Resumen de ¿Qué Es Estrategia?

QUÉ ES ESTRATEGIA? MATERIAL DE APOYO PARA EXAMEN CORTO.
MAESTRÍA EN CONSULTORÍA EMPRESARIAL. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
Su competencia podrá implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no

será capaz de copiar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse
en el elemento diferenciador de su compañía frente a las demás. En este
documento clásico de Michael Porter, se responden muchas preguntas como:
¿Cuál es el propósito del posicionamiento estratégico? ¿En qué consiste la
efectividad operacional? ¿Por qué el diseño de la estrategia se basa en la
creación de una posición única y de valor?
Resumen
La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y

distribución de un producto o servicio, son elementos vitales para la generación
de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional significa
ejecutarlas mejor que los demás – depende así, de su oportunidad, de su
dependencia de pocos procesos, con un margen mínimo de defectos – para
lograr la superioridad frente a la competencia.
Las compañías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional,

como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus prácticas
innovadoras en la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo.
Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad

operacional es que la mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los
competidores en la industria las adoptan, así la frontera de la productividad es el
máximo valor que una compañía puede obtener de la reducción de sus costos,
dada por la mejor tecnología disponible, las habilidades y las técnicas de
dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a agregar
un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.
Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su efectividad

operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologación de
los procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de colaboración entre
las compañías, logra una mayor convergencia competitiva.
El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a

través de mantener lo que diferencia de una compañía de otra. Esto es, emular
diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de
manera diferente.
Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento

estratégico, son:
 1 - La estrategia radica en la creación de una posición única y de

valor, que involucra la gestión de un conjunto de actividades
significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes distintas:
 Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.

MICHAEL PORTER, HARVARD BUSINESS REVIEW, 1999. 1
 Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos

clientes.
 Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes
en un nicho del mercado.
 2 - La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir,

diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son
incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada solo a
expensas de otra.
 3 - La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta

sintonía se obtiene a través de la interacción de los procesos y la
consolidación de unos con otros.
Ajustar la gestión de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos

mutuamente buscan su sinergia en su interacción unos con otros, conlleva a que
la competencia no logre con facilidad imitarlos.
Los empleados necesitan el liderazgo sobre cómo interiorizar la estrategia de

posicionamiento. Este trabajo de análisis el cual identifica un grupo objetivo de
clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad
de establecer límites y de una comunicación transparente. Así claramente, la
estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados.
I. La efectividad operacional no es estrategia
Por más de dos décadas los gerentes han respaldado el desempeño

organizacional con novedosas reglas de juego. Las compañías son cada vez
más rápidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios
del mercado, disponen de mejores métodos de trabajo, subcontratan en forma
agresiva para mejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus
productos y servicios para enfrentar y superar a la competencia.
La obsesión del posicionamiento –alguna vez el corazón de la estrategia- fue

relegada por ser muy estático frente al dinamismo que demandan los mercados
y frente a las nuevas tecnologías. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan
rápidamente, e incluso copian, cualquier posición de mercado, asumiendo
temporalmente una ventaja competitiva.
El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que,

desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competitividad
destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son más
vulnerables frente a la fuerza de la globalización de los mismos mercados y
también es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez más en ser ligeros
y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama híper competencia no es más
que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.

La raíz de todo el problema está en la confusión del término efectividad

operacional - EO con la estrategia. La búsqueda de mayor productividad, de
calidad y de oportunidad, desarrolló algunas herramientas gerenciales entre las
que están la administración de la calidad total TQM, el benchmarking, la
competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing
y el partnering, el empoderamiento, e incluso, la reingeniería de los procesos.
Los resultados de la operación mejoraron; sin embargo, la mayoría de las
empresas no saben cómo interpretarlos o cuantificarlos y, lo más importante,
cómo volverlas sostenibles. Es así como paulatinamente, y en forma casi
imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron el lugar de la
estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.
La efectividad operacional: Condición necesaria pero no suficiente.
Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener

un mejor desempeño que, en últimas, es la meta principal de cualquier
organización. Pero las dos últimas funcionan de manera distinta y con diferentes
agendas.
Una compañía puede superar a la competencia siempre y cuando establezca

