Negociación

La negociación es un proceso, no es algo que se agota en un solo intercambio o en un solo

contacto. Más allá que a veces parecería que la negociación es un solo instante, lo cierto es
que, como cualquier proceso, se puede subdividir en diferentes etapas. Cada una de estas
etapas tiene diferentes objetivos y características.

La negociación es un juego de estrategia.

Esencialmente, este proceso esta integrado por cuatro fases: preparación, discusión y
propuesta y acuerdo.

Fase 1: Preparación

Esta es la etapa más importante para la Negociación. Habitualmente, se comete el error de no

prepararse lo suficiente en esta fase y las consecuencias son la falta de acuerdo o – pero aun –
obtener un acuerdo no satisfactorio o de difícil cumplimiento.

Esta fase es previa a la de discusión y debate, y es en donde se establecen los objetivos

primarios que se desean a nivel general y los objetivos puntuales de los encuentros (sondear,
detectar el interés del otro, reconocer el perfil, etc.). En esta etapa también se recaba
información y se determina la criticidad o importancia del acuerdo.

En esta etapa deberemos considerar los siguientes aspectos:

Ø Punto Inicial: Fijar el limite inferior desde donde se comenzara la negociación.

Ø Punto limite. Determinar el límite máximo hasta donde estamos dispuestos a ceder en
nuestras pretensiones.
Ø Escalonamiento. Pensar en que orden se irán “presentando” las propuestas y concesiones
que podremos hacer.
Ø Perfil de la contraparte. Identificar los rasgos característicos de la otra parte, asociarlo con
algunas de las tipologías conocidas y establecer la mejor forma de comunicación.
Ø Terceros. Reconocer claramente quienes son los interlocutores que tienen injerencia en el
tema a negociar (abogados, familiares, amigos, asesores, etc.)
Ø Necesidad. Explorar el interés real y aparente de la otra parte, a fin de sugerir alternativas
de solución.
Ø Objeciones. Prever cuales serán los cuestionamientos que nos puedan plantear y como las
superaremos
Ø Actitud. Registrar la actitud del contrario (¿cooperativo? ¿confrontador?) y las
consecuencias una eventual falta de acuerdo.

Entre los factores formales a tener en cuenta podemos mencionar:

Ø Lugar del encuentro. ¿En nuestras oficinas o en la de la otra parte? Ser “local” permite
manejar determinadas variantes (tiempo de espera, interrupciones, entorno, información
disponible) y jugar de visitante algunas otras (retirarse, analizar como el otro maneja su
entorno, etc.)
Ø Convocatoria. Habitualmente, quien solicita un encuentro es quien tiene mayor interés en
avanzar con el tema.

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Ø Asistentes. Dependiendo del tema y la estrategia, podemos optar por hacer una reunión
más “intima” o una en donde asistan “especialistas” que aporten datos objetivos y
conocimientos. Es muy incomodo concurrir solo a un encuentro y encontrarse frente un
plantel de especialistas.

Fase 2: Discusión

En esta etapa deberemos plantear / analizar la propuesta y utilizar distintas las técnicas de
comunicación para iniciar el esbozo de un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
Entraran en juego todos los antecedentes e información obtenida en la etapa anterior y se
aplicaran las técnicas de negociación propiamente dichas. Comúnmente en esta etapa surgen
emociones que son difíciles de manejar (miedo, ira, etc.) pero que es necesario controlar – no
ignorar – para obtener un convenio.

Aquí se reconocen las posiciones e intereses de las partes, intentando ante todo comprender –
no necesariamente aceptar – un punto de vista diferente al nuestro. Es esencial obtener
información útil, explicitar las posiciones, verificar supuestos y cambiar expectativas a fin de
preparar el terreno para la aparición de las propuestas.

Fase 3: Propuestas

Esta etapa se caracteriza por una actitud constructiva, formular preguntas, inventar opciones,
delimitar los aspectos divergentes y utilizar correctamente las herramientas de comunicación,
la cual tendrá una gran injerencia en el resultado final de los encuentros (barreras, lenguaje
gestual, percepciones, paradigmas, escucha activa, etc.)

Ø Es necesario realizar propuestas y contrapropuestas, partiendo de hipótesis (¿qué le parece

si...? ¿quizás podríamos...?) Este es el momento para solicitar y realizar concesiones,
considerando que dichas concesiones deben ser valoradas desde el punto de vista de la
contraparte. Nunca se debe dar algo a cambio de nada. Previo a la misma debemos evaluar lo
que esta nos cuesta a nosotros y que se busca a cambio. Las concesiones iniciales deben ser
pequeñas y las condiciones generales deben ser grandes.

CONCESIONES

PROPIAS

AJENAS

Resaltar lo gravoso que resultan.

