UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE ENFERMERÍA

GUIA TEÓRICO – PRÁCTICO

CURSO ADMINISTRACIÓN

AREQUIPA – PERÚ
2018
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE
AREQUIPA

FACULTAD DE ENFERMERÍA

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ENFERMERÍA

AÑO LECTIVO 2018

GUIA TEÓRICO - PRÁCTICO

ASIGNATURA DE ADMINISTRACIÓN

AUTORAS:
 DRA. CLOTILDE VILLENA PACHECO (COORDINADORA)
 DRA. CARMEN SALAZAR DE GUTIERREZ
 ENF. ESP. NARDA YOLANDA BERRIOS MANRIQUE
 MG. MARYLIN MARIE MONRROY FERNANDEZ

AREQUIPA- PERÚ
2018

1
 INDICE

INTRODUCCIÓN
ASPECTOS GENERALES DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIA GENERAL
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
METODOLOGÍA
PRESENTACIÓN DEL ESTUDIANTE- EQUIPOS Y MATERIALES
DESARROLLO DE SESIONES TEÓRICO PRÁCTICAS
REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
ORGANIGRAMAS – ESTRUCTURA ORGÁNICA DE UNA INSTITUCIÓN
FLUJOGRAMAS DE LOS SERVICIOS DE SALUD
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
GUÍAS DE INTERVENCIÓN DE ENFERMERÍA
INDICADORES DE ENFERMERÍA
PROGRAMA DE SUPERVISIÓN PARA EL PERSONAL DE
ENFERMERÍA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA
SEGURIDAD DEL PACIENTE
PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL ALUMNO(A)

2
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones de salud, en el mundo globalizado, requieren la capacidad de

innovación y adaptación para mejorar la prestación de servicios de salud, por lo
tanto, es necesario generar cambios que permitan mantener competitivas y ágiles
a las instituciones de salud, es así que el potencial humano se constituye en el
principal componente de una organización de salud, para generar el cambio que
conduzca al logro de la excelencia en salud.

La administración es una ciencia que permite la mejora de la calidad de los servicios

de salud y da a conocer la manera como se gestionan los recursos, procesos y
resultados de las actividades en salud. En este contexto es que el/la alumno(a) de
enfermería debe estar preparado para asumir la administración y gestión de los
servicios de salud y de enfermería; debe tener pleno conocimiento de las bases
teórico-prácticas de la administración y gerencia, así como de su metodología, que
le permita gerenciar con eficiencia un servicio de enfermería, un hospital o una
empresa de salud, con el equipo multidisciplinario, con participación multisectorial y
de organizaciones de base.

Con el desarrollo de las sesiones teórico- prácticas de la asignatura, se pretende

que el alumno maneje herramientas para aplicar el proceso administrativo en las
instituciones de salud, que le permita gerenciar el cuidado del ser humano, así
mismo el/la alumno(a) debe desarrollar actitudes de iniciativa, creatividad,
puntualidad, responsabilidad y otros valores esenciales para el desarrollo
profesional.

La metodología a utilizar en el desarrollo teórico-práctico está basada en el criterio

de estimular la participación del estudiante y de hacerlo protagonista de su propio
aprendizaje para que pueda constituirse en el líder del cambio, con la preparación
y habilidad suficiente para actuar en un entorno de globalidad, interdependencia y
competitividad.

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I. DATOS GENERALES DE LA ASIGNATURA

Período Académico 2018 A-B

Escuela Profesional Enfermería

Código del Curso 404040

Nombre del Curso Administración

Año de Estudios 4to Año

Semestre 7mo - 8vo por Semestre

Características Anual en bloques A-B

Duración 17 Semanas por bloque

Número de Créditos 13 créditos

Prerrequisitos Ninguno

II. DATOS ADMINISTRATIVOS

Cred. Hrs. Semanas Horas N°de Grupos

Semanales Anuales

Teórico- Práctico 1 2 34 68 8

N° de Alumnos: 66

Fecha de Inicio y Término:

Bloque A: Del 23 de Marzo al 20 de Julio

Bloque B: Del 16 de Agosto al 07 de Diciembre

III. COMPETENCIA GERENCIAL: Al finalizar la asignatura, el/la estudiante:

Gerenciar y Administrar los Servicios de Enfermería en los diferentes niveles de
atención de los Servicios de Salud, tomando en consideración el proceso
administrativo y dando énfasis a la planificación estratégica y operativa, el

4
 cuidado del ser humano; teniendo en cuenta, los aspectos teóricos,
metodológicos e instrumentales básicos, conociendo los desafíos del mundo
actual y alguno de los programas para enfrentarlo, con responsabilidad,
creatividad y juicio propio, interés y veracidad.

IV. COMPETENCIAS ESPECIFICAS

1. Conocer y manejar aspectos básicos y fundamentales sobre administración
y gerencia.
2. Explicar, analizar e interpretar las bases teóricas del pensamiento
administrativo.
3. Aplicar el proceso administrativo en la gestión de los servicios de salud y de
enfermería; con responsabilidad, creatividad y juicio propio.
4. Participar en la formulación, ejecución y evaluación del planeamiento
estratégico y formulación del plan operativo anual de los servicios de
enfermería; con responsabilidad, veracidad y actitud crítica.
5. Explicar la organización como función administrativa, revisa, comenta y
elabora instrumentos de apoyo a la estructura organizativa de enfermería.
6. Identificar, explicar y analizar la dinámica de las organizaciones y del servicio
de enfermería, con iniciativa, creatividad, responsabilidad y juicio crítico
reflexivo.
7. Describir, analizar y sustentar la dirección, conducción y gerencia aplicando
estrategias en la toma de decisiones para la solución de problemas y
conflictos en las organizaciones con rectitud, responsabilidad y creatividad.
8. Gestionar el cuidado enfermero, incorporando las bases conceptuales,
metodologías y éticas del proceso administrativo y del proceso del cuidar;
con veracidad, responsabilidad y actitud crítica.
9. Fundamentar la importancia del potencial humano en la gestión de las
organizaciones de salud y de enfermería.
10. Explicar los procesos de provisión, aplicación, integración, mantenimiento y
desarrollo del potencial humano en las organizaciones de salud y de
enfermería; basados en principios y derechos de las personas, teniendo en
cuenta las necesidades y la participación del personal.

5
 11. Fundamentar la importancia de la gerencia para la calidad total y aplica las
estrategias, técnicas y herramientas del mejoramiento continuo para la
calidad; con respeto a las discrepancias.
12. Sustentar la importancia del control: aplica métodos, técnicas,
procedimientos y estrategias del control en los servicios de enfermería.
13. Identificar y explicar los mercados en salud, el proceso de marketing y el
financiamiento; teniendo en cuenta las necesidades de la población con
exactitud y precisión.

V. METODOLOGÍA
 Revisión Bibliográfica y documentaria.
 Exposiciones.
 Control de lectura.
 Producción grupal.
 Investigación.
 Lluvia de ideas.
 Trabajos de aplicación.

VI. PRESENTACIÓN DEL ESTUDIANTE

 Mandil blanco.
 Placa de identificación.

VII. EQUIPOS Y MATERIALES

 Cartuchera completa.
 Libreta de notas.
 Útiles de escritorio.

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 SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 1
REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

DURACIÓN: DOS HORAS.

Docente: Mg. MARYLIN MARIE MONRROY FERNANDEZ

I. DEFINICION: El Reglamento de Organización y Funciones (ROF) es un

documento técnico normativo de gestión institucional que contiene la
organización formal de una entidad pública, es decir, contiene su estructura
orgánica así como las funciones generales y específicas de cada uno de sus
órganos y unidades orgánicas.

II. UTILIDAD DEL ROF

El ROF es un instrumento útil para diferentes actores:

2.1 PARA LA ENTIDAD

 Presenta una visión de conjunto de la entidad y de los órganos y unidades que
la componen.
 Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a la entidad y a los órganos
y unidades orgánicas que la componen, evitando duplicidades e identificando
responsables.

7
 2.2 PARA EL PERSONAL DE LA ENTIDAD
 Permite al personal que trabaja en la entidad identificar qué atribuciones y
responsabilidades le corresponde a cada uno de los órganos y unidades
orgánicas en los que labora, de modo tal que oriente su labor al cumplimiento
de tales funciones.
 Facilita la integración del personal nuevo al contar con un documento que lo
orienta sobre el quehacer de los órganos y unidades de la entidad.

2.3 PARA OTRAS ENTIDADES PÚBLICAS

 Al delimitar los campos de actuación de las entidades públicas, contribuye a
una mejor coordinación entre éstas al facilitar la búsqueda respecto de “con
quién coordino y sobre qué materias”.

2.4 PARA QUIENES EJERCEN CONTROL SOBRE LA ENTIDAD

 Facilita la labor de quienes ejercen algún tipo de control sobre la entidad al
identificar a los órganos responsables del cumplimiento de las funciones
encomendadas a la entidad.

III. BASE LEGAL

 Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, Ley N° 27658.

 Lineamientos para la Elaboración y Aprobación del ROF, aprobados mediante

Decreto Supremo N° 043-2006-PCM.

IV. PASOS PARA ELABORAR EL ROF

a. PASO 1: Nos indica empezar identificando las funciones y la estructura

orgánica según el marco legal.

 La entidad debe revisar las normas legales (Sustantivas, Sobre Sistemas

Administrativos y normas de Aplicación General) que determinan su
existencia.

 Cada entidad deberá identificar el marco legal y las funciones y criterios de

organización que se desprenden del mismo, aplicable a su accionar, y que
deberán verse reflejados en su ROF.

 Cada entidad deberá hacer un cuadro de normas relacionados con las

competencias ambientales y sanitarias que le competen.

8
  Identificada la normatividad se procederá a elaborar una matriz que señalará
funciones generales, funciones específicas y áreas de la entidad según lo
señalado en las normas.

4.2 PASO 2: Consiste en identificar las funciones y la estructura orgánica según

la estrategia institucional.
 Es conveniente que se incluya un análisis institucional de los documentos de
planeamiento elaborados por la entidad (antes de definir la estructura de la
organización y sus funciones), así las responsabilidades otorgadas a los
órganos y unidades orgánicas no interferirán en el desarrollo de los objetivos
y estrategias.

 Luego se deberá elaborar una matriz identificando: las funciones, determinar

un área responsable de la estrategia institucional, verificar que la misión,
visión y objetivos institucionales estén acordes con las competencias y
funciones que la ley señala para la entidad.

4.3 PASO 3: Es para identificar el estado actual de las funciones y la estructura

orgánica.
 Existen 2 fuentes de información para identificar las acciones que viene
realizando la entidad y ver si el ROF ha sufrido modificación alguna: el ROF
vigente y el personal de la entidad.

 El ROF vigente. La modificación del ROF resulta de la necesidad que tiene

la entidad de reestructurarse a fin de cumplir con sus nuevas funciones que
le hayan sido asignadas. En muchos casos no será necesario modificarlo
completamente por lo que es importante analizar el ROF vigente.

 Personal de la entidad. Debe aplicarse un cuestionario a los responsables

de los órganos y unidades orgánicas de la entidad, y de ser necesario, al
personal identificado como clave en la organización, así los responsables
de elaborar el proyecto de ROF podrán sustentar las modificaciones.

4.4 PASO 4: Consiste en definir las funciones y la estructura orgánica de la

entidad.
 Primero, sobre la base del análisis normativo, de la estrategia institucional,
del ROF vigente y los resultados del cuestionario, se elaborará una matriz
comparativa de todas las funciones, lo cual será el insumo básico que tendrá
la entidad para plantear su nuevo ROF.

 Segundo, se definen las funciones generales y específicas de la

organización.

9
  Para describir y redactar las funciones, cuidar que cada función no exceda
un párrafo de 3 líneas, evitar el uso de adjetivos calificativos, iniciar la
descripción de cada función con un verbo en infinitivo, usar una redacción
sencilla, etc.

 Si la entidad considera conveniente crear nuevas áreas en su organización,

debe ser muy prudente, pues implicaría la contratación de personal adicional
y por lo tanto, la necesidad de ampliar sus mecanismos de control interno.

4.5 PASO 5: Indica diseñar el organigrama de la entidad.

 El organigrama refleja la posición de los órganos que lo conforman, niveles
jerárquicos, y facilita al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones
dentro de la organización.

 Son requisitos fundamentales de un organigrama: precisión, vigencia y

uniformidad.

 El organigrama refleja la posición de los órganos que lo conforman y los

niveles jerárquicos, y facilita al personal el conocimiento de su ubicación y
relaciones dentro de la organización.

 Para diseñar un organigrama es necesario recopilar información básica sobre

los órganos y unidades orgánicas, niveles jerárquicos y las relaciones de
coordinación existentes.

 Las figuras y líneas de conexión empleadas para diseñar un organigrama,

deben seguir criterios específicos, con el objeto de uniformizar su
representación.

 Un organigrama permite: apreciar a simple vista la estructura general y las

relaciones de trabajo de la entidad y muestra quien depende de quién.

 La desventaja de un organigrama es que con frecuencia olvidan actualizarlo.

4.6 PASO 6: Consiste en analizar la viabilidad del Proyecto de ROF.

 La entidad debe verificar que la propuesta de ROF es posible de implementar.

4.7 PASO 7: En este paso se deberá elaborar el documento de Proyecto de ROF.

 El Proyecto de ROF deberá contener títulos, capítulos y artículos.

 Título Primero. De las disposiciones generales (detallará la naturaleza

jurídica, las relaciones de dependencia y funciones generales de la
entidad)

10
  Título Segundo. De la estructura orgánica (descripción ordenada
jerárquicamente de los órganos y unidades de la entidad, descripción que
debe coincidir con el organigrama).

 Titulo Tercero. De las Relaciones Interinstitucionales (facultad que tiene

la Entidad de mantener relaciones con otras entidades públicas).

V. RESUMEN
 El ROF es un documento técnico normativo de gestión, contiene la
organización formal de una entidad pública, y por lo tanto ordena las funciones
y actividades a cargo de cada entidad.

 El ROF es un instrumento de gestión muy importante, sirve para evitar

duplicidad de funciones e identificar responsables.

 El ROF no es un documento aislado, está relacionado con los instrumentos de

gestión, ya sea con los de organización o con los de planeamiento de una
organización pública.

 Cada organización pública tiene características que la definen como tal.

Ejemplo:

- Son creadas por un mandato constitucional o legal

- Están orientadas a satisfacer el interés público
- Sus recursos son públicos, etc.

 Las organizaciones públicas tienen distintos tipos de control. Ejemplo:

- Control gubernamental.
- Control jurídico.
- Control social, etc.
 El ROF es necesario para las entidades públicas de carácter permanente, con
ciertas excepciones contempladas en los Lineamientos, como las
universidades públicas y empresas municipales.

 Una entidad puede reformular su ROF:

- Por un proceso de reorganización o reestructuración de la entidad.

- Por un mandato legal.
- Para optimizar o simplificar los procesos de la entidad.
BIBLIOGRAFIA

MINSA. (2006). Modelo de Reglamento de Organizacion y Funciones de los

Hospitales. Lima-Peru: Minsa.

11
MINSA. (2012). Manual para elaborar el reglamento de organizaciones y funciones
. Lima- Perú: Diskcopy EIRL.

ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre:

Reglamento de Organización y Funciones.
2. Examina con especial atención el Reglamento de Organización y
Funciones de la Institución de Salud donde viene desarrollando la
práctica de la asignatura, comprobando su utilidad y validez
3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el contenido
del documento revisado (Reglamento de Organización y Funciones de la
Institución de Salud donde viene desarrollando la práctica de la
asignatura)
4. Extrae conclusiones del documento analizado, y realiza recomendaciones y
sugerencias para mejorarlo.
5. Expone el trabajo realizado, argumentando sus conclusiones y
recomendaciones para ser deliberadas con los demás integrantes del grupo.

SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 2

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

DURACIÓN: DOS HORAS.
Docente: Docente: Mg. MARYLIN MARIE MONRROY FERNANDEZ

I. DEFINICION: El Manual de Organización y Funciones, es un documento

normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de
trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales
establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base
a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro para Asignación de
Personal.

12
II. OBJETIVOS
 Determina las funciones específicas de los cargos o puestos de trabajo, cuyo
cumplimiento contribuye a lograr que se cumplan los objetivos funcionales de
las unidades orgánicas de cada dependencia, así como las responsabilidades
y obligaciones asignadas al cargo o puesto de trabajo, en concordancia con el
marco legal y normativo correspondiente.
 Proporciona información a los directivos y personal sobre sus funciones y
ubicación en la estructura orgánica de la entidad.
 Ayuda a la simplificación administrativa, proporcionando información sobre las
funciones que les corresponde desempeñar al personal, al ocupar los cargos o
puestos de trabajo, que constituyen acciones de una etapa o paso en el flujo de
procedimientos.
 Facilita el proceso de inducción y adiestramiento del personal nuevo y de
orientación al personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad las
funciones y responsabilidades del cargo o puesto de trabajo al que han sido
asignados, así como la aplicación de programas de capacitación.

III. FUENTES DE INFORMACIÓN

 El ROF que establece los objetivos funcionales y la estructura orgánica.
 El Cuadro de Asignación de Personal (CAP) que establece los cargos
necesarios para el funcionamiento de la entidad, siendo el ROF y el CAP la
base legal del MOF.
 El Estudio situacional y análisis de las funciones de los cargos o puestos de
trabajo y de los procedimientos, así como su diseño o rediseño.
 El Manual Normativo de Clasificación de Cargos de la Administración
Pública.
 Las normas técnicas y legales y los documentos normativos internos de cada
entidad en lo que sea aplicable.

13
IV. CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL MOF

Las entidades deberán tomar en cuenta los siguientes criterios para la

elaboración del MOF:

1. En el MOF no se deberá crear nuevas unidades orgánicas distintas a las

contenidas en el Reglamento de Organización y Funciones, ni modificarlos.

2. En el MOF no se deberá crear cargos o puestos de trabajo adicionales, ni

modificar los establecidos oficialmente en el Cuadro para Asignación de
Personal.

3. El MOF será elaborado en forma independiente en las unidades orgánicas

del segundo nivel organizacional de las entidades.

4. En la redacción de las funciones de los cargos o puestos de trabajo se deben

tener en cuenta lo siguiente:

a) El lenguaje a utilizar debe ser claro, sencillo y breve.

b) La acción a realizar debe ser expresada en verbo infinitivo, al inicio de
cada función, a continuación, debe indicarse el asunto sobre el que trata
la acción, de ser necesario para una mejor comprensión de la función, el
ámbito formal del asunto y por último el propósito, fin u objeto de la función.
c) En las funciones específicas se deberá colocar en el último numeral, la
siguiente frase: "Las demás funciones que le asigne su jefe inmediato"
d) Si en una unidad orgánica existen varios cargos o puestos de trabajo con
igual denominación y que desempeñan funciones similares, se deberá
describir en el MOF una sola vez y efectuar la indicación del número de
los cargos considerados.

5. Para la especificación de los requisitos mínimos exigibles de los cargos o

puestos de trabajo se deberá tener en cuenta lo establecido en el
Manual Normativo de Clasificación de Cargos y de ser necesario, los
directivos de las unidades orgánicas podrán especificar los requisitos

14
 deseables sobre títulos y grados, estudios complementarios o de
especialización y experiencia laboral, así como los referidos a capacidades,
habilidades y actitudes necesarias para que se cumplan las funciones
asignadas al cargo .

V. PROCEDIMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DEL MOF

1. La Oficina Ejecutiva de Organización o la Oficina que haga sus veces en la
respectiva entidad elaborará el Programa de actividades para la
formulación del MOF, que será aprobada por el órgano de Dirección de la
entidad e iniciará las actividades correspondientes, en coordinación con
los Directores de las unidades orgánicas del segundo nivel organizacional
y con los Jefes de las unidades orgánicas de tercer nivel que dependan
directamente del órgano de dirección, según el ROF.

2. Las entidades deberán remitir copia del Programa de actividades para la

elaboración del MOF, a la Oficina General de Planeamiento Estratégico y a su
órgano de control respectivo.

3. El Director o Jefe de la unidad orgánica de tercer nivel organizacional, en base

al Estudio situacional y análisis, diseño o rediseño de funciones de los cargos
o puestos de trabajo y de los procedimientos, propone el contenido de la "Ficha
de Descripción de Cargos o Puestos de Trabajo" (F-ORG-02-08) para el
personal a su cargo, que deberá elaborarse según el formato.

4. Los Directores y Jefes de las unidades orgánicas del segundo nivel

organizacional y las de tercer nivel que dependen directamente del órgano de
dirección de las entidades, deberán elaborar el proyecto de MOF de las
unidades orgánicas a su cargo, cuyo contenido se deberá sujetar al esquema.

5. Los Directores o Jefes de las unidades orgánicas del segundo nivel

organizacional y de los órganos de tercer nivel, dependientes directamente del
órgano de dirección de la entidad, deberán revisar y remitir a la Oficina a cargo

15
 de la racionalización u organización de su respectiva entidad, el proyecto de
MOF de su respectiva Dirección, para la opinión técnica correspondiente.

6. El titular de la Entidad deberá aprobar las fichas de descripción de funciones

de todos los cargos estructurales, previa opinión técnica del responsable de
organización o racionalización.

VI. CONTENIDO DEL MOF (ESQUEMA GENERAL)

 CARATULA
 CAPITULO I. OBJETIVO Y ALCANCE DEL MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
 CAPITULO II. BASE LEGAL
 CAPITULO III. CRITERIO DE DISEÑO
 CAPITULO IV. ESTRUCTURA ORGÁNICA, ORGANIGRAMA
ESTRUCTURAL Y ORGANIGRAMA FUNCIONAL
o Estructura Orgánica
o Organigrama Estructural
o Organigrama Funcional
 CAPITULO V. CUADRO ORGÁNICO DE CARGOS
 CAPITULO VI. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE LOS CARGOS
 CAPÍTULO VII. COMITÉS Y/O COMISIONES DE TRABAJO

1. CARÁTULA DE IDENTIFICACIÓN: Deberá contener el nombre de la Unidad

orgánica de segundo nivel organizacional, la denominación del manual, lugar y
fecha de aprobación y el número de la resolución aprobatoria. También se podrá
incluir la fecha de actualización cuando fuera el caso.