una diferenciación que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran
importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor
precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias serán mayores al
dar mayor valor agregado a cada unidad de producto con menores costos
operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como
en precios se deben a las múltiples actividades requeridas para crear, fabricar,
vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los
esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitación continua del personal e
investigación. Los costos generales se obtienen a partir de la realización de las
actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la
realización de las mismas actividades pero eficientemente.
Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las

actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada.
La efectividad operacional significa desempeñar actividades similares a la

competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a ésta.
Más bien se refiere a diferentes actividades que permiten, a manera de ejemplo,
reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma producción. En
contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la
competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero
mejor y de forma diferente.
Las diferencias de la efectividad operacional entre las compañías son

determinantes y algunas aprovechan más el conocimiento interno que otras al
eliminar esfuerzos inútiles, utilizar tecnologías de punta, o motivar mejor a sus
colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior
afecta directamente los costos del posicionamiento. En la década de los 80 la
diferenciación operacional llevó a las organizaciones japonesas a estar en

ventaja competitiva frente a la industria occidental, permitiéndoles ofrecer

simultáneamente bajos precios y alta calidad.
Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los

mejores métodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la
efectividad operacional ya sea en actividades de toda la organización, de grupo
de personas, conduce irremediablemente a la organización hacia otra frontera
de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo sólo se puede mediante un
capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva
administración.
La frontera de la productividad se hace cada vez más inalcanzable para la

mayoría a medida que surgen nuevas tecnologías y métodos de trabajo.
Computadores personales como los laptops, celulares, internet y programas de
computadora como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera. Uno de
los cambios lo sufrió la fuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual)
sin perder contacto con la información y con la empresa, mejorando, sin duda, la
productividad de toda la organización a la que pertenece.
En la última década la preocupación de la alta gerencia ha sido la de mejorar la

efectividad operacional con programas como el TQM, el outsourcing y con el
nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de
dificultad para mejorar el funcionamiento de todas las actividades, dado su
complejo grado de especialización.
A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad,

usualmente mejoran simultáneamente algunas otras actividades. Como ejemplo,
tenemos las organizaciones occidentales que adoptaron los métodos japoneses
de la década de los 80 y lograron reducciones significativas en sus costos
operacionales. El mejoramiento continuo de la efectividad operacional es
necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta que mantenerse por
encima de la competencia es cada vez más difícil. La razón, es la masificación
de los métodos de trabajo. Las más innovadoras y genuinas soluciones son las
de más rápida difusión y uno de sus vehículos de transmisión es la consultoría
externa.
Otra razón por la cual el sólo mejoramiento de la efectividad operacional es

insuficiente la encontramos en la gran utilización del benchmarking y del
outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer más
difícil la creación de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de
fusiones está de acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad
operacional y la consecuente adquisición de empresas rivales. Las únicas
sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por
más pequeñas que sean. Como ya se indicó, la efectividad operacional
reemplazó a la estrategia entregando como resultado una menor capacidad de
innovación, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo más grave,
las presiones en los costos que reducen la inversión en el negocio a largo plazo.

II. La estrategia se basa en procesos exclusivos
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma

deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva
combinación de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest Airlines
Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades y las
ciudades de mediano tamaño. La aerolínea evita aterrizar en grandes
aeropuertos y cubre sólo rutas de corta distancia, teniendo como usuarios a
comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de
tarifas bajas atraen a pasajeros que de otra forma tendrían que viajar en autobús
o en auto.
La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico de acuerdo

a su target como lo hace la aerolínea con su eslogan "Al servicio de los viajeros
que buscan el precio y la conveniencia". Pero la verdadera esencia de la
estrategia está en los procesos exclusivos que se realicen para que no se
convierta la estrategia sólo en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el
sentido de la competencia.
El servicio de una aerolínea grande es transportar pasajeros desde y hacia

cualquier lugar, luego son compañías que tienen convenios de conexión a
diferentes destinos en ciertos aeropuertos claves. Para atraer pasajeros con
poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los
pasajeros de vuelos largos les tienen un servicio completo de atención a bordo
(cine, comidas, música, revista, licores, teléfonos celulares, etc.).
Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez más económicas con un

servicio adecuado a bordo y un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves.
Con cortos períodos en plataforma (15 minutos en promedio), la aerolínea puede
realizar más vuelos diarios utilizando un menor número de aviones Boeing 737.
Además, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas
ni servicio de primera clase. También evita a los intermediarios al vender en
forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores. Lo que realiza
Southwest no podría hacerlo una aerolínea grande.
El origen del posicionamiento estratégico
Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera,

