Universidad Tecnológica De Panamá

Centro Regional Universitario De Panamá OesteFacultad de

Ingeniería Industrial
Licenciatura en Ingeniería Industrial

23-05-2018

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Presentado por:
Cedeño, Jose 8 – 911 – 1278

Avila,Alejandra 8 – 892 – 1184

Mitre,Guillermo 8 – 908 - 1579

Grupo:
9 II 141

Asignatura:
Administración de Recursos Humanos

Código:
8542

Profesor:
Felicia De Herrera
Año:
2018

1
ÍNDICE

Introducción............................................................................................................................................2
Evaluación de desempeño laboral...........................................................................................................4
Objetivos de la evaluacion del desempeño.............................................................................................4
Metodos de la Evaluación del desempeño..............................................................................................5

• Metodo de la escala Gráfica ......................................................................................................5

• Comparación de pares................................................................................................................8

• Incidente criticó........................................................................................................................10

• Formas Narrativas.....................................................................................................................11

• Clasificación basada en el comportamiento.............................................................................12

• Método de la Administración por objetivos.............................................................................13

• Evaluación 360.........................................................................................................................18
Conclusión.............................................................................................................................................23
Bibliografía............................................................................................................................................24

2
INTRODUCCIÓN

En la actualidad se acrecienta más el interés de las organizaciones y profesionales de

mejorar la Administración de Recursos Humanos (ARH), pues este factor se ha
convertido en uno de los activos más importantes de las entidades. Es por ello que las
mismas se ven obligadas a realizar un salto cualitativo orientado a mejorar su
competitividad, provocando un cambio en la importancia concedida a la ARH,
obligando a las áreas de Recursos Humanos a modificar sus políticas y a la aplicación
de técnicas de gestión en esta esfera.

La Evaluación del Desempeño constituye uno de los subsistemas de la Administración

de Recursos Humanos, siendo un proceso de vital importancia para la organización,
pues a través de este se determinan las deficiencias que limitan los resultados
individuales que tributan al logro de los objetivos generales de la organización y de
igual forma al logro de la meta.

De esta se obtiene información que resulta útil para planificar el entrenamiento,

desarrollar las políticas de personal, retroalimentar al trabajador para que él pueda
evaluar la forma en que está trabajando, articular la política de remuneración de la
empresa, entre otros.

Por ello es necesario controlar o evaluar el comportamiento de los recursos humanos

lo cual sirve como punto de partida para determinar dónde están las deficiencias y
necesidades, por lo que no puede ser un proceso formal establecido por los niveles
funcionales, sino que debe realizarse de forma sistemática, debe de ser un proceso
continuo y a la vez periódico, lo cual evidentemente tendrá una incidencia
significativa en el logro de la eficacia organizacional.

3
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

La evaluación del desempeño se define como un proceso sistemático mediante el cual se evalúa el
desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. Kast, Fremont; Rosenzweig,
James (1985)
Los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización tienen la finalidad
de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su
desarrollo personal dentro de la empresa.
La evaluación del desempeño es la que permite la medición del potencial humano de cada empleado
para determinar su potencial con respecto a un puesto así mismo fortalece el tratamiento del potencial
humano como una ventaja competitiva.
Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación de todos los
miembros de la organización según los objetivos organizacionales e individuales. (Chiavenato, 2002),

Objetivos de la evaluación del desempeño laboral.

Según Feldman, R. S. (1998), el objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una

descripción exacta y confiable de la manera como el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades. Para cumplir este objetivo los sistemas de evaluación de desempeño debe estar
directamente relacionados con el cargo/puesto y ser prácticos y confiables.
El empleado debe saber no solo acerca del cambio planeado, sino saber también por que y como
deberá implementarse este, debe recibir retroalimentación adecuada y reducir desacuerdos con
respecto a su actuación en la organización.La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo,
sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos
de la empresa.
ticipación de todos los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e
individuales. (Chiavenato, 2002),

4
Los principales objetivos de la evaluación del desempeño son los siguientes:

• Adaptación del individuo al cargo: Dentro de los objetivos de la evaluación del desempeño
esta la adaptación del individuo al cargo asignado, es decir con una evaluación se puede
conocer si el trabajador cumple o no con los requisitos para el puesto que se le a asignado, de
tal manera que si no los cumple por medio de la evaluación se le podrá proporcionar
información para que mejor día a día y así su adaptación al cargo sea más rápida. Es de suma
importancia conocer las aptitudes y actitudes de cada trabajador, de tal manera que cuando
existan capacitaciones a los Empleados las sepamos asignar según el perfil del trabajador y
así las aprovecharlas a favor de la empresa.

