‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ اﻟﻌﺎﻟـﻲ واﻟﺒﺤـﺚ اﻟﻌﻠﻤـﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻗﺎﺻـﺪي ﻣﺮﺑـﺎح – ورﻗﻠــﺔ‬

‫ﻛﻠﻴـﺔ اﻟﻌﻠـﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ و ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ دروس ﻓﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫إﻋﺪاد‪:‬‬
‫د‪.‬ﻗﺮﻳﺸﻲ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﻐﻴﺮ‬
‫د‪.‬رﻓﺎع ﺷﺮﻳﻔﺔ‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪2015/2014‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬

‫ﺗﻨﺸﺄ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻜﺘﻴﻜﻴﺔ وﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺗﻌﻮد ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺻﺤﺎ ﺎ واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ وا ﺘﻤﻊ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻪ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وأن‬
‫ﺗﻘﻮم ﲜﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻨﺸﺎﻃﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻞ ﻫﺬا ﻳﺴﺘﻠﺰم وﺟﻮد ﻗﻴﺎدة ﺗُﺪﻳﺮ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﳒﺎح‬
‫ذﻟﻚ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ اﻹدارة واﻟﺘﺴﻴﲑ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻜﻞ ﺧﻄﻮا ﺎ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻲ إذا ﺣﻠﻘﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻠﻘﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ اﻹدارة واﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺘﻢ ﺑﺘﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﳌﺴﺎﻋﺪة اﳌﺴﲑﻳﻦ واﳌﺴﺆوﻟﲔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻷداء وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ وﻣﻦ ﰒ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﳌﻬﺎم اﳌﻨﻮﻃﺔ ﻢ‪.‬‬

‫وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﱵ ﻋﺮﻓﺖ ﺗﻄﻮرا ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻔﻬﻮم واﻷﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ‬
‫أﻧﻮاﻋﻬﺎ وأﺣﺠﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﲡﺎرﻳﺔ أم ﺧﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬أو ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺎﺻﺔ أم ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ أو ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻛﺒﲑة أم ﺻﻐﲑة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲝﺎﺟﺔ إﱃ وﺳﺎﺋﻞ وأدوات ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﱵ ﺷﻬﺪت ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻄﻮرا‬
‫ﻣﻼزﻣﺎ ﳌﺴﺘﻮى ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻇﺮوف اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﻮﺟﻮدة ﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﺒﺎدل وﻗﻮة‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﻌﺪد رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ إﱃ ﻏﲑ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫وﻧﻈﺮا ﻷﳘﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺎ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺈن دراﺳﺘﻬﺎ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻷﳘﻴﺔ ﲟﻜﺎن ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﰲ ﳎﺎل ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻘﺪم ﳍﻢ ﻫﺬﻩ اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺣﻮل اﳌﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻣﱪزﻳﻦ ذﻟﻚ ﰲ ﻓﺼﻠﲔ‪ :‬ﳛﺘﻮي اﻟﻔﺼﻞ اﻷول اﻹﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ‬
‫ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وإﻃﺎرﻫﺎ اﻟﻔﻜﺮي وﻛﺬا ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺎ واﳋﻄﻮات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن‬
‫ﻧﻮﻋﻬﺎ وﻣﺼﺪرﻫﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﻴﺤﺘﻮي ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ أدوات ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﳌﺮاﻗﺒﺔ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﲤﺎرﺳﻬﺎ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺼﻨﻔﲔ ذﻟﻚ إﱃ أدوات اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪،‬‬
‫أدوات اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ وأدوات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ 1-1‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ٕواطﺎرﻫﺎ اﻟﻔﻛري‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬوم ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬ ‫‪1-1-1‬‬

‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﳚﺪر ﺑﻨﺎ أوﻻ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺎﻫﻴﺔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ وﻋﻤﻠﻬﺎ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ ﻣﺼﺪر ﻟﻔﻌﻞ راﻗﺐ اﻟﺬي ﻳﺄﺧﺬ ﻋﺪة ﻣﻌﺎﱐ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗُﺴﺘﺨﺪم ﺣﺴﺐ اﳊﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻗﻴّﻢ‪ ،‬ﲢ ّﻜﻢ‪ ،‬ﻓﺘﺶ‪ .‬ﻓﻨﻘﻮل راﻗﺐ وﺿﻌﻴﺔ ﻣﺎ ﲟﻌﲎ ﺗﺎﺑﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻗﻴّﻤﻬﺎ‪ ،‬ﲢ ّﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺒﻠﻮغ ﻫﺪف ﻣﻌﲔ‪ ،‬أو راﻗﺐ‬
‫ﺷﻴﺌﺎ ﻣﺎ ﲟﻌﲎ ﻓﺘّﺸﻪ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻪ‪ .‬وﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل اﺻﻄﻼﺣﺎ أ ّن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻮﺟﻴﻪ وﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺴﻖ ﻣﻌﲔ ) ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ -‬ﻗﺮارات‪ -‬إﺟﺮاءات‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ (‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻌﲎ ﻧﻌﺘﱪ أ ّن اﳌﺮاﻗﺒﺔ ﻋﻨﺼﺮ ﻻزم وﺿﺮوري ﻳﻨﺸﺄ ﻣﻊ ﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﻟﻘﺪ ﺗﻄﻮرت ﻓﻜﺮة اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻊ ﺗﻄﻮر اﳌﺆﺳﺴﺎت وﺗﻄﻮر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ ﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺳﺎﻳﺮت ﺗﻄﻮر ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻨﻮع ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ‬
‫واﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺷﻜﻠﻬﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊ ﻓﺮدي إﱃ ﺷﺮﻛﺔ أﺷﺨﺎص إﱃ ﺷﺮﻛﺔ أﻣﻮال‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ‬
‫اﺗﺴﻊ ﻧﻄﺎق اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻌﺪدت ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ وزادت ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﺎ ﻛﻠﻤﺎ زادت اﻟﻔﺠﻮة ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ ﺎ اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺿﺮورة إﺟﺮاء ﺗﻄﻮر ﰲ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ وﰲ‬
‫أﻫﺪاف ﺗﻠﻚ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﰲ ﺑﺎدئ اﻷﻣﺮ ﻛﺎن ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﻄﺮق واﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﻘﺼﺪ ﲪﺎﻳﺔ أﺻﻮﳍﺎ ﻣﻦ ﻧﻘﺪﻳﺔ وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬واﺧﺘﺒﺎر اﻟﺪﻗﺔ اﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻘﻴﺪة ﰲ اﻟﺪﻓﺎﺗﺮ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺎ ﺗﻌﺮف ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫داﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻗﺪ أﺻﺪر ﻣﻌﻬﺪ اﶈﺎﺳﺒﲔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﲔ ﺑﺄﻣﺮﻳﻜﺎ ﻋﺎم ‪ 1936‬ﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻳﻘﻮل‪ ":‬أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﻀﺒﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻳﺸﲑان إﱃ وﺻﻒ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﳊﻤﺎﻳﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬
‫واﻷﺻﻮل اﻷﺧﺮى ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺿﺒﻂ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪﻗﺔ اﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﺪﻓﺎﺗﺮ اﳌﻤﺴﻮﻛﺔ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ"‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻛﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔً ﻟﺰﻳﺎدة ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت وﺗﻨﻮع أﻏﺮاﺿﻬﺎ وﻛﱪ ﺣﺠﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ وﺗﻌﻘﺪ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﺷﺘﺪاد اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ أن ﻗﺎﻣﺖ اﻹدارة ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪ .‬ﻓﺼﺎﺣﺐ ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮر ﺗﻄﻮر ﳑﺎﺛﻞ ﰲ أﻫﺪاف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ذﻟﻚ ﻋﺎم ‪ 1949‬ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﺪر ﻣﻜﺘﺐ اﶈﺎﺳﺒﺔ اﻟﻌﺎم اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ) ‪( GAO‬‬
‫ﻧﺸﺮة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻨﻮان " اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ " ﻋﺮﻓﻬﺎ ﺑﺄ ﺎ‪ " :‬ﺧﻄﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ وﻛﻞ اﻟﻄﺮق اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﻷﺻﻮل اﻟﱵ‬
‫ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﻮﺣﺪة واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺪى دﻗﺔ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ) اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ( وﲢﺴﲔ اﳍﻴﻜﻞ‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳋﻄﺔ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﱪﳎﺔ‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﲣﺎذ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ) اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ ("‪.‬‬

‫وﻫﻜﺬا ﺗﻄﻮرت أﻫﺪاف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﲪﺎﻳﺔ اﻷﺻﻮل واﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء واﻟﻐﺶ وأﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﺗﻘﻴﺲ ﻣﺪى اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪ .‬وأﺻﺒﺤﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﻳﺪ اﻹدارة‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ أﻗﺼﻰ ﻛﻔﺎﻳﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﳌﻌﲎ ﺑﺪاﻳﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﲟﻔﻬﻮﻣﻪ اﳊﺪﻳﺚ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻳﺮى ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ أن اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﶈﺎﺳﺒﻴﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻗﺪم وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﱵ ﳉﺄ إﻟﻴﻬﺎ أﺻﺤﺎب اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻷ ﺎ ﺗﻄﻤﺌﻨﻬﻢ ﻋﻠﻰ أﻣﺮﻳﻦ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲪﺎﻳﺔ أﻣﻮال وأﺻﻮل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺿﺪ أﺧﻄﺎر اﻟﻐﺶ واﻟﺘﻼﻋﺐ واﻻﺧﺘﻼس؛‬

‫‪ -‬ﺑﻴﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳎﻬﻮدات اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺆﺷﺮات أﻋﻤﺎﳍﺎ ﳓﻮ اﻻرﺗﻔﺎع أو اﻹﺧﻔﺎق‪.‬‬

‫وﺗﺮﺟﻊ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﻇﻬﻮر اﳌﺮاﻗﺒﺔ وﺗﻄﻮرﻫﺎ إﱃ ﻋﺪة أﺳﺒﺎب أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻛﱪ ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﻣﺎ ﺗﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻹدارات ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺑﻞ إﻧﻪ ﰲ اﻹدارة اﻟﻮاﺣﺪة ﺗﻮزع‬
‫اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﻗﺴﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻧﺸﺄت ﺣﺎﺟﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﱃ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻹدارات‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺴﲑ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ؛‬
‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ دﻗﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪورﻳﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ؛‬
‫ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻸﻃﺮاف اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬ﺟﻬﺎت ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻣﺴﺎﳘﲔ وﻏﲑﻫﻢ‪ ،‬ﳑﺎ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﺳﻠﻴﻢ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﶈﺪد وﺑﺪرﺟﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ؛‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻹدارة ﻋﻦ ﲪﺎﻳﺔ أﻣﻮال وأﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫ﺗﻄﻮر اﳌﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ وﻗﺎﺋﻴﺔ ﺪف إﱃ ﲪﺎﻳﺔ اﻷﻣﻮال واﳋﻄﻂ ﻣﻦ اﻻﳓﺮاف إﱃ ﻣﺮاﺟﻌﺔ إﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﲤﺪ اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻗﱰاح ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻈﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻨﻨﺎ رؤﻳﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﺷﻘﲔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪1‬ـ رﻗﺎﺑﺔ داﺧﻠﻴﺔ ﳏﺎﺳﺒﻴﺔ أو ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺪف إﱃ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أﺻﻮل وأﻣﻮال اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻀﻴﺎع واﻻﺧﺘﻼس واﻟﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ اﳌﺴﺠﻠﺔ ﺑﺎﻟﺪﻓﺎﺗﺮ ودرﺟﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻀﺒﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ؛‬

‫ب ‪ -‬اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ و ﺪف إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪ .‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻷﻫﺪاف ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺳﻨﺒﻴﻨﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ -‬ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫ﻣﻊ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹﻧﺴﺎﱐ وﺗﻨﻮع اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي دﻋﺖ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ وﺟﻮد ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ أﺳﺎﺳﺎ ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬اﶈﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻛﻤﺎ ذُﻛﺮ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ .‬ﻓﺒﻌﺪ ﻇﻬﻮر ﺗﻘﻨﻴﺎت اﶈﺎﺳﺒﺔ ) ‪1494‬‬
‫( ﺑﺪأ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺣﺴﺎ ﺎ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ ﻛﻌﺎﻣﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻹﻧﺘﺎج وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻈﻬﺮت أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺣﺴﺎ ﺎ ﻣﻊ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻓﻜﺎر اﻟﱵ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﺗﺎﻳﻠﻮر ﺗﻄﻮر اﺳﺘﻌﻤﺎل‬
‫اﶈﺎﺳﺒﺔ إﱃ ﺣﺴﺎب اﳌﻌﺎﻳﲑ ) اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ( واﺳﺘﺨﺮاج اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬أو ﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﺮف ﺑﺎﶈﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳﺘﻐﻼل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺑﺪأت اﳌﻼﻣﺢ اﻷوﱃ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻊ ﺗﻮﺳﻊ ﺣﺠﻢ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت وورﺷﺎت اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﳑﺎ أدى إﱃ ﺿﺮورة ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﻬﺎم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪.‬‬

‫وﻛﺎﻧﺖ اﻷﻓﻜﺎر اﻷوﱃ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وأورﺑﺎ ) ‪( 1910 - 1850‬‬
‫أﻣﺎ اﳌﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻘﺪم اﳊﺎﺻﻞ ﰲ اﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﺪأ اﳌﺴﲑون ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎت ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﳌﺴﺎﻋﺪ ﻢ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﺣﻈﻲ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﻔﻜﺮﻳﻦ واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﳌﺎ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺬا‬
‫اﳌﻔﻬﻮم ﻣﻦ أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮﻓﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﺑﺄ ﺎ " اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹدارﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻀﺒﻂ وﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﲤﺎم اﻷﻋﻤﺎل ﻛﻤﺎ ُﺧﻄﻂ وﻧُﻈﻢ وﰎ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﳍﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻐﺮض اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أن ﻛﻞ ﻓﺮد ﻗﺪ‬
‫أﳒﺰ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻨﻪ ﰲ اﳌﻜﺎن واﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﺑﺎﳌﻮارد اﶈﺪدة"‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻲ إﺣﺪى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬اﻷواﻣﺮ‪،‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬وﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ أ ﺎ‪ ":‬ﻧﺴﻖ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ُﳝ ّﻜﻦ اﳉﻬﺎت اﳌﺨﺘﺼﺔ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﰒ ﻗﻴﺎدة اﻹﺟﺮاءات واﻹﳒﺎزات وأﺧﲑا ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫واﺳﺘﺨﺮاج اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ"‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺄ ﺎ " ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﺘُﺒﲔ ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮاد إدراﻛﻬﺎ‬
‫ﰲ وﻗﺘﻬﺎ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻛﻞ ذي ﺳﻠﻄﺔ واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﻮاﻃﻦ اﳋﻠﻞ ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﺗﻔﺎدﻳﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻮﺻﻮل ﺑﺎﻹدارة إﱃ‬
‫أﻛﱪ ﻛﻔﺎءة ﳑﻜﻨﺔ"‪.‬‬

‫وﰲ ﺿﻮء ﺗﻘﺴﻴﻢ أﺣﺪ اﻟﻜﺘﺎب ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ إﱃ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺗﺴﻴﲑ ورﻗﺎﺑﺔ ﳏﺎﺳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء وذﻟﻚ ﺑﻐﺮض اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ أﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬
‫وﺗﺸﻤﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﲨﻴﻊ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻨﻬﺎ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮى أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﺗﻌﲏ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ اﳌﻌﺎﻣﻼت ﻣﻊ اﻟﻐﲑ وأ ﺎ ﻣﺆﻳﺪة ﺑﺎﳌﺴﺘﻨﺪات اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲝﻤﺎﻳﺔ اﻷﺻﻮل ﲜﺎﻧﺐ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﶈﺎﺳﱯ"‪.‬‬
‫أو أ ّن ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﻫﻲ‪ " :‬اﳋﻄﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﲨﻴﻊ اﻹﺟﺮاءات واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﺗـُﺘّﺒﻊ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ‬
‫ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ ﲢﻘﻴﻖ أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ أي اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ "‬

‫ورأى آﺧﺮون ﺑﺄن ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻟﻴﺴﺖ ﳎﺮد اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻷﻋﻤﺎل ﺗﺆدى وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﻫﻮ ﳏﺪد‬
‫ﺑﻞ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أ ﺎ ﺗﺆدى ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﳑﻜﻨﺔ وﺗﻌﻄﻲ أﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ أﻓﻀﻞ اﻟﻈﺮوف اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ .‬ﻓﺠﺎء ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫روﺑﺮت أﻧﺘﻮﱐ ﻟﻴﻮﺿﺢ ﺑﺄن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ " :‬ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻈﺎم ﲣﻄﻴﻂ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬أﻫﺪاف واﺿﺤﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﳏﺪد ﺑﻐﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺨﻄﻄﺔ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻛﻔﺎءة ﳑﻜﻨﺔ‬
‫اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﳌﺘﻮﻓﺮة"‪.‬‬

‫وﱂ ﳜﻞ اﻷﻣﺮ ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻹدارﻳﲔ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﳒﺎزات اﻷﻓﺮاد وﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻦ اﳉﻬﻮد اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﺒﺬوﻟﺔ وﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻋﻨﺪ ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪ .‬ﻓﻜﺎن ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻮﻧﺘﺰ وأدوﻧﻴﻞ ﺑﺄ ﺎ‪" :‬‬

‫‪7‬‬
‫ﻗﻴﺎس أداء اﳌﺮؤوﺳﲔ وﺗﺼﺤﻴﺤﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ واﳋﻄﻂ اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ ﻟﺒﻠﻮﻏﻬﺎ ﻗﺪ ﻧﻔﺬت‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺎ ﻛﻞ ﻣﺪﻳﺮ أن ﻳﺘﺄﻛﺪ أن ﻣﺎ ﰎ ﻓﻌﻠﻪ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻛﺎن ﻳﻘﺼﺪ إﲤﺎﻣﻪ ﻓﻌﻼ"‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻨﻈﺮ إﱃ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻛﻮ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ﺑﺎﻟﻌﻘﻮﺑﺔ واﻟﻮﻋﺪ ﺑﺎﳌﻜﺎﻓﺄة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف وﻣﻨﻊ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻔﺘﻴﺸﻴﺔ‪ .‬ﻓﻴﻌﺮﻓﻬﺎ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺳﻌﻴﺪ ﳛﻲ ﺑﺄ ﺎ‪" :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ واﻟﻔﺤﺺ واﳌﺮاﺟﻌﺔ ﻳﻘﺼﺪ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ أن ﻛﻞ ﻣﺸﺮوع ﻣﻦ اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻳﻌﻤﻞ ﰲ‬
‫اﳊﺪود اﻟﱵ ﺗﺆﻛﺪ أﻧﻪ ﳛﻘﻖ اﻟﻐﺮض اﻟﺬي أﻧﺸﺊ ﻣﻦ أﺟﻠﻪ‪ ،‬وﻻﻗﱰاح اﳊﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ‬
‫ﺗﻌﻮق ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬا اﻟﻐﺮض‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆول ﰲ ﺣﺎل اﳋﻄﺄ واﻟﺘﻼﻋﺐ وإﺣﺎﻟﺘﻪ إﱃ اﳉﻬﺎت اﳌﺨﺘﺼﺔ"‪.‬‬

‫إﻻ أن ﻫﺬا اﻟﻘﻮل ﺧﺎﻟﻔﻪ ﻛﺜﲑون ورأوا ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ زاوﻳﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﺳﻠﻮك اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺈﳚﺎﺑﻴﺔ ودون ﺪﻳﺪ أو ﲣﻮﻳﻒ ﻛﻤﺎ ﺳﻨﺮى ﻻﺣﻘﺎ ﻓﻴﻤﺎ ذﻛﺮﺗﻪ اﳌﺪارس اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺸﺄن‪.‬‬

‫وﻣﻦ زاوﻳﺔ أﺧﺮى ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ أن ﺘﻢ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ إﺟﺮاءات وﻗﺮارات ﰲ ﲨﻴﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺮارات إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﺮارات ﺗﻜﺘﻴﻜﻴﺔ أو ﻗﺮارات ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل وﺳﺎﺋﻞ‬
‫وأدوات ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن رﻗﺎﺑﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أو ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ أو ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳊﺪﻳﺜﺔ اﻟﱵ ﺑﻨﻴﺖ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﻈﺮة اﳌﺴﺘﺠﺪة إﱃ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﻨﺎءة اﻟﱵ ﻻ ﺗﻜﺘﻔﻲ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻷﺧﻄﺎء أو اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﱵ وﻗﻌﺖ ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺳﺒﺎ ﺎ‬
‫وﻛﻴﻔﻴﺔ ﲡﻨﺐ وﻗﻮﻋﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻋﻼﺟﻬﺎ ﻗﺒﻞ اﺳﺘﻔﺤﺎﳍﺎ وﲢﻤﻞ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ ﻳﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺄ ﺎ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮع اﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل‬
‫إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫وأول ﳑﺎرﺳﺔ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﳋﻤﺴﻴﻨﺎت واﻟﺴﺘﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن‬
‫اﳌﺎﺿﻲ ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﰲ أورﺑﺎ ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﺗﺴﻊ إﺳﺘﻌﻤﺎل ﺑﻌﺾ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ) ﻧﺴﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺎم اﻟﻘﻴﺎدة وﻏﲑ‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﺣﱴ وﺻﻞ اﻷﻣﺮ إﱃ ﲢﻠﻴﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺣﻮﻛﻤﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎت(‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻴﺪان اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻓﻜﺎن ﺑﺪاﻳﺔً ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ اﳋﻤﺴﻴﻨﺎت‬
‫واﻟﺴﺘﻴﻨﺎت ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻨﻮع اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﺗﺸﺎﺑﻜﻪ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﰒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﺑﻌﺪ اﺗﺴﺎع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬
‫وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﺪاول ﰲ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬وﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت اﻟﱵ ﻋﺮﻓﺖ ﺛﻮرة اﻷﺳﻮاق واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﺳﺘﻌﻤﻠﺖ ﺗﻘﻨﻴﺎت‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ اﻟﺒﻨﻮك واﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﳌﺴﺎﻋﺪ ﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬ﰒ اﻧﺘﻬﻰ اﻷﻣﺮ ﺣﺎﻟﻴﺎ إﱃ‬
‫اﺳﺘﻌﻤﺎل ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﲟﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاﻋﻬﺎ وﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺗﻌﺘﱪ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻻزﻣﺔ ﳉﻤﻴﻊ أﺷﻜﺎل اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺪف ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت إﱃ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ وﻛﺬا اﻟﱵ ﺪف إﱃ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬ﲟﻌﲎ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﲡﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬أو ﺗﻜﻮن‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺧﺎﺻﺔ أو ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ أو ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻛﺒﲑة‪ ،‬ﺻﻐﲑة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬

‫إذا‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﳔﺮج ﺑﻌﺪة ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻧﻮﺟﺰﻫﺎ ﰲ اﻵﰐ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻮن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﻇﻴﻔﺔ إدارﻳﺔ ﲤﺎرﺳﻬﺎ اﻹدارة؛‬
‫‪ -‬أن وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺿﺮورة وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﲑ رﻗﺎﺑﻴﺔ ﺗﺘﺨﺬ ﳌﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﻪ؛‬
‫‪ -‬أ ﺎ وﻇﻴﻔﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﲢﺪﻳﺪا واﺿﺤﺎ ﻟﻸﻫﺪاف اﳌﺮاد ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻦ ﻣﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة ﻣﻊ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻮارد اﻟﱵ ﳚﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﳌﻄﻠﻮب‪ .‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ أن ﻳﺘﻢ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﶈﺪدة واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ واﳌﻮارد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻀﻤﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬وﻫﻲ ﻣﺎ ﺗﺴﻤﻰ ﲟﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺴﺎءﻟﺔ ﻛﻞ ﻓﺮد وﳏﺎﺳﺒﺘﻪ ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﲢﺪث ﲟﻌﺮﻓﺘﻪ‬
‫وﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﻧﻄﺎق ﲢﻜﻤﻪ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻪ وﻫﻲ ﻣﺎ ﺗﺴﻤﻰ " ﻣﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ " وﺗﺘﻢ اﳌﺴﺎءﻟﺔ واﶈﺎﺳﺒﺔ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﺨﻄﻂ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﳍﺬا اﻟﻔﺮد وﻣﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﺔ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ أداء وﻣﻌﺪﻻت ﺟﻮدة وﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻄﻠﺐ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺎدﻳﺔ وﺑﺸﺮﻳﺔ وﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﳉﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ واﳌﺘﻌﺪدة‬
‫ﳌﺨﺘﻠﻒ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟﻸﻫﺪاف اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺎ‪.‬‬

‫وﻧﺸﲑ أﺧﲑا إﱃ أ ّن ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﺪة أدوات وﺗﻘﻨﻴﺎت ﻋﺮﻓﺖ ﻫﻲ أﻳﻀﺎ ﺗﻄﻮرا ﻣﻦ ﻓﱰة إﱃ أﺧﺮى‬
‫ﺣﺴﺐ وﺿﻌﻴﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬ﳑﺎ ﻓﺮض ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ إﺣﺪاث ﺗﻘﻨﻴﺎت‬

‫‪9‬‬
‫وأدوات ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﲡﺎوز اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار وﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﻨﺒﻴﻨﻪ ﰲ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أ ّن اﳌﻔﻬﻮم اﳊﺪﻳﺚ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ‪ -‬اﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻜﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫وﲟﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ – ﻛﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺴﺎﳘﺔ اﳌﻔﻜﺮﻳﻦ اﳌﻨﺘﻤﲔ‬
‫إﱃ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺪارس اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﳌﻬﺘﻤﺔ ﺑﺎﻹدارة واﻟﺘﺴﻴﲑ‪ .‬وﳝﻜﻨﻨﺎ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫اﳌﺪارس اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻨﻬﺞ واﳌﺪﺧﻞ اﻟﺬي اﲣﺬﺗﻪ ﻛﻞ ﻣﺪرﺳﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﻣﻀﻤﻮ ﺎ‪.‬‬
‫وﻫﺬا ﻣﺎ ﺳﻨﺘﻨﺎوﻟﻪ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬

‫‪ 2-1-1‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺮوع أو ﻣﺪارس ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻫﻲ ‪ :‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪرﺳﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ واﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪ .‬ﻧﺘﻨﺎول أﻫﻢ ﻣﺒﺎدئ وأﻓﻜﺎر ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﰒ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ذﻟﻚ ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺣﺴﺐ اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺪأت ﻫﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ ﺑﺒﺤﻮث ﻓﺮدرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر ـ اﻟﺬي ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻪ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﻫﻨﺪﺳﻴﺔ ـ أﺛﺮت ﰲ رؤﻳﺘﻬﺎ ﻟﻠﻔﺮد‬
‫أﻧﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ﻳﺘﺠﺎوب ﻣﻊ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﲜﻌﻞ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻄﻠﺒﺎت اﻹدارة وﻗﺮارا ﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻮﺟﻪ‬
‫ﺑﻜﻞ ﻃﺎﻗﺎﺗﻪ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌﻌﻴﻨﺔ‪ .‬واﻧﺼﺒﺖ ﺟﻬﻮد رواد اﳌﺪرﺳﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫) ﻓﺎﻳﻮل ـ ووﻳﱪ ـ وأروﻳﻚ وﻏﲑﻫﻢ ( ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ زﻳﺎدة اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺎدي اﻟﺬي ﻳﺆدي ﲢﻘﻴﻘﻪ إﱃ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻐﺎﻳﺔ‬
‫اﳊﻘﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻔﺮد ﻣﻌﺎ‪.‬‬

‫وﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﲟﻘﺘﻀﻰ رؤﻳﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ إﻻ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺄ ّن‬
‫اﻹﻧﺴﺎن ﻛﺎﻵﻟﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺪﻓﻊ ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﻻ ﺑﺪ ﻫﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮد‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﳝﺎرس دورﻩ ووﻇﻴﻔﺘﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ رﺷﻴﺪة ﻟﻴﺤﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﶈﺪدة‪ ،‬واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﰲ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫وﺳﻴﺆدي اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﺠﺮﻳﱯ إﱃ اﻛﺘﺸﺎف أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻹﳒﺎزﻩ‪ ،‬ﰒ ﳚﺮي اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻤﺎل اﳌﺆﻫﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻘﺪم ﳍﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت وﻳﻠﺘﺰﻣﻮن ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﻔﻀﻠﺔ‪ ،‬وﳛﺼﻞ ﻫﺆﻻء اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ أﺟﻮر ﺗﻔﻮق ﻛﺜﲑا ﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﻛﺎﻧﻮا ﳛﺼﻠﻮن ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﰲ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ .‬ورأى ﺗﺎﻳﻠﻮر أن اﳊﻮاﻓﺰ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ) وﲞﺎﺻﺔ اﻟﻌﻼوات ﻋﻠﻰ اﻷﺟﻮر اﻟﻌﺎدﻳﺔ ( ﻫﻲ اﻟﺪاﻓﻊ اﻷول ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﲔ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ زﻳﺎدة اﻷﺟﻮر‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻮﺣﺪة اﻟﻮاﺣﺪة ﺳﺘﻨﺨﻔﺾ ﺑﺴﺒﺐ زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻴﻮﻣﻲ ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﺷﺠﻊ ﺗﺎﻳﻠﻮر ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﳋﱪاء اﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ) رؤﺳﺎء اﻟﻌﻤﻞ (‪ ،‬وإﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﺳﻠﻄﺎت ﻓﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻮﺿﻊ اﻟﻄﺮق واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳌﻬﻤﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺳﺮﻋﺔ اﻵﻻت‪ ،‬واﻷﺳﺒﻘﻴﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻗﺐ ﰲ ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ وﻏﲑ‬
‫ذﻟﻚ‪ .‬ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺣﺪد ﺗﺎﻳﻠﻮر ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات ﲟﻔﻬﻮم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﰲ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻻﻛﺘﺸﺎف ﻃﺮق ﻟﻸداء ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺬا ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﺪف إﱃ ﻣﺮاﻗﺒﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻫﻲ ﰲ أﻓﻜﺎر ﺗﺎﻳﻠﻮر‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﰲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺗﻘﺴﻴﻤﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺮاﻗﺐ أﺣﺪﻫﻢ اﻵﺧﺮ؛‬
‫‪ -‬إﺟﺮاء ﺗﻨﻘﻼت دورﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﳌﺮاﻛﺰ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق اﻟﻀﺒﻂ اﶈﺎﺳﱯ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ـ ﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫( رﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﻣﺆﺳﺲ ﻫﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ ﻣﻨﻄﻠﻘﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻳُﻌﺪ )‬
‫‪H.Fayol‬‬
‫ﻣﻨﻈﺎر اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﻳﻌﻮد ﻟﻪ اﻟﻔﻀﻞ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺛﻼﺛﺔ ﳎﺎﻻت ﰲ اﻹدارة ﻫﻲ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬وأﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ أو اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﱵ ﻳﻄﺒﻘﻬﺎ اﳌﺪراء ﰲ أداﺋﻬﻢ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬وﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ إﻻ ﺑﺘﻮاﻓﻖ ﻫﺬﻩ ا ﺎﻻت اﻟﺜﻼﺛﺔ‪ .‬ﻓﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ ﺣﺪدﻫﺎ ﰲ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬وأﻣﺎ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻬﻲ‪ :‬اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ واﻷﻣﺎن ) ﲪﺎﻳﺔ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص واﳌﻤﺘﻠﻜﺎت (‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﱵ اﺳﺘﺨﻠﺼﻬﺎ ﻣﻦ ﲡﺮﺑﺘﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟـ ) ‪ ( 14‬اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﺨﺼﺺ؛‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻄﺔ ) اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ (؛‬
‫‪ -‬اﻻﻧﻀﺒﺎط؛‬
‫‪ -‬وﺣﺪة اﻷواﻣﺮ؛‬
‫‪ -‬وﺣﺪة اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ؛‬
‫إذﻋﺎن اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﳌﺼﻠﺤﺔ اﳉﻤﺎﻋﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ اﳍﺮﻣﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﻜﺎﻓﺄة؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻈﺎم؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﺪاﻟﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺳﺘﻘﺮار اﳌﻮﻗﻊ اﻹداري؛‬
‫‪ -‬اﳌﺒﺎدرة؛‬
‫‪ -‬اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫واﻋﺘﱪ ﻓﺎﻳﻮل أن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أ ّن ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻗﺪ ﰎ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﺔ اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪،‬‬
‫وﺑﲔ أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﳚﺐ أن ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﺪﻗﺔ‪ ،‬وأن ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳏﺪدة ﻟﻸداء وﻗﻴﺎس دﻗﻴﻖ ﻟﻪ‬
‫ّ‬
‫وﻟﻸﺧﻄﺎء اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﲢﺪث ﰲ اﻷداء ﻋﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬واﺗﺒﺎع ذﻟﻚ ﺑﺘﺼﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄﺎء واﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﻨﻊ ﺗﻜﺮارﻫﺎ‪.‬‬

‫أﻣﺎ أروﻳﻚ وﻫﻮ ﻣﻦ أﺗﺒﺎع ﻓﺎﻳﻮل ﻓﺎﻋﺘﱪ أن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺴﺎواة ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﳊﻞ اﻟﺼﺮاﻋﺎت‬
‫واﻟﻨﺰاﻋﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﻟﻀﻤﺎن ﻋﺪم ﻧﺸﻮء ﻫﺬﻩ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﻓﺈن اﺧﺘﻴﺎر رﺟﺎل اﻹدارة ﳚﺐ أن‬
‫ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة واﳋﱪة وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن درﺟﺔ اﻟﻮﺣﺪة واﻟﺘﻀﺎﻣﻦ اﻟﱵ ﺗﻮﺟﺪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﻋﻠﻰ ﳒﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﻴﲔ اﻹدارﻳﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫وإن اﳍﺪف ﻣﻦ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد ﻫﻮ إﻣﺪاد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺆدي ﻋﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﻢ ﺑﺮوح ﻣﻦ اﳌﺒﺎدرة واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﻳﺘﺤﺪد ﻣﺴﺘﻮى ودرﺟﺔ اﳌﺒﺎدرة واﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻧﻈﺎم اﳌﻜﺎﻓﺂت واﳉﺰاءات‬
‫اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﺧﺎﺻﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻦ اﻷﳘﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ -‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪.‬‬

‫ﳝﺜﻞ اﳉﻬﺎز اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ أداة ﻟﻠﺪوﻟﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ أداء وﻇﻴﻔﺘﻬﺎ وﳑﺎرﺳﺔ دورﻫﺎ اﻟﺬي ﺗﻮﺳﻊ ﻟﻴﺸﻤﻞ‬
‫اﳊﻴﺎة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﳝﺎرس اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد إﱃ أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارﻳﺔ وﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻮﺳﻊ واﻟﺘﻄﻮر‬
‫اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻮﻋﻲ ﰲ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻧﺸﺄت ﺿﺮورة اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ وﲰﺎت اﳉﻬﺎز اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫اﳌﺨﻄﻄﺎت واﻟﱪاﻣﺞ اﻹﳕﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﲟﺆﺳﺴﺎ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ إﱃ ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﺗﻘﺪم‬
‫ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎ ﻢ وﳛﻘﻖ رﻏﺒﺎ ﻢ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪورﻫﺎ ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻹﻧﺴﺎﱐ ﳍﺆﻻء اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﲔ وﺗﻮﺟﻴﻬﻪ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﺣﺪد وﻳﱪ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج اﳌﺜﺎﱄ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻵﰐ‪:‬‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﳏﺪد ﺑﲔ أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ؛‬ ‫‪-‬‬

‫ﺳﻠﺴﻠﺔ واﺿﺤﺔ ﻣﻦ إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻋﻀﺎء ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻔﲏ اﳌﻄﻠﻮب؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﻋﺘﻤﺎد اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ أو اﻹﳒﺎز أو اﻻﺛﻨﲔ ﻣﻌﺎ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ اﻷﻓﻌﺎل واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﻣﻠﻜﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وإدار ﺎ‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳋﺼﺎﺋﺺ‪ ،‬ﻫﻮ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﻗﻮاﻋﺪ‬
‫رﺷﻴﺪة‪ ،‬ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻌﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﻗﺪﻣﻪ وﻳﱪ ﻧﻮﻗﺶ ﻣﻦ ﻃﺮف ﺑﻌﺾ اﳌﻔﻜﺮﻳﻦ واﻋﺘﱪ أﻧﻪ‬
‫ﻏﲑ واﻗﻌﻲ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺣﺎول ﻣﲑﺗﻮن اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺒﻴﺎت اﳉﻬﺎز اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺬي اﻋﺘﱪﻩ وﻳﱪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﺜﻠﻰ‬
‫اﻟﺬي ﳝﻜﻦ أن ﳛﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺒﺘﻐﺎة‪ ،‬ﻓﺄوﺿﺢ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮﺿﻬﺎ ﻟﻘﻮاﻋﺪ وﻗﻮاﻧﲔ‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﳕﺎذج ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ ﳝﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫وأﻣﺎ ﺳﻴﻠﺰﻧﻚ ﻓﻘﺪ اﺗﻔﻖ ﻣﻊ وﻳﱪ وﻣﲑﺗﻮن ﰲ أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﱵ ﲤﻜﻦ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬إﻻ أﻧﻪ اﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺪ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ اﳊﺎﺟﺔ‬

‫‪13‬‬
‫إﱃ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺳﻴﺆدي اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ إﱃ اﺳﺘﺒﺪال اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻫﺪاف ﺟﺰﺋﻴﺔ ﲣﺺ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﱵ ﻓﻮﺿﺖ ﳍﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺘﻀﺎرب ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻜﻞ ﻣﻊ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﳉﺰء اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳌﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﻷﻓﺮاد‪ .‬وأﺧﲑا ﺟﻮﻟﺪﻧﺮ اﻟﺬي ّﺑﲔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎد اﳌﺘﺸﺪد ﻋﻠﻰ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻣﻌﻴﺎرا ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﲑ اﳊﺴﻦ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪.‬‬

‫وﳍﺬﻩ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻔﺮوق ﰲ ﻗﺪرات‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻷداء ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻧﻈﺮا ﳋﻀﻮع اﳉﻤﻴﻊ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ‪ .‬وﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏﲑ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻛﻮن‬
‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ ﻗﺪ وﺿﻌﺖ ﻟﺘﻜﻮن ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻠﺤﺪ اﻷدﱏ ﻟﺴﻠﻮك اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻤﺴﻚ اﻷﻓﺮاد ﺎ ﻛﻤﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﻗﺼﻮى‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ ﻫﻮة ﺑﲔ أﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻹﳒﺎز ﳑﺎ ﻳﺪﻓﻊ إﱃ إﺻﺪار اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻠﻮاﺋﺢ وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻹﺷﺮاف ﻹﺣﻜﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﺘﺰداد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺗﻮﺗﺮا ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد واﻹدارة واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ وﳛﺪث اﳋﻠﻞ‬
‫ﰲ اﻟﺘﻮازن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﱵ ﻃﺮﺣﻬﺎ اﳌﻔﻜﺮون ﻟﻨﻤﻮذج وﻳﱪ اﳌﺜﺎﱄ ﻧﺴﺘﺨﻠﺺ أﻫﻢ ﺳﻠﺒﻴﺎت اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ‬
‫ﻟﺪى ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺸﺪﻳﺪ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءات اﻟﺼﺎرﻣﺔ واﻟﺘﻬﺮب ﻣﻦ ﲢﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ؛‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺤﺎﻳﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﻧﻮن؛‬
‫اﻟﺘﺠﺎوب اﻟﺒﻄﻲء ﻣﻊ اﳌﺘﻐﲑات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫إﳘﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ ذات اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﻜﺒﲑ ﰲ اﳉﻬﺎز اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻌﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻌﻘﻴﺪ اﻹﺟﺮاءات أﺣﻴﺎﻧﺎ وﺗﺴﻬﻴﻠﻬﺎ أﺣﻴﺎﻧﺎ أﺧﺮى ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﺎﻧﻮن؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة؛‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة واﳌﺘﺸﺪدة؛‬
‫‪ -‬ﻫﺪر اﻟﻄﺎﻗﺎت واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت؛‬
‫‪ -‬إﳘﺎل اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﳑﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺪور اﻟﻜﺒﲑ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت واﻟﺮواﺑﻂ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺿﻌﻒ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ -‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺑﲔ اﳌﺪارس اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﳌﺬﻛﻮرة‪ ،‬وﻧﺸﻮء ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﲟﻌﺰل ﻋﻦ‬
‫اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﻨﺎك ﺗﺼﻮرا ﻣﺸﱰﻛﺎ ﳌﻔﻬﻮم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ ﻃﺮف رواد اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ واﳌﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ اﻟﺼﺎرﻣﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺜﻠﻰ اﻟﱵ ﲢﺪدﻫﺎ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﳌﺒﺎدئ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﺼﺺ وﺗﻘﺴﻴﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﺧﺘﻴﺎر دﻗﻴﻖ ﻟﻸﻓﺮاد إﱃ ﻏﲑ ذﻟﻚ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻓﺈن أي‬
‫إﺧﻔﺎق ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﶈﺪدة وزﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻴﻜﻮن ﻧﺎﺷﺌﺎ ﻋﻦ ﻓﻌﻞ إرادي ﻣﻦ اﻟﻔﺮد وﺗﻘﺼﲑ‬
‫ﻣﺘﻌﻤﺪ ﻣﻨﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻣﻨﻌﻪ إﻻ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﺴﻠﻄﻴﺔ واﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻴﻪ واﳍﺎدﻓﺔ إﱃ ﳏﺎﺳﺒﺘﻪ وﻋﻘﻮﺑﺘﻪ‪.‬‬

