FUERZA AÉREA ECUATORIANA

COMANDO DE EDUCACIÓN Y DOCTRINA

MILIM-R-FAE-02-2014

MANUAL DE INSTRUCCIÓN DE LIDERAZGO MILITAR

2014
CONSEJO EDITORIAL

FUERZA AÉREA ECUATORIANA

COMANDO DE EDUCACIÓN Y DOCTRINA

Analizado y aprobado por el

CONSEJO SUPERIOR DE EDUCACIÓN DE LA FUERZA AÉREA – COSEFA

MIEMBROS:

Brigadier General César Ramos P.

PRESIDENTE COSEFA, Delegado Y COMANDANTE DEL COMANDO DE
EDUCACIÓN Y DOCTRINA FAE

Brigadier General Hugo Lanas V.

DIRECTOR GENERAL DE TALENTO HUMANO FAE

Crnl. EMC. Avc. Patricio Mora E.

DELEGADO COAD

Crnl. EMC. Avc. Alfonso Cevallos S.

JEFE ESTADO MAYOR COED

Crnl. EMT. Avc. Patricio Espín P.

JEFE DPTO. EDUCACIÓN MILITAR COED

Mayo. Esp. Avc. Marisol Fajardo León

DELEGADA ASESORA JURÍDICA

Mayo. Plto. Avc. William Piñeiros N.

SECRETARIO Y JEFE DPTO. DOCTRINA COED

COORDINACIÓN GENERAL
Subs. Esp. Avc. Sergio Tasipanta S.
Sgop.Téc. Avc. Iván Sánchez Q.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

TCrn. EMT.Avc. Víctor Aguirre C.

TCrn. EM. Avc. Marcelo Viteri B.
TCrn. EMT. Avc. Juan Jiménez P.

EXPERIMENTACIÓN Y EVALUACIÓN

Unidades Militares y Directorías de la Fuerza Aérea

EDICIÓN

Señores Oficiales, Aerotécnicos y Servidores Públicos del Departamento de

Doctrina del Comando de Educación y Doctrina.
 ÍNDICE
EL LÍDER MILITAR ............................................................................. iii
INTRODUCCIÓN ................................................................................. v

CAPÍTULO I
VISIÓN ................................................................................................. 1
LA VISIÓN COMO COMPROMISO .................................................... 2

CAPÍTULO II
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ............................................................ 5
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ..................................................... 5
¿EL LÍDER NACE O SE HACE? ........................................................ 6
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER .................................................. 9
DIFERENCIAS ENTRE EL DIRECTOR DE GRUPO Y EL LÍDER DE
EQUIPO ............................................................................................... 11
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER: ...................................... 13

CAPÍTULO III
ESTILOS DE LIDERAZGO ................................................................. 15
A. EL LÍDER AUTÓCRATA .............................................................. 15
B. EL LÍDER PARTICIPATIVO ......................................................... 16
C. LÍDER LIBERAL ........................................................................... 16
D. LIDERAZGO TRANSACCIONAL ................................................. 18
1. Características del liderazgo transaccional ............................ 18
2. Ventajas y desventajas del liderazgo transaccional ............... 19
E. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL .......................................... 20
1. Características del liderazgo transformacional ...................... 20
2. Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional ......... 21

i
 CAPÍTULO IV

LIDERAZGO EN EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO ..................... 23

El LIDERAZGO Y LA ADMINISTRACIÓN ........................................ 26

CAPÍTULO V
INSTRUCCIÓN FORMAL ................................................................... 28
OBJETIVO ........................................................................................... 28
MEDIOS DE MANDO .......................................................................... 28
TÉCNICAS DE INSTRUCCIÓN FORMAL:......................................... 29
1. Ubicación: ....................................................................................... 29
2. Control del Lenguaje Corporal:....................................................... 29
3. Control del Lenguaje Verbal: .......................................................... 30
RECOMENDACIONES PARA COMANDAR TROPAS ..................... 30
VOZ DE MANDO ................................................................................ 31
VOCES DE MANDO REGLAMENTARIAS MAS EMPLEADAS........ 32
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 36
SITIOS WEB CONSULTADOS "LIDERAZGO" ................................. 37

ii
 EL LÍDER MILITAR

Mucho se ha escrito sobre el liderazgo del conductor militar pero si

quieres ser un auténtico líder de tus subalternos, lee estas reflexiones.
En primer lugar, debes tener en cuenta que el requisito fundamental
para serlo, es que ames a tus subordinados. Esto es una
predisposición natural que no se compra ni se puede enseñar; debe
nacer naturalmente en tiene segundo lugar, jamás busques prestigiarte
ante tus superiores, hazlo siempre hacia abajo.