es que el posicionamiento puede basarse de un conjunto de servicios o
productos. Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar
adecuadamente productos únicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto
posicionamiento por variedad.
El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de

un grupo determinado de clientes. Esto se llama posicionamiento por
necesidades.
La tercera y última clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los

clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus

necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su
satisfacción son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso.
El acercamiento al cliente puede ser debido a su localización geográfica o por

cualquier actividad que requiera actividades exclusivas para su servicio. Esta
categoría de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene
más dificultades de interpretación.
Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso o
incluso por la combinación de los tres, el posicionamiento debe involucrar
actividades que sólo son propias de la empresa de forma exclusiva. Una vez
definido cuál es el posicionamiento, podemos entrar a responder cuál es la
estrategia. Sencillamente es la creación de un posicionamiento de valor único.
Si sólo existiera una posición ideal, no habría la necesidad de poseer la
estrategia. La esencia del posicionamiento estratégico es la de escoger
actividades diferentes de la competencia.
III. Un posicionamiento estratégico que perdure requiere asumir

determinaciones
Elegir una posición de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo
posicionamiento cautiva la imitación de la competencia de dos maneras. En
primer lugar, la competencia puede reposicionarse por sí sola. Es el caso de J.C.
Penney que dejó a un lado a Sears y se convirtió en un mayorista más orientado
hacia las tendencias predominantes de la moda.
La segunda forma de imitación es la adaptación. A través de ella la competencia

toma como suya una posición exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando
nuevos servicios y tecnologías. Para quien argumenta que cualquier
posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolíneas es un perfecto caso
de análisis. Podría decirse que cualquier línea aérea puede ofrecer los mismos
planes que la competencia y ofrecer los mismos servicios en tierra y a bordo.
Continental Airlines trató de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest

Airlines. Sin dejar de lado su servicio de aerolínea grande, Continental entró en
competencia con Southwest para volar en rutas cortas entre ciudades
secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Eliminó en esas rutas
el servicio de primera clase y las comidas; incrementó la frecuencia de vuelos y
redujo tarifas. Sin embargo por mantener su servicio similar, Continental siguió
trabajando con todos los mismos servicios adicionales.
Pero una posición no es sostenible a menos que sea coherente con las demás.
Esto sucede cuando las actividades son incompatibles. Esta modalidad, en
resumen, significa que hay actividades que no necesitan de otras. Una aerolínea
puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes más costosos y un servicio de
espera en plataforma, o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener
ineficiencias y mayores costos.

Este liderazgo obliga a la selección y mantenimiento de una posición, la cual es,

además, su garantía para las imitaciones.
Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad en

concordancia con su eslogan suave con tu piel para un jabón con Ph neutro. Con
el apoyo de buenos comentarios especializados de dermatólogos, la estrategia
de mercadeo de Neutrogena le favorece una imagen de compañía farmacéutica
más que un fabricante de artículos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se
encuentra en revistas especializadas, posiciona su venta en droguerías fuera de
promociones y patrocina conferencias e investigaciones científicas en su Instituto
Skincare. La elaboración de su jabón es más compleja que la elaboración de
otras compañías, pero es parte del costo de su imagen.
Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros

elementos para el cuidado de la piel en su jabón. Evita la venta en grandes
cadenas, asume sus limitaciones en la venta y la complejidad en su fabricación.
Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y
protege de imitaciones.
Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la

inconsistencia entre la imagen y el renombre la compañía. En el caso del jabón
Ivory, su transformación a un jabón con la imagen médica de Neutrogena sería
casi imposible y le podría costar cientos de millones de dólares.
La segunda razón para identificar qué tipo de sacrificios se deben realizar, nace
directamente de las actividades de la operación. Las diferentes alternativas
requieren de una nueva configuración del producto y consecuentemente una
nueva tecnología, lo mismo que una mano de obra y administración más
especializada. Cualquiera que sea la estrategia, no se puede implementar de
manera inmediata en cualquier organización puesto que los nuevos cambios
representan un costo significativo.
Sin embargo, el diseño de la estrategia puede ser más simple. Por lo general,
cualquier actividad pierde su capacidad de generar valor si está sobre diseñada.
Analizando el caso de una compañía de ventas, que aún cuando maneja una
excelente capacidad de atención con sus clientes y aún así, no logra tenerla con
algunos, su capacidad de atención se encuentra desaprovechada. Es así como
la productividad de una actividad aumenta cuando su realización es homogénea
y no se permiten excepciones.
Al final, las determinaciones estratégicas se generan por limitantes en la