‫وﻟﻌﻞ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺗﻌﺪﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﺘﻴﺶ وﲣﻮﻳﻒ ﻷﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ‬
‫اﻟﺴﺒﺐ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام أﻧﺼﺎر ﻫﺬا اﻻﲡﺎﻩ أﻟﻔﺎﻇﺎ وﻛﻠﻤﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻘﻮة ‪ la force‬واﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ L’autorité‬أﺛﻨﺎء‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﻢ ﳍﺎ‪ .‬ﻓﺘﻌﺮف ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺄ ﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﺴﻖ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻣﺴﲑو اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أن‬
‫اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﰎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة ﰲ أﺣﺴﻦ‬
‫اﻟﻈﺮوف‪.‬‬

‫وﺣﺴﺐ اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﺈن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻹﺟﺮاءات ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻗﺮارات‪ ،‬إﳒﺎزات وﻣﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﺴﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ واﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺒﻐﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ وﲢﻠﻴﻞ اﳌﻌﻄﻴﺎت‬
‫اﳌﺘﻮﻓﺮة واﻗﱰاح اﳊﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ وﻗﻴﺎس اﻷداء وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰒ اﻋﺘﻤﺎد ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات واﳊﻠﻮل‬
‫ﻛﻨﻤﻮذج ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﰲ ﳑﺎرﺳﺔ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ذﻛﺮ أرﺑﻌﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﻨﺴﻖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠﻮب‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻵﰐ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﳕﺎذج اﳊﻞ‪.‬‬

‫أ ـ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪:‬‬

‫ﺗﺴﻤﺢ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﻣﻲ إﻟﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﺪى ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﰒ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﻘﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﰒ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳋﻄﺔ اﻟﱵ ُﲤ ّﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف واﻟﻐﺎﻳﺔ‪ .‬واﻟﻐﺎﻳﺔ واﳍﺪف ﻛﻼﳘﺎ أﻣﺮ‬
‫واﺣﺪ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻐﺎﻳﺔ أﴰﻞ ﻣﻦ اﳍﺪف اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻣﻔﺼﻼ ﰲ وﻗﺖ زﻣﲏ ﻣﻌﲔ‪ .‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ ﻏﺎﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ‬

‫‪15‬‬
‫ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ رﻗﻢ أﻋﻤﺎﳍﺎ ﺑﻌﺪ ‪ 05‬ﲬﺲ ﺳﻨﻮات‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ اﳍﺪف اﳌﻄﻠﻮب ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ وﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ زﻳﺎدة رﻗﻢ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 15‬‬

‫ب ـ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﱵ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﱰﺟﻢ إﱃ إﳒﺎزات وأﻋﻤﺎل ﺗﻔﻀﻲ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺧﻼل زﻣﻦ ﳏﺪد‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺸﻜﻞ ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ﲤﺘﺎز ﺑﺎﻟﺘﺸﺎﺑﻚ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﳛﺘﺎج إﱃ ﺷﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﺆﺷﺮات وأدوات اﻟﻘﻴﺎس‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺮﻛﺰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ :‬ﻣﻨﻬﺎ اﳌﺘﻐﲑات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺎت ﻛﻤﺴﺘﻮى اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬اﻹﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬واﳌﺘﻐﲑات اﻟﺬاﺗﻴﺔ‬
‫ﻛﻤﺴﺘﻮى اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬اﻵﺟﺎل اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ...‬وﻫﻜﺬا‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﺘﻐﲑات‬
‫اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻛﻤﻌﺪل اﻟﺘﻀﺨﻢ‪ ،‬أﺳﻌﺎر اﻟﺼﺮف‪ ،‬اﳊﺪ اﻷدﱏ ﻟﻸﺟﻮر‪ ،‬وﺿﻌﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ...‬إﱁ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻌﲏ ﺗﻮﻓﲑ ﻧﻈﺎم‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫وﺗﺄﺧﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺴﺎر اﻟﺘﺎﱄ‪ :‬إﳒﺎزات‬

‫وﲢﺪد أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ ّن ﻟﻜﻞ ﻓﻌﻞ ﻣﺴﺒﺒﺎﺗﻪ وﻧﺘﺎﺋﺠﻪ وﻟﻪ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬وﻫﺬا‬
‫ُ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣﺜﻼ اﻟﱵ ﲢﺪد ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﳌﻄﻠﻮب ﲢﻘﻴﻘﻪ ﺧﻼل ﻓﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﳝﺮ ﺑﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﲢﺘﺎج إﱃ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ‪:‬‬
‫رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ اﻷﺳﻌﺎر‬ ‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﳌﻨﺘﻮج‬

‫وﻛﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮات ﲢﺘﺎج إﱃ ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺈﺗﺒﺎع ﻧﻈﺎم ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﳊﺴﺒﺎن اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ وﺿﻌﻴﺔ اﻟﺴﻮق واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﻛﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺮﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ج ـ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺪف ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ إﱃ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺪورﻳﺔ واﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ واﻟﱵ ﰎ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ واﺳﺘﺨﺮاج اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻞ ﻫﻮ ﰲ اﲡﺎﻩ ﳐﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺮﺳﻮم‪ ،‬ﻓﺘﺤﻘﻖ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬أم ﻫﻮ ﰲ ﻏﲑ اﻻﲡﺎﻩ اﳌﺨﻄﻂ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻴﻌﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف‪،‬‬
‫‪16‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺒﺤﺚ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻋﻦ اﳊﻠﻮل واﻟﺘﺼﺤﻴﺤﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬وﳝﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧﺴﻖ اﳌﺮاﻗﺒﺔ ﻛﻤﺎ ﰲ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ‪ :1.1‬ﻧﺴﻖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺨﻄﻄﺔ‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺮاﻗﺒﺔ‬

‫‪P. L Bescos et collaborateurs « Contrôle de gestion et management » Montchrestien, 4eme‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬‬

‫‪édition, Paris, 1997, P24.‬‬

‫د ـ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻤﻮذج ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﱵ ﺗﺒﲔ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻨﺠﺰة‬
‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ وﻣﺪى ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﳌﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻋﺘﻤﺎد ﳕﻮذج ﻣﻌﲔ ﻟﻸﻋﻤﺎل واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺳﺘﻘﻮم‬
‫ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪ ) .‬ﻣﺜﻼ ﳕﻮذج ﻟﻺﻧﺘﺎج أو ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ أو ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫اﻷﺟﻮر (‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ وإدﺧﺎل اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد‬
‫ﻣﺘﻐﲑات داﺧﻠﻴﺔ أو ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﱪة اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻳﻀﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﲢﻮل دون ﲢﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ إﳚﺎد اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ 3-1-1‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺣﺳب اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻛﻞ ﻣﻦ‪ ) :‬اﻳﻠﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ‪ ،‬وﺟﻮرج ﻓﺮﻳﺪﻣﺎن‪ ،‬وﻣﺎﺳﻠﻮ‪ ،‬ودوﻏﻼس ﻣﺎك ﻏﺮﻳﻐﻮر‪ ،‬وﻫﲑزﺑﺮغ ( ﻣﻦ‬
‫أﺷﻬﺮ ﻛﺘﺎب ﻫﺬا اﻻﲡﺎﻩ اﻟﺬي ﻇﻬﺮ ﻛﺮد ﻓﻌﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ اﲡﺎﻩ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ اﻟﺬي اﻋﺘﻨﻖ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺮﺟﻞ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻘﺎﺿﻴﺔ ﲟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻔﺮد ﻛﻤﺠﺮد آﻟﺔ ﻣﺆﺛﺮة ﰲ ﻋﺠﻠﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﺒﲑ اﻟﺬي ﻻ ﳝﻜﻦ دﻓﻌﻪ ﻟﻸداء واﻟﻌﻄﺎء إﻻ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﺎدي‪ ،‬واﻟﺘﻬﺪﻳﺪ واﻟﻮﻋﻴﺪ اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮﻗﻴﺔ اﻟﺼﺎرﻣﺔ ﻋﻠﻴﻪ واﳌﺮﻓﻘﺔ ﺑﻨﻈﺎم ﻋﻘﺎب وﺛﻮاب أﻳﻀﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ اﻋﺘﱪت اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬أو ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ أ ّن اﻹﻧﺴﺎن ﻟﻴﺲ ﳎﺮد آﻟﺔ‬
‫ُﲢﺮك وﺗُﺪار ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﳌﺘﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺑﻞ إن ﻟﻪ ﻋﻘﻞ ﻳﻔﻜﺮ وﻣﺸﺎﻋﺮ وأﺣﺎﺳﻴﺲ ﳚﺐ ﻣﺮاﻋﺎ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻟﻪ ﻇﺮوﻓﺎ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻧﻔﺴﻴﺔ ﳚﺐ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﺈﳘﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ وﺗﻀﺎد اﳌﺼﺎﱀ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن ﺗﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛﲑا ﻣﺒﺎﺷﺮا ﰲ‬
‫ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻞ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺪﻓﻌﻪ ﳓﻮ ﺗﺒﲏ اﻟﻘﻴﻢ واﳌﺒﺎدئ اﻟﱵ ﻳﻌﺘﻨﻘﻬﺎ أﻓﺮاد ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﺣﱴ وإن ﻛﺎن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﺮﲰﻲ ﻻ ﻳﻘﺮ ﺎ‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺪ رأى اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﻮن أن أﺳﻠﻮب اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮاﺣﺪة أو اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺜﻠﻰ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻄﺒﻖ ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﻈﺮوف واﻷﺣﻮال أﺳﻠﻮب ﻧﺎﻗﺺ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ اﶈﺪودﻳﺔ وﻗﺼﺮ اﻟﻨﻈﺮ‪ ،‬وﻻﺳﻴﻤﺎ أن ﳏﻮر‬
‫ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﻫﻮ اﻹﻧﺴﺎن ﺑﻜﻞ ﺗﻌﻘﻴﺪاﺗﻪ اﻟﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈ ّن اﻟﺮأي اﻟﻘﺎﺋﻞ ﺑﺄن ﻫﻨﺎك ﻧﻈﺮﻳﺔ واﺣﺪة‪ ،‬أو ﳕﻮذﺟﺎ أﻣﺜﻞ ﻛﻔﻴﻼ ﲝﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ وﲡﺎوز‬
‫اﻟﻌﻘﺒﺎت وﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻳﺘﻢ اﻛﺘﺸﺎﻓﻪ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﱵ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺮﺷﺪ‬
‫واﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻓﺮاد اﳌﺘﺼﻔﲔ أﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻟﺮﺷﻴﺪ ﳓﻮ زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة أداﺋﻬﻢ ﻷ ﺎ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻄﺎﻟﺒﻬﻢ وﺣﺎﺟﺎ ﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﻮﺣﻴﺪة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﻫﻲ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻳﱰاﻓﻖ ﻛﻞ ﻫﺬا ﺑﻨﻈﺎم ﺻﺎرم‬
‫ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﳝﻨﻊ اﳓﺮاف ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد اﳌﺘﻌﻤﺪ‪ .‬ﻫﺬا اﻟﺮأي ﻏﲑ دﻗﻴﻖ ﻷﻧﻪ ﱂ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن اﻷﻓﺮاد ﳏﺪودي‬
‫اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ) أي ذوي ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﻣﻄﻠﻘﺔ ( ﻻ ﳝﻜﻦ ﳍﻢ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﻜﻞ اﻟﻈﺮوف واﳌﻔﺎﺟﺂت اﻟﱵ ﻗﺪ‬
‫ﺗﺴﺘﺠﺪ‪ .‬وﻗﺪ أﻃﻠﻖ دوﻏﻼس ﻣﺎك ﻏﺮﻳﻐﻮر ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة ) اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ " س " أو ) ‪ ،( X‬ﻓﻴﻤﺎ أﲰﻰ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﻌﺎﻛﺴﺔ ﳍﺎ ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ ) ص( أو) ‪ ( T‬اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﲡﺎﻩ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻳﺮى ﺑﺄن اﻹﻧﺴﺎن إﳚﺎﰊ ﺑﻄﺒﻌﻪ وﳛﺐ اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻤﻞ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻻ ﳛﺘﺎج إﱃ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮﻗﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻣﻌﻪ أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻬﺮ واﻟﺘﺨﻮﻳﻒ ﻟﺪﻓﻌﻪ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ وﲢﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﻞ ﻫﻮ اﻟﺮﻗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻪ وﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺳﻠﻮﻛﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻛﻞ اﻟﺬي ﳛﺘﺎﺟﻪ ﻫﻮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ و ﻴﺌﺔ اﳌﻨﺎخ‬

‫‪18‬‬
‫ﻨﻤﻲ ﻓﻴﻪ اﻹﺣﺴﺎس واﻟﺸﻌﻮر‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﲢﻘﻴﻖ ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ‪ ،‬ﳑﺎ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻔﺮد وﻗﺪراﺗﻪ وﻳُ ّ‬
‫ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺗﺒﻌﺎ ﳍﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮة ﻓﺈ ّن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﱵ ﺗﺄﰐ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ ﻛﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻧﻘﺎﺑﺎ ﻢ أو أﺣﺰا ﻢ ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆدﻳﺔ إﱃ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ وﻛﻔﺎءﺗﻪ ﻷ ﺎ ﺳﺘﺤﻘﻖ ﻟﻠﻔﺮد إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ وﺳﺘﺆدي إﱃ ﺗﻄﻮﻳﻊ اﻷﻋﺮاف واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﻟﻌﺎدات ﲟﺎ‬
‫ﳜﺪم ﻫﺪف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺪ ﰎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻟﺪى اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﲔ ﻣﻦ زاوﻳﺔ‪ ":‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﺳﻠﻮك اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺈﳚﺎﺑﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﳛﻘﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة"‪ .‬ﺳﻮاء أﻛﺎن ﻫﺬا اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﺮد أم ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ أﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﻓﺮد آﺧﺮ أو ﻋﻠﻰ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد أو ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌﲔ ﲝﻴﺚ ﳛﻘﻖ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪ 4-1-1‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣدرﺳﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳌﺪرﺳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﲤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮرات‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻠﱯ ﺣﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ .‬رﻛﺰ ﻫﺬا اﻻﲡﺎﻩ ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ ﻣﻦ ﻣﺂﺧﺬ‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ واﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﺣﻴﺚ اﻓﱰﺿﺖ اﻷوﱃ أن اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺮﻗﺎﰊ اﻟﺼﺎرم واﻟﺪﻗﻴﻖ اﻟﺬي أﻛﺪت ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺣﺮﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻫﻮ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺜﻠﻰ ﳌﻨﻊ اﻷﺧﻄﺎء ﻋﻦ اﻷداء اﳌﺘﻮﻗﻊ واﳌﺨﻄﻂ ﻟﻪ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة‪ .‬ﻣﺘﺠﺎﻫﻠﺔ أن اﻹﻧﺴﺎن ﻳﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ اﳊﺪود واﳌﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻀﻊ ﻗﻴﻮدا ﻋﻠﻰ ﻗﺪرﺗﻪ‬
‫ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷداء اﻷﻣﺜﻞ ﻃﻤﻌﺎ ﰲ ﻣﻜﺎﻓﺄة أو ﺧﻮﻓﺎ ﻣﻦ ﻋﻘﺎب‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻓﻘﺪ اﺳﺘﺪرﻛﺖ ﻣﺎ وﻗﻌﺖ ﻓﻴﻪ ﺳﺎﺑﻘﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻋﺘﱪت اﻟﻔﺮد ﻛﺎﺋﻨﺎ ﻋﺎﻃﻔﻴﺎ اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﳛﺐ اﻟﻌﻤﻞ وﻳﻨﺪﻓﻊ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﺑﺄداﺋﻪ إﱃ اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺪى ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ و ﻴﺌﺔ اﳌﻨﺎخ اﻟﺼﺤﻲ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﳚﺎﺑﻴﺎ ّ‬
‫اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻷن ﻫﺬا ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﰲ زﻳﺎدة ﻗﺪراﺗﻪ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﺸﺎﻋﺮﻩ ﲡﺎﻩ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﳓﻮﻫﺎ‪ ،‬وﻫﻮ‬
‫ﻣﺎ ﳝﺜﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ أﻏﻔﻠﺖ أﻳﻀﺎ ﺑﻌﺾ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﱵ أﺧﺬت ﻛﺴﻠﺒﻴﺎت ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ أن‬
‫اﻹﻧﺴﺎن ﻛﺎﺋﻦ ﻣﻌﻘﺪ ﻳﻌﻴﺶ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﻜﺔ وﻟﻪ ﺣﺎﺟﺎت ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﰲ ﻧﻈﺎم ﻣﻐﻠﻖ وﻻ أن ﺗﻠﱮ‬

‫‪19‬‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﰲ ﻛﻞ اﻟﻈﺮوف واﻷﺣﻮال واﻟﻮﺻﻮل إﱃ أداﺋﻪ اﻟﻜﻒء ﻧﺘﻴﺠﺔ إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ وﻣﻦ ﰒ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻪ وزﻳﺎدة ﺷﻌﻮرﻩ‬
‫ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺜﻐﺮات رأى أﺻﺤﺎب اﳌﺪرﺳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﲟﻌﲎ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ إﱃ ﺧﻄﻮا ﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ وﻫﻲ‪ :‬وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ ـ ﻗﻴﺎس اﻷداء وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ ـ ﺗﺼﺤﻴﺢ‬
‫اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﺑﲔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ واﳋﻄﻂ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﺗﻄﻮر ﻫﺬا اﻻﲡﺎﻩ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻹﻳﻀﺎﺣﺎت اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم أدق وأﻛﺜﺮ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻈﻬﻮر ﻣﺪارس ﺣﺪﻳﺜﺔ أﻣﺜﺎل‪ :‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻨﻈﻢ‪ ،‬اﳌﺪرﺳﺔ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ) ﻧﻈﺮﻳﺔ )‪(( Z‬‬
‫وﻣﺪرﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ .‬ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ ﻣﺎ ﻃﺮﺣﺘﻪ ﻫﺬﻩ اﳌﺪارس ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ -‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم‪.‬‬

‫ﻛﺎن ﳍﺎ اﻟﻔﻀﻞ ﰲ ﻇﻬﻮر ﻣﻔﻬﻮم ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﺄﺛﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻈﻮاﻫﺮ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ .‬واﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻜﻮﻧﺎت اﳌﱰاﺑﻄﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻏﺮض ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻛﺎﺋﻨﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ أو ﻏﲑ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ) ﻛﺎﺋﻦ ﺣﻲ ‪ ،‬ﺳﻴﺎرة ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ .(...‬ﺗﺸﱰك ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﰲ وﺟﻮد ﻣﻜﻮﻧﺎت‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﳌﺪﺧﻼت ) ‪ ( Inputs‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ) ‪ ( Processes‬واﳌﺨﺮﺟﺎت ) ‪ ( Outputs‬واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬
‫) ‪ ،( Feed back‬وﻳﻈﻬﺮ ذﻟﻚ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ‪ :2.1‬ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫اﳌﺨﺮﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﳌﺪﺧﻼت‬

‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺻﻮﻧﻴﺎ ﳏﻤﺪ اﻟﺒﻜﺮي‪ ،‬ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1995 ،‬ص‪.83‬‬

‫ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ إذا ﻫﻲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﲢﺼﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺪﺧﻼت وﺗﻌﻄﻴﻬﺎ اﳌﺨﺮﺟﺎت‬
‫وﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺘﻐﲑ اﻟﻈﺮوف واﳌﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬وﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﳌﻌﺎﺻﺮ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫أﺟﺰاء ﻓﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺘﺪاﺧﻞ ﻋﻮاﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ واﻟﻘﻴﺎم ﲟﻬﺎﻣﻬﺎ‬

‫‪20‬‬
‫وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ .‬واﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ وﺣﺪة اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﺎدﻓﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﰲ أﳕﺎط ﻣﻦ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت‪ ،‬وﺗﱪز ﻓﻴﻬﺎ اﻻﲡﺎﻫﺎت واﳌﻌﺘﻘﺪات‪ ،‬واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫وﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻛﻨﻈﺎم ﻛﻠﻲ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻷﺧﺮى ) ﻛﻨﻈﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﳌﻌﺎﻳﲑ ـ ﻧﻈﺎم ﻗﻴﺎس اﻷداء ـ ﻧﻈﺎم ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ( ﺗﺮﺑﻄﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ ﺑﻪ ﻛﻨﻈﺎم أﻛﺜﺮ ﴰﻮﻻ واﺗﺴﺎﻋﺎ‬
‫ﻳﺘﻜﻮن ﻫﻮ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ إﺣﺪاﻫﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻨﻈﺮة إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﲟﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن ﺷﺎﻣﻠﺔ وﲢﻠﻴﻠﻴﺔ وﺗﺆﻛﺪ ﰲ اﻵن ﻧﻔﺴﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻞ ﺗﺄﻛﻴﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﳉﺰء‪.‬‬

‫إ ّن ﻣﺪﺧﻞ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻨﻈﻢ ﰲ دراﺳﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﺎﳊﺴﺒﺎن اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺪﺧﻼت ‪ :‬ﺗﺄﺧﺬ ﻣﺪﺧﻼت ﻧﻈﺎم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﺪة أوﺟﻪ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎدﻳﺔ ‪ :‬رأس اﳌﺎل‪ ،‬اﻵﻻت واﳌﻌﺪات‪...‬؛‬

‫‪ -‬ﺑﺸﺮﻳﺔ ‪ :‬اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﲟﺎ ﳛﻤﻠﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﻗﻴﻢ واﲡﺎﻫﺎت ورﻏﺒﺎت؛‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ :‬اﻷﻫﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺌﺘﲔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ واﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ واﻟﻘﻴﻮد؛‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﻷداء واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﳎﻤﻮع ﻫﺬﻩ اﳌﺪﺧﻼت ﲢﺪد اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ اﻟﱵ ﳚﺐ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺑﻠﻮغ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﲡﺮي داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﲤﺜﻞ ﺳﻠﻮك ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﲢﻮﻳﻞ اﳌﺪﺧﻼت إﱃ ﳐﺮﺟﺎت ) أداء ( ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺪدة‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل ‪ ...‬إﱁ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ‪ :‬وﻫﻲ اﻹﳒﺎزات اﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ وﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﺷﻜﻞ أداء ﳏﻘﻖ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ اﳌﺨﻄﻄﺔ‬
‫ﺗﺆﻛﺪ أ ّن اﻟﻨﺸﺎط واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﲡﺎوﺑﺖ ﻣﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺪدة ﺳﻠﻔﺎ واﳌﺸﺘﻘﺔ ﻣﻦ اﳌﺪﺧﻼت‪ ،‬وﺗﻌﻮد‬
‫إﱃ ا ﺘﻤﻊ إﻣﺎ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺳﻠﻊ أو ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻘﺎﺑﻞ ﲦﻦ ﻧﻘﺪي أو ﻏﲑﻩ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺒﻴﺌﺘﲔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻌﻮاﻣﻠﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ذﻟﻚ أن ﳏﺪدات اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﺄﺛﲑ ﻓﻴﻪ ودﻓﻌﻪ ﳓﻮ اﳌﻌﺎﻳﲑ‬

‫‪21‬‬
‫اﶈﺪدة ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﻞ ﺗﺸﻤﻞ أﻳﻀﺎ اﳌﺆﺛﺮات اﳋﺎرﺟﻴﺔ وﻟﻮ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﲑ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻧﻮع اﳌﺪﺧﻼت اﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم وﻛﺬﻟﻚ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﱵ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫أن ﻳﺴﻌﻰ ﻹﻧﺘﺎﺟﻬﺎ إذا رﻏﺐ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ُﲤ ّﻜﻦ اﳉﻬﺎز اﻟﺮﻗﺎﰊ ﻣﻦ ﻗﻴﺎس ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻟﻸﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل رﺻﺪ ردود اﻷﻓﻌﺎل اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﳍﺎ‪ .‬ﺪف اﻟﺘﻌﻠﻢ وﺗﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺬي ﻫﻮ اﳋﻄﻮة اﻷﺧﲑة‬
‫اﳍﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳉﺪﻳﺪة ﺟﺰءا ﻣﻦ اﳌﺪﺧﻼت ﰲ دورة‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﺬا ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻨﻈﻢ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ آن واﺣﺪ ‪ :‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﰲ إﻃﺎر‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻔﺘﻮح‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻐﻠﻖ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻈﻬﺮ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻛﺒﻨﻴﺎن ﻣﺮﻛﺐ أﺳﺎﺳﻪ اﻷﻓﺮاد‬
‫واﳉﻤﺎﻋﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎ ﺎ وﻣﺸﺎﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻞ وﺣﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ إدارﻳﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺒﻨﻴﺎن ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﻣﻦ أﺟﻞ أﺧﺬ ﻣﺪﺧﻼ ﺎ وﺗﻮرﻳﺪ ﳐﺮﺟﺎ ﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻣﻌﻬﺎ ﰲ اﳌﺸﺎﻛﻞ‬
‫واﳊﻠﻮل‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ -‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪.‬‬

‫اﳌﺪرﺳﺔ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ اﲡﺎﻩ إداري ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﻫﺪة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ أﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺜﻠﻰ‬
‫ﻟﻺدارة‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ داﺋﻤﺎ ﰲ ﻛﻞ اﳌﻮاﻗﻒ‪ .‬أي أﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﲣﻄﻴﻂ واﲣﺎذ ﻗﺮار‪ ،‬وﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﻗﻴﺎدة‪ ،‬وﲢﻔﻴﺰ‪ ،‬ورﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺗﺼﻠﺢ أو ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻛﻞ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻹدارة‪ .‬وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬ﻓﺈن اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﳚﺐ أن ﳚﺪوا اﻟﻄﺮق اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﻲ‬
‫ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮاﻗﻒ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻗﺪ ﺗﱪز ﳑﺎرﺳﺎت إدارﻳﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ وﻟﻜﻦ ﻻ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﻣﻮاﻗﻒ أﺧﺮى‪.‬‬

‫ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﲣﻀﻊ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻛﺜﲑة ﲣﺘﺺ ﺎ واﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺧﻴﺎرا ﺎ وأﻋﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻬﻤﺔ أﻳﻀﺎ ﰲ ﺑﻨﺎء وﻫﻴﻜﻠﺔ وﺗﺴﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﺬي ﻳﺒﲎ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج ﻣﺜﻼ؛‬
‫‪ -‬اﳊﺠﻢ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬ﳕﻂ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪..‬؛‬

‫‪22‬‬
 ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﺆﺛﺮ ﰲ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬اﳌﻮردﻳﻦ وﻏﲑ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻄﺮح ﻻ ﳝﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻛﺄداة ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﻛﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻓﺈ ﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻛﻨﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺈ ﺎ ﺗﻠﱯ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﱵ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻫﻲ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ وﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻇﻞ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺆﻛﺪة ﻓﺈ ﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﰲ اﳌﺪى‬
‫اﻟﻘﺼﲑ ) ﻛﺈﻧﺘﺎج ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﻮج ﻣﻌﲔ ( ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﻬﺎم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﺈ ﺎ ﺗﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ﳍﺪف ﻃﻮﻳﻞ اﳌﺪى ﰲ ﻇﻞ ﺑﻴﺌﺔ ﻏﲑ ﻣﺆﻛﺪة‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ -‬ﻣدرﺳﺔ اﻹدارة اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ) ﻧظرﯾﺔ ) ‪.(( Z‬‬

‫ﺗﻨﺴﺐ إﱃ وﻟﻴﺎم أوﺟﻲ أﺳﺘﺎذ ﻳﺎﺑﺎﱐ اﻷﺻﻞ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ـ اﻟﺬي اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﲡﺎﻫﺎت‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﻣﻦ ﺧﻠﻔﻴﺘﻪ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻃﺮح ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺎﺳﻢ ﻧﻈﺮﻳﺔ ) ‪ .( Z‬ﻓﺎﻟﺘﻄﻮر اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﰎ ﰲ‬
‫اﻹﻃﺎر اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺑﻮﺟﻪ ﺧﺎص اﻟﻌﺎﺋﻠﻲ واﻹﻗﻄﺎﻋﻲ‪ .‬إذ ﱂ ﻳﺴﻤﺢ اﻵﺑﺎء ﻷﺑﻨﺎﺋﻬﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺼﺎﻧﻊ إﻻ إذا‬
‫وﻓﺮت ﳍﻢ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ أوﺟﻪ اﳊﻴﺎة‪ ،‬واﳌﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﻠﻤﻮا اﻟﻄﺎﻋﺔ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم اﻹﻗﻄﺎﻋﻲ اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪،‬‬
‫واﻟﺬﻳﻦ ﻋﺰزت اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ واﳌﺪرﺳﺔ روح اﻟﻄﺎﻋﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬أﺻﺒﺤﻮا ﳝﻴﻠﻮن ﳓﻮ اﻟﻌﻴﺶ ﲜﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸﺎق ﺑﺈﺧﻼص‪.‬‬
‫أ ّﻣﺎ اﻹدارة ﻓﻬﻲ ﺗﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﻢ ﺑﺎﻟﺮوح اﻷﺑﻮﻳﺔ وﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﲡﺎﻫﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺸﱰك ﻣﻌﻬﻢ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﻫﻜﺬا ﻓﺈن ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﻫﻮ أﺳﺎس ﺳﻠﻄﺔ اﻹدارة‪ ،‬وﻓﻴﻪ ﻳﻨﻄﻠﻖ اﺣﱰام اﻷﻓﺮاد ﳍﺎ وﻗﺒﻮﳍﻢ إﻳﺎﻫﺎ‪ ،‬وﻛﺄ ّن اﳌﺼﻨﻊ ﻋﺎﺋﻠﺔ أو ﻋﺸﲑة‪.‬‬

‫وﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﻼص اﻟﺴﻤﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﻵﰐ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﺪى اﳊﻴﺎة؛‬

‫‪ -‬ﺑﻂء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻐﺮض اﻟﱰﻗﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻮع ﺧﱪات اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻳﺘﺤﺮﻛﻮن أﻓﻘﻴﺎ ﰲ وﻇﺎﺋﻒ ﻋﺪﻳﺪة وﻳﻜﺘﺴﺒﻮن ﻣﻨﻬﺎ اﳋﱪات أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺣﺮﻛﺘﻬﻢ اﻟﻌﻤﻮدﻳﺔ إﱃ اﻷﻋﻠﻰ؛‬
‫‪ -‬ﺳﻴﺎدة آﻟﻴﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺮارات اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﳉﻤﺎﻋﺔ وﻋﻠﻰ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﺸﻤﻮﱄ ﺑﺎﻟﻔﺮد‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﺑﻘﺪراﺗﻪ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﺤﺴﺐ؛‬

‫‪23‬‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ) ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺠﺎت ( ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﰲ اﳌﺼﺎﻧﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺠﻤﻊ دورﻳﺎ‬
‫وﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﲢﺴﲔ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬

‫ﻓﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ ﺘﻢ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ واﻟﱵ ﳚﺐ أن ﲣﺘﺺ‬
‫ﺎ اﻹدارة ﻟﺘﺠﻌﻞ اﻟﻔﺮد ﻣﻨﻘﺎدا وﳐﻠﺼﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮم ﲟﺮاﻗﺒﺔ أداء اﻟﻔﺮد ﻣﻘﺎﺑﻞ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ -‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮر اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﻟﻺدارة ﺧﻼل وﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺣﺎوﻟﺖ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﲑة‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﱵ اﺳﺘﻌﻤﻠﺖ ﰲ إدارة اﳉﻴﻮش‪ ،‬وذﻟﻚ ﰲ ﳎﺎل ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬وﻳﺆﻛﺪ ﻫﺬا‬
‫اﳌﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام اﳊﺎﺳﻮب‪ .‬وﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ اﲡﺎﻫﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﺿﻤﻦ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻫﻲ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬ﻋﻠﻢ اﻹدارة واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻜﻤﻴﺔ ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﺗﻮﺟﻪ اﻹدارة ﳓﻮ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲤﺜﻴﻞ‬
‫ﻣﺒﺴﻂ ﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﻋﻤﻠﻴﺔ أو ﻋﻼﻗﺔ‪ ،‬واﳍﺪف ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻫﻮ ﺗﻘﺪﱘ ﺣﻞ رﻳﺎﺿﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ اﳌﻄﺮوﺣﺔ أو ﲢﺪﻳﺪ أﻓﻀﻞ‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎرﻩ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﳐﻄﻂ ﺑﲑت ‪ PERT‬ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﺸﺎرﻳﻊ‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﳌﻔﺴﺮة ﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺣﺴﺎب اﻟﺮﺑﺢ اﻟﺼﺎﰲ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﺘﺐ‬
‫ﺑﺎﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺮﺑﺢ اﻟﺼﺎﻓﻲ = ) ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺒﺎﻋﺔ × ﺳﻌﺮ اﻟﻮﺣﺪة ( – ]) اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ( ‪ ) +‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة ﻟﻠﻮﺣﺪة × ﻋﺪد‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ([‪.‬‬

‫ب ‪ -‬إدارة اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ‪ :‬ﻫﻲ ﻧﻮع ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻠﻢ اﻹدارة‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﳎﺎﻻت ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ رﻗﺎﺑﺔ اﳌﺨﺰون‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻﻧﺘﻈﺎر‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎدل‪ ،‬اﶈﺎﻛﺎة وﳕﻮذج اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺸﺒﻜﻲ‪.‬‬

‫ﺟـ ‪ -‬ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺼﻤﻤﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻤﺪراء ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﳊﺎﺳﻮب ﺑﻮﺟﻪ ﺧﺎص‪ ،‬وﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻫﻴﻜﻠﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ‬
‫ﻹﺳﻨﺎد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ .‬وﻫﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻤﺪراء اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮ ﺎ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺪروﺳﺔ ) أي‬

‫‪24‬‬
‫اﳌﺴﻨﺪة إﱃ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ ( ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ أن ﻣﻦ ﺑﲔ ﺳﻠﺒﻴﺎت‬
‫ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻗﺪرﺗﻪ اﶈﺪودة ﺣﱴ اﻵن ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎن واﲡﺎﻫﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳉﻬﻮد اﻟﻜﺒﲑة اﻟﱵ‬
‫ﺗﺒﺬل ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﻓﱰاﺿﺎت واﳌﺘﻐﲑات واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ وﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬

‫وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﺳﺘﻔﺎدت ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ أو‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﺳﺘﺨﺮاج اﻻﳓﺮاﻓﺎت وأﺻﺒﺢ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ذﻟﻚ دﻗﻴﻘﺎ‪.‬‬

‫‪ 2-1‬ﺧﺻﺎﺋص ٕوادارة ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫‪ 1-2-1‬ﺧﺻﺎﺋص وأﻫﻣﯾﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﺧﺻﺎﺋص ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻻﺧﺘﻼف ﰲ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ دور ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﲢﺪﻳﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻗﻴﻖ ﳍﺎ ‪ -‬وﻫﻮ ﻣﺎ أدى إﱃ‬
‫ﺗﻌﺪد ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ وﺗﻨﻮﻋﻬﺎ ‪ -‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﺗﺒﻴﺎن ﻧﻘﺎط اﻻﺗﻔﺎق اﻟﱵ أﲨﻊ أﻛﺜﺮ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻋﻠﻰ ﻛﻮ ﺎ اﳋﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ واﻟﱵ ﻧﻮﺟﺰﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻇﻴﻔﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﺳﻠﻄﺔ ﲤﻠﻚ ﺣﻖ اﳌﺴﺎءﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﻌﺘﱪ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة وﻟﻴﺴﺖ ﺳﻠﻄﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺬا ﺎ ﲤﻠﻚ ﺣﻖ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ وﻛﺸﻒ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء وﳏﺎﺳﺒﺔ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﻄﺎء‪ .‬وإﳕﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺪف أﺳﺎﺳﺎ إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أن ﻣﺎ‬
‫ﳚﺮي داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺴﲑ ﰲ ﻣﺴﺎرﻩ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻷﺧﻄﺎء واﻻﳓﺮاﻓﺎت واﲣﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻏﲑ أن ﻫﺬا ﻻ ﻳﻌﲏ أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻻ ﲤﺎرس ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﲤﺎرس ﰲ ﺣﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﳌﺨﻮﻟﺔ ﳍﺎ‪ .‬ﻏﲑ أن ﻫﺬﻩ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ وﻛﺸﻒ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وإﺑﻼﻏﻬﺎ إﱃ اﳌﺴﺆوﻟﲔ‬
‫واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺼﺤﺤﺔ ﳍﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﻻ ﲤﺘﺪ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﳏﺎﺳﺒﺔ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫وﻻ ﺷﻚ أن ذﻟﻚ ﻳﻔﻴﺪ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ أﺟﻬﺰة اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺑﲔ ﻣﻦ ﺗﻘﻊ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺴﲔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻜﺲ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ اﳉﺰاء واﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬

‫‪ -2‬أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ أداء وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻬﻲ ﺗﺒﺪأ ﻣﻊ اﻟﻨﺸﺎط وﺗﺴﺘﻤﺮ ﻣﻌﻪ وﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ وﻻ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﻞ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺘﻬﻲ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎط دون ﻧﺸﺎط وﻻ ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد دون آﺧﺮﻳﻦ وﻻ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ دون ﻣﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺸﻤﻞ ﲨﻴﻊ‬
‫اﻷوﺿﺎع وﺗﺴﺮي ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﺎﺻﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى إداري ﻣﻌﲔ‪.‬‬

‫إ ّن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻗﺎﺻﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى إداري ﻣﻌﲔ ﻳﻘﻮم ﺎ وﻳﻨﻔﺮد ﲟﺒﺎﺷﺮ ﺎ دون اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻓﺎﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أداء ﻣﺴﺘﻮى إداري دون اﻵﺧﺮ ﺳﻮف ﻳﺆدي إﱃ ﻓﺸﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺘﺒﻊ ﳑﺎ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ .‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﰲ ﺣﺪ ذا ﺎ وﺳﻴﻠﺔ اﺗﺼﺎل ﺑﲔ ﲨﻴﻊ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺗﺮﺑﻄﻬﺎ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻞ وإﺟﺮاءات ﳏﺪدة وﺗﺘﻄﻠﺐ اﺳﺘﺨﺪام وﲡﻤﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﲔ وﻓﻘﺎ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮى ودورﻩ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ - 4‬أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﻗﻴﺎس اﻷداء وﻓﻘﺎ ﳌﻌﺎﻳﲑ ـ ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻏﲑ ﻣﺎﻟﻴﺔ ـ ﳏﺪدة ﺳﻠﻔﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﺳﲑﻫﺎ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة‪.‬‬

‫‪ - 5‬أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻘﺮرة‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻷداء ﻳﺴﲑ‬
‫ﺿﻤﻦ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻹﺟﺮاءات واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أﻧﻪ ﻳﻨﻔﺬ ﺑﺄﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق وأﻛﺜﺮﻫﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ - 6‬أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء واﻻﳓﺮاﻓﺎت وﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ أدت إﱃ وﺟﻮدﻫﺎ وإﳚﺎد اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺗﻔﺎﻗﻤﻬﺎ وﻋﺪم ﺗﻜﺮارﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ -‬أﻫﻣﯾﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮر اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﻈﻬﺮ أﳘﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺣﻴﺚ أﻧﻪ ﰲ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﱂ ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻮﺟﻮد ﻧﻈﺎم رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ ﻟﻘﻴﺎم أﺻﺤﺎ ﺎ ﺑﺈدار ﺎ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ وإﳌﺎﻣﻬﻢ ﺑﻜﻞ‬
‫‪26‬‬
‫وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﱪت أﺣﺠﺎم اﳌﺆﺳﺴﺎت وﺗﻌﺪدت ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﺎ وزاد ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ أو إدارﻳﺔ أو ﲤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻌﺬر ﻋﻠﻰ أﺻﺤﺎ ﺎ إدار ﺎ إدارة ﻓﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺻﺤﺐ ذﻟﻚ‬
‫ﺗﻨﺎزل أﺻﺤﺎ ﺎ ﻋﻦ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎ ﻢ ﰲ اﻹدارة واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻷﺷﺨﺎص آﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﳑﺎ دﻋﺎ إﱃ ﺿﺮورة إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أﻣﻮاﳍﺎ ورﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎ ﺎ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﰲ اﺳﺘﻐﻼل اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ وﺣﺪات إدارﻳﺔ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﺗﻌﺮف ﲟﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ؛‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﻛﻞ وﺣﺪة وﺳﻠﻄﺎت أو ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﻜﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﻀﻤﻦ ﺗﺪﻓﻘﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎم رﻗﺎﺑﺔ دﻗﻴﻘﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺴﺠﻴﻞ ﳎﻤﻞ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﻜﻦ ﻣﻦ ﻗﻴﺎس أداء ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت؛‬
‫‪ -‬إﻣﺪاد إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ورﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﺄﻛﺪ أن‬
‫وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺗﻘﺘﻀﻴﻪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻻﻛﺘﺴﺎب اﳌﻴﺰة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻈﺮوف‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﻐﲑ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰاﻳﺪ‪ .‬وﺗﺘﺨﻠﻞ اﳌﺪة ﺑﲔ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻷﻫﺪاف‬
‫ووﺿﻊ اﳋﻄﻂ وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺗﻐﲑات ﻛﺜﲑة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻌﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻗﺪ ﻳﻌﻴﻖ اﻷﻫﺪاف وﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﻂ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺻﻤﻢ وﲤﺖ ﳑﺎرﺳﺘﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ ﰲ ﺗﻮﻗﻊ اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ ﻃﺎل‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ إذا ﻣﺎ ُ‬
‫اﻷﻓﻖ اﻟﺰﻣﲏ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻛﻠﻤﺎ ازدادت أﳘﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬ﺗﺮاﻛﻢ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬

‫ﻻ ﺗﺆدي اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ أو اﶈﺪودة إﱃ إﳊﺎق اﻟﻀﺮر ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ‪ ،‬ﻏﲑ أﻧﻪ ﲟﺮور اﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻗﺪ ﺗﱰاﻛﻢ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬وﻳﺘﻌﺎﻇﻢ أﺛﺮﻫﺎ‪ ،‬إذا ﻣﺎ ﺑﻘﻴﺖ ﺑﺪون ﻣﻌﺎﳉﺔ‪ .‬ﻓﻌﺪم اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧﺼﻢ ﳑﻨﻮح ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﳌﻮردﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺒﻴﺔ واﺣﺪة ﻣﺜﻼ ﻗﺪ ﻻ ﻳﺸﻜﻞ ﺧﻄﺄً ﺟﺴﻴﻤﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻳﻌﲏ‬
‫ﺗﻀﺤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻔﺮص ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ أرﺑﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ﺟـ ‪ -‬اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎج ﻧﻮع واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬وﺗﺸﱰي ﻋﺪدا ﳏﺪودا ﻣﻦ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﺿﻤﻦ ﻫﻴﻜﻞ ﺑﺴﻴﻂ‪ ،‬وﺗﻮاﺟﻪ ﺳﻮﻗﺎ راﺋﺠﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗﺒﺪو أﻳﺴﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﲑ‪ ،‬ﻏﲑ أ ّن ﺗﻮﺳﻊ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﳌﻨﺘﺠﺎت واﳌﺸﱰﻳﺎت واﻷﺳﻮاق‪ ،‬وﺗﻌﻘﻴﺪ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬وازدﻳﺎد ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﳚﻌﻠﻬﺎ ﺘﻢ ﺑﺪرﺟﺔ أﻛﱪ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﱵ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ اﳌﺴﺆوﻟﻮن ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﱵ ﺗﺒﺪأ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﻫﻲ أﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻠﻌﺐ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻗﻴﺎس ﻛﻔﺎءة اﻹدارة ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻨﺸﻮدة‪.‬‬

‫وﻟﻜﻲ ﲢﻘﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻻﺑﺪ وأن ﺗﻘﱰن ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﻘﻴﺎس ﻣﺎ ﰎ‬
‫إﳒﺎزﻩ ﻓﻌﻼ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﳋﻄﻂ اﻟﱵ ﰎ وﺿﻌﻬﺎ‪ ،‬إذ ﻻ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﲟﻬﻤﺔ إﻻ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك ﺧﻄﻂ أو أﻫﺪاف‬
‫ﳏﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ وﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ ﻓﺈن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﻌﺪ وﺳﻴﻠﺔ ﻫﺎدﻓﺔ ﰲ اﻛﺘﺸﺎف ﺻﺤﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺎ ﻳﻘﱰن ﺎ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﺑﺮاﻣﺞ وإﺟﺮاءات ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻹﳒﺎز‬
‫اﳌﺮاد ﲢﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈ ّن ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ دور ﻫﺎم ﻟﺘﺤﺴﲔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺿﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻹدارة ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻗﻴﺎدة ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻋﻤﺎل ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﳐﻄﻂ ﳍﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﰲ‬
‫أﺣﺴﻦ اﻟﻈﺮوف‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﻚ اﻷدوات واﳌﺆﺷﺮات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء ﳐﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ذات اﻟﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﲔ‪ ،‬أﻓﺮاد‪ ،‬أﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺠﺎت وﻣﺮاﻛﺰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وﺗﺘﺨﺬ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ إﳚﺎز أﳘﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻫﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب ﰲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﱰض اﻧﺴﻴﺎب اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻗﺼﺪ ﺗﺬﻟﻴﻠﻬﺎ؛‬

‫‪ 2‬ـ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻮر وﻗﻮﻋﻬﺎ أو ﻫﻲ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻮﻗﻮع ﻟﻜﻲ ﺗﻌﺎﰿ ﻓﻮرا أو ﻳﺘﺨﺬ ﻣﺎ ﻳﻠﺰم ﳌﻨﻊ ﺣﺪوﺛﻬﺎ؛‬

‫‪ 3‬ـ اﻟﺘﺜﺒﺖ ﻣﻦ أن اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﳌﻘﺮرة ﻣﻄﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻬﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ .‬وﲞﺎﺻﺔ ﰲ اﻷﻣﻮر اﳌﺎﻟﻴﺔ وﺣﺪود اﻟﺘﺼﺮف ﻓﻴﻬﺎ؛‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ 4‬ـ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ﺗﺆدى وﻓﻘﺎ ﻟﻸﺻﻮل اﳌﻘﺮرة ﰒ ﺗﻘﻮﱘ اﳌﻌﻮج ﻣﻨﻬﺎ؛‬

‫‪ 5‬ـ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎء ﻢ ﰲ ﲨﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت وﺣﺴﻦ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ؛‬

‫‪ 6‬ـ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻷﻃﺮاف ذات اﳌﺼﻠﺤﺔ ﰲ ﻗﻴﺎم اﳌﻨﺸﺄة ﻣﺜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ واﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﺎ وذﻟﻚ ﻣﻨﻌﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺴﻒ ﰲ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وﲢﻘﻴﻘﺎ ﻟﻠﻌﺪاﻟﺔ ﰲ أداء اﳋﺪﻣﺎت واﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت؛‬

‫‪ 7‬ـ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ وﺳﲑﻫﺎ ﲨﻴﻌﺎ ﰲ اﲡﺎﻩ اﳍﺪف اﻟﻮاﺣﺪ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﻘﺮرة؛‬

‫‪ 8‬ـ اﻟﺘﺜﺒﺖ ﻣﻦ أن اﻟﻘﻮاﻧﲔ ﻣﻄﺒﻘﺔ ﲤﺎﻣﺎ دون إﺧﻼل وأن اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة ﳏﻞ اﺣﱰام اﳉﻤﻴﻊ؛‬

‫‪ 9‬ـ اﳊﺪ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻔﻘﺎﺗﻪ وإﻳﻘﺎف اﻹﺳﺮاف اﻟﺰاﺋﺪ وﺿﻐﻂ اﻹﻧﻔﺎق ﰲ ا ﺎﻻت ﻏﲑ اﳊﻴﻮﻳﺔ وﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻹدارة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ؛‬

‫‪ 10‬ـ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﻗﻌﻴﺔ ﻋﻦ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات وﲞﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﳜﺘﺺ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﺑﺄﻫﺪاﻓﻪ‪.‬‬

‫‪ 2-2-1‬إدارة ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫ﺗﺒﺪأ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﻠﻲ وﺗﺴﺘﻤﺮ ﻣﻌﻪ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻬﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻷداء اﳌﺨﻄﻂ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻳﺘﻢ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪،‬‬
‫ﰒ اﻛﺘﺸﺎف أﻳﺔ اﳓﺮاﻓﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ واﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ أﺳﺒﺎب ﺣﺪوﺛﻬﺎ واﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﰒ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻨﻬﺎ إﱃ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫وﲤﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﲞﻤﺴﺔ ﻣﺮاﺣﻞ رﺋﻴﺴﻴﺔ وﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻌﺐ ﻛﻞ ﻣﻦ اﶈﺎﺳﺒﺔ واﻹدارة دورا ﻫﺎﻣﺎ وﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﰲ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﺮاﺣﻞ اﳋﻤﺴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛‬

‫ـ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ؛‬

‫‪29‬‬
 ‫ـ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ؛‬

‫ـ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ؛‬

‫ـ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‪.‬‬

‫أوﻻ – اﻟﺗﻧظﯾم ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺮف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﰲ إدارات وأﻗﺴﺎم‬
‫ووﺣﺪات وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﰲ ﺿﻮء ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻨﺸﺄ ﺑﲔ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﻛﻞ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫وﰲ ﻛﻞ اﻹﲡﺎﻫﺎت"‪.‬‬

‫وﻳﻌﺮف اﻷﺳﺘﺎذ أ‪ .‬ﺑﺮاون‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﳛﺪد ذﻟﻚ اﳉﺰء اﻟﺬي ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ أداﺋﻪ ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﺟﻬﻮد ﻛﻞ اﻷﻓﺮاد ﻣﻨﺴﻘﺔ وذات أﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة ﻟﻐﺮض اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫وﳝﺜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻳﻬﺪف إﱃ ﺗﺮﺗﻴﺐ إﺟﺮاءات اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻴﺎ ﻣﻨﺘﻈﻤﺎ‪ .‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬا اﻟﱰﺗﻴﺐ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺘﻌﺪدة ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت وﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻓﺮد‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻔﺮد ﺑﻘﺪر ﻫﺬﻩ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ووﻓﻘﺎ ﻟﻠﺴﻠﻄﺎت اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻪ‪ .‬وﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺟﺎﻧﺒﺎن‬
‫أﺣﺪﳘﺎ ﳏﺎﺳﱯ واﻵﺧﺮ إداري‪:‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﶈﺎﺳﱯ ﻳﻬﺪف إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳏﺎﺳﺒﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ رﺑﻂ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﺑﺄﺷﺨﺎص ﻣﻌﻴﻨﲔ‪،‬‬
‫وﻋﻨﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﺘﻢ رﺑﻂ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﻨﻔﺲ ﻫﺆﻻء اﻷﺷﺨﺎص‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻷﺷﺨﺎص وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻮاﺟﺒﺎت اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ واﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﳍﻢ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺬﻩ اﻟﻮاﺟﺒﺎت‪ .‬وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻔﻬﻮم ﳏﺎﺳﺒﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫ﻳﺴﻬﻞ ﻗﻴﺎس ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻬﺪف إﱃ ﻣﻨﺢ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻟﻸﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺻﺪرت ﳍﻢ واﺟﺒﺎت‪ ،‬أي‬
‫اﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺣﱴ ﻳﺼﺒﺢ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻣﺴﺆوﻻ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﶈﺪدة‬
‫ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ اﳌﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫وﻧﺸﲑ إﱃ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ـ ﻛﻤﺎ ﻳﺮى اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب ـ ﻫﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎدئ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻷول ‪ :‬ﺣﺮﻳﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻔﺮدي‪ ،‬ﺷﺮﻳﻄﺔ أن ﻳﻜﻮن اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﺒﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ واﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻨﺸﻄﺔ ﰲ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﺸﻜﻼت واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار أﺳﺎس اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺣﻴﺚ ﺗﻈﻬﺮ‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻏﲑ اﳌﺴﺘﻐﻠﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﺗﻠﻘﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻓﻬﻮ ﻣﻦ أوﺟﻪ ﻗﺼﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺗﻌﻄﻲ ﻓﻬﻤﺎ ﻣﺘﺒﺎدﻻ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﺟﺎﻧﺐ واﺣﺪ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈ ّن ﻟﺼﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أﳘﻴﺔ ﻗﺼﻮى ﰲ ﺗﻮﻓﲑ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻟﻨﺸﺎط ﰲ ﺿﻮء إﻃﺎر ﻟﻸﻫﺪاف ﳛﺪدﻩ اﻻﲡﺎﻩ اﻟﺬاﰐ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻﲡﺎﻩ اﳋﺎرﺟﻲ ) اﻟﺮﺋﺎﺳﻲ (‬
‫اﻟﺬي ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف ﺗﻜﻮن ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑﲔ اﳌﺮؤوﺳﲔ‬
‫واﻟﺮؤﺳﺎء وﳎﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺣﻞ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﻳﻜﻮن ﺑﺎﳌﻮاﺟﻬﺔ واﻟﻔﻬﻢ وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻜﺘﺎﺑﺔ واﳌﻨﺎورة أو اﳍﺮوب أو اﳊﻞ اﻟﻮﺳﻂ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺴﺎدس ‪ :‬اﻟﻔﺮد ﻣﺴﺆول أﺳﺎﺳﺎ أﻣﺎم ﻧﻔﺴﻪ ﻋﻦ أﻋﻤﺎﻟﻪ وﻟﻴﺲ ﻣﺴﺆوﻻ أﻣﺎم ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أﺳﺎﺳﺎ‪،‬‬
‫ذاﺗﻴﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪورﻳﺔ رﺋﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻟﻺرﺷﺎد ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﻷﺳﺒﺎب ﻋﻘﺎﺑﻴﺔ‪ .‬واﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳﺔ ) اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ( ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻟﻴﺴﺖ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻖ ﳐﺎﻟﻔﺔ اﻟﻠﻮاﺋﺢ أﺳﺎﺳﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﳚﺐ أن ﻳﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮد ﰲ ﻋﻤﻞ ﳝﺜﻞ ﲢﺪﻳﺎ ﻟﻘﺪراﺗﻪ وﻟﻴﺲ ﳎﺮد ﻋﻤﻞ روﺗﻴﲏ ﳑﻞ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ -‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪:‬‬

‫ﻳﻬﺪف اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ إﱃ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﻠﻲ وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إرﺷﺎد اﻷﻓﺮاد ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻮاﺟﺒﺎ ﻢ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ أﺣﺴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻤﻞ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﳌﺮؤوﺳﲔ وﻗﻴﺎدا ﻢ ﲝﻴﺚ ﺗﺘﻀﺢ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎ ﺎ‬
‫وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﳌﺮؤوﺳﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل ذﻟﻚ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد‬
‫واﻹدارات واﳌﺮاﻛﺰ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻳﻨﻄﻮي ﲢﺖ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم أﻳﻀﺎ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ أو إﺛﺎرة ﲪﺎس اﻷﻓﺮاد‬
‫ورﻏﺒﺘﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬‬

‫وﻳﻬﺘﻢ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺑﻜﻞ أوﺟﻪ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ وﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﶈﺎﺳﱯ‬
‫واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻹداري‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﶈﺎﺳﱯ ﻳﻬﺪف إﱃ ﻗﻴﺎس اﻷﺣﺪاث اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻨﻈﻢ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﻧﻈﺎم ﳏﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﻧﻈﺎم اﶈﺎﺳﺒﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﶈﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻠﻌﺐ ﻛﻞ ﻧﻈﺎم ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫دورا ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬
‫ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻹداري ﻓﻴﻬﺪف إﱃ إﺻﺪار اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت إﱃ اﻷﻓﺮاد ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أن اﻟﻘﻴﺎس اﶈﺎﺳﱯ اﻹداري ﻻ ﲢﻜﻤﻪ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﳌﺒﺎدئ اﻟﱵ ﲢﻜﻢ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﳌﺎﱄ وﻧﻈﺎم اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻈﺎم اﶈﺎﺳﱯ اﻹداري ﻳﻘﺪم ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﳌﺎﺿﻲ واﳊﺎﺿﺮ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺄﺳﺎس‬
‫اﻟﻘﻴﺎس اﶈﺎﺳﱯ اﻹداري ﺳﻴﻜﻮن ذﻟﻚ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﻳﻌﱪ ﺗﻌﺒﲑا ﺻﺎدﻗﺎ ﻋﻦ ﺳﻼﻣﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﻧﺘﻴﺠﺔ أﻋﻤﺎﳍﺎ وﻣﺮﻛﺰﻫﺎ اﳌﺎﱄ ﰲ اﳌﺎﺿﻲ واﳊﺎﺿﺮ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬وﲤﺘﺎز ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺲ ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻫﺎ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ أﺻﻮﳍﺎ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮة وﻣﺪة دوران رأﲰﺎﳍﺎ وﻏﲑ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ -‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮل ﻓﺎﻳﻮل أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أن ﻣﺎ ﳛﺪث ﻳﻄﺎﺑﻖ اﳋﻄﺔ اﳌﻘﺮرة واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺼﺎدرة‬
‫واﳌﺒﺎدئ اﳌﻌﺘﻤﺪة"‪ .‬وﻳﻘﻮل آﺧﺮ أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻷداء ‪ :‬أي اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲢﻘﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﺣﺴﻦ ﻛﻔﺎءة وإﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﳑﻜﻨﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﻞ ﻫﻲ ﻻزﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء إﱃ ﻗﺴﻤﲔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء اﳌﺨﻄﻂ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﺟﺮاء اﳌﻘﺎرﻧﺎت ﺑﲔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﺨﻄﻄﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻫﺬﻩ اﳌﺮاﻗﺒﺔ ﺗﺴﺘﻠﺰم وﺟﻮد ﲣﻄﻴﻂ‪ ،‬وﻳﺴﺘﻠﺰم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﺘﺨﺬ أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻘﻴﺎس ﻛﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ .‬وﺗﻠﻌﺐ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء اﳌﺨﻄﻂ ﺣﻴﺚ أ ﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻛﺘﺸﺎف اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﱵ ﻗﺪ‬

‫‪32‬‬
‫ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﰒ ﲢﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎ ﺎ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﰒ اﻗﱰاح اﳊﻠﻮل اﳌﻤﻜﻨﺔ‬
‫ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ و ﺪف إﱃ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ واﻷﺻﻮل واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻮﺟﻪ اﻷﻓﺮاد ﳓﻮ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮاﺟﺒﺎ ﻢ‪ .‬وﲣﺘﺺ اﶈﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﺻﻮل‬
‫واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻈﻢ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ‬
‫اﳌﻮﺟﻮدة ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺘﻬﺎ وﻛﻔﺎء ﺎ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ -‬اﻟﺗﻘﯾﯾم‪:‬‬

‫ﻳﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲟﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻷداء اﳌﺨﻄﻂ وإﳚﺎد اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﰒ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ووﺿﻊ اﻟﻌﻼج اﳌﻨﺎﺳﺐ ﳍﺎ‪ .‬وﻳﻜﻤﻦ دور ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﳌﺨﻄﻄﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﻓﻘﺎ ﻷﺳﺲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺴﺐ وﻣﺮاﻛﺰ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ‪ ...‬وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ أﺳﺲ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪ ،‬وذﻟﻚ ﲟﻘﺎرﻧﺔ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺳﻨﻮات ﺳﺎﺑﻘﺔ أو ﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﻨﺸﺎط‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ -‬اﻟﺗﻘرﯾر‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ إﺟﺮاء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﺑﺄﺷﻜﺎل ﳐﺘﻠﻔﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻐﺮض اﻟﺬي ﺗُﻌﺪ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻠﻪ‪ ،‬ﰒ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺗﺄﺧﺬ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﻷﺧﲑة دورﻫﺎ ﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮ أو ﺗﻮﺻﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫إﱃ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ أﺳﺒﺎب ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت أو ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺸﺄ ﺎ‪ .‬وﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﺪف اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ اﻷداء اﳉﺎري ﻣﻊ إﻇﻬﺎر اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﱵ ﲢﺪث أوﻻ ﺑﺄول ﺣﱴ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﺪارﻛﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﻓﻮات اﻷوان‪.‬‬

‫وﻳﻘﻮم دور ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد وﺗﻘﺪﱘ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺘﻀﻤﻨﺔ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﻼﺋﻤﺔ ﻋﻦ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وأﺳﺒﺎ ﺎ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺣﺪوﺛﻬﺎ وﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﺣﺪﺛﺖ ﺎ‪ ،‬إﱃ‬

‫‪33‬‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﺑﻴﺎﻧﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻬﻤﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ‬
‫ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ‪ .‬وﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ووﺳﻴﻠﺔ اﺗﺼﺎل ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ .‬ﻓﻴﻜﻮن‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﻋﻤﻮدﻳﺎ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ إﱃ أدﻧﺎﻩ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻜﻮن أﻓﻘﻴﺎ ـ ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﳉﻬﻮد ـ ﺑﲔ اﻹدارات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﺘﻤﺎﺛﻠﺔ‪ .‬وﻳﺮﻣﻲ ﻫﺬا اﻻﺻﻄﻼح إﱃ اﺳﺘﻔﺎدة اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺎﺿﻴﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻗﺪر ﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﰲ اﻟﻔﱰات اﻟﻼﺣﻘﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ أﻗﺪم اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬وﻣﻦ أﻛﺜﺮﻫﺎ أﳘﻴﺔ‪ .‬وذﻟﻚ‬
‫ﻟﻘﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺪور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاﺳﻌﺔ واﳌﻼﺋﻤﺔ واﳌﻔﺼﻠﺔ ﻋﻦ ﻛﻞ دﻗﺎﺋﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﲔ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳﲑ اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻳﺔ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى ﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬ودرﺟﺔ ﻛﻔﺎءة اﻷﻓﺮاد اﳌﻨﻔﺬﻳﻦ‬
‫ﳍﺎ‪.‬‬

‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻷﻣﺜﻞ اﻟﺬي ﳛﻘﻖ ﻫﺪف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺸﺮوط ‪ ،‬ﻣﻦ أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﳐﺘﺼﺮا وﻣﺮﻛﺰا ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺆﺛﺮة؛‬
‫‪ -‬أن ﻳﻜﻮن دورﻳﺎ وأن ﻳﺮﻓﻊ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ) .‬وذﻟﻚ ﻻ ﳝﻨﻊ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﳊﺎل اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻏﲑ اﻟﺪورﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﻓﻊ‬
‫ﰲ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﺎ (؛‬
‫‪ -‬أن ﻳﻜﻮن ﻣﻌﺘﻤﺪا ﻋﻠﻰ اﳊﻘﺎﺋﻖ واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﶈﺪدة واﻟﻮاﺿﺤﺔ واﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ اﻟﺘﻌﺮف واﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪى ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪاﻣﺞ وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﻳﻨﺘﻬﻲ إﻟﻴﻪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ؛‬
‫‪ -‬أن ﻳﻜﻮن ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ إﻇﻬﺎر اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ذات اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬أن ﻳﻜﻮن ﻣﺘﻌﻠﻘﺎ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺎﺿﻲ واﳊﺎﺿﺮ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻜﺸﻒ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﰲ اﳌﺪى‬
‫اﻵﺟﻞ‪.‬‬

‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮت ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮوط ﰲ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻹدارﻳﺔ ﺳﺎﻋﺪت اﻷﺟﻬﺰة واﻹدارات اﻟﱵ ﺗُﻘﺪم ﳍﺎ ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ‬
‫اﻹﺟﺮاء اﻟﺴﻠﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻈﻬﺮ ﺿﺮورﺗﻪ‪ ،‬وﺳﺎﳘﺖ ﻣﻦ ﰒ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬

‫ﻏﲑ أن ﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺮى أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻳﻌﺘﱪان ﻣﻦ أﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﻘﻴﺔ اﳌﺮاﺣﻞ ﻓﺈ ﺎ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻋﻤﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫وﻧﺮى أﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻓﻜﻼﳘﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻵﺧﺮ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺸﻤﻞ وﺿﻊ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف ووﺿﻊ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻘﻮم أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻷﻣﺜﻞ ﻟﺒﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳍﺪف أو اﻷﻫﺪاف اﶈﺪدة‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ ّن ﻣﻬﻤﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻮﺿﻮح ﺣﱴ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻹدارة ﻣﻦ ﲣﻄﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ اﻟﱵ ﺗﺒﲏ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﲢﺪد ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ؛‬

‫‪ -2‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﱵ ﲢﻘﻖ اﻷﻫﺪاف ﺑﺄﻗﺼﻰ ﻛﻔﺎءة ﳑﻜﻨﺔ؛‬

‫‪ -3‬ﺗﺮﲨﺔ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ إﱃ ﻣﻮازﻧﺎت ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أوﱃ درﺟﺎت ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻬﺪف إﱃ إﻋﺪاد‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ووﺿﻌﻬﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺣﺮﻛﺔ ﺗﺆدي إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﳋﻄﺔ اﶈﺪدة‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻬﻲ ﺪف‬
‫إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ أوﻻ ﺑﺄول ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻪ ﻟﻠﺨﻄﺔ اﶈﺪدة ﻣﻘﺪﻣﺎ واﻛﺘﺸﺎف أي اﳓﺮاﻓﺎت‬
‫ﲢﺪث واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻻ ﳝﻜﻦ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺧﻄﺔ دون أن ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ رﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﺔ‪ ،‬وﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك رﻗﺎﺑﺔ ﺑﺪون وﺟﻮد ﺧﻄﺔ ﳏﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫‪ 3-2-1‬ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﻧظﺎم اﻟﺳﻠﯾم ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﲟﻜﺎن وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ ﲨﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت وذﻟﻚ ﻻﺧﺘﻼف‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳊﺠﻢ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪ .‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻣﺒﺎدئ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻳﺴﺘﻠﺰم ﺗﺼﻤﻴﻤﺎ ﺧﺎﺻﺎ‪ ،‬وﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﲟﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أو‬

‫‪35‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت أو ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺆول ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﺴﺘﻮاﻩ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أن ﻳﺄﺧﺬﻫﺎ ﰲ‬
‫اﳊﺴﺒﺎن‪ ،‬وﺗﻨﺤﺼﺮ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﻛﻤﺎ ﻳﺮاﻫﺎ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﻋﺸﺮة ﻧﻘﺎط ﻧﺬﻛﺮﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ _1‬اﳌﻼءﻣﺔ؛‬

‫‪ 2‬ـ اﻟﺴﺮﻋﺔ؛‬

‫‪ 3‬ـ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ؛‬

‫‪ 4‬ـ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎء؛‬

‫‪ 5‬ـ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ؛‬

‫‪ 6‬ـ اﳌﺮوﻧﺔ؛‬

‫‪ 7‬ـ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ؛‬

‫‪ 8‬ـ اﻻﻗﺘﺼﺎد؛‬

‫‪ 9‬ـ اﻟﻮﺿﻮح واﻟﺒﺴﺎﻃﺔ؛‬

‫‪10‬ـ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻨﻘﻮم ﺑﺸﺮح ﻣﻮﺟﺰ ﻟﻜﻞ واﺣﺪة ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﺸﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻣﻼءﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻧﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أن ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺄدﻳﺘﻪ‪ ،‬ذﻟﻚ أﻧﻪ ﻳﻌﻜﺲ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫وﺣﺠﻢ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻼؤم ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻊ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج أو اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺣﺠﻢ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻧﻮع اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﳕﻮﻩ ﻟﲑاﻓﻖ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻴﺘﻼءم ﻣﻊ‬
‫اﻟﻈﺮوف اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻔﻴﺪا ﳌﺴﺆول إدارة اﻻﻧﺘﺎج ﺳﻴﻜﻮن ﳐﺘﻠﻔﺎ ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺒﻪ وﻃﺒﻴﻌﺘﻪ ﻋﻦ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﳌﻼﺋﻢ ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻌﻤﺎل‪ .‬ﻛﻤﺎ أن أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ إدارة اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺳﺘﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ‬

‫‪36‬‬
‫اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻚ ﺑﺪورﻫﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت‪ .‬وأﻳﻀﺎ ﲢﺘﺎج اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐﲑة‬
‫ﻟﻨﻈﺎم رﻗﺎﺑﺔ ﳜﺘﻠﻒ ﰲ أدواﺗﻪ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻪ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت ﻛﺒﲑة وﻣﺘﻌﺪدة اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻧﺸﺄت ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم واﺣﺪ ﳌﺮاﻗﺒﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ أو اﻷﺧﺬ ﺑﻨﻈﺎم‬
‫واﺣﺪ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت – ﻛﻤﺎ أﺷﺮﻧﺎ ﰲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ‪ -‬ﻧﻈﺮا ﻻﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت وﺣﺎﺟﺎ ﺎ‪،‬‬
‫وأﺻﺒﺤﺖ ﺿﺮورة ﲡﺎوز ﻫﺬﻩ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﳉﻤﻴﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ اﳋﻄﻂ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪،‬‬
‫واﳌﺆﺛﺮة ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ ذي اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻼﺋﻤﺔ ﳍﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫واﳌﻨﺴﺠﻤﺔ ﻣﻊ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ‪.‬‬

‫وﰲ ﻫﺬا ا ﺎل ﺗﱪز أﳘﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻀﺢ ﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻗﻴﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﲟﻬﺎﻣﻬﺎ‬
‫دون وﺟﻮد أﻫﺪاف ﳏﺪدة ﳎﺴﺪة ﰲ ﺧﻄﻂ ﺗﺸﺘﻖ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻣﻘﺎﻳﻴﺴﻬﺎ وﻣﻌﺪﻻ ﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺪل ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳋﻄﻂ وﻣﺪى اﻻﻟﺘﺰام ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺼﺒﺢ ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺳرﻋﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ اﻟﻔﻌﺎل ذﻟﻚ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﳝﻜﻨﻪ اﻛﺘﺸﺎف اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻗﺒﻞ ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺼﻞ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت إﱃ اﳌﺴﺆول ﺑﺄﺳﺮع ﻣﺎ ﳝﻜﻦ‪ ،‬ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﲢﻠﻴﻞ وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎب ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﻃﺮق ﻋﻼﺟﻬﺎ واﲣﺎذ‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻔﻮرﻳﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻗﺒﻞ اﺳﺘﻔﺤﺎل اﻟﻀﺮر واﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﻴﻘﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺒﺄ ﲟﺎ‬
‫ﳛﺘﻤﻞ ﺣﺪوﺛﻪ أﳒﻊ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﱵ ﺗﺼﻒ أﺣﺪاﺛﺎ وﻗﻌﺖ ﰲ اﳌﺎﺿﻲ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت رﻗﺎﰊ )‬
‫ﳏﺎﺳﱯ‪ ،‬ﺗﻘﲏ‪ ،‬اﺳﺘﺸﺮاﰲ وإداري ‪ ( ...‬ﲝﻴﺚ ﳛﺪث ﺗﻜﺎﻣﻼ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻳﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﳌﻌﺎﻳﲑ اﻷداء واﻟﻘﻴﺎس اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸداء ﻛﻲ ﳝ ّﻜﻦ ﻣﻦ ﺳﺮﻋﺔ اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺮاﻋﺎة اﻟﺰﻣﻦ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻧﻈﺎم ﺟﻴﺪ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﲝﻴﺚ ﺗﺼﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻼﺋﻢ اﻟﺬي ﻳﺴﻬﻞ ﻣﻌﻪ اﻟﺘﺼﺮف واﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻫﻮ أﻣﺮ ﰲ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺗﻛﺎﻣل‪:‬‬

‫‪37‬‬
‫إن اﻟﻨﻈﺎم اﳉﻴﺪ واﻟﻔﻌﺎل ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري اﳌﻘﺮر وﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻣﻊ ﻋﺪد‬
‫اﻷﻗﺴﺎم وﻣﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ .‬ﻓﺘﻜﻮن ﻣﺮاﻛﺰ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﻧﻔﺴﻬﺎ اﳌﺮاﻛﺰ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﻗﺎﰊ‪ .‬أي ﻳﻜﻮن ﻛﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﳑﺜﻼ ﶈﻮر اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﻗﺎﰊ ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻳﺸﻜﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﲤﺎﻣﺎ اﳌﺴﺆول اﻷول ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت وﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺳﻠﻄﺘﻪ‪.‬‬
‫وﺗﻜﻮن ﺧﻄﻮط اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ اﻧﺴﻴﺎب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ وﺗﺪﻓﻘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﱵ ﲤ ّﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺣﱴ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ أوﻻ ﺑﺄول‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻠﺠﻬﺎت اﳌﺴﺆوﻟﺔ اﲣﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﳓﺮاﻓﺎت واﻷﺧﻄﺎء ﻗﺒﻞ اﺳﺘﻔﺤﺎﳍﺎ وﻓﻮات أوا ﺎ‪.‬‬

‫وإن إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺟﻌﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ ﻳﻌﻜﺲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻷﻣﺮ اﻟﺴﻬﻞ‪ ،‬إﻻ إذا ﺗﻮﻓﺮت‬
‫اﳌﻬﺎرة واﳋﱪة ﻟﺪى اﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﺘﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﺼﻔﺎت ﺳﻴﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻦ ﻛﻮن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻧﻌﻜﺎﺳﺎ ﻟﻠﺸﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆﺛﺮ إﳚﺎﺑﺎ ﰲ ﻛﻔﺎءة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻻﺳﺗﺛﻧﺎء‪:‬‬

‫ﺣﺴﺐ ﻣﺒﺪأ اﻹﺳﺘﺜﻨﺎء‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺆول أن ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣﻈﺎت اﻹﺳﺘﺜﻨﺎءات واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﻓﻘﻂ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ ﻻ ﻳﻌﺘﱪ ﻛﺎﻓﻴﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺾ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻋﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻏﲑ ﻣﻬﻤﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻬﻤﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ .‬واﻻﺳﺘﺜﻨﺎءات اﻟﺼﻐﲑة ﰲ ﺑﻌﺾ ا ﺎﻻت اﳌﻌﻴﻨﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن أﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ وﺧﻄﻮرة‬
‫ﻣﻦ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﻀﺨﻤﺔ ﰲ ﳎﺎﻻت أﺧﺮى‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﻳﻬﺘﻢ اﳌﺴﺆول اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﲑا ﻋﻨﺪ اﳓﺮاف ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﲟﻘﺪار‬
‫‪ %5‬ﻋﻦ اﳌﻌﻴﺎر‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﺒﺎﱄ ﻛﺜﲑا إذا اﳓﺮﻓﺖ ﻧﻔﻘﺔ اﻟﻄﻮاﺑﻊ اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ إدارﺗﻪ ﲟﻘﺪار ‪ % 50‬ﻋﻦ‬
‫اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ ﻳﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﺎرة إﱃ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪ ،‬ﺑﻞ ﳚﺐ أن ﻳﺸﲑ إﱃ‬
‫اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻫﺎﻣﺔ أو إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﳌﺴﺄﻟﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أو اﳊﺮﺟﺔ‬
‫اﻟﱵ ﳛﺪدﻫﺎ اﳌﺴﺆول ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫إن ﻣﺒﺪأ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎء ﻳﻌﲏ أن ﺟﻬﻮد ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﳚﺐ أﻻ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮر اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﺸﺎذة‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻏﲑ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻷ ﺎ ﲣﻞ ﺑﺎﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ - 5‬اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ واﻟواﻗﻌﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻹدارة ﰲ ﻣﻮاﺿﻊ ﳐﺘﻠﻔﺔ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﳌﺮؤوس‬
‫ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ وﺟﻴﺪة ﻳﻨﺒﻐﻲ ـ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ ـ أﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﶈﺪدات واﻋﺘﺒﺎرات‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻷدوات واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ أي ﻏﲑ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﺷﺨﺼﻴﺔ اﳌﺪﻳﺮ أو ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﳌﺮؤوس ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻷداء وﲡﻌﻠﻪ ﺣﻜﻤﺎ ﻏﲑ ﺳﻠﻴﻢ‪ ،‬وﳍﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﳚﺐ أن ﺗﺘﻤﻴﺰ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ أن ﺗﻜﻮن ﳏﺪدة ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ واﺿﺤﺔ وإﳚﺎﺑﻴﺔ‪ .‬واﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬أو ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻮﺣﺪة‪ ،‬أو ﺗﺎرﻳﺦ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺑﺮاﻣﺞ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬أو ﲢﻘﻴﻖ ﻧﻮع ﳏﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺴﲔ ﰲ ﺟﻮدة وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫ﻳﻀﺎف إﱃ ذﻟﻚ‪ ،‬أن رد ﻓﻌﻞ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﺮﺿﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﺷﻚ أن اﳌﺮؤوس ﻟﻦ‬
‫ﻳﻜﻮن راﺿﻴﺎ ﻋﻨﺪ إﺑﻼﻏﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﲑ ﳏﺪدة وﺑﻌﺒﺎرات ﻏﲑ واﺿﺤﺔ أ ّن أداءﻩ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﳉﻴﺪ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﲟﻮاﺟﻬﺘﻪ ﲟﻌﺎﻳﲑ‬
‫وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﱰف ﺑﺬﻟﻚ وﺳﻴﺸﻌﺮ ﺑﺄن اﻷﻣﺮ ﻟﻴﺲ ﺷﺨﺼﻴﺎ وأﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻫﺪﻓﺎ ﻟﻨﻘﺪ أو ﲡﺮﻳﺢ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ‬
‫ﻫﻮ ﻹﺻﻼح وﲢﺴﲔ أداءﻩ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻪ ﳌﺴﺘﻮى أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟﻣروﻧﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻪ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﳌﺘﻐﲑة‪ ،‬أو‬
‫ﻟﻈﺮوف ﻏﲑ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﳌﺮﻛﺐ ﻣﻦ اﳋﻄﻂ اﻹدارﻳﺔ ﻗﺪ ﻳﻔﺸﻞ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻮاﺣﻲ‪ ،‬وﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﳚﺐ‬
‫أن ﳛﺪد ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻔﺸﻞ وﻳﺒﻠﻎ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ أن ﳛﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺮوﻧﺔ ﻟﻐﺮض اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت رﻏﻢ ﻫﺬا اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬

‫وﳝﻜﻦ ﺷﺮح اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺮﻧﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪ :‬ﻓﻨﻈﺎم اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻗﺎﺋﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻨﺒﺆ ﲟﺴﺘﻮى ﻣﻌﲔ ﻣﻦ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﰎ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﲔ ﻣﻦ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺿﻮء‬
‫ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﰎ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺠﻢ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ اﻟﻨﻔﻘﺎت وﻣﻨﺢ اﳌﺪراء ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺼﺮف ﰲ ﺣﺪود ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻧﻈﺎم‬

‫‪39‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻫﺬا ﻳﻔﻘﺪ ﻗﻴﻤﺘﻪ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ أﻗﻞ ﺑﻜﺜﲑ أو أﻛﺜﺮ ﺑﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻌﲔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت واﻟﺴﺎﺑﻖ‬
‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ‪ .‬وﻣﻦ ﰒ ﻓﺈن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﺗﺪﻋﻮ اﳊﺎﺟﺔ إﻟﻴﻪ ﻫﻮ ذﻟﻚ اﻟﺬي ﻳﻌﻜﺲ اﺧﺘﻼﻓﺎت اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫اﻹﳓﺮاﻓﺎت اﻷﺧﺮى ﻋﻦ اﳋﻄﻂ‪ .‬وﻟﻘﺪ ﰎ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﺟﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﺮﻧﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪ ﺟﺪوﻟﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﻣﺜﻼ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﺴﺘﻌﺪا ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺎﻻت اﻟﻔﺸﻞ اﻟﻨﺎﺷﺊ ﻋﻦ ﺗﻌﻄﻞ إﺣﺪى اﻵﻻت أو‬
‫ﻣﺮض أﺣﺪ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﻔﻨﻴﲔ‪ .‬وإذا ﻛﺎن ﻧﻈﺎم رﻗﺎﺑﺘﻪ ﻏﲑ ﻣﺮن وﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﰲ اﳊﺴﺒﺎن ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻻت‪ ،‬ﻓﺈن ﺑﻂء‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﺣﱴ وﻟﻮ ﻛﺎن ﻣﺆﻗﺘﺎ ﻗﺪ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻓﺎﻋﻠﺔ رﻗﺎﺑﺘﻪ‪.‬‬