Recuerda que tus subordinados no están a tu servicio, sino que ellos

junto a ti lo están para servir a una causa noble y superior.
Enseña...enseña...enseña...nunca te canses de enseñar. Predica con
tu ejemplo personal, se siempre el primero en todo, sobre todo en
exigirte. Duerme, aliméntate, diviértete y sufre con ellos.

Recuerda que es más difícil arrastrar que empujar; que una cosa es el
grado y autoridad que te han conferido tus superiores y otra muy
diferente, es la autoridad moral que debes ganarte en tus
subordinados. Pide opinión a tus hombres y los harás sentir
importantes; siempre tendrás la responsabilidad de decidir, pero si los
escuchas, también aprenderás de ellos y habrás conocido mejora tus
hombres. Se humilde y jamás muestres soberbia.

Cuando apliques una sanción que sea con fines de enseñanza y no

como represalia. Recuerda también que a medida que asciendas
debes

Esforzarte por mantener contacto con quienes se hallan más abajo; te

será difícil hacerlo pero debes lograrlo.

iii
Por raro que parezca, ten en cuenta que es más difícil ser valiente en
tiempo de paz que en la guerra; defiende a rajatabla a tus hombres
cuando lo merezcan aunque con ello ruede tu cabeza y si algún día te
abate una bala.... y quienes te suceden toman tu espíritu y continúan
luchando por cumplir con tu misión.

Es que has logrado ser un auténtico líder!

iv
 INTRODUCCIÓN

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para

influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje
con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. También, se entiende
como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de las organizaciones el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste
personal, gerencial o institucional.

Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a
los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se
haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia.
Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha
denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología
y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que
históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son
más determinantes a la hora de construir el liderazgo.

v
 CAPÍTULO I

VISIÓN

Nadie triunfa sin sentir la pasión de crear futuro y en esa pasión

es donde encontramos nuestros más anhelados deseos y la
fuerza necesaria para conseguirlos.

Una VISIÓN define y concreta nuestras metas, permitiéndonos

visualizar anticipadamente la imagen exacta de nuestro éxito.

Se trata, por tanto, de un viaje de la imaginación al mundo de los

deseos, con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una
imagen de la que seremos protagonistas en un plazo
determinado. Cuando Jorge Luis Borges, se refiere a los sueños
habla de la "cierva de un solo lado", dado que es el lado que ve,
porque del otro "quizá no hay nada", dice el gran escritor como
se lidera sobre realidades y no sobre ideales, conviene ver la
cierva de los dos lados, pero añadiéndole coraje a nuestros
sueños. Esa imagen será un factor de estimulación tan poderoso
que nos animará a la lucha constante por conseguir ese fin. La
visión es, entonces, la definición de nuestro futuro construida
sobre nuestros deseos más elevados. Llegar a esta definición es
básico, pues no olvidemos que es "en el FUTURO donde vamos
a pasar el resto de nuestros días".

Martín Luther King, describió claramente la VISIÓN que él tenía

del mundo el que luchaba "Tengo un sueño: que nuestros hijos

1
sean juzgados por su carácter y no por el color de su piel". La
idea era justa, respondía a una demanda social y trascendió al
creador, de modo que muchos años después millones de
personas lucharon, y luchan por alcanzar ese ideal.

John F. Kennedy, entusiasmó a una nación lanzándole a la

NASA un gigantesco reto: "Pondremos un hombre en la luna
antes de que acabe la década"; anunció con el afán de
abanderar un compromiso colectivo. Todos sabemos que aquella
visión se convirtió en un hito histórico de incalculables
consecuencias para la humanidad alcanzando ese desafío, la
NASA pareció desconcertada, como si la empresa no se hubiera
planteado una pregunta necesaria: ¿qué es lo que sigue
después?.

¿Los sueños se agotan y necesitan ser innovados?. Frente a

aquellos que creen que soñar es una característica de la gente
ilusa, nosotros defendemos la tesis de que es una característica
de la gente inconformista. Sobra decir que el mundo le pertenece
a ese tipo de gente.

LA VISIÓN COMO COMPROMISO

"Podemos hacer una promesa y mantenerla o establecer una

meta y trabajar para alcanzarla. Al comprometemos y mantener
nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad
que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la
fuerza de aceptar más responsabilidades " (Stephen Covey).
2
Al diseñar una visión, asumimos un compromiso por el que
deberemos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por tanto,
evitamos los desánimos y las excusas que solemos utilizar para
justificamos por no hacer lo que deberíamos haber hecho.

Además, y esto es muy importante, la visión nos proporciona un

sistema para tomar decisiones. Al momento en el que existe un
compromiso, una meta común, nuestras decisiones son más
sencillas porque sabemos la razón de cada paso que damos. La
desorientación que provoca la indefinición, hace que las
decisiones sean en la mayoría de los casos, incomprendidas por
las personas que nos rodean y, lo que es peor, estimulan la
desmotivación al provocar la sensación de "ir dando bandazos".