coordinación y en el control interno. Cuando un gerente decide competir, define
sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de todo y lograr
todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al
momento de decidir en el día a día. Las determinaciones estratégicas obligan a
tomar decisiones innovadoras y definen nuevos grados de libertad para las
acciones que una compañía puede tomar, evitando las acciones repetitivas
dadas por la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo.

En el caso de Continental Lite, la empresa perdió cientos de millones de dólares

y las directivas sus cargos. La operación de sus aviones no logró adaptarse a la
nueva estrategia, puesto que se atrasaban al cumplir con las rutas del servicio
normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores tiempos de
mantenimiento. Su resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional
y las agencias de viajes insatisfechas.
Continental trató de competir de dos maneras, al ofrecer rutas económicas y

rutas con todos los servicios tanto en tierra como abordo. Debido a un mal diseño
de la operación de estos procesos, la aerolínea no tuvo éxito, algo que las
compañías no pueden obviar es que la calidad no es gratuita. Una fortaleza de
Southwest al respecto, es que diseñó una estrategia alrededor de la comida, de
las reservas con sillas numeradas y por clase, con facilidades de conexión a
otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocupó por diseñar una
estrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes.
Por lo general, los malos diseños de las estrategias entre calidad y precio dejan
al descubierto las ineficiencias en la coordinación y en la administración, cuando
hay un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una organización se acerca al
límite de la productividad es porque de antemano asumió determinaciones que
lograron éxito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el
diseño de una estrategia adecuada.
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation después de gozar de sus

ventajas en productividad, alcanzaron su límite pero el mercado se resistió a los
altos precios de sus autos. Es así como en 1.995, Honda cambió algunos
proveedores de sus autopartes estadounidenses (por ejemplo los frenos y las
sillas traseras) para reducir los costos de los modelos Civic pensando que sus
clientes no lo notarían.
Toyota trató de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con defensas sin
pintura y con sillas más económicas. Los clientes identificaron la menor calidad
y la demanda por este modelo cayó.
Afortunadamente en la última década los gerentes que diseñaron mejor sus

estrategias lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las
compañías que no sean capaces de diseñar adecuada y con ingenio sus
estrategias, tendrán que trabajar cada vez más duro para, al menos, conservar
su posición en el mercado. La estrategia es diseñar un adecuado balance de la
compañía para competir, escogiendo con acierto qué es lo que no debe hacerse
ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habría estrategia y,
entonces, cualquier buena idea sería inmediatamente replicada por la
competencia. Así, un buen desempeño depende exclusivamente de la
efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado.

IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible
La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder

asumir la responsabilidad de escoger cuáles son las actividades para realizar;
pero más importante aún es integrarlas. Mientras la efectividad operacional
consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia
consiste en balancear e integrar idóneamente sus esfuerzos con la experiencia
y la situación de la compañía.
La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de
Southwest es notable y esencial para lograr su posicionamiento por debajo del
costo de los demás. Pero ¿cómo lo logra? Parte de la respuesta la da el hecho
por el cual su personal de abordo y de tierra mantiene una buena comunicación
y capacidad de adaptación. Pero la mayor parte de la respuesta radica en
cómo Southwest ejecuta otras actividades: su manejo para economizar la
comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el
transbordo de equipajes con otras aerolíneas en el aeropuerto, evita una gran
cantidad de actividades que disminuyen su productividad. Además, selecciona
rutas y aeropuertos menos congestionados para su Boeing 737. ¿Cuál es la
clave de su competitividad? ¿Cuáles son sus factores claves para el éxito? La
respuesta es que todo lo que hace la aerolínea es un sistema integrado de
actividades y no es una colección de ellas.
El éxito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con
otras para crear, constantemente, un mayor valor económico real. El manejo
de lo adecuado, es una barrera para la imitación al crear una cadena de
actividades exitosas difíciles de reproducir. El costo de una actividad se ve
disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es así como la integración
estratégica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Tipos de integraciones
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operación es