‫وﳝﻜﻦ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻄﻂ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ اﶈﺘﻤﻠﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻣﻨﻪ‬
‫ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ اﳌﺮن ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻈﺮوف وا ﺎﻻت ﺣﱴ ﰲ اﻟﻈﺮوف ﻏﲑ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ .‬وﰲ اﳊﻘﻴﻘﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺮﻧﺔ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ أﻓﻀﻞ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳋﻄﻂ اﳌﺮﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ - 7‬اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﻨﻈﺎم ﺑﻜﻮﻧﻪ اﻷداة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻋﻤﻞ اﻷﻓﺮاد ﻣﻊ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﻬﺎم اﳌﻮزﻋﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﻮﺿﺔ‬
‫ﳍﻢ‪ ،‬ﻫﻮ أﻳﻀﺎ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﳌﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻷﻓﺮاد وﰲ ﲨﻴﻊ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻬﺎم واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻠﻚ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺮﻏﺒﺎت وﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد‪ .‬وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻌﻜﺲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﳌﺎ ﳝﺜﻠﻪ ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻞ أﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫إ ّن ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﳚﺐ أن ﻳﺆﺛﺮ إﳚﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ا ‪ -‬أن ﺗﻜﻮن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ أداة ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ أداءﻫﻢ وﻟﻴﺴﺖ أداة ﻟﻠﺘﺨﻮﻳﻒ واﻟﺘﻬﺪﻳﺪ‬
‫واﻟﻌﻘﺎب وﺗﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄﺎء ﳌﻌﺎﻗﺒﺔ ﻣﺮﺗﻜﺒﻴﻬﺎ وﻫﻨﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﳌﻌﺮﻓﺔ آراءﻫﻢ واﻗﱰاﺣﺎ ﻢ ﺑﻐﻴﺔ اﳊﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻳﻴﺪﻫﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ زﻳﺎدة اﲡﺎﻫﺎ ﻢ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﳓﻮ ﲢﺴﲔ اﻷداء واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫ب ‪ -‬أن ﺗﻀﻤﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﲪﺎﻳﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺘﺨﺬ ﺿﺪﻫﻢ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬أﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺸﻒ اﻷﺧﻄﺎء أو اﻻﳓﺮاﻓﺎت واﳌﺨﺎﻟﻔﺎت وﲢﺪﻳﺪ اﻷﻓﺮاد اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻞ ﺗﺘﻌﺪى ذﻟﻚ ﻹﳚﺎد وﺳﺎﺋﻞ وﻃﺮق ﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ وﲡﻨﺐ ﺣﺪوﺛﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ .‬أي أن ﺗﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﳌﺎﺿﻲ واﳊﺎﺿﺮ‪ ،‬ﻛﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﲝﺪوث اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ وﺗﻔﺎﻗﻢ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫د ‪ -‬أن ﺗﻜﻮن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﲟﻌﺎﻳﲑﻫﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺳﻬﻠﺔ وواﺿﺤﺔ وﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ وﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻗﺪرات اﳌﺴﺆوﻟﲔ‬
‫وﺧﱪا ﻢ‪ .‬وأن ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وواﻗﻌﻴﺔ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ وﺟﻮد ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﳏﺪدة ﳌﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل وﻓﻘﺎ ﳍﺎ‪.‬‬

‫‪ -8‬اﻻﻗﺗﺻﺎد‪:‬‬

‫ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ‪ ،‬ﲟﻌﲎ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻊ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ اﳌﻌﲔ ﻳﻔﻮق اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪ .‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻫﺬا اﻟﺸﺮط ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫إﻻ أﻧﻪ ﻳﻜﻮن ﺻﻌﺒﺎ وﻣﻌﻘﺪا ﰲ ا ﺎل اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ .‬ﻓﺎﳌﺪﻳﺮ ﻗﺪ ﳚﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم رﻗﺎﰊ‬
‫ﻣﻌﲔ‪ ،‬أو ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ .‬ﻓﻤﺴﺄﻟﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﻫﺬﻩ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻷن ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻣﺰاﻳﺎﻫﺎ ﺗﺘﻔﺎوت‬
‫ﺣﺴﺐ أﳘﻴﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬وﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻔﻘﺔ اﻟﱵ ﻗﺪ ﲢﺪث ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم وﺟﻮد اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬واﳌﺴﺎﳘﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن‬
‫ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬

‫وﻧﻈﺮا ﻷن اﻟﻮﻓﺮ اﻟﻨﺴﱯ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﻘﻴﺪة ﻟﻠﻨﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪورﻩ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺪرة اﳌﺴﺆول ﰲ ﺗﺮﻛﻴﺰ رﻗﺎﺑﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ا ﺎﻻت اﻷﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ ﻟﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ إذا وﺿﻌﺖ ﺧﺼﻴﺼﺎ‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻋﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺣﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﶈﺘﻤﻞ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﻓﺈن أﺣﺪ‬
‫وﻓﻮرات اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﺒﲑة ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻣﻘﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮﺗﻔﻌﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬وﻻﺷﻚ‬
‫أن ﺿﺨﺎﻣﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬اﺗﺴﺎع رﻗﻌﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ اﳋﻄﻂ وﺿﻌﻒ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﱵ‬

‫‪41‬‬
‫ﺗﱪر اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﲑة ﳌﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة ﻓﻼ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﲢﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﻟﻠﻨﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﲑة اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ أﻣﺮ ﺿﺮوري‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﺗﺘﻢ ﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺗﻐﲑت أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﱰات اﳌﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻓﺈن‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻪ أﳘﻴﺔ ﰲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻗﺪ ﻳﻔﻘﺪﻫﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﺿﺮ‪ ،‬ﻟﺬا ﳚﺐ دراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ودﻋﻤﻬﺎ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ وﺗﻌﺪﻳﻞ ﻫﺬﻩ اﳉﻮاﻧﺐ وأﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ إذا ﻣﺎ ﺗﻐﲑت اﻟﻈﺮوف واﺳﺘﺪﻋﻰ اﻷﻣﺮ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ -9‬اﻟوﺿوح واﻟﺑﺳﺎطﺔ‪:‬‬

‫إن ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﲤﻠﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻮاﺟﺐ إﺗﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ أن ﻳﺮاﻋﻰ ﰲ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﻪ ﻟﻠﻨﺸﺎط ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ وﻗﺪرة اﻷﻋﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻤﻪ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻷن اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﰲ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻛﺜﲑا ﻣﺎ ﻳﺆدي إﱃ إﻋﺎﻗﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أو ﻋﺮﻗﻠﺘﻪ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻔﻘﺪ ﻫﺬﻩ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻳﻼﺣﻆ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳌﻌﺎدﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ أو ﺧﺮاﺋﻂ‬
‫اﻟﺘﻌﺎدل أو اﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻔﻬﻤﻬﺎ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺪراء اﻟﺬﻳﻦ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ ﻟﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫واﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳋﱪاء ﰲ اﳋﺮاﺋﻂ أو اﻟﺮﺳﻮم اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ أو اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻳﻔﺸﻠﻮن ﰲ ﻧﻘﻞ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ إﱃ اﳌﺴﺆوﻟﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن أﻗﺴﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻛﺜﲑا ﻣﺎ ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﻮﺿﻊ وﺳﺎﺋﻞ رﻗﺎﺑﻴﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﲔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻧﻈﺮا ﻟﻌﺪم ﻓﻬﻤﻬﻢ إﻳﺎﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺘﺼﲔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﻌﻲ إﱃ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ واﳌﻼﺋﻤﺔ ﰲ ﻧﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻜﻲ ﲤ ّﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺮﺟﻮة‪ ،‬ﻓﻤﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺟﻴﺪا ﻓﺈﻧﻪ إن ﱂ ﻳﻜﻦ واﺿﺤﺎ‬
‫أو ﻣﻘﺒﻮﻻ ﻓﻠﻦ ﳛﻘﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ -10‬اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‪:‬‬

‫وأﺧﲑا ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﰊ أﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء واﻟﻔﺸﻞ واﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻋﻦ اﳋﻄﻂ‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻪ أﻳﻀﺎ أن ﻳُﺒﲔ اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟﻺﺟﺮاءات واﻷﻋﻤﺎل اﻟﻮاﺟﺐ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻫﺬﻩ اﻷﻣﻮر‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻜﺸﻒ اﻷﺧﻄﺎء واﻻﳓﺮاﻓﺎت‪ ،‬وﻳﺒﲔ ﻣﻜﺎن ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪ ،‬واﳉﻬﺔ اﳌﺴﺆوﻟﺔ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎ اﻟﺬي ﳚﺐ ﻋﻤﻠﻪ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻷوﺿﺎع‪.‬‬

‫‪ 3-1‬ﺧطوات ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر وأﻧواﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 1-3-1‬ﺧطوات ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺆول ﰲ أي ﻣﺴﺘﻮى إداري أن‬
‫ﻳﺆدﻳﻬﺎ ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ أُﻧﺸﺌﺖ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺒﺪأ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف‬
‫ﰲ ﺿﻮء اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ زﻣﲏ ﳏﺪد اﳌﻌﺎﱂ وواﺿﺢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة ووﺿﻊ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﻮاردﻫﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﰒ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﻄﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳓﺮاﻓﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻋﻤﺎ رﲰﺘﻪ اﳋﻄﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﳍﺪف اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻪ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻮ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻪ ﻗﺪ ﰎ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﺳﺒﻖ‬
‫ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ أو ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﻮﺻﻴﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﳌﺴﺆول اﻟﺬي ﻳﺮاﻗﺐ ﻳﻜﻮن إ ًذا ﲝﺎﺟﺔ إﱃ وﺳﻴﻠﺔ‬
‫ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ اﻷداء اﳌﻘﺒﻮل واﻷداء ﻏﲑ اﳌﻘﺒﻮل‪ ،‬ﺗﻠﻚ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻫﻲ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء ﻹﲤﺎم وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻣﺎ ﰎ ﲢﻘﻴﻘﻪ أو ﻣﺎ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻟﻸﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ ﻷي ﻧﺸﺎط‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ إﺗﺒﺎع ﺧﻄﻮات‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ـ اﺗﻔﻖ ﺣﻮﳍﺎ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ رواد اﻹدارة واﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺪارﺳﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ـ واﻟﱵ ﻧﻮﺟﺰﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء ‪ :‬وﺗﻌﺘﱪ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﳝﻜﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ) أو اﻷداء ( اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﳌﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ‪ ،‬أي اﻷﻫﺪاف اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ وﲢﺪﻳﺪ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ‪ :‬ﺑﻮاﺳﻄﺔ أدوات ﻗﻴﺎس ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﺎﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺳﻠﻔﺎ ﺑﻌﺪ ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﲜﺎﻧﺒﻴﻬﺎ اﻟﺴﻠﱯ واﻹﳚﺎﰊ إن وﺟﺪت‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﲢﺮي أﺳﺒﺎ ﺎ وﳏﺎوﻟﺔ ﻋﻼﺟﻬﺎ ﻛﺨﻄﻮة ﺛﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪ :‬إن وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء ﻫﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺴﲑ ﲟﺎ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻳﻌﺮﻓﻪ ﲟﺎ ﻫﻮ ﻛﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺘﺴﺎءل ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻋﻦ ﻣﺪى ﻗﺒﻮﻟﻪ ﳍﺬا اﳌﺴﺘﻮى‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن‬
‫اﳉﻮاب ﺑﺎﻟﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﻫﻨﺎك أﺳﺒﺎب ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﺗﱪر اﳔﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ؟ ﺗﻠﻚ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻷداء اﻟﱵ ﻳُﺒﲎ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﲣﺎذ إﺟﺮاءات وﻗﺮارات ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷداء ‪ :‬وﻓﻴﻬﺎ ﻳﻘﻮم اﳌﺨﺘﺼﻮن ﺑﺎﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﻨﺎﲡﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻋﻦ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻗﻴﺎﺳﺎ ﺑﺎﻷداء اﳌﺘﻮﻗﻊ وإﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻹﺟﺮاءات وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ أو‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﳋﻄﻂ واﻷﻫﺪاف إذا ﺗﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻫﺬا اﻟﺘﺼﻮر ﳌﺮاﺣﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻳﺆﻛﺪ ﺿﻤﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ﺑﲔ ﻋﻤﻠﻴﱵ وﺿﻊ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫وﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻏﻴﺎ ﺎ أو ﻏﻤﻮﺿﻬﺎ أو ﻗﺼﻮرﻫﺎ ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﳌﺨﺘﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﶈﻘﻖ‪.‬‬

‫ﻫﺬا‪ ،‬وﱂ ﻳﺬﻛﺮ ﻣﻌﻈﻢ اﻹدارﻳﲔ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف ﻛﺨﻄﻮة أوﱃ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وذﻟﻚ‬
‫ﻳﻌﻮد إﱃ اﻻﻋﺘﻘﺎد أ ﺎ اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ إﲨﺎﻻ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺒﺪأ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﻦ ﰒ‬
‫ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻣﺴﻠﻢ ﺎ‪ .‬وﻋﺪم إﻳﺮادﻫﺎ ﰲ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻻ ﻳﻌﲏ إﻏﻔﺎﳍﺎ أو إﻧﻘﺎص أﳘﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﻲ‪ ،‬ﺑﻼ ﺷﻚ‪،‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﱵ ﺗﺒﺪأ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﳌﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻟﱵ ﻳﺆدي ﻋﺪم‬
‫وﺿﻮﺣﻬﺎ وﻓﻬﻤﻬﺎ ﻟﺪى اﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬إﱃ ﺗﻌﺬر ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ اﻧﻌﺪام ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ .‬وﺳﻨﺘﻨﺎول ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻛﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮات ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻏﻴﺎب اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻫﻞ ﻫﻨﺎك اﳓﺮاف ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ اﲣﺎذ إﺟﺮاء ﻣﻌﲔ ﻟﻠﺘﺼﺤﻴﺢ أم ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﳓﺮاف‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫ﻳﻌﺮف أﺣﺪ اﻟﻜﺘﺎب اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ‪ ":‬اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫وﻫﻲ ﲤﺜﻞ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أو إﺣﺪى إدارا ﺎ أو أﻗﺴﺎﻣﻬﺎ واﻟﱵ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﳚﻌﻞ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻮاﺟﺒﺎت اﳌﺨﺼﺼﺔ"‪.‬‬

‫وﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ذﻟﻚ أن اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﳍﺎ ﺻﻔﺔ ﻣﺰدوﺟﺔ ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻞ ﻫﺪﻓﺎ ﻳﺮﺟﻰ ﲢﻘﻴﻘﻪ وﰲ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﲤﺜﻞ أدوات ﻗﻴﺎس ﻳﺘﻢ ﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻫﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺮاد أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻷ ﺎ ﲤﺜﻞ وﺳﻴﻠﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻨﻘﺺ ﻷداء ﻛﻞ ﻓﺮد‪،‬‬
‫ﻓﺘﻜﻮن ﲟﺜﺎﺑﺔ رﻗﺎﺑﺔ ذاﺗﻴﺔ وﺣﺎﻓﺰا ذاﺗﻴﺎ ﻳﺪﻓﻊ اﻷﻓﺮاد إﱃ ﲢﺴﲔ اﻷداء ﺑﺪون ﺗﺪﺧﻞ اﻹدارة ﰲ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈذا ﰎ وﺿﻊ‬
‫وﻗﺖ ﻣﻌﻴﺎري ﳏﺪد ﻹﻧﺘﺎج ﻣﻌﲔ وﻟﻴﻜﻦ ﺳﺎﻋﺔ واﺣﺪة‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﻜﻠﻒ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ذﻟﻚ ﺳﻮف ﻳﻌﻤﻞ ﺟﻬﺪﻩ ﻟﻜﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﰲ وﻗﺖ ﻣﺴﺎو ﳍﺬا اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻌﻴﺎري أو أﻗﻞ ﻣﻨﻪ‪ ،‬وإذا ﺗﻌﺪاﻩ ﻓﺈﻧﻪ ﺳﲑاﺟﻊ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ أدت إﱃ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﳚﺐ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳍﺎدﻓﺔ واﳉﻴﺪة اﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ أوﺟﻪ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫اﻟﱵ ﲢﻘﻖ اﻟﺸﺮوط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ - 1‬أن ﺗﻌﻜﺲ اﻷﻫﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات اﳌﺘﻼﺋﻤﺔ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﻠﻲ؛‬

‫‪ - 2‬أن ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻷﻓﺮاد واﲡﺎﻫﺎ ﻢ ودواﻓﻌﻬﻢ؛‬

‫‪ - 3‬أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﺿﻤﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت واﻟﻈﺮوف اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ؛‬

‫‪ - 4‬أن ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ ورﻗﻤﻴﺔ إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ،‬وﻣﺘﻔﻘﺔ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺮاﻗﺒﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣﻊ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى؛‬

‫‪ - 5‬أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺸﺎط اﳌﺮاﻗﺐ ﰲ ﺣﺎل اﻷﻋﻤﺎل ﻏﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ؛‬

‫‪ - 6‬أن ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ وﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﲨﻴﻊ اﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ وﻋﺎدﻟﺔ؛‬

‫‪ - 7‬أن ﲣﺪم اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﲢﻘﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ؛‬

‫‪45‬‬
‫‪ - 8‬وأن ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳉﻬﺎت اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﱴ ﳝﻜﻦ اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﻮﱘ‬
‫وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫وﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ إﻣﺎ ﻣﺎدﻳﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻣﺜﻞ ﻛﻤﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬أو وﺣﺪات ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ أو‬
‫ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪...‬إﱁ‪ ،‬أو ﻗﺪ ﻳﻌﱪ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻌﻴﺎري أو اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬أو ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺐ أو اﳌﻌﺪﻻت‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ أو ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮﺳﻢ ﻣﺜﻞ اﲡﺎﻫﺎت اﻟﺰﻳﺎدة أو‬
‫اﻻﳔﻔﺎض ﰲ اﻷرﺑﺎح أو ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬وﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻏﲑ ﻣﺎدﻳﺔ وﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﺑﻮﺣﺪات ﻋﻤﻞ‬
‫ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن أو اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ‪ ...‬إﻻ أن ﺗﻄﻮر‬
‫اﻟﻌﻠﻮم واﺳﺘﻤﺮار اﶈﺎوﻻت ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﻗﻴﺎس ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل أدى إﱃ إﻧﺸﺎء ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﲟﻴﺰان اﻷداء‬
‫ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وأوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط وﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﳑﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫وﻫﻜﺬا ﳒﺪ أن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻮاﺣﻲ ﻏﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ أﻣﺮ ﻫﺎم ﻻ ﳚﺐ أن ُ ﻤﻠﻪ اﻹدارة‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳏﺎوﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪﻩ ﺑﺪﻗﺔ ﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ أن ﻳﺘﻘﺎرب ﻣﻊ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷﻛﺜﺮ اﻧﺘﺸﺎرا واﺳﺘﻌﻤﺎﻻ‬
‫ﰲ اﳊﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺪﻗﺘﻪ وﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬وﻫﻲ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ أو اﻟﻜﻤﻴﺔ أو اﳌﺎدﻳﺔ‪ .‬وﺗﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﺑﺎﺧﺘﻼف‬
‫ﻣﺴﻤﻴﺎ ﺎ وﺗﻘﺴﻴﻤﺎ ﺎ ﲟﺎ ﻳﺄﰐ‪:‬‬

‫اﻟﻜﻢ ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات‪ ،‬أو رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أو ﻋﺪد اﳌﻌﺎﻣﻼت اﻟﱵ ﰎ إﳒﺎزﻫﺎ؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ‪ :‬أي ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺴﻠﻌﺔ اﳌﻨﺘﺠﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﺜﻴﻼ ﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق اﶈﻠﻴﺔ أو اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬أو ﻧﺴﺐ اﻟﺮداءة‬ ‫‪-‬‬
‫واﳌﺮدودات‪ ،‬أو درﺟﺎت اﳌﺘﺎﻧﺔ واﳌﻘﺎوﻣﺔ إﱃ ﻏﲑ ذﻟﻚ؛‬
‫اﻟﺰﻣﻦ ‪ :‬أي ﻣﻘﺪار اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو أداء ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ :‬أي اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻹﻧﺘﺎج ﺳﻠﻌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ أو إﳒﺎز ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وﻧﺴﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ذﻟﻚ أن اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺗﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻫﺪﻓﺎ ﻳﺮاد ﲢﻘﻴﻘﻪ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻨﻈﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ ﺎ أداة ﻳﻘﺎس ﺎ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ‪ .‬وأن ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﳋﻄﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﳋﻄﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮات‬
‫أو ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳏﺪدة ﺗﻌﻜﺲ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة ﲢﻘﻴﻖ اﳋﻄﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺪون ﲣﻄﻴﻂ ﻟﻦ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك رﻗﺎﺑﺔ ﻃﺎﳌﺎ ﻻ ﳝﻜﻦ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب إﲤﺎﻣﻪ وإﳒﺎزﻩ أي اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺪون رﻗﺎﺑﺔ ﻻ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ إذ ﻳﺘﻌﺬر ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳓﺮاﻓﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ -‬ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ وﺗﺣدﯾد اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪا واﺿﺤﺎ ورﺑﻄﻬﺎ ﲟﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺄﰐ اﳋﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وﻫﻲ‬
‫ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ اﳌﻌﱪة ﻋﻦ ﳐﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ ﻧﺸﺎط ﻣﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ أو ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﰒ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﺟﺮاء اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻨﻪ وﺑﲔ اﻷداء اﳌﺨﻄﻂ أو اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﶈﺪدة‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ‪.‬‬

‫وﻟﻘﻴﺎس اﻷداء أﳘﻴﺔ ﺗﺎرﳜﻴﺔ إذ ﻛﺎن ﻣﻦ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻹدارﻳﺔ اﻟﱵ ﺟﺬﺑﺖ اﻫﺘﻤﺎم رواد اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻣﻦ‬
‫أﻣﺜﺎل‪ :‬ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر وﻫﻨﺮي ﺟﺎﻧﺖ وﻏﲑﻫﻢ‪ .‬ﻓﻘﺪ اﻫﺘﻢ ﻫﺆﻻء ﺑﻄﺮق ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺑﻐﺮض ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳﲑ واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫اﻟﱵ ﲤﺜﻞ اﻷداء اﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻟﻸﻋﻤﺎل‪ .‬وﻧﺴﺒﺔً ﻻﻫﺘﻤﺎم أوﻟﺌﻚ اﻟﺮواد ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺼﻨﻊ ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن‬
‫ﻳﻨﺤﺼﺮ اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﰲ ﻃﺮق ﻗﻴﺎس اﻟﺰﻣﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻷداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﻣﻦ ﰒ ﻓﺮض اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل وﻃﺮﻳﻘﺔ دﻓﻊ أﺟﻮرﻫﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ ﰲ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‬
‫أن ﺗﺘﻄﻮر ﻫﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻊ ﺗﻄﻮر واﻗﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻟﻴﺸﻤﻞ ﻣﺒﺪأ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻛﻞ‬
‫ﳎﺎﻻت اﻷداء واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ واﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻛﻞ أﻧﻮاع ﻣﺪﺧﻼت وﳐﺮﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻛﻨﻈﺎم‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﻨﺮى‬
‫ﻻﺣﻘﺎ ﰲ أدوات ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻳﻌﺘﱪ ﻋﻨﺼﺮا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺘﻢ ﺑﻘﻴﺎس ﺟﻬﻮد اﻷﻓﺮاد ﲨﻴﻌﺎ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ﻋﻤﺎﻻ أو ﻓﻨﻴﲔ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﲔ أو إدارﻳﲔ‪،‬‬
‫ﻣﺸﱰﻳﻦ أو ﺑﺎﺋﻌﲔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻴﺲ ﻫﺬﻩ اﳉﻬﻮد ﻛﻠﻬﺎ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻳﺪوﻳﺔ أو ذﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﻗﻴﺎس إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻷﻣﻮال وﺗﺪﻓﻘﻬﺎ‬
‫أي ﺣ ّﺪ ﺗﺘﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻷﻣﻮال واﺳﺘﻐﻼﳍﺎ اﻻﺳﺘﻐﻼل‬ ‫وﺳﻴﻮﻟﺘﻬﺎ وﻧﻮاﺣﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد أو اﻹﺳﺮاف ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وإﱃ ّ‬
‫اﻷﻣﺜﻞ وذﻟﻚ ﻟﻦ ﻳﻜﻮن ﺑﻐﲑ اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬وإﱃ ﺟﺎﻧﺐ ذﻟﻚ ﻗﻴﺎس اﳌﻮاد وﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻮﻳﻠﻬﺎ وأوﺟﻪ اﻹﺳﺮاف ﰲ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ واﻟﺘﻠﻒ اﻟﺬي ﺗﺘﻌﺮض ﻟﻪ ﺣﱴ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﲢﺪﻳﺪ درﺟﺔ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ وﲢﻮﻳﻠﻬﺎ‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﻗﻴﺎس‬
‫ﻃﺎﻗﺘﻬﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ودرﺟﺔ اﺳﺘﻐﻼل ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬وإﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻌﺪﻻت اﺳﺘﻬﻼﻛﻬﺎ‬
‫‪...‬إﱁ‪.‬‬

‫ﻓﻘﻴﺎس اﻷداء ﻳُﺴﺘﻌﻤﻞ إذا ﻟﻘﻴﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﲨﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﺘﺠﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أ ّن‬
‫ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء ﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ا ﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻻﳓﺮاف ﺑﲔ إﳒﺎزات اﻷﻋﻤﺎل وﺗﻘﺪﻳﺮا ﺎ‬
‫‪ -‬ﲣﻄﻴﻂ وﺑﺮﳎﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬إذ ﻳﻌﻄﻲ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎت وﻛﻔﺎءة اﻷداء ﰲ ا ﺎﻻت‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﺑﺎﻷﺧﺺ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ؛‬
‫ﲢﺪﻳﺪ أﻓﻀﻞ ﺳﺒﻞ أداء اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ أﻓﻀﻞ اﻟﺴﺒﻞ ﰲ ﺗﻮزﻳﻊ اﻷﻋﺒﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد أو ﰲ ﳎﺎل ﻣﻌﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﰲ أداء اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﲢﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺘﻬﻢ وأﳘﻴﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ أﳘﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻧﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮق وﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﻛﻴﻔﻴﺔ إﻋﺪادﻫﺎ‪:‬‬

‫‪ - 1‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻘﻴﺎس‪:‬‬

‫ﲦﺔ أﺳﻠﻮﺑﺎن ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﻤﺎ إﻳﺼﺎل ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﳘﺎ‪:‬‬
‫اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﳜﺘﺺ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﺎ اﳌﺮاﻗﺐ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﺑﺎﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ‬ ‫ّ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻷداء‪ ،‬ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ اﳌﺮاﻗﺐ أﺳﻠﻮب اﳌﻼﺣﻈﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﰲ ﲨﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻬﻮ ﻳﻘﻮم‬
‫ﺑﻔﺤﺺ اﻷداء ﰲ ﻓﱰات ﺗﺘﻘﺎرب أو ﺗﺘﺒﺎﻋﺪ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺴﺘﻮى اﻹداري ﻟﻠﻤﺮاﻗﺐ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﰲ اﻟﻌﺎدة‬
‫أ ّن اﳌﺮاﻗﺐ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻋﺘﻤﺎدا ﺷﺒﻪ ﻛﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﻮاﻩ اﻹداري ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ وﻣﻮﻗﻊ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻗﺮﻳﺐ ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺜﻞ اﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ اﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﺳﺒﻞ‬
‫ﲢﺪدﻫﺎ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺄن ﻳﻘﻮم ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻸداء أو اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻔﺤﺺ ﻋﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ ﻛﻞ زﻳﺎرة‬
‫ﻳﻘﻮم ﺎ‪ .‬واﳌﻬﻢ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أ ّن اﳌﺮاﻗﺐ ﻧﻔﺴﻪ ﻫﻮ اﻟﺬي ﳚﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻘﻴﺎس اﻷداء وﻫﻮ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﰲ اﳊﺎل واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺣﺎل اﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ) وﻫﻮ اﻟﻨﻮع اﳍﺎم ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ( ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻘﺎرﻳﺮ دورﻳﺔ أو ﺧﺎﺻﺔ‬
‫أو ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎء‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻳﻘﻮم ﺑﺈﻋﺪادﻫﺎ آﺧﺮون وﻳﺘﻢ ﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ أو اﳌﺮاﻗﺐ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫وﻳﺘﺒﻊ ﻫﺆﻻء ﻋﺪة أﺳﺎﻟﻴﺐ ﰲ ﲨﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻘﻴﺎس أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﺳﺠﻼت اﻷداء أو اﻹﻧﺘﺎج؛‬ ‫‪-‬‬

‫ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻌﻴﻨﺎت؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺑﻮاﺳﻄﺔ دراﺳﺔ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أ ‪ -‬ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﺳﺠﻼت اﻷداء‪.‬‬

‫ﻣﻦ أﻫﻢ ﺳﺒﻞ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻹدارﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﺨﺮاج اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﺴﺠﻼت اﳌﻮﺟﻮدة‪ .‬ﻣﻦ اﳌﻌﺮوف أن أي ﻣﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﻨﻈﻤﺔ ﲢﺘﻔﻆ ﺑﺴﺠﻼت ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻷداء واﻹﻧﺘﺎج ﺗﺒﺪأ ﰲ اﻟﻌﺎدة ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﰲ أﺷﻜﺎل ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﺠﻼت ﰲ أدﱏ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻫﺬﻩ اﻟﺴﺠﻼت ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﻴﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﲟﺴﺘﻮى‬
‫اﻷداء واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺴﺠﻼت ﻧﺬﻛﺮ اﻵﰐ‪:‬‬

‫اﻷواﻣﺮ ) أواﻣﺮ اﻟﺸﺮاء واﻟﺒﻴﻊ وﻏﲑﻫﺎ (؛‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻜﻤﺒﻴﺎﻻت؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺳﺠﻼت ﺳﲑ أرﻗﺎم اﻟﻌﻤﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺳﺠﻼت أرﻗﺎم اﳌﺒﻴﻌﺎت؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺳﺠﻼت اﳌﺨﺰون‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﺠﻼت اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ أﻋﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬ووﺟﻮد ﻫﺬﻩ اﻟﺴﺠﻼت وﺣﻔﻈﻬﺎ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺴﻬﻞ ﻣﻌﻬﺎ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﻣﻦ أﺳﻠﻮب ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻷداء ﰲ أﻋﻤﺎل‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻐﺮض ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ أﻣﺮا ﳑﻜﻨﺎ‪ .‬و ﺘﻢ ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﲨﻊ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﻧﺴﺒﺔ ﻟﺴﻬﻮﻟﺔ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﲨﻌﻬﺎ وإﻋﺪادﻫﺎ ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻌﻴﻨﺎت‪.‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻓﺤﺺ اﻷداء ﺑﺎﻟﻌﻴﻨﺎت ﻣﻦ أﻧﺴﺐ ﻃﺮق ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ أﺧﺬ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺘﻢ دراﺳﺘﻬﺎ ﺑﻐﺮض ﲢﺪﻳﺪ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻴﻨﺔ أو ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻴﻨﺎت اﻟﱵ ﺗﺆﺧﺬ‬
‫ﲤﺜﻞ ا ﺘﻤﻊ اﻟﺬي أﺧﺬت ﻣﻨﻪ ﲤﺜﻴﻼ ﻛﺎﻓﻴﺎ‪ .‬وﻋﻨﺪ ﲢﺪﻳﺪ اﳊﺠﻢ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﻳﺆﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ زاد‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ دراﺳﺘﻬﺎ ﺑﻐﺮض ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻞ اﺣﺘﻤﺎل اﳋﻄﺄ ﰲ اﻻﺳﺘﺪﻻل ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ‬

‫‪49‬‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ا ﺘﻤﻊ اﻟﺬي أﺧﺬت ﻣﻨﻪ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ أﻳﻀﺎ ﻛﻠﻤﺎ زادت ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺪراﺳﺔ أو ﻗﻴﺎس‬
‫اﻷداء‪ .‬واﳌﻄﻠﻮب إﳚﺎد اﻟﺘﻮازن اﻷﻣﺜﻞ ﺑﲔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﳋﻄﺄ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺆﺧﺬ اﻟﻌﻴﻨﺎت ﻋﺸﻮاﺋﻴﺎ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ ا ﺘﻤﻊ ﻻﺳﺘﺨﻼص اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻛﻞ‬
‫اﳓﺮاف ﺿﻤﻦ اﻹﻃﺎر اﳌﺴﻤﻮح ﺑﻪ أم ﻳﻘﻊ ﺧﺎرج اﻹﻃﺎر اﳌﺴﻤﻮح ﺑﻪ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﺜﻞ اﳓﺮاﻓﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺪﺧﻞ‬
‫اﻹدارة ﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻪ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ أﺧﺬ اﻟﻌﻴﻨﺎت ﺷﻜﻞ اﻟﺰﻳﺎرات اﻟﺪورﻳﺔ اﳌﻔﺎﺟﺌﺔ ﳌﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻐﺮض ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺌﻮﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺤﺎﻻت اﻟﱵ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﳌﺮاد ﻗﻴﺎس أداﺋﻪ‪ .‬وﻗﺪ ﰎ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺑﻨﺠﺎح ﻛﺒﲑ ﰲ ﻋﺪة ﳎﺎﻻت‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل اﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻷوﻗﺎ ﻢ؛‬

‫‪ -‬ﻓﺤﺺ ﻣﺸﱰﻳﺎت اﳌﻮاد اﳋﺎم؛‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋﻞ ﺿﺒﻂ اﳌﺨﺰون؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﺤﺺ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻗﺒﻞ ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻟﻀﺒﻂ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ج ‪ -‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺑﻮاﺳﻄﺔ دراﺳﺔ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ أﺳﻠﻮب دراﺳﺔ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺑﺴﻂ ﻃﺮق ﻗﻴﺎس اﻷداء وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻜﻤﻲ ﻟﻺﳒﺎز‬
‫ﻣﺜﻞ ﻋﺪد اﻟﻘﻄﻊ اﻟﱵ ﻳﻨﺘﺠﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻵﻻت‪ ،‬ﺑﻐﺮض ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫اﳊﺎﱄ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﺎﳌﻌﻴﺎر اﻟﺮﻗﺎﰊ‪ .‬وﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﲤﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس أﻫﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻗﻴﺎس‬
‫اﻷداء‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺼﻌﺐ اﺧﺘﻴﺎر وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس ﰲ ﺑﻌﺾ ا ﺎﻻت وﻳﺴﻬﻞ ﰲ ا ﺎﻻت اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﺪد‬
‫اﻟﻘﻄﻊ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ آﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو اﳌﻘﺪار اﻟﺘﺎﻟﻒ ﰲ اﻟﻴﻮم ﻣﺜﻼ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﺼﻌﺐ ﲢﺪﻳﺪ وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس ﻣﺜﻼ ﰲ ﻗﻴﺎس‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻜﺘﺎﰊ أو ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد أو اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ .‬وﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺳﻬﻠﺔ وﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد اﳌﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‬
‫وﻳﻌﺘﱪﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻋﺎدﻟﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ - 2‬ﻛﯾﻔﯾﺔ إﻋداد ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻘﯾﺎس‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻷداء ﰲ ﻧﺸﺎط أو ﰲ ﳎﺎل ﻣﻌﲔ ﺑﺄﺣﺪ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﱵ ﺳﺒﻖ‬
‫ﻀﻤﻨﺔ ﰲ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻬﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪،‬‬
‫ذﻛﺮﻫﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري إﻋﺪاد ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘ ّ‬
‫واﻹﻋﺪاد ﳜﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﲝﻴﺚ ﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ا ّﻤﻌﺔ ﻣﺪﺧﻼت ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻋﺪاد ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ إﺟﺮاء ﺑﻌﺾ‬

‫‪50‬‬
‫اﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ا ّﻤﻌﺔ ﻋﻦ ﻗﻴﺎس اﻷداء واﺧﺘﻴﺎر ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬
‫اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ أو اﻷداء اﳌﻌﻴﺎري ﺣﺴﺐ وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳُﻄﻠﺐ اﻻﺧﺘﺼﺎر ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﲝﻴﺚ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﲢﺪﻳﺪ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪.‬‬

‫ﺗﺄﺧﺬ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻜﺎل ﻫﻲ ‪ :‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺳﻮم اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﺗُﻔﻀﻞ ﻋﺎدة ﺣﻴﻨﻤﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺪﻗﺔ ﰲ اﻷرﻗﺎم ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ أﺟﻞ إﺟﺮاء‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﲢﻠﻴﻞ اﻷداء وﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺴﲑ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺄﺧﺬ ﺷﻜﻞ اﳌﻌﺪﻻت أو ﻧﺴﺒﺔ ﻋﻨﺼﺮ إﱃ ﻋﻨﺼﺮ‬
‫آﺧﺮ ﻛﻤﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎب ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ أو ﻣﻌﺪل اﻷﺧﻄﺎء ﰲ ﻧﺸﺎط ﻣﻌﲔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺮﺳﻮم اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ واﳋﺮاﺋﻂ ﻓﺘﻜﻮن ﰲ ﺣﺎل ﻛﱪ اﻷرﻗﺎم اﳌﻄﻠﻮب ﺑﻴﺎ ﺎ وﺻﻌﻮﺑﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ ﻛﺄرﻗﺎم‪،‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﳍﺬا اﻟﺮﺳﻮم اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ أن ﺗﻌﻄﻲ ﻓﻜﺮة ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻋﻦ اﻷداء ﻣﻦ ﳎﺮد ﻧﻈﺮة ﻋﺎﺑﺮة وﻫﻲ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻷﺷﻜﺎل ﺗﻮﻓﲑا‬
‫ﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﲑ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﻓﺈ ﺎ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ وﺻﻒ اﻷداء ﻏﲑ اﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎس اﻟﻜﻤﻲ وﰲ اﻟﻌﺎدة‬
‫ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﲜﺎﻧﺐ أﺣﺪ اﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﰲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻻﳓﺮاﻓﺎت واﻗﱰاح اﳊﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳍﺎ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ وﺳﻴﻠﺔ إﻋﺪاد ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻘﻴﺎس ﻓﻴﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻢ ﻳﺪوﻳﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت ﻣﺜﻼ‪ ،‬أو ﺗﺘﻢ آﻟﻴﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳊﺎﺳﺐ اﻵﱄ اﻟﺬي ﻳﻌﻄﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ أو‬
‫ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫‪ - 3‬اﻟﺗﻘﺎرﯾر وﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻛﻞ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﺴﺠﻼت اﳌﺘﺪاوﻟﺔ اﻟﱵ ﺗُﺮﻓﻊ ﻟﻺدارة ﻣﻦ وﻗﺖ ﻵﺧﺮ واﻟﱵ‬
‫ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ اﳌﺴﺆوﻟﻮن ﰲ ﻛﻞ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﺗﺼﺮﻳﻒ أﻋﻤﺎل إدارا ﻢ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﰲ ا ﺎﻻت‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺮارات ﻫﻲ اﻷداة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﻜﻦ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻦ ﺗﺴﻴﲑ أﻋﻤﺎﻟﻪ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ‪ .‬ﻓﺘﻌﺘﱪ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻣﺜﻞ أواﻣﺮ اﻟﺸﺮاء أو اﻟﺒﻴﻊ وﺗﻐﲑ اﳌﺨﺰون واﳊﺴﺎﺑﺎت أﺳﺎس ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻓﻬﻲ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺠﻤﻊ وﻳﺘﻢ ﺗﺪاوﳍﺎ ﺑﻄﺮق ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺒﺪأ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ‬
‫أدﱏ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻣﻨﻬﺎ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﺑﲔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﻋﺪة أﺷﻜﺎل ﺣﱴ ﺗﺼﻞ إﱃ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫وﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ ﲢﺘﺎج ﻟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﲑة واﻟﺼﻐﲑة ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء وﺗﺰداد أﳘﻴﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﺰﻳﺎدة ﰲ ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ اﻹداري‪ .‬وﻫﻮ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﻳﻜﻔﻞ ﲡﻤﻴﻊ وﺗﺼﻨﻴﻒ وإﻋﺪاد‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﻹدارة‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﳚﺐ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﳏﺘﻮاﻫﺎ وﻣﺪى اﺧﺘﺼﺎرﻫﺎ وﺳﺮﻋﺔ ﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫إذا ﻳﻬﺪف ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ إﱃ إﻣﺪاد ﻛﻞ ﻣﺴﺆول ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ واﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺘﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻳﻌﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﻧﻮع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮى إداري وﰲ ﻛﻞ ﳎﺎل ﻣﻦ ﳎﺎﻻت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن إﻋﺪاد ﺑﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﻘﻴﺎس ﻫﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫وﰲ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻦ أﻫﻢ وﺳﺎﺋﻞ إﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﺸﺎط ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺎ إﱃ اﳉﻬﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﳌﺴﺎﻋﺪ ﺎ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻫﻲ وﺳﻠﺔ اﺗﺼﺎل ﻣﻬﻤﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﻘﻮم ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺘﻮﻓﲑ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻫﻲ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء‬
‫اﻟﺪورﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﳋﺎﺻﺔ واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﱵ ﺗﻔﻴﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ .‬وﻗﺪ ﺳﺎﳘﺖ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﺪﻗﺔ ﰲ إﻋﺪاد اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫وﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ وﲣﺰﻳﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻌﻄﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﻛﱪ ﻟﻠﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ - 4‬اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫إن اﻹدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻇﻞ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻘﺪة وﻣﺘﺸﻌﺒﺔ ﳑﺎ ﻳﻀﻄﺮﻫﺎ إﱃ ﺗﻔﺤﺺ اﻟﻀﻮاﺑﻂ واﻷداء‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪ .‬ﻓﺒﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ رﻏﺒﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﻀﻮاﺑﻂ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﳊﺴﺎﺑﺎ ﺎ‪ ،‬وﻫﻮ اﳌﻔﻬﻮم‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻠﻔﻆ ) اﳌﺮاﺟﻌﺔ (‪ ،‬ﲢﺎول اﻹدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ إﳚﺎد اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﲟﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻀﻮاﺑﻂ ﰲ ﲨﻴﻊ ﳎﺎﻻت اﻹدارة‬
‫اﻷﺧﺮى ﺑﻐﺮض اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻹدارة اﳌﺜﻠﻰ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺘﺤﺴﲔ ﰲ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات‪.‬‬