No sólo hay que transmitir la visión, sino que hay que marcar
también las estaciones intermedias, los lugares de paso a
convertir en logros, para que el equipo siga su camino hacia la
meta con ilusión.

Un diagnóstico certero lo realiza el médico después de escuchar

atentamente los síntomas del enfermo. Por tanto: ¡pregunte y
escuche a su gente antes de decidirse!
Lo peligroso no es la mala posición que ocupemos en el gráfico,
sino la respuesta que demos a la situación. ¡No busque excusas,
busque soluciones!

3
Una vez realizado el diagnóstico, considere las consecuencias
que está teniendo, y tendrá en el futuro, mantenerse esa
situación.

4
 CAPÍTULO II

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Es el arte de influir directa o indirectamente en los subordinados;

así como también, tener la destreza de crear las condiciones
para permitir que la organización alcance exitosamente la misión
encomendada.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1) Es importante por ser la capacidad que tiene un jefe para

guiar y dirigir.

2) Una organización puede tener una planeación adecuada,

control y procedimiento de organización y no sobrevivir por la
falta de un líder apropiado.

3) Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u

organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con
una planeación deficiente y malas técnicas de organización y
control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.

4) Ninguna organización sobrevivirá sin comandantes capaces

de liderar administrar, encabezar el cambio, establecer una
visión y alcanzar los objetivos.

5
5) El Almirante T. H. Moorer decía: “…La administración es una
ciencia, el liderazgo es un arte; por lo tanto la administración
es necesaria, el liderazgo es indispensable…”.

¿EL LÍDER NACE O SE HACE?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del

liderazgo.

La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con

capacidades innatas y hay otros que se van formando en su
desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el
desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la
formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va
acumulando.

La formación debe ser integral, tanto en el campo profesional

como en liderazgo. La preparación y la experiencia son aspectos
que hay que cuidar en la formación de toda persona y es
conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir
desarrollando sus capacidades de liderazgo.

También es de gran utilidad conseguir el feed- back del equipo

(realizar retroalimentación), para determinar qué se está
haciendo bien y dónde hay que mejorar.

6
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones,
solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles,
permitirá ir forjando a un auténtico líder. Por este motivo, no es
bueno "sobreproteger" a las personas en su desarrollo humano y
profesional. Es importante que desde pequeño vaya conociendo
el valor del esfuerzo, que se vaya enfrentando a ciertas
"dificultades", en definitiva, que aprenda a desenvolverse en la
vida.

Hay que favorecer que los subordinados asuman

responsabilidades y aprendan a enfrentar problemas, para que
en el futuro sean capaces de liderar la organización.

El líder no tiene por qué ser un especialista en la materia, pero si

tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita
tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad
que desarrolla.

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte

del resto del equipo, lo que exigirá estar a la altura de las
circunstancias. Si el equipo detecta en él carencias significativas
terminará por rechazarlo.

El liderazgo es algo que se puede enseñar, el liderazgo se

desarrolla, el verdadero “líder nato” siempre surgirá, pero para
permanecer en la cúspide debe desarrollar las características
propias del liderazgo.

7
Según Maxwell ( 2007) hay cuatro categorías o niveles de un
líder:

EL LÍDER DIRIGENTE:
• Nace con cualidades de liderazgo
• Ha visto modelarse el liderazgo a través de toda la vida
• Ha aprendido más sobre liderazgo por medio de una
capacitación
• Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.
Nota: Tres de estas cuatro cualidades se adquieren.

EL LÍDER QUE SE HA FORMADO:

• Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida
• Ha aprendido sobre liderazgo por medio de capacitación
• Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder
Nota: Las tres cualidades se adquieren.

EL LÍDER LATENTE:
• Ha visto modelarse el liderazgo recientemente
• Está aprendiendo a ser líder por medio de capacitación
• Tiene autodisciplina para llegar a ser un buen líder.
Nota: Las tres cualidades se adquieren.

EL LÍDER LIMITADO:

• Tiene pocos nexos o ninguno con líderes

• No ha recibido capacitación o ésta ha sido escasa
• Tiene deseos de llegar a ser líder
Nota: Las tres cualidades se adquieren.
8
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Whetten y Cameron (2005) indica que las principales

características de un líder son:

Brillante: El líder sobresale del resto del equipo, bien por su

inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad
de sus planteamientos o probablemente por una combinación de
todo lo anterior.

Coraje: El líder no se amilana ante las dificultades; cuando las

metas son difíciles hay que salvar muchos obstáculos, convencer
a la gente. El líder no se desalienta, está tan convencido de la
importancia de las mismas que luchará por ellas, superando
aquellos obstáculos que vayan surgiendo.

El líder defiende con determinación sus convicciones.

Contagia entusiasmo: El líder entusiasma a su equipo, ellos

perciben que las metas son positivas tanto para la organización
como para los miembros del equipo.
Esta es una de las características fundamentales del líder, el
saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le
siga, que comparta sus objetivos.