• Ascensos e incentivos:En La mayoría de las empresas cuando se dan los asensos existen
problemas u conflictos por los trabajadores no ascendidos, esto se debe a que no tienen en
claro el porque se dan los asensos o promociones a algunos trabajadores, uno de los objetivos
del manual básico para la evaluación del desempeño en las pymes es evitar es evitar
conflictos y mal entendidos cuando se presenten los asensos, es decir que los trabajadores
conozcan a detalle el porqué del asenso o el porqué no. 11 Uno de los objetivos del manual
básico de la evaluación del desempeño es proporcionar información precisa y detallada de la
eficiencia de cada trabajador, de tal manera que al momento de incentivar por buen
desempeño a algún trabajador este sepa el porque. Es de importancia proporcionarles los
resultados a todos los trabajadores indicando el porque se incentivo a ciertos trabajadores y el
porque no se le incentivo a otros. Es importante conocer y reconocer a los trabajadores
destacados, un objetivo del manual básico para la evaluación del desempeño laboral en las
pymes es conocer a que trabajadores de les estimulara o reconocerá por su eficiencia, este
estimulo o reconocimiento puede ser por medio de un diploma o un reconocimiento verbal

• Auto-perfeccionamiento del empleado: El manual básico para la evaluación del desempeño

en las pymes puede guiar al trabajador hacia un auto-perfeccionamiento constante, es decir
darle a conocer al trabajador lo que se espera de él y darle a conocer sus fallas así como sus
aciertos para que este mejore día con día.

• Estimulo a la mayor productividad: Es importante conocer y reconocer a los trabajadores

destacados, un objetivo del manual básico para la evaluación del desempeño laboral en las
pymes es conocer a que trabajadores de les estimulara o reconocerá por su eficiencia, este
estimulo o reconocimiento puede ser por medio de un diploma o un reconocimiento verbal

• Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa: Es de suma importancia que

los trabajadores conozcan los estándares de la empresa, de tal manera que se ajusten a ellos,
uno de los objetivos de el manual básico para la evaluación del desempeño laboral en las
PyMEs será el tener información detallada de los trabajadores para conocer si realmente están
a la par de los estándares de la empresa.

• Retroalimentación de información al individuo: Uno de los para el cual nos sirve el

presente manual es la recaudación de información sobre el rendimiento laboral para así genera
una retroalimentación de los empleados para una mejora continua.

5
MÉTODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar
notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya que se
trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.
Así como las políticas varían de acuerdo con la empresa, cada empresa puede desarrollar su
propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Es común hallar empresas
que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y las áreas de distribución del personal
(sistema de evaluación de personal no calificado, de personal administrativo, de personal de
nivel de supervisión, de personal de nivel de jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas,
etc.).
Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de
las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de evaluación del desempeño, los
cuales presentan ventajas y desventajas y se adecuan a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño, como también
estructurar cada uno de éstos en un método diferente, adecuado al tipo y a las características
de los evaluados y al nivel y a las características de los evaluadores.
Para que las evaluaciones del desempeño sean eficaces, deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de
personalidad.

MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

Es sin duda el más utilizado y divulgado método de evaluación del desempeño.

Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el
fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar
interferencias considerables.

Características del Método

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble
entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del
desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variación
de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar. Cada factor se define como descripción sumaria, simple y objetiva, para
evitar distorsiones. Cuando mejor sea esta descripción, mayor será la precisión del factor. Por
otro lado, en este factor se dimensiona un desempeño, que va desde el débil o el
insatisfactorio hasta el óptimo o el muy satisfactorio.