‫ﻓﺎﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﺑﺄ ﺎ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻟﻸﻫﺪاف‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ اﳌﺮاﺟﻌﺔ ﻫﻮ إﻇﻬﺎر وﲢﻠﻴﻞ اﳋﻠﻞ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم واﻟﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻣﻦ ذﻟﻚ اﳋﻠﻞ ﺑﺘﺼﺤﻴﺢ اﻷوﺿﺎع اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﻟﻨﻈﺎم‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن دراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻓﺤﺺ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻷﻫﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹﺟﺮاءات؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﳌﻌﺎﻳﲑ واﻹﳒﺎزات اﻟﱵ ﲢﻘﻘﺖ‪.‬‬

‫وُﲢﺪد ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻹدارة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺪى ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸداء اﳌﻘﺼﻮد واﻟﺬي ﺑﻨﻴﺖ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات‪ .‬واﳌﻔﻬﻮم اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻛﺸﺮط أﺳﺎﺳﻲ ﻣﺒﺪأ اﻟﻘﻴﺎس ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا‬
‫ﻛﺎﻧﺖ اﻷﻫﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﻧﻈﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﺟﺮاءات ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ واﻟﻮﺿﻊ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وإﱃ أي ﺣﺪ ﰎ‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺎ‪ .‬وﻫﺬا ﻫﻮ ﻋﻤﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬وﺑﻌﺪ ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﳌﺮاﺟﻌﺔ أن ﻳﻘﺪم اﳌﻘﱰﺣﺎت اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻼزم ﰲ اﻷﻫﺪاف أو اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت أو اﻹﺟﺮاءات‬
‫أو أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ أو أي ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻹدارﻳﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﲢﻘﻴﻖ ﻋﺪة ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﺠﺰ ﰲ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ؛‬

‫‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺗﻔﻬﻢ اﻷﻓﺮاد ﻟﻸﻫﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﻣﺪى ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺮاﻛﺰ واﻹدارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ إﺳﻬﺎﻣﻬﺎ ﰲ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف ) اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف (؛‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻸداء أﻛﺜﺮ واﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻳﺘﻄﻠﺐ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﺎﻓﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻌﲔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪة أﺟﺰاء ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ :‬ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ وﻃﺮق ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ‬
‫وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳋﻄﻂ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وإﻻ ﺗﺴﺠﻞ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺚ اﻹﺟﺮاءات وﺟﻌﻠﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ أو ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻌﺎﻳﲑ واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫ب ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ :‬إ ّن ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺴﺒﺒﺎت ﺿﻌﻒ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻫﻮ ﺳﻮء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري أو ﻋﺪم‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻪ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻮﻟﺪ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﰲ ﺗﺪاﺧﻞ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت أو ﰲ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻠﻄﺎت أو ﰲ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻳﺘﻀﻤﻦ إﺧﻀﺎع اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﳌﺘﺄﻧﻴﺔ ﻟﻜﺸﻒ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ وﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻫﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ‪ :‬ﻳﺸﻤﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ودراﺳﺔ ﻣﺪى ﺗﻨﺎﺳﺒﻬﺎ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﻨﻈﺎم وﻣﺪى اﻻﻟﺘﺰام ﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﰲ ﲨﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫وﻣﺪى ﺗﻔﻬﻢ وﺗﻘﺒﻞ ﻛﻞ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻟﻸﻫﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫د ‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ :‬ﺗﺘﺤﻘﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷداء اﳉﻴﺪ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ‪،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﺘﻤﻮﻳﻦ وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ اﺳﺘﻌﻤﺎل وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﲢﻠﻴﻞ ودراﺳﺔ‬
‫ﻛﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻷداء اﳌﻌﻴﺎري وﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﺗﺼﺤﻴﺤﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ه ‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﺮاد ‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﳌﺮاﺟﻌﺔ أﻳﻀﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻔﺎءة اﻷﻓﺮاد وﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻬﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻔﺤﺺ أﺣﻮال اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪،‬‬
‫واﳋﺪﻣﺎت وﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻣﺪى ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻹﺟﺮاءات ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‪.‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء إﺣﺪى اﳊﻠﻘﺎت ﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﱰاﺑﻄﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺪ وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ وإﲤﺎم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺪأ دور اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى اﻻﳓﺮاف ﻋﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫اﶈﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎ ﺎ وإﳚﺎد اﳊﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳍﺎ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪدت اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﻓﲑى اﻟﺒﻌﺾ أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻮ ﻗﻴﺎس ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ‬
‫ﲢﻘﻘﺖ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪاف وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﺸﺎﻛﻞ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ .‬وﻳﺮى‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ أن‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت رﻗﺎﺑﻴﺔ ﻹﻋﺎدة ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﺴﺎرات اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺸﺮوع ﲟﺎ ﳛﻘﻖ أﻫﺪاﻓﺎ ﳏﺪدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ .‬وﻳﻌﺘﱪ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻫﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ ) اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﲤﺖ ( ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ وﺿﻌﺖ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﻟﻼﳓﺮاﻓﺎت ) إن وﺟﺪت ( ﺑﲔ‬

‫‪54‬‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ واﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ أداء اﻷﻋﻤﺎل ﰲ ﳎﺎﻻت ﻣﺘﻌﺪدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻷﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻨﺸﺎط اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ أو أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺗﺘﻔﺎوت ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ واﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﲝﻴﺚ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺳﻬﻠﺔ‪ ،‬وإذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﳌﻨﺠﺰة ﻓﺈ ّن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻜﻮن ﺳﻬﻼ‪ .‬وﻟﻜﻨﻪ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫ﺻﻌﺒﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻳﺼﻌﺐ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﳍﺎ‪ ،‬أو اﻟﱵ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‪ .‬وﳝﻜﻦ إدراك ﻫﺬا‬
‫اﻟﻔﺮق ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق ﻛﺒﲑ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﳊﺎﻟﺔ اﻷوﱃ ﳝﻜﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬
‫دراﺳﺔ اﻟﻮﻗﺖ واﳊﺮﻛﺔ وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﰲ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻃﺒﻘﺎ ﻟﺮﻏﺒﺔ ﻛﻞ زﺑﻮن ﻓﻤﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺟﺪا وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﻼزﻣﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎس اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬وﺗﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳒﺪ أﻳﻀﺎ أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎﱄ أو ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﺴﻬﻠﺔ وﻛﺜﲑا ﻣﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻏﲑ واﺿﺤﺔ ﻣﺜﻞ اﳌﺮﻛﺰ اﳌﺎﱄ أو اﻻﺋﺘﻤﺎﱐ‪ ،‬أو وﻻء اﻟﻌﻤﺎل‬
‫وﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ﻢ‪ ،‬أو ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﺣﻴﺎﳍﺎ‪.‬‬

‫وإن ﺳﻼﻣﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪار اﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﻗﻴﺎس اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﰎ إﳒﺎزﻫﺎ وﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﺮ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ رﻗﺎﺑﻴﺔ واﺿﺤﺔ وﻋﺎدﻟﺔ ﻳﻘﺎس ﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﰎ إﳒﺎزﻩ‪ .‬ﻓﺈذا ﺣﺪث ﻓﺮق ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ـ‬
‫إﳚﺎﺑﺎ أو ﺳﻠﺒﺎ ـ ﻓﺈن ﺗﻘﺪﻳﺮ أﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﺿﺮورة ﻋﻼﺟﻬﺎ أﻣﺮ أﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺄﻛﺪ أن اﻻﳓﺮاف اﻹﳚﺎﰊ‬
‫ﻳﻌﻮد ﳊﺴﻦ أداء اﻷﻓﺮاد وﺟﻮدة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﻟﻴﺲ إﱃ ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ﻛﻘﺼﻮر ﰲ اﳋﻄﺔ‪ ،‬أو ﺿﻌﻒ ﰲ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻜﺎﰲ ﻟﻘﺪرات وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﻠﺰم اﲣﺎذ ﻣﺎ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ إﺟﺮاءات ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻻﳓﺮاف‬
‫اﻟﺴﻠﱯ ﻛﺘﻌﺪﻳﻞ ﰲ ﺑﻌﺾ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أو أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺗﺼﺎل‪ .‬وﻗﺪ ﳛﺘﺎج اﻷﻣﺮ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﰲ‬
‫اﳋﻄﺔ أو اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻹﺷﺎرة إﱃ أن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟﺬي ﲢﻘﻖ وﻗﺖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺑﻞ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻳﺘﻨﺎول اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ اﳌﺘﻮﻗﻊ‪ ،‬ﻻﲣﺎذ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻼج واﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ وﲢﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳌﻌﻴﻨﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ وﻫﺬﻩ ﻫﻲ ﺻﻔﺎت ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ - 2‬ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪:‬‬

‫ﺗﺘﺤﻘﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ رﲰﺘﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أن وﺟﻮد اﻻﳓﺮاف ﻻ ﻳﻌﲏ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻴﺲ ﰲ‬

‫‪55‬‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺟﻴﺪة‪ ،‬إﻻ إذا زاد اﻻﳓﺮاف ﻋﻦ ﺣﺪود اﻟﻀﺒﻂ‪ ،‬أي أن ﻫﻨﺎك ﺣﺪودا ﳝﻜﻦ أن ﳛﺪث اﻻﳓﺮاف ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﳏﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﳚﺐ أن ﻧﻔﺮق ﺑﲔ اﻷﻋﺮاض‬
‫واﻷﺳﺒﺎب واﻵﺛﺎر اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻣﻦ وﺟﻮد اﳓﺮاف داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻷﻋﺮاض ‪ :‬ﻫﻲ اﳌﻈﺎﻫﺮ اﻟﱵ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻌﲔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺷﺒﻬﻨﺎ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة‬ ‫‪‬‬

‫ﺑﺈﻧﺴﺎن ﻳﺸﻜﻮ ﻣﻦ ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ اﳊﺮارة ﻓﺈن ﻫﺬا ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻷﻋﺮاض اﻟﱵ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ ﻣﺮض ﻣﻌﲔ‪.‬‬

‫اﻷﺳﺒﺎب ‪ :‬وﻫﻲ اﶈﺮك اﻟﺬي ﺟﻌﻞ ﻫﻨﺎك أﻋﺮاﺿﺎ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻫﻮ ﺳﺒﺐ ﺣﺪوث اﳓﺮاف ﰲ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺸﺨﻴﺼﺎ دﻗﻴﻘﺎ ﻟﻪ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﺘﺸﺒﻴﻪ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﳝﻜﻦ أن ﻧﻌﺘﱪ أن ﺳﺒﺐ‬
‫ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ ﺣﺮارة اﻹﻧﺴﺎن ﻫﻮ وﺟﻮد " ﻣﻴﻜﺮوب " ﻣﻌﲔ داﺧﻞ اﳉﺴﻢ‪ ،‬ﻓﺈذا أزﻳﻞ اﻟﺴﺒﺐ ﲣﺘﻔﻲ‬
‫اﻷﻋﺮاض وﺗﻨﻘﻄﻊ اﻟﺸﻜﻮى وﻻ ﻳﺒﻘﻰ ﻫﻨﺎك اﳓﺮاف‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳚﺐ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﺴﺒﺐ وﻟﻴﺲ اﻷﻋﺮاض‪.‬‬
‫أﻵﺛﺎر ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺴﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻓﻘﺪ اﻹﻧﺴﺎن اﳌﺮﻳﺾ ﲰﻌﻪ ﻣﺜﻼ‬ ‫‪‬‬

‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﻜﺮوب ﻓﺈن ذﻟﻚ ﳝﺜﻞ اﻷﺛﺮ اﻟﺬي ﺗﺮﻛﻪ ﻫﺬا اﳌﻴﻜﺮوب ﻋﻠﻰ ﺟﺴﻢ اﻹﻧﺴﺎن‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‬
‫اﳌﺴﺠﻠﺔ ﰲ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ اﳔﻔﺎض رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ أو زﻳﺎدة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬

‫إن اﻟﺘﻔﺮﻳﻖ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﺑﲔ اﻷﻋﺮاض واﻷﺳﺒﺎب واﻵﺛﺎر ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺿﺮوري ﺣﱴ ﳝﻜﻦ‬
‫اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاء اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺮاف ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲨﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻘﻴﺎس إﻣﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬
‫ﺳﺠﻼت اﻷداء ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬أو أ ّن ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﰎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻌﻴﻨﺎت أو ﻛﻤﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻴﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ أدت إﱃ ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‬
‫ﻟﺘﻔﺎدي ﺣﺪوﺛﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫ـ ﻓﻘﺪ ﺗﺮﺟﻊ اﻻﳓﺮاﻓﺎت إﱃ وﺟﻮد ﻋﻴﺐ ﰲ اﳋﻄﺔ أو اﳌﻌﻴﺎر ﻛﻌﺪم اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﻌﲔ إﻋﺎدة‬
‫اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﳌﻌﺎﻳﲑ وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ ﺣﱴ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ ﻇﺮوف وإﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ وﻗﺪ ﺗﺮﺟﻊ اﻻﳓﺮاﻓﺎت إﱃ وﺟﻮد ﻗﺼﻮر ﰲ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﺎ أرﻳﺪ إﳒﺎزﻩ‪ .‬وﻫﻨﺎ ﳚﺐ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﳉﻬﺔ اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﻘﺼﻮر ودراﺳﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ أدت إﱃ ذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼج اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻴﻮب اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﰲ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻠﻮاﺋﺢ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺼﻮر ﰲ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﺼﺎدرة أو ﻋﺪم وﺟﻮد اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺰدوج ﺑﲔ‬

‫‪56‬‬
‫اﻹدارة واﻷﻓﺮاد أو ﻋﺪم اﻟﻔﻬﻢ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ واﻷواﻣﺮ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﻌﺎد اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ أو ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﻷﻓﺮاد‪ .‬وﻣﻌﲎ ذﻟﻚ أن ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻧﻌﻜﺎس ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ -‬ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪.‬‬

‫ﲤﺜﻞ اﳋﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﳌﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎ ﺎ ﻫﻲ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪ .‬ﻓﻌﻨﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب ﳝﻜﻦ اﲣﺎذ إﺟﺮاء ﳏﺪد وذﻟﻚ ﻹﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ إﱃ‬
‫وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻓﻮرﻳﺔ أو ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻛﻞ اﳊﺎﻻت ﳚﺐ‬
‫ﻣﺮاﻋﺎة أﺛﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد وﻣﺪى اﻧﺴﺠﺎﻣﻬﺎ ﻣﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎ ﻳﺘﻤﺜﻞ اﻟﺪور اﻷﺳﺎﺳﻲ واﻷﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻘﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﳌﻮﺟﻮدة‬
‫أو اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻮﺟﺪ ـ ﰲ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ـ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﺎ ﰎ رﲰﻪ أﺻﻼ ﻣﻦ أﻫﺪاف‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ اﳋﻄﻮرة ﰲ اﻟﻔﺮوﻗﺎت‬
‫اﳊﺎﺻﻠﺔ أو اﻟﱵ ﺳﺘﺤﺼﻞ‪ ،‬وﻣﺪى ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﰲ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻘﺮرة واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ﻛﺈﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻘﺎﺋﻢ‪ ،‬أو ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﻬﺎم‪ ،‬أو إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﳋﻄﻂ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﳌﺘﻐﲑات اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬أو وﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻷﻓﺮاد وزﻳﺎدة ﻛﻔﺎء ﻢ‪ ،‬إﱃ ﻏﲑ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬

‫وﰲ ﺿﻮء ﻫﺬا اﻟﻌﺮض ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﲟﻌﻨﺎﻫﺎ اﻟﻮاﺳﻊ ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻘﻂ أو ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻞ إ ﺎ ﲤﺘﺪ ﻟﺘﺸﻤﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ :‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺿﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﲢﻜﻤﺖ ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﰲ اﻟﻔﱰات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳏﻞ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ‬
‫دراﺳﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻔﱰات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳌﺎ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻷداء ﰲ‬
‫اﻟﻔﱰات اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﺪف اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ واﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء ﻗﺒﻞ أن ﺗﺴﺘﻔﺤﻞ وﺗﱰاﻛﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ :‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷوﺿﺎع اﻟﱵ أﻇﻬﺮ ﺎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ أﺳﺒﺎ ﺎ واﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫وﻗﺪ أﺷﺎر اﻻﲡﺎﻩ اﳊﺪﻳﺚ ﰲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ إﱃ ﻧﻘﻄﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻫﻲ أن دور اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﳝﺘﺪ ﺎ إﳚﺎﺑﻴﺎ إﱃ‬
‫أﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﳎﺮد اﻛﺘﺸﺎف اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﻋﻼﺟﻬﺎ ﺑﻞ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺳﺒﺎب اﳌﺆدﻳﺔ ﳍﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪ ،‬وﻋﻼﺟﻬﺎ أوﻻ‪ ،‬وﻫﺬا‬
‫ﻳﻘﺘﻀﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺈﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﻊ اﻻﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬وﳝﻜﻦ إﳚﺎز ﻫﺎذﻳﻦ اﻹﺟﺮاءﻳﻦ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪.‬‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﳓﺮاف ﻣﻦ أﺟﻬﺰة اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺜﻼﺛﺔ أﻣﻮر ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎب‬
‫اﻻﳓﺮاف‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر أﻧﺴﺐ اﻟﻄﺮق اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﳒﺎح ﺗﻄﺒﻴﻖ إﺟﺮاء اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻧﻮﺿﺤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎب اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎح ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ أدت إﱃ وﻗﻮع اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪،‬‬
‫أﻫﻲ ﺗﻌﻮد ﳋﻄﺄ ﰲ إﻋﺪاد اﳋﻄﺔ؟ أم ﻟﻘﺼﻮر ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أم ﻟﺘﻐﲑات ﻏﲑ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﰲ اﻟﻈﺮوف اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ؟ وﻗﺪ‬
‫ﻳﻔﻴﺪ ﻫﻨﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أ ّن أﺟﻬﺰة اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻨﺪ ﲝﺜﻬﺎ ﻋﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﳌﺆدﻳﺔ ﳊﺪوث اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﺗﻄﺒﻖ ﻣﺒﺪأ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎء‪،‬‬
‫ﲝﻴﺚ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﳌﺴﺒﺒﺔ ﰲ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻋﻦ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺆﺛﺮ ﰲ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬

‫إن ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻫﺬﻩ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﺗﻜﻔﻞ ﲡﻨﺐ ﺗﻮرﻳﻂ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﻣﺸﺎﻛﻞ روﺗﻴﻨﻴﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ‬
‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷﺧﺮى ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وإﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺘﻔﺮغ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺸﺎﻣﻞ ورﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻓﺘﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻫﻲ اﻟﻮﻓﺮة ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺰﻣﻦ وﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻸﻫﺪاف‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺮق اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺑﺪﻳﻞ ﳌﻌﺎﳉﺔ اﳓﺮاف ﻣﻌﲔ واﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺳﺒﺐ أو أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب‬
‫اﻟﱵ أدت ﻟﻼﳓﺮاف‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎل أن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﻣﻮازﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ وﻣﻦ ﰒ اﺧﺘﻴﺎر أﻛﺜﺮﻫﺎ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻧﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴﻖ إﺟﺮاء اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‪:‬‬

‫‪58‬‬
‫أي اﺧﺘﺒﺎر أو ﻓﺤﺺ ذﻟﻚ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻌﻼﺟﻲ اﳌﺨﺘﺎر ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‬
‫واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ أﺳﺒﺎ ﺎ‪ .‬وﻫﻜﺬا ﺗﺘﺄﻛﺪ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻤﻌﺎﳉﺔ اﻻﳓﺮاف‬
‫اﳊﺎﺻﻞ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﲣﺎذ إﺟﺮاءات ﻫﻲ ﰲ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻷﻣﺮ ﻧﻔﺲ اﳋﻄﻮات اﳌﺘﺨﺬة ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻋﺪا‬
‫أ ّن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ ﺑﺪأت ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﳋﻄﺔ ﻟﺪى وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ واﻧﺘﻬﺖ ﺑﺎﳌﻌﺎﳉﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﻳﻀﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﱃ أ ﺎ ُﲤﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ ﻣﻜﻮﻧﺎت أو أﺟﺰاء ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ‪،‬‬
‫ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﲟﺎ ﳚﺮي ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻓﺘﻜﻮن اﻟﻀﻤﺎن اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﲤﺎﺳﻚ اﻷﺟﺰاء ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ وإن ﻏﻴﺎ ﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻔﻜﻚ ﻧﺴﻖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ وﻣﻦ ﰒ اﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫وﺑﺈﳚﺎز ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻮل أن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﲢﺘﺎج إﱃ ﺑﺮاﻋﺔ وﻛﻔﺎءة ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﺬ وﺿﻊ‬
‫اﳌﻌﺎﻳﲑ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻨﻘﺎط اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ وﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ اﻷداء وﺗﻘﺪﻣﻪ وﻣﺪى‬
‫اﺧﺘﻼﻓﻪ أو اﺗﻔﺎﻗﻪ ﻣﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻘﺮرة‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﳓﺮاﻓﺎت واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ أدت إﱃ وﺟﻮدﻫﺎ‪ ،‬وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻺﺟﺮاءات‬
‫اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ واﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف وﻣﺼﺎﱀ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬إﺟﺮاءات ﻟﺘﺬﻟﻴﻞ اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫إ ّن اﻻﻛﺘﻔﺎء ﲟﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ وﺣﺪﻫﺎ ﻏﲑ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ دون اﻧﺘﻬﺎج اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻗﺎﺋﻴﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ وﺗﺬﻟﻴﻞ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ردود اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﻓﺮادﻫﺎ أو ﻣﺮاﻛﺰﻫﺎ ﻟﻴﺪرﻛﻮا أن‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ أداة ﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﻘﻮﱘ وﻟﻴﺴﺖ أداة ﺗﻔﺘﻴﺶ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﺗﻔﻖ ﺣﻮﳍﺎ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻟﺘﺬﻟﻴﻞ‬
‫اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت وﺗﻘﻠﻴﻞ ردود اﻟﻔﻌﻞ ﲡﺎﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬إﺷﺮاك اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ إﺷﺮاك اﻷﻓﺮاد ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف واﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﰲ ﲢﻘﻴﻖ إﳚﺎﺑﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻷن ذﻟﻚ ﺳﻴﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲪﻠﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام ﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺑﻨﺎء وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺮﻏﺒﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ اﳉﻤﻴﻊ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﲨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أ ﻢ أﺻﺒﺤﻮا ﻣﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺷﺎرﻛﻮا ﰲ وﺿﻊ ﺣﺪودﻩ اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أن ذﻟﻚ ﺳﻴﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت وﲣﻔﻴﻒ‬

‫‪59‬‬
‫اﻟﻨﺰاﻋﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺴﲔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﳑﺎ ﳝ ّﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ رﺑﻂ ﺟﻴﺪ ﺑﲔ اﻷﻫﺪاف اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫وأﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺒﺪأ اﻹدارة ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎء‪.‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎء ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮاﻧﺐ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻻ ﺗﺘﻢ ﳏﺎﺳﺒﺔ اﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﻌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة‪.‬‬
‫ﺑﻞ ﺗﺘﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ اﻷداء‪ ،‬وﺗﱰك ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﳊﺮﻳﺔ ﻟﺘﺄدﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﻻ ﲤﺎرس ﺿﻐﻮط أو ﺳﻠﻄﺔ إﻻ ﰲ ﺣﺎل اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﳉﺴﻴﻤﺔ اﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻋﻼﺟﻬﺎ إﻻ ﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪.‬‬

‫ج ‪ -‬ارﺗﺒﺎط اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻘﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ دون اﻟﻨﻈﺮ إﱃ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻻ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ واﻗﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﺑﻞ إن ﻏﺎﻳﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎل إﺑﺮاز اﻻﲡﺎﻫﺎت‬
‫ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻟﺬي ﰎ ﰲ اﳊﺎﺿﺮ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﻌﻘﺒﺎت ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺗﻔﺎدﻳﻬﺎ واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﺑﻌﺪ وﻗﻮﻋﻬﺎ وﲢﻤﻞ اﻷﺿﺮار اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫د ‪ -‬إﻣﺪاد اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﲤﺜﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ أﻓﻀﻞ أﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺘﻔﻲ ﻣﻌﻬﺎ أي ﻣﺆﺛﺮ أو ﺿﻐﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﲤﺎرس ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻔﺮد ذاﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﻪ أﻗﺪر ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬﻢ واﺟﺒﺎﺗﻪ وﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻔﻪ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ وﺗﺼﺤﻴﺢ أﺧﻄﺎﺋﻪ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ .‬ﻓﺈذا راﻓﻖ‬
‫ﻫﺬا اﻻﻋﺘﻘﺎد إﻣﺪاد اﻟﻔﺮد ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻛﺘﻘﺪﱘ اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ واﻹرﺷﺎدات ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻷداء‪ ،‬أو ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﳓﺮاﻓﺎت أو إﺧﻀﺎﻋﻬﻢ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ إن‬
‫ﱂ ﺗﻜﻦ ﲤﺎﺛﻠﻬﺎ أو ﺗﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺧﻠﻖ اﻟﺸﻌﻮر ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﺑﺄن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ إﳕﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻪ‬
‫وﻫﺪﻓﻬﺎ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ وﻛﺬا اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺴﺖ ﺮد ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ واﻛﺘﺸﺎف‬
‫أﺧﻄﺎﺋﻪ‪.‬‬

‫‪ 2-3-1‬أﻧواع ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﺮض ﻣﻮﺟﺰ‬
‫ﳌﻌﻈﻤﻬﺎ وﻗﺪ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻴﻬﺎ ازدواج أو ﺗﺪاﺧﻞ أو ﺗﻜﺎﻣﻞ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ -‬أﻧواع ﻣارﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺣﺳب أﻫداﻓﻬﺎ أو ﻣوﺿوﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺣﺴﺐ اﳍﺪف اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻪ إﱃ ﻧﻮﻋﲔ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺪف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ إﱃ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺴﲑ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﳌﻌﻤﻮل ﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ ﺟﻬﺔ واﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وﻣﻴﺰة ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻫﻮ ﺳﻬﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ ﳏﺎوﻟﺔ ﺗﺼﻴﺪ اﳋﻄﺄ واﻻﳓﺮاف‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫و ﺪف إﱃ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء ﺑﻞ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﺼﻴﺪﻫﺎ دون أن ﺗﻮﺟﻪ اﻧﺘﺒﺎﻩ اﳌﺴﺆوﻟﲔ إﱃ أوﺟﻪ اﻟﻘﻮة‬
‫أو اﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﻘﺪﱘ اﳊﻠﻮل ﳌﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وﺗﻼﰲ ﺗﻜﺮار ﺣﺪوث اﻷﺧﻄﺎء واﻻﳓﺮاﻓﺎت‪ ،‬و ﺪف‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻛﺬﻟﻚ إﱃ ﻣﻨﻊ ﺣﺪوث اﳌﺨﺎﻟﻔﺎت ودﻓﻊ ﺳﻮء اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺴﻠﻄﺔ وﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﺗﺴﻤﻰ‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺒﻮﻟﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫إذا ﻓﺎﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻫﻮ أن اﳌﻘﺼﻮد ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻫﻮ ﺿﻤﺎن ﺣﺴﻦ‬
‫ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻴﺲ ﺗﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄﺎء ﻛﻤﺎ ﺪف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ -‬أﻧواع ﻣارﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺣﺳب اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫وﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻨﺎ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ‪.‬‬

‫وﻫﻲ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺎﻧﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺒﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﺒﺪأ ﻣﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ ﻣﺮاﺣﻠﻪ اﻷوﱃ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺴﲑ ﰲ اﳌﻨﺤﻰ اﳌﻼﺋﻢ‪ ،‬وﺗﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﺒﺎﺷﺮﻩ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﻓﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺜﺒﱡﺖ ﻣﻦ أﻧﻪ ﻳﺴﲑ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ‬

‫‪61‬‬
‫ﳐﻄﻂ ﻟﻪ‪ ،‬وﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﻣﻨﻊ وﻗﻮع اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻣﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻳﺔ وﻗﺒﻞ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .‬وإ ّن ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﺪف إﻟﻴﻪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺨﺘﺼﲔ وﺳﻴﻠﱵ اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻛﻲ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﰲ ﺣﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻹرﺷﺎد واﳌﻤﺎرﺳﺔ‪ .‬وﻳﻌﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻷﻧﻮاع وأدﻗﻬﺎ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻗﻊ ﺣﺪوث اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻓﻴﺘﻢ ﻣﻨﻊ وﻗﻮﻋﻬﺎ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ ﺑﺸﺄ ﺎ ﻗﺒﻞ‬
‫اﺳﺘﻔﺤﺎﳍﺎ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻌﲏ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳋﻄﺔ إﱃ ﻣﺮاﺣﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎﺋﻬﺎ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬وﻻ ﻳﺘﻢ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﱃ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ إﻻ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳐﻄﻂ‪ .‬وﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻷ ﺎ ﺗﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﱰات دورﻳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻔﱰات‬
‫اﳋﻄﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أ ّن ﻛﻞ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻣﻦ اﳋﻄﺔ ﻗﺪ ﲤﺖ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺨﻄﻂ واﳌﻨﺎﺳﺐ ﳍﺎ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﺣﻴﺎﻧﺎ ) اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ ( أو) اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ ( أو) اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة ( وﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﺘﻢ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻠﻪ واﻛﺘﻤﺎل ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ وﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﳍﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺪ إﳒﺎزﻩ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎ ﺎ وﳏﺎوﻟﺔ إﺻﻼﺣﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ‬
‫إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﳌﺮاﺟﻌﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ودﻗﻴﻘﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻴﻪ أﻧﻪ ﻳﻔﺘﻘﺮ إﱃ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺮا‬
‫ﻻﻛﺘﺸﺎﻓﻪ اﻷﺧﻄﺎء ﺑﻌﺪ وﻗﻮﻋﻬﺎ وﲢﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ وﻻ ﻳﺴﺘﻔﺎد ﻣﻨﻬﺎ إﻻ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻷﻧﻮاع اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳍﺎ أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ وإن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﻮﺟﻬﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺮﺣﻠﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ) ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ( ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻓﻀﻞ ﻷداﺋﻬﺎ اﳊﺎﱄ ) أﻳﻦ ﺗﻘﻊ اﻵن ( واﻷداء اﳌﺮﻏﻮب اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ )أﻳﻦ ﳚﺐ أن ﺗﺬﻫﺐ ( واﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﳌﺎﻧﻌﺔ‬
‫ﳍﺬا‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ -‬أﻧواع ﻣارﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺣﺳب اﻟﺗﺧﺻص أو أﻧواع اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪.‬‬

‫ﺗﺘﻌﻠﻖ أﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑﻨﺸﺎط ﻣﺘﻤﻴﺰ وﻳﻜﻮن ﻣﻮﺿﻮﻋﻬﺎ اﻟﻨﺸﺎط وﺣﺪﻩ وﳝﻜﻦ أن‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻻت ﻋﻠﻰ ﻛﻞ أو ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺘﺸﻤﻞ ﻣﺜﻼ اﻟﻨﻮاﺣﻲ‬
‫اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ وﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪم واﻟﻨﻮاﺣﻲ اﳌﺎﻟﻴﺔ وﺷﺆون اﳌﻮﻇﻔﲔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻧﲔ واﳌﺸﺎﻛﻞ‬
‫اﻟﱵ ﺗُﻌﻴﻖ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ وﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎك ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻘﻮم ﺑﺮﻗﺎﺑﺔ ﲨﻴﻊ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أداﺋﻬﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﺪف اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﲟﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﱵ ﲢ ّﺪ ﻣﻦ ﺳﲑ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻹزاﻟﺘﻬﺎ‬
‫وﻋﻼﺟﻬﺎ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺮرت ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻔﺎءة اﻹدارة وﺳﻼﻣﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ أو ) اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ (‪.‬‬

‫وﺗﻌﲏ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺼﺮف وﲢﺼﻴﻞ اﻷﻣﻮال‪ .‬وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ وإﻋﺪاد اﻟﺪﻓﺎﺗﺮ واﻟﺴﺠﻼت واﳌﺴﺘﻨﺪات اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻄﺮق اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ وﻗﻮاﻋﺪ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ‬
‫واﳌﺒﺎدئ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ وأﺣﻜﺎم اﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﻘﺮارات واﳌﻨﺸﻮرات اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬و ﺪف ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ إﱃ ﲪﺎﻳﺔ‬
‫اﻷﻣﻮال اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺸﻒ اﻷﺧﻄﺎء واﳌﺨﺎﻟﻔﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ أدت إﱃ ﺣﺪوﺛﻬﺎ‬
‫وﳏﺎوﻟﺔ إﳚﺎد اﻟﻄﺮق واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﻌﻼﺟﻬﺎ وﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻣﺴﺎءﻟﺔ ﻣﺮﺗﻜﺒﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫ﺨﺘﺼﺔ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻔﻨﻴﻮن ﰲ‬ ‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ ذﻟﻚ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌ ّ‬
‫ا ﺎﻻت اﳌﻬﻨﻴﺔ أو اﳊﺮﻓﻴﺔ وﻣﺜﺎﳍﺎ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻄﺒﻴﺔ واﳍﻨﺪﺳﻴﺔ واﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﱰﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ‪...‬إﱁ‪.‬‬

‫د ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫وﻫﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺒﺪأ ﻣﻨﺬ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﺮاﻓﻘﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺣﻴﺚ ﺗﺒﻠﻎ ذرو ﺎ‪ ،‬وﻣﺮﺣﻠﺔ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ودراﺳﺘﻬﺎ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬إﱃ أن ﺗﺼﻞ إﱃ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ واﻟﻌﻼج‪ .‬وﻳﻜﻮن ﻫﺪﻓﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أن اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت واﻹﺟﺮاءات ﺗﺴﲑ وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﻫﻮ ﻣﺮﺳﻮم‬
‫وﻣﻄﻠﻮب ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻻﳓﺮاﻓﺎت اﶈﺘﻤﻞ ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﲣﺎذ‬
‫وﲢﻤﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻷﺿﺮار اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻓﻨﻮع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﳌﻨﻌﻬﺎ ﻗﺒﻞ اﺳﺘﻔﺤﺎﳍﺎ ّ‬
‫اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﻗﺪر ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﳋﺴﺎﺋﺮ‪ .‬وﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ‬
‫) أو ﺟﺪول اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ (‪،‬‬ ‫‪GANT‬‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺎرﻳﻊ‪ :‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪورﻳﺔ اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ‪ ،‬أﺳﻠﻮب ﺟﺪول ﺟﺎﻧﺖ‬
‫أﺳﻠﻮب ‪ PERT‬ﺑﲑت وأﺳﻠﻮب اﳌﺴﺎر اﳊﺮج‪.‬‬

‫وﻣﺎ ﳚﻤﻊ ﻫﺬﻩ اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺿﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﲨﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻇﻞ ﺑﻴﺌﺔ ﺷﺪﻳﺪة اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻣﻦ ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻘﺪم‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺣﻴﺚ ﱂ ﻳﻌﺪ ﳕﻂ ﺗﺎﻳﻠﻮر ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻗﺎﺋﻤﺎ‪ .‬ﺑﻞ ﺗﻄﻮر ﻣﻊ ذﻟﻚ ﻣﻌﲎ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﺘُﻌﺮف ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ -‬أﻧواع ﻣارﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺣﺳب ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺟﻣﻊ اﻟﺣﻘﺎﺋق‪.‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ أﻧﻮاع ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲨﻊ اﳊﻘﺎﺋﻖ إﱃ ﻗﺴﻤﲔ رﺋﻴﺴﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﻟﻤﺴﺘﻨﺪات واﻟﺴﺠﻼت‪.‬‬

‫ﻳﻜﻮن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻗﺎﰊ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﻟﺴﺠﻼت اﻟﻮرﻗﻴﺔ واﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﺜﺒﺖ‬
‫ﻣﻦ ﺻﺤﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺘﻨﺪات‪ ،‬ﳍﺬا ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﳌﺴﺘﻨﺪات وﺳﻴﻠﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻓﻌﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺗﻄﺒﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒﲑة‪ ،‬ﻷن‬

‫‪64‬‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺆﻛﺪ ﻣﻦ أ ّن اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت واﻹﺟﺮاءات ﺗﺴﲑ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﳌﻌﻤﻮل ﺎ واﳌﺨﻄﻄﺔ أﺻﻼ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد وأداﺋﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻌﻤﺎل وأداﺋﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬وﺗﻌﺘﱪ‬
‫اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ أﺣﺴﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﳉﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد وأداﺋﻬﻢ‪ ،‬إذ ﻳﻘﻮم اﳌﺴﺆول ﻋﻦ اﳌﺮاﻗﺒﺔ‬
‫ﺑﻨﻔﺴﻪ ﳌﺸﺎﻫﺪة ﻣﺎ ﳚﺮي ﰲ ﻇﺮوف ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﲤﺎﻣﺎ ﳑﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﰲ دﻗﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻼﺣﻈﺔ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﰲ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ‪ -‬أﻧواع ﻣارﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺣﺳب ﻣﺻﺎدرﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺣﺴﺐ ﻣﺼﺎدرﻫﺎ إﱃ ﻧﻮﻋﲔ رﺋﻴﺴﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫‪ - 1‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻳﻘﺼﺪ ﺎ أﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﱵ ﲤﺎرﺳﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ أوﺟﻪ ﻧﺸﺎﻃﺎ ﺎ اﻟﱵ ﺗﺆدﻳﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻐﺮض‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻫﻮ ﺿﺒﻂ اﻷﻋﻤﺎل اﳉﺎرﻳﺔ وإﺣﻜﺎم ﻣﺴﺎرﻫﺎ ﳓﻮ اﻻﲡﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ .‬وﲤﺘﺪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻋﺎدة إﱃ ﲨﻴﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺆدﻳﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﰲ ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻫﺬا وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ إﻻ أ ّن ﻫﺬا اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﻳُ ّﺒﲔ ﻓﻘﻂ أ ّن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر داﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﰲ أﺣﺪ وﺟﻮﻫﻬﺎ رﻗﺎﺑﺔ ذاﺗﻴﺔ ﻷن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﺮاﻗﺐ أداءﻫﺎ‬
‫وﺗﻘﺪر إﳒﺎزﻫﺎ ﰲ ﺿﻮء اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ واﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ أو اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎ ﺎ‬
‫وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وإﳚﺎد اﳊﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ إﳚﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺎﳊﺴﺒﺎن اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‬
‫واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﰲ ﻃﺮق أداءﻫﻢ وﺗﻜﻮن ﻣﺮﻧﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻖ‬
‫اﻷداء اﳉﻴﺪ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد اﳌﻌﻨﻴﲔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ زﻳﺎدة ﻓﺮﺻﻬﻢ ﰲ اﳌﻜﺎﻓﺂت واﻟﱰﻗﻴﺎت وﻳﻜﻮﻧﻮا أﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻘﺒﻼ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺎﻧﻌﺔ‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﻹداري اﻟﺬاﰐ ﺿﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ أن ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫دورﻳﺎ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﺎ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﰲ ﲨﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﲔ ا ﺎﻻت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻤﻠﻬﺎ ذﻟﻚ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﻮﺿﻊ اﳊﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ودرﺟﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﳋﻄﻄﻬﺎ‪ .‬وأﻳﺔ ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻻزﻣﺔ ﰲ أﻫﺪاﻓﻬﺎ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ‬
‫ﳚﺐ اﻷﺧﺬ ﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك درﺟﺔ ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎدم ﰲ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮاﺟﻬﺎت ﻣﻦ ﻋﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﲡﺪﻳﺪا‬
‫وإﺑﺪاﻋﺎ وﺗﻜﻴﻴﻔﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌﺔ ) اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.(...‬‬

‫‪ - 2‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﱵ ﻳُﻌﻬﺪ ﺎ إﱃ ﺟﻬﺎت ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ اﻹدارة‪ ،‬ﻟﻼﻃﻤﺌﻨﺎن ﻋﻠﻰ أ ّن‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﳌﻌﻤﻮل ﺎ وﺑﺎﳋﻄﻂ اﻟﱵ رﲰﺘﻬﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻄﻮرت أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫وﱂ ﺗﻌﺪ ﳎﺮد ﺗﻔﺘﻴﺶ وﺗﺘﺒﻊ ﻟﻠﻤﺨﺎﻟﻔﺎت وإﳕﺎ اﻣﺘﺪت إﱃ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت وﲢﻠﻴﻞ‬
‫اﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ أﺳﺒﺎ ﺎ‪ ،‬وﺗﻘﺪﱘ اﻻﺳﺘﺸﺎرات وﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮارات واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪.‬‬