Sin un equipo que le siga, una persona con las demás

características sería un lobo solitario pero nunca un líder.

9
Convincente: El líder es persuasivo, sabe presentar sus
argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la
organización.

Gran negociador: El líder es muy hábil negociando. La lucha por

sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la
organización como fuera de ella.

El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el

largo camino hacia sus objetivos.

Capacidad de mando: El líder tiene que ser capaz de utilizar su

autoridad cuando sea necesario, basando, principalmente, su
liderazgo en el arte de la convicción.
El líder es una persona comprensiva, pero no una persona
blanda, debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el
pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: Con sus subordinados, y muy especialmente, consigo

mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de
excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto
nivel de exigencia.

Carismático: El carisma es una habilidad natural para seducir y

atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El
carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su
líder.

10
Honestidad: el líder debe ser honesto, el equipo debe confiar
plenamente en su líder, estar absolutamente convencido que el
líder va a actuar honestamente y no le va a dejar abandonado en
una situación difícil.

Cumplidor: El líder tiene que ser una persona de palabra: lo que

promete lo cumple.

Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en

él.

Coherente: El líder predica principalmente con el ejemplo: no

puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple y su
mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo; no puede
pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente
distinta: confundiría a su equipo.

Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus

planteamientos.

DIFERENCIAS ENTRE EL DIRECTOR DE GRUPO Y EL LÍDER

DE EQUIPO

Equipo: Es el conjunto de personas interdependientes en las

actividades que afectan el comportamiento entre sí, a través de la
interacción y se ven a sí mismo como una entidad única.

11
Grupo: Es el conjunto de personas independientes, que actúan
aisladamente sin interactuar entre ellos, viéndose a sí mismo
como una entidad dispersa. Ejemplos: Grupos de barrio, amistad,
familiares, entre otros.

DIRECTOR DE GRUPO LÍDER DE EQUIPO

- No comparte los objetivos - Puede ser un visionario acerca
con sus subordinados para de lo que la gente podría
fomentar la colaboración de lograr como equipo. Comparte
sus miembros. sus visiones y actúa de
- Reactivo con sus superiores, acuerdo con ellas.
compañeros y subalternos. - Es proactivo en la mayoría de
- Está dispuesto a involucrar a sus relaciones. Muestra un
la gente en la planificación y estilo personal. Puede
la solución de los problemas estimular la excitación y la
hasta cierto punto, pero acción. Inspira el trabajo de
dentro de ciertos límites. equipo y el respaldo mutuo.
- Resistente, o desconfía de - Puede hacer que la gente se
los subordinados que involucre y comprometa.
conocen su trabajo mejor Facilita el que los demás vean
que él. las oportunidades para trabajar
- Considera la solución de en equipo. Permite que la
problemas como una pérdida gente actúe.
de tiempo o como una - Busca a quienes quieren
abdicación de su sobresalir y trabajar en forma
responsabilidad. constructiva con los demás.
- Controla la información y Siente que es su deber
comunica solamente lo que fomentar y facilitar esta
los miembros del grupo conducta.

12
 necesitan o deben saber. - Considera que la solución de
- Ignora los conflictos entre los problemas es responsabilidad
miembros del personal o con de los miembros del equipo.
otros grupos. - Se comunica total y
- En ocasiones modifica los abiertamente. Acepta las
acuerdos del grupo por preguntas. Permite que el
conveniencia personal. equipo haga su propio
escrutinio.
- Interviene en los conflictos
antes de que sean
destructivos.
- Mantiene los compromisos y
se esfuerza para que los
demás hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE
· Existe por legalidad
· Considera la autoridad un
privilegio de mando.
· Inspira temor.
· Sabe cómo se hacen las
cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!.
· Maneja a las personas
como objetos.
D LÍDER
I · Existe por legitimidad.
F · Considera la autoridad un
E privilegio de servicio.
R · Inspira confianza.
E · Enseña cómo hacer las
N cosas.
C · Le dice a uno: ¡Vayamos!.
I · Ubica a las personas según
A sus competencias.

13
· Llega a tiempo. S · Llega antes.
· Asigna las tareas. · Da ejemplo.

14
 CAPÍTULO III

ESTILOS DE LIDERAZGO

El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder

es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos
varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos
para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el
líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal.

A. EL LÍDER AUTÓCRATA

Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces
de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus
decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño
de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

15
B. EL LÍDER PARTICIPATIVO

Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su

derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su

capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.

C. LÍDER LIBERAL

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones puede decir a
sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me
importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este
líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivación, guía y control. Excepto por la
estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
16
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

El estilo de liderazgo aplicado será eficaz, en función de las

competencias del líder y de sus subordinados.

FLUJO DE INFLUENCIA DE LOS TRES ESTILOS DE

LIDERAZGO

LÍDER
AUTOCRÁTICO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LÍDER
DEMOCRÁTICO
PARTICIPATIVO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LÍDER
LIBERAL

SEGUIDO SEGUIDO SEGUIDO

R R R
17
D. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un

tipo de liderazgo organizacional que tiene como base el
intercambio. El subordinado ofrece sus servicios y obtiene por
ello salario y otros beneficios y por otro lado, el líder reconoce
qué quiere conseguir y facilita a los seguidores los recursos
necesarios para hacer que lo consigan.

El líder otorga a sus subordinados intereses y recompensas y

éstos responden con su trabajo.

Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo

más importante de un subordinado es hacer lo que el líder
dice que haga. Y el objetivo más importante del líder es
establecer estructuras claras para que los subordinados
trabajen de manera óptima en la consecución de objetivos
que ha marcado el líder y la organización.

En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que

las dos partes salen ganando.

1. Características del liderazgo transaccional

• Política de premios económicos según el rendimiento.

• Tipo de liderazgo basado en la gratificación, y no en la
gratitud.

18
 • Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor
cuantitativo de los resultados.
• Es imprescindible para el funcionamiento de la
organización.

2. Ventajas y desventajas del liderazgo transaccional

a. Ventajas:

• Hay un beneficio mutuo.

• El trabajo es valorado y considerado.
• Es una forma de liderar efectiva, ya que ambas
partes consiguen su objetivo.

b. Desventajas:

• Tiene poco alcance

• Dura mientras se realiza el intercambio, por lo que
no hay lealtad permanente
• Si se emplea sólo este tipo de liderazgo, se pierde
la posibilidad de generar mayor efectividad en la
organización
• Gestión pasiva por parte del líder, ya que sólo
actúa si no se obtiene lo esperado
• La relación entre líder y subordinado es impersonal

19
E. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Proceso común de líder y subordinados para avanzar a un

nivel más alto de la moral y la motivación. Es una
transformación que produce cambios significativos en la
organización y en las personas que la conforman.

Se podría decir que se trata de un empuje más motivador y

próximo al subordinado y de un ejercicio más importante en la
transmisión de los objetivos de la organización que otros
estilos de liderazgo. De ahí que su nombre también sea el de
liderazgo carismático.

1. Características del liderazgo transformacional

• Aproximación personal al subordinado, es decir, el

subordinado es una persona antes que una
herramienta para ganar dinero.
• Hay una estimulación intelectual del subordinado,
invitándole a que aporte sus ideas y las mejoras de
proceso que crea convenientes.
• Se motiva e inspira al subordinado en sus funciones
dentro de la organización.
• Se hace partícipe al subordinado del éxito de la
organización.
• Hay fe en los subordinados y en el trabajo en equipo.

20
 • Se dedica al crecimiento a largo plazo más que en los
resultados a corto plazo.
• Hay voluntad de arriesgarse.

2. Ventajas y desventajas del liderazgo

transformacional

a. Ventajas

• Desarrollo de habilidades sociales.

• El líder es un ejemplo a seguir.
• Aumento de la autoestima de los subordinados, lo
que supone mayor productividad y mayores
beneficios.
• Menor costo, porque no es necesario rotar o
sustituir subordinados.
• Mayor probabilidad de nuevas y mejores
iniciativas.
• Aprendizaje corporativo.

b. Desventajas

• Asume que hay motivación por parte del

subordinado.
• Los resultados son visibles a largo plazo.
• No todos los líderes pueden ser transformadores.
• Carece de detalles de aplicación.

21
 • Hay un gran potencial de abuso ya que no siempre
se utiliza moralmente.

Algunas diferencias entre liderazgo transaccional

y transformacional son:

• El líder transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo

empresarial que tiene como base el intercambio, entre la
organización y la personal.

• El líder transformacional pretende transformar a las personas

y la forma en que la organización opera. No se centra en
resultados, sino en las personas que hacen posible esos
resultados.

• El liderazgo transaccional es a corto plazo y el liderazgo

transformacional pretende ser duradero

22
 CAPÍTULO IV
LIDERAZGO EN EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Whetten & Cameron (2005) explica que en los equipos altamente

eficaces, el comportamiento de los miembros es interdependiente
y las metas personales están subordinadas a la meta de
cumplimiento del equipo, hay un compromiso y un deseo de
afiliación al equipo.

El reto fundamental es entonces encontrar formas de crear los

elementos de un equipo eficaz (interdependencia, eficacia,
magnetismo, responsabilidad compartida, aliento mutuo y
confianza) cuando los individuos pueden no haber tenido un
compromiso previo entre ellos o hacia una actividad en común.
Un atributo fundamental de los equipos efectivos es el líder
efectivo.