2. OBJETIVO DEL MANUAL: Se debe especificar lo que se pretende alcanzar a

través de la aplicación del contenido del manual.

16
 2.1 OBJETIVO GENERAL
El Manual de Organización y Funciones es un documento técnico normativo
de gestión institucional que tiene por objeto describir las responsabilidades,
atribuciones, funciones, requisitos específicos y relaciones de autoridad,
dependencia y coordinación de los cargos establecidos en el Cuadro para
Asignación de Personal, para el cumplimiento de las funciones establecidas
en el Reglamento de Organización y Funciones del Hospital.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Facilitar el desarrollo de las funciones operativas y administrativas, así
como la comunicación de todos sus integrantes, eliminando la duplicidad
de esfuerzos, confusión e incertidumbre para el cumplimiento de las
funciones asignadas a los cargos o puestos de trabajo.
2. Facilitar el proceso de inducción, adiestramiento e incorporación del
personal nuevo y de orientación al personal en servicio, permitiéndoles
conocer con claridad las funciones y responsabilidades del cargo opuesto
de trabajo.
3. Brindar herramientas para el desarrollo de la gestión de la investigación
en la institución.
4. Establecer las bases para mantener un efectivo sistema de control
interno y facilitar el control de las áreas delegadas.

3. ALCANCE: Se define el campo de aplicación del MOF.

El presente Manual es de aplicación obligatoria para todo el personal que labora
en la Unidad de Apoyo a la Docencia e Investigación del…..……

4. BASE LEGAL: Se señalan los dispositivos legales que aprueban los

documentos de gestión referidos a la organización.
 Ley Nº 27657 - Ley del Ministerio de Salud.
 Ley Nº 27658 - Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado.
 Ley Nº 28303 – Ley Marco de Ciencia y Tecnología e Innovación
Tecnológica.

17
  Ley Nº 27815 – Código de Ética de la Función Pública y su Reglamento.
 Decreto Legislativo N° 276 - Ley de Bases de la Carrera
Administrativa y de Remuneraciones del Sector Público.
 Decreto Supremo Nº 013-2002-SA. – Aprueba el Reglamento de la Ley N°
27657- Ley del Ministerio de Salud.
 Decreto Supremo N° 005-90-PCM – Reglamento de la Ley de Carrera
Administrativa.
 Resolución Ministerial N° 616-2003-SA/DM Aprueba el Modelo de
Reglamento de Organización y Funciones de los Hospitales.
 Resolución Ministerial Nº 603-2006/MINSA, que aprueba la Directiva Nº
007-MINSA/OGPE-V.02 “Directiva para la formulación de documentos
Técnicos Normativos de Gestión Institucional”, modificada por RM Nº 205-
2009/MINSA y RM Nº 317-2009/MINSA.

5. CRITERIOS DEL DISEÑO: Se describen en forma resumida los criterios de la

administración y de las normas sobre modernización del estado que son
aplicables en la elaboración de MOF, cómo son: efectividad, eficiencia, calidad,
unidad de mando, sistematización, especialización, integración, interrelación de
los cargos y de sus funciones con los procedimientos y criterios de medición y
evaluación.

6. ESTRUCTURA ORGÁNICA Y ORGANIGRAMAS ESTRUCTURAL Y

FUNCIONAL: Se describe la conformación de la unidad orgánica del segundo
nivel organizacional según el ROF aprobado, que debe ser acompañado
de un organigrama de tipo estructural, que lo represente gráficamente,
considerando el nivel de dirección del cual depende y las unidades
orgánicas hasta el tercer nivel organizacional sobre las que tiene mando o
dirección, a efectos de tener una visión general sobre la ubicación del órgano
dentro de la estructura general de la entidad. También se podrá incluir un
organigrama de tipo funcional donde se podrán graficar los equipos de
trabajo que siempre son de naturaleza temporal, salvo en los casos que
se hayan conformado equipos de trabajo permanente.
18
a) ESTRUCTURA ORGÁNICA

a) ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

b) ORGANIGRAMA FUNCIONAL

19
7. CUADRO ORGÁNICO DE CARGOS: Trascripción del CAP aprobado y vigente
de la unidad orgánica de segundo nivel organizacional o del tercer nivel que
depende directamente del órgano de dirección de la entidad indicando el código,
la denominación del cargo, y los cargos de cada unidad orgánica que conforma
el citado órgano.

ENTIDAD
DISA
HOSPITAL
SECTOR

DENOMINACION DEL ORGANO: UNIDAD DE APOYO A LA DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

DENOMINACION DE LA UNIDAD ORGANICA
N° CARGO CODIGO CLASIFICACION TOTAL SITUACION CARGO DE
ESTRUCTURAL DEL CARGO CONFIANZA

T P
Jefatura de la 0111212 SP-EJ
unidad
Asistente
Profesional I
SUB TOTAL

8. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE LOS CARGOS: En este capítulo se

describen las funciones específicas de los cargos en el formato "Ficha de
descripción de funciones de los cargos o puestos de trabajo" (F-ORG-02-08),
en el orden establecido en el cuadro orgánico de cargos. En los casos que se
hayan conformado equipos de trabajo se ordenará la presentación de los
citados formatos agrupados por equipos.

UNIDAD ORGÁNICA: UNIDAD DE APOYO A LA DOCENCIA E

INVESTIGACIÓN

CARGO CLASIFICADO: Jefe/a de Unidad Nº DE CARGOS Nº DE CAP

CÓDIGO DEL CARGO CLASIFICADO: 01108004 01 051

20
9. FUNCIÓN BÁSICA: Proporcionar, planificar, coordinar, dirigir, supervisar y
controlar las actividades técnico administrativas a fin de brindar el
asesoramiento correspondiente en tema de gestión que contribuyan a la
mejora de la Unidad de Docencia e Investigación las cuales debe estar acorde
a las necesidades y prioridades.

9.1 RELACIONES DEL CARGO

a) Relaciones Internas: Con el Director Ejecutivo del H…...: Depende

directamente y reporta el cumplimiento de sus funciones y comunica
mediante un informe escrito los casos que así lo ameriten.

Con el personal que conforme la Supervisa al personal que labora en la

Unidad de Apoyo a la Docencia e Investigación: tiene mandato directo.

Mantiene relaciones de coordinación interna con Unidades Orgánicas.

b) Relaciones Externas: Mantiene relaciones de coordinación externa con las

entidades públicas y privadas en asuntos relacionados a su competencia
funcional.

9.2 ATRIBUCIONES DEL CARGO:

Representación técnica- administrativa de la Unidad ende Docencia e

Investigación.

Representación Legal y técnica por delegación de la dirección. del equipo de

gestión del H…..., autorización de actos administrativos o técnicos, de
supervisión.

Controlar y supervisar las actividades de la unidad de docencia e

investigación y del personal a su cargo.

21
9.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Formular y proponer a la Dirección Ejecutiva los planes y programas de

formación de recursos humanos en asuntos relacionados con el
mejoramiento continuo de la docencia e investigación.

 Concertar con las instituciones académicas, el desarrollo de las

investigaciones participativas en temas de investigación en salud de
interés institucional y nacional.

 Fomentar y estimular el desarrollo de la investigación y la producción

científica en el hospital; dentro del marco de las políticas y lineamientos,
prioridades de investigación en salud.

 Participar en la evaluación y programación de indicadores de gestión.

9.4 REQUISITOS

 REQUISITOS MÍNIMOS: Se deberá tener en cuenta los requisitos

exigibles del Manual Normativo de Clasificación de Cargos para la
Administración y los requisitos deseables o preferibles que sean
necesarios establecer para el desempeño de las funciones de los cargos
o puestos de trabajo, debe de contener los siguientes aspectos:

 Educación
 Experiencia
 Capacidades, Habilidades y Actitudes

BIBLIOGRAFIA:

 http://www.monografias.com/trabajos33/proceso-administrativo/proceso-
administrativo3.shtml#ixzz4bbwPsPfx
 http://salasmacchiavello.blogspot.pe/2010/10/manual-de-organizacion-y-
funciones-mof.html
 http://bvs.minsa.gob.pe/local/MINSA/1760-2.pdf

22
ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre: Manual de

Organización y Funciones.
2. Examina con especial atención el Manual de Organización y Funciones de
la Institución de Salud donde viene desarrollando la práctica de la
asignatura, comprobando su utilidad y validez.
3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el contenido
del documento revisado (Manual de Organización y Funciones de la
Institución de Salud donde viene desarrollando la práctica de la
asignatura).
Extrae conclusiones del documento analizado, y realiza recomendaciones y
sugerencias para mejorarlo.
4. Expone el trabajo realizado, argumentando sus conclusiones y
recomendaciones para ser deliberadas con los demás integrantes del grupo.

SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 3

ORGANIGRAMAS Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS INSTITUCIONES
DE SALUD.
DURACIÓN: DOS HORAS.
Docente: DRA. CLOTILDE VILLENA PACHECO
ORGANIGRAMAS

I. DEFINICIÓN: También son llamados diagrama de estructura, cartas o gráficas

de organización.

Es la gráfica que representa la estructura formal de autoridad y de la división

especializada del trabajo de una organización, por niveles jerárquicos.

Constituye el instrumento idóneo para plasmar la disposición interna y formal de

toda o una parte (áreas o unidades administrativas) de la organización, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la
componen.

23
II. OBJETO: Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y
objetiva la composición de una organización.

III. UTILIDAD
3.1 COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN

Al constituir una fuente de consulta oficial, le sirve al usuario para obtener una
imagen formal y de conocimiento general de la organización, ya que brinda
información sobre división de funciones, niveles jerárquicos, líneas de autoridad
y responsabilidad, relaciones de dependencia y de coordinación, canales
formales de comunicación, la naturaleza lineal o staff de las unidades, entre
otros.

Adicionalmente se emplean como instrumento de información para los

funcionarios de la institución, ya que les permite ver la posición relativa que
ocupan, la relación que tienen con el resto de la estructura y las posibilidades
que tienen para ascender a otras posiciones dentro de la organización.

3.2 COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS

Sirven para diagnosticar y analizar las estructuras con miras a replantearlas y
adecuarlas a las necesidades del momento. Puesto que el organigrama muestra
líneas de autoridad para tomar decisiones, el simple hecho de presentar la
organización en un organigrama, puede mostrar inconsistencias y
complejidades, sus puntos fuertes y débiles y generar la necesidad de su
corrección.

IV. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

 No son una representación exacta y completa de la realidad, ya que
únicamente ilustra algunas relaciones en el nivel de la organización formal.

 Las personas pueden confundir las relaciones de autoridad con la posición

en la estructura.

 Tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o

inferiores y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una
sensación de "propiedad".

 Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben

ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los administradores olvidan que
las organizaciones son dinámicas y que las gráficas deben rediseñarse con
alguna periodicidad para estar permanentemente actualizada.

24
V. DISEÑO DEL ORGANIGRAMA
La elaboración de un organigrama puede obedecer a las siguientes
situaciones:
La representación de una organización nueva
 La representación de una organización existente
 La modificación de la organización existente con miras a efectuar ajustes
básicos, de alcance medio, o globales.

Por consiguiente, debe ser el resultado de un proceso integral o parcial de

reorganización administrativa y debe tomar en cuenta algunos elementos como
los que se detallan a continuación:

a) TIPO DE ORGANIGRAMA A ELABORAR: El organigrama elegido permite

visualizar el criterio con que se ha procedido a la desagregación; por
ejemplo, aplicando un criterio funcional o agrupación de segmentos de
trabajo, procesos.

b) PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE

ORGANIGRAMAS: Lo que conlleva autorizaciones internas para realizar el
estudio, integración del equipo de trabajo, determinación del programa de
trabajo y capacitación.

c) CLASIFICACIÓN, REGISTRO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN: Los

datos a recoger deben proporcionar información sobre unidades,
relaciones, funciones, procesos, recursos humanos y presupuestarios,
normativa que rige el funcionamiento, tipo de servicios que se brindan ya
sean administrativos financieros -de apoyo- o sustantivos, usuarios –
internos/externos-, ámbito de acción -institucional, nacional o un sector de
población- entre otros.

Para ello valorar las fuentes de información y los métodos para recogerlos.

 Registro de datos. Deberán quedar registrados de tal manera que

permitan su tabulación y análisis.

 Análisis de datos. La información recogida debe ser sometida

a un procedimiento de análisis e interpretación. Analizada, interpretada
y confirmada toda la información, se está en condiciones de proceder con
la elaboración del organigrama.

25
  Diseño del organigrama. Definir los criterios y recomendaciones de
carácter técnico fundamentales para el diseño, elaboración y
actualización de organigramas.

 Difusión interna y externa por los medios que se consideren

convenientes.

VI. CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIÓN

1. PRECISIÓN: En el organigrama deben definirse con exactitud todas las

unidades administrativas y sus interrelaciones.

2. SENCILLEZ: Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Por
ello se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una
nomenclatura compleja o poco clara.

3. UNIFORMIDAD: Para facilitar su interpretación conviene homogeneizar las

líneas y figuras que se utilicen en su diseño.

4. PRESENTACIÓN: Su funcionalidad depende en gran medida de su formato

y estructura; por ello, en su preparación deben considerarse criterios técnicos
y de servicio, en función de su objetivo.

5. VIGENCIA: Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse

actualizado. Al elaborarlo es recomendable que en el margen inferior derecho
del gráfico se anote el nombre de la unidad responsable de prepararlo y la
fecha de su autorización o actualización.

VII. SIMBOLOGÍA

1. FIGURAS EMPLEADAS: Los elementos usados en la diagramación de

estructuras son los rectángulos y las líneas, sin hacer referencia a aspectos
como grosor, tamaño o distancia de estos elementos, pero sí en la
distribución y su contenido.

a) RECTÁNGULO: Se utilizan para representar las unidades, cargos,

funciones, categorías o personas, según sea lo que se quiera reflejar.

Para efectos de reorganización institucional se recomienda que no tengan los

bordes redondeados a fin de no confundir con los diagramas de flujogramas.

26
2. LÍNEAS
Las relaciones entre unidades se representan por líneas, y el tipo de ellas
dependerá del tipo de relaciones que tiene cada uno de los órganos en cada
uno de los niveles de la estructura administrativa. Las líneas se dibujan
exclusivamente en sentido vertical u horizontal.

Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo,
porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, además de
crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente
vertical.

3. COLORES
A efecto de uniformar e identificar con mayor claridad los niveles jerárquicos,
se colorean los rectángulos según el nivel que ocupan, de la siguiente
manera:

NIVEL DIRECTIVO

NIVEL OPERATIVO DIRECCIÓN

INSTANCIAS ASESORAS

NIVEL OPERATIVO
DEPARTAMENTO

CONSEJO

ORGANOS DESCENTRALIZADOS

27
VIII. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS
8.1 POR SU NATURALEZA

1. MICRO ADMINISTRATIVOS: Corresponden a una sola organización, pero

pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la
conforman.

2. MACRO ADMINISTRATIVOS: Involucran a más de una organización.

3. MESO ADMINISTRATIVOS: Contemplan a todo un sector administrativo, o

a dos o más organizaciones de un mismo sector.

28
1.2 POR SU AMBITO

1. GENERALES: Contienen información representativa de una

organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su
magnitud y características, por lo tanto, presentan toda la organización y
sus interrelaciones.

2. ESPECÍFICOS: Muestran en forma particular la estructura de una unidad

administrativa área de la organización.

29
7.3 POR SU CONTENIDO

1. INTEGRALES: Es la representación gráfica de todas las unidades

administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o
dependencia.

2. FUNCIONALES: Incluyen en el diagrama de organización, además de las

unidades y sus interrelaciones, un texto que expresa las principales
funciones, labores o áreas de responsabilidad que tienen asignadas las
unidades. En este caso, las unidades sustantivas son a las que se les asignan
las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación y las
unidades de apoyo las competencias de orden administrativo financiero
para la operatividad de la institución u organización.

30
 3. DE PUESTOS, PLAZAS: Indican, para cada unidad consignada, las
necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes
o necesarias.
También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las
plazas.

7.4 POR SU PRESENTACIÓN

1. VERTICALES: Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a
partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada.

31
 Las unidades se expresan a través de rectángulos, ligados por líneas que
representan la comunicación de responsabilidad y autoridad a las unidades
o puestos dependientes o subordinadas, y así sucesivamente en todos los
niveles.

2. HORIZONTALES: Tienen también forma de pirámide, pero acostada.

Representan los mismos elementos del organigrama anterior sólo que
despliegan las unidades de izquierda a derecha (siguiendo la forma normal
en que se acostumbra leer). Colocan al titular o máximo órgano jerárquico en
el vértice izquierdo y los siguientes se ubican en jerarquía descendente de
izquierda a derecha hasta la base de la pirámide y las relaciones entre las
unidades por líneas que se disponen horizontalmente.

3. CIRCULARES: Formados por un cuadro central que corresponde a la

autoridad máxima, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno
de los cuales constituye un nivel de organización.

32
4. ESCALARES
Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los
distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos
márgenes.

5. MIXTOS: En un solo organigrama pueden mezclarse los tipos de

organigramas anteriores con el objeto de ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con
un gran número de unidades en la base.

33
BIBLIOGRAFIA

- Montoya Benavides, Amanda. Administración de los Servicios de Enfermería.

Módulo III – CEP. Arequipa 2007

- Universidad Tecnológica Nacional FBRA. Ingeniería en Sistemas e

Información. Sistemas y/o Organizaciones. Año 2008

ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre:

Organigramas-Estructura orgánica de una institución.
2. Examina con especial atención los Organigramas de la institución de Salud
donde viene desarrollando la práctica de la asignatura, comprobando
su utilidad y validez
3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el contenido
del documento revisado (Organigramas de la Institución de Salud donde
viene desarrollando la práctica de la asignatura)
4. Expone las conclusiones del documento analizado, y plantea
recomendaciones y sugerencias para mejorarlo, las que serán deliberadas
con los demás integrantes del grupo.
5. Elabora un organigrama de cada tipo (integral, funcional, vertical, horizontal,
mixto, en bloque)

SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 4

FLUJOGRAMAS DE LOS SERVICIOS DE SALUD.

DURACIÓN: DOS HORAS

DOCENTE: DRA. CLOTILDE VILLENA PACHECO

FLUJOGRAMAS Y FLUXOGRAMAS

I. DEFINICIÓN: EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar

gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por
medio de símbolos.

34
 SEGÚN GÓMEZ CEJAS, GUILLERMO. AÑO 1997: El Flujograma o
Fluxograma es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones
que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia
cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información
adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las
personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.

SEGÚN CHIAVENATO IDALBERTO, AÑO 1993: El Flujograma o Diagrama de

Flujo, es una gráfica que representa el flujo o las secuencias de rutinas simples.
Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades
involucradas y los responsables de su ejecución.

SEGÚN GÓMEZ RONDÓN FRANCISCO, AÑO 1995: El flujograma o diagrama

de flujo, es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento
administrativo.

II. IMPORTANCIA
2.1. SEGÚN GÓMEZ CEJAS, GUILLERMO. AÑO 1997: Es importante ya que
ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o
parte de este. El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo,
representa el flujo de información de un procedimiento.

En la actualidad los flujogramas son considerados en la mayoría de

empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales
instrumentos en la realización de cualquier método y sistemas.

2.2. SEGÚN CHIAVENATO, IDALBERTO. AÑO 1993: Es importante los

flujogramas en toda organización y departamento, ya que este permite
la visualización de las actividades innecesarias y verifica la distribución
del trabajo está equilibrada, sea, bien distribuida en las personas, sin
sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.

2.3. SEGÚN GÓMEZ RONDÓN, FRANCISCO, AÑO 1995: Los flujogramas

o diagramas de flujo son importantes para el diseñador porque le
ayudan en la definición formulación, análisis y solución del problema. El
diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de
información de acuerdo con las operaciones de procedimientos
incluidas, le ayudará a analizar esas etapas, con el fin tanto de
mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de
información para la administración.

35
III. PASOS PARA HACER UN FLUJOGRAMA
1. Determinar el primero y último de los pasos del proceso
2. Anotar el primer paso en la parte superior de la hoja y dibujar una elipse
alrededor de él.
3. Escribir cada paso del proceso en secuencia. Usar rectángulos para las
actividades.
4. Utilizar rombos para las necesidades
5. Señalar el sentido del diagrama de flujo, desde el inicio hasta el final,
mediante flechas que indican la conexión de todos los rectángulos y rombos.
6. Regresar al principio de la trayectoria y repetir el paso (4) (rombo de
decisiones), para cualquier trayectoria que se ramifique de la principal.
7. Anotar el último paso en la parte inferior de la página y dibujar una elipse
alrededor de él y conectar la trayectoria primaria con sus ramificaciones hasta
el último paso.

COMO CONSTRUIR UN FLUXOGRAMA

IV. TIPOS DE FLUJOGRAMAS

Flujograma vertical o diagrama de análisis de proceso: En él flujo o la

secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada
de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere
necesaria, según su propósito.

El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y es

extremadamente útil para armar una rutina o procedimiento para ayudar en la
capacitación del personal y para racionalizar el trabajo.

36
 Es un diagrama destinado a la representación de rutinas de una unidad
administrativa o un centro de producción. Consta de varias columnas: en
una se ponen los signos convencionales de operación, transporte, inspección
y parada (transitoria, permanente); en otra, el número de pasos o fases
correspondientes a las etapas de las tareas; en otra columna de mayor tamaño,
se describe cada paso o fase. En otras dos columnas se anota la distancia del
recorrido de cada paso y el tiempo medio de ejecución.

VENTAJAS DE SU USO:

1. La primera consiste en que puede imprimirse en su formulario estandarizado, lo

cual permite que puedan utilizarlo empleados de poca formación técnica,
quienes pueden llenarlo con cierta facilidad consultando las listas de actividades
o fases.
2. La segunda es la rapidez del procedimiento, pues los símbolos y convenciones
ya se hallan ingresos.