‫ﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻜﺎﺗﺐ دراﺳﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ اﻹدارة واﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗُﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬دون اﻻﻗﺘﺼﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﻞ ﺗﺘﺴﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﲨﻴﻊ ﳎﺎﻻت ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء أﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻐﺮض ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﻖ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻊ اﻷﻫﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ .‬وﻳﺆﻛﺪ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺨﻴﺺ وﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ اﳉﻬﺎت اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﳊﺴﺒﺎن ﻋﻮاﻣﻞ ووﺿﻌﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻘﺪﱘ اﻻﻗﱰاﺣﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﱵ ُﲤﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﰲ أﺣﺴﻦ اﻟﻈﺮوف‪.‬‬

‫أﺧﲑا‪ ،‬وﺑﻌﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ وأﳘﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻧﻮاﻋﻬﺎ‬
‫وﺧﻄﻮا ﺎ‪ ،‬ﻧﻘﻮل أ ّن ﻧﻈﺎم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﺷﺎﻣﻼ ودﻗﻴﻘﺎ ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻼﺣﻈﺎت ﳝﻜﻦ أن ﻧﺴﺠﻠﻬﺎ ﰲ ﻫﺬا‬
‫وﳒﻤﻠﻬﺎ ﰲ اﻵﰐ‪:‬‬
‫اﻟﺼﺪد‪ُ ،‬‬

‫أن ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ ﺣﺪوث اﳋﻄﺄ واﻻﳓﺮاف ﻛﻬﺪف ﻣﻦ أﻫﺪاف اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫‪-1‬‬
‫وﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﺆﻣﻦ ﺿﺪ وﻗﻮع ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺎﳋﻄﺄ واﻻﳓﺮاف ﳝﻜﻦ أن ﻳﻘﻌﺎ ﰲ أي ﳊﻈﺔ‪ .‬ﻣﻨﺘﻬﻰ اﻷﻣﺮ‪ ،‬أ ّن‬
‫وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل وﺳﻠﻴﻢ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﳛ ّﺪ ﻣﻦ إﻣﻜﺎن ﺣﺪوث ذﻟﻚ وﳛﺼﺮ اﳋﺴﺎﺋﺮ اﻟﱵ ﺗﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﻘﻮﻳﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ وﺳﺪ اﻟﺜﻐﺮات اﻟﱵ وﻗﻊ ﻣﻨﻬﺎ اﳋﻄﺄ واﻻﳓﺮاف‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫ﳚﺐ أن ﻳﻘﺘﻨﻊ ﲨﻴﻊ اﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﺑﺄﳘﻴﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﱴ ﻻ ﻳُﻠﻘﻮا ﺑﺄﺳﺒﺎب اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻋﻠﻰ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻋﺎﺗﻖ ﻣﻦ وﺿﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫أن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻟﻴﺴﺖ ﻏﺎﻳﺔ ﰲ ﺣﺪ ذا ﺎ وإﳕﺎ ﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫أن ﺣﺪوث اﳋﻄﺄ واﻻﳓﺮاف ﻻ ﻳﻌﲏ أن ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﻄﺒﻖ ﻏﲑ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وأﻧﻪ ﳚﺐ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ‬ ‫‪-4‬‬
‫ذﻟﻚ اﻟﻨﻈﺎم وﺗﻌﺪﻳﻠﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﻌﲏ ﺿﺮورة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ وﺗﻘﻮﻳﺘﻬﺎ ﻷن ﻛﺜﲑا ﻣﻦ ﺣﺎﻻت‬
‫اﻻﳓﺮاف ﺗﺮﺟﻊ إﱃ ﺿﻌﻒ اﻹدارة وﻟﻴﺴﺖ إﱃ ﺿﻌﻒ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺗﻨﺎﺳﻖ ﺑﲔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﺑﲔ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﱵ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻰ‬ ‫‪-5‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ داﺋﻤﺎ ﻟﻴﺴﺎﻳﺮ اﻟﺘﻄﻮر ﰲ ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﱴ ﻻ ﻳﺼﺒﺢ ﻋﺎﺋﻘﺎ‬ ‫‪-6‬‬
‫أﻣﺎم ﺗﻄﻮرﻫﺎ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ أدوات ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴـﻴﺮ‬

‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻷﳘﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺎ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﱰﻛﻴﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷدوات اﻟﱵ ﲤﺎرس ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ﻳﺬﻛﺮ اﳌﻔﻜﺮون ﰲ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ أﺷﻜﺎﻻ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻷدوات ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺴﻴﻂ وأﺳﺎﺳﻲ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺑﻌﻀﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪا‪ ،‬وﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﻜﻮن أﺳﻠﻮﺑﺎ رﻗﺎﺑﻴﺎ داﺧﻠﻴﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻪ اﳉﻬﺎز‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺑﻌﻀﻬﺎ اﻵﺧﺮ ﻳﻜﻮن أﺳﻠﻮﺑﺎ رﻗﺎﺑﻴﺎ ﺧﺎرﺟﻴﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﻫﻴﺌﺎت ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أ ّن ﻫﺬﻩ اﻷدوات ﺗﻘﻴﺲ ﻋﺪدا ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﲢﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﳌﺮﻛﺰ اﳌﺎﱄ وﻣﺪى ﲤﻴﺰﻫﺎ‬
‫ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮﻛﺰ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس ﺟﺰء ﻣﻌﲔ ﻣﻦ اﻷداء ﻹﺣﺪى وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ أو اﻷﻓﺮاد ‪...‬إﱁ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺧﺘﻼف اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ واﻷدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ وﻓﻴﻤﺎ ﺗﻘﻴﺴﻪ ﻓﺈن ﻛﻼ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪف واﺣﺪ ﻫﻮ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻋﻦ اﻷداء اﳌﺨﻄﻂ وﻣﻦ ﰒ اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﺎﲡﺔ ﳌﻨﻊ ﺗﻜﺮار ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻫﺬﻩ‬
‫اﻷدوات ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﱃ أﺧﺮى‪ ،‬وذﻟﻚ ﺣﺴﺐ درﺟﺔ ﺗﻄﻮر اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺪﻓﻬﺎ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺴﲑﻳﻦ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻧﻮع ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻌﺘﻤﺪة‪ .‬وﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺎ ﳝﻨﻊ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ أو أداة ﻣﻦ اﻷدوات‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أدوات ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء ﺗﻌﻠّﻖ اﻷﻣﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﺗﺴﺒﻖ اﻟﻨﺸﺎط وذﻟﻚ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ اﻹﻋﺪاد واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺮﲰﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ‬
‫‪67‬‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ ﺎ‪ ،‬أو ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺮارات ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ اﳌﺴﲑ أﺛﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﻋﻤﺎل وﺗﺼﻮﻳﺒﻬﺎ ﳓﻮ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة‪ ،‬وأﺧﲑا اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺪ إﳒﺎز اﻷﺷﻐﺎل وﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﺔ اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ وﻫﺬا ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﳊﺎﺻﻠﺔ وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻷداء وﻣﻦ ﰒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻷﻧﺸﻄﺔ أﺧﺮى وﻫﻜﺬا ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻷدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﻪ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﺻﻨﺎف‪،‬‬
‫ﺻﻨﻒ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ وﺿﻊ اﳋﻄﻂ واﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻧﺴﻤﻴﻬﺎ أدوات اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪،‬‬
‫وﺻﻨﻒ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﻂ واﻟﱪاﻣﺞ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ وﻧﺴﻤﻴﻬﺎ أداوت اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬وﺻﻨﻒ ﺛﺎﻟﺚ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎﳍﺎ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة وﻣﻦ ﰒ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﻧﺴﻤﻲ ﻫﺬﻩ اﻷدوات ﺑﺄدوات‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ـ ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة إﱃ أ ّن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﺑﻄﺮق أﺧﺮى ﺣﺴﺐ اﳍﺪف ﻣﻦ وراء ذﻟﻚ ـ‬
‫وﺳﻨﺒﲔ ﰲ اﻵﰐ ﺑﻌﺾ اﻷدوات ﰲ ﻛﻞ ﺻﻨﻒ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻷﺻﻨﺎف اﻟﺜﻼﺛﺔ‪.‬‬ ‫ّ‬

‫‪ 1-2‬أدوات اﻟﺗﻘدﯾر واﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫ﺗُﺴﺘﺨﺪم أدوات اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ‪ ،‬ﻟﺘﻤﻜﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﺳﺘﻘﻮم ﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﳍﺎ ﲟﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺘﻢ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ أﺛﻨﺎء وﺑﻌﺪ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﻨﺎءاً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﺳﻨﺘﻨﺎول ﺑﻌﺾ اﻷدوات اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎﳍﺎ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ 1-1-2‬اﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬوم وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﳌﻮازﻧﺎت ﻣﻦ أﻗﺪم أدوات ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﳍﺬا اﻟﻐﺮض‪ ،‬وﺗﺴﻤﻰ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻌﺒﲑ رﻗﻤﻲ ﻋﻦ ﺧﻄﻂ وﺑﺮاﻣﺞ اﻹدارة اﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﰲ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻘﺒﻠﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻐﻄﻲ ﻛﻞ ﻣﺮاﻛﺰ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ) ‪" :( Garrison & Noreen 1997‬‬
‫ﺑﺄ ﺎ ﺧﻄﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻗﺘﻨﺎء واﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﻮارد اﻷﺧﺮى ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ‬
‫ﺧﻄﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻛﻤﻴﺔ أو رﻗﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﳌﻠﺨﺺ ﻟﻜﻞ ا ﺎﻻت اﻟﻮاردة ﲞﻄﺔ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺗﻀﻊ أﻫﺪاﻓﺎ ﳏﺪدة ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ وأﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﺿﺢ‬
‫اﳌﻮازﻧﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف"‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫واﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﲢﻘﻖ ﻋﺪة ﻣﺰاﻳﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﱪز أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻛﺄداة ﲡﻤﻊ ﺑﲔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﳌﺴﲑ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار وﺗﻨﻔﻴﺬ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻩ‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬وأداة اﺗﺼﺎل وﺗﻨﺴﻴﻖ ﺗﺴﺎﻋﺪ ّ‬
‫اﻷﳘﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬أداة ﺗﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬

‫وﺗﺒﲔ اﻷﺳﺲ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﺮﲨﺔ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﺻﻮرة ﻛﻤﻴﺔ‪ّ ،‬‬
‫ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮق اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎر اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﻣﻦ ﰒ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳋﻄﺔ اﳌﺮﺟﻮة وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ أداة ﲣﻄﻴﻂ‪ .‬ﲢﻘﻖ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻴﺢ ﲢﻀﲑ اﳌﻮازﻧﺔ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أي ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﺮض ﺗﻠﻚ اﳌﺸﺎﻛﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫وﻓﺤﺼﻬﺎ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎدي وﻗﻮﻋﻬﺎ ﺧﻼل ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﺔ؛‬

‫‪ -‬ﳌﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻮازﻧﺔ ﻫﻲ اﻟﺼﻔﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﳋﻄﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﳉﻤﻴﻊ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈ ّن ذﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺟﻬﻮد ﲨﻴﻊ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﲢﻀﲑ اﳌﻮازﻧﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳُﺸﻌِﺮ اﳉﻤﻴﻊ ﺑﺄ ﻢ ﻣﺘﻜﺎﺗﻔﻮن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف واﺣﺪ؛‬

‫‪ -‬ﲢﻘﻖ اﳌﻮازﻧﺔ إﺟﺮاء اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺧﻄﻂ وأﻫﺪاف ﳐﺘﻠﻒ اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬ﰲ ﺿﻮء اﳍﺪف اﳌﺸﱰك ﻟﻜﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ أ ﺎ ﺘﻢ ﺑﺎﳉﺰء واﻟﻜﻞ ﰲ آن واﺣﺪ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﺧﻄﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﺠﺴﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ أداة إﻋﻼم واﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻤﺪﻳﺮ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﺜﻼ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻠﻢ ﺑﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﻧﺘﺎج وﻫﻜﺬا؛‬

‫‪ -‬ﲢﻘﻖ اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻮازن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻮازن اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫واﳌﺎﱄ ﻣﻊ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻟﻘﺼﻮى ﰲ ﲨﻴﻊ ﳎﺎﻻت اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻣﻨﻊ‬
‫اﻹﺳﺮاف ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ -2‬أداة ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬

‫‪69‬‬
‫إ ّن اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﳌﻮازﻧﺔ ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﱰﻛﻴﺰ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﱵ ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ أداة رﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻸداء ﻷ ﺎ ﺗﻘﺎرن ﻣﺎ ﰎ إﳒﺎزﻩ ﻓﻌﻼ ﲟﺎ ﳚﺐ أن‬
‫ﻳﻜﻮن‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﲢﺪﻳﺪا دﻗﻴﻘﺎ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ وﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن ﺧﻄﻮط‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﺿﺤﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎك ﳑﻴﺰات أﺧﺮى ﻧﺬﻛﺮﻫﺎ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺘﱪ اﳌﻮازﻧﺔ أداة ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺮﺷﺪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻮازﻧﺔ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﰲ اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﰲ ﺿﻮء‬
‫اﳍﺪف اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا واﺟﻬﺖ أﻳﺔ إدارة ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺒﻠﻴﻎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺣﱴ ﺗﻘﱰح اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت؛‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻴﺢ اﳌﻮازﻧﺔ ﻓﺮﺻﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳏﺎﺳﺒﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺒﺒﺎت اﻻﳓﺮاف‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺸﻌﺮ ﻛﻞ ﻣﺴﺆول‬
‫ﲝﺪود ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬وﺑﺎﳉﺪول اﻟﺰﻣﲏ اﻟﺬي ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺸﺎط اﳌﻜﻠﻒ ﺑﻪ؛‬
‫‪ -‬ﲤ ّﻜﻦ اﳌﻮازﻧﺔ ﻣﻦ ﻗﻴﺎس اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﺪف اﻟﺪراﺳﺔ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﱪز أﳘﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺒﺪأ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎء ﻓﻴﻜﻮن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ أو اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﺗﻨﺤﺮف ﻋﻦ‬
‫اﳌﻌﺪﻻت اﳌﻘﺮرة‪ ،‬وﺗﺮك اﻷﻣﻮر اﳌﺘﻜﺮرة أو اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﻟﺘﻌﺎﳉﻬﺎ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬أداة ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫إ ّن اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻧﻮﻋﻴﺔ‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت واﻷﺳﻮاق اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬ﻓﺘﺘﻢ ﺗﺮﲨﺔ ﻫﺬﻩ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫إﱃ ﳐﻄﻄﺎت ﻃﻮﻳﻠﺔ وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﺪى ﰒ ﲢﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺨﻄﻄﺎت إﱃ ﺑﺮاﻣﺞ ﻗﺼﲑة اﳌﺪى ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗُﻌﱪ ﻋﻦ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈ ّن ﺗﻘﺪﻳﺮ اﳌﻮازﻧﺎت ﳚﺐ أن ﻳﺄﺧﺬ ﺑﺎﳊﺴﺒﺎن‬
‫اﻷﺑﻌﺎد اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﰲ ﻧﻔﺲ اﻻﲡﺎﻩ ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ‪ :1.3‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫اﳌﺨﻄﻄﺎت‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات ﻃﻮﻳﻠﺔ‬

‫اﳌ ـﺪى‬
‫‪70‬‬ ‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﳌﻮازﻧﺎت‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات ﻗﺼﲑة‬

‫اﳌ ـﺪى‬
 ‫‪Source : Georges Langlois, Op.cit, P05‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ أﻧﻮاع ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﱃ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮات اﳌﻮازﻧﺔ‪ :‬ﺗُﻘﺴﻢ اﳌﻮازﻧﺎت إﱃ‬
‫)‬ ‫ﻣﻮازﻧﺎت ﻋﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻧﻘﺪﻳﺔ‪ .‬ﻓﺎﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮات ﻷوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻛﻤﻴﺎت‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻊ‪ ،‬ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت أو ﻟﻠﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ(‪ .‬أﻣﺎ اﳌﻮازﻧﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﲝﻴﺚ ﲤﺜﻞ‬
‫ﻗﻴﻤﺎ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻧﻈﺎم ﻣﺎﱄ وﳏﺎﺳﱯ ﳏﺪد‪ ،‬وﺗﺮﺗﻜﺰ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ اﻻﺳﺘﺤﻘﺎق‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات ً‬
‫أﻣﺎ اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﻮازﻧﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘّﺒﻊ اﳌﺒﺪأ اﻟﻨﻘﺪي‪ ،‬أي ﺗﺘﻀﻤﻦ اﳌﻘﺒﻮﺿﺎت واﳌﺪﻓﻮﻋﺎت واﻷرﺻﺪة اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻐﻴﲑ اﳌﻮازﻧﺔ ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺘﻐﲑات ﰲ ﺣﺠﻢ اﻟﻨﺸﺎط‪ :‬ﺗُﻘﺴﻢ اﳌﻮازﻧﺎت إﱃ ﻣﻮازﻧﺔ‬
‫ﺛﺎﺑﺘﺔ ) ‪ (Budgets fixes‬وﻣﻮازﻧﺔ ﻣﺮﻧﺔ ) ‪ .( Budgets flexibles‬ﻓﺎﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻣﻮازﻧﺔ ﺗُﻌﺪ ﻣﺮة واﺣﺪة ﰲ اﻟﺴﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺣﺠﻢ ﻧﺸﺎط ﻣﻌﲔ‪ .‬أﻣﺎ اﳌﻮازﻧﺔ اﳌﺮﻧﺔ ﻓﻬﻲ ﰲ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ﻋﺪة ﻣﻮازﻧﺎت ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ أﺣﺠﺎم ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎ ﺎ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﺘﻐﲑ ﰲ ﺣﺠﻢ اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬

‫ج ‪ -‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺪة اﳌﻮازﻧﺔ‪ :‬ﺗُﻘﺴﻢ اﳌﻮازﻧﺎت إﱃ ﻣﻮازﻧﺎت ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ وﻣﻮازﻧﺎت ﻗﺼﲑ اﻷﺟﻞ‪.‬‬
‫ﻓﺎﳌﻮازﻧﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﺗﻐﻄﻲ ﻋﺎدة ﻣﺪة أﻃﻮل ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻛﻤﻮازﻧﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ .‬أﻣﺎ اﳌﻮازﻧﺔ ﻗﺼﲑة اﻷﺟﻞ ﻓﺘﻐﻄﻲ‬
‫ﺳﻨﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ واﺣﺪة أو أﻗﻞ ﻛﺎﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗُﺴﺘﺨﺪم اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﰲ أﻏﻠﺐ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﳐﺘﻠﻒ أﺻﻨﺎﻓﻬﺎ وأﺷﻜﺎﳍﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ أﳘﻬﺎ اﻵﰐ ‪:‬‬

‫‪ - 1‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻣﻮازﻧﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﻮازﻧﺎت ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﻧﻮﻋﻬﺎ ) ﲡﺎرﻳﺔ أو ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ أو‬
‫ﺧﺪﻣﺎت( ﻓﻬﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺑﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ أو ﺧﺪﻣﺎ ﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻷﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻛﱪ رﺑﺢ ﳑﻜﻦ أو ﺗﻘﺪﱘ أﻓﻀﻞ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﻻ ﺗﺒﻎ اﻟﺮﺑﺢ‪ .‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺑﻴﻌﻪ ﰲ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ووﺿﻌﻴﺔ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈ ّن ﺑﺎﻗﻲ اﳌﻮازﻧﺎت اﻷﺧﺮى ﺗُﺒﲎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻮازﻧﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈ ّن إﻋﺪادﻫﺎ ﳛﺘﺎج‬
‫إﱃ دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق وأﲝﺎث اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ اﶈﻘﻘﺔ ﰲ اﳌﺎﺿﻲ وﻛﺬا ﺑﻴﺎﻧﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻤﺎﺛﻠﺔ‪،‬‬
‫) ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫واﳌﺆﺷﺮات اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﻦ ﻃﺮق رﻳﺎﺿﻴﺔ وإﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫اﻟﺼﻐﺮى‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻻﳓﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳌﺘﺤﺮك‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﻌﺎﻣﻼت اﻟﻔﺼﻠﻴﺔ وﻃﺮﻳﻘﺔ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎدل‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﻌﺎر‪ (...‬وﻳُﻘﺪر ﺣﺠﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﻟﻜﻞ ﻓﱰة وﻟﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺑﻴﻊ‪.‬‬

‫وﺑﺎﳌﻮازاة ﻣﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺠﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻴﻊ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﳎﻤﻮع‬
‫اﳌﺼﺎرﻳﻒ اﳌﺒﺎﺷﺮة وﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬

‫‪ - 2‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫ﻳُﻘﺼﺪ ﲟﻮازﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺠﻢ إﻧﺘﺎج ﻛﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﰲ اﻟﻔﱰة اﳌﻘﺒﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺑﻴﻌﻪ وﺣﺠﻢ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺳﻴﺎﺳﺔ ﲣﺰﻳﻦ اﳌﻨﺘﻮج اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﰒ ﺑﺮﳎﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ) ﻛﻔﺎﻳﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ واﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ (..‬ﺪف اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻜﻮن‪:‬‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ = اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ‪ +‬اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون ) ﻣﺨﺰون آﺧﺮ اﻟﻤﺪة – ﻣﺨﺰون أول اﻟﻤﺪة(‪.‬‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﳚﺐ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺼﺎﱀ وأﻗﺴﺎم اﻹﻧﺘﺎج ﲝﻴﺚ ﺗﺴﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ وﺟﻪ‬
‫ﳑﻜﻦ‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﱪﳎﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻛﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﱪﳎﺔ اﳋﻄﻴﺔ أو ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﳌﻮاد‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﳌﺼﺎرﻳﻒ اﻹﻧﺘﺎج اﳌﺒﺎﺷﺮة وﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج= ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ × ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪرة ﻟﻜﻞ وﺣﺪة‪.‬‬

‫وﺑﻨﻔﺲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺼﺎرﻳﻒ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺒﺎﺷﺮ واﳌﺼﺎرﻳﻒ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ - 3‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﲡﺎرﻳﺔ ﻛﺎﻧﺖ أم ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬و ﺪف إﱃ‬
‫ﺿﻤﺎن ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﺑﺄﻓﻀﻞ ﻧﻮﻋﻴﺔ وﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺘﻢ ﺑﺮﳎﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﺣﺴﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻹﻧﺘﺎج وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ وﻗﺪرات اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻨﻴﺔ وﻣﺪى‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻮاد ﰲ اﻟﺴﻮق‪ .‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺮﳎﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﻋﺪد اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺧﻼل ﻓﱰة‬
‫اﳌﻮازﻧﺔ وﻛﺬا ﺗﻮارﻳﺦ ﺗﻘﺪﱘ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت‪.‬‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ اﳌﺜﻠﻰ ﻳﺆﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻜﻠﻔﺔ إﻋﺪاد اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﳌﺨﺰون‪.‬‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ إﻋﺪاد اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت = ﻋﺪد اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت × ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ = ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺨﺰون × ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻃﺮق ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ اﻷﻣﺜﻞ‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت‪ ،‬ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ وﺗﺎرﻳﺦ إﻋﺎدة‬
‫( ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫‪Model Wilson‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ ‪ 80/20‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت اﻷﻣﺜﻞ‪ ،‬ﳕﻮذج وﻟﺴﻦ )‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌﺜﻠﻰ‪.‬‬

‫‪ - 4‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﺨﺰﻳﻨﺔ‪.‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﻣﻮازﻧﺔ اﳋﺰﻳﻨﺔ ﳏﺼﻠﺔ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗُﻌﺪﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ُ .‬وﺗﻌﺮف ﺑﺄ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻮﻳﻞ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺼﺎرﻳﻒ واﻟﻨﻮاﺗﺞ إﱃ ﻣﺪﻓﻮﻋﺎت وﻣﻘﺒﻮﺿﺎت‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺒﻮﺿﺎت واﳌﺪﻓﻮﻋﺎت وذﻟﻚ‬
‫ﺑﻮﺿﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﰲ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺣﺘﻴﺎج اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﺿﻤﺎن ﺗﻨﻔﻴﺬ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ أﺣﺴﻦ اﻷﺣﻮال‪.‬‬

‫ﻳﺴﺘﻠﺰم إﻋﺪاد ﻣﻮازﻧﺔ اﳋﺰﻳﻨﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﰲ‪:‬‬

‫ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ أرﺻﺪة ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﻐﲑ واﻟﻨﻘﺪﻳﺎت؛‬ ‫‪-‬‬

‫ﳎﻤﻮع اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻟﻠﺴﻨﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﳌﻮازﻧﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻃﺮق اﻟﺘﺴﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻘﺒﻮﺿﺎت اﻟﻔﻮرﻳﺔ واﳌﺆﺟﻠﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻷﻣﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪﻓﻮﻋﺎت؛‬

‫‪73‬‬
 ‫اﳌﺪﻓﻮﻋﺎت واﳌﻘﺒﻮﺿﺎت اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﱵ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﲟﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ب ‪ -‬إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت اﳉﺰﺋﻴﺔ ﻟﻠﺨﺰﻳﻨﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﻣﻮازﻧﺔ اﳌﻘﺒﻮﺿﺎت وﻣﻮازﻧﺔ اﳌﺪﻓﻮﻋﺎت وﻣﻮازﻧﺔ اﻟﺮﺳﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ ) ‪.(TVA‬‬
‫ج ‪ -‬إﻋﺪاد ﻣﻮازﻧﺔ اﳋﺰﻳﻨﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗُﺒﲔ رﺻﻴﺪ اﻟﻨﻘﺪﻳﺎت أول اﳌﺪة وآﺧﺮ اﳌﺪة‪ ،‬ﰒ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺿﺒﻂ اﳌﻮازﻧﺔ ﰲ‬
‫ﺣﺎل اﺧﺘﻼﳍﺎ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ إﻋﺪاد ﻣﻮازﻧﺔ اﳋﺰﻳﻨﺔ ﳝﻜﻦ وﺿﻊ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ وﺟﺪول ﺣﺴﺎﺑﺎت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي وﻣﻦ ﰒ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﻤﺎ ﻻﺣﻘﺎ ﺑﺎﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﳌﺴﺠﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺸﲑ أﺧﲑا أ ّن ﻫﻨﺎك ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت أﺧﺮى ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﻮازﻧﺔ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﱵ ﺗُﻌ ّﺪ‬
‫ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻃﻮﻳﻞ اﳌﺪى ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ أﻛﱪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﺗﺆﻛﺪ أﳘﻴﺔ اﳌﻮازﻧﺔ ﻛﺄداة ﺗﻜﺎﻣﻠﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﺪ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﲔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻮﺳﻂ وﻃﻮﻳﻞ اﳌﺪى واﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﳉﺎرﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﳒﺪ اﳌﻮازﻧﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻧﺸﻄﺔ ) ‪ (ABB‬اﻟﱵ ﺗﺘﺠﺎوز اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻠﻤﻮازﻧﺎت‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ رﺑﻂ اﳌﻮازﻧﺔ ﺑﺎﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ) ‪James A. Brimson & John‬‬
‫‪ (J. Antos‬أ ﺎ ﺗﻌﺒﲑ ﻛﻤﻲ ﻋﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻜﺲ ﺗﻨﺒﺆ اﻹدارة ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻮﻓﺎء ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻟﺘﻐﲑات اﳌﺨﻄﻄﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮاردﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ أﻣﺜﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ) ‪ (ABB‬وﻋﺪم ﻫﺪرﻫﺎ ﰲ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﺪﳝﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ اﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﳋﺪﻣﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻻﻫﺘﻤﺎم ﲟﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬

‫‪ 2-1-3‬ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ) ‪(ROI‬‬

‫أوﻻ – ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺆﺷﺮ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﻦ أﻫﻢ أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻗﻴﺎس اﻷداء اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺻﺎﰲ اﻟﺮﺑﺢ اﳌﻌﱪ ﻋﻦ ﺣﺼﻴﻠﺔ ﻧﺸﺎط اﻻﺳﺘﻐﻼل ﺑﻘﻴﻤﺔ رأس اﳌﺎل اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ وﻣﻘﺎرﻧﺔ ذﻟﻚ ﲟﺎ ﺣﻘﻘﺘﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻓﱰة‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺔ أو ﲟﺎ ﺣﻘﻘﺘﻪ ﻣﺆﺳﺴﺔ أﺧﺮى ﳑﺎﺛﻠﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﱰة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﺳﻴﻮﺟﻪ اﻹدارة ﳓﻮ اﻟﻘﺮارات اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل‬

‫‪74‬‬
‫إﱃ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺴﺘﻬﺪف‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﲟﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل وﳛﺴﺐ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ) ‪ = (ROI‬ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮة‬

‫ﺗﻮﺿﺢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ أﳘﻴﺔ ﺻﺎﰲ رﺑﺢ ﻣﺮﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﰲ ﺣﺴﺎب اﳌﻌﺪل وﻫﻮ ﻧﺎﺗﺞ ﻣﻦ اﻟﻔﺎرق ﺑﲔ‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﳘﻴﺔ ﺻﺎﰲ اﻷﺻﻮل‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻋﺪة أﺳﺲ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ اﻷﺻﻮل اﳌﺴﺘﺜﻤﺮة‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ ﺻﺎﰲ اﻷﺻﻮل‪ ،‬ﻗﻴﻤﺔ ﺻﺎﰲ اﻷﺻﻮل اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻨﺸﺎط ) ﺑﺎﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﺻﻮل اﻟﻌﺎﻃﻠﺔ(‪ ،‬رأس اﳌﺎل‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺣﻘﻮق اﳌﺴﺎﳘﲔ‪.‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﻣﻜﻮﻧﺎت ﺻﺎﰲ اﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻣﻜﻮﻧﺎت ﺻﺎﰲ اﻷﺻﻮل اﳌﺴﺘﺜﻤﺮة‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ أ ّن‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر= ـ ـ ـ ـ × ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮة‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬ ‫ﺣﻴﺚ أ ّن‪:‬‬

‫ـ ـ ـ ـ ﳝﺜﻞ ﻣﻌﺪل اﻷرﺑﺎح ﻣﻨﺴﻮﺑﺎ إﱃ ﺣﺠﻢ إﻳﺮادات اﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫ـ ـ ـ ـ ـ ﳝﺜﻞ ﻣﻌﺪل دوران اﻷﺻﻮل‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮة‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮن ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪:‬‬

‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل = ﻣﻌﺪل اﻷرﺑﺎح × ﻣﻌﺪل دوران اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮة‪.‬‬

‫ﻓﺘﺒﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ أﺳﺒﺎب اﻟﺘﻐﲑ ﰲ اﻟﻌﺎﺋﺪ ارﺗﻔﺎﻋﺎ واﳔﻔﺎﺿﺎ‪ ،‬وﻳﻮﺟﻪ اﻹدارة ﳓﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳊﺎﺳﻢ‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻪ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺴﺘﻬﺪف‪ .‬ﻓﺎﳔﻔﺎض ﻋﺎﺋﺪ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺜﻼ ﻗﺪ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ‬

‫‪75‬‬
‫اﳔﻔﺎض ﻣﻌﺪل اﻷرﺑﺎح ﻋﻠﻰ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻧﺘﻴﺠﺔ زﻳﺎدة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ أو اﳔﻔﺎض أﺳﻌﺎر ‪ /‬ﻛﻤﻴﺎت اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﺎﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ واﺳﺘﺨﺮاج اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﲢﻠﻴﻞ أﺳﺒﺎ ﺎ وﻣﻦ ﰒ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ‬
‫أن ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﳔﻔﺎض ﻣﻌﺪل دوران اﻷﺻﻮل اﳌﺴﺘﺜﻤﺮة ﻟﻮﺟﻮد ﻃﺎﻗﺎت إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻃﻠﺔ ﰲ ﺷﻜﻞ أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻏﲑ‬
‫ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ‪ ،‬أو ﻟﻌﺪم ﻛﻔﺎءة اﺳﺘﺨﺪام رأس اﳌﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫وﻳﻌﺘﱪ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺪاﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﺘﺴﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺎﻟﺸﻤﻮل ﻧﻈﺮا ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ ﻗﻴﺎس ﻛﻔﺎءة اﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﻮال وﻛﻔﺎءة‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ؛‬
‫‪ -‬ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳُﺘﺨﺬ ﻛﻤﻘﻴﺎس ﻟﻸداء أن ﳛ ّﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﻤﻮح ﻏﲑ اﳊﺬر ﻟﺪى ﺑﻌﺾ‬
‫اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ؛‬
‫‪ -‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻛﻤﻘﻴﺎس ﻷداء اﻷﻗﺴﺎم أو اﻟﻔﺮوع أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺮﺣﻠﻴﺔ أو ﻟﻘﻴﺎس‬
‫رﲝﻴﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎء ﺎ واﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﳓﺮاﻓﺎت‬
‫أداﺋﻬﺎ ﻋﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ وﺧﺎﺻﺔ إذا ﲢﺮت اﻹدارة اﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﲣﺼﻴﺺ ﲨﻴﻊ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺗﻘﻮﱘ رأس‬
‫اﳌﺎل اﻟﺜﺎﺑﺖ واﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬إذ ﺑﺪون ﻫﺬا اﳌﻘﻴﺎس ﻓﺈن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﻏﲑ ﻣﺮﲝﺔ؛‬
‫‪ -‬إ ّن اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻫﻮ أداة ﺟﻴﺪة ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﻮﻧﻪ أداة ﻣﻔﻴﺪة ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ 3-1-2‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ‬

‫ﺗﻌﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﺗُﻌﺮف " ﺑﺄ ﺎ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﳏﺪدة ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﺪروﺳﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻘﻴﺎﺳﺎ ﳌﺎ ﳚﺐ أن ﻻ ﺗﺘﻌﺪاﻩ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﰲ ﻇﻞ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻈﺮوف اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﱵ ﲤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻞ ﲟﺴﺘﻮى اﻷداء إﱃ درﺟﺔ اﳉﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ" أو ﻫﻲ‪ ":‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻷﺟﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻓﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أو ﻷﺟﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ وﻣﺪى ﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ ﻟﻸﻫﺪاف اﶈﺪدة‪ ،‬واﺳﺘﺨﺮاج اﻻﳓﺮاﻓﺎت"‪.‬‬

‫ﻳﺬﻛﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ أ ّن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﳚﺐ أن ﺗﺘﺼﻒ‬

‫ﺑﺎﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪76‬‬
 ‫‪ -‬أن ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ اﳌﻌﻴﺎر ﺑﺪراﺳﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬أن ﻳﻜﻮن اﳌﻌﻴﺎر ﺑﻘﻴﻤﺔ ﳏﺪدة؛‬
‫‪ -‬أن ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺮاف ﺑﲔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ واﻟﻘﻴﻤﺔ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬أن ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺟﻌﺎ ﳌﺒﺪأ اﻹدارة ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎء‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻛﺈﻃﺎر ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﳒﺎز‬
‫اﳌﻬﺎم ﰲ ﲨﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻠﻔﺔ إﳒﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﻟﺘَﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﳌﻬﺎم ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ واﺳﺘﺨﺮاج‬
‫اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﰒ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎ ﺎ واﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻌﺎﻳﲑ أو اﻷﻫﺪاف اﶈﺪد‪ ،‬وﻗﺒﻞ ذﻟﻚ ﻓﺈ ّن‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﳚﺐ أن ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ واﻟﻮﺿﻮح واﻟﺸﻤﻮل وأن ﻳُﺮاﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﲨﻴﻊ اﳌﺘﻐﲑات واﻟﻈﺮوف اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬

‫ﺣﻴﺚ أ ّن‪ :‬اﻻﻧﺤﺮاف = اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ – اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ = ﺣﺠﻢ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﻌﻴﺎري × ﺗﻜﻠﻔﺔ وﺣﺪة اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ = ﺣﺠﻢ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻔﻌﻠﻲ × ﺗﻜﻠﻔﺔ وﺣﺪة اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬

‫وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﳝﻜﻦ إﳚﺎزﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻷداء؛‬

‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ وﻗﻴﺎس اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ؛‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﺠﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ أﺳﻌﺎر ﺑﻴﻊ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﲡﺰﺋﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ إﱃ ﻣﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﲟﺎ‬
‫وﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ّ‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎءة ﻋﻨﺪ ﻣﺼﺎدرﻫﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ أ ّن ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﺸﺠﻴﻊ وﻗﻴﺎس اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﺤﺪد ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺪﻗﺔ ﺑﺼﺪد وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﻣﺮاﻋﺎة ﲨﻴﻊ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ اﻹدارة ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎء ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﻪ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‬
‫اﻟﱵ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﻋﻦ ﳕﻮذج اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ إﱃ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﲣﺎذ إﺟﺮاءات‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ‬

‫‪77‬‬
‫ﺗﺸﺘﻤﻞ اﳌﺮاﺟﻊ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻌﻞ اﻷﻧﻮاع اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺪ‬
‫ﻣﻦ أﺷﻬﺮﻫﺎ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻟﺜﺒﺎت وﻋﺪم ﺗﺄﺛﺮﻫﺎ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑات ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻷﺳﻌﺎر أو ﰲ اﳌﻨﺘﺠﺎت أو ﰲ ﻃﺮق اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈ ّن ﺗﺄﺛﲑ اﻟﺘﻐﲑ ﰲ اﻷﺳﻌﺎر أو ﰲ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﺳﻌﺎر واﻟﻜﻔﺎءة اﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺎﺋﺪة وﻗﺖ وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء ﺗﱪز اﲡﺎﻫﺎت اﻷﺳﻌﺎر واﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬ورﻏﻢ ذﻟﻚ ﻓﺈ ّن‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات ﻟﻼﲡﺎﻩ ﺗﻔﻘﺪ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺿﻮء اﻟﺘﻐﲑات اﳌﺘﻼﺣﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﻔﱰات اﻟﻘﺼﲑة‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻌﻜﺲ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻨﻤﻮذﺟﻲ ﻟﻸداء ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﺪات‬
‫واﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﺗﻘﺪم ﺣﺎﻓﺰا ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وإﳚﺎد ﻃﺮق أﻓﻀﻞ ﻟﻸداء ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻜﻔﻞ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﶈﺪدة‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ذﻟﻚ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺎت وأﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ واﻛﺘﺴﺎب ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ اﳉﺎرﻳﺔ ‪ :‬ﺗﻌﻜﺲ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺘﻮﻗﻊ ﰲ ﺿﻮء ﻇﺮوف اﻟﻮﺣﺪة‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳉﺎرﻳﺔ واﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﻟﺬي رﲰﺘﻪ ﺧﻼل ﻓﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ووﻗﻮع أي اﳓﺮاف‬
‫ﺳﻠﱯ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺳﺒﺒﻪ ﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﻹﻧﺘﺎج )ﻣﺎ ﱂ ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻴﺔ(‪،‬‬
‫وﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﳚﺐ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻪ ﻣﻦ ﺣﲔ ﻵﺧﺮ ﻛﻠﻤﺎ دﻋﺖ اﻟﻀﺮورة ﻟﻴﻜﻮن دﻗﻴﻘﺎ وواﺿﺤﺎ ﺣﱴ ﳝﻜﻦ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺒﺒﺎت اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻼﳓﺮاف واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 2-3‬أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪم أدوات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺳﻠﻮك ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﰲ ﻓﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ وﲢﻠﻴﻠﻪ ﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﰲ ذﻟﻚ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺷﺮات ﻛﺘﻄﻮر رﻗﻢ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل أو ﺗﻐﲑ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﺳﻨﺨﺘﺎر ﺑﻌﺾ اﻷدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدل‪ ،‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺴﺘﻨﺪة ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫‪ 1-2-3‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ ﻣﻦ أﻫﻢ أدوات ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﱵ ُﲤﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫وﺿﻌﻴﺘﻬﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪة ﻣﺆﺷﺮات ﺗُﺴﺘﺨﺪم ﳍﺬا اﻟﻐﺮض‪ ،‬وﻳﻌﺮف ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﰲ اﳌﺎﺿﻲ واﳊﺎﺿﺮ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺸﺨﻴﺺ أﻳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺟﻮدة ) ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ( وﺗﻮﻗﻊ ﻣﺎ ﺳﻴﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻮﺿﻊ ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﳐﺘﺼﺮ وﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ وﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﶈﺎﺳﱯ ﺪف إﱃ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ واﻗﻊ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﺸﻮرة وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻏﲑ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺪف ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫واﻷﻃﺮاف اﳌﺴﺘﻔﻴﺪة ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ ﻣﺘﻌﺪدة ﲝﺴﺐ اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﳌﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ ﻣﻦ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ ﺗﺴﺎؤﻻت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﳍﺬﻩ اﻷﻃﺮاف‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻫﺪف ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻷﻃﺮاف ﳒﺪ‪ :‬اﻹدارة‪ ،‬اﳌﺴﺘﺜﻤﺮون اﳊﺎﻟﻴﻮن واﳌﺮﺗﻘﺒﻮن‪ ،‬اﻟﺪاﺋﻨﻮن‪ ،‬اﻟﺒﻨﻮك‪...‬إﱁ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﻤﺪ اﶈﻠﻞ اﳌﺎﱄ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ إﺟﺮاء اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺨﺮوج ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻔﻴﺪ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻷﻃﺮاف اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬وﻳﺘﻮﻗﻒ ﻣﺪى ﺻﺤﺔ وﺳﻼﻣﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺪى دﻗﺔ وﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﻈﺎﻫﺮة ﰲ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ دﻗﺔ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﳊﺴﺎﺑﺎت اﻟﻮاردة ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻘﻮاﺋﻢ‪ .‬وﻳﻨﻔﺬ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫أدوات ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻳﻜﻮن إﻣﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﲢﻠﻴﻞ ﻋﻤﻮدي أو ﲢﻠﻴﻞ أﻓﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻮدي ‪ :‬ﲟﻌﲎ دراﺳﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ واﺣﺪة وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻇﻬﺎر اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﱯ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﰲ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ إﱃ ﳎﻤﻮع اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ أو ﳎﻤﻮع ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﲢﻮﻳﻞ اﻷرﻗﺎم اﳌﻄﻠﻘﺔ‬
‫اﻟﻮاردة ﰲ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ إﱃ ﻧﺴﺐ ﻣﺌﻮﻳﺔ‪ .‬ﻳﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻮدي ﺑﻀﻌﻒ اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻷﻧﻪ ﻳﻌﺘﱪ ﲢﻠﻴﻼ ﺳﺎﻛﻨﺎ وﻻ ﻳﺼﺒﺢ ﻫﺬا‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻔﻴﺪا إﻻّ إذا ﲤﺖ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﻣﻊ ﻧﺴﺐ أﺧﺮى ذات ﻧﻔﺲ اﻟﺪﻻﻟﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ أ ّن اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﲟﻔﺮدﻩ ﻻ ﻳﻮﻓﺮ ﻣﺆﺷﺮا ﺟﻴﺪا ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻗﻮة أو ﺿﻌﻒ اﳊﺎﻟﺔ ﲢﺖ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻘﻲ ‪ :‬ﻓﻴﻌﲏ دراﺳﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﳊﺎدﺛﺔ ﰲ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻋﺪة ﻓﱰات‬
‫زﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻳﺪﻋﻰ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺘﺤﺮك ﺑﻌﻜﺲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻮدي اﻟﺬي ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ واﺣﺪة‪ .‬ﳝﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﳌﻘﺎرﻧﺔ اﻷرﻗﺎم ا ﺮدة اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻔﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ ﲟﺜﻴﻼ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻔﱰات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﳌﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﶈﻠﻞ اﳌﺎﱄ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺐ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪى ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة وﻗﺪرة ﻫﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة‪.‬‬