una de las primeras aproximaciones en la definición de la estrategia. Sin
embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Más allá de un enfoque
holístico de ver a la organización como un todo, la administración actualmente
incorpora otros elementos igualmente importantes como los factores claves
del éxito, recursos críticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el
ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes más
importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que será la ventaja
competitiva.
La certeza en la definición de la estrategia es muy delicada porque las

actividades y procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada
fuerza de ventas obtiene eficacia si la empresa maneja tecnología de punta y
posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en la
postventa. Un proceso con altos estándares de producción opera mejor si está

apoyado con un buen sistema de manejo de inventarios, de planeación y

despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez
se sustenta con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integración
es vital para la definición de la estrategia.
La programación de las actividades o tareas es algo que la mayoría de las

organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integración de
la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definición de la
generación de valor.
Existen tres tipos de definición que no necesariamente son excluyentes entre

sí.
 El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y
la definición de la estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en
los diferentes escenarios de la organización frente a sus clientes,
empleados y socios de negocios. En el caso de Vanguard Group, todas
las actividades se alinean en una estrategia de bajos costos. No
requiere de ejecutivos con altos sueldos ni de consultores. No maneja
publicidad alguna y los sueldos de sus empleados están dados por los
márgenes de ventas.
 El segundo caso de definición de la estrategia ocurre cuando las
actividades se refuerzan unas con otras. En el ejemplo de
Neutrogena, la imagen de presentación del producto no tiene que
perder su empaque original (como sí sucede con otros jabones
empacados con el nombre de un hotel, convención, etc.) cuando es
utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. Allí una vez
utilizado, por clientes o asistentes, éstos seguramente tratarán de
buscarlo en las droguerías o consultarán, en el mejor de los casos con
su médico personal. Esta es una forma como las actividades de
mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin
necesidad de elevar los costos operativos. Otro ejemplo, Bic
Corporation vende una línea de bolígrafos de bajo precio a grandes
distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic reafirma su
bajo precio a través de una publicidad agresiva. La compañía tiene una
congruencia entre sus actividades que, incluso demandan que el diseño
del producto sea pensado en función de su planta de producción. Pero
esta consistencia va más allá de la mera planeación de las actividades.
Por ejemplo, la fuerza de ventas está apoyada por las mejoras en el
diseño de empaques más atractivos y por su red en los almacenes de
cadena, un manejo que Bic realiza con gran éxito por encima de sus
competidores.
 Por último, la tercera definición de integración va de la mano de lo que
llamo la excelencia por esfuerzo. The Gap, un distribuidor de ropa
informal, considera como factor crítico de éxito en su estrategia la
disponibilidad de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podrían
mantener un gran inventario en sus almacenes y abastecerlos
ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos de
transporte de mercancía. Sin embargo, The Gap optimizó sus procesos

de abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir

de tres bodegas de alta circulación. De esta manera evitan mantener
grandes volúmenes de inventario en sus almacenes. The Gap centra su
estrategia de mercadeo en algunas prendas básicas con pocos colores,
los cuales puede renovar hasta siete veces, mientras que la
competencia lo hace tres o cuatro veces al año. Así reduce los costos
que obligan el cambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna
en la reposición de las existencias en sus almacenes.
La integración de la información en un solo sistema de información entre las

diferentes actividades de una organización para eliminar redundancias y
esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimización. Pero existen otros
como el diseño del producto para disminuir o evitar el servicio postventa o que
los proveedores sean los encargados de la capacitación del personal
involucrado para evitar así el esfuerzo logístico de la organización.
En cualquiera de los tres casos, la integración será el aspecto más relevante

por encima del funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un único
sistema de actividades que aproveche y comprometa los valores individuales
de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este
propósito es mejor la aproximación entorno a temas específicos como precios
competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto
terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las
actividades de la organización.
La sinergia y la subsistencia
La armonía estratégica entre las actividades es fundamental no sólo para

lograr la ventaja competitiva sino para asegurar la sobrevivencia de la
organización. Es muy difícil, sino imposible, que la competencia imite una
buena combinación en el diseño tecnológico, la calidad en la mano de obra, la
eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de gestión de la
fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de actividades es
más duradero que aquel basado en actividades particulares.
Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la