En la elaboración de flujograma, se adoptan varias convenciones que pueden

variar, pues no son estándares universales. Las convenciones más usadas son
las siguientes:

Este símbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso,

etapa o subdivisión del proceso. Una operación se ejecuta cuando algo
se crea, modifica, aumenta o disminuye. Ejemplo: elaboración de un
documento, anotación de un registro, estampado de una firma

Las flechas corresponden a un transporte o la tarea de llevar algo de

un local a otro. Ocurre cuando un objeto, un mensaje o un documento
se llevan de un lugar a otro.

Indica inspección, verificación o control, bien sea de calidad o de

cantidad. Es la fiscalización o verificación sin ejecutar operaciones.
Ejemplo: cotejo de un documento o verificación de una firma.

La letra D presenta una demora o retraso, sea por congestión, por

distancia o por esperar alguna disposición de otra persona. Indica
espera o aplazamiento por agenda o llegada de alguna cosa de la que
se depende para proseguir el proceso.

37
 El triángulo con el vértice hacia arriba o hacia abajo representa una
detención muy prolongada o casi definitiva. Puede ser un almacenaje
(cuando se trata de materiales) o un archivo (cuando se trata de un
documento).

Estas convenciones pueden complementarse inscribiendo números en los

círculos para individualizar cada operación, o en los cuadrados para individualizar
cada Inspección o control. Dentro de los triángulos pueden escribirse las letras
T (transitorio) o D (definitivo) para señalar el almacenamiento o el archivo

Sentido del flujo: Significa el sentido y la secuencia de las etapas

Paso dudoso

Utilidad: La utilidad del flujograma vertical es enorme, en especial en el área

de planeación de métodos y procedimientos de trabajo. El flujograma vertical se
utiliza para poner en operación un procedimiento o rutina, para ayudar en el
entrenamiento de personal y ayudar a establecer la secuencia de las
operaciones, para racionalizar una tarea, etc.

Ejemplo de flujograma vertical

38
En el flujograma vertical la rutina consta de 10 fases que involucran tres
empleados, demandan un tiempo medio de 164 minutos y requieren un
desplazamiento de 207 metros. Los diez pasos o fases constan de una
operación, cinco transportes (remesas o envíos), dos paradas para espera o
para archivo y dos verificaciones o cotejos. La línea que une los diversos
símbolos de las operaciones indica la secuencia vertical del flujograma.

FLUJOGRAMA HORIZONTAL: En este flujograma el flujo o la secuencia de

las operaciones, va de izquierda a derecha, y los símbolos no están impresos,
sino que deben diseñarse.

El flujograma horizontal es más apropiado para estudiar en detalle una rutina

compleja que exige la participación de varias unidades de trabajo.

Consta de dos columnas que deben llenarse: en la columna vertical se numeran

y se describen las diversas fases de la rutina; en la columna horizontal se indica
la participación de los diversos órganos o unidades de trabajo. Algunos
flujogramas horizontales disponen también de una columna para registrar los
tiempos de ejecución. El flujograma horizontal muestra los movimientos poco
racionales de la rutina, y retrocede sucesivamente a locales u órganos ya
recorridos. También posibilita la comparación de la cantidad de trabajo de cada
uno de los órganos, así como el desdoblamiento de la rutina en sus puntos de
congestión.

39
FLUJOGRAMA DE BLOQUES: Este tipo de flujograma consta de una
secuencia de bloques encadenados entre sí, cada uno de los cuales tiene un
significado. Presenta dos ventajas: utiliza simbología más abundante y variada
y no se limita a columnas preestablecidas en el diagrama. Los analistas de
sistemas lo utilizan mucho para representar gráficamente las entradas,
operaciones y procesos, salidas, conexiones, archivos, etc. que constituyen
el flujo o las secuencias de un sistema cualquiera

En la figura el flujograma de bloques elaborado por el órgano solicitante ilustra

procedimientos implícitos en el proceso de solicitud de empleados hasta la
etapa de examen médico, selección y documentación para efectos de
admisión, según las convenciones.

Documento Decisión Archivo Procesamiento u operación

Operación predeterminada Entrada y salida

40
NORMAS ANSI: El Instituto Nacional de Normalización Estadounidense -
ANSI por sus siglas en inglés – es una organización privada sin fines lucrativos
que administra y coordina la normalización voluntaria y las actividades
relacionadas a la evaluación de conformidad en los Estados Unidos. El ANSI
se ha desarrollado una simbología para que sea empleada en los diagramas
orientados al Procesamiento electrónico de datos – EDP – con el propósito de
representar los flujos de información, de la cual se han adoptado ampliamente
algunos símbolos para la elaboración de los diagramas de flujo dentro del
trabajo de diagramación administrativa.

SÍMBOLOS DE DIAGRAMA DE FLUJO

SIMBOLO NOMBRE DESCRIPCIÓN

Indica dónde comienza y dónde

Terminal
termina el proceso.
Indicada la entrada o salida de
Entrada/Salida productos, servicios, datos o
información.
Proceso o Indica una acción simple o actividad a
Actividad desarrollar.

Tarea Indica el desarrollo de una actividad

Subcontratada subcontratada.
Generalmente, en los procesos hay
Decisión que tomar decisiones. Del símbolo
salen dos flechas, SÍ/NO, Bueno/Malo.
Indica la existencia de un
Procedimiento
procedimiento documentado, para la
documentado
realización de parte del proceso.
Indica la presencia de un documento
Documento en formato papel (o bien en otro
soporte).
Generalmente, en los procesos, se
Revisión realizan revisiones para comprobar el
buen desarrollo del mismo.

Indica el registro o extracción de datos

Base de datos
informáticos.

Indica que para el proceso continúe,

Espera ha de pasar un cierto período de
tiempo.

41
 Conector Indica la dirección del flujo del proceso
Indica que el proceso continúa (en otra
Continuidad página). Para su identificación se
enumerarán ordinalmente.

NORMA ISO internacional Organization for Standarización (ISO): La

Organización Internacional para la Normalización – ISO por sus siglas en
inglés es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas
industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Las normas
desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un
organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo
internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a
ningún país.

La Norma ISO 9000 establece otro tipo de simbología necesaria para diseñar
un diagrama de flujo, siempre enfocada a la Gestión de la Calidad
Institucional, son normas de “calidad” y “gestión continua de calidad”, que
se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática}
que esté orientada a la producción de bienes o servicios de gestión y de
herramientas específicas como los métodos de auditoria. Dicha simbología
se muestra en el siguiente cuadro:

42
 BIBLIOGRAFIA

Guía Técnica: Aplicación de Técnicas y herramientas para la Gestión de la

calidad R.M. N° 095-2012/ MINSA. 2012

ACTIVIDADES
1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre:
Flujo gramas de los servicios de salud.
2. Examina con especial atención los Flujo gramas de la institución de Salud
donde viene desarrollando la práctica de la asignatura, comprobando
su utilidad y validez
3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el contenido
del documento revisado (Flujo gramas de la Institución de Salud donde
viene desarrollando la práctica de la asignatura)
4. Expone las conclusiones del documento analizado, y plantea
recomendaciones y sugerencias para mejorarlo, las que serán deliberadas
con los demás integrantes del grupo.
5. Elabora un Flujo grama de cada tipo (vertical, horizontal, mixto, panorámico)

43
 SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 5
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO)
DURACIÓN: DOS HORAS.
DOCENTE: Mg. MARYLIN MARIE MONRROY FERNANDEZ

I. DEFINICIÓN: EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS es un documento técnico

normativo de gestión que establece los objetivos funcionales generales y
específicos de los procesos organizacionales.

Es Un Documento de Gestión: Porque describe con detalle y en forma

ordenada y sistemática, la información y/o instrucciones sobre los procedimientos
de una dependencia que se consideran necesaria para ejecutar alguna
actividad, tarea o función.

Es un documento técnico de sistematización normativa: Porque contiene la

descripción detallada de la secuencia de acciones que se siguen para la
ejecución de los procesos organizacionales, en el nivel de sub procesos o
actividades, en los que interviene una o más unidades orgánicas.

II. UTILIDAD
 Permite conocer el funcionamiento interno con lo que respecta a descripción de
tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
 Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento facilitando la capacitación
del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada
puesto.
 Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema (Auditoria
sistémica).
 Interviene en la consulta de todo el personal.
 Proporciona ayudas para el emprendimiento en tareas como; la simplificación
de trabajo como; análisis de tiempos, delegación de autoridad, eliminación de
pasos, etc.
 Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
44
  Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria (Paradigmas).
 Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
cómo deben hacerlo.
 Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades, regulando a su vez
la carga laboral.
 Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y métodos.

III. OBJETIVO
 Establecer las normas de carácter técnico, criterios y procedimientos para la
elaboración del Manual de Procesos y Procedimientos.
 Fortalecer la organización y el funcionamiento de los servicios antes, durante
y después de la prestación de servicios.
 Asegurar el flujo adecuado de los procedimientos.
 Promover el uso racional de los materiales e insumos para una atención
continua y de calidad hacia el usuario.
 Brindar la atención oportuna y adecuada a los usuarios.

IV. BASE LEGAL

 Constitución Política del Perú.
 Ley Nº 27658 - Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado.
 Ley Nº 27444 – Ley de Procedimiento Administrativo General
 Decreto Supremo Nº 013-2002-SA – Aprueba el Reglamento de la Ley N°
27657 - Ley del Ministerio de Salud.
 Decreto Supremo Nº023-2005-SA Aprueba el Reglamento de Organización
y Funciones del Ministerio de Salud y modifica el Reglamento de la Ley
27657.
 Decreto Supremo Nº043-2004-PCM “Aprueban Lineamiento para la
elaboración y Aprobación del Cuadro de Asignación de personal –CAP de las
entidades de la Administración Pública.
 Resolución Ministerial Nº603-2006/MINSA, que aprueba la Directiva No007-
MINSA/OGPP-V Directiva para la “Formulación de Documentos Técnicos
Normativos de Gestión Institucional” y modificatorias.

V. CONTENIDO DEL MANUAL

El Manual de Procesos y Procedimientos deberá presentar el siguiente
esquema:
1. Carátula
2. Índice
3. Capítulo I Introducción
45
4. Capítulo II Objetivo del Manual
5. Capítulo III Base Legal
6. Capitulo IV Estructura procedimental
7. Capítulo V Procedimientos
Carátula de identificación de los procesos y procedimientos,
agrupados por proceso por áreas, unidades debidamente
jerarquizadas.
- Nombre del Procedimiento
- Código
- Objetivo del Procedimiento
- Alcance
- Base Legal
- Índice de Performance
- Normas o disposiciones específicas u operativas.
- Descripción del procedimiento
- Entradas
- Salidas
- Definiciones (Glosario de términos)
- Registros
- Anexos (Diagrama de flujo del procedimiento, formularios y/o
impresos)
- Ficha de procedimientos.
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTO
PROCESO:
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
PROPOSITO:
ALCANCE:
MARCO LEGAL:
INDICES DE PERFOMANCE
INDICADOR UNIDAD DE FUENTE RESPONSABLE
MEDIDA

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO

PERSONA PROCEDIMIENTO
ENCARGADA

ENTRADAS
NOMBRE FUENTE FRECUENCIA TIPO

46
 SALIDAS
NOMBRE DESTINO FRECUENCIA TIPO

INDICACIONES
CONTRAINDICACION
PERSONAL
RESPONSABLE
RECURSOS
HUMANOS
EQUIPO Y MATERIAL
REGISTROS
ANEXOS

BIBLIOGRAFIA

MINSA. (2013). Manual de procesos del MINSA. Lima -Peru.

MINSA. (2014). Resolucion Minesterial N°598-2014-MINSA. Lima-Perú.

ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre: Manual de

Procedimientos de Enfermería.(MAPRO)
2. Examina con especial atención el Manual de Procedimientos de
Enfermería donde viene desarrollando la práctica de la asignatura,
comprobando su utilidad y validez.
3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el contenido
del documento revisado (: Manual de Procedimientos de Enfermería de
la Institución de Salud donde viene desarrollando la práctica de la
asignatura).
4. Extrae conclusiones del documento analizado, y realiza recomendaciones y
sugerencias para mejorarlo.
5. Expone el trabajo realizado, argumentando sus conclusiones y
recomendaciones para ser deliberadas con los demás integrantes del grupo.

47
 SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 6 Y 7

GUIAS DE INTERVENCIÓN DE ENFERMERÍA.

DURACIÓN: CUATRO HORAS
Docente: Mg. MARYLIN MARIE MONRROY FERNANDEZ

I. DEFINICIÓN: Las Guías de Intervención de Enfermería es un documento que

orienta la atención de enfermería en base al proceso de enfermería, donde se
considera problemas reales o potenciales del sujeto de atención. Esta guía no
sustituye el criterio de la enfermera, sino que orienta en la toma de decisiones.

Las guías de intervención para enfermería en las distintas disciplinas,

constituyen una de las herramientas más eficaces de autoeducación, en tanto
permiten desde su puesto de trabajo, crear una dinámica de actualización y
aplicar lo aprendido en su práctica diaria, mediante elementos que estimulan su
raciocinio, su nivel crítico y la toma de decisiones más correctas, sin olvidar la
individualidad de cada uno de sus pacientes. Se espera que la aplicación de las
guías de intervención para enfermería, permita no sólo unificar criterios en los
profesionales de enfermería que tienen la responsabilidad de cuidar, sino que
fundamentalmente contribuya a mejorar las condiciones de salud de la
población, la formación académica de los estudiantes de enfermería de pre y
posgrado y el logro de un sistema de seguridad social en salud, más competente,
eficaz y humanizado.

II. DEFINICIONES OPERACIONALES

1. PROCESO DE ATENCIÓN DE ENFERMERÍA: Instrumento que permite

enlazar el conocimiento científico, la investigación, la teoría y las
aplicaciones del conocimiento al quehacer profesional.

Es un método que contribuye a interconectar las bases de la ciencia con las

acciones clínicas del profesional.

Es un instrumento utilizado en la práctica de enfermería con la aplicación del

método científico, modelo predominante de investigación clínica para
enfermería profesional desde hace 25 años.

2. DIAGNÓSTICO DE ENFERMERÍA: Es un juicio clínico sobre el individuo,

familia o grupo de la comunidad que se deriva de un proceso deliberado y

48
 sistemático de recolección y análisis de datos. Sirve de base para precisar
una terapia que está bajo la responsabilidad de enfermería. El diagnóstico
sirve de base para proponer intervenciones del campo de enfermería. La
NANDA 2018 – 2020 ha declarado que los enunciados de los diagnósticos
consta de dos partes:

 RESPUESTA HUMANA: Describe los problemas que las enfermeras han

identificado por la valoración y análisis de los datos. Define problemas que
las enfermeras tratan dentro de su campo.

 FACTORES RELACIONADOS: Pueden reflejar no sólo respuestas

fisiológicas sino también elementos espirituales, psicosociales,
situacionales y de desarrollo que se encuentran explícita o implícitamente
dentro de la situación y que el diagnosticador puede utilizar como un factor
que contribuye a que el problema se presente.

III. PARTES DE LA GUIA DE INTERVENCIÓN DE ENFERMERÍA

1. CARATULA: Debe de contener el nombre de la Institución, Nombre de la
Guía y los autores.

2. PRESENTACIÓN DE LA GUIA: En donde debe responder a las siguientes

preguntas ¿qué es la guía? , ¿para qué nos sirve?, ¿Cuál es la patología?,
¿Cuáles son las intervenciones de enfermería? y ¿Cuál es su finalidad?.

3. DESARROLLO DE LA PATOLOGIA:
1. Introducción
2. Historia
3. Concepto o definición
4. Epidemiologia
5. Tipos o clasificación
6. Factores de riesgo
7. Causas
8. Manifestaciones clínicas
8.1 Signos
8.2 Síntomas
9. Medios de dx
9.1 Examen Clínico
9.2 Laboratorio
9.3 Imagenlogia
10. Tratamiento
a) Tto farmacológico
49
 b) Tto quirúrgico
c) Tto dietético
d) Tto psicológico
11. Medidas preventivas
12. Complicaciones

4. DESARROLLO PROPIAMENTE DICHO DE LA GUÍA: Debe de contener

los siguientes pasos y se desarrolla en forma horizontal:

1. ASPECTOS GENERALES: Es la definición de la enfermedad en máximo

ocho reglones.

2. POBLACIÓN OBJETIVO: A qué edad afecta con mayor frecuencia la

patología y en qué servicio se presenta.

3. OBJETIVOS: En donde se considera para que se desarrolla la guía, debe

tener como inicio un verbo en infinitivo seguido de la acción y terminan a
quien van dirigido.

4. PERSONA RESPONSABLE: Se debe colocar el requisito que le

corresponde a la patología, puede ser licenciada en enfermería, o
enfermera especialista.

5. COMPONENTES:

1. DIAGNOSTICO DE ENFERMERÍA: Se considera los diagnósticos

propuestos por la NANDA vigentes 2018-2020. Considerando la
patología.

2. META: Es el logro que se desea alcanzar o el resultado esperado

producto de las intervenciones.

3. INTERVENCIONES DE ENFERMERÍA: Se define como una Intervención

Enfermera a “Todo tratamiento, basado en el conocimiento y juicio clínico,
que realiza un profesional de la Enfermería para favorecer el resultado
esperado del paciente”.

Las Intervenciones de Enfermería pueden ser directas o indirectas.

50
 Una Intervención de Enfermería directa es un tratamiento realizado
directamente con el paciente y/o la familia a través de acciones enfermeras
efectuadas con el mismo.

Estas acciones de enfermería directas, pueden ser tanto fisiológicas como

psicosociales o de apoyo.

Una Intervención de Enfermería indirecta es un tratamiento realizado

sin el paciente pero en beneficio del mismo o de un grupo de pacientes.

4. COMPLICACIONES: Fenómeno que sobreviene en el curso de

una enfermedad, distinto de las manifestaciones habituales de
ésta y consecuencia de las lesiones provocadas por ella. Las
complicaciones agravan generalmente el pronóstico.

5. INTERVENCIÓN MULTIDISCIPLINARIA: Se puede definir como

un equipo multidisciplinar a un conjunto de personas, con diferentes
formaciones académicas y experiencias profesionales, que operan en
conjunto, durante un tiempo determinado, abocados a resolver un
problema complejo, es decir tienen un objetivo común.

6. GRADO DE DEPENDENCIA: Dependencia del paciente en el grado de

intervención de enfermería para la satisfacción de sus necesidades.
Se categoriza en:
 GRADO DE DEPENDENCIA I, totalmente independiente.

 GRADO DE DEPENDENCIA II, requiere de apoyo y ayuda parcial para

la satisfacción de necesidades.

 GRADO DE DEPENDENCIA III, requiere de apoyo casi total para la

satisfacción de necesidades.

 GRADO DE DEPENDENCIA IV, requiere de apoyo total. Se da

especialmente en pacientes pediátricos.

La dependencia requerida del profesional no sólo es física sino también

intelectual.

7. INDICADOR DE SEGUIMIENTO: Unidad de medida que permitirá realizar

el seguimiento del logro de los resultados esperados.

51
 8. BIBLIOGRAFIA: Se debe considerar bibliografía actual no mayor de cinco
años.

BIBLIOGRAFIA

MINSA. (2012). Guía Técnica para la elaboración de proyectos de mejora y la

aplicación de las herramientas para la Gestión de la Calidad. Lima-Perú

MINSA. (2009). Política Nacional de la Calidad en Salud. Lima-Perú

NANDA International, Inc. (2015). Nursing Diagnoses: Definitions &

Classification 2018–2020.

ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre: Guías de

intervención de enfermería.

2. Examina con especial atención las Guías de intervención de enfermería

de la institución de Salud donde viene desarrollando la práctica de la
asignatura, comprobando su utilidad y validez.

3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el

contenido del documento revisado (Guías de intervención de enfermería
de la Institución de Salud donde viene desarrollando la práctica de la
asignatura).

4. Expone las conclusiones del documento analizado, y plantea

recomendaciones y sugerencias para mejorarlo, las que serán deliberadas
con los demás integrantes del grupo.

5. Elabora una Guías de Intervención de enfermería según el tema

asignado por la docente.

52
 SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N°8

AUDITORIA ENFERMERÍA

DURACIÓN: DOS HORAS

DOCENTE: DRA. CARMEN SALAZAR VELIZ DE GUTIÉRREZ

I. AUDITORIA

Es una herramienta del Sistema de Gestión de Calidad que evalúa hechos, con
el objeto de determinar el grado de correspondencia existente entre la condición
encontrada y los criterios establecidos.

La auditoría es una exigencia de gestión porque se advierten necesidades

administrativas y económicas, es una demanda social y legal, es un imperativo
social, profesional, legal y por los motivos éticos y deontológicos.

II. OBJETIVOS
1. El objetivo básico de la auditoría de la calidad es comprobar que las cosas se
están haciendo tal como los procedimientos indican.

2. Evaluar el sistema de la calidad, para analizar su idoneidad y efectividad.

3. Aportar información para la mejora continua del sistema de gestión para la

calidad.

4. Verificar que el sistema de calidad auditado cumple con los requisitos de

aplicación en la norma en la que se requiere obtener la certificación
correspondiente.

5. Demostrar ante la Dirección de la organización, segundas partes o terceras

partes que se tiene implantado un Sistema de Calidad capaz de satisfacer las
necesidades del cliente, tanto interno como externo.

6. Comprobar si el sistema de calidad de un suministrador/proveedor satisface

inicialmente las expectativas y mantiene esta satisfacción en el tiempo,
pudiendo servir para establecer una acción concertada entre el suministrador y
el cliente.

53
III. FINALIDAD

Su finalidad es ayudar a la dirección a lograr la administración más eficaz,

examinando y valorando los métodos y desempeños en todas las áreas.

IV. PRINCIPIOS DE LA AUDITORÍA

 Autocontrol: cada persona consigue destrezas y la disciplina necesaria
parque los procesos en los cuales participa, se planeen y ejecuten acorde a
los estándares adoptados.