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El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante
varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:
▪ Escalas gráficas continuas;
▪ Escalas Gráficas semicontinuas;
▪ Escalas Gráficas discontinuas.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores
se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluación. Una
vez se ha hecho la evaluación, se cuentan los puntos obtenidos por los empleados.
Esta evaluación del desempeño cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en
términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un
simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y
mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
Ventajas del método de escalas gráficas
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil compresión y de aplicación
simple.
2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado
ante ellas.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.
Desventajas del método de escalas gráficas
1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento
y no éste a las características del evaluado.
2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación.
Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico”. Tal
interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos
evaluadores al efecto de estereotipación. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un
empleado como óptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a
un evaluador muy exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles
en todos los aspectos.
3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos
sus subordinados.

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• COMPARACIÓN DE PARES
Este método de evaluación consiste en comparar a los empleados de dos en dos. Primero
se coloca en la columna derecha al que se considere con mayor desempeño. Se utiliza
factores de evaluación.
Ventajas:
✓ Compara a cada empleado con todos los demás.
✓ Se compara en base al desempeño global.
✓ Pueden crea un índice en base a las veces en que un empleado se ha considerado
superior en su desempeño.
✓ Simple ejecución y un bajo costo.
✓ Útil para casos que no contiene datos objetivos que fundamenten.
Desventajas:

✓ Al ser un proceso simple y poco eficiente. Se recomienda para evaluaciones

menos completas, porque tiene unos en grupos pequeños y solo una clasificación
de eficiencia. (Trabajo en general, más que las características específicas.
✓ No se puede distinguir correctamente el desempeño del empleado por áreas.

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Procedimiento
• Establecer un orden para los empleados de forma vertical.
• Repetir el mismo orden, pero esta vez, en forma horizontal.
• Crear cuadros para la realizar la comparación.
• Al final, se empieza por el primer empleado comparándolo con los demás. Se debe
marcar con un signo más (+) cuando se considera superior, leyéndose de forma
horizontal. Para que a la final, se pueda obtener el total y el orden que correspondan.

Formula

Esta fórmula muestra el número total de comparaciones.

• INCIDENTE CRÍTICO

Es un método simple de evaluación de desempeño, que se desarrolló a través de las

técnicas del Army de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial.
Se encarga del comportamiento humano y sus características externas, basándose en la
capacidad que tienen para conllevar un resultado exitoso o de fracaso; dejando los
resultados normales o los que se esperan y logrando encontrar, la forma para que no se
cometa estos errores.

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 Ventajas
✓ Suministra buenas informaciones.
✓ Ayuda a mejorar los aspectos que logra que el sistema sea vulnerable.
✓ Abarca el comportamiento específico, que puedan lograr crear una retroalimentación
y desarrollar a empleados.
Desventajas
✓ Se apoya de informes de personas, por lo que se requiere de mucha veracidad y
objetividad.
✓ Se utiliza para eventos no ordinarios, por lo que se puede pasar por alto, situaciones
de continuado riesgo.

Sirve para:
✓ El proceso de selección de personal.
✓ Evaluación de rendimiento del personal.
✓ Realizar diagnósticos de necesidades.
✓ Analizar competencias e identificarlas.

Procedimiento
• Observar
• Registrar
• Retroalimentación
• Evaluación de desempeño
• Resultados
Se aplica en:
• Cuestionarios.
• Entrevistas de Incidentes críticos.
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
Trabajar rápido Trabajar lento

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Economizar tiempo Desperdiciar tiempo
Cooperativo No cooperativo
Aprende rápido Aprende lento

• FORMAS NARRATIVAS
Consiste en la evaluación del desempeño, que necesite el evaluador para escribir en un
ensayo, describiendo el comportamiento del colaborador. Por lo general, se utiliza para
proporcionar al trabajador una retroalimentación en función a su desarrollo.

Procedimiento
• Conocer las capacidades y los factores del desempeño.
• Análisis de los ejemplos y del desempeño.
• Plan de mejoras.
• Conversar con el colaborador.

Ventajas
✓ Es más preciso y completo al momento de evaluar.
✓ Se dialoga con el trabajador para el mejoramiento.
✓ Los jefes o supervisores están activos conjuntos a las actividades que realice el
trabajador. Dando que se pueda dar un cambio día tras días.
Desventajas
✓ Es costoso.
✓ Se lleva por un largo tiempo para realizarlo.
✓ Supervisores no capacitados.
✓ Depende del trabajador, tratar de mejorar en su área.
Factores

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 ▪ Planificación: Establecer estrategias, presupuestos, horarios, programas para mejorar
los procedimientos.
▪ Organización: Conjunto de actividades, que se realiza para lograr objetivos o
resultados. Se necesita, la delegación de responsabilidades, formación de los grupos y
el uso correcto de los recursos.
▪ Dirección: Se da los procesos de motivación, comunicación y supervisión.
▪ Relaciones interpersonales: Relacionarse con otras personas de los distintos niveles
organizacionales.
▪ Comunicación: Exponer ideas en forma clara y precisa. También, se da la capacidad
de escuchar y aclarar casos.

• CLASIFICACIÓN BASADA EN COMPORTAMIENTO

Muchas empresas evalúan a sus empleados en un horario regular y utilizan la evaluación
como base para las promociones y aumentos. Las decisiones sobre promociones y aumentos
pueden ser impugnadas ante un tribunal si el empleado alega que estaba implicado algún tipo
de sesgo o injusticia, así que las empresas intentan usar métodos objetivamente válidos de
evaluación. Algunos de estos métodos están basados en el comportamiento.

• Medición de comportamiento
Los gerentes a menudo dependen de medidas basadas en el comportamiento para evaluar el
desempeño de los empleados y promover las mejoras. Por ejemplo, si un empleado de una
oficina de ventas tiene una tasa de 15 por ciento para aumentar las ventas, su gerente podría
pedirle mejorarla a 25 por ciento dentro de seis meses. Si un empleado llega tarde a trabajar
tres veces en una semana, el gerente podría pedir que llegue 15 minutos más temprano
durante un mes para establecer un mejor hábito. Métodos formales de evaluación del
empleado también pueden basarse en el cumplimiento de objetivos conductuales específicos.
• Asegurando la justicia
Cuando una empresa lleva a cabo evaluaciones de empleados en una publicación trimestral,
semestral o anualmente, la razón es generalmente para asegurar que las decisiones sobre
aumentos salariales y promociones sean objetivas y estén libres de prejuicios para proteger a
la empresa de responsabilidad legal. Este objetivo sólo puede lograrse si los métodos de
evaluación a empleados se basan en pruebas en lugar de las impresiones subjetivas del
supervisor. De lo contrario, el sesgo personal del supervisor puede afectar a la decisión
incluso si el supervisor está tratando de ser justo. Por ejemplo, si el supervisor encuentra
simpático al empleado, puede que dé a ese empleado una evaluación muy positiva. Esto se
conoce como el "efecto halo". Del mismo modo, si al supervisor no le gusta personalmente el
empleado, su juicio puede distorsionarse por el efecto "cuerno".
• La escala gráfica de calificación
Diferentes empresas utilizan métodos diferentes para la evaluación de los empleados. Uno de
los métodos utilizado por algunas compañías se llama la escala gráfica, en el cual el
empleado está clasificado en la lista de rasgos personales tales como confiabilidad o actitud.
Este método de evaluación de los empleados es subjetivo y depende del sesgo potencial, así