Algunos atributos de los equipos de alto desempeño son:

• Resultados del desempeño

Los equipos de alto desempeño hacen cosas. Producen algo,
no sólo lo analizan. Sin un logro, los equipos se disuelven y se
vuelven ineficaces a través del tiempo.

• Propósito y visión específicos compartidos

Cuanto más específico el propósito puede ocurrir mayor
compromiso, confianza y coordinación. Los individuos no

23
 trabajan para ellos mismos, trabajan por los demás en la
búsqueda de un compromiso compartido. El propósito
compartido también puede ser el mismo como una visión
motivadora de lo que el equipo debe lograr.

• Responsabilidad Interna mutua

El sentido de responsabilidad interna es mucho mayor que en
cualquier responsabilidad impuesta por un jefe o alguien
externo. La autoevaluación y la responsabilidad caracterizan
a un equipo de alto desempeño.

• Borrar las distinciones formales

Los miembros del equipo hacen lo que sea necesario para
contribuir a la actividad, sin importar los títulos o posiciones
anteriores. La participación en el equipo y los roles del equipo
son más predominantes que el status externo.

• Roles de trabajo coordinados y compartidos

Los individuos siempre trabajan en coordinación con los
demás en el equipo. El resultado deseado es un solo
producto de grupo, no un conjunto de productos individuales.

• Ineficacia que lleva a eficiencia

Debido a que los equipos permiten compartir y participar, hay
influencia mutua acerca del propósito y difuminan los límites
de los roles, que al inicio pueden ser ineficientes. Conforme el
equipo se desarrolla, debido a que han llegado a conocerse

24
 entre ellos tan bien y pueden anticipar los movimientos de
cada uno, se vuelven mucho más eficientes que las personas
que trabajan solas.

• Calidad extraordinariamente alta

Los equipos producen resultados por encima de los

estándares actuales de desempeño. Sorprenden y encantan a
los diversos interesados con niveles de calidad no esperados
y nunca antes obtenidos. Existe intolerancia a la mediocridad,
así que los estándares de desempeño son muy altos.

• Creatividad hacia la mejora continua

Innovaciones a gran escala, así como pequeñas mejoras que
nunca terminan, caracterizan los procesos del equipo y las
actividades. La insatisfacción con el statu quo lleva a un flujo
constante de ideas nuevas, experimentación y a una
búsqueda de progreso.

• Alta credibilidad y confianza

Los miembros del equipo confían en los demás en forma
implícita, defienden a los miembros que no están presentes y
forman relaciones interdependientes entre ellos. La integridad
personal y la honestidad caracterizan las actividades de
equipo y las interacciones de los miembros del equipo.

25
• Claridad de las competencias fundamentales
Los talentos únicos y las ventajas estratégicas del equipo y
sus miembros están claros. Las formas en las que estas
capacidades se pueden utilizar para llegar a los objetivos del
equipo están bien entendidas. Las actividades extrañas y las
desviaciones de la misión central del equipo reciben baja
prioridad.

El LIDERAZGO Y LA ADMINISTRACIÓN

Parece que hay mucha confusión sobre la diferencia entre

“Liderazgo” y “ Administración”.

Jhon W. Gardner, ex Secretario del Departamento de Salud,

Educación y Bienestar Social, quien dirige un proyecto de estudio
sobre el liderazgo en Washington, D.C. Ha señalado cinco
características que separan a los “Administradores líderes” de los
“Administradores comunes y corrientes” .

1. Los administradores líderes, son pensadores con visión a

largo plazo, que vislumbran más allá de los problemas del día
y los informes trimestrales.

2. Los administradores líderes, se interesan en sus compañías

sin limitarse a las unidades que dirigen. Quieren saber cómo
todos los departamentos de la compañía se afectan unos a
otros, y constantemente traspasan sus áreas específicas de
influencia.

26
3. Los administradores líderes, enfatizan la visión, los valores y
motivaciones.

4. Los administradores líderes, tienen fuerte capacidad política

para enfrentar los conflictos inherentes a los múltiples
constituyentes.

5. Los administradores líderes, no aceptan el “status quo”.

La administración, es el proceso de asegurar que el programa y

objetivos de la organización se implementen. El Liderazgo, en
cambio, tiene que ver con suscitar una visión y una motivación en
la gente.

Las personas no quieren ser manejadas. Quieren ser dirigidas.

¿Alguien ha oído de un administrador mundial? De un líder
mundial, sí. De un líder educativo, sí. De un líder político,
religioso, explorador, comunitario, laboral, organizacional. Sí,
ellos dirigen, no administran.

La zanahoria siempre logra más que el látigo. Pregúntele a su

caballo. Usted puede dirigir su caballo hacia donde hay agua,
pero no puede obligarlo a beberla. Si usted quiere manejar a
alguien, manéjese a usted mismo. Haga eso bien y estará listo
para dejar que desarrolle el líder que está en usted (Maxwell,
2007).