 Enfoque preventivo: busca prever, advertir e informar sobre los problemas

actuales que obstaculizan aquellos procesos que lleven a los resultados
esperados.

 Confianza y respeto: debe estar fundamentada en la seguridad y

transparencia del compromiso de las instituciones, para desarrollar y
establecer procesos de mejoramiento institucional.

 Sencillez: la auditoría debe utilizar acciones y mecanismos claramente

entendibles y de fácil aplicación para que cada miembro de la organización
pueda realizar en forma efectiva, las actividades que le corresponden dentro
de cada proceso.

 Confiabilidad: los métodos e instrumentos e indicadores utilizados en los

procesos de auditoría para el mejoramiento de la calidad de la Atención en
salud, deben garantizar la obtención de los mismos resultados.

 Validez: los resultados logrados deben reflejar justamente el comportamiento

de las variables objeto de evaluación

V. LAS CINCO “E” DE LA AUDITORÍA

El auditor Interno evaluará la Gestión Institucional, considerando las cinco “E”,

que se definen a continuación:

 Eficacia: Es el grado que son alcanzados los objetivos de los programas y

los efectos esperados de una entidad.

 Eficiencia: Se refiere a la relación entre los insumos consumidos y los

productos obtenidos. La eficiencia aumenta a medida que se produce un
mayor número de unidades de producto para una unidad dada del insumo.

54
  Economía: Es el uso oportuno de los recursos idóneos en cantidad y calidad
correctas en el momento previsto, en el lugar indicado y al precio convenido.

 Ética: Es un elemento básico de la gestión institucional, expresada en la

mora y conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una
entidad, basada en sus deberes, en su código de ética, en las leyes, en las
normas constitucionales, legales y consuetudinarias vigentes en una
sociedad.

 Ecología: Son las condiciones, operaciones y prácticas relativas a los

requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados
en una gestión de un proyecto.

VI. TIPOS DE AUDITORÍA

1. POR QUIEN O REALIZA:

A. AUDITORIA INTERNA: La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático

y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado
por un profesional con vínculos laborales con la misma,
utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular
sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de
circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se
producen bajo la figura de la Fe Publica.

La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel de

la dirección de la organización y tiene características de función asesora de
control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún
funcionario de la empresa, a excepción de los que forman parte de la planta
de la oficina de auditoria interna, ni debe en modo alguno involucrarse o
comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa.

B. AUDITORÍA EXTERNA: Es el examen crítico, sistemático y detallado de

un sistema de información de una unidad económica, realizado por un
Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas
determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la
forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular
sugerencias para su mejoramiento.

La Auditoria Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razón

habilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes

55
 y documentos y toda aquella información producida por los sistemas de la
organización.

Una Auditoria Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intención de publicar

el producto del sistema de información examinado con el fin de acompañar
al mismo una opinión independiente que le dé autenticidad y permita a los
usuarios de dicha información tomar decisiones confiando en las
declaraciones del Auditor.

C. VENTAJAS Y DESVENTAJAS: Existen diferencias substanciales entre la

Auditoria Interna y la Auditoria Externa, algunas de las cuales se pueden
detallar así:

 En la Auditoria Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la

empresa, mientras que en la Auditoria Externa la relación es de tipo civil.

 En la Auditoria Interna el diagnóstico del auditor, está destinado para la

empresa; en el caso de la Auditoria Externa este dictamen se destina
generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.

 La Auditoria Interna está inhabilitada para dar Fe Pública, debido a su

vinculación contractual laboral, mientras la Auditoria Externa tiene la
facultad legal de dar Fe Pública.

2. POR SU OPORTUNIDAD
A. Preventiva
B. Seguimiento
C. Coyuntural

3. POR SU OBJETO DE EVALUACIÓN

A. Del Proceso
B. Del Producto
C. Del Sistema (gestión)

4. OTROS TIPOS DE AUDITORÍA

A. Auditoría Administrativa
B. Auditoría operacional
C. Auditoría de gestión
D. Auditoría de recursos humanos
E. Auditoría del talento Humano
F. Auditoría Médica
G. Auditoría en Enfermería

56
VII. AUDITORIA EN ENFERMERÍA

Proceso planificado y sistemático, llevado a cabo por las enfermeras, para

controlar la calidad e idoneidad del cuidado prestado al paciente con el propósito
de descubrir y resolver los problemas más importantes.

La ley del Trabajo de la Enfermera, artículo 7, inciso b, señala que es un

procedimiento técnico que realiza la enfermera(o) para evaluar la calidad de
atención de los servicios dentro del campo de su competencia.

1. OBJETIVO

El principal objetivo es detectar en el proceso de Atención de Enfermería (se

requiere de la evidencia) y plantear acciones correctivas.

La auditoría en enfermería nos va a permitir:

a. Mejorar el proceso de Atención de Enfermería

b. Mejorar la administración de enfermería
c. Mejorar la Atención de Enfermería
d. La oportunidad para enriquecer los programas de educación Continua.

2. ENFOQUES BÁSICOS PARA LA EVALUACIÓN:

a. Estructura
a. Planta Física
b. Recursos Materiales
c. Recursos Humanos
d. Procedimientos
b. Proceso
e. Evaluación de la atención de enfermería a cada paciente a través de
los registros
Objetivos.

f. Obtener información sobre la competencia técnica del equipo de

enfermería.
g. Revisar sistemáticamente la información escrita por las enfermeras
h. Utilizar la auditoría como un instrumento de educación permanente de
los registros de enfermería, Proceso de Atención de Enfermería,
Anotaciones de Enfermería, Kárdex, Gráfica de Signos Vitales

57
3.CRITERIOS PARA AUDITAR EL PROCESO DE ATENCIÓN DE ENFERMERÍA

A. CONTENIDO

“POCO”
P ------------------ preciso
O ----------------- objetivo
C ----------------- completo
O ----------------- oportuno
 Anotar la información completa de manera breve, precisa y objetiva.
 Registrar las observaciones del comportamiento del paciente.
 Evitar las palabras como “bueno”, “normal”.
 Evitar generalizaciones “el día de hoy parece incómodo”
 Anotar los problemas tales como ellos ocurran.
 Documentar todas las interconsultas y vistas médicas de las cuales otras
enfermeras deberían estar enteradas.
 Documentar cuidadosamente la respuesta de enfermería a las ordenes
médicas.

B. TIEMPOS
 Señalar la hora de ingreso, así como de las intervenciones.
 Documentar las intervenciones de enfermería a la hora de su ejecución.

C. FORMATOS
 Usar documentos normados por la institución.
 Seguir políticas de acción relacionadas al color y tipo de letra como de tinta
a ser usada.
 Usar gramática y ortografía correcta.
 Abreviatura y símbolos aprobados.
 No hacer borrones ni utilizar fluidos correctores.
 Letra legible.

D. RESULTADO
 Se registra el número de registros de enfermería adecuados sobre el total
de registros de enfermería.
 Se cuantifica el porcentaje de pacientes de alta satisfechos con la atención
de enfermería.
 Ejm. Porcentaje de pacientes hospitalizados que presentan Ulceras por
Decúbito durante la internación.
 Existencia de Manuales de Normas y Procedimientos.
 Cantidad de personal profesional y no profesional preparado.

58
  Determinación y categorización de las necesidades del paciente.
 Cumple con las indicaciones médicas.
 Informes y Anotaciones de Enfermería.

VIII. TIPOS DE AUDITORÍA EN ENFERMERÍA

1. AUDITORIA DE PRIMERA PARTE (AUDITORIA INTERNA): Es el examen

crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad
económica, realizado por una organización o un Departamento a sus propios
sistemas, procedimientos e instalaciones. Los auditores pueden provenir de
la mima organización o ser especialmente contratados para actuar en
nombre de ella.
Las razones por la que se realiza son:

a) La implantación de un sistema de Auditoría es un requisito de Calidad

especificado en las ISO 9001.

b) Encontrar y corregir las no conformidades, antes que estas sean

encontradas por terceros.

c) La dirección del hospital debe desear siempre mejorar el sistema de

gestión de la Calidad del Hospital y reconocer que las Auditorías Internas
son un medio efectivo de lograr este objetivo.

2. Auditoría de Segunda Parte (Auditoria Externa): Esta es realizada por una

organización a sus propios suministradores o subcontratistas. Las auditorías
pueden ser hechas también por organizaciones que prestan servicios de
Auditoría.

3. Auditoría de tercera Parte (Auditoría Externa): es realizada por una

organización acreditada, para la aprobación y registros del sistema de
calidad de una organización, de acuerdo con una norma de aseguramiento
de la calidad Nacional o internacional.

59
 FORMATO DE AUDITORÍA DE CALIDAD DEL REGISTRO ASISTENCIAL:
HOSPITALIZACION
I.-DATOS GENERALES DE LA AUDITORIA
RED DESCONCENTRADA:
ESTABLECIMIENTO DE SALUD:
DEPARTAMENTO:
SERVICIO:
Apellidos y Nombres del Auditor (a):
Fecha de la auditoría:
Número de Historia Clínica:

Consignar: "1" si la respuesta es afirmativa o no aplica y "0" si es negativa

NO
Nº GRAFICA DE FUNCIONES VITALES SI NO
APLICA
1 Fecha.
2 Número de días de estancia.
3 Número de días post operado / parto.
4 Número de unidades de transfusión.
5 Registro de Procedimientos especificos.
6 Registro de Fármacos de Amplio espectro.
7 Gráfica de los Signos Vitales (P/A, Tº, FC, FR).
8 Registro de Talla y Peso.
9 Registro de: Deposiciones, orina, vómitos, drenaje, menstruación.
Registro de los Datos del Paciente
10 Nombre y Apellidos.
11 Servicio.
12 Número de cama.
13 Número de Historia Clínica.

NO
ANOTACIONES DE ENFERMERÍA SI NO
APLICA
14 Registro de la fecha y hora por turno.
Anotaciones
15 Letra legible.
16 No uso de corrector.
17 Dia: Registro con lapicero tinta azul.
18 Noche: Registro con lapicero tinta roja.
19 Final del registro por turno con firma y sello del Profesional de Enfermería.
Registro del Balance hídrico por turno:
20 a) Ingresos
b) Egresos
21 Registro del Servicio.
22 Registro del número de Historia Clínica.
23 Registro de datos del Paciente.

60
 NO
FORMATO DE BALANCE HÍDRICO SI NO
APLICA
Registro de Datos del paciente
24 Nombres y Apellidos.
25 Servicio.
26 Número de cama.
27 Edad / Sexo.
28 Peso.
29 Diagnóstico Médico.
30 Número de Historia Clínica.
Registro de Ingresos
31 Fecha, Hora.
32 Vía Oral.
33 Vía Parenteral.
34 Otros.
35 Total de Ingresos (por turno).
Registro de Egresos
36 Orina.
37 Deposiciones.
38 Pérdidas insensibles.
39 Drenes.
40 Apósitos.
41 Otros.
42 Total de Egresos (por turno).
43 Registro del Balance Hídrico Total / de 24 horas.
44 Especifica si es positivo (+) ó negativo (-).

ATRIBUTOS DE LA HISTORIA CLINICA

45 Letra legible.
46 Órden y pulcritud.
47 Uso de formatos oficiales.
48 Firma y sello del profesional.

OBSERVACIONES

PUNTAJE TOTAL
CALIFICACION

PUNTAJE: CALIFICACIÓN
48 PUNTOS = 100% mas del 80% del total de Items ACEPTABLE
38 PUNTOS = 80% menos del 80% del total de Items POR
MEJORAR

61
 FORMATO DE AUDITORÍA DE CALIDAD DEL REGISTRO ASISTENCIAL:
HOJA DE CONTROL DE ADMINISTRACIÓN DE MEDICAMENTOS
I.-DATOS GENERALES DE LA AUDITORIA
RED DESCONCENTRADA
ESTABLECIMIENTO DE SALUD
DEPARTAMENTO
SERVICIO
Apellidos y Nombres del Auditor (a)
Fecha de la auditoría
Número de Historia Clínica

Consignar: "1" si la respuesta es afirmativa o no aplica y "0" si es negativa

NO
Nº HOJA DE CONTROL DE ADMINISTRACIÓN DE MEDICAMENTOS SI NO
APLICA
1 Nombres y Apellidos del Paciente.
2 Servicio.
3 Número de cama.
4 Número de Historia Clínica.
5 Registro de Fecha de inicio del tratamiento.
6 Registro de la Fecha de término de tratamiento.
7 Número de días de Medicación.
8 Hora del Tratamiento.
9 Registro de Procedimientos e Interconsultas de Laboratorio.
10 Registro del diagnóstico de ingreso del paciente.

ATRIBUTOS DE LA HOJA DE CONTROL DE ADMINISTRACIÓN DE MEDICAMENTOS

11 Letra legible.
12 Orden y pulcritud.
13 Uso de formatos.

OBSERVACIONES

PUNTAJE TOTAL
CALIFICACION

PUNTAJE: CALIFICACIÓN
13 PUNTOS = 100% más del 80% del total de Items ACEPTABLE
10 PUNTOS = 80% menos del 80% del total de Items POR MEJORAR

62
BIBLIOGRAFIA

MINSA. (2012). Guía Técnica para la elaboración de proyectos de mejora y la

aplicación de las herramientas para la Gestión de la Calidad. Lima-Perú

MINSA. (2009). Política Nacional de la Calidad en Salud. Lima-Perú

https://es.scribd.com/doc/56394435/Auditoria-de-Enfermeria

https://es.slideshare.net/harrisonsandoval/auditoria-en-enfermeria-21897001

ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre: Auditoria

2. Examina con especial atención los formatos de auditoria de la institución

de Salud donde viene desarrollando la práctica de la asignatura,
comprobando su utilidad y validez.

3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el

contenido del documento revisado (formatos de auditoria de la Institución
de Salud donde viene desarrollando la práctica de la asignatura).

4. Expone las conclusiones del documento analizado, y plantea

recomendaciones y sugerencias para mejorarlo, las que serán deliberadas
con los demás integrantes del grupo.

5. Llena los formatos de auditoria según el tema asignado por la docente.

63
 SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 9, 10

INDICADORES DE ENFERMERÍA

DURACIÓN: CUATRO HORAS

DOCENTE: ENF. ESP. NARDA YOLANDA BERRIOS MANRIQUE

I. INDICADORES DE SALUD: Los indicadores son instrumentos de medida que

pueden ser usados para describir y comprender como funciona la calidad de un
sistema o una actividad en concreto, en el área específica de la salud, nos
brindan información relativa a varios aspectos de la salud de la población:
indicadores de dinámica demográfica (esperanza de vida, mortalidad y natalidad,
en tanto indicadores de la salud de la población), estadísticas de morbilidad
(Cantidad de personas que enferman en un lugar y un período de tiempo
determinados en relación con el total de la población) e información sobre la
población con cobertura de salud.

Intentan medir u objetivar en forma cuantitativa o cualitativa, sucesos colectivos

(especialmente sucesos biodemográficos) para así, poder respaldar acciones
políticas, evaluar logros y metas. La Organización Mundial de la Salud (OMS) los
ha definido como “variables que sirven para medir los cambios”. Ellos son
necesarios para poder objetivar una situación determinada y a la vez poder
evaluar su comportamiento en el tiempo mediante su comparación con otras
situaciones que utilizan la misma forma de apreciar la realidad.

Los indicadores de salud y relacionados con la salud, con frecuencia utilizados

en diversas combinaciones, se emplean en particular para evaluar la eficacia y
los efectos.

Son instrumentos de evaluación que pueden determinar directa o indirectamente

modificaciones dando así una idea del estado de situación de una condición.

Si se está evaluando un programa para mejorar las condiciones de salud de la

población infantil, se puede determinar los cambios observados utilizando varios
indicadores que revelen indirectamente esta modificación.

Un indicador ideal debe tener atribuciones científicas de validez (debe medir

realmente lo que se supone debe medir), confiabilidad (mediciones repetidas por
distintos observadores deben dar como resultado valores similares del mismo
indicador), sensibilidad (ser capaz de captar los cambios) y especificidad (reflejar
sólo cambios ocurridos en una determinada situación).

64
 Los indicadores pueden ser simples (por ejemplo, una cifra absoluta o una tasa de
mortalidad) o compuestos, es decir, construidos sobre la base de varios
indicadores simples, generalmente utilizando fórmulas matemáticas más
complejas.

II. CLASIFICACIÓN OPERACIONAL DE LOS INDICADORES: Los indicadores de

salud pueden ser divididos en dos amplias categorías:

 Indicadores epidemiológicos
 Indicadores operacionales

1. INDICADORES EPIDEMIOLÓGICOS: Se utilizan para estimar la magnitud y

trascendencia de una situación determinada. Siempre deben estar referidos a:

 La población a partir de la cual se calculan.

 El periodo de tiempo que representan.
 El lugar geográfico del cual proviene la información (variables de persona,
de tiempo y de lugar).

Se puede medir el impacto o los efectos de los programas de salud

comparando un mismo indicador epidemiológico antes y después de la
ejecución de las actividades de un programa determinado.

Los indicadores epidemiológicos tienen gran utilidad en la etapa de

formulación diagnóstica y en la de evaluación del programa. La evaluación es,
en cierto modo, un diagnóstico de situación actualizado.

2 INDICADORES OPERACIONALES: Miden el trabajo realizado, ya sea en

función de la cantidad o de la calidad de él.

Miden la cantidad de actividades y procedimientos realizados, en relación con

metas o estándares establecidos previamente.

Lo ideal es que la meta programada corresponda al número de acciones que

se supone necesario realizar para tener algún impacto sobre el problema.
Cuando las metas se establecen solamente en función de los recursos
financieros disponibles o de la capacidad administrativa para desarrollar
acciones de salud en general, la consecuencia es la obtención de resultados
operacionales aparentemente buenos, pero que pueden tener escaso impacto
sobre el problema de salud pública.

65
 Los indicadores operacionales que miden calidad de trabajo pueden ser de
tres tipos:

 De productividad
 De costo promedio
 De calidad técnica

a) INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD: Relacionan el trabajo con el tiempo

de recurso humano (hora-médico) o material disponible (día-cama), y
expresan el promedio de producción por unidad de tiempo-recurso humano.

Ejemplo: promedio de exámenes realizados por tecnólogo médico por hora,

egresos por mes-cama.

b) INDICADORES DE COSTO PROMEDIO: Relacionan el trabajo realizado

con sus costos, expresando el costo requerido en la producción de una
unidad de trabajo.

Ejemplo: valor promedio por cada examen realizado por un tecnólogo

médico. Requiere del detalle de costos en cada etapa de un proceso
productivo.

c) INDICADORES DE CALIDAD TÉCNICA: Relacionan el trabajo realizado

con los índices de eficiencia aceptables o convenidos para dicho trabajo.

Expresan la proporción de trabajo realizado dentro de un determinado patrón

o estándar. Ejemplo: proporción de pérdida de exámenes en el
procesamiento de ellos; número de baciloscopias efectuadas en relación con
el total de consultas médicas.

El análisis de estos indicadores es un componente necesario de todas las

evaluaciones y un factor fundamental para el ajuste de las acciones de salud
y para la toma de decisiones.

En este proceso de toma de decisiones con retroalimentación de la

información pueden darse diversas situaciones derivadas de la evaluación,
cada una de las cuales conlleva distintas conductas según la combinación de
los resultados.

III. CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR: Un indicador ideal debe tener

atribuciones científicas de:

66
 a) Validez: Debe medir realmente lo que se supone debe medir.

b) Confiabilidad: Las mediciones repetidas por distintos observadores deben

dar como resultado valores similares del mismo indicador.

c) Sensibilidad: Debe de ser capaz de captar los cambios.

d) Especificidad: Refleja sólo cambios ocurridos en una determinada

situación.

e) Disponibilidad: Los datos básicos para la construcción del indicador deben

ser de fácil obtención sin restricciones de ningún tipo.

f) Simplicidad: El indicador debe ser de fácil elaboración.

g) Alcance: El indicador debe sintetizar el mayor número posible de

condiciones o de distintos factores que afectan la situación descrita por dicho
indicador. En lo posible el indicador debe ser globalizador.

IV. FUENTES DE INFORMACIÓN: Un indicador requiere siempre del uso de

fuentes confiables de información y rigurosidad técnica en su construcción e
interpretación.

Las principales fuentes de datos universalmente propuestas para el cálculo de

indicadores usados en salud pública son:
 Registros de sucesos demográficos (registro civil).
 Censos de población y vivienda (1992, 2002).
 Registros ordinarios de los servicios de salud.
 Datos de vigilancia epidemiológica.
 Encuestas por muestreo (encuestas poblacionales).
 Registros de enfermedades.
 Otras fuentes de datos de otros sectores (económicos, políticos, bienestar
social).

V. ESTRUCTURA DE LOS INDICADORES:

El colegio de enfermeros del Perú tomo como base la estructura planteada por
la oficina de calidad del MINSA, lo que favorece su implementación e
incorporación de los mismos en el sistema de registro nacional; comprende:

a) NOMBRE: Describe puntualmente e identifica al indicador.

67
 b) TIPO DEL INDICADOR: señala el ámbito de aplicación del indicador:
Estructura – Proceso – Resultado.

c) JUSTIFICACIÓN: Datos que sustentan la importancia de lo que se va a medir,

así como el beneficio.

d) OBJETIVO DEL INDICADOR: Lo que se busca medir con el indicador.

e) NUMERADOR: Describe o enuncia la unidad exacta de tiempo o espacio a

emplearse en el numerador y en las que se establece la medida.

f) DENOMINADOR: Describe o enuncia la unidad exacta de tiempo o espacio a

emplearse en el denominador y en las que se establece la medida.

g) UMBRAL O ESTANDAR: Es el nivel deseado de calidad y al que se quiere

llegar.

h) FUENTE DE DATOS: Describe dónde se encuentran registrados y pueden ser

obtenidos los datos del numerador y denominador por separado.

i) TECNICA: Describe la metodología de recolección de los datos.

j) MUESTRA: Conjunto o unidades de donde se va obtener datos.

k) PERIORICIDAD DEL INDICADOR: Establece la frecuencia o periodo de

medición del indicador.

l) UNIDAD RESPONSABLE: Indica la unidad orgánica o área responsable del

monitoreo y evaluación del indicador.