‫وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺪف إﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬

‫‪ -‬اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة ﻣﻜﺎﺳﺐ اﳌﺸﺮوع؛‬
‫‪ -‬اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﳌﺎﱄ واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺪاد دﻳﻮ ﺎ واﻟﺘﺰاﻣﺎ ﺎ ﰲ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ واﻟﻄﻮﻳﻞ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ اﳋﻄﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وإﺣﻜﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻗﱰاح اﳊﻠﻮل واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﲟﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ أدوات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ وأﻛﺜﺮﻫﺎ اﻧﺘﺸﺎرا ﰲ أوﺳﺎط اﶈﻠﻠﲔ اﳌﺎﻟﻴﲔ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﻣﻦ أﻗﺪم ﻫﺬﻩ اﻷدوات‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮت ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻘﺮن ‪ 19‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﺴﺘﻌﲔ ﺎ آﻧﺬاك اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﻮن وأﺻﺤﺎب‬
‫أﻫﻢ ﻣﺎ ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺸﺎر اﻟﻨﺴﺐ ﺑﲔ اﶈﻠﻠﲔ ﻫﻮ ﺳﻬﻮﻟﺔ اﺳﺘﺨﺮاﺟﻬﺎ‬‫اﻟﺼﻠﺔ ﻻﲣﺎذ ﻗﺮارا ﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻌﻞ ّ‬
‫وﻓﻬﻤﻬﺎ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وأوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻗﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﰲ اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ـ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ أداة ﻣﻦ أدوات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻴﺎﺳﺎ ﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺑﻨﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺑﻨﻮد‬
‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺪ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ ﳏﺎوﻟﺔ ﻹﳚﺎد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺘﲔ ﺧﺎﺻﺘﲔ ّإﻣﺎ ﺑﻘﺎﺋﻤﺔ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ أو‬
‫ﲝﺴﺎﺑﺎت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو ﻤﺎ ﻣﻌﺎ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻬﻲ ﺗﺰود اﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﻔﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻋﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ وﺿﻊ‬
‫ﻋﻤﺎ إذا اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﻛﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة‪.‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ّ‬

‫‪80‬‬
‫ﺗُﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ أﻋﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج‪،‬‬
‫اﻷﻓﺮاد‪...‬إﱁ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﺴﺐ ﺑﲔ ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ واﻹﻳﺮادات واﳌﺼﺎرﻳﻒ‪ .‬ﺗﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺐ‬
‫ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ أو ﺑﻘﻴﻢ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺸﺎ ﺔ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ وﺗﺒﻌﺎ ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻨﺘﺎج اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﺳﻴﺎﺳﺎ ﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﰲ‬
‫أوﺳﺎط اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ واﶈﻠﻠﲔ اﳌﺎﻟﻴﲔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﲟﻮﺟﺒﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ إﱃ ﲬﺴﺔ أﻗﺴﺎم‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻘﺼﲑ؛‬ ‫أ‪-‬‬

‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺳﺪاد اﻟﺪﻳﻮن ﰲ اﻵﺟﺎل اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ؛‬ ‫ب‪-‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺮﲝﻴﺔ؛‬ ‫ت‪-‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺴﻮق؛‬ ‫ث‪-‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫أ ـ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻞ اﻟﻘﺼﻴﺮ‪.‬‬

‫ﺗﻠﺠﺄ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺒﻨﻮك واﻟﺪاﺋﻨﻮن ﳌﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ أﺻﺤﺎب اﻟﺪﻳﻮن ﻃﻮﻳﻠﺔ‬
‫اﻷﺟﻞ ﻟﻼﻃﻤﺌﻨﺎن ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة اﳌﻘﱰض ﻣﻦ ﺗﺴﺪﻳﺪ ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺪﻳﻮن اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮوض اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺎﱄ‬
‫ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺪى اﺳﺘﻐﻼل اﻹدارة ﻟﺮأس اﳌﺎل ﺑﺸﻜﻞ ّ‬

‫ﳝﻜﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺮاج ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ اﻵﰐ‪:‬‬

‫اﻷﺻﻮل اﳌﺘﺪاوﻟﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺪاول = ـ ـ ـ ـ ـ‬ ‫‪‬‬

‫اﳋﺼﻮم اﳌﺘﺪاوﻟﺔ‬
‫وﺗﺴﻤﻰ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺻﺎﰲ رأس اﳌﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻷﺻﻮل اﳌﺘﺪاوﻟﺔ‬
‫واﳋﺼﻮم اﳌﺘﺪاوﻟﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺳﺪاد اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﻷوﱃ‪.‬‬

‫ﻧﻘﺪﻳﺔ ‪ +‬اﺳﺘﺜﻤﺎرات ﰲ أوراق ﻣﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪81‬‬
 ‫‪ ‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ = ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫اﳋﺼﻮم اﳌﺘﺪاوﻟﺔ‬
‫ﺗﺪرس ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪار ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ وﻣﺎ ﰲ ﺣﻜﻤﻬﺎ ) ﻛﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ اﻷوراق اﳌﺎﻟﻴﺔ (‬
‫ﻟﺴﺪاد اﳋﺼﻮم اﳌﺘﺪاوﻟﺔ‪ ،‬ﻳﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ اﶈﻠﻞ اﳌﺎﱄ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﲢﻮﻳﻞ اﻷﺻﻮل اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬
‫اﻷﺧﺮى واﳌﺨﺰوﻧﺎت إﱃ ﻧﻘﺪ‪ .‬واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻧﻘﺪﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﺆﺷﺮا ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻔﺎظ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺴﻴﻮﻟﺔ ﻧﻘﺪﻳﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ارﺗﻔﺎع ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻗﺪ ﻳﻌﻄﻲ ﻣﺆﺷﺮا ﻋﻠﻰ ﻓﺸﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﺳﺘﻐﻼل أﻣﻮاﳍﺎ واﺳﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﰲ‬
‫أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ‪:‬‬

‫ﳝﺜﻞ رأس اﳌﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻷﺻﻮل اﳌﺘﺪاوﻟﺔ واﳋﺼﻮم اﳌﺘﺪاوﻟﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﺑﺼﺎﰲ‬
‫رأس اﳌﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺳﻴﻮﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺪاد اﻟﺘﺰاﻣﺎ ﺎ ﰲ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ‪ ،‬وﻳﻜﻮن‬
‫ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ = اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ – اﻟﺨﺼﻮم اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‬

‫وﻋﻨﺪ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺻﺎﰲ رأس ﻣﺎل ﻋﺎﻣﻞ ﻛﺒﲑ ﻓﺈ ّن ذﻟﻚ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺆﺷﺮا إﳚﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻴﻮﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫وﳝﻜﻦ أن ﻳﻘﺎرن اﶈﻠﻞ اﳌﺎﱄ ﺻﺎﰲ رأس اﳌﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ اﶈﻘﻖ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﲢ ّﻘﻖ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﳌﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻻ ﳝﻜﻦ إﺟﺮاء ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ اﺧﺘﻼف أﺣﺠﺎﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫ب ـ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺳﺪاد اﻟﺪﻳﻮن ﻓﻲ اﻵﺟﺎل اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬

‫وﲣﺺ اﻷﻃﺮاف‬
‫ّ‬ ‫ﺘﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺐ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﺳﺪاد اﻟﺪﻳﻮن ﰲ اﻵﺟﺎل اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‪،‬‬
‫اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﲟﻨﺢ اﻟﻘﺮوض ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻣﺜﻞ أﺻﺤﺎب اﻟﺴﻨﺪات واﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺑﲔ ﻣﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﳎﻤﻮع اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‬
‫‪ ‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺪﻳﻮن إﻟﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ = ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫ﳎﻤﻮع ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜﻴﺔ‬

‫‪82‬‬
‫ﺗﻜﻮن اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﺑﺸﻘﻴﻬﺎ اﻟﻘﺼﲑة وﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪ّ ،‬أﻣﺎ ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜﻴﺔ ﻓﺘﺘﻜﻮن ﻣﻦ رأس ﻣﺎل اﻷﺳﻬﻢ‬
‫واﻷرﺑﺎح اﶈﺘﺠﺰة‪ .‬وإ ّن اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻳﻌﲏ اﻋﺘﻤﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﳋﺎرﺟﻲ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻘﻠﻖ‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﺪﻳﻮن واﳌﻘﱰﺿﲔ‪ ،‬ﻷ ّن ذﻟﻚ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺆﺷﺮا ﻋﻠﻰ ازدﻳﺎد درﺟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﳎﻤﻮع اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‬
‫‪ ‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﺪﻳﻮﻧﻴﺔ = ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫ﳎﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬
‫ﻳﻘﻮم ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ اﶈﻠﻞ اﳌﺎﱄ ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﺪى ﻣﺴﺎﳘﺔ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﰲ ﲤﻮﻳﻞ اﻣﺘﻼك اﻷﺻﻮل‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻢ‬
‫اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻘﺼﲑة وﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻛﻤﺎ ﺗﻀﻢ اﻷﺻﻮل اﳌﺘﺪاوﻟﺔ واﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺮﻓﻊ اﳌﺎﱄ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ .‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻳﻌﲏ أ ّن اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻏﲑ ﺟﻴﺪ وﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺪاد‬
‫اﻟﺪﻳﻮن ﰲ اﻵﺟﺎل اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﺿﻌﻴﻒ‪.‬‬

‫ت ـ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪( Profitabilité ) .‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺮﲝﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ واﶈﺎﺳﱯ وأﻛﺜﺮﻫﺎ اﻧﺘﺸﺎرا‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻛﻞ أﺻﺤﺎب اﻟﺼﻠﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ إدارة‪ ،‬ﻣﻼك وﻣﻘﺮﺿﻮن‪ ،...‬ﳌﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ أﺛﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺑﺎﻗﻲ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻓﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺳﺪاد اﻟﺪﻳﻮن ﰲ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻻ ﻳﻨﻔﺼﻞ‬
‫ﻋﻦ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺮﲝﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻪ وﺑﺎﲡﺎﻫﺎﺗﻪ‪ .‬وﺗﻜﻤﻦ اﻷﳘﻴﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺮﲝﻴﺔ ﻣﻦ أ ّن ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ ﻫﻮ ﺳﺒﺐ ﻗﻴﺎم‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت واﺳﺘﻤﺮار ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪ .‬ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﺴﺐ اﻟﺮﲝﻴﺔ إﱃ ﻗﺴﻤﲔ رﺋﻴﺴﲔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻧﺴﺐ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﺪف إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻌﺮ وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﺘﻮج‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺻﺎﰲ اﻷرﺑﺎح‬ ‫ﺑﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺪل اﻷرﺑﺎح = ـ ـ ـ ـ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت‬
‫وﺗﺒﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ أي درﺟﺔ ﳝﻜﻦ ﻟﺴﻌﺮ اﻟﺒﻴﻊ أن ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻗﺒﻞ أن ﺗﺘﺤﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺴﺎرة‬
‫ﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﻌﺪل اﻷرﺑﺎح ﻛﺒﲑا ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻻﻛﺘﺴﺎب ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت إﻟﻰ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ = ـ ـ ـ ـ ـ‬ ‫‪‬‬
‫ﺻﺎﰲ اﻟﺮﺑﺢ‬

‫‪83‬‬
‫واﻻرﺗﻔﺎع ﰲ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ ﻳﻌﻄﻲ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﺳﻠﺒﻴﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﳔﻔﺎﺿﻪ ﻳﻌﻄﻲ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﺟﻴﺪا ﻋﻦ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻧﺴﺐ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات‪ ،‬ﺪف إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺮﺑﺢ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﱵ‬
‫ﺗﺄﺧﺬ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻫﻲ ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬اﻷﺻﻮل ورأس اﳌﺎل‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻨﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺻﺎﰲ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل ) ‪ = ( ROA‬ـ ـ ـ ـ‬ ‫‪‬‬
‫ﳎﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬
‫وﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷﺻﻮل‪ ،‬ﺗﻘﻴﺲ ﻛﺬﻟﻚ ﻛﻔﺎءة اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﺗُﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻟﻨﺴﺐ‬
‫اﳍﺎﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻹدارة وأﺻﺤﺎب اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺪاﺋﻨﲔ واﻟﺒﻨﻮك‪ ،‬وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﻨﺴﺐ اﻟﺴﻨﻮات اﳌﺎﺿﻴﺔ‬
‫واﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻔﺎءة ﻗﺮارات اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﳎﺎﻻﺗﻪ وﻛﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺻﺎﰲ اﻟﺪﺧﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ) ‪ = ( ROE‬ـ ـ ـ ـ‬ ‫‪‬‬

‫ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜﻴﺔ‬
‫وﻫﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺴﺐ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ ّن ﺣﻘﻮق‬
‫اﳌﻠﻜﻴﺔ ﺗﺸﻤﻞ رأس ﻣﺎل اﻷﺳﻬﻢ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﺎت واﻷرﺑﺎح اﶈﺘﺠﺰة‪.‬‬

‫ث ـ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮف ﺑﻨﺴﺐ اﻷﺳﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮون ﰲ اﻷﺳﻮاق اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ ﺣﱴ ﻳﺘﺴﲎ‬
‫ﳍﻢ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺧﻴﺎرات اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﳌﺘﺎﺣﺔ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﲡﺎﻫﺎت اﻷﺳﻌﺎر اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻸﺳﻬﻢ ﰲ اﻟﺴﻮق اﳌﺎﱄ‪،‬‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺐ‪:‬‬

‫اﻟﺮﺑﺢ ﺑﻌﺪ اﻟﻔﻮاﺋﺪ وﺣﻘﻮق ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ اﳌﻤﺘﺎزة‬

‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻬﻢ = ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﺪد اﻷﺳﻬﻢ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﰲ ﺎﻳﺔ اﻟﻔﱰة‬

‫‪84‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ إﺣﺪى ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺮﲝﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻘﻴﺲ ﻛﻤﻴﺔ اﻷرﺑﺎح اﻟﱵ ﲣﺺ ﻛﻞ ﺳﻬﻢ ﻣﻦ أﺳﻬﻢ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﰲ ﺎﻳﺔ اﻟﻔﱰة اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺣﺼﺔ اﻟﺴﻬﻢ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح اﳌﻮزﻋﺔ‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺘﻮزﻳﻊ = ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻬﻢ اﻟﺴﻮﻗﻲ‬
‫وﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻘﺮوﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻬﻢ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﺮص اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬

‫ج ـ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬

‫ﺗﺴﻤﻰ أﻳﻀﺎ ﻧﺴﺐ اﻟﺪوران أو ﻧﺴﺐ اﻷداء وﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﻗﻴﺎس ﻣﺪى‬
‫ﻛﻔﺎءة إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻟﻐﺮض ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺐ‬
‫ﻧﺬﻛﺮ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺻﺎﰲ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺬﻣﻢ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ = ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫رﺻﻴﺪ اﳌﺪﻳﻨﲔ‬
‫ﻳﻘﻴﺲ ﻫﺬا اﳌﻌﺪل ﻛﻔﺎءة إدارة اﻻﺋﺘﻤﺎن وﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻻﺋﺘﻤﺎن واﻟﺘﺤﺼﻴﻞ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ زاد‬
‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺬﻣﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﺆﺷﺮا ﺟﻴﺪا واﻟﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪.‬‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ اﳌﺒﺎﻋﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺨﺰون = ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫رﺻﻴﺪ اﳌﺨﺰون‬
‫وﻳﻘﻴﺲ ﻫﺬا اﳌﻌﺪل ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ إدارة اﳌﺨﺰون وﻛﻠﻤﺎ زاد ﻛﺎن ﻣﺆﺷﺮا ﺟﻴﺪا‪.‬‬

‫‪ 2-2-2‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻌﺎدل‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬوم ﻧﻘطﺔ اﻟﺗﻌﺎدل‪.‬‬

‫ﺪف ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ إﱃ ﲣﻄﻴﻂ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﺳﺘﺜﻤﺎرا ﺎ ﳓﻮ اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﳌﺮﲝﺔ اﻟﱵ ﻻ‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺣﺠﻢ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻄﺎﻗﺎت واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ واﳋﻴﺎرات اﳌﻤﻜﻨﺔ ﰲ اﳌﺪى‬
‫اﻟﻘﺼﲑ ﻛﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﲢﺪﻳﺪ اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬و ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮازن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺜﻼﺛﺔ )‬

‫‪85‬‬
‫اﳊﺠﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺑﺢ (‪ .‬ﺣﻴﺚ أ ّن ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﺑﺄﻋﺒﺎء دورة ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ اﺳﱰدادﻫﺎ إﻻ ﻣﻦ‬
‫ﺣﺼﻴﻠﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻌﺪ أن ﺗﺒﻠﻎ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو ﺣﺠﻤﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺣﺠﻢ اﻟﺘﻌﺎدل‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدل ﺑﺄ ﺎ ﺣﺠﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﺬي ﻳﻐﻄﻲ ﳎﻤﻮع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫واﳌﺘﻐﲑة‪ ،‬أي ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻣﻌﺪوﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﺮﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﳊﺮج ) ‪Chiffre d’Affaires‬‬
‫‪ ( Critique‬أو ﻋﺘﺒﺔ اﳌﺮدودﻳﺔ )‪ ( Le Seuil de Rentabilité )( SR‬وﺗﻘﺘﻀﻲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺳﻠﻮك‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ اﻟﺜﺎﺑﺖ ﻣﻨﻬﺎ واﳌﺘﻐﲑ‪.‬‬

‫ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدل ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻃﺮق ﻫﻲ‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﻌﺎدﻟﺔ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻫﺎﻣﺶ اﳌﺴﺎﳘﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮق ﺑﺸﻜﻞ ﳐﺘﺼﺮ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪CF × CA‬‬
‫‪SR = -----------‬‬ ‫‪ - 1‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ‪:‬‬
‫‪MCV‬‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ = ‪CF‬‬ ‫ﺣﻴﺚ أ ّن‪:‬‬
‫رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل = ‪CA‬‬
‫اﳍﺎﻣﺶ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﺘﻐﲑة = ‪MCV‬‬

‫‪ - 2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻫﺎﻣﺶ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‪:‬‬

‫وﺗﺴﻤﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺮﺑﺢ اﳊﺪي أو اﳌﺴﺎﳘﺔ اﳊﺪﻳﺔ ﻷ ّن ﻛﻞ وﺣﺪة ﺗﺒﺎع ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻐﻄﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬واﳌﺴﺎﳘﺔ اﳊﺪﻳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ ﺳﻌﺮ اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﻐﲑة ﻟﻠﻮﺣﺪة اﳌﺒﺎﻋﺔ‪ .‬وﻧﺴﺒﺔ ﻫﺎﻣﺶ اﳌﺴﺎﳘﺔ )‬
‫‪ ( t‬ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ اﳍﺎﻣﺶ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﺘﻐﲑة إﱃ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪MCV‬‬
‫ـــ = ‪t‬‬
‫‪CA‬‬
‫ﲟﻌﲎ أن ﻧﺴﺒﺔ ﻫﺎﻣﺶ اﳌﺴﺎﳘﺔ ﻫﻲ ذﻟﻚ اﳉﺰء ﻣﻦ دﻳﻨﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﺨﺼﺺ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫وﻣﻦ ﰒ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮن ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدل ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪CF‬‬
‫ـ ـ ـ = ‪SR‬‬
‫‪t‬‬

‫‪86‬‬
 ‫‪ - 3‬اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﻋﺮض ﳕﻮذج ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎدل ﺑﻴﺎﻧﻴﺎ ﻛﻤﺎ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ‪ :2.3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدل ﺑﻴﺎﻧﻴﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪C‬‬
‫اﻹﻳﺮادات‬ ‫رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ) ‪( CA‬‬
‫ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدل‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻜﻠﻴﺔ ) ‪D ( CT‬‬

‫‪m‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪E‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ) ‪( CF‬‬

‫‪A‬‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات ) ‪( Q‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻔﻠﺢ ﳏﻤﺪ ﻋﻘﻞ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪.371‬‬

‫( ﳝﺜﻞ ﺧﻂ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ واﻟﱵ ﻻ ﻳﺘﻐﲑ ﻣﻘﺪارﻫﺎ ﺑﺰﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات‬ ‫‪BE‬‬ ‫ﻓﺎﳋﻂ اﻷﻓﻘﻲ )‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺔ واﳌﺒﺎﻋﺔ‪ .‬واﳋﻂ ) ‪ ( BD‬ﳝﺜﻞ ﳎﻤﻮع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ واﳌﺘﻐﲑة وﻫﻮ ﻳﺰﻳﺪ ﲟﻌﺪل ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻊ زﻳﺎدة ﻋﺪد‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﺠﺔ واﳌﺒﺎﻋﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﳋﻂ ) ‪ ( AC‬ﻓﻴﻤﺜﻞ ﺧﻂ إﻳﺮادات اﻟﺒﻴﻊ وﻫﻮ ﻳﺰﻳﺪ ﺗﻨﺎﺳﺒﻴﺎ ﻣﻊ زﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﳌﺒﺎﻋﺔ‪ .‬وﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدل ) ‪ ( m‬ﲤﺜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻘﺎﻃﻊ ﺧﻂ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻜﻠﻴﺔ ) ‪ ( BD‬ﻣﻊ ﺧﻂ إﻳﺮادات اﻟﺒﻴﻊ ) ‪،( AC‬‬
‫أي أ ﺎ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺴﺎوى ﻋﻨﺪﻫﺎ إﻳﺮادات اﻟﺒﻴﻊ ﻣﻊ ﳎﻤﻮع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ واﳌﺘﻐﲑة‪ ،‬وﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳊﺎﻟﺔ ﻣﻌﺪوﻣﺔ‪ .‬وﻛﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻌﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ ﻓﺈ ّن ﻫﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ ﺳﻴﺰﻳﺪ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ -‬أﻫﻣﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻌﺎدل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎدل ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﺴﻌﺮ‬
‫وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺰﻳﺞ اﻟﺒﻴﻊ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﻣﺪى ﺗﻐﻄﻴﺘﻪ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺰﻳﺎدة أو ﲣﻔﻴﺾ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫وﰲ أي ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻧﻈﺮا ﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻷداة وأﳘﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﺗﺄﰐ أﳘﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎدل‬
‫ﻣﻦ ﺷﻴﻮع اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎﺗﻪ ﰲ ﳎﺎﻻت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج واﻹﻳﺮاد‬
‫ﻓﻬﻮ أداة ﻳﺴﻬﻞ ﻣﻬﻤﺔ اﻹدارة ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫‪ - 1‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎدل أداة ﻹدارة اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ وﺿﻊ اﳋﻄﻂ ووﺳﻴﻠﺘﻬﺎ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ اﳌﺨﻄﻂ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺛﺒﺎت اﻟﺴﻌﺮ؛‬
‫‪ -‬ﲡﺪﻳﺪ ﻣﺰﻳﺞ اﻟﺒﻴﻊ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻴﻊ أﺻﻨﺎف ذات ﻫﻮاﻣﺶ رﺑﺢ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﲝﻴﺚ ﲢﻘﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻛﱪ رﺑﺢ ﳑﻜﻦ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺿﻮء ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﺗﺸﻜﻴﻠﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﺜﻠﻰ؛‬
‫‪ -‬اﲣﺎذ ﻗﺮارات ﺳﻠﻴﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ اﻟﱵ ﻳﻐﻄﻲ ﺳﻌﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬إﻣﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ أو ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﲢﺪﻳﺪ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ دﺧﻮل أﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ أﻧﺴﺐ ﺳﻌﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻨﺘﻮج ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﺿﻮء ﻇﺮوف اﻟﺴﻮق وﻇﺮوف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ‬
‫ﺳﻌﺮﻳﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ ﻇﺮوف اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺴﻮق؛‬
‫‪ -‬إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻛﻮن ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎدل ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﺗﺎرﳜﻲ ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺎﺿﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﺪ‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ أو اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺪراﺳﺎت اﳉﺪوى‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻧﻘﻄﺔ اﻧﻄﻼق ﻹﻋﺪاد اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺒﻴﻌﺎت وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ - 2‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫ﲟﺎ أ ّن وﻇﻴﻔﱵ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻜﻤﻠﺘﲔ ﻟﺒﻌﻀﻬﻤﺎ وﻣﺘﻤﻤﺘﲔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﺑﻐﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻣﺴﺒﻘﺔ ﲤﺜﻞ اﳍﺪف اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أ ّن ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء‬
‫ﺗﺘﻢ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻹﺟﺮاءات اﳌﺆدﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﶈﺪد‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﻌﺘﱪ اﳋﻄﻂ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﳝﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬ﻓﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎدل ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺈﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺎت ﻋﻤﻮدﻳﺔ أو أﻓﻘﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﺛﺮ اﻟﺘﻐﲑات‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻌﺎر واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪ .‬وﻣﻨﻪ ﻓﺈ ّن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﺘﻌﺎدل ﰲ ﺣﺎﻻت ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺳﻠﻌﺔ واﺣﺪة وﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ أو اﳌﻮازﻧﺎت‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺈ ّن ﺧﺮﻳﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدل ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ رﺳﻢ ﺧﻄﻂ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳍﺪف‬

‫‪88‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻓﺈذا زاد ﺧﻂ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺴﻨﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ذﻟﻚ‪،‬‬
‫ﺗﻄﻠّﺐ اﻷﻣﺮ دراﺳﺘﻪ إدارﻳﺎ واﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﻄﺎع‪ ،‬وأﺛﺮ اﻟﺘﻐﲑات ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻷﺳﻌﺎر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻮﱘ أداء أﺟﺰاء ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻀﺨﻤﺔ ذات اﻟﻮﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﻌﺪدة واﻟﱵ‬
‫ﻗﺪ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﰲ ﻧﻮع اﳌﻨﺘﻮج وﰲ ﻇﺮوف اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ واﳌﻮﻗﻊ اﳉﻐﺮاﰲ‪.‬‬

‫‪ 3-2-3‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺳﺗﻧدة ﻟﻸﻧﺷطﺔ ) ‪.(ABC‬‬

‫أوﻻ‪ -‬أﺳﺑﺎب وﻣﺑررات اﺳﺗﺧدام ﻧظﺎم ) ‪.( ABC‬‬

‫ﻇﻠﺖ أﻧﻈﻤﺖ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺳﺎﺋﺪة اﻻﺳﺘﺨﺪام ﺣﱴ ﻋﺎم ‪ 1987‬ﺣﲔ ﻗﺪم اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن‬
‫) ‪ ( Cooper & Kaplan‬ﻧﻈﺎﻣﺎ ﺟﺪﻳﺪا ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﻌﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﻨﺘﻮج ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺎدﻟﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﳌﻨﺘﻮج‪ ،‬وأﺻﺒﺢ ﻳﻌﺮف ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺴﺘﻨﺪة ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ) ‪ .( ABC‬وﻫﺬا إﺛﺮ‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﻌﺪﻳﺪة اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﻟﱵ ﳒﻤﻠﻬﺎ ﰲ اﻵﰐ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗُﻨﺘﻘﺪ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم ﻣﺮاﻋﺎة ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺑﲔ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﻨﺘﻮج وﺑﲔ ﻣﺎ اﺳﺘﺨﺪم ﻣﻦ ﻣﻮارد ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ واﻷﺳﺎس اﳌﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﺼﻴﺺ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳُﻠﻤﺲ‬
‫اﻷﺛﺮ واﻟﺴﺒﺐ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﺨﺼﻴﺺ؛‬
‫‪ -‬ﻓﺸﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺدارة ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻃﺎﻗﺎ ﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻟﻌﺪم ﻛﻔﺎءة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﺮﲝﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت؛‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ أﻗﺴﺎم اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎت ﳏﺪودة أو اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻋﺪدا ﺑﺴﻴﻄﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎت ﻛﺒﲑة أو ﲢﺘﺎج إﱃ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﻮﺟﻮد ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﲝﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج وإﳕﺎ ﲟﱪرات‬
‫أﺧﺮى؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﻧﻈﺎم ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻮﺟﻪ أﺳﺎﺳﺎ ﻷﻏﺮاض إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وإﺑﻘﺎء اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷرﻗﺎم اﻟﻮاردة ﺑﺎﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ اﻷﺣﺪاث واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ أدت إﱃ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﳍﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب دﻋﺖ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎس آﺧﺮ أﻛﺜﺮ دﻗﺔ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﺼﻴﺺ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﱪرات ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم ) ‪ ( ABC‬ﻛﻤﺎ وردت ﰲ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺆﻟﻔﺎت واﻟﺪورﻳﺎت واﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻜﻠﻔﺔ دﻗﻴﻘﺔ وﻋﺎدﻟﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮج أو ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وآﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺘﻄﻮر اﻟﻜﺒﲑ ﰲ أﻏﻠﺐ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﲢﻮل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﺪوي إﱃ اﳌﻜﻨﻨﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ أدى ذﻟﻚ إﱃ زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ‬
‫اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬ﳑﺎ أﺿﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﺼﻴﺺ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة أﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻧﺴﺒﺔ إﱃ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ .‬وﻷ ّن اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﲣﺼﻴﺺ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻻ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ اﻟﻌﺎدﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﻨﺘﻮج وﺑﻨﺎء ﻗﺮار إداري ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺎن ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺒﺪال ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺑﻄﺮق أﺧﺮى وﺑﺄﺳﻠﻮب ﳝﻜﻦ اﻟﻮﺛﻮق ﺑﻪ ﰲ ﺣﺼﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﻨﺘﻮج ﻓﺠﺎء ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺴﺘﻨﺪة ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ؛‬

‫‪ -‬اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة وﺗﻌﺪد أذواق اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ :‬إن اﻟﺰﻳﺎدة ﰲ ﺗﻨﻮع اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻃﻠﺒﺎ ﻢ‬
‫وﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎﻫﻢ أﻣﺎم اﻟﺸﺮﻛﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻗﺘﻀﺖ ﻗﻴﺎم اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺑﺰﻳﺎدة ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ وﲢﺴﲔ ﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫وأﺻﺒﺢ اﳌﺴﺆوﻟﻮن ﲝﺎﺟﺔ إﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻘﺔ وﻋﺎدﻟﺔ ﻋﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﰲ اﲣﺎذ ﻗﺮارات إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﻟﺘﺴﻌﲑ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﻢ‪ ،‬ﻷن ﲢﺪﻳﺪ ﺳﻌﺮ ﻗﻴﺎﺳﻲ ﺻﺤﻴﺢ ﳛﺘﺎج إﱃ ﻗﺮار ﻋﻤﻠﻲ ﰲ ﺳﻮق إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫إذ ﻳﺴﺘﻐﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن اﻷﺧﻄﺎء ﻟﺼﺎﳊﻬﻢ؛‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺪد اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺴﺎﻧﺪة ‪ :‬ﲣﺘﻠﻒ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ إﱃ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻌﺪدة ﻣﻦ‬
‫إﻋﺪاد اﻵﻻت‪ ،‬أواﻣﺮ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ إﱃ ﻏﲑ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﻠﻚ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﳝﻜﻨﻬﺎ‬
‫أن ﲢﻘﻖ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﺘﻌﺪدة ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم ) ‪ ( ABC‬ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ّن زﻳﺎدة‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة دون أن ﻳﻘﺎﺑﻠﻬﺎ زﻳﺎدة ﰲ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻨﺘﺠﺔ دﻟﻴﻞ واﺿﺢ ﻋﻠﻰ أ ّن ﻫﻨﺎك أﻧﺸﻄﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﻬﻠﻜﺖ اﳌﻮارد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈ ّن ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺘﺒﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﲑ‬
‫اﳌﺒﺎﺷﺮة وﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ -‬ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم )‪ ( ABC‬ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺴﺘﻨﺪة ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ) ‪ ( ABC‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﲤﺎرس‬
‫ﻟﻪ ﲝﺴﺐ ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ أﺣﺪ روادﻩ ) ‪ (Cooper, 1990‬اﻟﺬي ﳛﺪدﻩ ﺑﺄﻧﻪ " ﻧﻈﺎم ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ َ‬
‫ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﲡﻤﻴﻊ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎط ﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﲣﺼﻴﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬

‫‪90‬‬
‫اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ أوﻻ‪ ،‬ﰒ ﲣﺼﻴﺺ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﳋﺪﻣﺎت أو اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ"‪.‬‬

‫وﻧﻈﺮا ﳌﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻼﺋﻤﺔ‬
‫ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻻﻗﻰ ﻗﺒﻮﻻ ﻣﻦ اﻷﻛﺎدﳝﻴﲔ واﻹدارﻳﲔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﺣﻈﻴﺖ ﺑﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪.‬‬

‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺴﺘﻨﺪة ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ) ‪ (ABC‬ﳚﺐ أوﻻ ﺗﻌﻴﲔ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺣﺴﺐ اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﻴﲔ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻳﺘﻜﻔﻞ ﺑﻮﺿﻊ ودراﺳﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﻫﺪاف؛‬

‫‪ -‬إﻋﺪاد ﻗﺎﺋﻤﺔ أوﻟﻴﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﳌﻨﺘﻮج أو اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻠﻘﺎءات واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ اﳉﻬﺎت اﳌﻌﻨﻴﺔ‪ :‬إدارة ﻋﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﲔ‪ ،‬رؤﺳﺎء ﻣﺼﺎﱀ إﱃ ﻏﲑ ذﻟﻚ؛‬
‫‪ -‬اﳌﺼﺎدﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻄﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﺪﳝﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﻬﺎم اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻧﺸﺎط ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬اﳌﺴﺆول ﻋﻨﻪ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻪ‪ ،‬اﳌﻮارد‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻪ ) ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺔ‪(...‬‬
‫‪ -‬ﺣﺼﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺨﺼﺺ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎط وﻋﺪد اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻨﻪ؛‬
‫‪ -‬ﲡﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻧﺴﻖ واﺣﺪ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أو اﳌﺼﺎﱀ ) اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﺴﻖ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﳌﺒﻴﻌﺎت‪،‬‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.(...‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺈﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ) ‪ ( ABC‬ﺑﺎﺗﺒﺎع‬
‫اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﻴﲔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪ :‬إﺻﻼح اﻵﻻت‪ ،‬ﻣﻨﺎوﻟﺔ اﳌﻮاد‪ ،‬اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ،‬ﺿﻤﺎن‬
‫اﳉﻮدة‪ ،‬اﻻﺳﺘﻼم‪ ،‬إدارة اﳌﺒﻴﻌﺎت إﱃ ﻏﲑ ذﻟﻚ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ إﱃ ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﶈﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬اﳍﻨﺪﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬اﻹدارة‪...‬؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ وﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳋﺪﻣﺎت‪،‬‬
‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‪ ،‬اﳌﺎء‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻷﺟﻮر واﳌﺮﺗﺒﺎت‪ ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬اﻹﻫﺘﻼك‪...‬؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬أي اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄي ﻣﻦ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ؛‬

‫‪91‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﳏﺮﻛﺎت اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ) وﻫﻲ ﲟﺜﺎﺑﺔ وﺣﺪات ﻗﻴﺎس ( ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﰒ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫إﱃ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬

‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﲣﺼﻴﺺ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻧﺸﻄﺔ ) ‪( ABC‬‬
‫وﺣﺴﺎب ﺳﻌﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺎدﻟﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﻗﻴﺎدة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳓﻮ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ أﺣﺴﻦ اﻟﻈﺮوف وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ) ‪.( ABM‬‬

‫‪ 3-2‬أدوات اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﰲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﺸﺎط وأداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﳋﻄﻂ واﻟﱪاﻣﺞ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮم ﰲ أﺣﺴﻦ اﻟﻈﺮوف‪ .‬ﻣﻦ اﻷدوات اﻷﻛﺜﺮ‬
‫اﺳﺘﻌﻤﺎﻻ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل ﳒﺪ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻧﺒﲔ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ وﻣﺪى‬
‫ﻣﻼﺋﻤﺘﻬﺎ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ 1-3-2‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ أﺳﻬﻤﺖ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ واﻟﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺬي اﺳﺘﻤﺪ ﻣﻦ اﳌﺴﺎرات اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ دورا‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎ ﰲ ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﱵ اﻧﻄﻠﻘﺖ ﻣﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أ ّن اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺣﺪة اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﺎدﻓﺔ‪ .‬وﺑﻔﻌﻞ‬
‫ﺗﻄﻮر أدوات اﻻﺗﺼﺎل اﳊﺪﻳﺜﺔ واﳊﻮاﺳﻴﺐ وﺻﻮﻻ إﱃ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺮﻗﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺈن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻛﻨﻈﺎم اﺳﺘﻔﺎدت‬
‫ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻫﺬﻩ اﻷدوات ﻟﻠﻘﻴﺎم ﲟﺨﺘﻠﻒ ﻣﻬﺎم اﻹدارة ) ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺗﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰ (‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ‪ -‬وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ذُﻛﺮ ﺳﺎﺑﻘﺎ ‪ -‬ﺳﻨﻀﻴﻒ ﺑﻌﺾ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻧُﺒﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻨﻈﺎم واﳌﻌﻠﻮﻣﺔ وﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫وﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫أوﻻ‪ -‬اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬

‫ﺗﻜﻮن‬
‫ﻳﻌﺮف اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺄﻧﻪ ذﻟﻚ اﻟﻜﻴﺎن اﳌﻨﻈﻢ واﳌﺮﻛﺐ اﻟﺬي ﳚﻤﻊ وﻳﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻷﺷﻴﺎء واﻷﺟﺰاء اﻟﱵ ّ‬
‫ﲟﺠﻤﻮﻋﻬﺎ ﺗﺮﻛﻴﺒﺎ ﻛﻠﻴﺎ ﻣﻮﺣﺪا (‪ .‬وﻳﻜﺎد ﻳﺘﻔﻖ اﳌﻔﻜﺮون ﻋﻠﻰ أ ّن اﻟﻨﻈﺎم ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﺗﺸﻜﻞ ﺑﺘﻜﺎﻣﻠﻬﺎ ﻛﻴﺎﻧﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎ أﻛﱪ ﻣﻦ اﻷﺟﺰاء اﻟﱵ ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻧﺴﺎن اﻟﻔﺮد ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﻣﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ) ﻛﺎﳉﻬﺎز اﳍﻀﻤﻲ واﳉﻬﺎز اﻟﺘﻨﻔﺴﻲ واﳉﻬﺎز اﻟﻌﺼﱯ ‪...‬إﱁ( وﻛﺬﻟﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎﳍﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ أﻧﻈﻤﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺑﺄ ﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح ﻳﺘﻤﺜﻞ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﻴﻨﻪ وﺑﲔ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻘﺎء ﰲ ﻇﻞ اﺣﱰام اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺆﺛﺮ‬
‫وﺗﺘﺄﺛﺮ ﲟﺠﻤﻞ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ وﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺈ ّن ﻟﻠﻨﻈﺎم ﺧﺼﺎﺋﺺ ﲤﻴﺰﻩ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬أ ّن اﻟﻨﻈﺎم ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﻧﻈﻤﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﻬﺎ اﻟﻨﻈﺎم اﻷﻛﱪ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻜﻠﻴﺔ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪ :‬ﲟﻌﲎ أ ّن ﻟﻜﻞ ﻧﻈﺎم ﺣﺪودا ﻓﺎﺻﻠﺔ وواﺿﺤﺔ ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ‪ :‬وﻫﻲ ﺻﻔﺔ ُﲤﻴّﺰ ﻛﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ ّن اﻷﺟﺰاء اﻟﱵ ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻨﻈﺎم ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻨﻈﺎم؛‬
‫)‬ ‫‪ -‬ﻳﺘﺄﻟﻒ اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺪﺧﻼت ) ‪ ( Inputs‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ) ‪ ( Process‬واﳌﺨﺮﺟﺎت‬
‫‪ ( Outputs‬واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ) ‪ .( Feedback‬ﻓﺎﳌﺪﺧﻼت ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﺗﺄدﻳﺘﻬﺎ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل‪،‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻹﻣﺪاد واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪...‬إﱁ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﲤﺜﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺳﺮ وﺟﻮد‬
‫اﻟﻨﻈﺎم وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار‪،‬‬
‫واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﲤﺜﻞ ردود أﻓﻌﺎل اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﺣﻮل اﳌﺨﺮﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﻴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺑﻐﺮض ﻗﻴﺎم اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﻴﻒ اﳌﻼﺋﻢ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻴﺌﺘﻪ وﺗﻠﺒﻴﺔ اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻬﺪاف ‪ :‬أي أ ّن اﻷﻧﻈﻤﺔ اﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻛﻴﺎﻧﺎت ﻫﺎدﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺗﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﻣﻴﺎدﻳﻦ أﻋﻤﺎﳍﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻼﺷﻲ واﻻﺿﻤﺤﻼل ‪ :‬وﻫﻮ ﺣﺎﻟﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺎ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻜﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﻨﻈﺎم ﻳﺘﻼﺷﻰ وﳝﻮت‬
‫ﺣﲔ ﻳﻔﻘﺪ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻻﺳﺘﻤﺮار واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﻛﻠﻤﺔ ﺗﻌﻮد إﱃ ﻣﻌﻠﻢ وﻫﻮ اﻷﺛﺮ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺪل ﺑﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻖ‪ .‬وﺗﻌﺮف ﺑﺄ ﺎ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﰎ‬
‫ﲡﻤﻴﻌﻬﺎ وﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﳍﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﳍﺎ ﻣﻌﲎ وﺗﺆﺛﺮ ﰲ‬
‫ردود أﻓﻌﺎل وﺳﻠﻮك ﻣﻦ ﻳﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﱘ‬
‫وﺗﺼﻔﻴﺔ وﺗﻨﻘﻴﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳋﺎم وﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ ﻛﺎﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻗﻴﻢ ذات ﻣﻨﻔﻌﺔ‬
‫ودﻻﻟﺔ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻓﻬﻲ اﳌﻮاد اﳋﺎم ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ أرﻗﺎم‪ ،‬رﻣﻮز‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺴﺖ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫دﻻﻟﺔ ﻣﺎ ﱂ ﲡﺮ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺒﻮﻳﺒﻬﺎ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ ﺻﺎﳊﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﺎﻷﻣﺮ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﻫﻲ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ وﻓﺮ ﺎ اﻹدارات اﳌﻌﻨﻴﺔ وﻋﺎﳉﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ أو‬
‫ﺑﺂﺧﺮ‪ ،‬أو ﻫﻲ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺟﺮت ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﻓﺄﺧﺬت ﺷﻜﻼ ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ ﻳﻘﻮد إﱃ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬

‫وﺣﱴ ﺗﻜﻮن ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺗﻔﻴﺪ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﳚﺐ أن ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲞﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻵﰐ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺸﻤﻮل‪ :‬ﲟﻌﲎ ﻛﻤﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ وﻫﻮ أﻣﺮ ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮس وﻳﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎﺳﻪ ووﺿﻊ ﻗﻴﻤﺔ رﻗﻤﻴﺔ ﻟﻪ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺪﻗﺔ واﻟﻮﺿﻮح ‪ :‬وﺗﺸﲑ ﻫﺬﻩ اﳋﺎﺻﻴﺔ إﱃ درﺟﺔ اﳋﻠﻮ ﻣﻦ اﳋﻄﺄ ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻗﺪ ﲢﺪث أﺧﻄﺎء ﰲ اﻟﻨﻘﻞ أو ﰲ اﳊﺴﺎب أو ﻏﲑ ذﻟﻚ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻼءﻣﺔ ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻄﻠﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪم‪ ،‬أي ﺗﻜﻮن ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع ﳏﻞ اﻟﺒﺤﺚ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ‪ :‬أي ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ أو ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ :‬ﲟﻌﲎ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت أﻛﱪ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻧُﺒﲔ ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺬي ﺗﻌﺪدت اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺣﻮﻟﻪ ﲝﺴﺐ اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﳌﻘﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ )‪ :(1‬ﻋﺮف ) ‪ ( H.C. Lucas 1986‬ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺄﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ )‪ :(2‬ﻋﺮف ) ﻻودن ‪ (1991‬ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺄﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻜﻮﻧﺎت أو اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﱰاﺑﻄﺔ واﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻣﻌﺎ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺘﻮﱃ ﻣﻬﺎم ﲨﻊ أو اﺳﱰﺟﺎع‪ ،‬ﺗﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﲣﺰﻳﻦ وﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ )‪ :(3‬ﻋﺮف ) ‪ ( Cf.Oecca‬ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﳎﻤﻮع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺪاوﻟﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ وإﺟﺮاءات اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﳊﻔﻆ وﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻔﻴﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻫﺬا أ ّن ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﳍﺎ أﳘﻴﺔ ﻛﱪى ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﲝﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﲟﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻦ ﲣﻄﻴﻂ وﺗﻨﻈﻴﻢ واﲣﺎذ‬
‫ﻗﺮارات ﰲ ﺿﻮء إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻓﻬﻤﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺈ ّن ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﻜﻮن ﻣﻼﺋﻤﺎ ﳊﺠﻢ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذا ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻷﻧﻪ ﳝﺜﻞ اﻟﺬاﻛﺮة اﻟﱵ ﺗﻔﻴﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﳝﺘﺎز ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻳﻌﺎﰿ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻮاﻗﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳊﺎﱄ وﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ اﳌﺮاﻛﺰ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺎﰿ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ ﺗﺒﲎ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻘﺮارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺸﲑ أﻳﻀﺎ إﱃ أن ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﳍﺎ أﺷﻜﺎل ﻣﺘﻌﺪدة ﺗﻜﻮن ﲝﺴﺐ ﺣﺎﺟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺤﺴﺐ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳒﺪ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬اﳌﺎﱄ واﶈﺎﺳﱯ‪ ،‬اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻫﻜﺬا‪،‬‬
‫وﺣﺴﺐ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﳒﺪ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ وﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارات اﻟﻮﺳﻴﻄﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى إداري ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻗﺮارات ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻮم ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺪور ﻓﻌﺎل ﰲ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻹدارة ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻟﻈﺮوف اﻟﱵ ﺗﻌﻴﺸﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻴﻮم ﻣﻦ ﺷﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﰲ أدوات‬
‫اﻻﺗﺼﺎل وﻇﻬﻮر اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺮﻗﻤﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻌﺪد أذواق اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻏﲑ ذﻟﻚ‪ .‬واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﲝﺎﺟﺔ إﱃ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﲟﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎﳍﺎ ﲟﺎ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺣﺠﻤﻬﺎ وﳛﻘﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻷن ﻛﻞ ﻗﺮار ﺗﺘﺨﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﻮاء ﻛﺎن اﻟﻘﺮار ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲝﺎﺿﺮ أو ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﻛﺎن اﻟﻘﺮار إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ أو ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺎ‪ ،‬وﺑﻘﺪر ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻜﻮن اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ أ ّن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة‬
‫ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ ) ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺗﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰ ( ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺣﺠﻤﻬﺎ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻴﺸﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻧﻈﺮا ﳌﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ أﳘﻴﺔ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﻗﻴﺎس اﻷداء وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﰲ ذﻟﻚ ﺗﻄﻮر أدوات وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ أﻫﺪاف اﳌﺴﲑﻳﻦ وﺳﻠﻢ اﻟﻘﻴﻢ اﳌﻌﺘﻤﺪ‬
‫وﻣﺪى ﻗﻨﺎﻋﺘﻬﻢ ﺑﺄﳘﻴﺔ وﺿﺮورة اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ 2-3-3‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ) ‪.( TQM‬‬

‫‪95‬‬
 ‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﰲ ﻇﻞ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﻌﺪﻳﺪة اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺒﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﱵ أﻓﺮز ﺎ ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻐﲑات أﺻﺒﺤﺖ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أﻣﺎم ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﰲ زﻳﺎدة اﲡﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﲑة ﳓﻮ اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺗﺒﲏ ﻓﻠﺴﻔﺎت وﻣﺪاﺧﻞ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﶈﺎوﻟﺔ إدارة‬
‫ﺑﺎﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ورﻏﺒﺎﺗﻪ وأﺳﺎﻟﻴﺐ إرﺿﺎﺋﻪ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﰒ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻹدارة ﳓﻮ ّ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﻐﺮض ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪف اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺴﻌﺮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ زﻳﺎدة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﳍﺬا أﺻﺒﺢ ﻟﻠﺠﻮدة أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻄﻮرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬وأﺻﺒﺢ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻘﻴﺎس وﲢﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﻣﻄﻠﺒﺎ أﺳﺎﺳﻴﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻌﺪد اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬ﺟﻮدة‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻠﻴﻢ أﺳﺮع‪ ،‬ﺗﻌﺪد وﺗﻨﻮع أﻛﺜﺮ ﰲ اﳌﻨﺘﺠﺎت ‪ .‬ﻓﻜﺎن ﻻﺑﺪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺮﻏﺐ ﰲ اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻣﻦ إﺟﺮاء ﺗﻐﻴﲑات ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ ﺪف ﲢﺴﲔ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة واﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ واﳌﺮوﻧﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻠﻮﻓﺎء ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻇﻬﺮت إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ) ‪ ( TQM‬ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺿﺮورة ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ إرﺿﺎء اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺴﲔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻮدة‪ ،‬وﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺒﲏ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﻣﻨﻬﺎ إدارة‬
‫اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وأﺧﲑا ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻟﻌﺒﺖ اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ دورا رﻳﺎدﻳﺎ‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﳌﻀﻤﺎر‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﲦﺎﻧﻴﻨﺎت اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺤﻮاذﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺳﻠﻊ ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﺑﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﲢﻘﻖ ﳍﺎ ذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب إدارة‬
‫اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺒﻞ ذﻛﺮ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻌﺮاض ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة أوﻻ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺮﻓﻬﺎ ‪ Crosby‬ﻋﻠﻰ أ ﺎ اﻻﻟﺘﺰام ﲟﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ واﻧﻌﺪام اﻟﻌﻴﻮب وأن ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻓﺮد وﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺮة اﻷوﱃ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺮﻓﻬﺎ ‪ Juran‬ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﳌﻨﺘﻮج ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام واﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﰲ ﺑﻌﺪﻳﻦ أﺳﺎﺳﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻨﺘﻮج اﻟﱵ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﺧﻠﻮ اﳌﻨﺘﻮج ﻣﻦ ﻋﻴﻮب اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺮﻓﺘﻬﺎ ﳉﻨﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ‪ ISO 2000‬ﻋﻠﻰ أ ﺎ اﻟﺴﻤﺎت واﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮج أو اﳋﺪﻣﺔ واﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ‬
‫ﻗﺪرة ﻫﺬا اﳌﻨﺘﻮج أو اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻣﻌﻠﻨﺔ أو ﺿﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻌﺪد ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻟﺪى اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪ ،‬ﻧﻮرد ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪96‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ‪ Evans‬أ ﺎ ﻣﻔﻬﻮم إداري ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﱵ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ‪ Kaynak‬ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ ﴰﻮﻟﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﻛﻞ أﻗﺴﺎم‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻓﻘﻂ إذا ﻛﺎن ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻣﻄﺒﻖ ﺑﺪءا ﻣﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد ﺣﱴ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬واﻋﺘﱪ ﻣﻌﻬﺪ اﳉﻮدة اﻟﻔﻴﺪراﱄ اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ أ ّن إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ ﻧﻈﺎم إداري وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺧﻄﻮات ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓﻬﻢ وﲢﻠﻴﻞ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳉﻮدة وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬
‫اﳌﺮﻏﻮب ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ودرﺟﺔ اﻷﳘﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد اﻷداء اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮج أو اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺮﲨﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ إﱃ أﻫﺪاف ﻛﻤﻴﺔ وﳏﺪدة وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺪﻻت ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎج اﳌﻌﻴﺐ؛‬
‫‪ -‬إﻋﺪاد ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳉﻮدة وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺮاء ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻋﻠﻰ اﻵﻻت وإﻋﺪاد‬
‫ﻧﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳌﻨﻊ ﺣﺪوث ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳉﻮدة؛‬
‫‪ -‬أداء اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳉﻮدة وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺤﺺ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﺗﺘﺒّﻊ‬
‫واﻛﺘﺸﺎف أﺧﻄﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻠﻴﻢ اﳌﻨﺘﻮج ﻟﻠﺰﺑﻮن وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ردود أﻓﻌﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻓﺸﻞ اﳌﻨﺘﻮج ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء وﻓﻘﺎ ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﻳﻘﻮم ﺑﺮد اﻟﺴﻠﻌﺔ ﻃﺎﻟﺒﺎ إﺻﻼح اﻟﻌﻴﻮب وﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﻌﺮ اﻟﺒﻴﻊ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﳉﺬرﻳﺔ ﻟﻠﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳋﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮج وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ -‬ﻣرﺗﻛزات إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫إ ّن اﻻﺧﺘﻼف ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أدى إﱃ اﻻﺧﺘﻼف ﺣﻮل ﻣﺒﺎدﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺠﻤﻠﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‬
‫ﰲ اﻵﰐ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ اﻟﺰﺑﻮن اﳋﺎرﺟﻲ واﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺐ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑﻫﺎ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ؛‬

‫‪97‬‬
‫‪ -‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ :‬أي أﻻ ﻳﻜﻮن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ ﺑﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻢ أداؤﻫﺎ‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ ‪ :‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻮدة أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﲢﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻳﺘﻀﺢ اﻟﺪور اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻼﺗﺼﺎل وأﳘﻴﺔ ﺗﻮاﻓﺮ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﺑﲔ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؛‬
‫‪ -‬إﺷﺮاك اﻷﻓﺮاد ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ :‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ إﺷﺮاك اﻟﺰﺑﻮن ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ واﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻗﺒﻞ ﻋﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ‪ :‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﻳﺘﻢ‬
‫أداؤﻩ‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﻮﺟﺪ أﻳﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻌﻤﻞ ﺷﻲء ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ إذا ﱂ ﻳﻜﻦ ذﻟﻚ اﻟﺸﻲء ﻳﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻷﻫﺪاف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 3-3-2‬ﻟوﺣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪( Le Tableau de bord ) .‬‬

‫ﻇﻬﺮت ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻛﺄداة رﻗﺎﺑﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻷداء اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻟﺘﺠﺎوز اﻟﻨﻘﺺ اﳌﻮﺟﻮد ﰲ‬
‫ﻧﻈﺎم اﶈﺎﺳﺒﺔ واﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﺄﺧﺮ اﻟﺰﻣﲏ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﻔﻴﺪ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫واﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أ ّن ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﲡﺰﺋﺘﻬﺎ إﱃ‬
‫ﺧﻄﻂ وﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻗﺼﺪ إﳒﺎزﻫﺎ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﳍﺎ وﻣﻌﺎﻳﲑ اﻹﳒﺎز وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء اﻵﱐ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ أي‬
‫اﳓﺮاف‪.‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﺗﻌرﯾف وﺧﺻﺎﺋص ﻟوﺣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﺗﻌﺎرﻳﻒ وردت ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳﻔﲔ ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ " :1‬ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﺆﺷﺮات واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺄﺧﺬ رؤﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺣﻮل وﺿﻌﻴﺔ‬
‫ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺸﻒ اﻻﺧﺘﻼﻻت واﻻﳓﺮاﻓﺎت اﳌﺴﺠﻠﺔ ﰲ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺎ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﺑﻠﻐﺔ واﺣﺪة ﳉﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ " :2‬ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻲ ﳎﻤﻮع اﳌﺆﺷﺮات اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻔﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ أو ﲟﺮﻛﺰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﲝﻴﺚ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻗﻴﺎدة وﺗﻮﺟﻴﻪ ورﻗﺎﺑﺔ ﻫﺬا اﳌﺮﻛﺰ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺄ ﺎ أداة اﺗﺼﺎل وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﳌﺮاﻗﺐ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺑﺘﻨﺒﻴﻪ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﺣﻮل اﻟﻨﻘﺎط اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ"‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﻣﻦ ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﲔ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺑﻌﺾ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﲤﻴﺰ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻨﺎﺳﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ وﰲ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬ﻣﻦ ﺟﻬﺎت ﻣﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺑﻠﻐﺔ واﺿﺤﺔ ﻣﻊ ﺳﺮﻋﺔ اﻧﺘﻘﺎل ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت؛‬
‫‪ -‬اﳌﺆﺷﺮات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺆﺷﺮات ﲟﺎ ﻳُﻌﱪ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط وﻳﻘﻴﺲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات إﻣﺎ ﺑﻨﺸﺎط ﻓﱰة ﺳﺎﺑﻘﺔ أو ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﲟﺴﺘﻮى ﻧﺸﺎط أو ﻫﺪف ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﺗﻈﻬﺮ ﰲ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻧﺴﺐ‪ ،‬ﺟﺪاول‪ ،‬أﺷﻜﺎل ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ أو ﻋﻼﻣﺎت ﺳﺎﻃﻌﺔ‪...‬؛‬
‫‪ -‬أداة اﺗﺼﺎل وﺗﻔﺎوض ‪ :‬ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة أداة اﺗﺼﺎل وﺗﻔﺎوض ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺼﺎﱀ واﳌﺮاﻛﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﳌﺆﺷﺮات وﻣﻌﺮﻓﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺪورﻳﺔ ﺣﻮل‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲣﺼﺺ ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة‪ ،‬أو ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻟﻄﺒﻴﻌﺘﻪ وأﻫﺪاﻓﻪ‪ ،‬ﻟﻴﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﳏﺼﻠﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺮاﻛﺰ ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ؛‬
‫‪ -‬وﺳﻴﻠﺔ ﺗﻨﺒﺆ‪ :‬ﺗﱪز ﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎ ﺎ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻹﺟﺮاءات‬
‫اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ‪ ،‬ﻓﻬﺪﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲡﻌﻞ ﻣﻦ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺸ ﱢﺨﺺ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳑﺎ‬
‫ﻳﺆدي ﺑﺎﳌﺴﲑﻳﻦ إﱃ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﺗﻨﺒﺆ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة ﺑﺎﻹﳒﺎزات واﺳﺘﺨﻼص اﻻﳓﺮاﻓﺎت ) ﺳﻠﺒﻴﺔ أو‬
‫إﳚﺎﺑﻴﺔ ( وﻣﻦ ﰒ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺼﺤﻴﺤﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ؛‬
‫‪ -‬أداة ﲢﻔﻴﺰ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺮآة ﻋﺎﻛﺴﺔ ﳌﺎ ﳛﻘﻘﻪ اﳌﺴﺆوﻟﻮن ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎل ﰲ ﻓﱰات ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﳑﺎ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﲢﻔﻴﺰ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺴﲔ وﺿﻌﻴﺘﻬﻢ ﻟﻴﺼﻠﻮا إﱃ ﻣﺴﺘﻮى أداء أﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫ﻧﺸﲑ أﺧﲑا إﱃ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﳊﺪﻳﺜﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن اﻟﱵ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ & ‪Kaplan‬‬
‫‪ ،Norton, 1992‬وﻫﻲ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻧﻘﺪ ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺪى‬
‫اﻟﻘﺼﲑ وﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ وﺗﺘﺠﺎﻫﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ اﳉﻮدة‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬اﻹﺑﺪاع‪ ،‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ورﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪...‬إﱁ‪.‬‬
‫ﻌﱪ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء ﻳﺸﻤﻞ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻏﲑ ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻳﺮﺑﻂ ﺑﲔ‬
‫ﺗُ ّ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺗﻀﻢ أرﺑﻌﺔ ﳏﺎور‪:‬‬

‫‪ -‬اﶈﻮر اﳌﺎﱄ‪ ،‬وﻳﻌﻤﻞ ﻛﺒﺆرة ﻟﻠﻐﺎﻳﺎت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ رؤى اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻌﻜﺲ ﻫﺬا اﶈﻮر‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘُ ّﺘﻮج ﺑﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﳌﺎﱄ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ واﻟﻘﺼﲑ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ رﺑﻂ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪99‬‬
‫‪ -‬ﳏﻮر اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﻳﻬﺘﻢ ﺑﺮﻏﺒﺔ اﻟﺰﺑﻮن وﻗﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎﻩ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﻮج أو ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺴﻮق واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﱵ ﲣﺘﺎرﻫﺎ ﳌﻴﺪان ﻣﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻳﺘﻴﺢ ﻫﺬا اﶈﻮر ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﺄن ﺗﺮﺗﺐ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺴﻬﺎ وﻓﻖ ﻗﻴﻢ اﻟﺰﺑﻮن ) اﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬اﻟﻮﻻء‪ ،‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺤﻮاذ واﻟﺮﲝﻴﺔ ( ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺴﻮق‬
‫اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ؛‬

‫‪ -‬ﳏﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﳌﻮﺟﻮدة اﻟﱵ ﺳﺘﺤﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ اﶈﻮر اﳌﺎﱄ وﳏﻮر اﻟﺰﺑﻮن ﻷﺟﻞ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﳌﺴﺎﳘﲔ‪ ،‬وﺻﻮﻻ إﱃ رﺳﻢ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ﻛﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن ووﺿﻊ اﳊﻠﻮل ﳍﺬﻩ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈ ّن‬
‫ﻫﺬا اﶈﻮر ﻳﻜﻮن ﳐﺘﻠﻔﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﻧﻪ ﳛﺪد اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻀﻴﻒ إﱃ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﱵ ﳛﺼﻠﻮن ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ وﺧﺪﻣﺎ ﺎ؛‬

‫‪ -‬ﳏﻮر اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ اﻷﻫﺪاف واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﶈﺎور اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﺈ ﺎ‬
‫ﺗﺪﻓﻊ ﳓﻮ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ إﻣﻜﺎﻧﺎت وﻗﺪرات اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻷﻫﺪاف ﰲ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ ﻫﻲ ﳏﺮﻛﺎت اﶈﺼﻼت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﰲ اﶈﺎور اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﻛﺜﲑا ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻳﺮﻛﺰون ﻋﻠﻰ ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﲤ ّﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻣﺜﻞ ﻣﺮدودﻳﺔ اﻟﻔﺮد‪ ،‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬وﻗﺖ إﳒﺎز اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻹﺑﺪاع إﱃ ﻏﲑ ذﻟﻚ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻴﻨﻌﻜﺲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ذﻟﻚ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أ ّن ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﲔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أﻋﻤﺎﳍﻢ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻻﳓﺮاﻓﺎت اﳌﺴﺠﻠﺔ وﲢﻠﻴﻞ أﺳﺒﺎ ﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ‬
‫اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﲢﻮﻳﻬﺎ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺆﺷﺮات‬
‫ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻏﲑ ﻣﺎﻟﻴﺔ وذات أﺑﻌﺎد ﻃﻮﻳﻠﺔ وﻗﺼﲑة اﳌﺪى‪ .‬واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﲝﻜﻢ اﳌﻜﺎﻧﺔ واﻷﳘﻴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ أﺻﺒﺤﺖ ﳍﺎ‪ ،‬ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬﻩ اﻷداء ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ أﻋﻤﺎﳍﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ -‬إﻧﺷﺎء ﻟوﺣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬

‫أﺷﺎرت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت إﱃ أ ّن ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت ودرﺟﺔ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪،...‬‬
‫‪100‬‬
‫ﳝﻜﻦ إﻧﺸﺎء ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﳊﺴﺒﺎن اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻷﻓﺮاد‬
‫إﱃ ﻏﲑ ذﻟﻚ‪ ،‬وﺗﺘﻢ ﺑﺈﺗّﺒﺎع اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ - 1‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳏﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ وواﻗﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﺣﺠﻤﻬﺎ‬
‫وﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ واﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق واﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﳌﻮﺟﻮدة وﻫﺬا ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ وﺿﻌﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ) ﻧﻮع اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﻢ ﺣﺴﺐ اﻷﳘﻴﺔ‪(...‬؛‬
‫‪ -‬اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ) ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻗﻮ ﺎ وﺿﻌﻔﻬﺎ‪ ،‬اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ /‬اﳉﺪﻳﺪة‪(...‬؛‬
‫‪ -‬اﳌﻮردﻳﻦ ورﺟﺎل اﻷﻋﻤﺎل واﳌﻘﺎوﻟﲔ؛‬
‫( ﰲ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‪،‬‬ ‫‪Porter‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺨﺘﺎرة ﻛﻤﺎ ﺣﺪدﻫﺎ )‬
‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳍﻴﻤﻨﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬

‫ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮﻗﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﲢﺪد اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮب ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺗﺮﲨﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻷﻫﺪاف إﱃ ﻣﺆﺷﺮات‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣؤﺷرات‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﻤﺎ ورد ﺳﺎﺑﻘﺎ أﺣﺪ أﺳﺎﺳﻴﺎت ﻧﺸﺎط اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻘﲏ واﻟﺘﻘﺪم‬
‫ﰲ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل ﺟﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ دون اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻄﻮر أﺣﺪ اﳌﺪاﺧﻞ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻹدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ‪ .‬واﳌﺆﺷﺮ ﻫﻮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ أو ﲨﻠﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻨﺸﺎط أو ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﻣﺎ ﰎ ﲨﻌﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫واﳌﺆﺷﺮ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺆﺷﺮ ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻳﺸﲑ إﱃ وﺟﻮد اﳓﺮاف ﰲ وﺿﻌﻴﺔ ﻣﺎ ﻣﺜﻞ اﳔﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫أو اﳔﻔﺎض ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﻮج‪ ،‬أو ﻳﻜﻮن ﻣﺆﺷﺮ ﺗﻨﺒﺆ ) ﺗﻮﻗﻊ ( ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻧﻈﺮة أﴰﻞ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﻟﺘﺴﻤﺢ ﺑﺎﺳﺘﻨﺘﺎج إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻐﲑ‬
‫ﰲ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أو ﰲ اﻷﻫﺪاف ﻣﺜﻞ ﻗﻴﺎس اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ أو ﻏﲑﻫﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺆﺷﺮات ﳕﻮذﺟﻴﺔ ﻟﺘﺴﺘﺨﺪم ﰲ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت وإﳕﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻐﲑة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ أن ﲣﺘﺎر ﻣﺆﺷﺮات ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎ ﺎ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫ﻣﺮاﻋﺎة اﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪101‬‬
 ‫‪ -‬إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﳌﺴﺆوﱄ اﳌﺮاﻛﺰ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺆﺷﺮات؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أ ّن اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺨﺘﺎرة ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﺤﺪ اﻷدﱏ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ؛‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺆﺷﺮات ﻗﺒﻞ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﺑﺼﻮرة ﺎﺋﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮاﺟﺒﺔ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺿﻤﻦ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫‪ – 3‬ﺑﻧﺎء ﻟوﺣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ وﳏﻴﻄﻬﺎ اﳋﺎرﺟﻲ وﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺧﺘﻴﺎر اﳌﺆﺷﺮات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎء ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻮاﺳﻄﺔ إﺣﺪى اﻷدوات اﳌﻼﺋﻤﺔ ) ﻧﺴﺐ‪ ،‬ﺟﺪاول‪،‬‬
‫أﺷﻜﺎل ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻼﻣﺎت ﺳﺎﻃﻌﺔ‪ ،(...‬وﳝﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﱪاﻣﺞ اﻵﻟﻴﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺆﺷﺮات وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ واﺳﺘﺨﻼص‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﻘﻴﻘﻲ ) ‪.( En temps réel‬‬

‫‪ - 4‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﻣراﻗﺑﺔ ﻟوﺣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬

‫ﺣﱴ ﺗﻜﻮن ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﳚﺐ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ )‬
‫ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﳌﺆﺷﺮات‪ ،‬اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻵﱄ ( ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﻣﺴﺎﻳﺮة ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺷﺮات إ ًذا‬
‫ﺗﻜﻮن ﳏﻞ رﻗﺎﺑﺔ داﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﳚﺐ إﻟﻐﺎؤﻩ وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳُﻄﻮر ﰲ ﻣﺪﻟﻮﻟﻪ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ إﱃ ﻏﲑ ذﻟﻚ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻵﱄ وﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺣﱴ ﲢﻘﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﰲ أﺣﺴﻦ اﻟﻈﺮوف‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﺑﺸﻜﻞ دوري ﺣﺴﺐ ﺣﺎﺟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﻷﻣﺜﻞ‬
‫ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺑﻨﺎء ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻘﻴﺎس وﲢﺴﲔ اﻷداء ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻗﻴﺎس اﻷداء؛‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲡﻌﻞ رد اﻟﻔﻌﻞ ﻓﻌﺎﻻ وﺳﺮﻳﻌﺎ؛‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻮاﺟﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺎ إذا ﱂ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﳍﺪف اﳌﻄﻠﻮب؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﲢﻔﻴﺰ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ ﲝﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ أﺧﺮى ﳑﺎﺛﻠﺔ ) ‪(Benchmarking‬؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﺗﻘﻴﺲ اﳉﻮدة وﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪102‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺴﺘﻨﺪة ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ) ‪ ( ABC‬وإدارة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻧﺸﻄﺔ ) ‪ ( ABM‬واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻧﺸﻄﺔ‪،‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﺗﺸﻤﻞ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻛﻞ اﳌﻮارد اﳌﺨﺼﺼﺔ وﲨﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ إﻧﺘﺎج اﳌﻨﺘﻮج أو اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ‬
‫ﺗﻜﻮن اﳌﺆﺷﺮات ﻣﻌﱪة ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻮدة‪ ،...‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻀﻤﻦ أن‬
‫وﲢ ّﺴﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة أداة رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ُ ،‬‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺧﺮى اﳌﻤﺎﺛﻠﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﺴﺐ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن وﲢﻘﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺗــﻤﺔ‬

‫ﺧﻠﺼﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إﱃ ﺗﺒﻴﺎن اﻹﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﱪزﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻣﺎ ﺗﻨﺎوﻟﺘﻪ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺪارس اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ورواد ﻋﻠﻢ اﻹدارة ﺣﱴ أﺧﺬ ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ اﻟﺸﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺪاﻳﺔ ﺑﻮﺿﻊ اﳋﻄﻂ واﻷﻫﺪاف واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﺻﻮﻻ إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫واﺳﺘﺨﺮاج اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻓﺎﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰒ ﻋﻮد ﻋﻠﻰ ﺑﺪء‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أ ّن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻛﻨﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﺑﻴّﻨﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﺿﺮورة اﺳﺘﺨﺪام ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺣﱴ ﺗﻈﻬﺮ أﳘﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﻗﻴﺎس ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪103‬‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﰒ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ .‬وﺧﺘﻤﻨﺎ ﺑﺘﻮﺿﻴﺢ ﺧﻄﻮات ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻴﺎس اﻷداء وﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ أﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أو اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻤﺮة أو اﻟﻼﺣﻘﺔ‪ ،‬اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ أو ﺑﺎﻷﻓﺮاد إﱃ ﻏﲑ ذﻟﻚ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫أﺷﺮﻧﺎ ّن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺎﳌﻌﲎ اﻟﺬي ذﻛﺮﻧﺎﻩ ﻻ ﻳﺘﻢ إﻻ ﺑﻮﺟﻮد وﺳﺎﺋﻞ وأدوات رﻗﺎﺑﻴﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻛﺎﻧﺖ أم ﺣﺪﻳﺜﺔ‬
‫ﻟﺘﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﲝﺴﺐ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ وﺣﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄوردﻧﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ أدوات ﻣﺮاﻗﺒﻮ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﳏﺎوﻟﲔ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ إﱃ أدوات اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬أدوات اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ وأدوات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻷدوات ﻣﺎ ﻳﻮﻇﱠﻒ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻛﺎﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ وﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ واﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻛﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺆﻛﺪﻳﻦ ﺑﺬﻟﻚ أﳘﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﻷدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﰲ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺈدارة اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﻗﻴﺎدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﺨﻄﻄﺔ‬
‫ﰲ أﻓﻀﻞ اﻟﻈﺮوف‪.‬‬

‫ﻫﺬا وﻧﺄﻣﻞ أن ﻳﻨﺎل ﻃﻠﺒﺘﻨﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻟﺘﻔﻴﺪﻫﻢ ﰲ ﳎﺎل ﻋﻠﻮم‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﻧﺰودﻫﻢ _ ﻗﺮﻳﺒﺎ إن ﺷﺎء اﷲ _ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻷدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﻟﱵ ﰎ ذﻛﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ -‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫* اﻟﻜﺘﺐ‪:‬‬
‫‪ -1‬أﲪﺪ ﻧﻮر‪ ،‬اﶈﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑوت‪.1987 ،‬‬
‫‪ -2‬أﲪﺪ رﺟﺐ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺎل‪ ،‬اﳌﺪﺧﻞ اﳌﻌﺎﺻﺮ ﰲ ﳏﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.1989 ،‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺒﻜﺮي ﺻﻮﻧﻴﺎ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪.1995 ،‬‬
‫‪ - 4‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﶈﺴﻦ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﺪاﺧﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻌﺎﱂ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.1977 ،‬‬

‫‪ -5‬اﻟﺘﻜﺮﻳﱵ اﲰﺎﻋﻴﻞ ﳛﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب اﻟﻄﻌﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪ ،‬اﶈﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ط‪ ،1‬ﻋﻤﺎن‪.2007 ،‬‬

‫‪104‬‬
 ‫‪ -6‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ إدرﻳﺲ‪ ،‬ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -7‬ﺣﺴﲔ ﳏﻤﺪ ﻋﻴﺴﻰ‪ ،‬دراﺳﺎت ﰲ ﻧﻈﻢ إدارة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﲔ ﴰﺲ‪،‬ط‪، 01‬ﺑﺪون دار ﻧﺸﺮ‪.2000 ،‬‬
‫‪ -8‬أﺑﻮ ﺣﺸﻴﺶ ﺧﻠﻴﻞ ﻋﻮاد‪ ،‬اﶈﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟﱰﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ط‪.2005 ،1‬‬
‫‪ -9‬ﺣﻨﻔﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر‪ ،‬اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.2007 ،‬‬

‫‪ -10‬اﳊﻨﺎوي ﳏﻤﺪ ﺻﺎﱀ‪ ،‬ﺎل ﻓﺮﻳﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﺟﻼل إﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻟﻌﺒﺪ‪ ،‬اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ‪-‬ﻣﺪﺧﻞ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -11‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﳏﻤﻮد‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬إﺛﺮاء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ط‪.2008 ،1‬‬
‫‪ -12‬اﻟﺸﻤﺎع ﺧﻠﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ط‬
‫‪.2007 ،5‬‬
‫‪ -13‬ﺷﻮﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟﻮاد‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ -‬ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ط‪.2010 ،01‬‬
‫‪ -14‬ﺻﺎﺑﺮ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﳊﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،‬ط‪.2007 ،1‬‬
‫‪ -15‬اﻟﺼﺤﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﲰﲑ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.2001 ،‬‬
‫‪ -16‬ﻃﺎرق ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺎل ﲪﺎد‪ ،‬اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ) ﻧﻈﺮة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ (‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -17‬اﻟﻈﺎﻫﺮ ﻧﻌﻴﻢ إﺑﺮاﻫﻴﻢ‪ ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻣﺒﺎدﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻋﺎﱂ اﻟﻜﺘﺐ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻷردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -18‬ﻋﻔﻴﻔﻲ ﺻﺪﻳﻖ ﳏﻤﺪ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﲔ ﴰﺲ‪) ،‬ط ‪.2003 (10‬‬
‫‪ -19‬اﻟﻐﺎﻟﱯ ﻃﺎﻫﺮ ﳏﺴﻦ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬إدارة وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﺼﻐﲑة‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ط‪ ،01‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -20‬اﻟﻔﺎﻋﻮري ﳏﻤﺪ ﻋﻴﺴﻰ ‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬دار ﻛﻨﻮز اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -21‬ﻓﺮاﻧﺴﻮاز ﺟﲑو‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ‪ :‬وردﻳﺔ راﺷﺪ‪ ،‬اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻗﻴﺎس اﻷداء‪ ،‬ﳎﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ط‪،1‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ -22‬ﻗﻨﺪﻳﻠﺠﻲ ﻋﺎﻣﺮ اﺑﺮاﻫﻴﻢ ‪ ،‬ﻋﻼء اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر اﳉﻨﺎﰊ‪ ،‬ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ط‪ ،03‬ﻋﻤﺎن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -23‬ﻛﺤﺎﻟﺔ ﺟﱪاﺋﻴﻞ ﺟﻮزﻳﻒ‪ ،‬رﺿﻮان ﺣﻠﻮة ﺣﻨﺎن‪ ،‬اﶈﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ودار‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪.2002‬‬
‫‪ -24‬ﻣﻨﲑ ﺷﺎﻛﺮ ﳏﻤﺪ‪ ،‬إﲰﺎﻋﻴﻞ إﲰﺎﻋﻴﻞ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﺻﺮ ﻧﻮر‪ ،‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ط‪،3‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -25‬ﻣﺆﻳﺪ راﺿﻲ ﺧﻨﻔﺮ‪ ،‬ﻋﺜﻤﺎن ﻓﻼح اﳌﻄﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ ﻧﻈﺮي وﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪.2006 ،‬‬
‫‪ -26‬ﻣﻔﻠﺢ ﳏﻤﺪ ﻋﻘﻞ‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ا ﺘﻤﻊ اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻤﺎن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -27‬ﳏﻤﺪ ﻣﻄﺮ‪ ،‬اﻹﲡﺎﻫﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ واﻹﺋﺘﻤﺎﱐ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ط‪ ،03‬ﻋﻤﺎن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -28‬ﳏﻤﺪ اﻟﺴﻴﺪ ﺳﺮاﻳﺎ‪ ،‬أﺻﻮل وﻗﻮاﻋﺪ اﳌﺮاﺟﻌﺔ واﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ط‪ ،01‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.2007 ،‬‬
‫‪ -29‬ﻳﺎﻏﻲ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ أﲪﺪ ﻳﺎﺳﲔ اﻟﻔﲏ‪ ،‬ط‪ ، 02‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.1994 ،‬‬

‫‪105‬‬
‫ اﻟﻄﺒﻌﺔ‬،‫ دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻋﻤﺎن‬،‫ اﶈﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‬،‫ ﺻﺎﱀ اﻟﺮزق‬،‫ ﻳﻮﺣﻨﺎ ﻋﺒﺪ آل آدم‬-30
.2006 ،‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

:‫ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬-‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬

 Liste des Ouvrages :

1- Alain Fernandez, Les Nouveaux tableaux de bord des décideurs, Editions

d’Organisation, 2ème édition, Paris,2000.
2- Armand Dayan & coordonnateurs, Manuel de Gestion, Vol 01, Ellipses, 2ème édition,
Paris, 2004.
3- Bernard Colasse & all, Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit, 2ème
édition , Economica, Paris, 2009.
4- Brigitté Doriath, Contrôle de gestion en 20 fiches, Dunod, 5° édition, Paris, 2008.
5- Cloude Alazar & Sabine Separi, Contrôle de gestion, 5ème édition, DUNOD, Paris,
2001.
6- C.Pérochon et J.Leurion, Analyse comptable - gestion prévisionnelle, Les éditions
Foucher, Paris, 1982.
7- Francoise Giraud & all, Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Gaulino
éditeur, 2° édition, Paris, 2005.
8- Georges Langlois, Contrôle de gestion et gestion budgétaire, PEARSON Education,
2ème édition, Paris 2008.
10-Hélène Loning & all, Le contrôle de gestion- Organisation, outils et pratiques,
Dunod, 3° édition, Paris, 2008.
9-Joelle imbert, Les tableaux de bord RH, édition d’organisation, Paris, 2008.

10-Laurent Ravignon et all, La Méthode ABC/ABM, Piloter efficacement une PME,

éditions de l’organisation, 4ème tirage, Paris 2000.

11- Michel Gervais, Contrôle de Gestion, Economica, 8° Edition, Paris, 2005.

12-Norbert GUEDJ et collaborateurs, Le contrôle de gestion pour Améliorer la

performance de l’entreprise, les éditions d’organisation, 2ème Edition, Paris, 1996.

13- P. L Bescos et collaborateurs, Contrôle de gestion et management, Montchrestien,

4ème édition, Paris, 1997.

106
107