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 que algunos tribunales han encontrado que es un método inválido para la evaluación de los
empleados. Además, no da al empleado ninguna orientación específica sobre cómo mejorar.
Los sistemas de medición basados en el comportamiento pretenden superar las deficiencias
de la escala gráfica.
• Escalas ancladas de calificación de comportamiento
Con las escalas ancladas de calificación de comportamiento, los supervisores describen
ejemplos cuantificables de rendimiento pobre, aceptable y superior en varios aspectos del
trabajo y luego votan al empleado sobre esa base. Este sistema tiene la ventaja de
proporcionar una orientación clara al empleado. Por ejemplo, si el empleado recibe una
calificación de "pobre" en la categoría de "devuelve al cliente llamadas puntualmente", el
sistema podría especificar exactamente qué hacer para lograr una calificación de "aceptable"
o "superior". Una desventaja de este método es que el supervisor tiene que elegir un solo
aspecto de la conducta del empleado para la clasificación. Esto introduce subjetividad y está
abierto al sesgo.
• Escalas de observación de comportamiento
Con las escalas de observación de comportamiento, el supervisor califica con qué frecuencia
el empleado realiza diversos comportamientos preferidos. Por ejemplo, la evaluación podría
decir que el empleado devuelve las llamadas con prontitud "muy a menudo" pero sólo
devuelve los correos electrónicos con prontitud "frecuentemente". Una vez más, al empleado
se le dice exactamente qué objetivo tiene que alcanzar para mejorar la puntuación. La escala
se considera un método más preciso que la escala anclada de calificación de comportamiento
y generalmente es preferida por los empleados y supervisores.

• MÉTODO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por
primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyo un
criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana.

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Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente
objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y
asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean
operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la
organización. Como expone la figura debajo, los objetivos generales de la organización se
traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento,
individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento
de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia
abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel como:

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

1. La especificidad de las metas Lograr el objetivo de una manera tangible.
2. La participación en la toma de decisiones El gerente y el empleado toman decisiones
mancomunadas y se ponende acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explicito Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es
de tres meses, seis meses o un año.
4. Retroalimentación acerca del desempeño En un plano ideal, esto se logra
proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan
ponderar y corregir sus propias acciones.

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CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

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Ventajas en la (APO)
1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para
alcanzar los objetivos organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos
juntos, ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.
Desventajas
:1. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a
los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí
.2. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las
evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el
volumen de papeleo en una empresa.
Algunas organizaciones adoptan un sistema de administración del desempeño con la
participación activa del colaborador y de su gerente. Este sistema adopta una intensa relación
y una visión proactiva. Resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con
nueva vestimenta y sin los traumas que provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia y
estado continuo de tensión y calificación de los involucrados, que caracterizaron su
implantación en la mayoría de nuestras organizaciones.

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Ahora, la evaluación participativa por objetivos es democrática, participativa, incluyente y
motivadora. Dentro de esta nueva evaluación que resurge, la evaluación del desempeño sigue
seis etapas:
1. El formulario de los objetivos consensuados es el primer paso. Un objetivo es una
declaración del resultado que se desea alcanzar dentro de un determinado periodo.
Los objetivos se formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente
para llegar a un consenso. Los objetivos se consensan y no son impuestos desde la cima hacia
la base. La superación de los objetivos debe producir algún beneficio a la organización y
proporcionar una participación directa del evaluado en ese beneficio, como un premio o un
esquema de remuneración variable. Sin embargo, debe ser un incentivo fuerte y convincente
para dinamizar el desempeño hacia los fines pretendidos. El desempeño se debe enfocar en
alcanzar esos objetivos y su evaluación dependerá directamente de ello.
2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto. Es
imprescindible que el evaluado dé su plena aceptación de los objetivos, así como su
compromiso personal para alcanzarlos. Ésta es la condición sine qua non del sistema. En
algunos casos se celebra una especie de contrato formal o psicológico que representa el
acuerdo establecido.
3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios
para alcanzar los objetivos. A partir de los objetivos consensuados y una vez establecido el
compromiso personal, se definen los recursos y los medios para poder alcanzarlos
eficazmente. Sin recursos ni medios los objetivos son simples promesas. Estos recursos y
medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), pueden ser humanos (equipo de
trabajo, etc.) y pueden ser inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado
(orientación, asesoría, etc.). Los recursos son una forma de costo por alcanzar los objetivos
acariciados.
4. El desempeño es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar
los objetivos formulados. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño
constituye la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar los objetivos.
Esto significa que cada persona debe escoger, con total libertad y autonomía, sus propios
medios para alcanzar los objetivos. El gerente puede brindar consejos y orientación en lugar
de mandar, controlar y ser impositivo.
5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos significa
comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso. La medición constante de la
consecución de los objetivos debe tener una base cuantitativa digna de fe y confianza y, al
mismo tiempo, que proporcione una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y del
esfuerzo del evaluado.
Siempre que sea posible, el propio evaluado se debe evaluar, es decir, debe saber monitorear
los resultados y compararlos con los objetivos trazados. El gerente debe ayudarle en este
sentido.
6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta con mucha información de
regreso y, sobre todo, apoyo de la comunicación para reducir las disonancias e incrementar
las consistencias. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe

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tener una clara percepción y noción de cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que
alcanza y sacar sus conclusiones. El gerente debe ayudarle en este sentido.

• EVALUACION 360°
Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño.
El gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los
proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor, que abarca 360°, participan en
la evaluación. Esta evaluación es más rica porque produce información distinta, procedente
de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del trabajador a las
diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados. Sin embargo, para
el evaluado no es nada fácil permanecer suspendido entre dos varas o sobre una pasarela
recibiendo un verdadero tiroteo que llega de todas partes. Si no tiene una mentalidad abierta,
que conoce y acepta el sistema, queda en una posición muy vulnerable.
La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a cada
persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos que
tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o
compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores
y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360°. Es una forma más
rica de evaluación porque la información que proporciona viene de todos lados. La
evaluación de 360° ofrece condiciones para que el administrador se adapte y se ajuste a las
muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No
obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situación que no es

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nada fácil. Si no estuviera bien preparado o si no tuviera una mente abierta y receptiva para
este tipo de evaluación amplia y envolvente, el evaluado podría ser muy vulnerable.

Los pros y los contras de la evaluación del desempeño de 360°

Pros Contras

• El sistema es más amplio y las • El sistema es administrativamente

evaluaciones provienen de muchas
perspectivas.
• La información tiene mejor calidad. La
calidad de los evaluadores es más
importante que la calidad misma.
• Complementa las iniciativas de calidad
total y le da importancia a los clientes
internos/externos y al equipo.
• Como la retroalimentación proviene de
varios evaluadores, puede haber
preconcepciones y prejuicios.
• La retroalimentación proporcionada por
los compañeros de trabajo y terceros puede
aumentar
el desarrollo personal del evaluado.
complejo porque debe combinar todas las
evaluaciones.
• La retroalimentación puede intimidar al
evaluado y provocar resentimientos.
• Puede involucrar evaluaciones diferentes
y encontradas debido a los diversos puntos
de vista.
• El sistema requiere de capacitación para
poder funcionar debidamente.
• Las personas la pueden tomar a juego o se
pueden coludir, invalidando así la
evaluación de otras.

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LAS 7 ETAPAS DEL PROCESO, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 360 GRADOS.

La evaluación de 360 grados es una herramienta extraordinaria para medir las

competencias blandas de los líderes de una organización, ya que considera a todos aquellos
puestos que tienen relación directa con el evaluado (pares, clientes internos, colaboradores
y jefes), solicitando retroalimentación sobre su desempeño en las competencias clave del
puesto. Se llama evaluación de 360 grados o evaluación integral ya que considera todas las
relaciones representativas que tiene el líder o evaluado a su alrededor. El 90% de las
empresas que están en la lista de Fortune 500 aplican algún tipo de evaluación de 360
grados, por lo tanto cualquier empresa que desee subir a un nivel de eficiencia más alto
deberá de pensar en la posibilidad de su implementación.Las etapas de la evaluación de 360
grados, definidas y manejadas por HumanSmart se describen a continuación.

1.- Preparación
En esta etapa se deberá de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el proceso de
ejecución de la evaluación de 360 grados. Se deberán de analizar las Competencias
Laborales clave por rol o por tipo de puesto, así como las conductas observables que
evaluarán las competencias. En esta etapa hay que definir formatos de evaluación,
evaluadores, evaluados, calendario, líder de proceso, entre otros aspectos más. El 80% del
éxito de un proyecto de 360 radica en esta etapa, porque en ella se define los 6 pasos
subsecuentes.

2.- Sensibilización

El objetivo del proceso de sensibilización es que tanto los evaluados como los evaluadores
comprendan los beneficios de la evaluación 360 así como el impacto organizacional. Reducir
la tensión emocional del evaluado ocasionada por ser observado y evidenciado es muy
importante para el éxito del proyecto. En este proceso es donde vendes la idea y das todos
los argumentos lógicos necesarios para que te la compren, si este proceso se omite, es muy
probable que la implementación de una evaluación de 360 grados no tenga los resultados
deseados.

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3.- Proceso de evaluación

Esta es la parte del proceso en que se envían a los evaluadores los formatos de evaluación,
para que de acuerdo al rol que juegan en relación al evaluado, puedan dar una
retroalimentación objetiva. Hacer esto con papel y lápiz es tardado ya que requiere
distribuir de manera manual los formatos, en HumanSmart tenemos un software en línea
que administra todo el proceso y lo hace fácil y práctico.

4.- Recolección de datos

Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar todas las
evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas. Es necesario hacer monitoreo
constante del avance que está teniendo cada evaluador y avisar si tiene algún atraso o
revisar si se está presentando alguna anomalía.

5.- Reporteo

El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la información, se sintetiza y se

acomoda de tal manera que nos pueda dar información estadística de tendencias y
resultados de cada evaluado. Es importante comprender que en un proceso de evaluación
de 360 grados, una persona es evaluada por 9 o más evaluadores (podrían ser menos),
comúnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una autoevaluación.
Debemos de sintetizar la información de tal manera que se presente de manera lógica y
estructurada el resultado para que tenga el impacto esperado a la hora de la
retroalimentación.

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6.- Retroalimentación

Todo el proceso de evaluación de 360 grados, puede ser echado a la basura si no se

retroalimenta de manera correcta y con un enfoque positivo al evaluado. Asemejo el
proceso de retroalimentación al proceso de extraer un diamante, imagine usted todo el
trabajo que representa extraer algunos gramos de una piedra tan preciosa y que después de
haberlos extraído, trabajado y detallado, a la hora de entregarlo lo aventemos en la cara de
la persona a la que se lo queremos regalar, le hagamos daño en alguna parte de su rostro.
La retroalimentación de una evaluación de 360 grados debe de verse como un regalo, ya
que ayuda a crecer profesional y personalmente al evaluado, el proceso de obtención de
datos es muy laborioso, la manera como se presente influye mucho en la reacción y
aceptación del evaluado.

7.- Planes de desarrollo

Una vez hecho el proceso de evaluación de 360 grados debemos de desarrollar planes de
crecimiento para los evaluados, procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas
oportunidades detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4 elementos: Conocimientos,
actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista
actitud. Si una persona no sabe, la enseñamos; si no puede, la entrenamos; pero si no
quiere es difícil. Hacer algo ya que es una decisión interna.

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CONCLUSIÓN
• La evaluación del desempeño tiene la función de brindarnos datos relevantes sobre
cada trabajador y mostrarnos las mejoras que debemos realizar de forma individual.
• Para evaluar el desempeño, tenemos varios métodos; pero se considera más viable y
completo, el método de 360°
• Las mejoras en el desempeños van desde el ambiente del trabajador hasta los
conocimientos de cada uno de ellos en los procesos dentro de la empresa.
• Los datos recolectados serán reflejados en los indicadores de gestión o indicadores
estratégicos, donde se mide o analiza el logro de los procesos y actividades o los
avances de los trabajadores.
• El supervisor será el encargado de aconsejar o implementar las mejoras. También,
tomara las riendas necesarias para recibir el apoyo activo de los trabajadores.

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• BIBLIOGRAFIA

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https://prezi.com/kihwxokkr1wo/metodo-de-comparacion-por-pares/
o Kelinberrios (2013) MÉTODOS DE INCIDENTES CRÍTICOS DEFINITIVOS
PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL PERSONAL EN LA EMPRESA, Sitio
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