Reconocerles un valor módico.
Destacar que se hacen para afianzar la relación.
Tratarlas como algo que se esperaba o se suponía.
Resaltar que necesidades del otro satisfacen
Reaccionar con satisfacción moderada
Destacar que es una actitud desusada o excepcional.
Destacar que también para ellos son convenientes.

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Fase 4: Acuerdo

Una vez indagadas las condiciones para que el acuerdo sea aceptado, es necesario plasmarlo,
teniendo en cuenta considerando:

Ø Los términos y condiciones del eventual acuerdo (tiempo, forma, requisitos, etc.)
Ø Todos los temas deben estar expuestos en forma clara y concreta (no como eventualidad o
expresión de deseo).
Ø La propuesta debe ser personalizada y estar orientada a superar satisfacer el interés
implícito del acreedor y las objeciones que surgieron en los encuentros de sondeo.

Estilos de Negociación

Podemos decir que en principio existen cuatro posiciones básicas que se adoptan cuando se
presenta un conflicto:

Ø Enfrentar: “Yo gano, vos perdes”

Ø Aceptar: Ceder ante la postura del otro
Ø Mantener: Postergar, negar, sostener el status quo
Ø Desarrollar: Buscar soluciones conjuntas a los problemas comunes

Competencia

(Necesidad de satisfacer los propios intereses)

Estilo competitivo
Es la negociación más habitual, en donde existe una lucha de poder y la ganancia de uno
significa la perdida del otro. Son las denominadas “sumas de valor cero” en donde existe un
negociador duro y uno blando, uno que logra y otro que cede. El contraste y la forma de
manejar las situaciones en ambos casos no solo es diferente, sino que son diametralmente
opuestos.

SUAVE
DURO
Relación
Los participantes son amigos
Los participantes son adversarios
Objetivo
El objetivo es lograr un acuerdo
El objetivo es la victoria
Concesiones
Haga concesiones para cultivar la relación
Exija concesiones como condición para la relación
Confianza
Confíe en los otros
Desconfíe de los otros
Posición

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Cambie su posición fácilmente
Mantenga su posición

Ofertas
Haga ofertas
Amenace

Cesiones
Acepte perdidas unilaterales para lograr un acuerdo
Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo

Insistencia
Insista en lograr un acuerdo
Insista en su posición

Presión
Ceda ante la presión
Aplique presión

Estilo cooperativo
Colaboración
(Posibilidad de satisfacer los intereses de la otra parte)

Este técnica, también denominada “Método Harvard”, es la propuesta por Fisher, Ury y
Patton[1] que se concentra en la interacción destinada a incrementar la beneficios de ambas
partes (“ganar-ganar”). En ella domina la cooperación y las partes se dedican a buscar
soluciones creativas que impliquen beneficios mutuos.

Existen cuatro principios para aplicar este tipo de negociación:

1. Separar el problema de las personas

Aquí tienden a confundirse las percepciones, las emociones y la comunicación.
Debemos salvaguardar el vínculo personal y no deducir intenciones basadas en nuestros
temores, caso contrario, estos tenderán a confirmarse.
Tendremos que reconocer las emociones que se encuentran en juego (miedo al ridículo,
nervios), comentar nuestras percepciones (“Sr. López, siento que ambos estamos muy a la
defensiva y no nos estamos escuchando entre nosotros”) y realizar gestos simbólicos de
acercamiento (disculpas, almuerzo, etc.).
Por otro lado, la comunicación debe ser muy cuidada, evitando los malentendidos a través de
la escucha activa, y hablando siempre sobre uno y no sobre el interlocutor.
Por ejemplo, la tipica frase “Ud. no me esta escuchando” puede hacer que la otra parte se
ponga a la defensiva y atienda menos aun, ya que se origina en una percepción (mi creencia) y
se expresa como una realidad objetiva.
Si en su lugar dijera “(Yo) Siento que no me esta prestando suficiente atención”, el énfasis esta
puesto en lo que yo siento (lo cual es indiscutible, pero no necesariamente real) y permite la
apertura al dialogo.

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2. Concentrarse en los Intereses, no en las Posiciones
Según Acland, existen tres niveles de motivaciones: Posiciones, Intereses y Necesidades
Debemos profundizar en la exploración de las Posiciones, a fin de determinar el Interés y la
Necesidad de la contraparte, ya que un mismo Interés puede ser satisfecho de diferentes
maneras y varias Posiciones opuestas pueden compartir un mismo Interés.
Este Interés es realmente quien define cual el problema, para lo cual debemos preguntar “¿Por
qué?” (¿Por qué se asumió determinada posición? ¿Por qué no aceptan la propuesta? ¿Qué
entiende la otra parte que estoy pidiendo?). Los motivadores mas poderosos son las
necesidades humanas: seguridad, bienestar económico, sentido de pertenencia,
reconocimiento.

3. Genere alternativas para beneficio mutuo

Es muy importante no buscar una sola propuesta para solucionar el problema, ya que se corre
el riesgo de que la misma no sea aceptada por la contraparte. El principal obstáculo para la
generación de alternativas es la critica prematura (“No, no sigas, eso no sirve”), magnitudes
fijas, solución única (“Lo único que se puede hacer es ...”) o el desdén por el interés ajeno.
A fin de no evitar el juicio critico, es ideal separar el proceso de generación de ideas de la
evaluación y propuesta. Es decir, debemos asignar un tiempo especial a pensar solo en el
problema y que cosas podrían solucionarlo, sin profundizar demasiado. Estas ideas (muchas de
ellas seguramente inaplicables) no llevaran a otras. Una vez finalizada esta etapa, recién ahí
indagaremos, criticaremos y mejoraremos una por una las ideas que surgieron anteriormente,
ampliándolas en cantidad, variedad, alcance, enfoque o intensidad.

4. Criterios objetivos para los acuerdos

A pesar de haber indagado sobre los intereses de la otra parte y presentado varias alternativas,
es probable que los intereses sigan siendo contrapuestos. A fin de superar este obstáculo y no
quedarse paralizado, es necesario insistir en que el acuerdo debe realizarse en base a criterios
objetivos y externos a la voluntad de las partes. Es decir, si la otra parte quiere pagarme $
100.- y yo quiero cobrarle $ 150.- deberemos fijar cuales son los parámetros objetivos en que
nos basamos para definir el precio. Es decir, ¿por qué $ 100.- o $ 150.-? ¿ En función de que
pautas estamos fijando esos valores? ¿Del mercado, de la expectativa de cada uno o del azar?
La selección de patrones puede estar hecha en función de los precedentes, de normas
técnicas, de costos compartidos, del valor del mercado, de la tradición, etc. Ury sostiene que
“Es mucho mas fácil tratar con las personas cuando ambas están discutiendo criterios objetivos
para solucionar un problema, que cuando cada una esta tratando de obligar a la otra a
retroceder”[2].

M.A.A.N.

Dentro del Método Harvard se analiza el establecimiento de la MAAN, la Mejor Alternativa a

un Acuerdo Negociado, a fin de clarificar lo que se obtendrá con la negociación. Es decir, ¿cual
es la mejor opción que existe si no se llega a un acuerdo? Muchos convenios no se concretan
porque parecen malos, pero cuando uno los analiza con mayor detenimiento descubre que las
consecuencias del “no-acuerdo” en el mediano plazo fueron peores.
Esta MAAN deberá ser analizada en la fase de Preparación de la Negociación y consiste
precisamente en evaluar las alternativas si no se concreta un convenio. En conocer bien todas
las alternativas. Esto no significa necesariamente que se debe fijar un límite en cuanto a
concesiones o precio, sino en pensar ¿qué sucederá si no nos ponemos de acuerdo?

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A fin de establecer la MAAN para cualquier negociación es necesario realizar tres pasos:
1. Inventar una lista de cosas que se puede hacer en caso de no llegar a un acuerdo.
2. Mejorar algunas de las ideas mas atractivas y diseñar como seria su implementación
3. Elegir la mejor de esas alternativas

Por ejemplo, supongamos que no esta satisfecho con su remuneración y le solicita a su

empleador una recategorización. Puede establecer un límite y pensar que si dentro de un mes
la situación sigue igual, renunciara al trabajo, pero esto no es la MAAN. La MAAN significaría
preguntarse ¿qué sucede si no me dan el aumento? Una alternativa es no hacer nada y seguir
en el trabajo. Otra es renunciar. Otra es buscar trabajo sin dejar el actual. Otra es buscar una
manera de generar ingresos extras. Otra es sacar un préstamo e iniciar un negocio propio. Otra
es mudarse a otra ciudad o al extranjero.
Una vez que tenga el inventario de todo lo que puede hacer, elija las ideas mas prometedoras
(digamos buscar otro trabajo o iniciar un negocio propio) y establezca con cierto nivel de
detalle que tendría que hacer Ud. para llevar esas ideas a la practica. Para buscar trabajo, ¿por
donde comenzaría? ¿a que empresas le enviaría el CV? ¿qué tipo de tareas sabe realizar? ¿en
qué se destaca? Para iniciar su negocio ¿tiene capital? ¿en qué rubro seria? ¿tiene los
conocimientos y la experiencia necesaria? ¿se asociaría con alguien? ¿cuál será el retorno de la
inversión? ¿dónde estaría ubicado el local?
Contestadas estas preguntas, deberá tener previsto cual es la alternativa que le resulta mas
viable y comenzar el proceso de negociación con su empleador teniendo esta en mente.
Cualquier convenio al que llegue debe mejorar su MAAN, sino no es un buen acuerdo.
Continuando con el ejemplo, si su MAAN es comenzar su propio negocio, cualquier acuerdo
remunerativo al que llegue con su patrón debe ser mejor que esta alternativa.

Mientras mejor sea su MAAN, mejor será su habilidad para mejorar los términos de cualquier
acuerdo negociado, ya que esto le generara confianza durante el proceso al saber lo que se
hará si no se llega a un acuerdo.

Unas veces, tu MAAN es el statu quo y otras, es una alternativa que puedes elegir.
Ejemplos:

MAAN
· Estas negociando la compra de un coche en un concesionario. Si no llegas a un acuerdo,
tu MAAN es:
- Statu quo
Seguir conduciendo tu coche actual o usar el transporte público si no tienes automóvil
- Otra opción:
Comprar el coche en otro concesionario o comprar otro vehículo.
· Has recibido una oferta de trabajo y estas negociando el sueldo con esa empresa. Si no
consigues el sueldo que deseas, tu MAAN es:
- Statu quo
Quedarte en tu trabajo actual o seguir buscando trabajo si estas en el paro.
- Otra Opción
Encontrar otro trabajo o montar tu propio negocio

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 Por último quiero trasmitirles que tal como señala Howard Rafia en su libro El Arte y la Ciencia
de la Negociación, que existen hermosas teorías del proceso de negociación que explican,
hasta una primera aproximación, la forma en que se comportan y la forma en que deberían
comportarse los negociadores, no es necesario crear nuevas técnicas analíticas especialmente
diseñadas para el proceso de negociación. Lo que se requiere más bien es un uso creativo del
pensamiento analítico que explote las técnicas sencillas ya disponibles.

TRABAJOS PRÁCTICOS
A.- Carlos Gómez fue operado de apendicitis en la clínica “Paz”. Fue una cirugía sencilla, sin
mayores riesgos. Sin embargo Carlos no terminaba de reponerse. Consulta con otro cirujano
quién le solicita una placa radiográfica, como resultado de ella se diagnostica que a Carlos le ha
quedado en el interior una gasa y debe ser operado otra vez. La clínica “Paz” se niega a aceptar
este error y dice que es una nueva dolencia. Carlos pide una reparación económica para poder
operarse nuevamente. La clínica quiere evitar que trascienda su eventual responsabilidad.

Posición de Carlos: Posición de la clínica

Reparación económica se niega a reparar

Interés de Carlos Interés de la clínica:

Se solucione su dolencia salvar su prestigio
Detectado los intereses y que las partes lo conozcan se está preparado para replantearse el
problema y ver como podemos hacer para satisfacer ambos intereses

REPLANTEO:
Cómo podemos hacer para lograr satisfacer la necesidad prioritaria y subyacente de
Carlos y de la Clínica?

B.- 1.- Estas negociando un ascenso con tu jefe actual. Si no te lo concede, tu MAAN
es:

- Statu quo:
- Otra Opción:

2.- Quieres que tu pareja haga más tareas domésticas. Si se niega, tu MAAN es:

- Satu quo:
- Otra Opción:

3.- María trabaja como directora general de una concurrida sucursal de un importante banco
de la Argentina. Le gustaba su trabajo y sabía que le encantaba, pero se consideraba mal
remunerada. Su supervisor a pesar de reconocer sus logros y las exigencias de esa sucursal se
negaba a aumentar su sueldo. María se preguntaba entonces si estaría equivocada.
Qué hizo María para mejorar su MAAN?
Cuál es la posición de María y cuál del Banco?
Cuál es el interés de María y cuál del Banco?

C.- A Pedro un camión le destruyó su vehículo modelo gol año 2000, que estaba estacionado
en la calle. El vehículo estaba asegurado contra todo riesgo, él reclama a la compañía la suma

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de $20.000, quiere recibir el importe necesario para reemplazar el automóvil. La compañía
aplicando la póliza y política de la empresa no quiere reconocerle más de $10.000.

Posición de Pedro: Posición de la compañía

Reparación económica se niega a reparar el monto querido

Interés de Pedro Interés de la compañía:

Que su auto quede igual o comprar otro no quiere perder el cliente

REPLANTEO:
Cómo podemos hacer para lograr satisfacer la necesidad prioritaria y subyacente de
Pedro y de la Compañía?

D.- Recuerden la última vez que tuvieron que sentarse a negociar algo. Piensen ahora cuál
seria su MAAN y como habría afectado los términos del acuerdo.