INDICADOR N° 1
1. NOMBRE ABSENTISMO LABORAL
2. TIPO ESTRUCTURA
3. JUSTIFICACION El absentismo es la ausencia del
empleado al lugar de trabajo en
periodos programados para laborar,
cuya causa podría estar dada por
problemas personales o laborales.

68
 Se considera absentismo a: falta,
permiso, tardanzas, licencias y
descansos médicos en el que incurra el
trabajador durante el mes programado.
4. OBJETIVO Determinar el número de horas dejadas
de laborar por el personal de
enfermería, de las programadas en un
mes por servicio y/o establecimiento de
salud.
5. TIPO DE MEDIDA Porcentaje
6. NUMERADOR Nº de horas laboradas
7. DENOMINADOR Total de horas programadas
8. FORMULA Nº de horas laboradas x 100
Total de horas programadas
9. UMBRAL (estándar) No mayor al 20%
10. FUENTE DE DATOS Programación Mensual de Personal,
Registro de asistencia, Kardex
personal del trabajador.
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Fuentes: Jefatura de Enfermería,
Oficina de Recursos Humanos.
12. MUESTRA Aplicado en todos los servicios de
enfermería de los establecimientos de
salud según niveles de atención.
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN Mensual
14. UNIDAD RESPONSABLE Jefaturas de Enfermería según tipo de
establecimiento de salud.

INDICADOR N° 2
1. NOMBRE ACCIDENTE DE TRABAJO
2. TIPO RESULTADO
3. JUSTIFICACION El accidente de trabajo es un evento
adverso y circunstancial producido en
el ámbito laboral, en el que se
desenvuelve el personal de enfermería.
En los últimos tiempos la frecuencia de
accidentes, especialmente por
riesgo biológico se ha incrementado, lo
cual conlleva riesgo de enfermedad y

69
 muerte. Mide la frecuencia de
accidentes de trabajo
4. OBJETIVO Determinar la frecuencia de accidentes
de trabajo en el personal de
enfermería
5. TIPO DE MEDIDA Tasa por mil
6. NUMERADOR Nº de personal de enfermería que
reporta accidente de trabajo
7. DENOMINADOR Total de personal de enfermería
8. FORMULA Nº de accidentes reportados X 100
Total de personal de enfermería
9. UMBRAL (estándar) Menor al 1%
10. FUENTE DE DATOS Ficha de reporte de accidentes de
trabajo
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Observación
12. MUESTRA No aplica
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN Trimestral
14. UNIDAD RESPONSABLE Enfermera de salud ocupacional y/o
jefa de servicio según corresponda.

INDICADOR N° 3
1. NOMBRE REGISTROS DE ENFERMERIA
2. TIPO ESTRUCTURA - PROCESO
3. JUSTIFICACION La evidencia del cuidado enfermero
queda
documentada a través de los diferentes
formatos y/o registros diseñados e
implementados por la enfermera, con la
finalidad de que el proceso de atención
de enfermería sea continuo, oportuno
seguro y humano previniendo riesgos
en los usuarios y asegurando la calidad
del cuidado.
Los registros de enfermería contienen
un conjunto de información sobre el
progreso del paciente y es un referente
para el equipo de salud. El sistema de
registro establecido es previamente
validado y aprobado. Constituye

70
 documento de valor administrativo y
legal.
4. OBJETIVO Contribuir al mejoramiento de la calidad
del cuidado enfermero a través del
correcto manejo de los registros,
favoreciendo los procesos de auditoria,
de investigación, de supervisión y del
cuidado propiamente dicho.
5. TIPO DE MEDIDA Porcentaje
6. NUMERADOR Nº de registros de Enf. correctos
7. DENOMINADOR Total de registros evaluados
8. FORMULA Nº de registros correctos x 100
Total de registros evaluados
9. UMBRAL (estándar) Mayor del 80% registros correctos
10. FUENTE DE DATOS Historia clínica, registros de
enfermería aprobados para el
establecimiento.
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Revisión de las Fuentes según los
criterios
Establecidos.
12. MUESTRA Aplicado en todos los servicios de
enfermería de los establecimientos de
salud según niveles de atención, la
revisión porcentual o aleatoria.
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN Trimestral – semestral
14. UNIDAD RESPONSABLE Jefaturas de Enfermería según tipo de
establecimiento de salud, enfermeras
asistenciales.

INDICADOR N° 4
1. NOMBRE INVESTIGACION CIENTIFICA EN
ENFERMERÍA
2. TIPO RESULTADO
3. JUSTIFICACION Proceso sistemático y ordenado que se
convierte en una evidencia del cuidado
enfermero cuyos resultados
contribuyen al desarrollo de la
profesión.

71
4. OBJETIVO Conseguir que el profesional enfermero
aplique técnicas y métodos de la
investigación científica para elaborar y
ejecutar proyectos que permitan un
auténtico proceso de mejora continua y
un desarrollo de la orden.
5. TIPO DE MEDIDA Porcentaje de proyectos ejecutados y
concluidos.
6. NUMERADOR Nº de investigaciones concluidas
7. DENOMINADOR Total de enfermeras
8. FORMULA Total de Investigaciones
Total de Enfermeras
9. UMBRAL (estándar) 10 %
10. FUENTE DE DATOS Registro en la oficina de capacitación.
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Observación documental.
12. MUESTRA No corresponde.
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN Anual.
14. UNIDAD RESPONSABLE Equipo de gestión.

INDICADOR N° 5
1. NOMBRE EDUCACION PERMANENTE EN
SALUD
2. TIPO ESTRUCTURA - PROCESO
3. JUSTIFICACION Proceso orientado a mantener una
formación
integral con el propósito de actualizar
conocimientos y adquirir nuevas
destrezas y habilidades que permitan
una mejor adaptación al cambio y un
desempeño eficiente en el entorno
laboral.
4. OBJETIVO Desarrollar competencias para el
ejercicio
Profesional.
5. TIPO DE MEDIDA Porcentual.
6. NUMERADOR Nº de Enfermeras que asisten a
sesiones de Capacitación Numero de
enfermeras capacitadas en la
modalidad de educación continua.

72
7. DENOMINADOR Nº total de enfermeras (os)
8. FORMULA Numero de enfermeras capacitadas en
la modalidad de educación continua x
100
Nº total de enfermeras (os)
9. UMBRAL (estándar) Mayor al 80 %
10. FUENTE DE DATOS Registro de asistencia a sesiones de
capacitación
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Observación y control
12. MUESTRA No aplica
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN Trimestral mensual
14. UNIDAD RESPONSABLE Enfermera Supervisora, jefa de servicio
o según corresponda.

INDICADOR N° 6
1. NOMBRE TRATO DIGNO
2. TIPO PROCESO - RESULTADO
3. JUSTIFICACION El trato digno del usuario es importante
como
dimensión humana, fundamental en la
calidad del cuidado de enfermería,
adquiere vital importancia dado a su
trato directo con los usuarios a quienes
provee servicios asistenciales.
Comprende básicamente: El respeto a
los derechos humanos y a las
características individuales de la
persona, derecho a la información
completa, veraz, oportuna, su
consentimiento y el trato amable.
La percepción del usuario externo es
cada vez mayor, calificando la
intervención deshumanizada de los
servicios de salud por lo cual es
necesario su monitoreo y evaluación.
4. OBJETIVO Fortalecer la relación directa enfermera
(o) paciente y satisfacer las
expectativas del usuario.
5. TIPO DE MEDIDA Porcentual

73
6. NUMERADOR Nº de usuarios satisfechos según
criterios.
7. DENOMINADOR Total de usuarios encuestados o
monitoreados
8. FORMULA Nº de usuarios satisfechos según
criterios x100
Total de encuestados o monitoreados
9. UMBRAL (estándar) Mayor del 80% de los criterios
establecidos.
10. FUENTE DE DATOS Encuesta o ficha de monitoreo.
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Entrevista y observación, lista de
chequeo.
12. MUESTRA Acorde a población- porcentual y
aleatoria.
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN Trimestral
14. UNIDAD RESPONSABLE Enfermera asistencial, jefatura,
Supervisión.

INDICADOR N° 7
1. NOMBRE VISITA DOMICILIARA
2. TIPO RESULTADO
3. JUSTIFICACION Actividad ejecutada por el profesional
enfermero tendiente a brindar cuidado
a la persona y/o familia en su domicilio.
Este cuidado enfermero permite
valorar, detectar, apoyar y controlar los
problemas de salud de la persona y su
familia, potenciando la autonomía y
mejorando su calidad de vida.
4. OBJETIVO Otorgar cuidado enfermero a la
persona y su familia en su domicilio.
5. TIPO DE MEDIDA Porcentaje
6. NUMERADOR Nº de visitas domiciliarias efectivas
7. DENOMINADOR Nº de visitas domiciliarias programadas
8. FORMULA Nº de visitas domiciliarias realizadas x
100
Nº de visitas domiciliarias programadas
9. UMBRAL (estándar) 80% de lo programado

74
10. FUENTE DE DATOS
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN
12. MUESTRA
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN
14. UNIDAD RESPONSABLE
INDICADOR N° 8
1. NOMBRE
2. TIPO
3. JUSTIFICACION
4. OBJETIVO
5. TIPO DE MEDIDA
6. NUMERADOR
7. DENOMINADOR
8. FORMULA
9. UMBRAL (estándar)
10. FUENTE DE DATOS
Historia Clínica (epicrisis) y Ficha
domiciliaria
Registro de enfermería, revisión
documentaria. Entrevista y observación
No corresponde
Mensual
Enfermera asistencial y equipo de
gestión.
EDUCACION PARA LA SALUD
RESULTADO
Los usuarios de los Establecimientos
de Salud de los diferentes niveles de
atención, demandan proceso de
enseñanza impartido por la enfermera
sobre aspectos preventivo
promociónales encaminado a modificar
de manera favorable conocimientos,
actitudes y hábitos de la persona,
familia y comunidad que conduzca a
mejores estilos de vida.
Lograr que la población cuente con
educación sanitaria en salud para el
cuidado y modificación de estilos de
vida.
Porcentaje.
Número de personas que recibieron
educación para la salud.
Total de usuarios atendidos en el
Establecimiento
N° personas recibieron educ. en salud
X 100
Total usuarios atendidos en
Establecimiento
No menor del 80% de lo programado
Registro de producción de actividades
de enfermería
75
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Observación del Registro de
producción de actividades de
enfermería. Encuestas
12. MUESTRA Un servicio o todos los servicios de
enfermería del establecimiento.
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN Mensual
14. UNIDAD RESPONSABLE Gestora de Enfermería
correspondiente enfermera asistencial.

INDICADOR N° 9
1. NOMBRE ALTERACIONES DETECTADAS EN
CRED
2. TIPO RESULTADO
3. JUSTIFICACION Valoración del niño menor de un año,
minuciosa y especializada que
desarrolla la enfermera orientado a la
detección oportuna de las anomalías y
otorga el cuidado específico. Desarrolla
actividades de promoción a la salud,
protección frente a riesgos.
4. OBJETIVO Identificación y referencia oportuna de
los casos para el tratamiento
especializado.
5. TIPO DE MEDIDA Porcentual
6. NUMERADOR Nº de Niños con alteraciones
detectados
7. DENOMINADOR Total de niños atendidos en CRED
8. FORMULA Nº niños<1año alteraciones detectadas
X 100
Total niños atendidos en CRED
9. UMBRAL (estándar) 100% detectadas
10. FUENTE DE DATOS Fichas de evaluación y Hoja de
referencia
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Observación y entrevista
12. MUESTRA No aplica
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN Trimestral
14. UNIDAD RESPONSABLE Enfermera de programa y/o jefatura
Correspondiente.

76
 INDICADOR N° 10
1. NOMBRE INMUNIZACIONES
2. TIPO RESULTADO
3. JUSTIFICACION Actividad que realiza la enfermera en el
ámbito pre patogénico y que conlleva
contribuir a alcanzar coberturas
optimas de protección por vacuna.
Mide la proporción de usuarios
vacunados por grupo etáreo y por tipo
de vacuna.
4. OBJETIVO Disminuir el riego de enfermar y morir
por enfermedades inmunoprevenibles.
5. TIPO DE MEDIDA Porcentual
6. NUMERADOR Nº de usuarios vacunados por grupo
etáreo, por tipo de vacuna
7. DENOMINADOR Total de usuarios por grupo etáreo en
riesgo
8. FORMULA Nº de usuarios vacunados por grupo
etáreo, por tipo de vacuna x 100
Total de usuarios por grupo atareo en
riego
9. UMBRAL (estándar) 100% de programados
10. FUENTE DE DATOS Registro de vacunas, Población
Programática
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Observación
12. MUESTRA No corresponde
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN Mensual
14. UNIDAD RESPONSABLE Enfermera del programa de
inmunizaciones o quien corresponda.

INDICADOR N° 11
1. NOMBRE CONTROL DE NIÑO SANO
2. TIPO RESULTADO
3. JUSTIFICACION Evaluación periódica y programada del
niño y tiene como principal objetivo la
supervisión de su desarrollo y la
promoción de la salud.
Dos de sus pilares básicos son la
educación sanitaria y la realización de

77

4. OBJETIVO
5. TIPO DE MEDIDA
6. NUMERADOR
7. DENOMINADOR
8. FORMULA
9. UMBRAL (estándar)
10. FUENTE DE DATOS
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN
12. MUESTRA
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN
14. UNIDAD RESPONSABLE
actividades preventivas como son:
inmunizaciones, y detección precoz de
problemas de salud.
Actividad realizada por la enfermera
asistencial.
Garantizar el crecimiento normal y
optimo del niño durante el primer año
Porcentaje, tasa
N° de niños que reciben atención de
enfermería CRED
Total de niños atendidos < de un año
N° de niños que reciben atención de
enfermería CRED x 100
Total de niños atendidos < de un año
Mayor al 80% de niños atendidos
Registro de enfermería
Observación, auscultación, palpación
del niño y entrevista con la madre
No aplica
Mensual
Enfermera asistencial y Gestora

INDICADOR N° 12
1. NOMBRE CONTROL DE ENFERMERIA
2. TIPO ESTRUCTURA PROCESO
RESULTADO
3. JUSTIFICACION Conjunto de funciones realizadas por el
profesional enfermero que están
relacionadas al cuidado de pacientes
crónicos y programas específicos
(HTA, Diabetes IRA, EDA, etc.)
desarrollando consejería y seguimiento
4. OBJETIVO Determinar la demanda y el impacto de
la intervención de enfermería en las
diversas estrategias sanitarias.
5. TIPO DE MEDIDA Porcentaje
6. NUMERADOR Nº de controles ambulatorios.
realizados por las enfermeras
7. DENOMINADOR Total de enfermeras

78
8. FORMULA
9. UMBRAL (estándar)
10. FUENTE DE DATOS
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN
12. MUESTRA
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN
14. UNIDAD RESPONSABLE
Nº de controles realizados x 100
Nº Controles programados
Mayor del 80% de lo programado
Registros diarios de atención,
Anotaciones de
enfermería, tarjeta de paciente
Observación directa
No corresponde
Mensual – consolidados trimestrales,
semestrales y anuales
Enfermera asistencial y/o de gestión

INDICADOR N° 13
1. NOMBRE CAÍDA DE PERSONA USUARIA
2. TIPO RESULTADO
3. JUSTIFICACION Está referido al cuidado enfermero que
se otorgar para garantizar la seguridad
del paciente y su entorno durante su
hospitalización.
4. OBJETIVO Garantizar la calidad del cuidado
enfermero.
Disminuir las tasas de complicaciones
intrahospitalarias por esta causa
5. TIPO DE MEDIDA Porcentaje
6. NUMERADOR Número de pac. que sufren caída
7. DENOMINADOR Total de pacientes hospitalizados
8. FORMULA Número de pac. que sufren caída X 100
Total de pacientes hospitalizados
9. UMBRAL (estándar) Menor del 1%
10. FUENTE DE DATOS Informe y registros de Enfermería
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Observación directa
12. MUESTRA No corresponde
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN Mensual
14. UNIDAD RESPONSABLE Enfermera gestora y asistencial

79
 INDICADOR N° 14
1. NOMBRE FLEBITIS
2. TIPO PROCESO - RESULTADO
3. JUSTIFICACION Mide la calidad de la intervención de
enfermería respecto a la técnica
correcta de aplicación con y
seguimiento a usuarios con catéteres
venosos periféricos
4. OBJETIVO Monitorizar la calidad del procedimiento
Monitorizar el proceso correcto de
canalización de vía periférica
5. TIPO DE MEDIDA Porcentual
6. NUMERADOR Nº de usuarios con flebitis
7. DENOMINADOR Nº de usuarios con catéter venoso
periférico
8. FORMULA Nº de usuarios con flebitis x 100
Nº de usuarios con catéter venoso
periférico
9. UMBRAL (estándar) Menor al 1%
10. FUENTE DE DATOS Registro de usuarios con catéter
venoso periférico
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Observación y lista de chequeo
12. MUESTRA No aplica
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN mensual
14. UNIDAD RESPONSABLE Enfermera jefa de servicio
Enfermera asistencial

INDICADOR N° 15
1. NOMBRE ULCERAS POR PRESIÓN
2. TIPO RESULTADO
3. JUSTIFICACION El daño producido en una extensión de
la piel y/o tejido subyacente ocasionado
por exposición prolongada a presión
sobre superficies dura. Este daño es
evitable mediante el cuidado enfermero
basándose en métodos que
disminuyan los factores de riesgo.
4. OBJETIVO Garantizar la calidad del cuidado
enfermero.

80
 Disminuir las tasas de complicaciones
intrahospitalarias por esta causa.
5. TIPO DE MEDIDA Porcentaje
6. NUMERADOR Número de pacientes que presentan
upp
7. DENOMINADOR Total de pacientes en riesgo ( Dep, III y
más)
8. FORMULA N° de pacientes que presentan upp x
100
Total de pacientes en riesgo (Dep, III y
más)
9. UMBRAL (estándar) Menor del 1%
10. FUENTE DE DATOS Registros de enfermería formato de
monitoreo
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN Observación directa, lista de chequeo
12. MUESTRA No corresponde
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN Mensual
14. UNIDAD RESPONSABLE Enfermera asistencial y/o gestora

BIBLIOGRAFIA

https://es.scribd.com/doc/56394435/indicadores -de-Enfermeria

https://es.slideshare.net/harrisonsandoval/indicadores-en-enfermeria-21897001

ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre: Indicadores

de enfermería

2. Examina con especial atención los indicadores de la institución de Salud

donde viene desarrollando la práctica de la asignatura, comprobando
su utilidad y validez.

3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el

contenido del documento revisado (indicadores de la Institución de Salud
donde viene desarrollando la práctica de la asignatura).

4. Expone las conclusiones del documento analizado, y plantea

recomendaciones y sugerencias para mejorarlo, las que serán deliberadas
con los demás integrantes del grupo.

81
 SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 11

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA-

INSTRUMENTOS

DURACIÓN: DOS HORAS

DOCENTE: DRA. CARMEN SALAZAR VELIZ DE GUTIÉRREZ

I. MARCO TEÓRICO

 EVALUACIÓN: Es un proceso integrado y continuo que mide y analiza, el

cumplimiento de un seguimiento sistemático de acciones, de logro de resultados
y de las relaciones entre dos.

 DESEMPEÑO: Es el comportamiento o los medios instrumentales con los que

pretende poner en práctica la evaluación y monitoreo.

 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: Es una valoración sistemática de la

actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las
metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su
potencial de desarrollo, es un proceso que sirve para juzgar y estimar el valor,
la excelencia y las competencias de una persona; pero sobre todo la aportación
que hace al negocio de la organización.

II. OBJETIVO

Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el

empleado lleva a cabo el puesto.

Para lograr este objetivo el sistema debe ser válido, práctico, confiable, efectivo,
aceptado y que tenga niveles de medición o estándares verificables

III. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 Mejora el desempeño mediante la retroalimentación.
 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar o un potencial no aprovechado.

82
IV. IMPORTANCIA: Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora
el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite
determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el
diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que
afecten a la persona en el desempeño del cargo.

V. MÉTODOS
1. Métodos Tradicionales.
 Escalas de puntuación
 Elección forzada
 Verificación de campo
 Incidentes críticos
 Comparación de Pares.

2. Métodos Modernos
 Evaluación participativa por objetivos (EPPO)
 Evaluación 360°
 Evaluaciones Psicológicas
 Métodos de Centros de Evaluación

DIFERENCIAS
Tradicionales
 Utiliza escalas numéricas
 Compara el rendimiento del grupo
 Los evaluados no conocen las
preguntas.
 Los evaluados no participan en la
fijación de objetivos de la
evaluación.
 Se realiza en un momento del
tiempo (no se planifica)
 Usualmente se hace por escrito
 El evaluador juega un papel pasivo.
Modernos
 Enfoque totalmente nuevo del
asunto: auto evaluación y auto
dirección de las personas, mayor
participación del empleado en su
propia planeación del desarrollo
personal, concentrado en el futuro y
en el mejoramiento continuo del
desempeño.
 Sustitución de la estructura
funcional y departamentalizada de
la organización por procesos y por
equipos.

3. Métodos Post Modernos

 Modelos STAR
 Asessment Center
 Rolling Organizacional

83
VI. PERSONAS INVOLUCRADAS EN LA EVALUACIÓN

a) EL JEFE DIRECTO: Es el tradicional o habitual evaluador, debido a que con

frecuencia trabaja de cerca con los subordinados.

b) LOS CLIENTES: Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados

sean evaluados por los clientes ya sean interno o externos. Ya sea un
comprador u otro empelado de la organización que reciba los productos o
servicios del evaluado.

c) EL EMPLEADO: En los métodos tradicionales, este solo escucha y comenta

lo que su jefe le dice en la autovaloración se utiliza cada vez más al empelado
como base de los sistemas de perfeccionamiento se trata de estimular a los
individuos a descubrir lo que deben de hacer para ser mejores.