27
 CAPÍTULO V

INSTRUCCIÓN FORMAL

OBJETIVO

Que el personal logre un desenvolvimiento eficaz al dirigir un

grupo de militares, con ejercicios prácticos para lograr la
confianza en sí mismos y en sus compañeros.

MEDIOS DE MANDO

1. A Viva Voz.- Es un mecanismo verbal hablado que expresan

las órdenes, este sigue normas específicas.

2. Por Señales.- Es un mecanismo que emplea medios de

circunstancia, se debe tener dominio de los mismos:

a. Acústicos: toque de trompeta, pitos, sirenas, tiros de fusil,

etc.

b. Visuales: señales convencionales de brazo y mano, luces

distintivas, etc.

28
TÉCNICAS DE INSTRUCCIÓN FORMAL:

1. Ubicación:

a. Saque ventaja de la ubicación de su personal y mantenga

el control.

b. Si están en fila, ubíquese al centro a:

- 3 pasos a nivel individual o escuadra

- 7 si es pelotón
- 12 si son dos pelotones
- 15 si es compañía
- 20 si es batallón
- Si es parte de la formación, puede salir dos pasos al
frente y dar las voces de mando, volteando el rostro en
dirección a las tropas.

2. Control del Lenguaje Corporal:

a. Porte militar, imponga presencia

b. Erguido
c. Apariencia Personal
d. Nunca demuestre timidez
e. Mantenga su ángulo de vista y control visual
f. Nunca dar la espalda a las formaciones

29
3. Control del lenguaje verbal:

a. Ritmo dinámico
b. Vocalización clara
c. Vocabulario apropiado
d. Empiece con frases cortas
e. Voz enérgica fuerte no gritos
f. Tono de voz medio alto
g. Despierte interés y seguridad
h. Locución clara y precisa no se atolondre para hablar.

RECOMENDACIONES PARA COMANDAR TROPAS

Si existe personal atrasado a la formación, y se acercan a

solicitar autorización para ingresar a la fila, el superior debe hacer
cumplir a cabalidad con los procedimientos conforme al
reglamento de instrucción formal (maneras de presentarse).

Es menester recalcar que cuando un subordinado, se presente

ante quien comanda una formación, el Superior está en la
obligación de cumplir los procedimientos militarmente, esto
quiere decir: adoptará la posición firmes, contestará el saludo
llevando la mano a la visera, atenderá el requerimiento y cuando
ordene al subordinado que se retire, nuevamente llevará la mano
a la visera para despedirlo.

30
La parte fundamental que no debe olvidarse la persona que está
comandando una formación es que no debe descuidar el control
del personal, esto quiere decir:

• No mantenerlos en la posición firmes demasiado tiempo.

• Dependiendo del caso, si el personal debe permanecer más
tiempo de lo acostumbrado, es recomendable mandar primera
y tercera fila “ media.........vuel”, facilitando que puedan
relajarse, conversar, pero sin alterar la formación.

VOZ DE MANDO

Es una orden verbal emitida por un superior a sus subordinados,

para la ejecución de cualquier movimiento o actividad.

Una voz de mando está dividida en dos partes: Preventiva y

Ejecutiva, la primera indica el movimiento a ejecutarse y la
segunda, el instante en que debe realizarse el movimiento.

Ejemplo:

VOZ PREVENTIVA ¡ATENCIÓN!

VOZ EJECUTIVA ¡FIR!

La voz preventiva debe estar precedida por el nombre del

reparto, unidad, compañía, pelotón, escuadra, etc.

31
Es importante que las voces de mando se pronuncien en forma
clara y alta; la voz preventiva de manera pausada y la voz
ejecutiva de manera cortante.

VOCES DE MANDO REGLAMENTARIAS MAS EMPLEADAS

Pelotón, escuadra, etc. ATENCIÓN..................FIR

A.............DISCRECIÓN

Movimientos de cabeza para honores

ATENCIÓN VISTA A LA DE.......RE o IZ......QUIER
VISTAL........FREN

Giros a pie firme

A LA IZ.....QUIER
A LA DE....RE
MEDIA.......VUEL

Giros sobre la marcha

DE FRENTE……..MAR
MEDIA VUELTA…. MAR
DERECHA…….. MAR
IZQUIERDA…... MAR
PELOTON, ESCUADRA……..AL

32
Marchas y altos
DE FRENTE........MAR
MEDIO IZQUIERDO o MEDIO DERECHO.......MAR
MARQUEN EL PASO.............MAR
PASO ATRAS......................MAR
CAMBIEN EL PASO.........MAR
PELOTÓN, ESCUADRA.........AL
PASO DE CAMINO....................AL PASO..........MAR

TROTE
AL TROTE......MAR
AL PASO..........MAR
PELOTON, ESCUADRA...........AL

POSICIONES DEL PORTAFUSIL

PORTAFUSILES.........ALARGAR
PORTAFUSILES..........ACORTAR

POSICIONES DEL FUSIL

AL PORTA FUSIL............AR
TERCIAR.........................ALTO
AL HOMBRO...................AR
PRESENTEN...................AR
AL HOMBRO DERECHO........AR AL HOMBRO........AR
PARA TODOS LOS CASOS DESCANCEN........AR

33
PRESENTAR ARMAS PARA HONORES
PRESENTEN..........AR, ATENCIÓN VISTA A LA DE.........RE
o ATENCIÓN VISTA A LA IZ.....QUIER
Cuando se trate honores a la Bandera, la voz de mando será:
VISTA A LA BANDERA. ATENCIÓN PRESENTEN.............AR
VISTA AL........ FREN DESCANSEN.......AR

ARMAR Y ENVAINAR LA BAYONETA

BAYONETA............ARMAR
BAYONETA.............ENVAINAR
EQUIPARSE Y DESEQUIPARSE
PELOTÓN...........EQUIPARSE
PELOTÓN..........DESEQUIPARSE
APOYAR............LOS FUSILES
TOMAR..............LOS FUSILES

REVISTA DE ARMAS
REVISTA.......AR
REVISTA.......AL

ALINEACIONES
ALINEN.........AR
POR LA IZQUIERDA ALINEN......AR
VISTA AL......FREN
ESCUADRA............. CUBRIRSE Y ALINEARSE
VISTA AL..................FREN

34
Cuando la formación sea en el sentido de la profundidad la voz
de mando será CUBRIRSE Y ALINEARSE, así como también en
el sentido del frente, cuando existan más de tres filas.

NUMERACIONES
ESCUADRA...........NUMERARSE
ESCUADRA SUCESIVAMENTE.........NUMERARSE
Cuando la formación es en línea la voz de mando será
NU......MERARSE, y cuando existan tres o más filas, se mandará
SUCESIVAMENTE....... NUMERARSE

ROMPER FILAS
ESCUADRA RETI................AR

35
Bibliografía

• Maxwell, J. (2007). Desarrollar el líder que está en usted.

Nashville: Grupo Nelson.
• Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (2005). Desarrollo de
Habilidades Directivas. México: Pearson.
• ADAIR, J. Líderes, no jefes. Bogotá: Legis, 1990.
• Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi: "El líder
ejecutivo al minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona, 1990.
• FREEMAN, Edward. "Administración" Prentice Hall
Hispanoamericana, México, 1995, 686 págs.
• CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada
Circulo. Plaza & Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.
• Maxwell, Jhon. Desarrollar el líder que está en usted, Thomas
Nelson Inc, 2009.
• DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA, (1984). Madrid:
Espasa-Calpe.

36
Sitios web consultados "liderazgo"
• www.gestiopolis.com - www.monografias.com -
www.unamosapuntes.com
• www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo.
• www.conorg.com/pa/liderazgo.htm Liderazgo.
• www.members.tripod.es./cesjaimes Liderazgo.
• http://new.aulafacil.com/curso-gratis-de-
liderazgo,caracteristicas-basicas-del-lider,550,9397
• http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/10/liderazgo-
transformacional.html
• http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/10/liderazgo-
transaccional.html

37
 GUÍA DE ENMIENDAS AL MANUAL
FECHA DE FECHA DE INSERTADO
N° REVISIÓN PÁGINA
APLICACIÓN INSERCIÓN POR
 ANEXO “ A”

MATRIZ DE OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS PARA LA ACTUALIZACIÓN DE LA DOCTRINA MILITAR

CLAVE
M = Modificar E = Eliminar I = Incrementar

REFERENCIA CLAVE PROPUESTA DE CAMBIO Y/O ACTUALIZACIÓN

LITERAL RECOMENDACIONES PARA
CAPITULO PÁGINA NUMERAL M E I DICE EN LA DOCTRINA OPTIMIZAR EL CUERPO JUSTIFICACIÓN
PÁRRAFO DOCTRINARIO
ELIMINAR ESTE TIPO DE MISIONES A. LA FAE NO DISPONE DE AVIÓN
EJEMPLO 5) MISIONES AÉREAS DE
64 5) X QUE NO CUMPLE NINGUNA CISTERNA.
VI REABASTECIMIENTO AÉREO
AERONAVE DE LA FAE

GRADO Y NOMBRE: __________________________________

Remitir al Departamento de Doctrina COED
CARGO O FUNCIÓN: __________________________________
Oficina: 022534640
Mode: 27526
Correo: doctrinacoed@fae.mil.ec
departamentodoctrinacoed@coed.mil.ec
La ciencia genuina, hasta donde alcanza su verdadera doctrina, carece de profundidad.
La profundidad es cosa de la sabiduría.
Edmundo Husserl