misma efectividad en una misma actividad es mínima. Las probabilidades de
alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se van
reduciendo en la medida que se implementa. Aquellas empresas que entren
en la moda de la imitación tendrán que adecuar la mayoría de sus actividades;
y aunque la empresa sea nueva y no se obligue asumir nuevas estrategias,
necesariamente deberá superar inmensas barreras que obligan la imitación.
Si una compañía basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el

valor agregado dado por la combinación de sus esfuerzos y habilidades de un
segundo y tercer nivel de procesos, garantizará de mejor manera su
permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios difíciles
de imitar y aunque la competencia identifique las relaciones importantes,
tendrá gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armonía idónea se

requiere de una adecuada integración en la toma de decisiones y acciones en

todas las actividades por independientes que parezcan.
Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con éxito una actividad,
gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es más, su
desempeño puede verse perjudicado. Es el caso de Continental Lite al tratar
de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el diseño de la estrategia
debido a la sinergia en el desempeño de las actividades, porque de lo
contrario, puede suceder al tratar de activar el mejoramiento en una actividad
y malograrlo, por su repercusión inmediata en las demás.
Cuando las actividades son complementarias, la imitación por terceros de todo

el sistema es casi imposible. Las empresas con una excelente eficiencia y
productividad como es el caso de Toys R Us, son exitosas mientras otras con
el mismo sistema no lo pueden ser. Es más recomendable para las empresas
crear su propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una
cadena de imitación.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de

reproducir por su elevado número de interrelaciones implícitas. Al analizar la
estrategia en términos de sistemas de actividades, se aclara el porqué las
estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratégico a
lo específico. Así, repensar la organización en función de la estrategia, es la
base para la permanencia en el futuro.
Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratégico

debe ser al menos una década. La continuidad y la disciplina permiten reforzar
el desempeño de las actividades y fortalecer la identidad de la organización.
Contrariamente, los cambios continuos sólo provocan sobrecostos por la
reconfiguración del sistema de actividades en función portafolio de productos
y servicios. Además, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la
organización es cada vez más elevado.
¿Qué es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta

pregunta. La estrategia consiste en lograr la mejor integración de todas
las actividades de la Empresa. El éxito de la estrategia depende en hacer lo
más consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar
su existencia a largo plazo. Entonces, la gestión es una tarea más simple al
supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa será el
factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.
V. Redescubriendo la estrategia
El fracaso de la selección
¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia? ¿Por qué
los gerentes evitan tomar decisiones estratégicas? O habiéndolas tomado en

el pasado, ¿por qué las evitan ahora? La definición de la estrategia nace de

elementos externos a la organización como cambios en la tecnología o en los
hábitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena
estrategia se puede echar a perder si se tiene una visión errónea del mercado
y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.
Últimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar

decisiones frente a la complejidad de las actividades de la organización. Estos
mismos gerentes deben tener claro que entre más lejos esté su compañía de
la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto.
Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar
integralmente, piensan que serlo en el futuro sería un síntoma de debilidad. La
obsesión de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir
bajo la presión del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la
imitación de las mejores prácticas del mercado y de adoptar cualquier nueva
tecnología por estar de moda. La tentación reside en el proceso definido y de
gran aplicación. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la búsqueda de
una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de
información académica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos
están olvidando la esencia de la estrategia.
Las compañías de alguna manera también evitan tomar decisiones

estratégicas por otras razones. Algunos gerentes sólo consideran como vital
lograr la flexibilidad de su empresa para responder, erróneamente, a todas las
necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de
distribución. Así, la realidad organizacional está en contra de la estrategia.
Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no
asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error
predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos
empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva
empresa.
El sofisma del crecimiento
Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en

detrimento de la organización y de su estrategia. Esta puede afectar el
crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros
creando un resentimiento y discriminación. Por ejemplo, definir una estrategia
en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, que son
sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general están tentados a tomar
decisiones que permitan a sus compañías mejorar su posicionamiento y, en
consecuencia, amplían sus portafolios de productos, crean nuevas
presentaciones, reproducen las mejores prácticas y realizan nuevas
adquisiciones.
Por muchos años Maytag Corporation basó el éxito de su marca en sus

famosas lavadoras, secadoras y lavaplatos. En ese sentido y bajo la presión
del crecimiento del mercado, extendieron su línea de productos a los
refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez, adquirió otras marcas como

Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chief. Las ventas

superaron los US$684 millones en 1.994, pero su margen de utilidad bajó de
8% y 12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La reducción
de costos puede superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron
anclando la rentabilidad de Maytag.
Neutrogena cayó en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la

venta de sus productos a través de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el
nombre de Neutrogena, la empresa creó una variedad de productos (champús
y desmaquilladores) en los cuales no era líder y en donde tenía que afrontar la
competencia de promociones y precios de una experimentada competencia.
Una búsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido

con la virtud y originalidad de la estrategia de una compañía. Tratar de
competir simultáneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivación de
toda la organización. Continuamente los rivales en un mismo segmento del
mercado tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa
al posicionamiento original de cada uno.
El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compañías después de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan

su meta en el crecimiento. Es común que este cambio afecte las ventajas
competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento
obligado es peligroso para mantener la estrategia.
¿Cuáles son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la

estrategia? Muchas veces se está más preocupado por profundizar en un
posicionamiento estratégico que en comprometerse con éste. Una forma de
evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema
de actividades mediante la oferta de nuevos productos y servicios que la
competencia encuentra difícil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben
preguntarse cuáles son las actividades o formas de competir menos costosas
y más aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las
actividades complementarias que ya desarrollan con éxito. Especializar su
posicionamiento requiere hacer más exclusivas las actividades que
desempeña una compañía, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre
sus clientes principales. Cualquier adición mal realizada a la estrategia, puede
afectar la subsistencia de la organización, para luego realizar con cuidado el
proceso de crecimiento en función del éxito.
La globalización de los mercados permite un crecimiento consistente con la

estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansión de
la identidad de una organización. Dentro de este proceso, una empresa puede
evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de
negocio con sus respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un
lado se ha esforzado en la aplicación de este método al organizar en unidades
independientes sus principales marcas, mientras por otro lado creó una
sombrilla protectora para toda la compañía, consistente en desarrollar

actividades ínter funcionales de diseño, manufactura, distribución y servicio al

consumidor. Esto hace más difícil llegar al estándar. Si una unidad de negocio
entra a competir en una posición con productos y servicios diferentes, el evitar
un conflicto con las demás actividades ínter funcionales sería casi imposible.
El rol del liderazgo
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura

organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus
cambios, se requiere de un líder que lleve a buen término el proceso que en
principio es de por si abstracto.
En muchas compañías el liderazgo se ha convertido sólo en realizar

mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperación.
Pero el papel del líder debe ser otro: la estrategia. Así, se tiene que definir
claramente el posicionamiento de la organización y trabajar en la integración y
la sinergia de sus procesos. El líder debe definir cuáles son los cambios que
se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe orientar a los
mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma
de decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas.
Pero también el liderazgo debe establecer los límites que no pueden ser
traspasados por la organización, decidiendo cuál es el nicho de mercado en el
que se trabajará y con cuáles productos y servicios se contará. Para lograrlo,
el líder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicación
interna en el día a día.
Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administración,

pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas
deben llevar a sus organizaciones a una competitividad convergente en donde
se mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las agendas
de cada una son diferentes. La operacional es una agenda para el
mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de
estrategias. Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las
mejores prácticas de trabajo.
La agenda estratégica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina,

el posicionamiento, la definición de la sinergia e introducir la colaboración
necesaria entre las áreas funcionales. Lo dinámico de la visión estratégica
impide mirar estáticamente a la competencia. La organización debe
continuamente retar sus logros en la productividad, para prepararse y ajustarse
a los grandes cambios en el sector productivo al que pertenece, así la gerencia
debe cambiar y ajustar también su estrategia, pero debe hacerlo garantizando
su ventaja competitiva ya ganada.

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Al final, las determinaciones estratégicas se generan por limitantes en la

MICHAEL PORTER, HARVARD BUSINESS REVIEW, 1999. 7

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Continental trató de competir de dos maneras, al ofrecer rutas económicas y

Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation después de gozar de sus

Afortunadamente en la última década los gerentes que diseñaron mejor sus

MICHAEL PORTER, HARVARD BUSINESS REVIEW, 1999. 8

IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible