico.
Diagnostico: Identificación de la naturaleza de un problema mediante la observación de

sus signos y síntomas característicos.
111
Diagramas/Matrices: Son representaciones gráficas en la que se muestran las

relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un
determinado fenómeno, que permiten analizar de una manera efectiva las partes de una
situación o problema para establecer estrategias que permitan alcanzar el objetivo
deseado.
Empresa: Es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el

trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de
acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una
empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
Estrategia. Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro.
Estrategia de acercamiento: Trata de utilizar la logística de la distribución para

garantizar que la información que se vaya a transmitir (en ambos sentidos) llegue a su
destino en buenas condiciones, es decir, sin sufrir distorsiones significativas, y que llegue
en el momento preciso.
Estrategia de apalancamiento: Consiste en la ordenación metodológica de decisiones

y recursos, encaminada a averiguar las causas subyacentes o últimas que ocasionan un
determinado problema o situación que pretendemos solucionar o modificar y, una vez
descubiertas, actuar sobre ellas para obtener el objetivo propuesto.
Estrategia de Diseñamiento: Consiste en utilizar las técnicas y métodos del diseño en
Intracomunicación con el objetivo de ayudar a captar la atención de los destinatarios de
la información y despertar su interés, de forma que abra la puerta el conocimiento del
mensaje que se quiere transmitir.
Hipótesis. Constituye un juicio, una afirmación o una negación de algo. Sin embargo, es
un juicio de carácter especial. Las hipótesis son proposiciones provisionales y
exploratorias y, por tanto, su valor de veracidad o falsedad depende críticamente de las
pruebas empíricas. En este sentido, la replicabilidad de los resultados es fundamental
para confirmar una hipótesis como solución de un problema. La hipótesis de
investigación es el elemento que condiciona el diseño de la investigación y responde
provisionalmente al problema, verdadero motor de la investigación.
112
Identidad Corporativa: Es el conjunto de símbolos, comunicación y comportamiento de

una empresa, basados en la visión y misión de la misma.
Imagen corporativa: Se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen

generalmente aceptada de lo que una compañía "significa".
Interdependencia: Dependencia que se recibe en la misma medida en que se da.
Intracomunicación: Es una estrategia que genera un proceso continuo de comunicación

transversal para la creación de valor en la cultura organizativa.
Manual de Procedimientos: Documento que contiene la descripción de actividades que

deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos
ò más de ellas, incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participación
Matriz FODA. La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para
desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una
serie mejor de adaptaciones
Metas: son los objetivos que debemos alcanzar en poco tiempo "compromisos de lo que
queremos alcanzar".
Misión. La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa.

Generalmente es expresada en una sola frase. Tiene un carácter bastante duradero,
pero pueden ser mejorada o modificada cuando el “concepto” de le empresa así lo
requiere. La misión de una empresa es el marco conceptual que define cuál es y cuál
debería ser el negocio y establece las grandes líneas estratégicas que marcan el rumbo
del negocio.
Modelo: Arquetipo digno de ser imitado que se toma como pauta a seguir.
113
Norma: Regla de obligado cumplimiento. Conjunto de reglas que determinan el uso

correcto del lenguaje.
Obstáculo: Impedimento, estorbo. Dificultad, inconveniente
Organigrama: Representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u

organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y
competenciales de vigor en la organización.
Recurso Humano: Al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores
de esa organización.
Resumen Ejecutivo. Breve resumen de las principales metas y recomendaciones del

plan. Permitiendo captar la idea principal del plan.
Sentido de Pertenencia: Proporcionar el conocimiento necesario para desarrollar

conocimientos, actitudes, valores positivos y una voluntad de compromiso para alcanzar
metas particulares y comunes.
Sistema: Conjunto de reglas o principios sobre una materia estructurados y enlazados

entre sí.
Tecnologías de la Información y Comunicación: son aquellas herramientas

computacionales e informáticas que procesan, almacenan, sintetizan, recuperan y
presentan información representada de la más variada forma.
Visión. La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación

futura deseable para la empresa. La visión puede ser expresada en una o varias frases
redactadas de manera atractiva y motivadora.
Visión compartida: Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de

impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso.
114
Bibliografía
Más allá de la Comunicación Interna: La Intracomunicación
José Elías Joan y MASCARAY
Métodos y Técnicas de Investigación I
Bárbara Pichardo, Hilda Pichardo. Editorial CIGOME S.A. de CV.
Administración de Empresas Teoría y Práctica
Agustín Reyes Ponce. Editorial Limusa
Safari a la Estrategia
Hanrry Mintzberg. Editorial Garnica
Psicología del Mexicano en el Trabajo
Mauro Rodríguez Buendía. Estrada, Patricia Rodríguez Buendía. 3ra. Ed Mac Grawhill
Metodología de la Investigación
Lourdes Munch
Fundamentos de Administración
Lourdes Munch
"LA QUINTA DISCIPLINA" Ed. EDICIONES GRANICA. Argentina
http://www.monografias.com/trabajos5/comcor/comcor.shtm
115
Resumen Ejecutivo.
Título del proyecto: Plan Estratégico de Cultura y Clima Organizacional.
En el presente trabajo se plantean estrategias de comunicación interna que permitirán a DSM

Consulting lograr y cumplir los objetivos por los cuales fue creada, pretende crear
compromiso por parte del personal dentro de la organización, lo cual logrará un mayor
crecimiento profesional dentro de la misma.
Dado que la comunicación interna para DSM Consulting es muy importante, debe ser un
hecho que todo el personal de la organización a todos los niveles, conozca cuáles son sus
planes y objetivos a alcanzar así como saber el grado de participación y esfuerzo con el que
deben contribuir para alcanzar dichas metas. Para esto es indispensable una adecuada
delegación de funciones y el conocimiento exacto de las actividades que debe desempeñar
cada subordinado.
Esta problemática nos llevó a concluir que en DSM Consulting es necesario un Cultura
Organizacional adecuado, y para ello se requiere que de manera interna exista una mejor
estructura. Nuestra propuesta está basada en las siguientes prioridades:
• La elaboración de un diseño de organigrama,
• Hacer una descripción detallada de puestos para cada empleado
• Implementar un programa de cursos de Inducción, Motivación y capacitación para

cada una de sus áreas con el fin de cumplir los objetivos que la organización se ha
planteado.
Para establecer una estructura organizacional mejorada, se pretende desarrollar un Plan

Estratégico de Cultura Organizacional. Este plan se elaborará a través de una investigación
dentro de DSM Consulting, el cual nos ayudará a crear un sentido de pertenencia e identidad
corporativa en todos los empleados de la Organización, así como establecer las actividades
que coordinen y dirijan el desempeño correcto del personal.
116
Executive Summary
Project Title: Strategic Plan for DSM Consulting focused on Organizational Climate.
This document describes internal communication strategies that will enable DSM Consulting
achieve and accomplish the purposes for which it was created, tries to create commitment by
staff within the organization, which achieved greater professional growth within it.
Since internal communication is a very important element in DSM Consulting , it is essential

to insure that all its personnel across all the organizational levels, have a clear understanding
of the organizational goals and strategies, as well as the efforts and initiatives that the
personnel have to contribute with, in order to achieve such goals and strategies. To achieve
this, it is critical to apply an appropriate delegation of functions and an accurate knowledge
about the activities to be played by each subordinate.
Based in the above, we consider that one of the main priorities in DSM Consulting is to
implement an adequate organizational climate, which needs to be supported by and
appropriate organizational structure. To get this, we propose the following:
• To design an organizational chart