VII. EVALUACION EN 360°: El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es

darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para
mejorar su desempeño su comportamiento o ambos y dar a la gerencia la
información necesaria parar tomar decisiones en el futuro.

El propósito de aplicar la evaluación de 360° grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos y dar a la Gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro.

1. ¿QUÉ SE EVALUA?
 Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
 Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
 Potencial de desarrollo.

VENTAJAS DESVENTAJAS
 El sistema es más amplio en el  El sistema es más complejo en
sentido que las respuestas se términos administrativos.
recolectan desde varias  Quizá haya opiniones en conflicto,
perspectivas aunque puedan ser precisas desde
 La calidad de la información es lo respectivos puntos de vista.
mejor.  Para funcionar con eficacia el
 Puede reducir los prejuicios ya que sistema requiere capacitación
la retroinformación procede de dos o
más personas, no solo de una.

84
 La retroalimentación de los
compañeros y los demás podrá
incentivar el desarrollo del
empleado.

VIII. ESCALA GRAFICA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO: Es un método

basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los factores
de evaluación y las columnas indican los grados de evaluación y desempeño.
Los factores de evolución son los criterios pertinentes o parámetros básicos
para evaluar el desempeño de los trabajadores.

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Facilidad de planeación y  Superficialidad y subjetividad.
construcción del instrumento.  Limita los factores de evaluación:
 Facilidad de comprensión y sistema cerrado.
utilización.  Produce efecto generalizador.
 Visión gráfica y global de los
factores involucrados.
 Facilidad en la comparación de
resultados.

85
IX. METODO DE EVALUACION FORZADA: Evalúa el desempeño de las
personas mediante frases descriptivas que enfocan determinadas alternativas
de desempeño individual.

Cada bloque está compuesto de dos, cuatro o más frases. El evaluador debe
escoger forzosamente solo una o dos frases en cada bloque la frase en cada
bloque que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se
distancia de él o las dos que más se aplican al desempeño del empleado
evaluado.
EJEMPLO:
Nombre:_______________________________________________________________
Cargo:________________________________________________________________
Departamento:__________________________________________________________
En seguida, encontrará bloques de frases. Escriba una “x” en la columna del lado, con el signo “+”
para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado y con el signo “-“para la frase que
menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar en ambas columnas.
N + - N + -
Solo hace lo que le ordenan 01 17
Tiene temor de pedir ayuda
Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su puesto 18
siempre ordenado
Acepta críticas constructivas 03 Ya presento baja de 19
producción
No produce cuando está sometido 04 20
Es dinámico
bajo presión
Cortes ante los demás 05 Interrumpe 21
constantemente el trabajo
Vacila al tomar decisiones 06 22
Nunca está influenciado
Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial para 23
desarrollar
Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra 24
desagradable
Se preocupa en el servicio 09 Nunca hace buenas 25
sugerencias
No tiene formación adecuada 10 Es evidente que "le gusta 26
lo que hace"
11 Tiene buena memoria 27
Tiene buena apariencia personal
En su servicio siempre hay 12 Le gusta reclamar 28
errores
Se expresa con dificultad 13 Aplica criterio al tomar 29
decisiones
Conoce su trabajo 14 Regularmente debe 30
llamársele la atención
Es cuidadoso con las 15 Es rápido 31
instalaciones de la empresa
Espera siempre una recompensa 16 Por naturaleza es un poco 32
hostil

EVALUADOR__________________________________________________________________

EXAMINADO__________________________________________________________________

FECHA_______________________________________________________________________

86
 VENTAJAS
 Proporciona resultados más confiables
y exentos de influencias subjetivas y
personales.
 Su aplicación es simple y no requiere
preparación intensa o sofisticada de
los evaluados.
DESVENTAJAS
 Su elaboración e implementación
son complejas, exigiendo un
planteamiento muy cuidadoso y
demorado.
 Es un método básicamente
comparativo y discriminativo y
presenta resultados globales,
discrimina sólo los empleados
buenos, medios y débiles, sin dar
mayor información.
 Cuando se utiliza para fines de
desarrollo de recursos humanos,
necesita una complementación de
informaciones acerca de las
necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo etc.
 Deja al evaluador sin ninguna
noción del resultado de la
evaluación con respecto a sus
subordinados.

Cómo se puede asegurar el éxito?

La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los

evaluados perciban que no se les está juzgando ni se pretende hacer ajustes de
cuentas, sino mejorar el desempeño de toda la organización.
BIBLIOGRAFÍA

1. Idalberto Chiavenato, desempeño Humano em Empresas, Atlas São Paulo 2001

2. bvs.sld.cu/revistas/ems/vol20_1_06/ems04106.htm
3. López Miranda, M. Luisa “Manual de Evaluación de Desempeño y Guía para el
Evaluador, Clínica Santa María S.A.” Usach; 2013
4. https://lirico.revues.org/813
5. scienti.colciencias.gov.co:8081/cvlac/visualizador/generarCurriculoCv.do?cod_r
h

87
 ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre:

Instrumentos de evaluación del desempeño del personal de enfermería.
2. Examina con especial atención los Instrumentos de evaluación del
desempeño del personal de enfermería de la institución de Salud donde
viene desarrollando la práctica de la asignatura, comprobando su utilidad
y validez
3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el contenido
del documento revisado (Instrumentos de evaluación del desempeño del
personal de enfermería de la Institución de Salud donde viene
desarrollando la práctica de la asignatura)
4. Expone las conclusiones del documento analizado, y plantea
recomendaciones y sugerencias para mejorarlo, las que serán deliberadas con
los demás integrantes del grupo.
Aplica un instrumento de evaluación de personal d enfermería.

88
 SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 12
PROGRAMA DE SUPERVISIÓN PARA EL PERSONAL DE ENFERMERIA

DURACION: DOS HORAS

DOCENTE: LIC. NARDA BERRIOS MANRIQUE

SUPERVISIÓN

I. DEFINICIÓN: Proceso técnico administrativo de investigación y análisis que

persigue el desarrollo integral de las personas, optimizar el proceso de
enfermería, facilitar la toma de decisiones del equipo de enfermería y el
mejoramiento de la calidad de los servicios; en la que el supervisor y el
supervisado, actúan permanentemente inmersos en un proceso de enseñanza-
aprendizaje. .Es el conjunto de actividades programadas, destinadas a observar
el cumplimiento de prácticas en una organización

La supervisión se basa en comparar la “forma correcta de realizar las prácticas”

versus la realidad. Esto debe ser definido previamente, capacitado y difundido

II. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

 Identificación de necesidades de aprendizaje
 Asegurar cumplimiento de prácticas
 Evaluación de programas educativos
 Identificar factores que obstaculizan el cumplimiento de prácticas
 Direccionar recursos

III. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN

La supervisión tiene como objetivo básico el desarrollo integral de las personas,

facilitar la toma de decisiones y el mejoramiento de la calidad de los servicios.
Se basa en los siguientes principios:

a) Principio de finalidad: El fin último de la supervisión .es el perfeccionamiento

del supervisor y el supervisado. para mejorar la eficiencia de los servicios.

b) Principio de integridad: La supervisión se da en todo el proceso

administrativo y niveles de atención y, en consecuencia, está relacionada
íntimamente con los objetivos institucionales.

89
 c) Principio de diferencialidad: La supervisión debe respetar la personalidad y
las diferencias individuales. Este principio orienta el reconocimiento y respeto
mutuo entre el supervisor y el supervisado.

d) Principio de equidad: En la supervisión tanto los méritos como los errores se

utilizan como medios para promover el desarrollo personal.

e) Principio de practicidad: La supervisión debe hacerse, mas con acciones

que con palabras, a través de diferentes medios, los que deben ser utilizados
en forma inteligente, flexible, critica y creadora.

f) Principio participativo: La supervisión debe democratizar el conocimiento

entre los supervisores y los supervisados, en un clima de amabilidad y
confianza.

g) Principio planificador: La supervisión debe ser objeto de un proceso de

planificación y en consecuencia debe planearse programarse y ejecutarse en
forma continua y permanente.

h) Principio evaluativo: La supervisión debe ser evaluada en forma permanente,

tomando en cuenta los objetivos, actividades programadas y ejecutadas, y las
necesidades de capacitación de personal.

IV. CRITERIOS PARA LA SUPERVISIÓN

1. Estructura
 Aspectos organizacionales o recursos existentes
 Lavamanos
 Documentos
 Equipamiento
 Insumos
2. Proceso
 Aspectos críticos para el cumplimiento de prácticas de atención
 Técnica aséptica
 Uso de medicamentos
 Manejo de procedimientos invasivos
3. Resultados
 Efecto de acciones realizadas
 Tasas de IIH
 Tasas de complicaciones o reacciones adversas

90
V. HERRAMIENTAS PARA LA ELABORACIÓN DE INSTRUMENTOS PARA LA
SUPERVISIÓN

 Políticas locales: Guía del pensamiento en la adopción de decisiones, que

refleja e interpreta los objetivos y establece e1esquema de las acciones a
cumplirse en el proceso de planificación
 Normas: Regla o disposición que hace la autoridad, modelo, tipo, patrón.
punto de referencia. criterio. Es un enunciado técnico cualitativo y cuantitativo,
basado en la eficiencia y que sirve de guía para la acción. Procedimientos

Corresponde a la regulación local. Es flexible. Permite grados de variabilidad.

Existe una diversidad de técnicas que de acuerdo a la naturaleza y fines de .la

supervisión son utilizadas frecuentemente. Es preciso analizar el contexto en
el que van a ser aplicadas y el supervisor debe adoptar una actitud de apertura
democrática al diálogo y de aceptación a la crítica. Esta actitud va a permitir
que el supervisor y el personal se relacionen y se realicen plenamente como
personas.

VI. INSTRUMENTOS: Comprenden todos los medios que se utilizan en la

supervisión para lograr una mayor efectividad en su ejecución

Los principales instrumentos son:

 Manual de Organización y Funciones: Documento de instrucción e

información, donde se exponen en detalle la estructura de una empresa,
objetivos, organización, líneas autoridad de responsabilidad; señala los
cargos y la relación que existe entre ellos, las funciones y actividades de los
órganos de la empresa.
 Encuesta: Recolección de datos por medio de un cuestionario par; obtener
información directamente de las personas sobre determinados hechos o
realidades, con objetivos específicos.
 Ficha: Documento en el cual se registran un número reducido d datos que
facilita la identificación y/o clasificación de los mismo (tarjeta).
 Informe: Comunicación verbal o escrita mediante la cual se pon en
conocimiento a otra persona (s) sobre situaciones o hecho ocurridos.
 Guía: Instrumentó metodológico que sirve para orientar conducir la ejecución
de las actividades con criterio de eficiencia.
 Instructivo: Documento que contiene un conjunto de reglas normas y
recomendaciones que deben tomarse en cuenta para llenar correctamente
un formulario, un cuadro o gráfico.

91
VII. MÉTODOS DE SUPERVISIÓN
1. DIRECTOS

Se comprueban directamente los hechos a supervisar (presencial), mediante:

1.1 OBSERVACIÓN ESTRUCTURADA

 Métodos sistemáticos de observación de prácticas mientras se realizan.

 Programados.
 Se pueden sacar conclusiones de cómo se están efectuando las prácticas y
contar con información para la toma de decisiones.
 Presencial.
 Por video.

2. INDIRECTOS
 Se comprueban los hechos a supervisar por medio de verificadores como
documentos o resultados de acciones (no presencial).
 Revisión de documentos.
 Ejemplo cumplimiento de profilaxis antibiótica en ficha clínica.
 Revisión de utilización de insumos/consumos.
 Ejemplo Número de toallas de papel empleadas en higiene de manos.
 Entrevistas.
 Ejemplo evaluar el cumplimiento de manejo de material cortopunzante en el
personal.

VIII. PROGRAMA DE SUPERVISIÓN: Un programa de supervisión debe de reunir

los siguientes aspectos:

1. Cubrir todos los turnos.

2. Funcionar de manera vertical y horizontal.
3. Favorecer el desarrollo del personal.
4. Ser flexible y susceptible de medir.
5. Darse a conocer por todo el personal.
6. Tener como propósito el objetivo de calidad.
7. Aplicación de normas disciplinarias

IX. ETAPAS EN LA SUPERVISIÓN

a. Planificación

 Identificar prioridades:
 Desempeño deficiente
 Relevancia epidemiológica

92
  Componente crítico de la atención
 Interés para actores involucrados
 Administración
 Supervisores
 Viabilidad

 Definir prácticas a ser evaluadas

 Validez: Grado en el cual se está midiendo realmente lo que se pretende
medir
 Confiabilidad (consistencia, reproducibilidad): Grado de consistencia en las
mediciones (el mismo dato por distintas personas, o por la misma persona en
distintos tiempos)

 Determinar número de pautas y “regla de oro”. – es el estándar, umbral

o meta a alcanzar en el cumplimiento de prácticas. Determinado por
evidencia científica, experiencia de otros centros, consenso o prioridades
locales.

 Elaborar pautas
 En general no menos de 50 observaciones
 Idealmente cálculo de muestra
 Considerar distintos días, horarios y turnos
 Selección al azar (aleatorio)

 Decidir responsables
 Estandarización de criterios
 Uso criterios objetivos
 Comunicación / entrenamiento del personal que registra
 Registro prospectivo
 Sólo información relevante

 Informar a los supervisados

 Realizar cronograma

b. Ejecución

Recopilar información

Analizar la información

93
 Elaborar informe

Se utilizarán las técnicas e instrumentos seleccionados para cada situación en la

que se emplea la entrevista inicial y/o reuniones de grupos para la exposición de
los motivos de la supervisión.

Se intercambiará información entre el supervisor y el supervisado sobre el

contenido de la supervisión, a fin de dar y recibir las sugerencias
correspondientes.

Estas actividades conllevan a la capacitación permanente supervisor y

supervisado como consecuencia del proceso de enseñanza aprendizaje.

La ejecución se concluye con una entrevista o reunión final, donde se darán a

conocer los resultados de la Supervisión, las sugerencias y las recomendaciones
para mejorar la eficiencia del personal que repercutirá en una mejor prestación
de salud.

Evaluación: Se hará teniendo en cuenta dos aspectos:

a) La evaluación se hará en base a la comparación de lo planeado con lo

ejecutado.

El supervisor se preguntará:

 ¿El tiempo previsto fue adecuado para el desarrollo de la Supervisión?

 ¿Fue posible visitar todos los servicios planeados?
 ¿Se estudió y analizó todos los aspectos a supervisar?

b) La evaluación se hará según corresponda, por medio de:

 Indicadores que miden la calidad, producción, productividad, rendimiento,

concentración, grado de uso.
 Indicadores de logística y apoyo.
 Indicadores de impacto epidemiológico expresados en índices de
morbilidad y mortalidad.

c. Seguimiento

 Aplicar el mismo instrumento un tiempo después

 Comparar los resultados
 Elaborar un nuevo informe

94
IX. FALLAS EN LA SUPERVISIÓN (Supervisión Principles Ninemeier 1998)
 Procedimientos incorrectos
 Uso disciplinario
 Conclusiones que no tienen que ver con los objetivos
 Análisis incorrectos
 Preocupación por personas “ofendidas”
 Dar resultados individuales y comparar
 No usar la información
 Interés especial en demostrar que “todo está bien” o “todo está mal”

BIBLIOGRAFIA

1.-IBARRA. “Administración de los Servicios de Enfermería”. En

http://www.ucip.net/enfermeria/profesional/supervision/descripcion/administracion.
htm

2.-IBARRA. “Los Sistemas de Control son: Supervisión y Evaluación”. En

http://www.ucip.net/enfermeria/profesional/supervision/descripcion/evaluacion.htm

3.- Manual de Supervisión. MINSA

ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre: Programa de

Supervisión para el personal de enfermería.
2. Examina con especial atención el Programa de Supervisión para el
personal de enfermería de la institución de Salud donde viene
desarrollando la práctica de la asignatura, comprobando su utilidad y
validez
3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el contenido
del documento revisado (Programa de Supervisión para el personal de
enfermería de la Institución de Salud donde viene desarrollando la
práctica de la asignatura)
4. Expone las conclusiones del documento analizado, y plantea
recomendaciones y sugerencias para mejorarlo, las que serán deliberadas
con los demás integrantes del grupo.
5. Diseña un programa de supervisión.

95
 SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 13 Y 14
SEGURIDAD DEL PACIENTE-INSTRUMENTOS E INDICADORES.

DURACIÓN: CUATRO HORAS

DOCENTE: LIC. NARDA BERRIOS MANRIQUE

I. SEGURIDAD DEL PACIENTE-INSTRUMENTOS E INDICADORES: La política

de seguridad del paciente se da como consecuencia del desarrollo del Sistema
Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud. Es uno de sus frentes
de trabajo y debe estar articulada con él. Aun cuando la institución tiene la libertad
de adoptar su estructura organizacional, no se recomienda tener oficinas de
calidad separadas de ellas áreas de seguridad del paciente ya que es necesaria
la colaboración y coordinación. Un esquema más saludable sería el de un área o
un responsable de seguridad del paciente, incluida en el área de calidad.

La finalidad es atención centrada en el usuario, esto significa que lo importante

son los resultados obtenidos en él y no la simple descripción de procesos.

El problema de la seguridad del paciente es un problema sistémico en el cual

deben involucrarse las diferentes áreas organizacionales, no es aceptable
reporte de actividades cuando los indicadores de resultados continúan presentes.

SEGURIDAD DEL PACIENTE:

Según la OMS, “La seguridad de los pacientes constituye una de las

estrategias prioritarias para los sistemas sanitarios de todo el mundo.”

Es el conjunto de elementos estructurales, procesos, instrumentos y

metodologías basadas en evidencias científicamente probadas que propenden
por minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso durante el proceso de atención
de salud, maximicen la probabilidad de interceptarlos cuando ocurran, reaccionar
adecuadamente ante su ocurrencia y/o de mitigar sus consecuencias. Los
ambientes de despliegue de las acciones de seguridad al paciente deben darse
en un entorno de confidencialidad y de confianza.

Las acciones punitivas no son aplicables a los problemas de seguridad, ya que

estos se originan en falencias organizacionales y no en acciones individuales.

La Política de seguridad del paciente no exime de la responsabilidad profesional

en los casos excepcionales en los cuales existe negligencia, impericia o hay
intención de hacer daño por parte del individuo.

96
II. OBJETIVOS ESPECIFICOS

a) Promover una cultura de seguridad en todos los trabajadores, ambiente físico

y tecnología.
b) Implementar un sistema de reportes de eventos adversos, que permita el
análisis y la gestión, con el fin de disminuir su incidencia y prevalencia.
c) Garantizar y promover la seguridad en los procesos asistenciales.
d) Implementar prácticas que mejoren el desempeño de los trabajadores y la
comunicación interpersonal.
e) Fomentar en los pacientes y familiares el autocuidado de seguridad.
f) Disminuir la morbimortalidad de los pacientes.
g) Disminuir costos por eventos adversos a la institución y al sistema de salud.

III. ESTRATEGIAS

a) Involucramiento del personal de salud en el proceso de identificación de

eventos adversos mediante el reporte voluntario y la vigilancia activa, en forma
confidencial.
b) Fortalecimiento de la interrelación de los sistemas de registro existentes para
la generación de un análisis integral de los eventos adversos y la toma de
decisiones.
c) Generación de compromisos en el nivel político, en el nivel de gestión de los
establecimientos, de los gremios y de los centros de formación de personal de
salud en la reducción de los eventos adversos y una cultura de seguridad.
d) Involucramiento del usuario del sistema de salud en prevención de los eventos
adversos.
e) Fomento de la investigación operativa.
f) Priorización de las acciones en torno al binomio madre – niño y la atención de
emergencia.

IV. DOS MANERAS DE MIRAR EL ERROR HUMANO

1. ACERCARSE A LA PERSONA: Se focaliza el error en el individuo que lo

comete, se sitúa en reforzar directamente en la persona los efectos del error.

2. ACERCARSE AL SISTEMA: Se focaliza en analizar las causas del sistema

en su conjunto, refuerza en los procesos y situaciones de la organización.
(James Reason University Manchester)

CUANDO PUEDEN PASAR LOS ERRORES

 Cuando se conoce lo que se tiene que hacer, pero la acción no estaba

planeada, o se interpreta diferente.

97
  Se subvalora el riesgo y estado del paciente.
 No se realiza la acción por ser algo nuevo

V. INSTRUMENTOS DE EVENTOS ADVERSOS RELACIONADOS AL CUIDADO

DE ENFERMERÍA

1. DEFINICIÓN: Un evento adverso es un daño, una lesión o un resultado

inesperado e indeseado en la salud del paciente, como consecuencia de
problemas en la práctica, productos, procedimientos más que por la enfermedad
subyacente del paciente.

Para que un suceso sea considerado como un evento adverso debe cumplir
con los siguientes criterios:

1.1 DAÑO EN EL PACIENTE: Los cuales pueden ser clasificados según su

gravedad en:

a) LEVE: El paciente presenta síntomas leves o la pérdida funcional o el daño que

presenta son mínimos o intermedios, de corta duración y no es necesaria la
intervención o esta es mínima sin prolongar la estancia.

Por ejemplo, en este tipo de daño pueden solicitarse exámenes auxiliares o es

necesario administrar un tratamiento de poca cantidad.

b) MODERADO: Cualquier evento adverso que necesita de intervención como por

ejemplo una cirugía al paciente o administrar un tratamiento suplementario,
prolonga la estancia hospitalaria del paciente o que causa un daño o una
pérdida funcional permanente o de larga duración.

c) GRAVE: En este caso el resultado para el paciente es sintomático y exige una

intervención que le salve la vida o una intervención quirúrgica o médica mayor,
acorta la esperanza de vida, o causa un daño o una pérdida funcional importante
y permanente o de larga duración.

d) MUERTE: En este caso el evento causó la muerte o la propició a corto plazo.

1.2. DAÑO PRODUCTO DE LA ATENCIÓN EN SALUD: Un evento adverso es el

daño causado por la atención en salud y no por la patología de base.

1.3. DAÑO NO INTENCIONAL: La Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente

define Seguridad del Paciente como la ausencia de injuria accidental ya que
el daño al paciente es involuntario. El propósito de la atención de salud es
preservar la vida, recuperar o mejorar las condiciones del paciente.

98
2. OBJETIVOS PARA LA APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE
EVENTOS ADVERSOS

 OBJETIVO ESPECÍFICO 1: Generar y fortalecer un mecanismo de registro

y seguimiento de eventos adversos en todos los establecimientos.

 Llevar a cabo reuniones de sensibilización al personal de Salud en el tema

de Seguridad del Paciente.
 Diseñar un sistema de identificación, registro, reporte, notificación,
procesamiento y análisis de eventos adversos.

 OBJETIVO ESPECIFICO 2: Fortalecer competencias técnicas en el análisis

de los eventos adversos y propuestas de mejoras correctivas en el
Establecimiento.

 Realizar y capacitar en el manejo de las herramientas y metodologías para

el análisis de los eventos adversos y gestión clínica del riesgo a los
Jefes de Departamento y otros afines.
 Capacitar al personal en el diseño e implementación de proyectos de
mejora de la seguridad del paciente.

 OBJETIVO ESPECIFICO 3: Desarrollar mecanismos que faciliten el

aprendizaje colectivo para prevención y manejo de eventos adversos.

 Establecer mecanismos de difusión y aprendizaje colectivo sobre eventos

adversos.
 Incluir dentro del portal Web de la Institución temas sobre
seguridad del paciente, difusión de ficha de reporte y flujograma de
eventos adversos, Guía del Paciente Quirúrgico.
 Elaborar e implementar la Guía de Seguridad del Paciente. Lavado de
manos (tríptico o díptico).
 Monitoreo periódico del plan de seguridad del paciente.

 4.OBJETIVO ESPECIFICO 4: Adaptar, difundir e implementar las Buenas

Prácticas de Atención en la Seguridad del Paciente en los servicios con la
finalidad de prevenir eventos adversos.
 Supervisar el cumplimiento de las Guías de Práctica Clínica en
Emergencias Gineco-obstétricas, Centro Obstétrico, Cirugía y
Neonatología con rondas de seguridad y auditoria de historias clínicas de
los Departamentos.

99
  Mejorar la seguridad en el uso de medicamentos implementación del
sistema de dispensación de dosis unitarias, reporte de dosis unitaria.
 Verificar los 10 correctos en la Administración de medicamentos.
 Implementar la práctica adecuada de lavado de manos.
 Supervisar al personal asistencial con énfasis en aquellos que se
encuentran en entrenamiento.

 5.OBJETIVO ESPECIFICO 5: Lograr la participación de los usuarios del

sistema.
 Verificación del uso del Consentimiento informado de los procedimientos
más frecuentes por servicio.
 Mejorar los mecanismos de atención y escucha al usuario.
 Involucrar al paciente y sus familiares en el proceso de atención.

VI. ETAPAS PARA REPORTAR UN EVENTO ADVERSO

ETAPA I: PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIÓN

Tiene como objetivo lograr la organización del equipo humano, logístico y otros
necesarios para la implementación de la Ficha de Registro y reporte de
Incidentes y Eventos Adversos y el Formato de Consolidado de Incidentes y
Eventos Adversos tenga éxito, involucrando en el proceso a los directivos,
jefes de departamentos, jefes de servicios, y personal asistencial.

En esta etapa se debe realizar las siguientes actividades:

1.1 REUNIÓN CON LOS JEFES DE LOS DEPARTAMENTOS Y SERVICIOS:

Esta reunión busca involucrar en todo el proceso de implementación a los
jefes de departamentos y servicios. En esa reunión se debe realizar la
presentación del Formato de Registro y Reporte de Incidentes y Eventos
Adversos enfatizando su impacto en la reducción de incidentes y/o eventos
adversos.

1.2 DESIGNAR A UN RESPONSABLE POR DEPARTAMENTO Y/O

SERVICIO: El encargado de consolidar todas las Fichas de Registro y
Reporte de Incidentes y Eventos Adversos semanalmente y luego
enviarlas a la Oficina de Gestión de la Calidad del establecimiento o la que
haga sus veces. Esta ficha es para gestión interna del establecimiento.

1.3 CAPACITACIÓN A LOS JEFES DE DEPARTAMENTO, SERVICIO Y

EQUIPOS DE SALUD: Se deben dar instrucciones al personal de salud
sobre el correcto llenado de los instrumentos.

100
1.4 CAMPAÑA DE DIFUSIÓN: Consiste en sensibilizar tanto al personal
administrativo como al personal asistencial con la finalidad de mostrar este
formato como una herramienta para la detección de oportunidades de
mejoras, las cuales deben ser aprovechadas para tener un establecimiento
más seguro.

ETAPA II: IMPLEMENTACION DE LA FICHA DE REGISTRO Y REPORTE

DE INCIDENTES Y EVENTOS ADVERSOS Y EL FORMATO DE
CONSOLIDADO DE INCIDENTES Y EVENTOS ADVERSOS.

2.1 APLICACIÓN DE LA FICHA DE REGISTRO Y REPORTE DE

INCIDENTES Y EVENTOS ADVERSOS:

a) Confirmar si el suceso es un incidente o un evento adverso.

b) Llenar la Ficha de Registro y Reporte de Incidentes y Eventos Adversos

detallando el suceso.

c) Entregar la Ficha de Registro y Reporte de Incidentes y Eventos

Adversos a la persona responsable en cada servicio.

2.2 APLICACIÓN DEL FORMATO DE CONSOLIDADO DE INCIDENTES Y

EVENTOS ADVERSOS:

a) Después de haber reunido las Fichas de Registro y Reporte de

Incidentes y Eventos Adversos de todos los departamentos y servicios
del establecimiento, se debe determinar la causa del incidente o evento
adverso y clasificarlas dentro de las siguientes categorías:

 Relacionados con la administración clínica.

 Relacionados con procesos o procedimientos asistenciales.
 Relacionados con errores en la documentación.
 Relacionados con una infección asociada a la atención sanitaria.
 Relacionados con la medicación o su administración.
 Relacionados con la sangre o sus derivados.
 Relacionados con la nutrición.
 Relacionados con la administración de oxígeno o gases medicinales.
 Relacionados con los dispositivos y equipos médicos.
 Relacionados con el comportamiento del personal.
 Relacionados con el comportamiento del paciente.
 Relacionados con accidentes del paciente.

101
  Relacionados con la infraestructura.
 Relacionados con los recursos/ gestión del establecimiento.

b) Cabe mencionar que cada una de las categorías mencionadas son

excluyentes, por lo que cada reporte de incidente o evento adverso
que se realice, tendrá que ser clasificado en una sola categoría.

c) Después de haber clasificado los incidentes y eventos adversos de

un periodo determinado realizar el consolidado de dicho periodo.

2.3 IDENTIFICAR OBSTÁCULOS

Identificar los problemas que se presentaron con el uso de los

instrumentos.

2.4 CONTINUAR CON LA RECOPILACIÓN DE DATOS

a) La Oficina de Gestión de la Calidad o la que haga sus veces debe

asegurarse que los instrumentos estén siendo aplicados.

b) Realizar un gráfico del progreso semana a semana desde la

implementación del Formato de Consolidado de Incidentes y Eventos
Adversos.

ETAPA III: EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS

INSTRUMENTOS

3.1 ELABORACIÓN DEL INFORME SOBRE EL REGISTRO Y REPORTE

DE INCIDENTES Y EVENTOS ADVERSOS:

Debe realizarse el Informe de Registro y Reporte de Incidentes y Eventos

Adversos: mensualmente, trimestralmente y anualmente. Los Informes
trimestrales y mensuales deben ser remitidos a la Oficina de Gestión de la
Calidad según pautas antes señaladas.

Dicho informe debe incluir:

a) La frecuencia de incidentes y/o eventos adversos por servicio.

b) La frecuencia de incidentes y/o eventos adversos por etapa de vida.

c) La frecuencia de incidentes y/o eventos adversos por sexo.

d) La gráfica de la frecuencia de incidentes y/o eventos adversos reportados

según cada trabajador de salud.

102
 GUIA PARA LAS RONDAS DE SEGURIDAD

I. DEFINICIÓN: Practica recomendada para incrementar la seguridad de

todos aquellos Servicios clínicos y no clínicos relacionados con el cuidado de
los pacientes.

Consiste en una visita planificada del personal ejecutivo relacionado con el área,
para establecer una interacción directa con el personal y los pacientes, cuidando
en todo momento de guardar una actitud educativa.

II. OBJETIVO GENERAL

Fortalecer la cultura por la seguridad del paciente.

III. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar la ocurrencia de prácticas inseguras en servicio.

 Educar in situ al personal.
 Tomar contacto con los pacientes para identificar aspectos relacionados con
la Seguridad de su atención.
 Crear compromisos para mejorar la seguridad del paciente.

IV. MÉTODO

 Elaborar Plan y cronograma de Rondas de Seguridad (seleccionando las

áreas según riesgos mayores identificados).

 Aprobación del Plan por la Dirección General o Ejecutiva Comunicación

escrita de la Dirección a las Unidades involucradas sobre realización de las
Rondas de seguridad, para conocimiento, involucramiento y elaboración de
informe.

 El equipo que realiza las Rondas de Seguridad debe estar conformado de la

siguiente manera:
 Director General o personal designado por la Dirección.
 Jefe de la Unidad de Gestión de la Calidad.
 Jefe de la Unidad de Epidemiología.
 Jefa del Departamento de Enfermería
 Jefe del Departamento a supervisar.

 Las Rondas de Seguridad deben realizarse en horario diferente a la visita

médica, se sugiere que tengan una periodicidad de 15 días y deben tener
un promedio de duración de una hora.

103
  La evaluación será fundamentalmente de observación y entrevista.

 Las observaciones de la Ronda de Seguridad deben estar centradas en:

 La evaluación de prácticas inseguras en la atención del paciente.
 Identificación correcta de pacientes quirúrgicos, así como exámenes
auxiliares, diagnósticos por imágenes, etc.
 Historia clínica actualizada, ordenada y legible (revisar calidad de la
prescripción).
 Disposición de los medicamentos (almacenamiento, orden, rotulación,
fecha de vencimiento, etc.).
 Disposición de residuos Hospitalarios.
 Medidas de Bioseguridad.
 Higiene de manos.
 Identificación de otros riesgos de daño sobre el paciente.

 Se entrevistará tanto al personal de salud como a los pacientes y sus

familiares.

 Las observaciones se consignan en Acta.

 Cada Ronda de seguridad debe informarse a la Dirección, adjuntando el Acta

y enviando copia a las Unidades involucradas para cumplimiento de las
recomendaciones.

 Considerar la felicitación por escrito al personal que realiza prácticas

seguras.
GUIA DEL SISTEMA DE REGISTRO, NOTIFICACIÓN, PROCESAMIENTO Y

ANALISIS DE INCIDENTES Y EVENTOS ADVERSOS

I. DEFINICIÓN: Los resultados de un sistema de reporte de incidentes y eventos

adversos son útiles para la identificación de las causas que han favorecido la
ocurrencia de éstos y en qué medida originan atenciones inseguras. El reporte
es una metodología a través de la cual se puede detectar y medir cual es el perfil
de los eventos adversos en una institución.

Para que el reporte de eventos adversos, sea útil es necesario que se desarrolle:

 Un análisis de las causas que favorecieron la ocurrencia del EA.

 Definición del mecanismo para difundir las lecciones aprendidas, El

mecanismo para la implementación de barreras de seguridad, Identificación

104
 de los procesos inseguros deberán ser rediseñados, y Finalmente, el apoyo
institucional (Alta Dirección) a las acciones de mejoramiento.

 Los sistemas de registro y notificación constituyen una parte en la construcción

de una “Cultura de Seguridad”, en la cual se considera a los eventos adversos
como una oportunidad para aprender a mejorar más; que como fallos que
deben ser escondidos y utilizados para sancionar a los involucrados.

II. OBJETIVO
El objetivo primordial de la notificación es aprender de las experiencias y también
contribuir a la mejora del clima de seguridad dentro de los ámbitos de trabajo.

III. ALCANCE
De aplicación a todos los profesionales de la salud y personal administrativo
que trabajen directamente en las áreas asistenciales.

IV. CONCEPTOS
1. EVENTO: Daño o riesgo de daño en un paciente como consecuencia de
desviaciones en los procesos definidos para la atención en salud en los
centros asistenciales. El evento incluye errores prevenibles y riesgos o
peligros.

2. EVENTO ADVERSO: Daño en el paciente relacionado con la atención de

salud y no con las complicaciones inherentes de la enfermedad.

3. SEVERIDAD DEL DAÑO:

 El incidente llegó al paciente, pero no le causó daño.
 No causo daño, pero preciso mayor seguimiento o monitorización.
 Causo daño temporal pero no alargo la hospitalización.
 Causo daño temporal y alargo la hospitalización.
 Causo daño permanente.
 Comprometió la vida del paciente.
 Causó la muerte del paciente.

4. NOTIFICACIÓN: Acción de transmitir, comunicar o dar noticia de un evento

en el ámbito de la gestión de riesgos en las organizaciones sanitarias, lo que
se notifica es entre otros: los errores, los daños, los incidentes, el mal
funcionamiento de los equipos, o los fallos en los procesos y otras situaciones
peligrosas.

105
FORMATO N° 1

106
107
 FORMATO N °2

REGISTRO – NOTIFICACION DE EVENTO ADVERSOS DEL DEPARTAMENTO DE

EMERGENCIA

NOMBRE DEL PACIENTE: ………………………………...………………………………….……………. H.C.N°………….……

EDAD...… SEXO: F M TURNO: T.M T.T T.N

Dx. DEL PACIENTE: …………....………………………………..…FECHA:………..…

INCIDENTE.- Eventos adverso que no ha causado daño pero susceptible de provocarlo en otras circunstancias o que pudiera favorecer
la aparición de un evento adverso. ( )

EVENTO ADVERSO.- Daños en el paciente relacionado con la atención de salud recibida y no a la enfermedad de fondo. El incidente no
llega a producir daño; el evento adverso si afecta la salud del paciente. ( )

MARCAR TIPO DE EVENTO:

LEVE.- Cualquier evento adverso que no prolonga la estancia, requiere observación o tramite menor ( )

MODERADO.- Ocasiona aumento en la estancia de al menos un día, produce un daño a tener en cuenta pero no es permanente ( )

GRAVE.- Evento adverso ocasiona fallecimiento, incapacidad residual al alta o requiere intervención quirúrgica ( )

El reporte de incidentes y/o eventos adversos que usted va a realizar es una oportunidad para aprender y mejorar más, y no será utilizado
para sancionar a los involucrados.

108
BIBLIOGRAFÍA

 MINSA. (2014). Plan Nacional para la Seguridad del Paciente. Perú.

 MINSA (2014). Directiva Sanitaria para la vigilancia epidemiológica de Evento
 supuestamente Atribuido a la Vacunación o Inmunización (ESAVI). Perú
 MINSA (2012) Guía Técnica para la elaboración de proyectos de mejora y la
aplicación de las herramientas para la Gestión de la Calidad”. Perú.
 MINSA (2010). Lista de Verificación de la Seguridad. Perú
 MINSA (2009). Política Nacional de la Calidad en Salud. Perú
 GOMEZ, Isabel. ESPINOSA, Ángela. Dilemas éticos frente a la seguridad del
paciente.
 Cuidar es pensar. Aquichan volumen 6 del 2006

ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre: Seguridad del

paciente.
2. Examina con especial atención los Instrumentos de Seguridad del paciente
de la institución de Salud donde viene desarrollando la práctica de la
asignatura, comprobando su utilidad y validez
3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el contenido
del documento revisado (Instrumentos e indicadores sobre seguridad del
paciente de la Institución de Salud donde viene desarrollando la prác tica
de la asignatura)
4. Expone las conclusiones del documento analizado, y plantea recomendaciones
y sugerencias para mejorarlo, las que serán deliberadas con los demás
integrantes del grupo.
5. Aplica un instrumento.

109
 SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 15
PROYECTOS DE MEJORA DE LAS INSTITUCIONES DE SALUD

DURACIÓN: DOS HORAS.

DOCENTE: LIC. NARDA BERRIOS MANRIQUE

I. PROYECTO: Conjunto ordenado de acciones para alcanzar un propósito

determinado. Las acciones corresponden a las actividades que deben realizarse
desde el principio hasta alcanzar el propósito propuesto. (Manual de Mejora
Continua de la Calidad).

Combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización

temporal para conseguir un propósito determinado” (Kleland y King).

Los Proyectos de Mejora se reconocen como propuestas de Valor, porque su

implantación genera avances sustanciales y relativos al cumplimiento de la
Misión de la organización, la satisfacción de los Usuarios y Trabajadores, así
como el Impacto en la Comunidad de influencia a la que van dirigidos sus
servicios.

Los proyectos de mejora se entienden como un conjunto de estrategias

programadas, realizadas en forma constante, sistemática, dirigidas a incrementar
la calidad y la eficiencia en la prestación de la atención médica y no médica,
atacando las áreas de oportunidad generadas en el desempeño laboral diario.
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con
un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un
objetivo deseado.

II. CRITERIOS:

 Tener un principio y un fin.

 Tener un calendario definido de ejecución.
 Plantearse de una sola vez.
 Constar de una sucesión de actividades o de fases.
 Agrupar personas en función de las necesidades específicas de cada
actividad.
 Contar con los recursos necesarios para desarrollar las actividades.

110
III. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA

3.1. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA O CICLO P-E-V-A: Metodología

ampliamente difundida que consiste en aplicar cuatro pasos perfectamente
definidos, para el análisis y mejora de los procesos.

Los pasos para la mejora continua de la calidad son los siguientes:

Paso 1

PLANIFICAR: Primero se debe analizar y estudiar el

proceso decidiendo que cambios pueden mejorarlo y en
qué forma se llevará a cabo.

Paso 2

EJECUTAR (HACER): A continuación, se debe efectuar el cambio y/o las pruebas

proyectadas según la planificación que se haya realizado.

Paso 3

VERIFICAR: Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe observar

y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de
comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos.

Paso 4

ACTUAR: Para terminar el ciclo se

deben estudiar los resultados, corregir
las desviaciones observadas en la
verificación y preguntarnos: ¿Qué
aprendimos?, ¿Dónde más podemos
aplicarlo?, ¿De qué manera puede ser
estandarizado? ¿Cómo mantendremos
la mejora lograda? ¿Cómo lo
extendemos a otras áreas?

A continuación, empieza un nuevo ciclo y así sucesivamente en forma continua

111
IV.ETAPAS

4.1. ETAPA DE ESTUDIOS: Documentación de base que describe y justifica el

proyecto. Documentación de base que describe y justifica el proyecto.

a. Identificación de la oportunidad de mejora.

OPORTUNIDAD Circunstancia o situación en que existe la posibilidad de hacer

algo.

Métodos:

 Cualitativos: basados en percepciones, pueden ser muy útiles siempre que

sean utilizados por personas conocedoras dela problemática.
 Cuantitativos: basados en datos objetivos, son más exactos ya que permiten
valorar la magnitud del problema, pero necesitan más recursos y madurez
organizativa.

b. Planteamiento del problema: Es una descripción concreta de un proceso que

necesita mejoramiento, sus fronteras, el área general de atención donde debe
partir el mejoramiento de la calidad y el por qué priorizar el trabajo en ese
proceso.

c. Determinación de las causas: El objetivo de esta sub etapa en la solución

sistemática de problemas en equipo es identificar las principales causas o causas
raíz del problema, para así poder escoger una solución adecuada.

Es el momento de elaborar hipótesis acerca de sus causas. Se usa el término

“hipótesis”, porque no se sabe si se han develado las causas verdaderas o
centrales del problema. La validez de la causa se verificará más tarde con los
datos.
112
d. Determinación de indicadores para medir los logros: Los indicadores son
variables o características mensurables y factibles de vigilar para probar el logro
de las metas de mejoramiento de la calidad.

Los indicadores son esenciales para comprender el impacto de una intervención

o solución y para determinar si se debe seguir adelante con la implementación.

e. Recopilación de datos básales: La recopilación de datos es una parte

importante (y a menudo necesaria) del mejoramiento de la calidad. Se hace
necesaria cuando los datos existentes no son suficientes para identificar o
analizar los problemas o para desarrollar, probar o implementar las soluciones a
esos problemas.

Se necesitan datos de referencia o de línea de base (datos recopilados antes de

implementar una intervención) para compararlos con los datos pos-intervención,
a fin de evaluar la eficacia de la intervención. Si no es fácil obtener dicha
información, los datos disponibles no son suficientes, podría ser necesario
recopilar algunos datos.

f. Planteamiento de hipótesis sobre los cambios o intervenciones: El objetivo

de este paso es que el equipo encuentre una solución que resuelva el problema
al eliminar sus causas. El mejor criterio es estar abierto a todas las posibilidades
y pensar creativamente, primero para preparar una lista de las potenciales
soluciones y luego para revisar cada una cuidadosamente antes de seleccionar
una de ellas.

Estas soluciones deben enfrentar las causas de fondo que se identificaron

previamente

g. Priorizar las causas raíz a intervenir. - Criterios de selección:

 Económicamente accesible
 Sin efectos negativos en otros procesos o actividades
 Factible de implementar
 Tiene respaldo de la administración
 Tiene respaldo de la comunidad
 Eficiente
 Oportuno

h. Formular el plan de acción: El Plan de Acción compromete el trabajo de una

gran parte del personal de la institución, estableciendo plazos, responsables y un
sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseñadas.