• To elaborate a job description for each position in the organization
• To create a training program, which will include introduction training
• To work with each of the areas to develop initiatives intended to keep personnel
continuously motivated. This will support the achievement of the organization goals.
To establish an improved organizational structure, we intend to develop a Strategic Plan

focused on improving the Organizational Climate. This plan will be developed through an
investigation within DSM Consulting, which will help us to create a sense of ownership and
corporate identity in all employees of the Organization, as well as to coordinate the activities
that will manage and keep the staff performance on the right direction.
117
Presentación
La presentación de este proyecto se realizó en Flash.
Seminario de titulación
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144

Instituto Politecnico Nacional: Trabajo Final

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

“PLAN ESTRATÉGICO DE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL”

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

CONDUCTOR: LIC. MARIA DEL CARMEN FONSECA GARCIA

MEXICO D. F. SEPTIEMBRE 2009

Capítulo I Marco Teórico

1.13 Plan de Comunicación Interna 38

Capítulo II Antecedentes de PyMES y Sector Servicios

Capítulo III Antecedentes de la Empresa

3. 1 Historia de Empresa DSM Consulting. 66

Capítulo IV Diagnostico de la Empresa 75

Capitulo V Plan Estratégico de Cultura y Clima Organizacional

5. 1 Plan Estratégico de Cultura Organizacional 77

Resumen Ejecutivo 116

Executive Summary 117

Carta de Empresa DSM Consulting 145

para ser mejor.

A mis hermanos por haberme apoyado y motivado para seguir adelante.

motivo a seguir hasta el final….

Jessica Deciga Nava

Por nunca soltarme de tu mano, levantándome en cada momento difícil, por

A MIS NIÑAS VAN Y VIA

Una de las partes más importantes de mi vida, muchas veces mi motivación

Mi compañero, mi guía, la persona con la que quiero compartir el resto de mis

TE QUIERO HOY Y SIEMPRE ALFONSO MI AMOR ¡¡¡¡¡¡¡¡GRACIAS!!!!!!!

Valeria Maceda González

A dios por darme el don de la vida

Francisco Martín Mendoza Silva

A ti Dios que me diste la oportunidad de vivir y regalarme una familia maravillosa.

¡¡GRACIAS POR SU APOYO Y CARIÑO!!

Guadalupe Ruiz Bobadilla

A mis tíos Nallely y Luis,

¡Gracias a Todos por ser parte de mi VIDA!

Viridiana Jazmín Tejeda Pérez

La comunicación interna logra un buen desempeño dentro de la empresa si esta se maneja

Planteamiento del Problema.

En DSM Consulting no existe una Cultura ni un Clima Organizacional adecuado afectando

Definición del Problema

Con base en el planteamiento se determinaron las siguientes hipótesis:

Si DSM Consulting mejorara su estructura organizacional, generaría en el trabajador un

Si DSM Consulting NO mejorara su estructura organizacional, NO generaría en el

Objetivo del Proyecto

Realizar una investigación en DSM Consulting con la finalidad de desarrollar un Plan

Por tal razón en el presente trabajo se plantean estrategias de Cultura y Clima

Capítulo I Marco Teórico

La comunicación empresarial es el conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los

La comunicación en general persigue objetivos globales mismos que son:

A Nivel Relacional. Lo que se busca es establecer una relación fluida entre

A Nivel Operativo. La intención es facilitar la circulación e intercambio de información

A Nivel Motivacional. El objetivo es motivar y dinamizar la labor de los miembros de la

A Nivel Actitudinal. Se intenta obtener la aceptación y la integración de los empleados

o Movimientos corporales, incluida la expresión facial.

o Elementos que provienen del sistema neurovegetativo y comprenden la

o Los ruidos corporales.

El comportamiento territorial o proxémico.

Otros comportamientos como por ejemplo la emisión de olores.

El comportamiento en cuanto a indumentaria, cosmética, ornamentación, etc.

Lo que caracteriza a los procesos de comunicación cara a cara es que se establece

COMUNICACIÓN E-MAIL, TELEFONO, MSN, MEDIOS DE

1.2 Tipos de Comunicación

Se pueden señalar los siguientes tipos de comunicación:

Comunicación Interpersonal: Aquella en la que se interactúa con otros individuos, es