113
 Contenido del Plan de Acción

 OBJETIVO GENERAL
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS claro, conciso y medible
 ESTRATEGIAS que reflejen el camino a seguir para lograr el objetivo
 ACTIVIDADES
 TAREAS que describan los pasos exactos para el cumplimiento de las
estrategias
 RESULTADOS/PRODUCTOS
 TIEMPOS REALES de cumplimiento en inicio y fin de cada tarea
 RESPONSABLES DIRECTOS de cada tarea
 SUPERVISIÓN Y MONITOREO constante
 PRESUPUESTO Y FUENTE DE FINANCIAMIENTO.

4.2. Etapa de Implementación: Etapa en que el Proyecto se convierte

progresivamente en realidad a través del uso de recursos y actividades
previstas, también es denominada fase operativa del proyecto.

4.3. Etapa de Operación: Etapa de funcionamiento del Proyecto a lo largo del

tiempo para que, en caso de que haya desviaciones negativas, se introduzcan
medidas correctivas.

Recopilación y comparación de los datos: En esta etapa de seguimiento, los

procesos que han implementado las soluciones efectivas emiten datos a través
de sus indicadores, estos datos recopilados, procesados y convertidos en
información nos indican qué tan bien funcionan los cambios realizados. El
equipo debe controlar periódicamente los indicadores para asegurar que las
pruebas se están realizando de acuerdo al plan y comunicar el avance a todos
los involucrados.

114
 Documentar los éxitos y obstáculos que se presentan mientras se lleva a cabo
la prueba ayudan a evaluar la solución. Cada problema o error es una
oportunidad para mejorar y esto aplica tanto a las pruebas e implementación de
las soluciones como a la identificación de los problemas.

4.4. ETAPA DE EVALUACIÓN: Verificación de cumplimiento del objetivo

planificado al inicio de la intervención, en base a los resultados alcanzados

Se debe verificar si los resultados guardan relación con los objetivos planteados.
Con la ayuda de los datos recopilados y otra información (formal o informal)
obtenida durante la sub-etapa anterior, el equipo debe responderse a las
siguientes preguntas:

 ¿Cumplimos con nuestros criterios de éxito? ¿La solución tuvo los resultados
deseados? ¿Qué opinaron los usuarios acerca del cambio?
 ¿Qué aspectos de la prueba resultaron bien? ¿Qué aspectos fueron difíciles?
 ¿La solución generó problemas imprevistos para terceros o para otros
procesos?
 ¿Con qué tipo de oposición nos encontramos?

Refiriéndose a los resultados obtenidos en el seguimiento, ahora hay que

determinar si la solución fue exitosa, si amerita ser modificada o si debería
abandonarse del todo y ensayar otra.

4.5. ETAPA DE INSTITUCIONALIZACIÓN: Es la oficialización del proceso

mejorado en la organización, que permita a través de indicadores y metas
evaluar el desempeño futuro de los procesos mejorados y también la
implantación de un programa de actividades para asegurar la continuidad,
sostenibilidad y mejora de los resultados.

Para asegurar que las mejoras sean sostenibles, el equipo de mejora tendrá
que buscar oportunidades para normar el mejoramiento y transformarlo en
permanente a través de procedimientos o actividades como la preparación o
revisión de manuales y la inserción del nuevo material en capacitaciones.

V.- COMPONENTES DE UN PROYECTO DE MEJORA

a. Título del proyecto.

b. Equipo de mejora.
c. Dependencia.
d. Población Objetivo.
e. Lugar de ejecución.
f. Duración.
g. Antecedentes.

115
 h. Justificación.
i. Objetivos.
j. Metodología.
k. Resultados esperados.
l. Cronograma de actividades.
m. Propuesta de financiación

VI. APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS BÁSICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Para llevar a cabo la mejora continua de la calidad, es necesario contar con el

apoyo de algunas técnicas y herramientas que ayudarán a su desarrollo.

Algunas de estas herramientas y técnicas sirven para detectar problemas con

la participación del personal, mientras que otras parten de mediciones o datos
obtenidos del proceso a controlar y a partir del análisis de estos datos, se
obtienen los resultados buscados.

6.1. TÉCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO: El trabajo en grupo se basa en el

principio de que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo
realiza diariamente. Además, con estas técnicas se consigue aumentar el
grado de participación de todas las personas que integran la organización.

a) Lluvia de ideas: La lluvia de ideas es una técnica básica de trabajo en

grupo que se utiliza con el fin de generar ideas en un periodo de tiempo.

Para ello se forma un grupo reducido de personas (3 a 8) que conozcan

perfectamente la oportunidad de mejora a tratar y se estimula a los
integrantes a que participen en la aportación de ideas que sirvan para
resolver una determinada situación.
b) Diagrama de afinidades: El diagrama de afinidad es una técnica
cualitativa que plantea una forma de organizar la información reunida en
sesiones de lluvia de ideas. Ayuda a agrupar elementos que estén
relacionados y como resultado de ello, cada grupo se une alrededor de
un tema o concepto clave.

6.2 HERRAMIENTAS DE AYUDA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD: Una

de las principales características de la Gestión de la Calidad es que es
susceptible de medirse en cualquier circunstancia y momento. Esta
capacidad de medición es un punto importante para su mejora.

 Matriz de priorización.
 Hoja de registro de datos o checklist.

116
  Diagramas de flujo.
 Diagrama de operaciones
 Diagrama global de procesos
 Diagramas de causa efecto.
 Diagrama del árbol.
 Diagrama de Gantt.

BIBLIOGRAFIA

 Curso de Especialización Profesional de Post Grado CELA, Curso: “Gestión

de la
 Calidad en Salud” (2008) Modulo II Proyectos de Mejora Continua.7ta
Edición. México Pág. 237-269
 Gonzáles, V. Piero J.M. y Prieto, F. (1992). Un análisis de la participación en
el trabajo de los círculos de calidad. Revista del Trabajo y de las
Organizaciones.
 España. Pág.189-197
 MINSA (2012) Guía Técnica para la elaboración de proyectos de mejora y la
aplicación de las herramientas para la Gestión de la Calidad”. Perú.

ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre: Proyectos de

Mejora continua.
2. Examina con especial atención los proyectos de Mejora de la institución
donde viene desarrollando la práctica de la asignatura, comprobando
su utilidad y validez
3. Realiza análisis crítico verificando la coherencia entre la teoría y el contenido
del documento revisado (Proyectos de Mejora de la Institución de Salud
donde viene desarrollando la práctica de la asignatura)
4. Extrae conclusiones del documento analizado, y realiza recomendaciones y
sugerencias para mejorarlo.
5. Expone el trabajo realizado, argumentando sus conclusiones y
recomendaciones para ser deliberadas con los demás integrantes del grupo.

117
 SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 16
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN INSTITUCIONES DE SALUD

DURACIÓN: DOS HORAS.

DOCENTE: Mg. MARYLIN MARIE MONRROY FERNANDEZ

I. DEFINICIÓN: La responsabilidad social es una estrategia de gerencia ética e

inteligente de los impactos que genera la organización en su entorno humano,
social y natural.
La responsabilidad social no es acción social filantrópica al margen de la actividad
principal de la organización, sino un nuevo sistema de gestión de la
organización.

La responsabilidad social no es una moda pasajera, sino una obligación

universal para asegurar la sostenibilidad social y ambiental de nuestro modo
de producción y consumo en un planeta frágil en el cual todos tenemos iguales
derechos a una vida digna.

La responsabilidad social no es una función más de la organización, sino un modo

permanente de operar todas sus funciones basado en el diagnóstico y la
buena gestión de sus impactos directos e indirectos.

La responsabilidad social no es sólo para las empresas, sino que concierne a

todas las organizaciones, públicas y privadas, con o sin fines de lucro,
nacionales e internacionales.

El Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sustentable define a la RSE

como: “El compromiso permanente de las empresas de comportarse éticamente y
de contribuir al desarrollo económico, al tiempo que se mejora la calidad de vida
de los trabajadores y sus familias, así como de la comunidad local y la sociedad”.

Pero para cumplir fielmente con este concepto una empresa no sólo debe realizar
acciones concretas o desarrollar ciertas prácticas, debe llevar la RSE más allá:
debe incorporarla como una visión, una forma de hacer las cosas los 365 días del
año. En este sentido, no basta con que una empresa cumpla con la legislación
respectiva, por el contrario, el compromiso parte de la base de que una compañía
que se dice responsable, cumple con la ley.

En este sentido, la RSE se puede entender como la cultura de una empresa por
generar un impacto positivo en la sociedad, a través de procesos que sean

118
 beneficiosos para quienes trabajan en ella, sus clientes, el medio ambiente y la
comunidad en general.

Ejemplo:

Una empresa que tiene basureros para reciclar, pero que infringe la ley del trabajo
y, por ejemplo, no paga a sus trabajadores horas extra, no es socialmente
responsable, ya que no se ha comprometido ni con sus trabajadores ni con el
entorno de éstos.

II. FACTORES QUE HAN SIDO ASOCIADOS AL DESARROLLO DE LA

RESPONSABILIDA SOCIAL (Berman, 1998; Youniss & Yates, 1997).

1. EMPATÍA: Para Lickona (1992), la empatía es la identificación o la experiencia

vicaria con el estado de otra persona. Berman (1998) señala que sería un atributo
humano innato que puede ser alimentado o inhibido por el medio ambiente en
que crecen los niños. Por lo tanto, es necesario apoyar a los estudiantes en el
desarrollo de la empatía dándoles experiencias y prácticas en la toma de
perspectiva, en la resolución de conflictos y en la sertividad.

2. ÉTICA: Según Rodríguez (1993), la ética es una disciplina filosófica que estudia
la vida moral del hombre, es decir su comportamiento libre: Todo hombre
protagoniza cotidianamente una existencia moral en la que posee un conjunto de
ideas y criterios, a partir de ello desarrolla su vida. La ética pretende esclarecer

119
 la esencia de la vida moral y las relaciones fundamentales en ella implicadas, con
el propósito de formular normas y criterios de juicio que puedan constituir una
válida orientación para el ejercicio responsable de la libertad personal. (p. 18)

3. CIUDADANÍA: López (1990), describe al ciudadano como una persona que se

caracteriza por tener derechos y responsabilidades en su relación con el Estado
y la comunidad política. La ciudadanía desarrolla necesariamente pertenencia y
corresponsabilidad; preservación de la identidad nacional y cuidado del medio
ambiente. Para Cullen (1999) enseñar ciudadanía: "…es conducir a los alumnos
a saberes que permitan fundamentar racional y argumentativamente la
convivencia democrática, el estado de derecho, la participación política, la
responsabilidad social, la búsqueda del propio bien y la solidaridad" (p. 37).

4. SERVICIO COMUNITARIO O VOLUNTARIADO: En la década pasada en los

Estados Unidos se acuñó la expresión "Aprendizaje en el Servicio" como una
forma de hacer operativo en la educación el servicio comunitario. éste, según
Halsted (1994 en Tapia, 2000) es: "la metodología de enseñanza y aprendizaje a
través de la cual los jóvenes desarrollan habilidades mediante el servicio a sus
comunidades... permite a los jóvenes realizar tareas importantes y de
responsabilidad en sus comunidades y escuelas..." (p. 20).

5. EL DESARROLLO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA ESCUELA:

Los niños pasan gran parte del día en la escuela. Esta situación hace que el
ambiente escolar se constituya en un importante agente de socialización. Como
señala Roche (1997), si en la familia podemos encontrar a padres que actúan
como modelos de conducta prosocial, en el colegio podemos observar por lo
menos dos tipos de modelos: los profesores y los pares.

Es probable que los pares ayuden a fomentar las conductas de cooperación y

ayuda, ya que, como indican Mussen, Conger y Kagan (1982), son modelos
eficientes de éstas. Los niños tienden a imitar lo que hacen sus coetáneos, por
lo que si éstos muestran un comportamiento altruista es muy posible que sean
modelos de aquellos. De la misma forma como lo hacen los modelos adultos, los
pares pueden producir una fuerte disposición en los niños a actuar
prosocialmente, la cual, según Mussen, Conger y Kagan (1982) es perdurable y
generalizada.

III. CÓMO VIVIR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: Esta categoría representa dos

aspectos, uno es la visión crítica de la sociedad y el otro es la práctica esporádica
de acciones relacionadas con la RS.

120
 3.1 VISIÓN CRÍTICA DE LA SOCIEDAD: Las personas tienden a reflejar una
actitud crítica frente a la sociedad. A continuación, se identifica:

 Falta de credibilidad
 Individualismo
 Exclusión social.
 Indefensión.
 El juicio general que hacen sobre la violencia es negativo:
 Falta de justicia.

3.2 PRÁCTICA ESPORÁDICA: ACTITUDES Y CONDUCTAS: Las personas tienen

una práctica esporádica de actitudes relacionadas con la RS. Este modelo ésta
se relaciona tanto con ciertas actitudes y conductas como con pensamientos y
sentimientos sobre el tema.

121
Responsabilidad Social Universitaria ( RSU) : Gestión socialmente responsable
de impactos. Era obvio que las Universidades no podían quedarse alejadas de la
reflexión sobre Responsabilidad Social, que ya muchas empresas han desarrollado
durante los últimos años, no sólo porque ellas también son organizaciones, sino
porque además les toca formar a los futuros profesionales que laborarán en las
empresas, a los futuros ciudadanos que tendrán que promover democráticamente
los derechos humanos, y a los futuros funcionarios que tendrán a su cargo el bien
común en nuestro mundo globalizado. Estos 4 impactos definen 4 ejes de gestión
socialmente responsable de la Universidad:

1. La gestión socialmente responsable de la organización misma, del clima laboral,

la gestión de recursos humanos, los procesos democráticos internos y el
cuidado del medio ambiente.
2. La gestión socialmente responsable de la formación académica y la pedagogía,
tanto en sus temáticas, organización curricular como metodologías didácticas.
3. La gestión socialmente responsable de la producción y difusión del saber, la
Investigación, y los modelos epistemológicos promovidos desde el aula.
4. La gestión socialmente responsable de la participación social en el Desarrollo
Humano Sostenible de la comunidad.

122
BIBLIOGRAFIA

 BID. Vallaeys F., De la Cruz C., Sasia P. Responsabilidad Social Universitaria.

Manual de Primeros pasos-Primera Edición 2009
 Naciones Unidas. Asamblea General, Proyecto de Documento final de la
Cumbre de as Naciones Unidas 2015
 Indicadores Ethos de Responsabilidad Social Empresarial . Instituto Ethos de
Empresas e Responsabilidade Social,
 Marquina, P; Rizo-Patrón, C; Goñi, N. et al. (2011). Diagnóstico de la
Responsabilidad Social en Organizaciones Peruanas: Una Aproximación
Interinstitucional y Multidisciplinaria. Perú. CENTRUM Publishing
 Instituto Ethos, PLARSE y Peru 2021 (2010). Indicadores de Responsabilidad
Social Empresarial ETHOS – PERU 2021

ACTIVIDADES:

1. Revisa, analiza y sintetiza el material bibliográfico sobre: Responsabilidad

social en instituciones de salud
2. Identifica los instrumentos de Responsabilidad Social
3. Realiza análisis crítico sobe el tema
4. Extrae conclusiones del documento, y realiza recomendaciones y sugerencias .
5. Expone el trabajo realizado, argumentando sus conclusiones y
recomendaciones para ser deliberadas con los demás integrantes del grupo.

123
 EVALUACIÓN

SESIÓN TEORICO PRÁCTICA N° 17

DURACIÓN: DOS HORAS.

ACTIVIDADES:

1. Examen teórico-práctico.
2. Aplicación de la ficha de evaluación.

A) PRIMER BLOQUE (A)

FECHA/DÍA/HORA

Numero Jueves Viernes Av. Actividad Temática

de 8:50 -10:30 8:50 – 10:30 Lectivo
Semana 17.40 – 10.40-12.20 %
19:20 15.50- 17.30
(2 grupos) (3 grupos)
1° 22-03-2018 23-03-2018 5.88 Reglamento de
Organización y Funciones
(ROF)
2° 05-04-2018 06-04-2018 11.76 Manual de Organización y
Funciones (MOF)
3° 11-04-2018 12-04-2018 17.64 Organigramas – Estructura
Orgánica de una Institución
4° 18-04-2018 19-04-2018 23.52 Flujogramas de los
Servicios de Salud
5° 25-04-2018 26-04-2018 29.4 Manual de Procedimientos
6° 03-05-2018 04-05-2018 35.28 Guías de Intervención de
Enfermería (a)
7° 10-05-2018 11-05-2018 41.16 Guías de Intervención de
Enfermería (b)
8° 17-05-2018 18-05-2018 47.04 Auditoria en Enfermería
9° 24-05-2018 25-05-2018 52.92 Indicadores de Enfermería
(a)

124
 10° 31-05-2018 01-06-2018 58.8 Indicadores de Enfermería
(b)
11° 07-06-2018 08-06-2018 64.68 Programa de Supervisión
para el Personal de
Enfermería
12° 14-06-2018 15-06-2018 70.56 Evaluación de desempeño
del Personal de Enfermería
13° 21-06-2018 22-06-2018 76.44 Seguridad del Paciente (a)
14° 28-06-2018 29-06-2018* 82.32 Seguridad del Paciente (b)
15° 05-07-2018 06-07-2018 88.2 Proyectos de Mejora
Continua
16° 12-07-2018 13-07-2018 94.08 Responsabilidad social
17° 19-07-2018 20-07-2018 100.00 Evaluación Teórica –
Práctica
* 29 de junio: Recuperación de feriado

B) SEGUNDO BLOQUE (B)

FECHA/DÍA/HORA
Numero Jueves Viernes Av. Actividad Temática
de 8:50 -10:30 8:50 – 10:30 Lectivo
Semana 17.40 – 10.40-12.20 %
19:20 15.50- 17.30
(2 grupos) (3 grupos)
1° 16-08-2018 17-08-2018 5.88 Reglamento de
Organización y Funciones
(ROF)
2° 23-08-2018 24-08-2018 11.76 Manual de Organización y
Funciones (MOF)
3° 30-08- 31-08-2018 17.64 Organigramas – Estructura
2018* Orgánica de una Institución
4° 06-09-2018 07-09-2018 23.52 Flujogramas de los
Servicios de Salud
5° 13-09-2018 14-09-2018 29.4 Manual de Procedimientos
6° 20-09-2018 21-09-2018 35.28 Guías de Intervención de
Enfermería (a)

125
 7° 27-09-2018 28-09-2018 41.16 Guías de Intervención de
Enfermería (b)
8° 04-10-2018 05-10-2018 47.04 Auditoria en Enfermería
9° 11-10-2018 12-10-2018 52.92 Indicadores de Enfermería
(a)
10° 18-10-2018 19-10-2018 58.8 Indicadores de Enfermería
(b)
11° 25-10-2018 26-10-2018 64.68 Programa de Supervisión
para el Personal de
Enfermería
12° 01-01- 02-11-2018 70.56 Evaluación de desempeño
2018* del Personal de Enfermería
13° 08-11-2018 09-11-2018 76.44 Seguridad del Paciente (a)
14° 15-11-2018 16-11-2018 82.32 Seguridad del Paciente (b)
15° 22-11-2018 23-11-2018 88.2 Proyectos de Mejora
Continua
16° 29-11-2018 30-11-2018 94.08 Responsabilidad social
17° 06-12-2018 07-12-2018 Evaluación Teórica –
100.00
Práctica
* 30 de Agosto y 01 de Noviembre: Recuperación por feriado

VIII. EVALUACIÓN

8.1 Aspectos actitudinales: 2 puntos

-Características personales:
 Puntualidad.
 Responsabilidad.
 Iniciativa y creatividad.
 Seguridad.
 Relaciones interpersonales.
 Presentación personal.
 Veracidad.
 Respeto a los derechos y discrepancias a las personas.

126
8.2 Aspectos procedimentales: 18 puntos

 REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
 ORGANIGRAMAS – ESTRUCTURA ORGÁNICA DE UNA INSTITUCIÓN
 FLUJOGRAMAS DE LOS SERVICIOS DE SALUD
 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
 GUÍAS DE INTERVENCIÓN DE ENFERMERÍA
 INDICADORES DE ENFERMERÍA
 PROGRAMA DE SUPERVISIÓN PARA EL PERSONAL DE ENFERMERÍA
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA
 SEGURIDAD DEL PACIENTE
 PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA
 RESPONSABILIDAD SOCIAL
 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL ALUMNO(A)

8.3 Otras consideraciones

 100% de asistencia al Teórico-Práctico.
 Inasistencia no recuperada se considera como abandono.
 Para recuperación de inasistencia se debe presentar solicitud con
justificación y la coordinadora de la asignatura autoriza la recuperación.
 La asistencia no tiene tolerancia a la hora de entrada.
 La nota aprobatoria es de once (11)
 La nota del Teórico-práctico resulta de promediar el examen con la nota
final de la hoja de evaluación.

127
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE ENFERMERIA
CURSO: ADMINISTRACIÓN
HOJA DE EVALUACIÓN TEÓRICO-PRÁCTICA.

Nombres y Apellidos:_________________________________________________

ASPECTOS A EVALUAR NOTA PARCIAL

1.ACTITUDINAL 02 Puntos
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
 PUNTUALIDAD
 RESPONSABILIDAD
 INICIATIVA Y CREATIVIDAD
 SEGURIDAD
 RELACIONES INTERPERSONALES
 PRESENTACIÓN PERSONAL
 VERACIDAD
 RESPETO A LOS DERECHOS Y DISCREPANCIAS DE LAS PERSONAS
2.PROCEDIMENTAL 18 Puntos
 Reglamento de organización y funciones
 Manual de organización y funciones
 Organigramas – estructura orgánica de una institución
 Flujogramas de los servicios de salud
 Manual de procedimientos
 Guías de intervención de enfermería
 Indicadores de enfermería
 Programa de supervisión para el personal de enfermería
 Evaluación de desempeño del personal de enfermería
 Seguridad del paciente
 Proyectos de mejora continua
 Responsabilidad social

PROMEDIO FINAL

AUTOEVALUACIÓN

________________________________________________________________________________________

SUGERENCIAS DEL ESTUDIANTE

________________________________________________________________________________________

FIRMA DEL DOCENTE FIRMA DEL ESTUDIANTE

128